NEGOCIAO EM CRISES

A BUSCA DA SOLUO PARA OS EVENTOS CRTICOS

Angelo Oliveira Salignac














Braslia-DF, 04 de agosto de 2006.
2












RESUMO
As pessoas tendem a imaginar a Atividade Policial de uma forma bastante diferente do
que seja a realidade. Percebem acertadamente, entretanto, as dificuldades que demonstramos
ns, os Policiais brasileiros, em exercer certas atividades que so retratadas de maneira
bastante freqente em obras cinematogrficas a Negociao em Crises uma delas.
As oportunidades tm se sucedido: invases de prdios pblicos, ocupaes de
fazendas e estradas que originam tragdias difundidas ao mundo, assaltos que se transformam
em captura de refns e so solucionados de maneira atabalhoada, cruel, irresponsvel.
Alguma ferramenta parece no ter sido convenientemente utilizada, falta um pequeno detalhe
que poderia transformar esses insucessos em trabalhos dignos do reconhecimento da
comunidade.
Essa ferramenta existe; chama-se Negociao em Crises e considerada a arma no
letal mais eficiente disponvel aos Policiais. Qual o motivo de no ser uma rotina o seu uso? O
que se pode esperar de um Policial que domine esse conhecimento? Quais os seus limites e
conceitos basilares?
O trabalho que segue busca solucionar essas e outras dvidas, demonstrando as
possibilidades de um mtodo cuja eficincia, inquestionvel, modifica substancialmente os
rumos da atuao das Polcias no enfrentamento de eventos potencialmente letais.
3



























There are weapons you cannot hold in
your hands. You can only hold them in
your mind (dos Ensinamentos Bene
Gesserit).



4
INDICE

RESUMO........................................................................................................................................................................................ 2
INDICE........................................................................................................................................................................................... 4
APRESENTAO......................................................................................................................................................................... 7
UMA LINGUAGEM PARTICULAR............................................................................................................................................ 9
O GERENCIAMENTO DE CRISES ........................................................................................................................................... 12
PRINCPIOS BSICOS: OBJETIVOS E CRITRIOS DE AO................................................................................. 12
PRINCPIOS BSICOS ........................................................................................................................................................ 13
OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................... 16
CRITRIOS DE AO......................................................................................................................................................... 16
O DIMENSIONAMENTO DA CRISE........................................................................................................................................ 19
CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAA ........................................................................................... 19
NVEIS DE RESPOSTA........................................................................................................................................................ 19
ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INTELIGNCIA........................................................................................................... 20
FONTES DE INFORMAES............................................................................................................................................. 21
AS FASES DO CONFRONTO E A PREPARAO.................................................................................................................. 22
FASES DA CONFRONTAO............................................................................................................................................ 22
A PR-CONFRONTAO OU PREPARO................................................................................................................... 22
A RESPOSTA IMEDIATA................................................................................................................................................ 25
O PLANO ESPECFICO................................................................................................................................................... 25
A RESOLUO................................................................................................................................................................. 25
O CHEFE DO GRUPO DE GERENCIAMENTO.............................................................................................................. 26
A RESPOSTA IMEDIATA.......................................................................................................................................................... 30
AS TAREFAS DE GERENCIAMENTO.............................................................................................................................. 30
AS TAREFAS DO GERENTE DE CRISES NA RESPOSTA IMEDIATA................................................................. 32
O COMANDO HORIZONTAL.......................................................................................................................................... 35
RELAES COM A IMPRENSA........................................................................................................................................ 36
OPERAO E ORGANIZAO DO POSTO DE COMANDO............................................................................................... 38
DEFINIES ......................................................................................................................................................................... 38
DESCRIO DO PC............................................................................................................................................................. 38
QUANDO NECESSRIO INSTALAR UM PC?........................................................................................................ 38
REQUISITOS ESSENCIAIS DE UM PC........................................................................................................................ 38
ELEMENTOS ESSENCIAIS NA ORGANIZAO DO PC............................................................................................. 40
TAREFAS E FUNES SUGERIDAS PARA OS ELEMENTOS ESSENCIAIS DO PC.............................................. 40
ELEMENTO DE COMANDO........................................................................................................................................... 40
ELEMENTOS OPERACIONAIS...................................................................................................................................... 41
ELEMENTOS DE APOIO................................................................................................................................................. 42
ELEMENTOS DE ASSESSORIA.................................................................................................................................... 42
OS ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS................................................................................................................... 44
O GRUPO TTICO............................................................................................................................................................... 44
COMPONENTES TTICOS DE UM GT ........................................................................................................................... 45
FUNDAMENTOS DOUTRINRIOS................................................................................................................................... 45
FUNDAMENTOS TICOS................................................................................................................................................... 48
O RECRUTAMENTO, A SELEO E O TREINAMENTO ........................................................................................... 49
O COMANDO DE OPERAES TTICAS DO DPF.................................................................................................. 50
OS PERMETROS TTICOS...................................................................................................................................................... 53
PLANEJAMENTO E DINMICA DE CONDUO................................................................................................................ 56
O PROCESSO DE NEGOCIAO............................................................................................................................................. 63
A NEGOCIAO: UMA COMPARAO E PERSPECTIVAS ..................................................................................... 63
A NEGOCIAO E O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE CRISES ...................................................................... 63
EXISTE UMA MODALIDADE BRASILEIRA DE NEGOCIAO EM CRISES? ...................................................... 65
COMO ATUAM AS AGNCIAS POLICIAIS NORTE-AMERICANAS?...................................................................... 67
QUAL O ESTADO DO CONHECIMENTO SOBRE A MATRIA NO MOMENTO ATUAL? .............................. 68
OPERACIONALIZANDO A ATUAO DO NEGOCIADOR................................................................................................. 71
A POSTURA DO NEGOCIADOR........................................................................................................................................ 72
EQUIPAMENTOS ................................................................................................................................................................. 74
NEGOCIAO E IMPRENSA ............................................................................................................................................ 77
NEGOCIAO E INTELIGNCIA.................................................................................................................................... 79
5
QUADROS DE SITUAO ............................................................................................................................................. 80
APS O EVENTO CRTICO............................................................................................................................................... 84
A SITUAO.............................................................................................................................................................................. 86
OPES DE ATUAO NOS EVENTOS CRTICOS..................................................................................................... 86
AS ESTRATGIAS TCNICAS E TTICAS DA NEGOCIAO.......................................................................................... 88
EVENTOS NEGOCIVEIS E NO NEGOCIVEIS: ...................................................................................................... 88
NEGOCIAO TCNICA E NEGOCIAO TTICA.................................................................................................. 90
REFNS E VTIMAS: A DEFINIO DA ESTRATGIA.............................................................................................. 91
OS PRINCIPAIS TIPOS DE PEC................................................................................................................................................ 93
INDIVDUOS COM PROBLEMAS MENTAIS OU COMPORTAMENTAIS ............................................................... 93
PARANICOS/ESQUIZOFRENICOS............................................................................................................................ 94
DEPRESSO..................................................................................................................................................................... 95
PERSONALIDADE ANTI-SOCIAL................................................................................................................................. 97
PERSONALIDADE DESAJUSTADA OU DEPENDENTE.......................................................................................... 98
NEGOCIANDO COM SUICIDAS .................................................................................................................................. 100
DELINQENTES SURPREENDIDOS DURANTE A AO CRIMINOSA................................................................ 102
PRISIONEIROS EM REVOLTA....................................................................................................................................... 103
FANTICOS POLTICOS OU RELIGIOSOS................................................................................................................. 105
SEQESTRADORES .......................................................................................................................................................... 107
NEGOCIANDO EM GRANDES EVENTOS..................................................................................................................... 109
DROGAS, LCOOL E A NEGOCIAO............................................................................................................................... 111
O QUE SE PODE ESPERAR DO CAPTURADO..................................................................................................................... 121
NA CAPTURA...................................................................................................................................................................... 121
APS A LIBERAO......................................................................................................................................................... 121
A SNDROME DE ESTOCOLMO..................................................................................................................................... 122
COMPONENTES DA SNDROME................................................................................................................................ 122
FATORES QUE IMPEDEM O DESENVOLVIMENTO DA SNDROME ................................................................. 123
ASPECTOS POSITIVOS DA SNDROME .................................................................................................................. 124
ASPECTOS NEGATIVOS.............................................................................................................................................. 124
TCNICAS PARA INDUO DA SNDROME........................................................................................................... 125
AS TTICAS PARA A NEGOCIAO............................................................................................................................ 127
GANHE TEMPO!................................................................................................................................................................. 127
VANTAGENS DO GANHO DE TEMPO ...................................................................................................................... 127
DESVANTAGENS DA PASSAGEM DO TEMPO...................................................................................................... 128
CONTATO COM O CAPTOR................................................................................................................................................... 129
ATENO ATIVA .............................................................................................................................................................. 129
APRESENTAO............................................................................................................................................................... 131
TIPOS DE CONTATO......................................................................................................................................................... 132
RECOMENDAES PARA O CONTATO...................................................................................................................... 132
COMO SE COMPORTAR SE VOC FOR CAPTURADO............................................................................................ 134
USO DE INTERLOCUTORES.................................................................................................................................................. 136
CONDUTAS IMPORTANTES.................................................................................................................................................. 138
O QUE SE PODE OU NO NEGOCIAR.......................................................................................................................... 140
INDICATIVOS DE NEGOCIAO BEM SUCEDIDA.................................................................................................. 142
O NEGOCIADOR...................................................................................................................................................................... 144
AVALIAO PSICOLGICA .......................................................................................................................................... 145
SELEO E TREINAMENTO.......................................................................................................................................... 145
O GRUPO DE NEGOCIAO .......................................................................................................................................... 146
APRENDENDO A ATUAR EM EQUIPE.......................................................................................................................... 147
O NEGOCIADOR COMO OPO TTICA........................................................................................................................... 149
LENDAS MAIS COMUNS.................................................................................................................................................. 149
OPES DE ATUAO TTICA DO NEGOCIADOR................................................................................................ 150
TCNICAS QUE POSSIBILITAM A DIMINUIO DO RISCO INERENTE AO ASSALTO: ............................. 150
TCNICAS QUE PODEM SER UTILIZADAS EM AUXLIO AO GT....................................................................... 151
A RENDIO............................................................................................................................................................................ 152
ADMINSTRAO DE CONFLITOS ENTRE GC E GN......................................................................................................... 155
O AMBIENTE DO GGC ..................................................................................................................................................... 155
ADMINISTRAO DE CONFLITOS ENTRE OS GRUPOS........................................................................................ 156
ESTGIO 1 (BUSCA DO ENTENDIMENTO): ENCORAJANDO RELACIONAMENTOS.................................. 157
6
ESTGIO 2 (PR-NEGOCIAO): INCENTIVANDO A COLABORAO......................................................... 157
ESTGIO 3 (NEGOCIAO): USANDO A COLABORAO E A NEGOCIAO........................................... 158
O IMPACTO E O PAPEL DO CHEFE DO GRUPO DE GERENCIAMENTO........................................................... 158
ALGUMAS APRECIAES FINAIS....................................................................................................................................... 160
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................................................... 163
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................................................... 164
7
APRESENTAO
preciso uma viso sistmica do Gerenciamento de Crises essa perspectiva ser
amplamente discutida e justificada nas pginas que se seguem.
A teoria ser dividida em trs etapas, com realce ao vigoroso trabalho do ilustre
companheiro, Delegado de Polcia Federal Roberto das Chagas Monteiro
1
(hoje aposentado),
base da primeira parte desse Caderno, voltada doutrina do Gerenciamento de Crises. Aos
ensinamentos do Dr. Roberto Monteiro fiz pequenos ajustes (por exemplo, prefiro a palavra
provocador ao invs de perpetrador para indicar a pessoa ou pessoas que produzem o
evento crtico), que visam tornar a linguagem adotada coerente em seu todo; sou, por
conseqncia, responsvel pelas imprecises que ocorram.
A seguir descreverei brevemente o mtodo de atuao e as caractersticas dos Grupos
Tticos
2
, com especial ateno ao nosso Comando de Operaes Tticas.
Por ltimo, tratarei da Negociao e suas especificidades. Nessa terceira parte, a base
terica ser o trabalho que publiquei com o Delegado da Polcia Civil de Santa Catarina,
estudioso renomado e grande amigo, o Dr. Ricardo Lemos Thom.
Este Caderno Didtico consolida cerca de vinte anos dedicados ao estudo e prtica da
Negociao em Crises, nome pelo qual prefiro tratar este campo de estudos. Muitos foram os
erros que cometi nesse perodo, os quais posso atribuir, em sua maioria, a alguma forma de
deficincia doutrinria ou tcnica: espero, com este trabalho, permitir aos colegas Policiais, ao
menos, a possibilidade de prevenir equvocos dessa natureza.
A Academia Nacional de Polcia, pela gentil ateno de sua Direo, deu-me a
possibilidade de buscar conhecimentos s assim poderia ministrar aulas aos seus
qualificados alunos, os quais, muitas vezes, foram o nico incentivo continuao dos meus
estudos. Fazer parte do corpo docente da ANP um orgulho.
O Comando de Operaes Tticas apresentou os desafios que tornaram minha vida
profissional riqussima. A todos os integrantes do COT/DPF, meus sinceros respeitos pela
dureza de sua misso e pela dedicao que sempre demonstraram. Suas atuaes enchem de
orgulho todos os Policiais. Os trabalhos que realizei no campo da negociao em crises foram
um sucesso, mas apenas porque ao meu lado eles estavam. Ptria, a vida. Ao DPF, o COT.
Ainda agora, muitos anos depois de minha sada do Comando, recebo com gratido o apoio do
seu Coordenador, DPF Anderson Rui Fontel de Oliveira, que me permitiu o uso de suas
instalaes para a realizao deste Caderno.

1
MONTEIRO, 2001.
8
O DPF Marcos Ferreira dos Santos, Chefe do Servio de Operaes do COT, e seu
Chefe Substituto, o APF Van Dyck Oliveira, gentilmente concordaram em realizar a reviso
tcnica e deram importantes contribuies a eles, amigos queridos de muitos anos, irmos
em muitas horas de sofrimento, sob chuva, sol, pedras e muito mais, dedico este trabalho.
Evidentemente, todos os erros e incorrees porventura existentes devem ser creditados
a mim.


A Negociao em Crises no uma cincia. uma arte, que se vale de vrias cincias.
Sua aplicao, consequentemente, no produz resultados absolutamente certos e garantidos.
Entretanto, as vantagens que assegura aos Policiais e aos demais envolvidos nas crises podem
ser constatadas pela simples leitura dos peridicos: nos eventos em que seus princpios
bsicos no foram seguidos fielmente, o que houve foi tragdia e desmoralizao do Estado.
Os conhecimentos que aqui dividimos, presentes em vasta bibliografia e utilizados pelas
Polcias mais desenvolvidas, devem ser aplicados com prudncia, mas tambm com energia.

