MEJORANDO LA PRODUCCIN Y EL AMBIENTE LABORAL, EL

TRABAJO SE VUELVE EL IDEAL

El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el
desempeo, en la productividad del trabajador. Las empresas descuidan el
ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversin para algo
que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de
un ambiente laboral psimo harn que el desempeo y productividad de los
empleados disminuya considerablemente, lo que resultar ms costoso que si se
hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral. Para que un trabajador
rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas.
No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace
falta tambin que se siente cmodo en su trabajo, en el medio, con sus
compaeros de trabajo y sobre todo, con sus jefes o lderes.
Sin duda, el siglo XX aport los mayores adelantos tecnolgicos, fue la gran
automatizacin de la manufactura. A principios de siglo no se exigan unas
tolerancias muy altas debido principalmente a que las propias mquinas no eran
capaces de dar gran precisin, pero a partir de 1910 antes las nuevas exigencias
de calidad empezaron a utilizarse tolerancias en milsimas de metro. A partir
de1960 se desarrolla el CNC (control numrico por computadora) incorporndose
con el tiempo a todas las mquinas herramientas, mandriladoras, fresadoras,
tornos, etc. La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los
siguientes sentidos: aumento de la destreza del obrero a travs de la
especializacin y el conocimiento tcnico mayor control de tiempo en la planta, lo
que significaba mayor acumulacin de capital idea inicial del individualismo tcnico
y la mecanizacin del rol estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo la
divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de
mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una
reformulacin prctica en el siglo que es la idea de Fordismo. El concepto de
fordismo se basa en la cadena de montaje, la construccin de un sujeto uniforme y
la intervencin estatal keynesiana, que produjo la conciliacin entre capital y
trabajo. el taylorismo.se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de
orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las
tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia
de la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin
sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y
procesos, y el cronometraje de las operaciones.se basa en la aplicacin de
mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio de la
relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin
de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas,
mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo
en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones.
Por otro lado el toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la
produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento
industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de
1973,comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin
en cadena se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible,
aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time)y el
trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del
trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista la
organizacin del trabajo toyotista suministra las cantidades de productos
requeridos en el momento adecuado y en el lugar adecuado primero se vende el
producto y luego se produce para luego ensamblar.es la demanda la que fija
directamente la cantidad y la caracterstica del producto desaparece el stocks, lo
que permite reducir la inversin en capital y racionaliza el trabajo en forma radical.
En mi opinin los tres sistemas son buenos por una parte Frederick W. Taylor fue
un ingeniero y economista norteamericano que elabor un sistema de
organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of
Scientific Management (1912), en un planteo integral que luego fue conocido
como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin
positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas
modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano
de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las
tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el
cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago
de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad
industrial. El taylorismo , en organizacin del trabajo, hace referencia a la divisin
de las distintas tareas del proceso de produccin. Fue un mtodo de organizacin
industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que
el obrero poda tener en los tiempos de produccin. Est relacionado con
la produccin en cadena.Frederick W. Taylor intent eliminar por completo los
movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al mximo el
potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los
movimientos intiles y establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario
para realizar cada tarea especfica. Se basa en la divisin del trabajo en direccin
y trabajadores, la subdivisin de las tareas en otras ms simples y en la
remuneracin del trabajador segn el rendimiento.
El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar
menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada
pieza para que los obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase
correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y
as surgi un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisin,
organizacin y direccin del trabajo. Este proceso se enmarc en una poca de
expansin acelerada de los mercados que llev al proceso de colonialismo, que
termin su cruzada frentica en tragedia a travs de las guerras mundiales. Su
obsesin por el tiempo productivo lo llev a trabajar el concepto de cronmetro en
el proceso productivo, idea que superara a la de taller, propia de la primera fase
de la Revolucin Industrial. La organizacin del trabajo taylorista transform a la
industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el
conocimiento tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin
de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.


