UNIVERSIDAD SALESIANA DE BOLIVIA

CIENCIAS DE LA EDUCACION








GERENCIA PARTICIPATIVA
INTEGRANTES: Velsquez Mondaca Juan Ramiro
Velsquez Lizet
MATERIA: Gestin Educativa
DOCENTE : Sejas Bacarreza Nydia Soraya


La paz Bolivia
2-2014
INTRODUCCIN
La Gerencia Participativa es una herramienta administrativa mediante la cual la
alta gerencia permite a los empleados participar en el proceso de toma de
decisiones en sus reas de trabajo, as como el desarrollo personal y
profesional del recurso humano que lo vuelve competitivo. Esta herramienta le
da mayor importancia al individuo, ya que sin lugar a dudas el empleado es el
elemento de cambio y de su satisfaccin dependen los resultados que se
logren, si los empleados tienen la capacidad para cumplir con cada una de sus
funciones, se facilitar el logro de los objetivos propuestos en trminos
econmicos que maximicen las utilidades. En el caso de las empresas
familiares, estas son consideradas motores importantes de la economa con
grandes fortalezas y la mayor identificacin de sus miembros con los valores
organizacionales, lo que requiere que cuenten con procesos y herramientas
gerenciales que les permita responder de forma inmediata a la dinmica del
cambio continuo, garantizando su permanencia en el tiempo y otorgando
participacin al personal, sea familiar o no, con el fin de mejorar su desempeo
organizacional. En este orden, la presente investigacin plantea el anlisis de
la Gerencia Participativa en el proceso de Toma de Decisiones de las
familiares, toda vez que es conocido que las organizaciones relacionadas a
este sector comnmente comienzan siendo fundadas por una o varias
personas miembros de una familia 4 ofrecen sus servicios a otras empresas,
para luego constituirse como pequea o mediana empresa dando lugar a otros
miembros de la familia, as como a recurso humano externo a sta para
conformar su estructura organizacional.







