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En gran medida, el éxito de las empresas modernas depende de una identificación de talento
En gran medida, el éxito de las empresas modernas depende de una identificación de talento
En gran medida, el éxito de las empresas modernas depende de una identificación de talento
En gran medida, el éxito de las empresas
modernas depende de una identificación de
talento adecuado; que esté disponible en el
lugar y el momento precisos.
EL LA SELECCIÓN RECLUTAMIENTO INGRESO DE TALENTO HUMANO A LA ORGANIZACIÓN La selección de personal
EL LA SELECCIÓN RECLUTAMIENTO INGRESO DE TALENTO HUMANO A LA ORGANIZACIÓN La selección de personal
EL LA SELECCIÓN RECLUTAMIENTO INGRESO DE TALENTO HUMANO A LA ORGANIZACIÓN La selección de personal
EL
LA SELECCIÓN
RECLUTAMIENTO
INGRESO DE
TALENTO
HUMANO A LA
ORGANIZACIÓN
La selección de personal forma parte del proceso de integración de
recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento.
EL RECLUTAMIENTO Trata de atraer con selectividad, usando varias técnicas de comunicación a los candidatos
EL RECLUTAMIENTO Trata de atraer con selectividad, usando varias técnicas de comunicación a los candidatos

EL RECLUTAMIENTO

Trata de atraer con selectividad, usando varias técnicas de comunicación a los candidatos que poseen
Trata de atraer con
selectividad, usando varias
técnicas de comunicación a
los candidatos que poseen
los requerimientos mínimos
del puesto de trabajo.
El objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima:
El objetivo básico del
reclutamiento es abastecer
al proceso de selección de
su materia prima: los
candidatos.
proceso de selección de su materia prima: los candidatos. LA SELECCIÓN Se trata de escoger entre
LA SELECCIÓN Se trata de escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades
LA SELECCIÓN
Se trata de escoger entre los
candidatos reclutados
aquellos que tengan más
probabilidades de adecuarse
al puesto y desempeñarlo
bien.
El objetivo básico de la
selección es escoger y
clasificar a los candidatos
adecuados para las necesidades de la organización.
adecuados para las
necesidades de la
organización.
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado

Hay un dicho popular que dice que la selección

consiste en elegir al hombre adecuado para sitio adecuado.

La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen

en la empresa, con la intención de mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización.

La selección busca solucionar dos problemas básicos: Adecuación de la persona al trabajo. Eficiencia y
La selección busca solucionar dos problemas básicos: Adecuación de la persona al trabajo. Eficiencia y
La selección busca solucionar dos problemas básicos:
La selección busca
solucionar dos problemas
básicos:

Adecuación de la persona al trabajo.

Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

 El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo un diagnóstico, sino especialmente un pronóstico
 El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo un diagnóstico, sino especialmente un pronóstico
 El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo un diagnóstico, sino especialmente un pronóstico
 El proceso selectivo
debe de proporcionar,
no sólo un diagnóstico,
sino especialmente un
pronóstico de esas dos
variables.
 No sólo dar una idea actual, sino también una proyección de cómo serán en
 No sólo dar una idea
actual, sino también una
proyección de cómo
serán en el futuro el
aprendizaje y el nivel de
realización.
 La función de identificación de talento es de importancia estratégica, porque persigue el objetivo
 La función de identificación de talento es de importancia estratégica, porque persigue el objetivo
 La función de identificación de talento es de importancia estratégica, porque persigue el objetivo
 La función de identificación de talento es de
importancia estratégica, porque persigue el objetivo
de identificar, desarrollar y retener el talento
indispensable para alcanzar los objetivos
corporativos.
 Uno de los elementos necesarios para lograr una
identificación adecuada de talento es cerciorarse de
que los integrantes del equipo humano sean
compatibles con los objetivos corporativos y la
filosofía general de la empresa.
• Las organizaciones siempre están incorporando a las nuevas personas que integraran sus cuadros. Cuando
• Las organizaciones siempre están incorporando a las nuevas personas que integraran sus cuadros. Cuando

Las organizaciones siempre están incorporando a las

nuevas personas que integraran sus cuadros. Cuando

algunos colaboradores las abandonan y son sustituidos, o

cuando crecen y su expansión requiere de un mayor número de personas para desempeñar las actividades,

entonces activan el proceso de integrar a otras personas.