La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de
mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una
reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
Los principales puntos del modelo de organizacin de Taylor fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional. Con la divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se
consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la
posicin preferente y negociadora que tenan hasta el momento, as el trabajador
pierde ese poder negociador como resultado de la conversin a tareas simples.
La fragmentacin del trabajo produce una descualificacin al destruirse los
antiguos oficios, fragmentndolos y descomponindolos, aumentando la eficiencia
y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le
paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento,
inters en que ese conocimiento no trascienda para as lograr mantener aqul
rgimen.
Desde mi punto de vista se puede decir que el sistema taylorista, tambin
denominado sistema de organizacin cientfica del trabajo analiza y estructura la
secuencia de movimientos ms apropiados en cada puesto de trabajo, de manera
que el tiempo empleado para realizarlos sea el menor posible, para de esta forma
mejorar la productividad en cada puesto de trabajo.
Por consiguiente el fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la
especializacin, la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos.
La diferencia que tiene con el taylorismo, es que esta innovacin no se logr
principalmente a costa del trabajador, sino a travs de una estrategia de
expansin del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades de un
producto cualquiera (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido
(por la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente de lo producido que superar
numricamente la capacidad de consumo de la lite, tradicional y nica
consumidora de tecnologas con anterioridad. Tambin se lo conoca como una
simple danza pero nadie lo reconoci hasta hace poco.
El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese
monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con caractersticas que llevan al
obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de
produccin.

Adems antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban
sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresin capitalista,
esta forma de agrupamiento lleg a Estados Unidos a travs de la primera oleada
de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y
gremios de trabajadores.
La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo
signific las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la
idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la
creacin de automviles en serie, de la expansin interclasista del consumo que
deviene en nuevos estmulos y cdigos culturales mediados por el capital.
El fordismo es una forma de organizacin de la produccin industrial caracterizada
por una gran especializacin del trabajo, estructurada a travs de, cadenas de
montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados y un nmero elevado
de trabajadores en plantilla llevada a la prctica por Henry Ford a partir de 1908 en
sus fbricas de automviles. En cierto modo, se puede decir que Ford materializ
los planteamientos de Taylor, pero partiendo de un objetivo distinto.
Mientras que el Taylorismo busca el perfeccionamiento del sistema de produccin,
a travs de la optimizacin de procesos esperando una mejora de los resultados
econmicos gracias a ello, el Fordismo busca maximizar los beneficios y
encuentra como solucin disear un sistema de produccin basado en la
estandarizacin y la atomizacin y organizacin de procesos, que reduzca los
costes y permita producir un gran volumen de oferta a bajo precio de venta. A la
vez, el Fordismo propugna una estimulacin de la demanda a travs de salarios
relativamente altos con la idea de que a mayor salario y menores precios se dara
un mayor consumo, lo que cerrara un ciclo produccin masiva-consumo masivo.
Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:
a) La falta de cualificacin del personal. Para llegar a elaborar su sistema, Ford no
comenz con reflexiones tericas sobre la optimizacin del trabajo, sino tuvo que
resolver el problema prctico de trabajar con personas de mnima formacin
(analfabetos funcionales), es decir, sin cualificacin para un trabajo tcnico;
convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la
divisin/especializacin del trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario.
La atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de
simplificacin de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada
vez menores cualificaciones generales.



b) Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo.
La introduccin del trabajo en cadena resolva varios problemas: En lugar de
gastar esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller ("layout"), el
trabajo en cadena supona una innovacin organizacional que "racionalizaba" as
tareas de planificacin y preparacin de instrucciones [10]. En lugar de tener que
regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regula
los procesos, aunque de forma rgida. Pero eso evitaba el desarrollo desmedido
de la burocracia en los talleres y reduca el nmero de jefes.

c) Simplificacin de los problemas de remuneracin: Por otra parte, el trabajo en
cadena simplific la complicacin de los sistemas de remuneracin e incentivos El
ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario
inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo
sino son salarios fijos. Se pagar por jornada, por horas y no por obra realizada.

d) Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin: La organizacin ptima
del trabajo, ordenando personas y mquinas en el montaje de productos
uniformes, le permiti reducir los tiempos de fabricacin. As pudo reducir los
precios de venta. Esto le permiti lanzar el primer vehculo popular.
Ford estaba contra la organizacin de la mano de obra y se opuso resueltamente
a la formacin de sindicatos durante aos. Las relaciones laborales estaban en
manos del clebre Ford Servce Department dirigido por Harry Bennett. Ford, en
sus aos seniles, lleg a confiar ciegamente en Harry Bennett, antiguo boxeador
profesional, que aplicaba en sus relaciones con los empleados de Ford; tena la
creencia darwiniana acerca de la supervivencia de los mejor dotados. Siempre
empuaba un fusil y guardaba una diana en su despacho. Henry Ford, que
durante un tiempo haba sido el dolo los trabajadores con sus Five Dollar Day,
que se consideraba s mismo como un trabajador corriente y que aborreca a los
capitalistas, lleg a ser conocidsimo como explotador.
La Ford fue la nica empresa de vehculos que no reconoca de modo oficial a
ningn sindicato para representar a los trabajadores en la negociacin colectiva.
En un juicio oral ante la Corte Nacional de relaciones laborales, Ford fue
condenado por violar repetidamente la ley nacional sobre relaciones laborales. Los
hechos que se le imputaron fueron elevados mediante una apelacin ante los
juzgados federales. Se le oblig a negociar un contrato tipo, tras el xito de la
huelga que los trabajadores de su principal fbrica de River Rouge, Michigan,
llevaron a cabo en abril de 1941.