2
THOMPSON, 2002, a obra referencia nesse campo, na qual nos baseamos.
9
UMA LINGUAGEM PARTICULAR
Policiais no dizem eu sou Policial. Eles dizem eu sou Polcia. As razes para isso
so incertas, mas indicam uma tendncia bastante interessante.
Uma das dificuldades vividas pelos Policiais , certamente, a profuso de termos usados
no seu cotidiano. Vivendo em constante contato com uma diversidade de camadas sociais, os
Policiais costumam adotar um linguajar caracterstico cheio de grias, que tendem a evoluir para
uma espcie de dialeto tema que tem sido constantemente explorado e amplificado3. Muito
embora comum na maioria das profisses, a diversidade de termos acaba por trazer uma
dificuldade adicional: a gria e o palavreado chulo acabam por afastar os termos tcnicos,
excetuando-se os onipresentes vernculos jurdicos, de resto especficos do universo
processual e distantes do mundo prtico do exerccio profissional.
Assim, torna-se necessria a especificao dos termos que usaremos, dando-lhes
significado e preciso4. A discusso se prolongar nos prximos captulos, quando esses
conceitos sero clarificados em seus contextos terico e doutrinrio. Especialmente relevante
o fato de que este trabalho discute atuaes que so exercidas por Policiais Estaduais (Civis e
Militares) e Federais, havendo, conseqentemente, significativas diferenas metodolgicas na
conduo de seus trabalhos. Assim, optamos por examinar essas diferenas e, sempre que
possvel, discutir e firmar posies que contemplem as duas vertentes de trabalho. A
apresentao de idias aparentemente conflitantes serve para demonstrar a possibilidade de
atingir idnticos objetivos atravs de diferentes trajetrias.
A atuao do Policial Negociador ou Gerenciador de Crises desde muito deixou de se
voltar exclusivamente para criminosos contumazes, meliantes. Casos de suicdios, pessoas
portadoras de psicopatologias graves, movimentos reivindicatrios que por qualquer motivo
descambam para a violncia ou o confronto, enfim, esto em sua rea de atuao e nesses
casos, no cabe rotular como bandidos os causadores ou provocadores do evento crtico.
Dessa maneira, neste trabalho usarei a expresso provocador do evento crtico, para indicar
os elementos que iniciam ou potencializam os seus resultados, abreviando-a pela sigla PEC.
Para as nossas necessidades, trataremos de diferenciar em duas categorias as pessoas
capturadas durante um evento crtico, denominando como refns quelas que possuem valor
real para o captor. Diferentemente das vtimas, um refm ser moeda valiosa para seu captor,

3
Riddley Scott, em seu clssico filme Blade Runner, mostra uma lngua falada exclusivamente entre Policiais e malfeitores;
Mingardi, 1991, indica j no ttulo de seu trabalho um palavreado por poucos conhecido.
4
Salignac, 1997.
10
que dele se valer para garantir sua incolumidade fsica, a possibilidade de fuga ou de
obteno de vantagens, conforme cada caso (que discutiremos detalhadamente frente).
Vtimas formam uma categoria que diz respeito quelas pessoas capturadas e que no
tm valor para os captores, sendo antes objeto de seu dio: o captor busca a eliminao fsica
dessa pessoa ou danos sua integridade. Uma vtima no tem outro valor para quem a captura
exceto o da realizao dos desejos de seu captor. Diferenciar entre uma e outra categoria muda
radicalmente os rumos tticos e tcnicos de uma Negociao.
O que nos leva a outros conceitos: os de Negociao Tcnica e Negociao Ttica,
sendo o primeiro referente aos procedimentos utilizados na resoluo da crise pelos meios da
Negociao pura, exclusivamente. J a Negociao Ttica indica que o profissional busca
meios e condies de dar suporte ao dos Grupos Tticos, concomitantemente
Negociao Tcnica propriamente dita.
Mas o que seria um Grupo Ttico? Os Grupos Tticos (que trataremos como GT) so
equipes de Policiais que recebem treinamento intensivo e diferenciado, voltado para a resposta
a eventos crticos atravs de mtodos de impacto direto: assalto, armas, equipamentos e tticas
especiais. Mundialmente conhecidos como SWAT5, os GT so grupos de reduzido efetivo
formados basicamente por snipers e atacantes, havendo dentre estes vrias especialidades. O
sniper
6
, sem dvida, o mais polmico integrante do grupo: no h termo preciso em portugus
que o designe, havendo quem traduza a palavra, equivocadamente, como atirador de elite ou
franco atirador. O sniper responsvel pela imobilizao de um oponente armado que oferece
risco de vida a refns, vtimas ou integrantes das foras de segurana. Seu desempenho
autorizado apenas em situaes emergenciais pr-definidas pelo Grupo de Deciso ou pelo
Grupo de Gerenciamento da Crise.
O Grupo de Deciso (GD), idealmente, autoriza e d aval s solues propostas pelo
Grupo de Gerenciamento de Crises para a soluo do evento crtico. O GD integrado por
instncias superiores do poder pblico e formado por membros do Judicirio, Executivo ou
outras entidades pblicas e mesmo privadas. Um GD integrado por representantes do
Ministrio Pblico, Juzes, Ordem dos Advogados e outras entidades no governamentais
relacionadas ao evento crtico pode, dada a sua representatividade, dar soluo muito mais
rpida a eventos cujos contornos impedem a pura e simples utilizao de mandamentos legais
como forma de soluo de impasses: uso da fora letal, autorizao para fuga monitorada de

5
special weapons and tatics, conforme Monteiro, 2001.
6
Adotaremos a terminologia utilizada pelo COT/DPF sempre que existam outras denominaes ou conceitos aplicveis. Assim,
doravante, para sniper usaremos tambm a denominao atirador de preciso.
11
criminosos e outros. Importante ressaltar que o GD um ente poltico: sua instalao depende
da viso e da modernidade dos governos, em suas vrias instancias. Inexistente, suas funes
sero necessariamente exercidas por algum - de maneira improvisada e, por conseqncia,
ineficiente.
O Grupo de Gerenciamento de Crises (GGC, grupo sobre o qual nos deteremos mais
atentamente), chefiado por um Policial denominado Gerente da Crise
7
, ao contrrio, composto
por tcnicos da segurana pblica: Policiais Federais, Estaduais Civis e Militares,
representantes de organismos pblicos e privados interessados ou atingidos pelo evento crtico,
GT, Negociadores. Um constante equvoco das Organizaes Policiais o de buscarem
impetuosamente a soluo do evento crtico atravs da aplicao de suas hipteses
particulares, que nem sempre seriam as eleitas pela sociedade, agindo como instncias
decisrias no evento crtico. No momento em que entram em ao os GD e os GGC, tais
hipteses passam pelo crivo das convenincias polticas, sociais e jurdicas que normalmente
no so corretamente dimensionadas pelas Polcias, as quais assumem, ento, seu verdadeiro
e legtimo papel: o de organismos executores de uma poltica elaborada por instncias
superiores da sociedade. importante notar que, freqentemente, os organismos policiais no
encontram respaldo para o funcionamento dessas instncias decisrias, sendo no mais das
vezes deixadas por sua conta e risco a soluo dos eventos crticos com as costumeiras e
repetidas tragdias que disso pode advir8.

7
Ou Gerenciador, ou Chefe do GGC, ou Comandante da Cena de Ao (denominao preferida pelos americanos).
8
Na rebelio do CEPAIGO foi ntida a presena de GD e GGC. Ao contrrio, a desobstruo da estrada em Eldorado do
Carajs e a invaso do Carandiru so exemplos onde a Polcia foi responsvel solitria por decises de trgicas e conhecidas
conseqncias.
12

O GERENCIAMENTO DE CRISES
PRINCPIOS BSICOS: OBJETIVOS E CRITRIOS DE AO9
No momento em que se produz o presente trabalho, o Gerenciamento de Crises ainda
pode ser considerado um tema relativamente novo na atividade policial brasileira. At o comeo
da dcada de 1990 o assunto foi tratado de forma improvisada pelos diversos segmentos das
polcias brasileiras, inexistindo uma doutrina de trabalho que desse ao problema uma
abordagem de carter cientfico, evitando atitudes e desempenhos tipicamente amadoristas.
No caso especfico do DPF, no havia qualquer norma destinada a fixar parmetros de
comportamentos na eventualidade de crises, alm de no existir, nos cursos de formao e
aperfeioamento de policiais ministrados pela Academia Nacional de Polcia, qualquer disciplina
concernente ao estudo da matria.
O gerenciamento de crises vinha sendo realizado de forma casustica, confiado que
estava notria capacidade de improvisao, ao chamado bom senso, ao jeitinho ou
habilidade individual do Policial encarregado de solucionar as situaes de crise eventos cuja
ocorrncia era pouco mais que episdica dentro da realidade criminal brasileira.
As causas desse comportamento improvisado no cabem ser aqui analisadas. Contudo,
observa-se que, dado o atual estgio de evoluo da criminalidade no pas, quando as
estatsticas registram em todo o territrio nacional a ocorrncia quase cotidiana de rebelies em
estabelecimentos prisionais e de captura de pessoas, torna-se cada vez mais temerria a
inexistncia de sistematizao e de conseqente postura amadorstica no trato desse assunto.
A consolidao do regime de plenitude democrtica faz prevalecer entre os criminosos a
confiana de que a democracia Ihes assegura um tratamento humano por parte da polcia, no
caso de malogro de suas investidas criminosas sejam elas quais forem.
Isso acarretou um sensvel aumento (quantitativo e qualitativo) das situaes de crise e
uma amplificao considervel de sua periculosidade, os indicadores de tendncias, tanto no
Brasil como no resto do mundo, indicando claramente que, no futuro, tal quadro tende a
recrudescer, exigindo, portanto, que as organizaes policiais se preparem adequadamente
para enfrentar tal realidade.
Assim, o DPF, a partir do incio dos anos 90, decidiu adotar medidas com vistas a dar
algum tratamento estratgico e doutrinrio ao tema, mesmo que de forma tmida. A partir da
vigncia da Instruo Normativa n. 08/88-DG/DPF, a Polcia Federal passou a ter a
responsabilidade de assumir o comando das operaes policiais, at soluo final, nos casos
13
de apoderamento ilcito de aeronaves, o que levou necessidade de estruturao de um
organismo operacional.
Curiosamente, note-se que, se o organismo operacional foi estruturado de maneira
competente e metdica, o mesmo no se pode dizer em relao busca da soluo negociada:
at o momento o DPF, como, alis, ocorre em quase todas as Polcias brasileiras, desdenha a
criao de um sistema integral de gerenciamento de crises (especialmente, inexiste um rgo
que trate da negociao).
No FBI e em quase todas as polcias norte-americanas o gerenciamento de crises, desde
o incio da dcada de 1970, recebe um tratamento cientfico, e a matria est, atualmente,
consolidada em bases doutrinrias consistentes. Nas academias de polcia dos EUA, o
gerenciamento de crises matria relevante, tanto nos cursos de formao como nos de
aperfeioamento, de sorte que nenhum executivo de polcia daquele pas deixa de ter algum
contato com essa disciplina.
O resultado dessa poltica que as crises so tratadas de maneira consistente e quase
uniforme naquele pas, verificando-se que, apesar das diferenas de legislao de um estado
para outro, as organizaes policiais estadunidenses (no importa qual seja a sua natureza)
adotam uma mesma doutrina de trabalho.
PRINCPIOS BSICOS
A palavra crise vem do termo latino "crisis", oriundo do grego " ", que, por sua vez,
foi herdado da raiz indo-europia "ker" ou "sker", que significa "cortar" e que daria mais tarde
origem a palavras como "critrio 10.
A Academia Nacional do FBI define crise como "um evento ou situao crucial, que
exige uma resposta especial da polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel".
Observe-se o destaque dado expresso "da polcia": a responsabilidade de gerenciar
e solucionar as situaes de crise exclusivamente da polcia.
inteiramente inadequado utilizar religiosos, psiclogos, integrantes da mdia, polticos e
outros na conduo e resoluo desse tipo de eventos, apesar de inmeros precedentes na
crnica policial brasileira recente.
Tais deturpaes, alm de comprometerem a confiabilidade e a imagem dos organismos
policiais, trazem implicaes e conseqncias jurdicas imprevisveis, principalmente no mbito
da responsabilidade civil do Estado.

9
Monteiro, 2001. Novamente lembro ter feito alguns ajustes no texto do Autor.
14
A definio tambm se refere a uma soluo aceitvel. O trabalho da polcia nessas
situaes nem sempre pode buscar a soluo ideal, mas sim aquela que seja pelo menos
aceitvel nos mbitos legal, moral e tico.
Conhecido o significado particular do que seja crise, podemos passar s suas
caractersticas essenciais:
a) Imprevisibilidade;
b) Compresso de tempo (urgncia);
c) Ameaa vida;
d) Necessidade de:
1. Postura organizacional no-rotineira;
2. Planejamento analtico especial e capacidade de implementao;
3. Consideraes legais especiais.
A ameaa vida o componente essencial do evento crtico, mesmo quando a vida em
risco a do prprio provocador do evento crtico11.
A postura organizacional no-rotineira refere-se ao fato de que os Policiais envolvidos na
busca da soluo do evento crtico precisam ser dotados de estruturas diferenciadas. Essa a
nica caracterstica essencial cujos efeitos podem ser minimizados graas ao preparo e
treinamento prvio da organizao para o enfrentamento de eventos crticos.
Quanto necessidade de um planejamento analtico especial importante salientar que
a anlise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise so consideravelmente
prejudicados por fatores como a insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a
interveno da mdia e o tumulto de massa geralmente causado por situaes dessa natureza.
Com relao s consideraes legais especiais exigidas pelos eventos crticos, cabe
ressaltar que, alm de reflexes sobre temas como estado de necessidade, legtima defesa,
estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade civil e outros, o aspecto da competncia
para atuar aquele que primeiro vem baila, ao se ter notcia do desencadeamento de uma
crise. "Quem ficar encarregado do gerenciamento?" - o primeiro e mais urgente
questionamento a ser feito, exigindo, para sua soluo, um perfeito entrosamento entre as
autoridades responsveis pelas organizaes policiais envolvidas.

10
A propsito das origens do vocbulo "crise", veja-se o excelente artigo intitulado "Disuasin y crisis", da autoria dos
Capites de Fragata ROBERTO LUS ALEMANNO e MARIO MASSOUH ELMIR, da Marinha de Guerra Argentina, no
nmero 98 (dezembro de 1996), da revista "Entelquia".
11
Uma tentativa de suicdio pode ser caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo, exceto a do
prprio suicida.
15
Alm dessas caractersticas essenciais, uma crise pode apresentar outras caractersticas
peculiares:
a) Necessidade de muitos recursos para sua soluo;
b) um evento catico, de baixa probabilidade de ocorrncia, mas graves conseqncias;
c) Acompanhamento prximo e detalhado, tanto pelas autoridades como pela comunidade e
pela mdia.
A Academia Nacional do FBI conceitua como gerenciamento de crises "o processo
de identificar, obter e aplicar os recursos necessrios antecipao, preveno e
resoluo de uma crise".
O gerenciamento de crises pode ser descrito como um processo racional e analtico de
resoluo de situaes crticas baseado em probabilidades. Deve lidar, sob uma tremenda
compresso de tempo, com complexos problemas sociais, econmicos, polticos, ideolgicos e
psicolgicos quando eles se manifestam em termos destrutivos. No se trata de uma cincia
exata, um processo rpido e fcil de soluo de problemas - cada crise apresenta
caractersticas nicas, exigindo, portanto, solues individualizadas, que demandam cuidadosa
anlise e reflexo.
H trs razes para que a capacidade de gerenciamento de crises seja necessria para
todas as organizaes policiais.
Em primeiro lugar, a responsabilidade da organizao policial. Crises mal gerenciadas
podem acarretar problemas de responsabilidade civil para o Estado, especialmente nos casos
em que ocorram mortes de refns ou de pessoas inocentes12.
Em segundo lugar, a crise no-seletiva e inesperada: ningum est imune ocorrncia
de uma crise em sua rea de atuao e tampouco pode prever quando esse evento vai ocorrer.
Toda e qualquer organizao policial h que estar permanentemente preparada para o
enfrentamento de um evento crtico13.
Finalmente, a ao da mdia durante os eventos crticos um detalhe significativo. Essa
ao onipresente faz com que os erros porventura cometidos pelos rgos policiais no
gerenciamento de uma crise sejam vistos de maneira amplificada. A divulgao de tais erros
causa desgaste da confiana do pblico na organizao policial e constrangimento natural
dentro da prpria comunidade policial.