DESARROLLO
GERENCIA PARTICIPATIVA
I. DEFINICIN
Se define Gerencia como la tarea que toda empresa debe cumplir con mira a
un desempeo y resultados econmicos. Intenta organizar esas tareas a fin de
que los ejecutivos puedan cumplirlas con mtodos, visin y comprensin con
buenas posibilidades de xito
A. Estilos de Gerencia
Existen varios estilos de gerencia que determinan el xito de una empresa
como son:
1. Directiva: El gerente da rdenes y controla todo el proceso.
2. Consultiva: El gerente mantiene el control y consulta a sus colaboradores.
3. Por Delegacin: El control del gerente es bajo y su intervencin poca.
4. Participativa: El Control del gerente es bajo y su intervencin es alta.
B. Cmo Funciona:
La Gerencia Participativa se da dentro de un marco especfico. Solo puede
funcionar cuando hay tiempo suficiente para elaborar y trabajar sobre un
proyecto y se cuenta con empleados altamente competentes de los cuales se
esperan resultados decisivos.
En la gerencia participativa son claras las funciones del lder y las del grupo.
1. El Lder: Define la misin y visin de la empresa, el tiempo del cual se
dispone y los resultados esperados. Somete a discusin el proyecto a realizar,
ejerciendo poco control para una alta intervencin sobre el grupo. Debe crear
un ambiente necesario para que todos participen y estn preparados para el
proceso.
Estos factores son decisivos.
2. El Grupo: Es dirigido por el lder a enamorarse de la misin y visin de la
empresa. Debe estar conformado por empleados altamente competitivos en un
ambiente ideal para la libre participacin. Esto debe llevarlos a cumplir las
tareas asignadas.
A. ELEMENTOS CLAVES
Segn lo antes mencionado, no siempre puede usarse este estilo gerencial.
Se necesita desarrollar ciertos modelos mentales en el grupo y proveerlos de
las herramientas necesarias para el trabajo.
A. Actitud del equipo para el trabajo participativo. Es importante la posicin
que asuma el grupo para el reto que se le propone. Necesita desarrollar tres
aspectos bsicos:
1. Autoestima: Significa aprender a valerse por s mismo ampliamente. Tener
un absoluto respeto por uno mismo, tener sentido de dignidad. Colocar cada
cosa en su lugar. Lo ms importante es saber que somos nicos en el universo,
valemos por que fuimos creados a imagen y semejanza de Dios. Esto nos
ayuda a aceptarnos a nosotros mismos y creer que somos capaces de realizar
nuestras tareas con esmero, tenacidad y con la capacidad que aflora en los
poros de todo individuo que tiene una dignidad elevada.
2. Sentido de Pertenencia: Necesitas valorar lo que tienes. Tu empresa es
importante para t, por eso la apoyas y te entregas a ella, contribuyes a las
necesidades de la organizacin no necesariamente esperando escalar en la
pirmide ni para una retribucin econmica, sino que lo que haces es por una
conviccin de que la empresa tambin es tuya y de tu familia.
3. Identidad: Es donde el obrero o empleado siente que hace parte integral de
la empresa. l debe vivir para ella y debe proyectar demostrndolo en la
divulgacin de la empresa ponindose la camiseta de la empresa y hace que
esta crezca y se compromete no por inters momentneo, sin aceptar excusas,
solo acepta resultados.
B. Aptitud del Equipo Hacia el Trabajo Participativo
Es importante querer hacer el trabajo, pero tambin es importante tener las
herramientas para poder realizarlo. Mencionaremos dos de ellas para trabajar
en la gerencia participativa:
1. Trabajo en Equipo: Es necesario que la misin sea el lder del grupo. Lo
que impulse al grupo a alcanzar el objetivo, la meta. Es imperativo que las
metas individuales y colectivas sean las mismas, evitar las diferencias de
opiniones e interpretaciones que desven el grupo y dividen las fuerzas.
El trabajo en equipo es una necesidad humana, es un medio de implementar el
cambio, de crear un ambiente agradable de trabajo. El trabajo en equipo se
est convirtiendo en el mtodo de trabajo preferido de muchas empresas a
medida que las tradicionales jerarquas empresariales ceden paso a mtodos
de trabajos polivalentes y flexibles. Es importante que las personas que han de
participar sean entrenadas para tal fin. El desempeo futuro de grupos
depende de la instruccin individual de sus miembros como de que estos
aprendan a trabajar los unos con los otros, de qu tanto el uno emplea al otro,
y de qu tambin saben coordinar sus esfuerzos.
a. Reglas para el Trabajo en Equipo: La institucin como una empresa debe
tener parmetros que puedan servir para un buen desarrollo del equipo que va
a realizar la tarea.
1) Lo que se diga en el grupo no ser utilizado en contra de nadie despus,
salvo que se diga algo insultante.
2) Expresar ideas para mejorar el trabajo.
3) No usar acusaciones personales, porque no podemos cambiar la
personalidad de los dems pero si cambiar su comportamiento.
4) Dmosle cierta consideracin a cada idea expresada antes de rechazarla.
5) La comunicacin franca y abierta es vital para un equipo, adems el
compromiso individual tambin es esencial. Si un miembro del equipo se aparta
de la misin probablemente el equipo fracasar.
b. Formacin de Equipos: La Biblia nos presenta el caso de Moiss en la
formacin de grupos para la administracin de la Iglesia. Debe tomarse en
cuenta los siguientes pasos:
1) Planear: debe delinearse claramente el propsito general. La razn de ser
del equipo, qu se quiere conseguir. Una buena meta u objetivo es la clave
para desarrollar y mantener a un equipo productivo.
Por lo tanto es importante que el equipo participe en la formulacin de la meta,
de lo que quieren conseguir. Las actividades claves deben ser determinadas