La selección de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad de personas y opera justo después del reclutamiento.

Tanto éste como la selección de personal son parte de un

mismo proceso: la introducción de nuevos elementos a la organización.

• La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características

deseadas.

La selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que

existen en la organización o para las competencias que

necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño

humano, así como la eficacia de la organización.

Candidatos a cubrir la vacante Análisis del puesto: Necesidades de talento humano:  Descripción de
Candidatos a cubrir la vacante Análisis del puesto: Necesidades de talento humano:  Descripción de
Candidatos a cubrir la vacante Análisis del puesto: Necesidades de talento humano:  Descripción de
Candidatos a cubrir la vacante Análisis del puesto: Necesidades de talento humano:  Descripción de
Candidatos a
cubrir la
vacante
Análisis del puesto:
Necesidades de
talento humano:
 Descripción de tareas.
 Especificaciones del
puesto.
 Corto plazo
 Largo plazo
 Niveles de desempeño.
Descripción y análisis de puestos Estándares de desempeño deseados para cada actividad Especificaciones de las
Descripción y análisis de puestos Estándares de desempeño deseados para cada actividad Especificaciones de las
Descripción y análisis de puestos Estándares de desempeño deseados para cada actividad Especificaciones de las
Descripción y análisis de puestos Estándares de desempeño deseados para cada actividad Especificaciones de las
Descripción y análisis de puestos
Estándares de desempeño
deseados para cada actividad
Especificaciones de las personas
• Relación de las calificaciones personales necesarias
Comparación para verificar
la adecuación
Fuentes de información sobre el
candidato
• Solicitud de empleo
• Exámenes de selección
Decisiones
• Referencias
• En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el
• En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el
• En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el

En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el talento humano en las organizaciones.

La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la

adquisición de las competencias individuales

indispensables para el éxito de la organización.

Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de selección: una radica en el puesto que será

cubierto y la otra en las competencias que serán captadas.

Con base en los puestos Con base en competencias • Llenar los puestos vacantes de
Con base en los puestos Con base en competencias • Llenar los puestos vacantes de
Con base en los puestos
Con base en competencias
Llenar los puestos vacantes
de la organización
Objetivo primario
Sumar competencias individuales
Mantener el nivel adecuado
Objetivo final
Incrementar el capital humano de
la organización
de la fuerza de trabajo
Sumar competencias necesarias
Rapidez para llenar las
vacantes
Eficiencia
para la organización
Puestos cubiertos y fuerza de
trabajo plena y completa
Eficacia
Nuevas competencias aplicables
al negocio y una fuerza de trabajo
competente
Cobertura adecuada de los
puestos de la organización
Indicador
Ingreso adecuado de nuevas
competencias a la organización
Puestos cubiertos/costos de
selección
Rendimiento sobre la
inversión
Competencias sumadas/costos de
selección
X Y
X
Y

Especificaciones del puesto o competencias deseadas

Lo que requiere el puesto o las competencias deseadas
Lo que requiere el puesto o
las competencias deseadas
Lo que requiere el puesto o las competencias deseadas Análisis y descripción de puestos para saber

Análisis y descripción de

puestos para saber cuales son los requisitos que el puesto exige de su ocupante o definición de competencias

frente a

Características del candidato

de competencias frente a Características del candidato Lo que ofrece el candidato Técnicas de selección para

Lo que ofrece el candidato

a Características del candidato Lo que ofrece el candidato Técnicas de selección para saber cuales de

Técnicas de selección para saber cuales de las condiciones para ocupar el puesto o de la competencia deseada tiene la persona

Modelo de colocación Una candidato para una vacante Modelo de selección Varios candidatos para una
Modelo de colocación Una candidato para una vacante Modelo de selección Varios candidatos para una
Modelo de colocación Una candidato para una vacante Modelo de selección Varios candidatos para una
Modelo de colocación Una candidato para una vacante Modelo de selección Varios candidatos para una
Modelo de colocación
Una candidato para una vacante
Modelo de selección
Varios candidatos para una vacante
Modelo de clasificación
Varios candidatos para varias vacantes
Modelo de valor agregado
Varios candidatos ofrecen diversas
competencias que puedan interesar a la
organización
c v
c
v
c c v c
c
c
v
c
c v c v c v
c
v
c
v
c
v
c c c
c
c
c

