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GESTION DE EMPRESAS - METALURGIA

01/LECTURA COMPLEMENTARIA/2011, CASO AMAZON.COM

Necesita su negocio una Estrategia?
Estrategia puede definirse como un conjunto de decisiones orientadas a crear y
mantener buenos negocios. La mayora de las empresas grandes tienen una
estrategia relativamente explcita, la que es formulada tpicamente por sus mismos
ejecutivos que son los que deberan conocer mejor su negocio. Las empresas
grandes discuten y formulan su estrategia con la participacin de sus ejecutivos,
no slo para mejorar las posibilidades de mantener o incrementar sus
rentabilidades, sino que tambin como una herramienta de coordinacin de las
acciones individuales de los ejecutivos en torno a una visin comn.

Necesitan tambin las empresas pequeas una estrategia?
Amazon era insignificante en julio de 1995 cuando despach su primer libro y
Barnes & Noble la cadena de libreras ms grande del mundo ya estaba
observando el desarrollo de la venta en lnea de libros.

Quin dependa ms de una correcta estrategia el ao 1995? Amazon o
Barnes & Noble?
Sin lugar a dudas Barnes & Noble necesitaba una estrategia para responder
adecuadamente a las amenazas y oportunidades generadas por el auge de la
Internet. Las ventas de libros en lnea por Internet, ofrecida por Amazon,
amenazaban con sustituir las libreras tradicionales de Barnes & Noble. Al no
utilizar tiendas fsicas, las libreras en lnea de Amazon tienen costos menores que
los de las libreras tradicionales de Barnes & Noble. Adems, los usuarios,
especialmente los que compran desde el extranjero o desde zonas rurales y los
que compran libros especializados, tienen disposicin a pagar ms por los libros
vendidos a travs de Internet. La Internet tambin ofreca una oportunidad para
Barnes & Noble que tena muchos ms recursos y capacidades que Amazon para
liderar la venta en lnea. Tena centros de distribucin, una base de datos con 2,5
millones de ttulos, capacidad de proceso de rdenes especiales, capacidad de
marketing directo, marca reconocida, reputacin internacional, conocimiento del
negocio de venta de libros, y gran escala en abastecimiento.

Respuestas estratgicas
Barnes & Noble respondi a estas amenazas y oportunidades. Continu
compitiendo con sus tiendas tradicionales y a principios de 1997 empez a
competir con una tienda en lnea. Dise su negocio en lnea combinando slo
algunos elementos de su negocio tradicional. Utiliz la escala de compra y la
infraestructura de bodegaje existente, pero no utiliz las tiendas fsicas que
podran haber facilitado las rdenes (va kioscos), permitiendo recoger libros y
manejar devoluciones.
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Esta estrategia habra significado utilizar la red completa de tiendas (ms de 11
millones de pies cuadrados) para soportar el negocio en lnea, creando ventajas
competitivas sustentables al ahorrar costos de bodegaje y al ofrecer a los clientes
mayor conveniencia. Pero para Amazon la estrategia era muchsima ms vital.
Cuando fund Amazon, J eff Bezos no contaba con ningn recurso y capacidad
aparte de una estrategia o idea de negocio para aprovechar el explosivo
crecimiento de la red. Todo dependa de esa idea. J eff Bezos, graduado de
Princeton en Ingeniera Elctrica y Ciencias de la Computacin, estaba trabajando
en Wall Street cuando, mientras navegaba por Internet, encontr un sitio donde se
proyectaba un crecimiento anual de la red mayor a 2.000%. Ese explosivo
crecimiento lo motiv a pensar en las oportunidades de venta en lnea de
productos al por menor. Analiz ms de 20 categoras de productos, considerando
diferentes criterios como tamao de mercado, nmero de productos distintos en la
categora, mrgenes, esquema de distribucin, competidores, y ventajas y
desventajas de usar la Internet para la venta. Y as decidi focalizarse primero en
libros para luego expandirse a otros productos como CD. J eff Bezos aprovech la
ventaja de ser primero e implement una estrategia que se podra resumir como
vender todo, mantener poco que inclua decisiones coherentes en todos los
mbitos como abastecimiento y logstica, marketing, y el diseo y operacin de la
tienda virtual (software). Antes de la entrada de Barnes & Noble el ao 1997,
Amazon ya haba logrado consolidar una marca potente que sugiere grandeza,
caudal, tercer mundo, y ecolgico. El amazonas es el ro ms grande del mundo,
Amazon aspiraba a ser la librera ms grande. Amazon fue elegido como uno de
los 10 mejores sitios de 1996 por la revista Time, ofreca ms de un milln de
ttulos diferentes, sistemas de bsqueda novedosas, informacin sobre los libros y
recomendaciones. A fines de 1997 Amazon ya tena una base de cerca de un
milln de clientes. El impacto del modelo en lnea sustituyendo el negocio
tradicional de Barnes & Noble no ha sido hasta ahora muy dramtico. A fines del
ao 1996, antes que naciera Amazon, la valorizacin de mercado de Barnes &
Nobles era aproximadamente 900 millones de dlares; el 1 de Octubre de 2001
esta valorizacin de mercado es de 2.3 mil millones de dlares. Sin embargo,
Barnes & Noble claramente est perdiendo la batalla por ser el lder en la venta en
lnea de libros y otros productos afines. El 1 de Octubre de 2001 la valorizacin de
mercado de Amazon.com es 2.12 mil millones de dlares (despus de haber
alcanzado valores astronmicos de ms de 30 mil millones de dlares en 1999)
mientras que la valorizacin de mercado del negocio en lnea de Barnes & Noble
(BARNESANDNOBLE.COM INC) es slo 126 millones de dlares. Amazon ha
sido exitoso porque fue innovador. Aunque fue totalmente imitado por Barnes &
Noble con un atraso de un poco ms de un ao, el posicionamiento que obtuvo
por ser primero le ha permitido mantener una ventaja competitiva sustancial
respecto a Barnes & Noble. Oportunismo sin capacidades conduce al mundo de
la fantasa plantea Kenneth Andrews, profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard y uno de los padres intelectuales de la estrategia moderna. Si en 1995
hubiramos aplicado esta mxima a Amazon, deberamos haber sido pesimistas
respecto a las posibilidades que tena J eff Bezos, porque slo dispona de una
idea, pero no de capacidades. En casos como Amazon en 1995 las
probabilidades de xito son muy bajas. Para conseguir un par de negocios
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exitosos, las empresas de capital de riesgo normalmente recolectan miles de
propuestas con ideas nuevas como la de J eff Bezos. Luego invierten recursos
para analizar unos pocos cientos de stas y comprometen recursos gradualmente
en la implementacin de 10 o menos negocios seleccionados. El monto inicial ms
grande en la historia de las empresas de capital de riesgo, US$ 8 millones, lo
recibi justamente Amazon en 1997.