12
Nos EUA, ficou clebre a ao movida pelos DOWNS contra a Unio, em virtude da morte de um dos membros daquela
famlia num caso de uma crise mal conduzida (segundo os familiares), pelo FBI.
13
Podemos citar o caso do Estado do Paran, onde crises complexas e rumorosas ocorreram em cidades pequenas e distantes da
capital, como o caso de Goio-Er, Faxinal e Marechal Cndido Rondon.
16
As razes que explicam o fato de que gerenciamento de crises exige estudos e
treinamentos especiais so:
a) Por suas caractersticas intrnsecas, os eventos crticos provocam stress;
b) O stress reduz a capacidade de desempenho em tarefas de soluo de problemas;
c) O gerenciamento de crises uma complexa tarefa de soluo de problemas; e,
d) Os resultados da incompetncia profissional podem ser imediatos e fatais.
Os estudos e treinamentos especiais so um imperativo para qualquer policial que,
independentemente do seu nvel hierrquico, pretenda gerenciar ou participar do processo de
gerenciamento de crises. Esses estudos e treinamentos devem ser constantemente reciclados,
mediante exerccios peridicos. Quanto mais treinada e preparada estiver uma organizao
policial para o enfrentamento de eventos crticos, maiores sero as suas chances de obter um
bom resultado. Muitas vezes, as conseqncias de uma resposta mal preparada ou ilegal
podem ser piores do que a prpria crise, trazendo resultados desastrosos e indelveis para a
organizao policial envolvida14.
OBJETIVOS
Os objetivos do Gerenciamento de Crises so, nessa ordem:
a) Preservar vidas e
b) Aplicar a lei.
A preservao de vidas deve estar, para os responsveis pelo gerenciamento de um
evento crtico, acima da prpria aplicao da lei (que pode esperar por alguns meses at que
sejam adotados os procedimentos legais cabveis), ao passo que a perda de vidas
irreversvel.
CRITRIOS DE AO
No desempenho de sua misso, o Gerente da Crise, assim como toda e qualquer pessoa
que participa do processo de gerenciamento est, durante todo o desenrolar do evento,
tomando as mais diversas decises, pertinentes aos mais variados assuntos.
Nesse processo decisrio, essas pessoas se vem amide diante de dilemas do tipo
fao ou no fao. Decises desde as mais simples s mais complexas vo sendo tomadas a
todo momento (o fornecimento de gua ou alimentao para as pessoas capturadas e para os
PEC, o atendimento mdico de urgncia a um capturado no interior do ponto crtico, a

14
Nesse particular, ficou clebre o chamado Massacre do Carandiru, ocorrido em So Paulo em 22OUT92, quando a
interveno da PM/SP numa rebelio ocorrida na Penitenciria do Carandiru, provocou a morte de cento e onze detentos,
segundo os dados oficiais.
17
interrupo ou interceptao das comunicaes telefnicas, a interrupo do fornecimento de
energia eltrica daquele ponto ou, at mesmo, o uso de fora letal).
Aos processos de tomada de deciso no faltam tambm o exame e a anlise das
sugestes e das propostas de soluo que chegam ao local da crise. Essas sugestes, claro,
nem sempre so baseadas em conhecimentos tcnicos ou mesmo em prudncia.
Para balizar e facilitar o processo decisrio no curso de uma crise, a doutrina estabelece
o que se chama de critrios de ao: os referenciais que servem para nortear o tomador de
deciso em qualquer evento crtico.
A doutrina de gerenciamento de crises do FBI estabelece trs critrios de ao: a
necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade.
O critrio da necessidade indica que toda e qualquer ao somente deve ser realizada
quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar determinada deciso, no
se justifica a sua adoo. Em outras palavras, os responsveis pelo gerenciamento da crise
(principalmente o Chefe do grupo de Gerenciamento ou Gerente da Crise) devero, antes de
tomar determinada deciso, se fazer a seguinte pergunta: "isso realmente necessrio?".
O critrio da validade do risco15 preconiza que toda e qualquer ao tem que levar em
conta se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A pergunta que se deve
fazer : "vale a pena correr esse risco? Esse critrio envolve fatores tanto de ordem subjetiva
(o que arriscado para um pode no o ser para outro) como objetiva (o que ou foi
dispensvel ou proveitoso numa crise, pode ser de alto risco em outra).
Na busca de um parmetro mais preciso para esse critrio de ao, a Academia
Nacional do FBI recomenda que a validade do risco justificada "quando a probabilidade de
reduo da ameaa exceder os perigos a serem enfrentados e a continuidade do status quo.
O terceiro critrio de ao, a aceitabilidade, implica em que toda ao deve ter respaldo
legal, moral e tico. A pergunta a se fazer, no caso desse critrio de ao, : essa deciso
aceitvel, sob os pontos de vista legal, moral e tico?
A aceitabilidade legal significa que o ato deve estar amparado pela Lei. Considerando
que o policial, no exerccio de suas atribuies, responde civil, penal e administrativamente
pelos seus atos, bvio que qualquer deciso ou ao que tomar no curso de uma crise deve
estar em consonncia com as normas em vigor - a crise, por mais sria que seja, no d aos
que a gerenciam prerrogativas de violar as leis, mesmo porque, como vimos anteriormente,
uma das finalidades do gerenciamento de crises justamente a aplicao da lei.

15
originalmente denominado em ingls de "risk-effectiveness"
18
Toda uma gama de problemas de ordem legal vem baila por ocasio da ecloso de um
evento crtico: a responsabilidade civil, a legtima defesa de terceiros, o estado de necessidade,
o exerccio regular de direito e o estrito cumprimento do dever legal, entre outros, devem ser
discutidos e levados em considerao no processo decisrio, para evitar o desamparo legal das
aes a serem desencadeadas.
Dentre essas discusses de ordem jurdica, talvez a primeira que vem tona a da
competncia: a quem vai competir o gerenciamento da crise? Essa dificuldade prtica de definir
competncia no privilgio do Brasil. Os prprios americanos reconhecem que uma das
primeiras indagaes a serem feitas ao se depararem com uma crise who is in charge?"
("quem est encarregado?"). A no-soluo desse problema tumultua o processo de
gerenciamento (e conseqentemente, decisrio) muito mais do que se possa imaginar16.
A aceitabilidade moral significa que no devem ser tomadas decises ou praticadas
aes que estejam ao desamparo da moralidade e dos bons costumes, como o atendimento de
exigncias como o fornecimento de bebidas alcolicas ou substncias entorpecentes aos
provocadores do evento
17
.
A aceitabilidade inclui tambm a tica. Dentro desse raciocnio no pode o
responsvel pelo gerenciamento da crise tomar decises nem exigir dos seus subordinados a
prtica de aes que causem constrangimentos no seio do organismo policial. clssico o
exemplo do policial que se oferece como voluntrio para ser trocado por algum refm. A ao
da troca de policiais por refns um perfeito exemplo de deciso que no obedece ao critrio
da aceitabilidade tica (mais frente discutiremos outras implicaes de tal medida).

16
No motim de presos ocorrido em 13NOV89, em Piraquara/PR, na Penitenciria Central do Estado do Paran, o
gerenciamento da crise ficou durante boa parte do tempo indefinido, pois se tratava de assunto de imediato interesse e
competncia dos seguintes rgos: a Secretaria de Segurana Pblica do Estado (representada no local da crise pela PM/PR e
pelo Centro de Operaes Especiais (COPE), da Polcia Civil), a Secretaria de Justia (representada pelo Departamento
Penitencirio Estadual ( DEPEN)), o Juiz das Execues Penais do Estado do Paran e o Ministrio Pblico Estadual. Durante a
evoluo do evento, falta de uma definio da competncia, prevaleceu a autoridade do Juiz das Execues Penais, que
assumiu a condio de Gerente da Crise, autorizando, inclusive, o uso de fora letal. Em 0lJUN00, em pleno centro de Porto
Alegre, integrantes da Brigada Militar e da Polcia Civil trocaram mutuamente socos e pontaps perante as cmaras de
televiso, numa acirrada disputa para ver qual das duas foras seria encarregada do gerenciamento de uma crise decorrente da
tomada de catorze refns por assaltantes numa loja dos Correios e Telgrafos
17
evidente que a prudncia deve guiar todas as aes num evento crtico: decises apressadas ou eivadas de preconceito
podem inviabilizar a soluo tcnica da crise.
19
O DIMENSIONAMENTO DA CRISE
CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAA
Deflagrada a crise, uma das primeiras operaes mentais realizadas pelo responsvel
pelo seu gerenciamento classificar o grau de risco ou ameaa representado pelo evento. A
doutrina estabelece uma escala de risco ou ameaa, que serve de padro para a classificao
da crise. Essa classificao, de acordo com o FBI, obedece a um escalonamento de quatro
graus (entre parnteses, exemplos):
a) 1 Grau - ALTO RISCO (um assalto a banco promovido por uma pessoa armada de pistola
ou revlver, sem pessoas capturadas).
b) 2 Grau - ALTSSIMO RISCO (um assalto a banco por dois elementos armados de
escopetas ou metralhadoras e mantendo trs ou quatro pessoas capturadas).
c) 3 Grau - AMEAA EXTRAORDINRIA (quatro terroristas armados de metralhadoras ou
outras armas automticas e de explosivos, mantendo oitenta capturados a bordo de uma
aeronave).
d) 4 Grau - AMEAA EXTICA (um elemento, munido de um recipiente contendo veneno,
vrus ou material radioativo de alto poder destrutivo ou letal, ameaa lanar aquele material
no reservatrio de gua da cidade).
Os exemplos dados so meramente ilustrativos e o enquadramento de um evento crtico
nessa escala varia de pas para pas e tambm em funo dos princpios doutrinrios da
organizao policial envolvida. H outras escalas, mais amplas ou mais restritas e mais ou
menos criativas: h instituies policiais que costumam empregar cores (como, por exemplo,
amarelo, mbar e vermelho) para designar a gradao de periculosidade das crises.
A classificao do grau de risco ou ameaa no uma imposio meramente didtica.
Ela tem importantes reflexos operacionais e de gerenciamento, pois justamente a partir dessa
classificao que o organismo policial encarregado de gerenciar o evento crtico oferecer o
nvel de resposta compatvel.
NVEIS DE RESPOSTA
A cada grau de risco ou ameaa corresponde um nvel de resposta do organismo policial.
Esse nvel de resposta sobe gradativamente na escala hierrquica da entidade, na medida em
que cresce o vulto da crise a ser enfrentada.
No caso da classificao adotada pelo FBI, os nveis de resposta adequados a cada grau
de risco ou ameaa so quatro:
a) NVEL UM (correspondente crise de ALTO RISCO): A crise pode ser debelada com
recursos locais.
b) NVEL DOIS (correspondente crise de ALTSSIMO RISCO): A soluo da crise exige
recursos locais especializados (emprego do grupo ttico).
20
c) NVEL TRS (correspondente AMEAA EXTRAORDINRIA): A crise exige recursos
locais especializados e tambm, no nosso caso, recursos da Sede.
d) NVEL QUATRO (correspondente AMEAA EXTICA): A soluo da crise requer o
emprego dos recursos do nvel trs e outros, inclusive de organismos de outros pases.
A cada grau de risco ou ameaa representado por uma crise existe um nvel de resposta
compatvel. Esse nvel de resposta vai desde o emprego dos recursos locais no-
especializados (no caso de um assalto a banco sem refns, por exemplo), at o caso em que
necessrio o emprego de todos os recursos da organizao policial e tambm dos chamados
recursos exgenos (aqueles pertencentes a outras organizaes, inclusive no-policiais).
medida que o grau de risco ou ameaa sobe na escala de classificao, o nvel de
resposta a ser dado adquire maior vulto nos recursos a serem empregados e na escala
hierrquica do rgo policial envolvido.
Uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa representado por uma crise concorre
favoravelmente para a soluo do evento, possibilitando, desde o incio, o oferecimento de um
nvel de resposta adequado situao, evitando-se aes insuficientes ou desmesuradas e
desperdcio de recursos.
A avaliao inicial do grau de risco ou ameaa quase sempre feita pela autoridade
policial que primeiramente toma cincia do ocorrido. Essa avaliao, muitas vezes provisria,
depende dos elementos essenciais de inteligncia de que dispe inicialmente a autoridade
policial. A coleta desses elementos essenciais de inteligncia normalmente penosa e de difcil
confirmao. Freqentemente dados de vital importncia (como, por exemplo, o nmero de
provocadores ou de pessoas capturadas), somente vm a ser confirmados aps a resoluo da
crise.
ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INTELIGNCIA
A diagnose da situao e a conseqente classificao do grau de risco ou ameaa
depende de vrios fatores a serem colhidos e avaliados, os quais integram os chamados
elementos essenciais de inteligncia:
a) Provocadores: seu nmero, motivao (poltica, religiosa, pecuniria etc.), propenso
violncia, estado mental, habilidade no manuseio de armas, sua experincia anterior em
casos semelhantes;
b) Pessoas capturadas: seu nmero, sua idade, sua condio fsica (inclusive se esto ou
no feridos) e psicolgica, seu estado de sade, sua localizao no ponto crtico, sua
proeminncia ou relevncia social;
c) Objetivo (ou ponto crtico): sua localizao, seu tamanho, sua vulnerabilidade, suas
peculiaridades (se um edifcio, um veculo, uma aeronave ou um navio), as condies do
terreno que o circunda, as condies do tempo e de visibilidade no local;
21
d) Armas: sua quantidade, tipo, potencial de letalidade, localizao no ponto crtico.
Os fatores integrados por esses quatro elementos essenciais de inteligncia so
mltiplos e variados, deles dependendo a exatido na classificao do grau de risco ou
ameaa. Uma detalhada avaliao das diversas variveis relativas a cada um desses
elementos essenciais de inteligncia essencial. O responsvel pelo gerenciamento de uma
crise deve estar alerta para o fato de que a coleta de dados de inteligncia acerca do evento
crtico ocorre quase sempre de maneira indireta.
FONTES DE INFORMAES
A prtica tem demonstrado que as principais fontes de informaes em eventos crticos
so as seguintes:
a) Pessoas capturadas e liberadas durante um processo de negociao ou que tenham
conseguido fugir;
b) Negociadores;
c) Policiais encarregados de observar o ponto crtico ou que estejam na condio de atiradores
de preciso;
d) Investigaes;
e) Documentos a respeito dos PEC e do ponto crtico (mapas, plantas, croquis, fotografias,
boletins de antecedentes, etc.);
f) Vigilncia tcnica do ponto crtico;
g) A mdia18; e
h) Aes tticas de reconhecimento.

18
No se deve nunca desprezar a importncia da mdia como fonte de informao. Chegando ao local do evento muitas vezes
at antes da polcia e freqentemente gozando da simpatia dos provocadores, os profissionais dos meios de comunicao podem
dispor de valiosas informaes sobre o ocorrido.
22
AS FASES DO CONFRONTO E A PREPARAO
A doutrina de gerenciamento de crises, tambm chamada de Doutrina de Confrontao,
possibilita um mtodo que permite desde a antecipao e a preveno at a resoluo de um
evento critico.
O fenmeno pode ser visualizado em quatro fases19, cronologicamente distintas,
denominadas de fases da confrontao.
FASES DA CONFRONTAO
As fases da confrontao so as seguintes:
a) Pr-confrontao (ou preparo);
b) Resposta imediata;
c) Plano especfico;
d) Resoluo.
A PR-CONFRONTAO OU PREPARO
a fase que antecede ecloso de um evento crtico e durante a qual a organizao
policial se prepara para enfrentar as crises que venham a ocorrer na rea de sua competncia.
Quanto mais treinada e preparada estiver uma organizao policial para o enfrentamento
de eventos crticos, maiores sero as suas chances de obter um bom resultado. Em outras
palavras, cuida-se aqui de mudar uma mentalidade organizacional meramente reativa
(eminentemente passiva, consistindo em somente agir aps a ecloso dos eventos) para uma
postura organizacional proativa (onde as aes de preveno e antecipao so prioritrias).
No tocante sua postura diante dos eventos crticos, as organizaes policiais
costumam responder mediante duas abordagens bsicas de gerenciamento:
a) A abordagem ad hoc ou casustica; e,
b) A abordagem permanente ou de comisso.
Na abordagem ad hoc ou casustica, a organizao policial reage aos eventos crticos
mediante uma mobilizao de caso a caso, enquanto que a abordagem permanente ou de
comisso adota o mtodo de manter um grupo de pessoas previamente designado, o qual
acionado to logo se verifique o evento crtico.
A experincia norte-americana e de outros pases tem demonstrado que a abordagem ad
hoc apresenta freqentemente problemas de entrosamento e eficincia, mesmo quando se
convocam para o gerenciamento pessoas familiarizadas com o manejo de crises.