Competencias

que interesan a la organización

Identificación de las características personales del candidato Ejecución de la tarea misma Interdependencia con otras

Identificación de

las características personales del candidato

Ejecución de la tarea misma

Interdependencia con otras tareas

Interdependencia con

otras personas

Interdependencia con la unidad o con la

organización

Inteligencia general

Atención concentrada en los detalles

Aptitud numérica

Aptitud verbal

Aptitud espacial

Razonamiento inductivo o deductivo

Atención dispersa y amplia

Visión de conjunto

Facilidad para coordinar

Espíritu de integración

Iniciativa propia

Relaciones humanas

Habilidad interpersonal

Colaboración y cooperación

Cociente emocional

Liderazgo de personas

Facilidad para la comunicación

Conocimiento

Habilidad

Juicio

Actitud

Competencias individuales

LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO Descripción Técnica
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO Descripción Técnica de Solicitud de Análisis del puesto
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
Descripción
Técnica de
Solicitud de
Análisis del
puesto en el
mercado
Hipótesis de
y Análisis
incidentes
personal
trabajo
de puestos
críticos

Ficha de especificaciones del puesto

Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas Entrevistas conocimient psicológica personalida de os s d simulación
Pruebas de
Pruebas
Pruebas de
Técnicas
Entrevistas
conocimient
psicológica
personalida
de
os
s
d
simulación
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS  Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS

Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición (parámetro) para comparar a los candidatos.

Una competencia es un repertorio de comportamientos de capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona.

MAPAS DE LAS COMPETENCIAS organización Competencias esenciales de la Competencias funcionales Competencias
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
organización
organización

Competencias esenciales de la

Competencias funcionales

Competencias administrativas

Competencias individuales

Valor económico para la organización Valor social para la persona Competencias Influencias ambientales: •
Valor económico para la organización Valor social para la persona Competencias
Valor económico para
la organización
Valor social para la
persona
Competencias
organización Valor social para la persona Competencias Influencias ambientales: • Familia • Educación •
Influencias ambientales: • Familia • Educación • Grupos sociales • Comunidad
Influencias
ambientales:
• Familia
• Educación
• Grupos sociales
• Comunidad
Influencias organizacionales: • Cultura organizacional • Estructura organizacional • Estilo de
Influencias
organizacionales:
• Cultura
organizacional
• Estructura
organizacional
• Estilo de
administración
• Oportunidades
internas

Conjunto de conocimientos:

Habilidades

Juicio

Actitudes

• Habilidades • Juicio • Actitudes Características innatas aptitudes Características
• Habilidades • Juicio • Actitudes Características innatas aptitudes Características
• Habilidades • Juicio • Actitudes Características innatas aptitudes Características
• Habilidades • Juicio • Actitudes Características innatas aptitudes Características
Características innatas aptitudes Características adquiridas habilidades aprendidas Persona
Características innatas
aptitudes
Características adquiridas
habilidades aprendidas
Persona
1. Entrevista de selección 2. Pruebas de conocimientos o de capacidad 1. Pruebas psicológicos 2.

1.

Entrevista de selección

2.

Pruebas de conocimientos o de capacidad

1.

Pruebas psicológicos

2.

Pruebas de personalidad

3.

Técnicas de simulación

Entrevista dirigida (con ruta preestablecida) Entrevista libre (sin ruta definida) Cultura general

Generales

Idiomas

Especificas

Cultura profesional Conocimiento técnicosruta definida) Cultura general Generales Idiomas Especificas Pruebas de Específicas Generales aptitudes

Pruebas de Específicas Generales

Pruebas de

EspecíficasGenerales

Generales

aptitudes

Expresivos

Proyectivas

Inventarios

PMKGenerales aptitudes Expresivos Proyectivas Inventarios Rorschach TAT Prueba de árbol de motivación de intereses

Rorschach TAT Prueba de árbolaptitudes Expresivos Proyectivas Inventarios PMK de motivación de intereses Psicodrama, dinámica de grupo