Origen de los buenos negocios
Cul es el origen de los buenos negocios? Esencialmente hay dos respuestas:
las empresas hacen buenos negocios porque tienen recursos y capacidades y /o
porque toman buenas decisiones. Las empresas pueden tener capacidades
internas u otros recursos como reputacin, marca o un yacimiento mineral, que
son resultado de su historia, los que explican la rentabilidad de sus negocios. Ellas
tambin pueden crear buenos negocios puramente a travs de buenas decisiones,
independiente de los recursos y capacidades iniciales que dispongan. En la
prctica, la mayora de los buenos negocios resultan de una combinacin de
recursos y capacidades iniciales y buenas decisiones.

Necesitan las empresas pequeas una estrategia?
Mucho ms que las grandes. Como las rentabilidades de las grandes empresas
estn respaldadas no slo en el conjunto de decisiones que conforman su
estrategia, sino que tambin en los recursos y capacidades acumuladas a lo largo
de su historia, stas pueden funcionar al menos por un tiempo aun teniendo una
estrategia mediocre. La rentabilidad de las empresas pequeas depende ms de
sus decisiones porque ellas no disponen de los recursos y capacidades de las
grandes. Equivocar la estrategia puede significar la sobrevivencia para una
pequea empresa. Si usted est pensando en comenzar un nuevo negocio
independiente de una empresa establecida, debe estar consciente que las
probabilidades de xito en principio son muy bajas. La nica manera de mejorar
estas probabilidades es con una estrategia inteligente, clara, coherente, diferente y
muy creativa. La formulacin de la estrategia competitiva de la empresa es uno de
los roles ms centrales que tienen sus directores y altos ejecutivos. Esta tarea no
se puede delegar ni subcontratar a terceros por varias razones. Primero, porque
los ejecutivos (y directores) tienen la funcin de tomar las decisiones de negocios
ms relevantes de la empresa, y una estrategia no es ms que un conjunto de
decisiones de negocios tomadas coherentemente. Segundo, porque los ejecutivos
deben posteriormente implementar la estrategia, por lo que es imprescindible que
ellos la comprendan a fondo y crean en ella. Y tercero, porque los ejecutivos
deberan ser los que mejor conocen la informacin requerida para formular la
estrategia, deberan ser los que estn ms informados sobre las fortalezas y
debilidades de la empresa, y sobre las amenazas y oportunidades asociadas al
contexto externo que enfrenta.