19
Basset, 1987.
23
A abordagem permanente ou de comisso, alm de facilitar o entrosamento entre os
participantes, mostra-se eficiente na definio do papel de cada um dos componentes do grupo
de gerenciamento.
Nessas condies, sob o aspecto doutrinrio, recomenda-se a todas as instituies
policiais que:
a) Disponham de uma entidade ou grupo colegiado designado para a resposta a crises, o qual
ser acionado to logo ocorra um evento dessa natureza;
b) Disponham, em suas principais unidades regionais ou metropolitanas, de elementos
especialmente treinados para responder a crises; e,
c) Promovam regularmente o treinamento conjunto de suas unidades policiais para assegurar
uma boa interoperacionalidade quando da ocorrncia de crises.
O preparo ou aprestamento deve abranger todos os escales da organizao policial,
mediante sistemtica de ensinamento e difuso dos princpios doutrinrios do gerenciamento
de crises, seguidos de treinamento e ensaios que possibilitem o desenvolvimento de
habilidades e aptides em trs nveis distintos (o individual, o de grupo e o de sistema). No
apenas os indivduos - isoladamente ou em conjunto - devem desenvolver uma metodologia de
trabalho eficiente na resposta aos eventos crticos, mas tambm o prprio sistema vigente na
organizao policial deve se demonstrar eficaz e desenvolto no curso desse processo.
O trabalho de aprestamento deve, obrigatoriamente, incluir a realizao de ensaios e
exerccios simulados que sejam, tanto quanto possvel, aproximados da realidade,
proporcionando aos participantes o desenvolvimento da capacidade de decidir e de agir sob
presso. Esses ensaios ou exerccios simulados devem obedecer a certa periodicidade, que
variar de organizao para organizao, levando-se em considerao, principalmente, a sua
potencialidade de se envolver num evento crtico. Quanto maior essa potencialidade, mais
freqentes devero ser esses ensaios20.
Alm dos ensaios, a organizao policial no deve tambm se descuidar da reciclagem,
processo atravs do qual so estudados e atualizados os princpios gerais da doutrina,
adaptando-os, quando necessrio, conjuntura vigente.
A pr-confrontao, contudo, no se resume apenas ao preparo e ao aprestamento da
organizao policial para o enfrentamento das crises. Ela engloba tambm um trabalho
preventivo, que compreende aes de antecipao e de preveno.

20
No caso especfico do DPF, j se constitui uma tradio a realizao peridica, nos aeroportos administrados pela
INFRAERO, do exerccio prtico de gerenciamento de crises em casos de apoderamento ilcito de aeronaves. Esses exerccios,
que contam com a participao de todas as entidades e rgos encarregados do processo de gerenciamento desse tipo especfico
de crise, tm servido de base para muitos ensinamentos e correes de rumo, alm de proporcionar um ensejo para avaliao da
capacidade de reao e mobilizao de todos os participantes.
24
A antecipao consiste na identificao de situaes especficas que apresentem
potencial de crise e a subseqente adoo de contramedidas que visem a neutralizar, conter ou
abortar tais processos21.
J a preveno um trabalho mais genrico, realizado com o objetivo de evitar ou
dificultar a ocorrncia de um evento critico ainda no identificado, mas que se apresenta de
uma forma puramente potencial. Realiza-se a preveno principalmente perante a populao
em geral, quando se esclarece a respeito dos cuidados que deve ter para evitar que seja vtima
de algum evento crtico.
O conhecimento de princpios gerais de gerenciamento de crises por parte das vitimas
potenciais favorece bastante a atuao da polcia e incrementa o potencial de xito da soluo
do evento, sendo necessrio, para que isso ocorra, uma criteriosa difuso da doutrina entre as
pessoas que possam ser virtuais protagonistas de alguma crise.
A pr-confrontao cuida tambm da metodologia de elaborao dos planos de
segurana. O plano de segurana ou plano de contingncia o documento mediante o qual
uma determinada organizao policial estabelece normas e rotinas de carter interno com
vistas a disciplinar o gerenciamento de crises. por intermdio desse plano que a organizao
policial condensa os seus princpios doutrinrios, que devero ser observados antes, durante e
aps a ocorrncia de um evento critico.
O plano de contingncia deve estabelecer regras de aprestamento, treinamento, ensaios
e reciclagem para a fase da pr-confrontao.
Na hiptese de ecloso de uma crise, o plano deve prever rotinas, estabelecer tarefas e
definir responsabilidades para que a resposta imediata da organizao policial ocorra dentro de
um padro de desempenho que facilite o subseqente processo de gerenciamento do evento.
No deve ser esquecida a previso da existncia e da composio do GGC, cujos membros
devero ser acionados to logo ocorram eventos dessa natureza22.
Finalmente, o plano de contingncia deve estabelecer normas que permitam, em todas
as fases da crise, orientar os tomadores de deciso na adoo de medidas que sejam

21
Se o diretor de uma penitenciria tem conhecimento de que, naquele estabelecimento, est em evoluo um plano de motim,
deve providenciar junto autoridade policial competente a adoo de medidas para neutralizar ou fazer abortar tal
planejamento, evitando assim uma crise atravs da antecipao. Da mesma maneira, obtida a notcia de que determinado
cidado est sendo cogitado para ser vitima de uma extorso mediante seqestro, aps confirmar a informao, adotam-se
contramedidas com o objetivo de frustrar a consumao do referido delito.
22
No caso especfico do apoderamento de aeronaves em territrio brasileiro, as normas em vigor prevem a imediata
convocao de um grupo composto por um representante da INFRAERO, um do Comando Areo Regional, um do DPF e outro
da companhia area a que pertencer o avio tomado.
25
compatveis com os critrios de ao e com os objetivos bsicos de preservao de vidas e de
aplicao da lei preconizados pela doutrina de Gerenciamento de Crises.
Todo plano de segurana ou plano de contingncia deve prever a existncia das
chamadas sinopses de rotinas, que se destinam a dar a cada policial, em tpicos claros e
objetivos, um resumo das tarefas que lhe couber de imediato executar, na eventualidade de
uma crise. Essas sinopses precisam estar sendo constantemente atualizadas, principalmente
no que concerne a nmeros de telefones ou endereos que precisem ser contatados em caso
de crise.
Deflagrada uma crise, passa-se fase seguinte da confrontao, que a resposta
imediata.
A RESPOSTA IMEDIATA
a fase da confrontao em que a organizao policial reage ao evento crtico.
Basicamente, essa reao consiste em deslocar equipes at o local da ocorrncia e
providenciar para que as medidas imediatas sejam reforadas e a negociao substitua a
comunicao com os provocadores. Devido sua abrangncia, alguns detalhes sero
discutidos com maior rigor no prximo captulo.
nessa fase que a organizao policial d mostras de sua eficincia e do seu preparo
para gerenciar eventos crticos. De uma resposta imediata eficiente depende grande parte do
xito da misso policial no gerenciamento de uma crise.
A crnica policial brasileira recente tem registrado que a maioria dos insucessos no
gerenciamento de crises ocorre em razo de respostas imediatas deficientes (um dos mais
relevantes problemas tem sido em relao ao isolamento do ponto crtico).
Dada a resposta imediata e iniciadas as negociaes, a crise entra numa terceira fase,
que a da elaborao do plano especifico.
O PLANO ESPECFICO
a fase em que os responsveis pelo gerenciamento da crise discutem e elaboram uma
soluo para o evento. Essa soluo pode ser ttica, negociada ou se limitar a uma
transferncia da crise para outro lugar.
A RESOLUO
a ltima fase do gerenciamento de uma crise, nela se executando e implementando o
que ficou decidido durante a elaborao do Plano Especifico. Trata-se da fase mais delicada da
crise, principalmente quando se decide pela opo ttica, com uso de fora letal.
26
Vrias podem ser as solues encontradas para um evento critico. A rendio pura e
simples dos PEC, a sada negociada, a resilincia
23
das foras policiais, o uso de fora letal, a
transferncia da crise para um outro local so alguns exemplos dessas solues.
No importa qual seja a soluo adotada, ela h de ser executada ou implementada por
meio de um esforo organizado que se denomina resoluo.
A resoluo se impe como uma imperiosa necessidade para que a soluo da crise
ocorra exatamente dentro daquilo que foi planejado durante a fase de elaborao do Plano
Especifico e sem que haja uma perda do controle da situao por parte da polcia.
A crise, como evento crucial que , costuma apresentar, durante todo o seu desenrolar,
ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em funo dos acontecimentos que
se sucedem e, principalmente, do estado emocional das pessoas envolvidas.
Se fosse possvel traar um grfico do nvel de perigo de cada evento critico que ocorre,
verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a caso, todos eles, sem
exceo, apresentariam em comum dois momentos onde o nvel de perigo atinge a gradao
mais elevada: o incio da crise (os primeiros 15 a 45 minutos) e o seu final.
Mesmo nos casos em que o eplogo da crise ocorre de uma forma mais branda (como na
soluo negociada, por exemplo), o nvel de perigo e tenso nos momentos finais do evento
sumamente elevado: um passo em falso, um gesto mais brusco, um rudo inesperado ou um
contratempo qualquer podem ser interpretados erradamente pelos policiais ou pelos
provocadores e desencadear um incidente de conseqncias imprevisveis e at fatais.
Por tudo isso, a resoluo assume um papel de suprema importncia no gerenciamento
de crises, assegurando o bom xito da soluo escolhida.
O CHEFE DO GRUPO DE GERENCIAMENTO
Durante a resoluo, a figura do Chefe do Grupo de Gerenciamento de Crises (que
tambm chamaremos de gerente de crises ou gerenciador da crise) assume um papel de vital
importncia. Mais frente sero enumeradas algumas atribuies desse policial na fase da
resoluo. A lista tem um carter meramente exemplificativo, objetivando dar ao leitor uma idia
do papel do gerenciador nessa fase, pois dependendo da complexidade da crise, tais
atribuies podero ser mais ou menos numerosas e de uma natureza mais simples ou mais
complexa.

23
Denomina-se resilincia atitude de permitir a fuga aos PEC, usualmente levando consigo um ou mais capturados. Adotada
no incio da formao doutrinria em gerenciamento de crises, essa modalidade de soluo vem caindo em desuso e, na prtica,
no mais utilizada, exceto nos casos em que h necessidade ttica de deslocamento do ponto crtico.
27
As tarefas do Gerente da Crise nessa fase podem ser apontadas em oito grandes
grupos24, dentro dos quais inmeras aes secundrias podem coexistir. Dentro dessa
classificao de tarefas, aqui adaptada s contingncias de natureza legal da polcia brasileira,
essas aes esto assim agrupadas:
a) Manuteno do controle da rea critica:
Conservar e reforar os permetros tticos, ampliando-os e adaptando-os, se necessrio,
ao ttica escolhida;
Alertar os elementos de patrulha dos permetros tticos para se protegerem, no caso de
previso de tiroteio;
Providenciar, antes do inicio da resoluo, o posicionamento de ambulncias, helicpteros,
pessoal mdico e paramdico para o socorro de eventuais feridos;
Providenciar, no caso de resilincia, a desobstruo do caminho, rua ou artria escolhida
para a evaso, a fim de evitar hostilidades ou mesmo ataques de populares contra os PEC.
b) Continuao das negociaes: A negociao fundamental no gerenciamento de crises.
Mesmo quando todos os recursos de negociao esto esgotados e exauridos e j houve a
deciso pelo uso de fora letal, ainda assim a negociao deve continuar, pois num ltimo
instante pode haver uma mudana de atitude dos provocadores que possibilite uma soluo
menos traumtica para a crise.
Tambm nos casos de j ter havido um acordo com os provocadores para uma soluo
negociada, uma resilincia ou uma transferncia da crise, recomenda-se que as negociaes
continuem at o exato momento do inicio da resoluo, pois sempre h possibilidade de que os
PEC cedam um pouco mais, liberando mais algum refm, fazendo qualquer outro tipo de
concesso polcia ou ainda ajudando-a com idias e propostas suficientemente plausveis e
que facilitem a execuo e o bom xito da resoluo.
O Negociador tambm tem um papel ttico e, ao proceder a continuidade das
negociaes, possvel, num derradeiro esforo, a identificao de algum dado ou o
estabelecimento de algum estratagema relevante para o sucesso da resoluo.
c) Continuao da coleta e do processamento de dados de inteligncia por meio de todas
as fontes: O responsvel pelo gerenciamento de uma crise tem de estar sempre alerta para a
coleta de dados de inteligncia acerca do evento crtico. Esse processo no se deve
interromper com a resoluo, porquanto dados pormenorizados e recentes so essenciais para
subsidiar a ao policial escolhida.
d) Aes a serem tomadas no curso da resoluo:
- No caso de rendio:
Cautelas: A rendio tem que ser conduzida de modo a evitar surpresas. Um movimento
inesperado pode ser mal interpretado tanto pelos policiais como pelos provocadores e
resultar numa catastrfica reao em cadeia;

24
Basset, 1987.
28
O plano especifico deve ser detalhadamente formulado, ensaiado e executado pelo grupo
ttico.
- No caso de uso de fora letal:
Incapacitar e controlar os provocadores;
Controlar os refns (se houver);
Manter o ponto critico sob controle, evitando invases de estranhos;
Socorrer os refns, mantendo-os sempre escoltados;
Evacuar os refns e os provocadores, mantendo esses ltimos algemados e em local seguro;
Identificar com segurana todos os refns, mantendo o controle da situao at que todas as
verdadeiras identidades sejam confirmadas e cuidando para que os provocadores no se
faam passar por refns. Em caso de dvida, todos devem ser algemados.
e) Aes de polcia judiciria:
Realizao de percias e levantamentos do local do crime;
Realizao de outras percias;
Realizao de exames de corpo de delito nos refns, nos provocadores e nos policiais
porventura feridos;
Aes de apoio s autoridades policiais indicadas para a lavratura dos atos de polcia
judiciria cabveis. 25
f) Aes de desmobilizao:
Reunir os policiais para avaliar a situao e dar inicio desmobilizao;
Providenciar a remoo de armas, explosivos, munies e quaisquer outros equipamentos de
segurana utilizados na operao;
Realizar um ltimo encontro ou entrevista com a mdia;
Desativar o PC.
g) Aes de avaliao e crtica: Essa avaliao deve ser realizada to logo quanto possvel,
havendo necessidade de que se proceda a uma severa autocrtica, quaisquer que tenham sido
os resultados obtidos.
Uma operao bem-sucedida no significa necessariamente uma operao bem feita. A
discusso serena das falhas e erros cometidos muito mais proveitoso para a avaliao do que
o simples elogio generalizado a todos o que, infelizmente, tem sido a regra seguida.
A crtica deve abranger o sistema, os homens (individual e coletivamente), o
equipamento e a prpria doutrina de gerenciamento de crises, tendo-se sempre em mente que
aquela crise que acaba de se encerrar no vai ser a ltima.
No se deve esquecer que toda doutrina que no se renova e no se aprimora tende a
perder a sua validade em face da natural evoluo das coisas.

