ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

Enfoque clsico
En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin
buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la
cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y
reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en
la organizacin, Weber lo llam burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la
capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo,
admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la
responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y
su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus
contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque
para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios
civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin
imaginacin de las organizaciones.
Enfoque tecnolgico de las Tareas
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi
en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin
que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes
tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de
productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por
Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una
organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward
dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo
con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de
pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3,
produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa
hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos
compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en
cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de
mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y
en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea
de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en
procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o
volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer
trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de
proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En
otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.
En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer
nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido
a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin
unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a
formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble
que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,
aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere
ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas
(que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente,
principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.
Enfoque ambiental
Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns
y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que
incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al
diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de
organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep
aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando
burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas
trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio,
los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.
Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la
conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente
estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinacin de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga
realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por
lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver
diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan
mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo
tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es
aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin
abierta.
Reduccin de tamao
Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de
muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de
diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en
general, con el nom bre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin
suele entraar una disminucin de la organizacin, opara ser ms descriptivos,
una reduccin de tamao.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus
organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas
dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el
crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes
empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,
resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en
tiempos que cambian a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas
industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de
empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial.
Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de
compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para
poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del
presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado
por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad
al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se
refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.


2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio
Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades
Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus
resultados e indicadores.
Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que
llevarn a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia.
Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin
en los niveles jerrquicos.
Definicin de los canales y medios de comunicacin.
Determinacin de las instancias de coordinacin interna.
Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional.
Elaboracin del Manual de organizacin, funciones y el Manual de
Procesos.