Por ultimo tenemos el Toyotismo es un sistema integral de produccin y gestin
surgido en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre, el toyotismo tiene
su origen en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico,
cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas
repetitivas. Tambin corresponde a una relacin en el entorno de la produccin
industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial
japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a
desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena.
Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan
cuenta de un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la
produccin industrial comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti
llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial
en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se
presentaba en la produccin en cadena fordista.
Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales. La manera
en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin tiene
que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio
de mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen
con ese escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros
pases con el objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los
trabajadores.
El sistema de produccin Toyota fue aplicado en Japn durante el largo perodo
de crecimiento que sucedi a la II Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la
dcada de los aos sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos
grandes pilares: la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los
mecanismos de control interno de la empresa. En relacin con la gestin del
trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-
tiempo" (just-in-time), en la utilizacin del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de
organizar el trabajo con stndares flexibles y tiempos compartidos.
Frente a los sistemas de produccin en serie basados en el mtodo de empuje, el
sistema de produccin de Toyota es un mtodo de extraccin que tiene
como objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin
eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. Para lograr
estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares bsicos: el sistema de "Justo-
a-tiempo" y la automatizacin, o "automatizacin con un toque humano" en
palabras de OHNO.
La finalidad que se persigue con la instauracin de este sistema es la
aproximacin a un stock nulo, considerando esta situacin desde el punto de vista
de la gestin industrial como una situacin ideal, que permite la eliminacin de los
costes derivados del almacenamiento y conservacin de los mismos.
Por su parte, la automatizacin consiste en que la mquina se encuentra
conectada a un mecanismo de detencin automtico, de forma que interrumpa la
produccin ante una situacin anormal, logrndose de esta forma prevenir la
produccin de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su
correccin y su prevencin futura.
Con este sistema la mquina slo requerir la atencin de un operario en las
situaciones anormales, haciendo posible que un mismo trabajador controle
varias mquinas simultneamente y reducindose as el nmero de ellos, lo que
incrementa el rendimiento de la produccin.
La detencin del proceso cuando se produce una anormalidad en el
funcionamiento de la mquina posibilita, a su vez, la prevencin de futuras
anomalas, las cuales no se subsanaran si fuera un mismo operario el encargado
de controlarla y repararla.
La premisa bsica para el xito del sistema de produccin de Toyota consiste en
el establecimiento de lo que se denomina un flujo de produccin, que requiere
como condicin necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de
trabajo en el proceso de fabricacin. Un flujo de trabajo significa que se
aade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta
netamente con los sistemas de produccin en serie, donde las mercancas son
transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de
un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que
reducen la productividad del proceso, as como movimientos de los trabajadores
que no suponen progreso alguno en la produccin. La idea bsica que subyace en
el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren
aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera,
se estudian combinaciones de trabajo y distribucin del mismo que permitan
reducir el nmero de empleados y favorecer la colaboracin entre los mismos.
Concluyo mencionando que para que el proceso de produccin funcione con
normalidad segn este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique slo
la cantidad retirada por el ltimo proceso- la mano de obra y los equipos de cada
fase de la produccin deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para
fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben
eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas,
de forma que la curva de flujo sea lo ms uniforme posible.
Para ello se deben rebajar los mximos y aumentar los mnimos de produccin. En
palabras de OHNO, "las montaas deben ser bajas y los valles profundos". Todo
ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como
para poder adaptarse a las difciles condiciones impuestas por la diversidad de
la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de empresa para alterar
continuamente el proceso productivo mediante la reordenacin de los
componentes del mismo.
Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo
incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que