Proyectivas Inventarios PMK Rorschach TAT Prueba de árbol de motivación de intereses Psicodrama, dinámica de grupo

de motivación

de intereses

Psicodrama, dinámica de grupo Dramatización (role playing)Generales aptitudes Expresivos Proyectivas Inventarios PMK Rorschach TAT Prueba de árbol de motivación de intereses

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Decisión de contratar Paso 8
Decisión de contratar
Paso 8
Descripción realista del puesto Paso 7
Descripción realista del puesto
Paso 7
Entrevista con el supervisor Paso 6
Entrevista con el supervisor
Paso 6
Examen medico Paso 5
Examen medico
Paso 5
Verificación de datos y referencias Paso 4
Verificación de datos y referencias
Paso 4
Entrevistas de selección Paso 3
Entrevistas de selección
Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Pruebas de idoneidad
Paso 2
Recepción preliminar de solicitudes Paso 1
Recepción preliminar de solicitudes
Paso 1
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES La selección se inicia con una cita entre el

PASO 1

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal,
La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal, o con la recepción de la solicitud de empleo.
Durante la entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener
información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar, que
suele ser informal.
A continuación, el candidato entrega una solicitud completa de trabajo, la
cual se le ha proporcionado durante la entrevista preliminar, o que ha
obtenido en la página web de la empresa.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los
recabados durante la entrevista.
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES DATOS PERSONALES • El deber ético de mantener privada

PASO 1

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

DATOS PERSONALES • El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.
DATOS PERSONALES
• El deber ético de mantener privada la información disponible
es evidente.
PREPARACIÓN ACADÉMICA • La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los
PREPARACIÓN ACADÉMICA
• La educación recibida constituye un indicador decisivo para la
evaluación de los candidatos.
• Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de
ciertas funciones.
ANTECEDENTES LABORALES • Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable
ANTECEDENTES LABORALES
• Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona
estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia.
• Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos
sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES, PASATIEMPOS • Especialmente

PASO 1

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES, PASATIEMPOS • Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel
PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES,
PASATIEMPOS
• Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las
compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados
constituyen la imagen de la organización.
• Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
REFERENCIAS • Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
REFERENCIAS
• Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
importantes del candidato.
AUTENTICIDAD • Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y
AUTENTICIDAD
• Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra.
• Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo.
• Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de
prueba.
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o

PASO 1

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.
Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.
Forma: tipo de sobre, papel empleado, color,
limpieza o doblado.
Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico.
Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV
es específico.
Contenido
Contenido
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

PASO 2

ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LA MANERA EN LA QUE SE

PASO 2

ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LA MANERA EN LA QUE SE APLICAN
CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LA MANERA EN LA QUE SE APLICAN LAS PRUEBAS Orales Escritas
CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LA MANERA EN LA QUE SE APLICAN LAS PRUEBAS
Orales
Escritas
Realización
CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON EL ÁREA DE CONOCIMIENTOS
Pruebas generales
Pruebas especificas
CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON LA FORMA EN QUE SE ELABORAN
ÉSTAS
Pruebas tradicionales
Pruebas objetivas (opciones
simples, llenar espacios en blanco,
relacionar columnas)
Pruebas mixtas
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas

PASO 2

ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas. Las pruebas de carácter médico. Las pruebas de conocimiento. Las pruebas de
Las pruebas
psicológicas.
Las pruebas de
carácter médico.
Las pruebas de
conocimiento.
Las pruebas de
respuesta grafica.
Las pruebas de
desempeño.
La entrevista de selección es una conversación formal, para evaluar la idoneidad del solicitante. Su
La entrevista de
selección es una
conversación formal,
para evaluar la
idoneidad del
solicitante. Su objetivo
es determinar si el

candidato puede desempeñar el puesto, y cómo se compara respecto a los otros candidatos.

objetivo es determinar si el candidato puede desempeñar el puesto, y cómo se compara respecto a
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

PASO 2

ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES Test de Inteligencia. Test de Aptitudes. Test de Personalidad. Test

PASO 2

ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES Test de Inteligencia. Test de Aptitudes. Test de Personalidad. Test Proyectivos.
Test de Inteligencia.
Test de Inteligencia.
Test de Aptitudes.
Test de Aptitudes.
Test de Personalidad.
Test de Personalidad.
Test Proyectivos.
Test Proyectivos.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN La entrevista de selección consiste en una conversación formal, conducida