por el equipo para alcanzar esas metas, esto ayudar a focalizar la
productividad y no tanto la actividad, le dar ms eficiencia al equipo y bajar la
burocracia.
2) Organizar: Los equipo se organizan decidiendo de antemano el tipo de
estructura adecuada de equipo que se requiere para una tarea asignada. Es
importante que se seleccionen las personas a asignar en las actividades claves
de acuerdo a sus capacidades. Esta seleccin debe ser realizada
objetivamente, basado en las aptitudes de los empleados, de acuerdo al tipo de
tarea el equipo debe ser adaptado a la tarea as:
a) Equipos Formales: Suelen ser permanentes, realizan una tarea repetitiva y
tienen una responsabilidad definida. Se crean para aunar conocimientos y
experiencias, para resolver problemas y dirigir y supervisar proyectos
concretos.
b) Equipos Informales: Son grupos ocasionales de acuerdo a las
necesidades. Permanecen unidos durante la realizacin de una determinada
tarea, resuelve asuntos concretos a corto o medio plazo de un modo informal.
3) Actuar: En este paso se revisa la misin y las actividades claves del equipo.
Esto con el fin de enriquecer el proceso por parte de los integrantes. Se
formulan los objetivos concretos, se aplica la direccin por objetivos y
autocontrol. Cada persona define por escrito sus aportes en forma medible,
planes de accin concretos y pautas de operacin.
4) Controlar: Se deciden los mecanismos de control de los resultados, se
comparan con los objetivos, se detectan los errores para ser corregidos y se
retroalimenta el proceso con los participantes.
2. Empoderamiento (Empowerment): Es otorgar poder de accin y decisin
a personas que utilizan el conocimiento y la informacin en su trabajo siempre
que sean capaces de reponsabilizarse y estn motivados para aceptar el
compromiso. Este poder debe ser la energa que permita a las personas
volcarse con entusiasmo y vitalidad a su trabajo. El poder otorgado a estas
personas les permite libertad de accin y de decisin. En el sistema jerrquico
actual la toma de decisiones es la frontera entre el jefe y el empleado, en el
empowerment la decisin se traslada al lugar a donde se origina el problema
y los trabajos que aaden valor. Todos tienen poder de decisin, las personas
se sienten enriquecidas de poder, cuando las tareas les proporcionan energa.
a. El Proceso de Empowerment: Se desarrolla en tres etapas:
1) Acciones de Formacin: Hacer un inventario de las necesidades del
equipo y ayudarlos a que obtengan el conocimiento que los capacite para
desarrollar sus tareas.
2) Revisin y Renovacin en los Sistemas de Informacin: Obtener la
informacin, que es ms que datos que se tienen en una pantalla, es necesario
para el empleado. El objetivo final de un buen sistema de informacin es dotar
a todos los niveles de la organizacin con la informacin (interna {gastos y
costes} y externa {del mercado}) que precisa para que puedan aplicar el
conocimiento al trabajo y las decisiones.
La informacin es una fuente de poder para las personas responsables y con
conocimiento dispuestos a aceptar compromisos crecientes.
3) Programa para Otorgar poder a las Personas: Estas pautas se presentan
en forma genrica ya que todas las personas son iguales:
a) Pautas con relacin al significado y contenido del trabajo. Son ellas:
Misin y Valores Compartidos, Sentido de Propiedad del Trabajo, Visin de la
Empresa hacia el Futuro, Positivismo al Trabajo Bien Hecho como Valor
Personal, Control de todas las Fases del Trabajo, Resultados Visibles y
Tangibles, Espritu de Equipo, Compromiso Propio y Frente a Terceros y
Relevancia.
b) Pautas relacionadas con aquello que permite a las personas vivir las
sensacin de progreso profesional y personal. Debe tener objetivos y metas
en el corto plazo, hitos de control para tareas de larga duracin, programas de
mejoras continua, vinculacin del trabajo a la satisfaccin del cliente, valoracin
del logro, celebraciones, aprender de xitos y fracasos, formacin interna y
externa, autocontrol, tiempo, promocin y reconocimiento.
c) Pautas relacionadas con la percepcin de participacin y el sentimiento
de integracin. Una participacin integradora debe ser creada con objetivos
participativos, autoridad, informacin, libertad de experimentacin, recurrir a un
equipo Task Force, orgullo de pertenencia a un equipo, valoracin y
visualizacin de la sinergia, solicitar ayuda, ayudar sin tomar responsabilidad,
procurar recursos y comunicacin y su estilo.
d) Pautas relacionadas con la competencia profesionales. Cuando las
personas van ganando posiciones en su competencia profesional, estn en
situacin de asumir mayor responsabilidad y poder segn las siguientes
pautas: Evaluacin por resultados, progresin en los conocimientos, aprender y
ensear a priorizar, trabajar apuntando a la meta final, ensear a saltar
barreras, tcnicas de Coaching (Tutora o Entrenamiento).
b. Dinmica del Empoderamiento: Para hacer efectivo el programa se debe:
1) Compartir la informacin con todos. Se debe proporcionar datos del
rendimiento de la compaa, ayudar a los empleados a entender el negocio,
crear confianza compartiendo la informacin, establecer posibilidades de auto
evaluacin, ver los errores como oportunidades de aprender, acabar con el
modo jerrquico de pensar, ayudar a los empleados a portarse como
propietarios.
2) Luego se debe:
CREAR AUTONOMA
Mostrar la situacin de la organizacin y del rea
Aclarar metas y Papeles
Definir lo valores y reglas que sustentan las acciones.
Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades dadas
Proveer el entrenamiento necesario
Responsabilizar a los empleados por los resultados.