25
recomendvel que a lavratura desses atos no seja feita pelo Gerente da Crise (Monteiro, 2001).
29
h) Relatrio ps-ao (ou relatrio de misso):
Essa tarefa, a exemplo das aes de avaliao e crtica, examinadas na alnea anterior,
no faz parte da resoluo propriamente dita, mas a elaborao do relatrio deve ser includa
no seu contexto.
uma tarefa de responsabilidade do Gerente da Crise, que poder se valer de relatrios
setoriais ou daqueles apresentados pelo Chefe do GT, pelo Chefe do GN e pelos responsveis
pelos elementos de apoio, assessoria e inteligncia, condensando-se tudo num nico
documento.
Os Relatrios Ps-Ao (ou Relatrios de Misso) devem ser cuidadosamente
elaborados, por se constiturem nas nicas fontes confiveis para futuros estudos de casos por
estudiosos da doutrina.
30
A RESPOSTA IMEDIATA
AS TAREFAS DE GERENCIAMENTO
O processo do gerenciamento se inicia a partir do momento em que a Polcia, por
qualquer de seus integrantes, toma conhecimento da ecloso de uma crise.
Mesmo que existam questionamentos de relevncia a serem feitos - como o caso, por
exemplo, da competncia legal para o gerenciamento - medidas de carter imediato devem ser
adotadas logo nos primeiros instantes, a fim de favorecer o posterior controle e a prpria
conduo do evento.
Nos primeiros estudos sobre gerenciamento de crises definia-se que as primeiras
medidas a serem tomadas eram:
a) conter a crise;
b) isolar o ponto crtico; e,
c) iniciar as negociaes.
Em sntese: conter, isolar e negociar.
Essas palavras tornaram-se sinnimo de gerenciamento, de tal sorte que qualquer um
desejoso de mostrar familiaridade com a rea citava os trs verbos como se isso fosse uma
sntese de todo a doutrina. Hoje, essa idia pertence ao campo do conhecimento emprico.
A sofisticao da teoria, entretanto, obriga a maiores detalhes.
No incio de um evento crtico, comum que os primeiros Policiais a chegar ao local
sejam os do patrulhamento ostensivo. Nesse instante, se o PEC no estiver adotando posturas
agressivas (que levem a um confronto inevitvel), os Policiais devem buscar a conteno do
incidente, montando um permetro dentro do qual o provocador se mantenha, protegendo
eventuais curiosos. Os primeiros Policiais a chegar ao local devem buscar posies que
permitam a observao e a vigilncia mais ampla possvel do ponto crtico, enquanto aguardam
reforos.
O Provocador deve ser impedido, se possvel, de se movimentar livremente. tambm
relevante a localizao de testemunhas que possam prestar informaes acerca do evento. Os
quatro conceitos bsicos que devem governar a resposta inicial so26:
a) CONTER: impedir a fuga do PEC, mantendo-o dentro do menor permetro possvel;
b) CONTROLAR: limitar a movimentao do PEC, assim como a movimentao e o acesso de
pessoas no autorizadas ao ponto crtico;
c) COMUNICAR: estabelecer contato com o PEC o mais rpido que a situao permita,
aguardando a chegada de profissionais habilitados a iniciar as negociaes;

26
Thompson, 2001.
31
d) COORDENAR: organizar o posicionamento do pessoal disponvel (destacando uma equipe
para uma eventual ao de emergncia), montagem e manuteno dos permetros tticos e
Policiais responsveis pela segurana do ponto crtico. A convocao de especialistas deve ser
prioridade, especialmente Negociadores e GT.
A ao de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto , impedir que os
provocadores aumentem o nmero de capturados, ampliem a rea sob seu controle,
conquistem posies mais seguras ou melhor guarnecidas, tenham acesso a mais armamento,
etc.
A ao de controlar o ponto crtico, que se desenvolve praticamente ao mesmo tempo
em que a de conter a crise, consiste em demarcar e limitar o local da ocorrncia, interrompendo
todo e qualquer contato dos captores e dos capturados (se houver) com o exterior. Essa ao
tem como principal objetivo obter o total controle da situao pela polcia, que assim agindo
passa a ser o nico veculo de comunicao entre os protagonistas do evento e o mundo
exterior.
O isolamento da rea materializa-se no apenas pela implantao dos permetros
tticos, mas tambm pela interrupo ou bloqueio das comunicaes telefnicas do ponto
crtico com o mundo exterior.
A experincia tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto crtico mais
fcil se torna o trabalho de gerenciamento.
A comunicao com o PEC o passo essencial a ser dado pelo Policial que primeiro
tomou cincia da crise. Mesmo que esse Policial no seja aquele que ficar encarregado do
processo de gerenciamento ou da negociao, importante que ele d incio imediato a essas
providencias.
O clima de profunda tenso e incerteza vivido pelos provocadores nos primeiros
momentos da crise pode lev-los a uma atitude de nervosa loquacidade, que poder no se
repetir no decorrer do processo, quando j tiverem obtido relativo controle da situao e
passarem a disciplinar as suas palavras e emoes. Importantes dados e informaes podem
ser fornecidos pelos prprios provocadores nesses momentos iniciais de contato, facilitando
uma posterior diagnose da real extenso do evento.
Adotadas as medidas iniciais tem incio o processo de instalao do teatro de operaes.
O teatro de operaes, ou cena de ao, fica sob a responsabilidade do Gerente da
Crise (ou comandante da cena de ao27), geralmente um Policial de alta hierarquia, com
avanados conhecimentos de negociao e aes tticas.

27
No original ingls, on-scene comander.
32
A partir da, toda e qualquer ao desenvolvida no mbito da cena de ao depender da
anuncia expressa desse policial, que passa a ser a mais alta autoridade na rea em torno do
ponto crtico.
O Gerente da Crise pode at vir a ser substitudo por outro policial, a critrio do comit
de crise ou dos altos escales da organizao policial envolvida, mas a sua autoridade ou a
autoridade de quem o venha a substituir no pode ser desrespeitada no mbito da cena de
ao. Toda e qualquer ordem, orientao ou deciso relativa ao evento crtico dever -
necessariamente - ser transmitida ao local do evento por intermdio desse policial.
Esse postulado doutrinrio tem como objetivo bvio trazer coeso e definio de
autoridade no gerenciamento da crise, evitando-se a disperso de comando ou a ocorrncia de
cadeias de comando paralelas.
Essa prerrogativa do Gerente da Crise exige, como conseqncia, uma srie de
responsabilidades e encargos, desde a instalao do posto de comando (P.C.) at a soluo
final da crise. Essas atividades sero desempenhadas nas diversas fases da evoluo do
evento crtico, podendo apresentar uma grande diversificao, dependendo da complexidade e
da durao da crise.
AS TAREFAS DO GERENTE DE CRISES NA RESPOSTA IMEDIATA
Na fase da resposta imediata, em que a organizao policial toma conhecimento e reage
ao evento crtico, o Gerente da Crise poder ter, entre outras, as seguintes responsabilidades:
a) Verificar se a organizao policial possui um plano de emergncia para eventos crticos e,
se for o caso, declar-lo acionado;
b) Montar o posto de comando (P.C.) em local seguro, prximo ao ponto crtico;
c) Providenciar especialistas para atendimento ocorrncia (Negociadores, GT, Peritos em
explosivos, bombeiros, mdicos para atendimento a feridos, pessoal de comunicao social
para trato com a mdia e com os parentes das pessoas capturadas, etc.);
d) Isolar a rea, estabelecendo os permetros tticos e providenciando o patrulhamento
ostensivo desses permetros;
e) Determinar o posicionamento do pessoal do GT em pontos estratgicos da cena de ao;
f) Entrevistar ou interrogar pessoas que de qualquer modo escaparam do ponto crtico;
g) Providenciar o imediato incio das negociaes;
h) Dar cincia da crise aos escales superiores da organizao policial, fornecendo-lhes
relatrios peridicos sobre a evoluo dos acontecimentos;
i) Providenciar, se for o caso, fotografias, diagramas ou plantas baixas do ponto crtico, para
uso do pessoal do GT;
j) Estabelecer uma rede de comunicao que cubra toda a cena de ao;
k) Estabelecer esquemas de controle do ingresso de pessoas na rea isolada;
33
l) Autorizar a entrada de pessoas (mdicos, peritos, tcnicos, etc.) na rea isolada;
m) Providenciar apoio tcnico para providencias que o exijam (interceptao ou interrupo das
comunicaes dos PEC, interrupo da energia eltrica); e
n) Preparar escalas de pessoal, no caso de prolongamento da crise, no se esquecendo de
tambm designar uma pessoa para substitu-lo no comando da cena de ao.
Na fase seguinte da crise, a da elaborao do plano especfico, o Gerente da Crise
poder ter, entre outros, os seguintes encargos:
a) Participar de reunies com o GN e com o GT, visando a diagnosticar situaes, traar
diretrizes e alternativas soluo da crise;
b) Participar de reunies com os demais integrantes do GGC e demais autoridades
encarregadas do gerenciamento da crise, oferecendo-lhes sugestes e informaes para o
processo decisrio;
c) Analisar e discutir com o pessoal do GT as alternativas tticas;
d) Estabelecer claramente as misses de cada elemento que participar da execuo do plano
especfico escolhido;
e) Difundir entre todos os participantes os detalhes do plano, a fim de que cada um conhea o
seu papel no conjunto da ao a ser desencadeada;
f) Providenciar reforo de pessoal, caso haja necessidade, para o desencadeamento do plano;
g) Realizar, periodicamente, encontros com os representantes da mdia, informando-os acerca
da evoluo da crise, evitando revelar detalhes de natureza sensvel e, principalmente,
qualquer deciso ou plano referente ao uso da fora letal;
h) Verificar a existncia dos recursos materiais necessrios execuo do plano especfico,
provendo-os, quando for o caso;
i) Providenciar alimentao para os capturados e PEC;
j) Providenciar o material necessrio ao atendimento de exigncias dos PEC, quando for o
caso;
k) Providenciar, quando se tratar de uma situao de crise extica ou de natureza
extraordinria que possa desencadear alguma catstrofe ou evento de elevado grau de risco
para a comunidade, a presena, in loco, de representantes ou especialistas da rea
respectiva (meio-ambiente, recursos hdricos, energia nuclear, aeronutica, epidemiologia,
corpo de bombeiros, etc.);
l) Providenciar ambulncias, helicpteros e leitos em hospitais de emergncia e prontos-
socorros para o atendimento de feridos, caso o plano especfico preveja o uso de fora letal;
m) Verificar se o plano especfico observa os critrios de ao (necessidade, aceitabilidade e
validade do risco);
n) Providenciar se possvel um ensaio detalhado do plano, corrigindo as deficincias e
cronometrando as aes previstas;
o) Verificar se a ao ttica escolhida est dentro da capacidade de desempenho dos policiais
envolvidos;
p) Providenciar sempre que possvel vigilncia tcnica do ponto crtico para coleta de
informaes;
34
q) Providenciar autoridades policiais e escrives para a lavratura de autos de priso em
flagrante que porventura se faam necessrios, quando do desenlace da crise;
r) Providenciar alimentao e alojamento para os Policiais, no caso de crises que se
prolonguem excessivamente;
s) Providenciar os seus prprios perodos de descanso a fim de evitar que a fadiga afete a sua
capacidade de deciso e lhe aumente o stress; e
t) No caso de transferncia da crise, comunicar s autoridades policiais do local de destino,
fornecendo-lhes as informaes mais detalhadas e atuais possveis sobre o evento crtico.
Na ltima fase da crise, a da resoluo, quando o plano especfico for posto em
execuo, o Gerente da Crise ter as seguintes responsabilidades:
a) Adaptar os permetros tticos dinmica da ao ttica escolhida, inclusive com relao
segurana dos elementos de patrulha, no caso de tiroteio;
b) Avisar a todos os policiais para se posicionarem em locais apontados como seguros pelo
Chefe do GT;
c) Tomar providncias com vistas perfeita identificao dos PEC e dos capturados, aps o
trmino do trabalho do GT;
d) Resguardar-se, colocando-se em local seguro, evitando assim prejudicar o desenrolar da
resoluo com a ocorrncia de qualquer acidente com a sua pessoa;
e) Providenciar o imediato resgate dos feridos, dando prioridade aos capturados e aos
policiais, cuidando para que aqueles em situao mais grave sejam socorridos em primeiro
lugar;
f) Providenciar para que os provocadores sejam algemados e recolhidos a local seguro; e,
g) Providenciar para que sejam adotadas as medidas de policia judiciria cabveis com relao
aos provocadores.
Mesmo aps a resoluo o Gerente da Crise ainda tem uma srie de responsabilidades,
tais como:
a) Providenciar o recolhimento e a devoluo do material porventura cedido ao PC (cordas,
binculos, lanternas, equipamento de escuta tcnica, estojos de primeiros socorros, etc.);
b) Elaborar relatrios porventura exigidos pelos seus superiores ou pelo comit de
gerenciamento;
c) Providenciar percias de local com vistas a virtuais indenizaes de terceiros cujo patrimnio
tenha sido lesado em decorrncia da crise;
d) Providenciar outras percias;
e) Realizar, to logo quanto possvel, uma reunio com todos os policiais participantes do
evento, com o objetivo de fazer a avaliao crtica dos resultados;
f) Efetuar uma ltima entrevista com os representantes da mdia, informando-os sobre os
resultados da crise; e,
g) Providenciar o apoio psicolgico necessrio para os policiais porventura afetados por
traumas resultantes do evento crtico.
35
A lista de encargos e tarefas acima relacionada tem um carter meramente
exemplificativo, mas serve para que se tenha uma idia da imensa gama de atribuies que
recai sobre os ombros do Gerente da Crise. A escolha do profissional encarregado dessa
misso deve ser a mais criteriosa possvel.
O COMANDO HORIZONTAL
Os principais protagonistas do Gerenciamento de Crises so: o Chefe do GGC, o Chefe
do Grupo de Negociao e o Chefe do Grupo Ttico. A coordenao geral das aes que
buscam a soluo do evento crtico , sem dvida, do Chefe do GGC; mas o que dificilmente se
percebe no evento crtico (pois matria que deve ser absorvida academicamente, ao largo de
paixes e stress) que em determinadas situaes o comando das operaes deve,
automaticamente, transitar entre os coordenadores dos trs Grupos que integram o sistema de
gerenciamento da crise (GGC, GT e GN).
Dessa forma, nos eventos que demandam aes tticas emergenciais, o comando das
operaes imediatamente transferido ao Chefe do GT, at o esgotamento das atribuies do
Grupo Ttico, quando ento retorna (o comando), tambm imediatamente, ao Chefe do GGC.
Essa categoria de eventos que demandam aes emergenciais precisa ter sido definida
anteriormente crise e seus detalhes repassados minuciosamente a todos os integrantes do
sistema de gerenciamento da crise, com eventuais correes e adendos devidos ao carter
diferenciado de cada evento crtico. A lgica envolvida facilmente perceptvel: aes de
emergncia no podem aguardar posicionamentos nem entendimentos individuais de todos os
integrantes do Grupo: uma vez que determinadas atitudes do PEC forem definidas como
potencialmente fatais contra quaisquer pessoas, capturadas ou ao seu alcance, o GT deve agir
imediatamente, sob pena de perda do princpio da oportunidade.
O mesmo acontece com relao s atividades do Negociador: durante as conversaes
com o PEC nada acontece sem o seu aval, exceto aes emergenciais previamente definidas
que se encaixem na descrio que fizemos acima. Durante o exerccio de seu trabalho o
Negociador precisa dispor de autonomia absoluta para resgatar pessoas capturadas, no
instante em que se apresente a oportunidade para tanto, desde que isso no cause prejuzos
segurana dos demais envolvidos no evento crtico e no so raras as situaes em que
refns so liberados apenas como gesto de boa vontade do PEC. Qualquer outra atitude do
Negociador, que no seja a imediata aceitao de uma oferta dessa natureza, ser um
inaceitvel entrave sua misso primordial.
36
RELAES COM A IMPRENSA
Eventos crticos tm como particularidade atrair a imprensa. Assim, o Gerenciador deve
se preparar meticulosamente para interagir de maneira efetiva com a mdia. Na verdade, tanto a
imprensa como a Polcia tm tarefas especificas a desempenhar e em alguns casos o
desempenho dessas tarefas conflituoso
28
. tarefa do Gerenciador planejar a maneira pela
qual a realizao do seu trabalho se desenrolar de maneira a permitir tambm o trabalho da
imprensa.
Usualmente, um Policial ou outro servidor do rgo dever receber o treinamento
necessrio a permitir que seja designado como encarregado da comunicao social (ECS) com
a imprensa, reportando-se diretamente ao Gerenciador da Crise. Negociadores, de uma
maneira geral, no devem se envolver com a mdia; entretanto, na vida real isso pode
acontecer. Abaixo esto algumas diretrizes bsicas para o trato com a imprensa:
a) O organismo deve designar um encarregado da comunicao social (ECS). Esse Policial,
embora deva reportar-se diretamente ao Gerenciador, no precisa ser vinculado ao Grupo
de Gerenciamento ou a qualquer dos elementos operacionais (GT ou GN);
b) Direcione todas as solicitaes da imprensa ao ECS. Evite fornecer dados imprensa sem
que os mesmos transitem atravs do ECS;
c) Estabelea um local para os encontros com a imprensa e determine ao ECS que fornea
todas as informaes nesse ponto (esse local deve ser definido em reunio conjunta com o
GT e o GN). Periodicamente, permita que se desloquem, em companhia do ECS, a pontos
privilegiados de observao, para fotografias e filmagens. Avise-os com antecedncia e
cumpra sua promessa;
d) Se possvel, mantenha gua e refrigerantes nesse local, assim como lavatrios e banheiros;
e) Estabelea horrios para o fornecimento de informaes e mantenha essa agenda;
f) Ao fornecer dados, relate apenas os dados de momento, evitando assim ter de recorrer
memria para lembrar de coisas j ditas;
g) Produza notas escritas, curtas e bem revisadas;
h) Prepare-se para eventuais encontros com a mdia tendo em mente um plano do tipo 5x5:
planeje as respostas para as cinco perguntas que voc espera que a mdia faa e para as
cinco perguntas que voc no espera que faam.
i) No permita o acesso da imprensa aos locais reservados ao GT e GN. Se necessrio,
mantenha Policiais isolando esses locais. Explique os riscos advindos do posicionamento
em local diferente daquele que foi designado;
j) Ao se dirigir imprensa, procure sempre dizer o que voc gostaria que eles soubessem!
k) No diga nada a declarar. Se voc no sabe a resposta, diga que no dispe daquela
informao no momento!
l) Evite uma postura hostil;