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

La entrevista de selección consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del
La entrevista de selección consiste en una conversación formal,
conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.
El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede este candidato
El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales:
• ¿Puede este candidato desempeñar el puesto?
• ¿Cómo se compara respecto a las otras personas que lo han solicitado?
Las entrevistas de selección pueden aplicarse a situaciones de necesitar personal calificado, o no calificado,
Las entrevistas de selección pueden aplicarse a situaciones de
necesitar personal calificado, o no calificado, permite sondear el
potencial de profesionales, ejecutivos y directivos en general.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Posibilitan también la comunicación en dos sentidos: • los entrevistadores

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Posibilitan también la comunicación en dos sentidos: • los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante
Posibilitan también la comunicación en dos sentidos:
• los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante
• y éste la obtiene de la organización.
Aunque las entrevistas presentan grandes ventajas, también muestran aspectos negativos, en especial en cuando la
Aunque las entrevistas presentan grandes ventajas, también
muestran aspectos negativos, en especial en cuando la
confiabilidad y validez.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables, se necesita que sus conclusiones no
Para que los resultados de la entrevista sean confiables, se
necesita que sus conclusiones no varíen de entrevistador a
entrevistador, aunque es común que cada uno exprese opiniones
diferentes.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de

Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa; el entrevistador, y un

solo solicitante. Una forma de

entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite a todos los entrevistadores evalúen al

entrevistado con base en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo entrevistador.

las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con
las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN ESTRUCTURA D E L A E N T R E

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA

TIPO DE PREGUNTA

APLICACIONES

NO ESTRUCTURADA

ESTRUCTURADA

MIXTA

SOLUCION DE PROBLEMAS

PROVOCACION DE TENSION

Numero mínimo de perguntas

planeadas. Las preguntas se

elaboran durante La entrevista.

Lista predeterminada de preguntas que se formulan a todos los solicitantes. Combinación de preguntas estructuradas y no estructuradas, probablemente quizá la técnica mas empleada. Las preguntas se limitan a situaciones hipotéticas. La evaluación depende de la solución y el enfoque del solicitante. Serie de preguntas difíciles y rápidas que pretenden presionar al solicitante.

Útiles cuando se trata de ayudar al

entrevistado en un problema

personal o cuando se explica por qué no se le contratara. Útil para obtener resultados con validez, especialmente en números grandes de solicitantes. Proporciona respuestas

comparables y datos adicionales.

Útil para evaluar

analítica y de raciocinio en condiciones de presión moderada.

habilidad

la

Útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión, como el cirujano en jefe de una sección de urgencias en un hospital.

candidatos a puestos con alto nivel de tensión, como el cirujano en jefe de una sección
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Evaluación Terminación Intercambio de información Creación de un ambiente de

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Evaluación Terminación Intercambio de información Creación de un ambiente de
Evaluación Terminación Intercambio de información Creación de un ambiente de confianza Preparación del
Evaluación
Terminación
Intercambio de
información
Creación de un ambiente de
confianza
Preparación del entrevistador
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa.

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La

La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:

Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con

ella.

El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.

Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.

La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a entrevistar.

La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y respecto de las características personales esenciales que

exige el puesto.

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la entrevista. Esta

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la entrevista. Esta preparación

El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la

entrevista.

Esta preparación requiere que se elaboren preguntas específicas de antemano.

Las respuestas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato.

Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las

preguntas que tal vez le hará el solicitante.

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN La labor de crear un ambiente de aceptación reciproca corresponde

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

La labor de crear un ambiente de aceptación reciproca corresponde al entrevistador, quien tiene la
La labor de crear un ambiente de
aceptación reciproca corresponde
al entrevistador, quien tiene la
obligación de presentar a su
organización y dejar a los
candidatos, incluso en quienes no
sean contratados, una imagen
humana y amistosa.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Este ambiente debe enfocarse en dos puntos de vista: •

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Este ambiente debe enfocarse en dos puntos de vista: • Físico

Este ambiente debe enfocarse en dos puntos de vista:

Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y

confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter

particular. En una sala pequeña, aislada y libre de la presencia

de otras personas que puedan interferir en su desarrollo.

• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos y
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y
cordial, sin recelos y temores, sin presiones de tiempo, sin
coacciones o imposiciones.
la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos y temores, sin presiones de tiempo, sin
la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos y temores, sin presiones de tiempo, sin
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN • Conoce bien el puesto o posición que pretende ocupar

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN • Conoce bien el puesto o posición que pretende ocupar •

Conoce bien el puesto o posición que pretende ocupar

Conoce perfectamente la organización, así como sus puntos fuertes y débiles

No trata de “vender” de manera exagerada la organización al

candidato

Antes de la entrevista lee el curriculum vitae del candidato

Se preocupa por informar al candidato acerca del puesto y de la organización

Se interesa por el candidato como persona

Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida. Hace preguntas inductivas sin mostrarse personal ni directo

Inmediatamente después de la entrevista trata de hacer una evaluación de la misma

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Con el fin de ayudar a crear un ambiente de

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Con el fin de ayudar a crear un ambiente de confianza

Con el fin de ayudar a crear un ambiente de confianza y

adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso pidiendo al candidato que comente si tiene preguntas.

Esta técnica establece una comunicación en dos sentidos, y permite que el entrevistador empiece a evaluar al candidato con base en las preguntas que este último haya formulado.

En general, el entrevistador procura formular sus preguntas

de manera que le permitan adquirir el máximo de información.

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos,

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, que están íntimamente relacionados:

Contenido de la entrevista: constituye la entrevista plenamente. Representa el conjunto de información que el candidato proporciona sobre si mismo, los cuales se encuentran en su solicitud de empleo o CV.

Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el candidato se comporta y reacciona en determinada situación, se pretende tener una imagen de las características personales del candidato.

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 1. ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 1. ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 1. ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?

1.

¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?

2.

¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela se encuentra involucrado?

3.

Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades esta interesado?

4.

¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?

5.

¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?

6.

¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?

7.

¿Cuál piensa usted que seria un trabajo adecuado?

8.

¿Cuál cree que será su salario en cinco años? ¿Y en 10?

9.

¿Cómo escogería a su supervisor?

10.

¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios de nuestra

organización?

11.

Describa al jefe ideal

12.

¿Cuándo espera ser promovido?

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 13. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 13. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles? 14.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 13. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles? 14.

13. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?

14. ¿Planea tomar cursos adicionales a los que ya ha tomado? ¿Cuáles? ¿Cuándo?

15. ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le ha gustado?

16. Describa a su jefe o profesor favorito

17. ¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera?

18. Si se pudiera regresar cinco años. ¿haría lo mismo u otra cosa? ¿Qué?

19. ¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización?

20. Describa su ultimo empleo

21. ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?

22. ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene?

23. ¿Cuál es su deporte favorito?

24. ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?

25. ¿Hace amistades con facilidad?

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al
punto en que ha completado su lista de preguntas y
expira el tiempo planeado para la entrevista, llega el
momento de concluir la sesión.
Puede preguntarse al candidato, por ejemplo: “¿Tiene
usted algún comentario o pregunta final?”
A continuación, el entrevistador puede resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en
esperar a que la empresa se comunique por teléfono con
el solicitante, o que éste concierte una nueva cita.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Después de que concluya la conversación, el entrevistador registra las

PASO 3

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Después de que concluya la conversación, el entrevistador registra las respuestas
Después de que concluya la conversación, el entrevistador registra las respuestas especificas y sus impresiones
Después de que concluya la conversación, el
entrevistador registra las respuestas especificas y
sus impresiones respecto al candidato.
Es necesario tomar decisiones respecto al
candidato: si fue aceptado o rechazado.
Si es necesario hacer una evaluación definitiva
mediante la comparación de los demás candidatos,
una vez que todos hayan sido entrevistados.
RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES EFECTOS SUBJETIVOS Los entrevistadores que emplean información limitada

RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES

EFECTOS SUBJETIVOS

Los entrevistadores que emplean información limitada sobre un candidato están más sujetos a llegar a conclusiones totalmente subjetivas. Ejemplos:

Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una voz firme y saluda con un solido apretón de manos es considerado “dotado de aptitudes de liderazgo”.

Una joven atractiva y de conversación vivaz y entretenida que solicita empleo como supervisora de archivo recibe una evaluación de “persona dotada del

sentido del orden, con solida capacidad de organización”.