FORMAR EQUIPOS
Proveer direccin y entrenamiento para equipos facultados.
Proveer motivacin y estmulo para el cambio.
Utilizar la diversidad como un activo de un equipo.
Dar gradualmente el control a los equipos.
Reconocer que habr algunos tiempos difciles.
c. Condiciones Bsicas para el Empoderamiento:
1) Carcter: Integridad = Ser Pensar Hablar Actuar Madurez = Respeto
Coraje
Generosidad
2) Habilidades:
Comunicacin Emptica
Planeacin y Organizacin
Sinergia
Compromiso por Participacin
d. Liderazgo de Empoderamiento:
1) Es un modo de ser, pensar y actuar.
2) Autonoma y formacin, dos claves del empoderamiento.
3) Comienza en la cima.
4) Es cuestin de cultura.
5) Se promueve liderazgo.
6) La confianza y la responsabilidad son caminos de ida y vuelta.
7) Compartir el poder es compartir tambin el riesgo.
8) Comienza empoderando a su personal de vanguardia
9) El xito de otros genera xitos personales.
10) A empoderar se aprende empoderando.
CONCLUSION

































































































El ambicioso sube por escaleras altas y peligrosas y nunca se preocupa de
cmo bajar; el deseo de subir ha anulado en el miedo a la cada.

Thomas Adams

Las empresas exitosas, que han logrado crecer, identificarse con las
necesidades demandadas por los consumidores, y que adems han
demostrado ser altamente competitiva, que cuentan con un excelente
comportamiento organizacional, Se caracterizan por contar con una gerencia
participativa, aspecto desafortunadamente no desarrollado en muchas
empresas venezolanas, especialmente las pymes.

Cul es la causa de ello? Qu ha impedido dar paso a que se manifieste
una buena gerencia participativa? Por qu la gerencia no se ha identificado
con el rol, alcance que generar la gerencia participativas?, son algunas
preguntas que deben ser contestadas a fin de que los gerentes del tiempo
presente se identifican con los beneficios que lega este tipo de ejercicio
profesional.

Desde hace mucho tiempo atrs, de ha venido comentando la relevancia de
este tipo de gerencia, as nos encontramos con la obra de William Anthony
sobre este tema (Gerencia participativa), que se ha transformado en un clsico
que conviene releer y encontrar la intensa unidad que existe con los autores
ms modernos que han re-levantado la administracin participativa.

William P. Anthony nos escribe sobre ello, que la gerencia participativa es el
proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones
que correspondan exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la
experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para
manifestarse y mejorar la gestin. Este involucramiento no es slo de las
"manos", sino que de la mente, siempre que se cumpla con la condicin de que
la participacin debe ser en la toma de decisiones importantes. La autoridad no
se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen
una parte de la autoridad.

La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra poca, pero no
siempre existi algo de ella. A partir de la revolucin industrial se puso nfasis
en la direccin de los empleados, como si estos no tuvieran conocimiento
alguno. Slo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El famoso
experimento de Hawthorne, donde se pretendi aumentar la productividad en
funcin del mejoramiento de la luz y la ventilacin de los locales de trabajo,
arroj resultados imprevisibles. Los grupos en los que no se introdujeron estas
mejoras aumentaron su productividad simultneamente. Finalmente se lleg a
la conclusin de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfaccin y el
reconocimiento eran otros factores de la productividad.

La Escuela de las Relaciones Humanas, que nace de esta experiencia,
pretende entonces, conquistar, no slo las manos de los trabajadores, sino que
tambin el corazn.

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Posteriormente la Escuela de Sistemas ampli el enfoque y sostuvo que deban
considerarse todos los factores, no slo los materiales y psicolgicos, sino que
tambin los sistemas de recompensas, informacin, tecnologa, estructura y
autoridad. Se debe contratar las manos y el corazn de los trabajadores, pero
tambin la mente, lo que es la tarea de la Administracin de Recursos
Humanos.

Una posicin extrema, vlida entre iguales es lo que se llama "administracin
de rienda suelta", en la cual los jefes pueden ser elegidos y considerados los
primeros entre los iguales. Este sistema puede ser til en departamentos
universitarios, en equipos mdicos y similares.