28
Greenstone, 2005.
37
m) Tenha cuidado com comentrios em off. Nunca diga a qualquer integrante da imprensa
qualquer coisa que voc no gostaria de ver publicado;
n) O ECS deve ser imediatamente cientificado caso algum tenha problemas com qualquer
integrante da mdia;
o) No faa promessas de exclusividade. Trate todos de maneira consistentemente justa;
p) Transmita imprensa a sensao de que o GGC tem o controle da situao. Em hiptese
alguma permita que a imprensa controle os rumos do evento crtico;
q) No permita a gravao ou filmagem de negociaes em curso isso pode dar aos
provocadores a sensao de que no esto sendo levados srio;
r) Ajude a imprensa na produo de suas tarefas. Insista para que a recproca acontea.
s) No permita que integrantes da mdia participem do processo de gerenciamento
especialmente como Negociadores!
t) No fornea nenhuma informao imprensa a respeito de coisas que no devam chegar
ao conhecimento dos capturados ou dos PEC. Se o ponto crtico dispe de fontes de
energia eltrica, considere a possibilidade de que seus ocupantes tenham acesso a TV ou
rdio;
u) Se os telefones (convencionais ou celulares) ainda no foram interceptados, considere a
possibilidade que os PEC ou capturados possam acessar diretamente a mdia;
v) Esteja aberto ao fato de que a imprensa pode dispor de informaes relevantes soluo
do evento crtico;
w) Caso sejam detectados sinais de grave ameaa segurana pblica, solicite mdia que
faa a divulgao. Os meios de comunicao apreciam a oportunidade de prestar esse tipo
de servio ao pblico;
x) Solicite imprensa que no faa filmagens do posicionamento do GT. Caso isso seja
inevitvel, solicite que as imagens no sejam exibidas ao vivo. Em casos extremos, mude o
posicionamento da imprensa e explique as razes para isso;
y) Declaraes do Gerenciador devem ser providenciadas em momento oportuno;
z) Aps a resoluo do evento, considere a possibilidade de levar a mdia ao epicentro da
crise. Cuide para que o local no seja violado e lembre-se que os Peritos necessitam de um
local ntegro para realizar seu trabalho;
aa) Se houver necessidade de entrevistar o Negociador, isso deve ser feito voluntariamente,
consultado o Chefe do GN. A negociao um esforo de grupo por isso, todos os
Negociadores devem estar presentes na entrevista;
bb) Lembre-se que imprensa tambm tem prazos fatais. Faa o possvel para ajud-los a
cumprir seus prazos;
cc) No evite a imprensa. No invente detalhes. No exagere. No seja embusteiro;
dd) Fale sempre pausadamente, em portugus claro. Evite grias ou jarges policiais.
Palavres, obscenidades ou linguagem profana NUNCA!
ee) A maioria dos profissionais da imprensa busca informaes fidedignas e relevantes aos
seus consumidores. No seja preconceituoso e exija a reciprocidade!

38
OPERAO E ORGANIZAO DO POSTO DE COMANDO
O Posto de Comando (PC) tem fundamental importncia no curso do gerenciamento de
uma crise. De sua organizao e operacionalidade dependem o fluxo de decises e o prprio
xito da ao policial durante o evento crtico. Sua instalao tem lugar durante a fase da
resposta imediata e deve ser uma das primeiras preocupaes do Gerente da Crise, to logo
seja estabilizada a situao.
DEFINIES
a) Posto de Comando (PC): a central de atuao do Gerente da Crise.
b) Centro de Operaes Tticas: Dependncias destinadas ao Chefe do GT. tambm
chamado de Posto de Comando Ttico (PCT) e pode ser localizado no interior do permetro
interno ou junto com o prprio PC.
c) Centro de Negociao: Dependncias destinadas atuao do Grupo de Negociao.
Deve ser facilmente acessvel pelo Chefe do GT.
d) Centro de Operaes de Emergncia (COE): Trata-se de um rgo geralmente localizado
na sede da Organizao Policial, destinado a atender situaes de emergncia.
DESCRIO DO PC
a) uma organizao de pessoas com cadeia de comando baseada na diviso de trabalhos e
tarefas pr-determinados.
b) Tem como finalidade desempenhar as seguintes funes:
Colher informaes.
Processar informaes (coleta, anlise e difuso).
Aplicar informaes, mediante o planejamento e o auxlio tomada de decises.
Agir e reagir, mediante a implementao de planos e decises e a coordenao de aes.
Apoiar todas as funes acima, por intermdio de um trabalho de logstica e de
administrao.
c) a sede de autoridade para as operaes de campo. Nessa condio, o PC centraliza a
autoridade e o controle na cena de ao. Tambm serve como ponto de tomada de deciso
para os subordinados.
QUANDO NECESSRIO INSTALAR UM PC?
A instalao de um PC indispensvel diante de uma das seguintes situaes:
a) Quando o nmero de pessoas envolvidas numa operao de campo exceder a capacidade
de controle do Gerente da Crise. Por capacidade de controle entende-se o nmero
mximo de pessoas que um indivduo pode pessoalmente dirigir e controlar de uma maneira
eficiente e eficaz. Essa capacidade pode ser reduzida pelo efeito do stress.
b) Numa operao de campo que requeira coordenao entre vrias unidades de uma mesma
entidade policial ou entre organizaes policiais diferentes.
c) Numa operao de campo que exija atividades mltiplas.
REQUISITOS ESSENCIAIS DE UM PC
a) Comunicaes:
39
Rdio (da prpria organizao policial, das demais organizaes participantes e radio
comercial);
Telefones (externo, com o ponto crtico, e interno para ligaes internas do PC);
Monitores de TV (comercial e de circuito fechado, quando necessrio);
Quadros de situao (QS/QI);
Computadores;
Mensageiros (para o caso de falha ou interrupo dos sistemas eletrnicos de
comunicao).
Gravadores para registro das conversas telefnicas com os provocadores.
b) Segurana (Isolamento):
De pessoas hostis;
Da mdia;
Do pblico;
De policiais curiosos, no participantes do evento.
c) Acomodaes e Infra-estrutura:
Elementos Operacionais:
Local onde possam realizar as comunicaes;
Local para reunies do GN;
Sala reservada e calma, para reunies do pessoal de deciso, a fim de refletir e
analisar as decises a serem tomadas;
reas onde possam ser realizadas reunies com todo o pessoal empenhado no evento;
rea para estacionamento de veculos;
rea para guarda e entrega de material utilizado no decorrer da crise;
Toaletes;
rea para atendimento de emergncias mdicas;
Heliporto, quando necessrio;
Local para reunio com a mdia.
d) Proximidade do ponto crtico:
O PC deve ficar prximo ao ponto critico, o que facilita o processo de Gerenciamento.
Essa proximidade proporciona facilidade de deciso, dando ao Gerente da Crise uma
viso imediata do local e tambm condies de rpido e direto acesso ao pessoal
empenhado na cena de ao.
A instalao do PC em ponto distante do epicentro da crise produz excessiva
dependncia de meios eletrnicos de comunicao.
e) Acesso:
40
O pessoal participante do evento deve dispor de acesso fcil e seguro ao PC. reas
perigosas ou arriscadas devem ser demarcadas e evitadas.
f) Tranqilidade
O PC, sempre que possvel, deve ser instalado em ambiente com pouco rudo e sem
aglomerao de pessoas.
g) Isolamento:
O local de instalao do PC deve expor os tomadores de deciso a um mnimo de rudos,
de atividades desnecessrias e acesso a dados suprfluos.
h) Distribuio de Tarefas:
O plano organizacional para eventos crticos deve especificar as tarefas de cada
participante. Somente os policiais e funcionrios cujas tarefas necessitem acesso ao
Gerente da Crise devem ter seu ingresso admitido no PC.
ELEMENTOS ESSENCIAIS NA ORGANIZAO DO PC
a) Elemento de comando: O Gerente da Crise.
b) Elementos operacionais: O Grupo de Negociao, o Grupo Ttico, e o Grupo de Vigilncia
Tcnica. Esses elementos operacionais costumam receber a denominao geral de Grupo
de Ao Direta (GAD), e enquanto participarem do evento crtico ficam sob a superviso
direta do Gerente da Crise. Suas atividades geralmente tm impacto imediato, de vida ou
morte, no ponto crtico e dependem de comunicaes rpidas e coerentes entre eles e o
Gerente da Crise a proximidade evita a existncia de intermedirios.
c) Elementos de apoio e assessoria. Aqui so includos todos os auxiliares do Gerente ou dos
elementos operacionais (mdicos, especialistas em comportamento, engenheiros,
bombeiros, apoio administrativo e outros).
TAREFAS E FUNES SUGERIDAS PARA OS ELEMENTOS ESSENCIAIS DO PC
ELEMENTO DE COMANDO
O Gerenciador da Crise, como se disse, o comandante da cena de ao. Ele tem as
seguintes tarefas:
a) a autoridade mxima para todas as aes no local da crise.
b) Determina a estratgia a ser adotada.
c) Rev e d a ltima palavra em todos os planos que tero impacto sobre a rea da crise,
obedecendo aos trs critrios de ao (necessidade, aceitabilidade e efetividade do risco).
d) Estabelece a cadeia de comando mantendo todo o pessoal cientificado sobre a mesma.
e) Autoriza todas as aes tticas, com exceo das chamadas aes emergenciais (ou
reaes de emergncia), ocorridas quando de um sbito, violento e inesperado ataque dos
provocadores contra os policiais ou capturados. O uso de qualquer recurso, inclusive de
agentes qumicos (granadas de efeito moral e de explosivos) somente pode ocorrer com a
sua autorizao.
f) Supervisiona e coordena as atividades do GAD.
g) Assegura a coordenao com o seu substituto (o comandante da cena de ao substituto ou
Gerente da Crise substituto), na execuo das tarefas deste, quando necessrio.
As funes atribudas ao substituto do Gerente da Crise podem ser, entre outras:
41
a) Coordenar e dirigir os elementos de apoio.
b) Assegurar ao Gerente da Crise e a outros usurios do PC informaes pertinentes e
oportunas.
c) Assegurar comunicao e coordenao eficientes entre o pessoal de inteligncia e o GAD.
d) Substituir o Gerente da Crise em suas ausncias.
e) Assegurar a manuteno de relaes adequadas com a mdia.
ELEMENTOS OPERACIONAIS
a) Chefe do GT: Na cena de ao, o GT est sempre sob as ordens do seu comandante, que
tem as seguintes responsabilidades dentro do PC:
Controle direto sobre todo o pessoal do GT no local da crise.
Controle direto sobre a rea do permetro interno, em torno do ponto crtico.
Determina as opes tticas viveis e as recomenda ao Gerente da Crise.
Formula planos tticos especficos visando apoiar as estratgias concebidas pelo Gerente
da Crise.
Explica para o pessoal do GT a misso a ser executada e o plano a ser implementado, de
acordo com a orientao do Gerente da Crise.
Supervisiona o ensaio do plano.
Supervisiona a inspeo do pessoal a ser empregado na ao.
Dirige pessoalmente a implementao dos planos tticos autorizados pelo Gerente da
Crise.
Assegura a rpida difuso das informaes obtidas pelos atiradores de preciso para os
encarregados do processamento da inteligncia.
Assegura a coordenao de aes tticas com os demais integrantes do GAD,
especialmente com o GN.
Mantem estreito contato com o Chefe do GN, para difuso e recebimento de inteligncia e
definio de estratgias conjuntas de atuao;
Ordena a aplicao do plano de emergncia, durante a resposta imediata, antes da
chegada de autorizao superior, em casos de extrema necessidade.
b) Chefe do Grupo de Negociao:
Suas funes sero detalhadas frente.
c) Chefe do Grupo de Vigilncia Tcnica:
Determina as opes de vigilncia tcnica e as recomenda ao Gerente da Crise.
Formula planos especficos de vigilncia tcnica para apoio da estratgia do Gerente da
Crise e lhos apresenta, para aprovao.
Dirige e coordena a instalao de equipamentos de vigilncia tcnica na rea da crise.
Assegura a coordenao de iniciativas de vigilncia tcnica com os demais integrantes do
GAD.
42
Envida esforos para que as informaes obtidas por meio da vigilncia tcnica sejam
difundidas aos usurios, especialmente ao pessoal de inteligncia.
d) Chefe da Equipe de Inteligncia:
Coleta, processa, analisa e difunde inteligncia atual e oportuna para todos os usurios.
Desenvolve e assegura a consecuo de diretrizes investigatrias, com vistas coleta de
inteligncia.
Mantm um quadro atualizado da situao da crise.
Prov resumos de situao para o Gerente da Crise e, quando necessrio, para os
escales superiores da organizao policial.
ELEMENTOS DE APOIO
Os elementos de apoio consistem basicamente em um Coordenador de Apoio
Administrativo e um auxiliar, com essas funes:
Coordenao de atividades de apoio com objetivo de assegurar recursos financeiros,
administrativos e logsticos para um adequado gerenciamento da crise.
Provimento de funcionrios de apoio, para digitao de textos, estenografia, rdio-
transmisso, etc.
Provimento de refeies e pagamento de bens e de servios porventura utilizados no
local da crise.
Manuteno do fluxo normal de papis ou de burocracia necessrios ao gerenciamento
da crise.
Entre esses elementos de apoio, cuja variedade e natureza depende de cada caso,
pode-se mencionar, entre outros, os responsveis pelos trmites burocrticos necessrios ao
pagamento de indenizaes de propriedades danificadas ou destrudas, em razo da ao
policial durante a crise.
importante que um determinado policial ou funcionrio seja encarregado da logstica. A
esse funcionrio caberia, entre outras, as seguintes funes:
Prover e coordenar o sistema de transporte entre o local da crise e a repartio policial.
Prover e coordenar os servios de manuteno.
Providenciar alimentao e alojamento para os integrantes do GAD.
Providenciar a aquisio de materiais e equipamentos necessrios operao.
Prover apoio mdico e de enfermagem.
Manter um completo inventrio dos equipamentos e demais insumos utilizados no local da
crise.
ELEMENTOS DE ASSESSORIA
s vezes, a complexidade e o grau de risco da crise exigem que o Gerente da Crise seja
assessorado por especialistas que possam responder s suas dvidas sobre assuntos de vital
importncia para o gerenciamento do evento.
43
Essa assessoria pode ser dada por especialistas nas seguintes reas:
a) Aes tticas;
b) Negociao;
c) Vigilncia tcnica;
d) Mdia: esse assessor merece comentrios mais detalhados, que j demos anteriormente;
e) Legal; e
f) Quaisquer outras especialidades estranhas atividade policial, como medicina,
epidemiologia, meio-ambiente, energia nuclear, etc.
A critrio do Gerente da Crise, esses elementos de assessoria podem ou no ser
includos na cadeia de comando.
Como se v, a organizao de um PC complexa, e esse grau de complexidade varia de
caso a caso. Crises mais complexas exigem um PC de maior complexidade, com mais
detalhada distribuio de tarefas. Em crises mais simples, a estrutura do PC dever ser
proporcionalmente reduzida.
Contudo, uma regra essencial no deve ser esquecida: a de que o Gerente da Crise no
pode, de modo algum, prescindir de um local onde goze de um mnimo de privacidade para
reunio com os seus subordinados e para o atendimento de necessidades higinicas bsicas
de todos, no curso de uma crise de longa durao.
44
OS ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS
O GRUPO TTICO
Os elementos operacionais essenciais (ou atores principais do gerenciamento da crise)
so: o Gerente da Crise, o Grupo de Negociao (GN) e o grupo ttico (GT).
A atuao do Gerente da Crise foi j discutida. Sobre o GN falaremos frente.
O GT internacionalmente conhecido como "SWAT", nome que resultado da
abreviatura da expresso inglesa "Special Weapons and Tactics" (armas e tticas especiais).
Conceito relativamente recente na histria policial, teve origem nos princpios da dcada
de sessenta, em Los Angeles/EUA, com a denominao inicial de SWT ("Special Weapons
Team", isto , "grupo de armas especiais"), como resultado da necessidade que, a partir
daquela poca, algumas organizaes policiais norte-americanas passaram a ter de dispor de
um grupo ttico altamente treinado, capaz de enfrentar eventos de alto risco com rapidez e
eficincia.
Essa necessidade surgiu principalmente em decorrncia da freqncia com que ento
ocorriam em vrias cidades americanas episdios envolvendo ex-combatentes da Guerra do
Vietn que, sem qualquer razo aparente, empunhavam armas de fogo de alto poder letal e se
encastelavam em bares, residncias ou at campanrios das igrejas, pondo-se a atirar a esmo
em todas as pessoas que passavam.
As organizaes policiais no dispunham, na maioria das vezes, de elementos
suficientemente treinados e aptos para neutralizar aquele tipo especfico de ameaa, de sorte
que surgiu ento a idia de preparar pequenos grupos de policiais para enfrentar, de uma forma
ttica, aquelas inusitadas situaes.
O conceito ttico desses grupos baseava-se nos mesmos princpios dos chamados
comandos, que as foras armadas de alguns dos pases beligerantes na Segunda Guerra
Mundial desenvolveram para misses especiais, tendo como idia bsica a concepo de que,
para realizao de misses de alto risco, seria muito mais fcil, eficaz (e menos dispendioso)
treinar e aprestar uma pequena parcela do efetivo de uma corporao do que todos os seus
integrantes.
Inicialmente, as "SWATs" foram concebidas com um total de quinze homens. Depois o
conceito evoluiu para efetivos de cinco homens e, finalmente, chegou-se a uma concepo
ideal de sete a dez homens.
Seja como for, o fato que o conceito "SWAT" hoje uma realidade em todo o mundo,
sendo raras as organizaes policiais que no dispem de um grupo dessa natureza, estando
45
j consolidada aquela mxima de que "quando a populao tem problemas, chama a polcia, e
quando a polcia tem problemas, chama a SWAT".
Alguns desses grupos so muito famosos e at lendrios, como o caso das "SWATs"
das polcias de Los Angeles e Miami; do HRT (Hostage Rescue Team), do FBI; do SAS
(Special Air Service) da Inglaterra; do GSG-9 (Grenzschutzgruppe-9), da Alemanha; do GEO
(Grupo Especial de Operaciones), da Espanha; e do GIGN (Groupement d'Intervention de
la Gendarmerie Nacionale),29 da Frana.
Outros, como o caso, no Brasil, do COT (Comando de Operaes Tticas), do DPF,
do GATE (Grupo de Aes Tticas Especiais), da Polcia Militar de So Paulo, do TIGRE
(Tticos Integrados de Grupos de Represso Especial), da Polcia Civil do Paran, do COE
(Comando de Operaes Especiais)30, da Polcia Militar do Paran e do GER (Grupo
Especial de Resgate), da Polcia Civil de So Paulo, embora sejam de criao relativamente
recente, j gozam de prestgio e currculos de feitos respeitveis.
COMPONENTES TTICOS DE UM GT
Um GT integrado basicamente por dois componentes tticos: os atiradores de preciso
(ou snipers) e os atacantes (assaulters), a quem incumbe a misso de resgate propriamente
dita.
Todo GT comandado por um policial denominado Chefe ou comandante do Grupo
Ttico, o qual no deve ser confundido com o Gerente da Crise.
FUNDAMENTOS DOUTRINRIOS
O conceito SWAT baseia-se nos seguintes fundamentos doutrinrios:
a) Unidade paramilitar de pequeno porte (7 a 10 homens em cada equipe);
b) Fundamenta-se na hierarquia, na disciplina e na lealdade;
c) O recrutamento feito na base do voluntariado, sendo a escolha pautada na conduta, na
coragem e na experincia do candidato em situaes de crise;
d) O grupo submetido a treinamentos constantes e to assemelhados quanto possvel
realidade;
e) Os seus integrantes trabalham em regime de dedicao exclusiva ao grupo; e,
f) Todos assumem o compromisso de matar ("commitment to kill", no dizer dos norte-
americanos).