PREGUNTAS INTENCIONADAS

El entrevistador puede iniciar su inclinación por un candidato cuando efectúa preguntas que guían de manera obvia al entrevistado. Ejemplos:

Este puesto requiere gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee estas

cualidades; ¿verdad?

Seguramente usted esta buscando un puesto más difícil, son desafíos mas significativos que éste. ¿No se aburrirá en este puesto?

RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES PREJUICIOS PERSONALES Cuando un profesional de la administración

RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES

PREJUICIOS PERSONALES

Cuando un profesional de la administración de recursos humanos alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no sólo falta a la ética de su profesión, sino que daña también la imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses. Ejemplos:

“Voy a entrevistarla señorita, ya que usted esta aquí, pero francamente si le soy sincero las funciones de auditoria de esta empresa las debe desempeñar un hombre”.

“Usted tiene magnifica educación, pero no creo que nuestro personal acepte fácilmente a un hombre de origen provinciano, como usted”.

DOMINIO DE LA ENTREVISTA

El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la conferencia, llevando al

candidato a un terreno ajeno al de la selección. Ejemplos:

“Ya que estamos conversando, permítame describirle un poco mi propia carrera profesional. Usted se va a impresionar al oír la manera como he logrado el éxito”.

Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato o al propósito de la conversación:

“Es curioso que toque usted el tema de las dificultades de importar equipos de impresión.

Permítame compartir con usted varios documentos que ilustran la mejor manera

PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es

PASO 4

VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

¿Qué tipo de persona es el solicitante?

¿Es confiable la información que proporciono?

En opinión de las personas que entrevistaron al solicitante: ¿Cómo se desenvolvió?

PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES Para responder a estas preguntas, los especialistas en

PASO 4

VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

Para responder a estas preguntas, los especialistas en recursos humanos recurren a la verificaron de
Para responder a estas
preguntas, los especialistas
en recursos humanos
recurren a la verificaron de
datos y referencias.

Un primer elemento

necesario es verificar las

referencias académicas, dicho de otra manera, establecer si el

solicitante se ha hecho

en realidad acreedor a los títulos y diplomas que afirma tener.

PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES Las referencias laborales difieren de las personales en

PASO 4

VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en
Las referencias
laborales difieren de
las personales en que
describen la
trayectoria del
solicitante en el
campo de trabajo.
laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de
PASO 5 EVALUACIÓN MÉDICA Por varias razones es conveniente que el proceso de selección incluya

PASO 5

EVALUACIÓN MÉDICA

Por varias razones es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
Por varias razones es
conveniente que el
proceso de selección
incluya un examen
médico del
solicitante.
A la empresa le es importante constar que el futuro ingresante tenga un estado de
A la empresa le es
importante constar
que el futuro
ingresante tenga un
estado de salud
ideal y no tenga
enfermedades
contagiosas.
PASO 6 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

PASO 6

ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

PASO 6 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
PASO 6 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
PASO 6 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su

PASO 7

DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición, el resultado es negativo
Cuando el solicitante
tiene expectativas
equivocadas respecto
a su futura posición, el
resultado es negativo
en casi todos los
casos.
Para prevenir la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad
Para prevenir la reacción
de “ustedes nunca me lo
advirtieron”, siempre es
de gran utilidad llevar a
cabo una sesión de
familiarización con el
equipo o los instrumentos
que se utilizaran.
PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

PASO 7

DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del

PASO 8

DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.
La decisión de
contratar al
solicitante señala
el final del
proceso de
selección.
solicitante señala el final del proceso de selección. Esta responsabilidad puede corresponder al futuro
Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de recursos humanos.
Esta responsabilidad puede
corresponder al futuro supervisor del
candidato o al departamento de
recursos humanos.
PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR Con el fin de mantener la buena imagen de la

PASO 8

DECISIÓN DE CONTRATAR

PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR Con el fin de mantener la buena imagen de la organización,

Con el fin de mantener la

buena imagen de la

organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron

seleccionados.

Es necesario también conservar todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Es necesario también
conservar todos los
documentos que
conciernen al candidato
aceptado.
PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., son el inicio

PASO 8

DECISIÓN DE CONTRATAR

Su solicitud,

referencias,

evaluaciones, exámenes médicos, etc., son el inicio de su expediente personal, que desde el

principio contendrá información muy útil para diversos fines.

son el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para