Las variantes respecto de los niveles de participacin son: Autcrata (total
autoridad en el jefe) Autcrata benevolente (autoridad en el jefe con alguna
consideracin por los subordinados) Administracin consultiva (autoridad en el
jefe con alguna ayuda de los subordinados) Gerencia Participativa (Autoridad y
poder compartidos, el jefe es lder) Administracin de Rienda Suelta (Poder
delegado al grupo. Jefe es el primero entre iguales)

Las caractersticas de los escenarios econmicos del presente muestran
empresas que han sabido dar paso al nuevo liderazgo carismtico,
participativo, en donde, la figura del coaching ha colaborado significativamente
en que la gerencia sepa usar adecuadamente la participacin de todos los
miembros del equipo de trabajo, involucrarse en la toma de decisiones,
escuchar sus posturas, propuestas, sugerencias, dar paso a la creatividad, que
conlleve conllevando a logros de resultados de las metas establecidas,
adems, de garantizar fidelidad y de pertenencia, de los trabajadores a la
organizacin.

Probidadchile.cl, nos agrega sobre el alcance y repercusin de la gerencia
participativa, que esta ser til si es capaz de pasar la doble prueba de
eficacia y eficiencia. Es decir, que se alcance la meta y que sta sea la
apropiada (eficacia) y que se haya logrado a un costo razonable (eficiencia).

La Gerencia Participativa ( GP) ayuda a una o una combinacin de las
siguientes metas: - mejorar la calidad de las decisiones - mejorar la
productividad de los empleados - mejorar la moral labora - capacitar a la
organizacin para responder a los cambios del ambiente.

La GP alcanza estos logros porque parte del entendimiento de la conducta
humana: las personas actan para satisfacer sus necesidades. Toda conducta
tiene una causa. En este aspecto la teora de la jerarqua de las necesidades
de Maslow establece que estos niveles son los siguientes: I. necesidades
fisiolgicas; II Necesidades de seguridad; III Amor y pertenencia; IV
Autoestima; y, V Autorealizacin o logro.

La Administracin debe proporcionar medios para que los empleados
satisfagan sus necesidades, dotndolos de deseos apropiados.

Otra teora que apoya la GP es la Teora de la motivacin-higiene de Hergberg,
Mausner y Snyderman que sostiene que los factores que motivan a la persona
en el trabajo son:

1 Logro; 2 Reconocimiento; 3 Ascensos; 4 El trabajo mismo; 5
Responsabilidad, 6 Posibilidad de crecimiento personal.

Tambin la teora del logro de McClelland contribuye a la GP, pues cumplir y
servir a los dems genera sentimientos de logro. No slo las teoras de La
motivacin fundamentan la GP sino que tambin las de la conducta, como la de
Chris Argyris que sostiene que los adultos sanos tienen personalidades que
acentan la independencia y que la organizacin generalmente niega. Esta
incongruencia puede ser superada con la GP

La teora de la organizacin, tambin es un fundamento de la GP,
especialmente en relacin ala homogeneidad-heterogeneidad que encuentran
las personas en los procesos productivos y tambin el grado de orden que se
encuentra en el ambiente. La combinacin de estos factores crea una situacin
en la cual la participacin puede ser til, en la mediada que se requieran
decisiones rpidas y descentralizadas. No necesariamente todas las
situaciones favorecen la participacin.

Las ms importantes investigaciones realizadas en el mbito de la
administracin apoyan las soluciones propuestas por la GP, Esto puede
concluirse de las investigaciones de Hawthorne; Bavelas; Lawrence y Smith;
Seashore y Bowers; Lawler y Hackman; y, Bragg y Andrews.

No cabe la menor duda como otros han indicado, que los beneficios que se
deben registrar a travs de la GP son esencialmente el mejoramiento en la
calidad de las decisiones; el aumento de la productividad; la moral laboral ms
alta; las menores rotaciones, atrasos y ausencias; y, la mejor comunicacin y
resolucin de conflictos.

Urge las empresas venezolanas dar paso a que se manifieste una buena
gerencia participativa, en donde, su liderazgo sepa utilizar, manejar
adecuadamente el talento humano de la organizacin, hacer que los miembros
de la empresa se involucre ms con las decisiones, compromiso, funciones,
todo a que lo que haga que la empresa funciones ptimamente de acuerdo a
las exigencias que los actuales escenerarios demandan.