29
Fundado em maro de 1974, o GIGN j tomou parte de nada menos do que 650 misses, nas quais libertou 350 refns e
prendeu 500 terroristas. Ganharam fama mundial em 1976, quando libertaram 30 meninos mantidos como refns num nibus
em Djibuti (frica), sem disparar um nico tiro. Sua ltima faanha de repercusso internacional ocorreu no dia 26DEZ94, no
Aeroporto de Marselha (Frana), quando, numa ao fulminante, invadiu um avio "Airbus", da Companhia Air France, e
libertou 169 pessoas que eram mantidas como refns h 52 horas por terroristas argelinos do Grupo Islmico Armado (GIA).
30
Este considerado como o GT mais antigo do Brasil.
46
Exame desses fundamentos doutrinrios permite verificar que um GT, alm de eficiente e
disciplinado, exerce ao extremamente violenta e perigosa, devendo a organizao policial a
que esto subordinados exercer sobre ele um rigoroso controle, evitando utiliz-lo em misses
onde no seja necessrio. Esse controle no deve, contudo, ser exercido a tal ponto de inibir
sua atuao ou prejudicar-lhe a coeso interna.
Os policiais que integram tais grupos, por correrem elevados riscos e estarem sujeitos a
assumir o compromisso de matar, necessitam ser recrutados voluntariamente e, ao passarem a
integrar o grupo, devero se submeter irrestritamente aos seus princpios, sob pena de
imediata e sumria excluso.
A organizao policial, por seu turno, necessita dar a esses homens todo o apoio e
assistncia, tanto no caso de acidentes como no caso de distrbios emocionais ou psicolgicos,
pois toda ao ttica tem que ser realizada com rapidez, surpresa e agressividade, sob pena de
fracassar e causar perdas de vidas inocentes. Tal desempenho no pode vir a ser prejudicado
por policiais que se encontrem com problemas emocionais.
Ningum assume perante uma organizao o compromisso de matar se constata a
possibilidade de amanh estar no banco dos rus, enfrentando um jri, por haver cumprido o
dever.
H quem discuta, no Brasil, os fundamentos legais e doutrinrios do chamado
compromisso de matar. A indagao surgiu durante o "Curso de Aperfeioamento de
Magistrados"31, promovido pela Associao dos Magistrados do Estado do Paran, em
SET1990. Na oportunidade, um dos juzes presentes argumentou que, embora entendesse que
a ao do GT estivesse legalmente albergada pelo instituto jurdico-penal da legtima defesa de
terceiros, ele achava que havia uma contradio na doutrina de gerenciamento de crises, pois
se esta tinha como objetivos bsicos preservar vidas e aplicar a lei, no via o magistrado como
encontrar justificativa, luz daqueles dois objetivos, para o compromisso de matar, que era
assumido pelos integrantes do grupo ttico.
Entretanto, justamente porque a preservao da vida o primeiro e mais importante
dos objetivos da doutrina de gerenciamento de crises que ela admite o compromisso de matar.
Ao decidir pelo uso de fora letal, o Gerente da Crise tem que se basear em dois pr-requisitos:
o esgotamento de toda e qualquer possibilidade de negociao e o iminente risco de vida para
os capturados, configurado quando houver uma deliberada ao dos provocadores para feri-los
gravemente ou execut-los.

31
Do qual participou como palestrante o DPF Roberto Monteiro, que aqui relata sua experincia.
47
O Grupo Ttico encarregado do resgate dos capturados ainda com vida no pode se dar
ao Iuxo de tentar simplesmente ferir (ainda que gravemente) os provocadores, pois essa ao
poderia no ser suficiente para neutraliz-los e impedi-los de, num gesto de dio desesperado,
matar refns, frustrando o objetivo da misso. A nica ao que elimina totalmente essa
possibilidade a execuo, pura e simples, dos causadores da crise.
Ao ingressar num ponto crtico para promover um resgate, os homens do GT esto
treinados e condicionados a imobilizar os provocadores e libertar os refns inclumes.
E, ao final do evento, no se pode deixar de admitir que o objetivo de preservar vidas foi
atingido. Que o digam os refns resgatados!
Aps essas ponderaes, um outro magistrado presente ao encontro aparteou,
argumentando que a idia de preservao de vidas, de acordo com a prpria doutrina, inclui
tambm a vida dos provocadores, podendo acontecer que estes, ao virem o ataque do grupo
ttico, resolvessem, num instante supremo, depor armas e se entregar. A existncia do
compromisso de matar tornaria esse gesto de arrependimento inteiramente ineficaz, o que,
segundo o juiz, contrariava o princpio doutrinrio da preservao da vida.
A essa pertinente indagao, responde-se que os integrantes dos grupos tticos so
treinados e condicionados a atirar para matar, mas que esse condicionamento tambm engloba
o ato de no atirar, quando houver uma inequvoca situao de rendio. Pode haver erros, no
h dvida nenhuma disso; mas esses erros (que geralmente resultam na morte do PEC que no
ltimo instante buscava a rendio) ficam configurados como erros escusveis ou invencveis,
reconhecidos como excludentes da punibilidade, dentro das chamadas descriminantes
putativas, pelo Direito Penal Brasileiro.
Os provocadores do evento crtico, de acordo com a doutrina de gerenciamento de
crises, tiveram a sua oportunidade de negociar, de depor armas e de buscar uma sada honrosa
e segura para o problema que eles prprios criaram. Extintas as negociaes por ato unilateral
deles, e iniciadas inequvocas aes contra as vidas dos capturados, no se pode esperar que
um policial condicionado a atirar para matar v interpretar com preciso, todas as vezes, um
gesto desesperado de rendio como autntico. Entretanto, se isso acontecer, a vida do PEC
ser preservada32.

32
Monteiro, 2001.
48
FUNDAMENTOS TICOS
Sendo os GT dotados de to delicados encargos, e sujeitos aos riscos decorrentes dessa
condio, impe-se como inafastvel princpio moral que eles sejam dotados de rgidos
fundamentos ticos.
Os fundamentos ticos dos grupos tticos so os seguintes:
a) A responsabilidade coletiva;
b) A fidelidade aos objetivos doutrinrios;
c) O voluntariado;
d) O dever de silncio.
A responsabilidade coletiva implica em que todos os integrantes do grupo so
responsveis solidariamente pelos atos praticados durante uma ao ttica. Nessas condies,
a responsabilidade de cada um dilui-se por todo o grupo. Para implementar esse princpio, todo
grupo ttico possui um uniforme (geralmente negro), cujo uso obrigatrio durante qualquer
misso. Alm do uniforme, cada integrante do grupo utiliza uma espcie de mscara
denominada balaclava33, que oculta, como um capuz, toda a cabea do policial, com exceo
dos olhos. Tal vestimenta praticamente torna impossvel identificar qualquer um dos policiais.
Nessas condies, se algum erro for cometido, nem mesmo os companheiros de ao
sero capazes de identificar o responsvel34. Entretanto, como nica forma de individualizar
aes, para fins de delimitao de responsabilidades e por exigncia de nossa legislao, em
alguns eventos os integrantes do GT so instrudos a permanecer ao lado dos provocadores
por eles neutralizados, assim permitindo que as aes adotadas recebam o tratamento jurdico
adequado a cada caso
35
.

33
Trata-se de um neologismo. Essa palavra registrada com a acepo acima descrita no dicionrio americano WEBSTER,
onde consta que tem origem russa, em razo do topnimo Balaclava, cidade onde se travou uma batalha, durante a Guerra da
Crimia, no sculo passado. Sobre o emprego especfico desse termo para designar a vestimenta policial acima descrita, veja-se
Thompson, 1985 (apud Monteiro, 2001).
34 Num erro policial ocorrido em 1989, em que, pela inobservncia dessa elementar cautela, um atirador de elite do grupo
ttico especial da Polcia Militar de So Paulo (o "GATE") foi levado ao banco dos rus. Durante uma crise ocorrida na capital
paulista, um casal de assaltantes mantinha como refns os membros da famlia CARINGE. A certa altura, o assaltante do sexo
masculino veio at a janela da residncia, trazendo consigo a jovem ADRIANA CARINGE, contra quem ele apontava um
revlver. O Cabo PM/SP MARCO ANTONIO FURLAN, integrante do referido grupo ttico que se encontrava cercando o
ponto crtico, disparou seu fuzil e simultaneamente matou o assaltante e a refm. Sem se entrar em consideraes sobre se o tiro
foi dado em virtude de ordem recebida ou por autodeliberao daquele cabo, e sem tambm se discutir se tal deciso atendia ou
no aos critrios de ao preconizados pela doutrina, cumpre apenas aqui constatar, por ser oportuno, que o policial, ao disparar
o malfadado tiro, tinha erradamente o rosto descoberto e estava diante das cmaras de televiso, de modo que todo o pas
assistiu estarrecido quele seu ato (Monteiro, 2001).
35
Os detalhes de cada ao ttica fogem ao escopo desse trabalho e devem ser tratadas exclusivamente pelo GT.
49
O segundo fundamento tico a fidelidade aos princpios doutrinrios. Um grupo ttico
especial somente deve ser empregado dentro da mais estrita e rigorosa observncia dos
princpios doutrinrios do gerenciamento de crises.
Essa recomendao dirigida especialmente para os altos executivos das organizaes
policiais. O acionamento do GT no deve ser uma atitude leviana. O GT no existe para fazer
"blitz" policial, no existe para efetuar prises de delinqentes, ainda que perigosos, no existe
para dar demonstraes de fora policial, nem para fazer segurana de dignitrios. A finalidade
precpua de um GT agir em situaes de crise, quando existe risco vida de pessoas
capturadas. Utiliz-los em outros eventos, ainda que arriscados e perigosos, desvirtuar a
finalidade doutrinria do grupo, submetendo-o a desnecessrio desgaste.
O terceiro fundamento tico o voluntariado. O voluntariado tambm erigido
condio de um fundamento tico, o que significa que nenhum policial poder ser coagido,
pressionado ou induzido a permanecer no grupo ttico. No importa o quanto a organizao
policial tenha investido no seu treinamento, se ele quiser ser desligado, no deve impedi-lo.
O ltimo fundamento tico o dever de silncio. Esse dever de silncio corolrio do
princpio da responsabilidade coletiva. Ainda que observe erros graves dos seus pares durante
as operaes, o integrante de um grupo ttico especial no os deve divulgar nem revelar. Esse
preceito tico de forma alguma pode ser utilizado como justificativa para violao da Lei ao
contrrio, cabe a cada integrante de um GT zelar para que o respeito legislao seja uma
constante no grupo.
A doutrina, dentro do princpio da lealdade, faculta-lhe o direito-dever de discutir e
discordar dos erros cometidos, criticando-os durante os freqentes "briefings" e reunies do
grupo, exigindo correes de rumo e mudanas de atitude, mas veda-lhe qualquer direito de
divulgao, sob pena de excluso.
O RECRUTAMENTO, A SELEO E O TREINAMENTO
A organizao de um grupo ttico requer cuidados especiais da instituio policial com o
seu principal insumo: o homem. Esse cuidado vai desde o recrutamento, passando pela
seleo, pelo treinamento e continua por algum tempo, mesmo depois que o profissional se
desligou daquele grupo especial.
Os parmetros e modalidades de recrutamento e seleo podem variar de pas para pas
e de uma organizao policial para outra, a depender das necessidades conjunturais e das
peculiaridades da regio aonde o grupo ir habitualmente atuar.
50
Contudo, sejam quais forem os parmetros utilizados, estes devero estar enquadrados
dentro dos fundamentos doutrinrios e ticos anteriormente abordados. Assim, por exemplo,
inadmissvel um trabalho de recrutamento que no seja baseado no voluntariado. Tampouco a
seleo pode recair em indivduos que, por qualquer motivo, no possam estar submetidos aos
treinamentos constantes exigidos pelo grupo ttico.
O acompanhamento psicolgico dos integrantes do grupo (tanto os novos como os
antigos) deve ser intenso, para diagnosticar qualquer desvio de conduta ou de personalidade,
providenciando-se a ajuda e as correes necessrias, procedendo-se inclusive a afastamentos
provisrios ou definitivos quando for o caso.
A fidelidade aos princpios doutrinrios um postulado tico inafastvel, porquanto se
trata de um grupo destinado a atuar com toda eficincia no salvamento de vidas humanas e no
de um esquadro de extermnio.
O treinamento, por sua vez, deve observar critrios de versatilidade os mais amplos
possveis, levando o grupo a aprender a agir sob as mais diversas condies de terreno
(urbano, rural, campo aberto, montanha, floresta, cursos dgua etc.), de clima (frio, calor,
chuva, umidade etc.), de horrio (dia e noite) e de objetivos (casas, edifcios elevados,
automveis, barcos, aeronaves etc.), sempre de acordo com as necessidades potenciais de
atuao.
No se deve tambm descuidar do homem que decide deixar o grupo. Alm do
indispensvel acompanhamento psicolgico, ajustando-o a novas funes, recomendvel que
ele seja afastado, durante pelo menos um ano, de atividades policiais de risco e que possam
exigir o emprego de armas. Essa cautela destina-se a evitar que o policial se envolva em
incidentes, que podero ser letais para terceiros, porquanto se trata de um profissional treinado
para matar. O ideal seria que, logo aps seu desligamento do grupo ttico, o policial fosse
designado para funes internas, de natureza burocrtica.
O COMANDO DE OPERAES TTICAS DO DPF
O Comando de Operaes Tticas (COT) a SWAT do DPF.
O COT surgiu graas ao pioneirismo e viso prospectiva do DPF Raimundo Cardoso
da Costa Mariz, hoje aposentado.
Em 13MAR87, mediante a Ordem de Servio n. 001/G/CCP, o DPF Mariz, ento
ocupando a funo de Coordenador Central Policial, criou o COT, com o objetivo de atuar em
eventos crticos cujo gerenciamento competisse ao DPF.
51
Naquela poca, a polcia federal brasileira no dispunha de nenhum grupamento ttico e,
nas poucas crises de competncia federal at ento ocorridas, o trabalho ttico ficara confiado
a equipes especiais das Foras Armadas.
No ano seguinte, atravs da Instruo Normativa n. 08/88-DG/DPF, do ento Diretor-
Geral do DPF, Delegado Romeu Tuma, a polcia federal passou a ter a responsabilidade de
assumir o comando das operaes policiais, at soluo final, nos casos de apoderamento
ilcito de aeronaves, amoldando-se assim ao rol de competncias conferidas pela Constituio
Federal recentemente promulgada.
Entre 1988 e 1989, o COT, com os insuficientes recursos de que ainda dispunha, mas
movido pela abnegao e pela fora de vontade dos seus homens, realizou misses de resgate
de aeronaves sob apoderamento, obtendo sucesso, o que veio a consolidar no somente o seu
prestgio internacional mas tambm a deciso poltica de mant-lo como um rgo permanente,
integrante da estrutura do DPF.
Em 15MAR90 foi editado o Decreto n. 99.180/90, que reestruturou os rgos da
administrao pblica federal e fez incluir o COT na estrutura orgnica do Departamento de
Polcia Federal. A Instruo Normativa 012/94-DG/DPF, de 29NOV94, publicada no BS 233,
de 12DEZ94, disciplinou a organizao e o funcionamento do Comando.
Mais tarde, em 1996, a Portaria n. 736/96-MJ elevou o COT condio de Diviso de
Comando de Operaes Tticas, subordinada diretamente ao ento denominado Coordenador
Central de Polcia do DPF.
Com a Portaria n. 213/99-MJ, de 17MAI99, que aprovou o Regimento Interno do
Departamento de Polcia Federal, o COT - agora denominado Diviso de Comando de
Operaes Tticas - passou de forma definitiva a integrar a estrutura central do DPF,
mantendo-se a sua subordinao direta ao Coordenador-Geral Central de Polcia (CGCP).
No momento, a ltima disposio normativa a Instruo Normativa 013/05-DG/DPF,
de 15JUN05, que reestrutura o rgo operacional, agora designado Coordenao do
Comando de Operaes Tticas, incluindo em seu organograma o Servio de Estratgias
Tticas e o Servio de Operaes Tticas.
Desde a sua criao, e graas aos esforos dos seus integrantes, o nosso grupo ttico
cresceu em importncia e prestgio, tanto no Brasil como no estrangeiro. Hoje conta com
instalaes, armas e equipamentos que no deixam nada a dever aos das SWATs de algumas
polcias norte-americanas e europias.
52
Os integrantes do COT, sempre recrutados na base do voluntariado, da conduta
profissional ilibada e do potencial individual para execuo de tarefas de risco, so treinados e
aprestados dentro do mais realstico treinamento possvel, preconizado pela doutrina moderna
e "aprendem a desenvolver uma total confiana nas suas armas e habilidades"36. Para
admisso ao quadro operacional do COT, os voluntrios atendem a uma convocao da
DIREX/DPF. Aps parecer da DIP, so submetidos a um processo seletivo que envolve
avaliao mdica e psicolgica e provas fsicas. Uma vez aprovado nessa etapa inicial, o
voluntrio freqenta um extenuante curso de operaes tticas, dividido em vrios mdulos. Se
aprovado, poder ento vir a integrar o Comando de Operaes Tticas, onde ainda ser
avaliado diuturnamente por um ano. Somente depois de cumpridas todas essas exigncias, o
Policial efetivado como integrante operacional do COT.
O DPF Daniel Gomes Sampaio, ex-Chefe do Comando, afirma que o COT no tem
homens especiais, o que ele possui so homens com treinamento especial.
Esses padres de treinamento e de desempenho do COT garantem Polcia Federal
uma considervel segurana no trato com situaes de crise, qualquer que seja a sua natureza
ou grau de risco.
Desde a sua fundao o Comando recebeu, das sucessivas administraes centrais do
DPF, freqentes demonstraes de apoio ao trabalho de constante modernizao e
aprestamento daquele grupo ttico, assegurando dessa forma a manuteno do seu atual nvel
de excelncia.