adems (al basarse en la auto activacin, en la des especializacin y en la
polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer
ms verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con
equipos y utillaje ms reducidos pero mejor utilizadas.
Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en
el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de
talleres, etc.- y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado
se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las
subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio
que mejora la competencia y la productividad de todas.
Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador
de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la
empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y
de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo
de subcontratacin, de distribucin del valor aadido, participacin del
subcontratista en los resultados de la innovacin, e incluso en el beneficio).
En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de produccin y
de organizacin que facilita la reduccin de costes, el incremento de la
productividad y la obtencin de economas de escala gracias a la flexibilizacin y,
adems, la consecucin de economas de variedad gracias tambin a la
flexibilizacin y a que sta permite un control de la calidad ms riguroso y llevar a
cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de
diferenciacin no slo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente,
esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con xito
a un contexto de mercados inciertos y diferenciados.
Para hacer una correcta caracterizacin del toyotismo y para refutar los
argumentos que desde distintos sitios salen en su defensa, conviene no slo
detenerse en los rasgos novedosos sino tambin en aquellos que sealan una
cierta continuidad con el modelo taylorista-fordista. Uno de stos rasgos, por
ejemplo, es el mantenimiento de la tradicional lnea de montaje. As, desde el
punto de vista del proceso objetivo de produccin, el equipo de trabajo significa el
desplazamiento del obrero individual por los equipos de obreros que se desplazan
efectuando tareas heterogneas a lo largo de una o varias secciones, lo que de
hecho, es una recomposicin de la lnea de montaje.
Tienen muy poco control sobre la determinacin de sus funciones y la direccin
escoge el proceso, el marco esencial de la produccin y las tecnologas a utilizar.
Por empezar, la direccin nombra a los jefes de los equipos, quienes con la
colaboracin de ingenieros industriales descomponen las tareas en sus elementos
bsicos y determinan las funciones a ejecutar.
Cuando las tareas son concebidas en el equipo, son los ingenieros, jefes y
supervisores del mismo, escogidos por la direccin los que fijan los diagramas de
las mismas: descomponen cada una en gestos individuales, estudian cada
movimiento, acuerdan tiempos necesarios para cumplirlos, adaptan los actos y
establecen el trabajo de tal manera que las tareas sean ms o menos iguales
entre los obreros para incentivar la emulacin. El resultado final es una
especificacin detallada, por escrito, de los medios a travs de los cuales cada
equipo hace su trabajo. A medida que la produccin se incrementa y los
inconvenientes se superan, hay cada vez menos cambios en las operaciones
cumplidas. Por este motivo, la multiespecializacn(TANOKO) -tan alabada por
los defensores del sistema- es un mito, porque en realidad el Tanoko slo afecta a
trabajadores que realizan algunas tareas montonas, repetidas, que cambian cada
pocos minutos. La empresa utiliza esta multiespecializacin para rotar a los
obreros y obligarlos a intensificar los ritmos de trabajo; para stas tareas
programadas, que duran 1 minuto aproximadamente, se emplean trabajadores
salidos de la escuela secundaria y se los mantiene haciendo lo mismo durante
ms de 10 aos.
As, lejos de la formacin y conocimientos especiales de que nos hablan los
defensores del toyotismo, la multiespecializacin significa para una inmensa
cantidad de obreros una reduccin de la calificacin laboral, que deja a la
direccin con las manos libres para cambiar constantemente las pautas de trabajo
o la asignacin de las tareas. Por otra parte, la direccin por medio de tensin
busca espolear al mximo la utilizacin de los tiempos. Cada mejora impulsa a la
direccin a buscar nuevos medios para acelerar la cadencia del equipo; los
cambios en las tareas a raz de las mejoras introducidas nunca pueden
desembocar en una disminucin del esfuerzo de los miembros del equipo.
Esta presin a intensificar el ritmo de trabajo se refuerza con la aplicacin del
mtodo just in time. Parte esencial del mtodo toyotista es estimular
constantemente la competencia entre los grupos obreros.
La idea es tratar de romper toda forma de solidaridad de clase, haciendo competir
unos grupos contra otros, adems de establecer la competencia intra-grupal. Para
eso Toyota establece ndices de productividad, de acuerdo a los cuales otorga
suplementos que constituyen la mitad del salario mensual. Esos ndices son
reajustados constantemente en funcin del nivel medio alcanzado en la planta, lo
que obliga a cada equipo a competir para aumentar su productividad.
Para finalizar puedo decir que otra forma es impulsar el autocontrol y la represin
del grupo sobre sus miembros. Por ejemplo, una caracterstica de la fbrica
flexible es no contratar obreros extras para hacer reemplazos de los ausentes, con
el resultado de que al faltar un obrero por enfermedad, el resto del grupo sufre las
consecuencias.