36
Plaster, 1990.

53
OS PERMETROS TTICOS
A definio de caractersticas dos permetros tticos (tambm chamados permetros de
segurana) assunto de relativa simplicidade, mas de grande importncia para o
Gerenciamento de Crises.
Conforme se estudou anteriormente, a autoridade policial, ao tomar conhecimento de
uma crise, deve adotar as medidas preliminares e essenciais (conter, controlar, comunicar,
negociar).
O isolamento do ponto crtico executa-se atravs dos chamados permetros tticos. to
fundamental o estabelecimento dos permetros tticos que praticamente impossvel uma crise
ser gerenciada sem eles. 37
A interveno da mdia, a ao de curiosos e o tumulto de massa que so geralmente
verificados em torno do local onde se desenrola a crise tornam absolutamente indispensvel o
estabelecimento desses permetros.
A experincia tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto crtico, mas
fcil se torna o trabalho do gerenciamento da crise38. Entretanto, o que verifica, no cotidiano,
so casos e mais casos de isolamentos mal feitos e ineficientes39.
Os permetros tticos so denominados permetro ttico interno e permetro ttico
externo.
O permetro ttico interno um cordo de isolamento que circunda o ponto crtico,
formando o que se denomina de zona estril. No seu interior, somente devem permanecer
PEC, pessoas capturadas (se houver) e os policiais especialmente designados (policiais de
qualquer posio hierrquica, sem funo definida, devem ser mantidos afastados dessa rea).
Esse permetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados, que tenham de
preferncia um temperamento alerta e agressivo, para afastar e afugentar os intrusos. Esse
patrulhamento no deve ser feito pelo GT, que j tem misso especfica na soluo do evento
crtico.

37
A propsito desse tema, recomenda-se a leitura do artigo "Isolamento do ponto crtico: fator do bom xito no
gerenciamento de crises", produzido pelo DPF Roberto Monteiro.
38
Na crise ocorrida na Penitenciria Central do Estado do Paran, em 1989, j mencionada, um dos pontos altos de todo o
processo de gerenciamento foi o perfeito isolamento do ponto crtico promovido pela PM/PR. A mdia e os curiosos ficaram
afastados a pelo menos uns quinhentos metros do local do evento, o que proporcionou uma cmoda e desenvolta atuao dos
responsveis pelo gerenciamento, livres que estavam de qualquer influncia estranha. Infelizmente, essa no tem sido a regra
verificada nas crises que recentemente assolaram o pas.
39 Como exemplo, basta lembrar o caso do atirador de preciso da PM/SP que matou a jovem ADRIANA CARINGE. O
isolamento do ponto crtico naquela ocasio estava to deficiente que, na hora do tiro fatal, o atirador dialogou com um
reprter, manifestando o seu propsito de atirar, e uma cmara de televiso filmou o ponto de visada e o ngulo de tiro.

54
O permetro ttico externo destinado a formar uma zona tampo entre o permetro
interno e o pblico. Nele ficam instalados o PC, do Gerente da Crise, o CN, dos Negociadores,
e o PCT, do Chefe do GT.
No interior desse permetro admite-se o trnsito e a permanncia de policiais que no
estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crtico, pessoal mdico,
pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais, motoristas de
ambulncias, etc.) e a mdia (mesmo assim apenas quando da realizao de "briefings" ou
entrevistas aps, devem ser encaminhados a ponto especialmente designado e fora dos
permetros).
O patrulhamento desse permetro deve tambm ser confiado a policiais uniformizados,
mas j no se faz necessrio que sejam do tipo agressivo, bastando apenas que sejam
suficientemente alertas para no permitir o ingresso de pessoas no-autorizadas na zona
tampo.
Os dois permetros so imprescindveis, mas o seu tamanho, forma e abrangncia vo
variar de caso a caso, a critrio do Gerente da Crise, sendo isso uma funo cuja principal
varivel o ponto crtico.
A conformao (e a abrangncia) dos permetros tticos depender da natureza, da
localizao e do grau de risco do ponto crtico. No importam quais os bices ou dificuldades, o
isolamento do ponto crtico deve ser realizado - a todo custo - sob pena de comprometer o xito
da misso de gerenciamento da crise. 40
Quanto mais amplos forem os permetros, mais difcil se torna a sua manuteno, por
exigir um maior nmero de policiais e causar mais transtornos na rotina das pessoas que vivem
nas proximidades do ponto crtico, ou dele se utilizam.
So tantos os problemas que ocorrem nesses permetros (especialmente no permetro
ttico externo), que o Gerente da Crise, ao defini-los, deve encarregar um auxiliar para
especificamente resolver os impasses que porventura surjam.
O isolamento do ponto crtico no deve se limitar apenas ao estabelecimento dos
permetros tticos. De nada adianta a implantao de permetros tticos se os causadores do

40
A PM/PR, em 24JUL98, com reconhecida eficincia, estabeleceu esses permetros em pleno centro de Curitiba (exatamente
na movimentadssima confluncia das avenidas Marechal Floriano e Marechal Deodoro), durante uma crise decorrente de um
assalto a uma agncia de turismo localizada no 17. andar de um edifcio situado na primeira daquelas avenidas. O isolamento
da rea ocorreu justamente num horrio de grande movimento de pblico (entre as 13 e as 16 horas) e somente foi levantado
com o final do evento, que resultou com a fuga dos bandidos por meio de um prdio vizinho situado nos fundos daquele que
figurava como ponto crtico. A propsito desta ocorrncia, leia-se a edio de 26JUL98, do jornal curitibano "GAZETA DO
POVO".
55
evento crtico continuam a dispor de telefones e outros equipamentos com que possam, a
qualquer momento, se comunicar com o mundo exterior.
Dentro dessa ordem de idias, uma das primeiras preocupaes do Gerente da Crise,
nas suas tarefas preliminares de isolamento do ponto crtico, deve ser a de interromper ou
interceptar a comunicao dos provocadores com o mundo exterior.
A colaborao da companhia telefnica da localidade providencial, nesses casos. No
somente os telefones aptos a ligaes externas devem ser interceptados: eventualmente, ser
necessria a interrupo dos servios de televiso e mesmo de rdio. As medidas judiciais
cabveis devem ser buscadas.
O que de fundamental deve ser feito para evitar que os provocadores saibam o que se
passa fora do ponto crtico estabelecer uma linha de conduta correta no trato com a mdia,
centralizando o fornecimento de informaes e procedendo a uma seleo criteriosa de tudo
aquilo que deve ser liberado para os rgos de notcia e para os profissionais de informao.
56
PLANEJAMENTO E DINMICA DE CONDUO
Dada a resposta imediata, com a conteno e o isolamento da ameaa e o incio das
negociaes, principia-se a fase do plano especfico, que aquela em que o Gerente da Crise
procura encontrar a soluo do evento crtico.
Nesta fase, o papel das informaes (inteligncia) preponderante. As informaes
colhidas e devidamente analisadas que vo indicar qual a melhor soluo para a crise.
Obrigatoriamente, inicia-se aqui o plano ttico, opo que nunca deve ser descartada no
processo de gerenciamento, valendo lembrar que a soluo ttica (emprego do GT) sempre a
menos desejada das opes, sendo seu uso aconselhado somente para casos terminais,
quando toda e qualquer negociao se tornou invivel e o risco de vida das pessoas capturadas
grave e iminente.
Toda opo ttica baseada nos seguintes fundamentos tericos: rapidez, surpresa e
agressividade da ao.
A ao deve intimidar e sobrepujar a tal ponto os provocadores que o instinto de
sobrevivncia faa com que sua ateno se desloque das pessoas capturadas para os policiais
atacantes. Nesse breve momento de indeciso, os policiais atacantes, tendo teoricamente as
vantagens do treinamento superior, da surpresa e do equipamento de proteo, sero capazes
de neutralizar os provocadores e separ-los dos refns.
Essa ao ttica deve ser realizada por policiais que sejam eficientes nas habilidades de:
a) penetrar rpida e completamente;
b) mover-se rapidamente; e,
c) atirar com rapidez e preciso.
As opes tticas a serem empregadas pelo GT dependero muito das condies de
cada caso. Para a identificao dessas particularidades, o GGC dever atentar para os
conhecimentos j disponveis e amealhados durante as fases anteriores da pr-confrontao,
especialmente os dados de inteligncia. Assim, sero analisados o objetivo (ponto crtico), as
condies do terreno, as condies meteorolgicas, o armamento de que dispem os
causadores do evento e as prprias condies de equipamento e de pessoal de que dispe o
GT para aquela ocasio.
Dentro desse raciocnio, o Gerente da Crise, juntamente com o Chefe do GT decidiro,
por exemplo, se o ataque ser tipo espalhado ou mltiplo, ou do tipo dinmico.
57
O ataque espalhado ou mltiplo aquele em que os policiais atacantes entram no ponto
crtico atravs de diversos locais (portas, janelas, teto, pores, tneis, galerias, etc.)41.
O ataque dinmico aquele em que os policiais ingressam no ponto crtico atravs de
uma nica entrada. Geralmente essa situao ocorre naqueles pontos crticos onde existe
apenas uma entrada ou local de acesso42.
O Gerente da Crise e o Chefe do GT devero tambm decidir qual a opo ttica a ser
utilizada. A seguir sero indicadas as principais opes tticas com a apresentao das suas
respectivas vantagens e desvantagens.
a) ASSALTO A BARRICADA (REA CONFINADA): consiste num ataque planejado contra um
local de crise confinado, geralmente um edifcio, porm pode incluir navios, trens e aeronaves.
- VANTAGENS:
Os provocadores esto confinados;
As negociaes so geralmente viveis;
Permite concentrar o aparelhamento da coleta de informaes num nico alvo;
Facilita o controle do ponto crtico, porquanto os parmetros so definidos;
O terreno e a situao podem permitir aos atacantes aproximarem-se bastante do ponto
crtico, aumentando o fator surpresa.
- DESVANTAGENS:
As defesas preparadas pelos provocadores aumentam o risco;
As vias normais de aproximao podem estar por eles bloqueadas;
Os atacantes geralmente esto ingressando num terreno que no Ihes familiar;
Os provocadores esto familiarizados com o terreno.
b) INTERDIO EM CAMPO ABERTO: os provocadores so neutralizados por atiradores ou
por policiais atacantes, ou uma combinao simultnea de ambos, utilizando procedimentos de
escolha concomitante de alvos, movendo-se em direo aos provocadores, numa rea aberta.
a ao tpica de quando os causadores da crise e capturados se deslocam do ponto onde se
encontravam protegidos e se dirigem, em campo aberto, para apanhar uma viatura ou uma
aeronave.
- VANTAGENS:

41
Um exemplo de ataque dessa natureza foi o caso do resgate de setenta e dois refns, ocorrido na residncia do embaixador
japons em Lima/Peru, em 22ABR97. Os policiais peruanos ingressaram no ponto crtico pelo porto principal da residncia e
por meio de trs tneis escavados por sob o quintal. Cada um desses tneis era direcionado a um determinado alvo, sendo que o
primeiro desembocava no salo trreo onde os captores jogavam futebol todas as tardes, o segundo com sada para o quintal da
residncia e o terceiro com abertura para o interior de uma tenda armada para a festa de aniversrio do Imperador do Japo.
42
Um exemplo foi dado pelos grupos tticos COE e TIGRE, da polcia paranaense, quando da invaso do quarto de uma
residncia em Marechal Cndido Rondon/PR, em 29ABR95, onde trs bandidos mantinham trs mulheres, dois meninos e um
beb como refns.

58
No necessria nenhuma penetrao;
Os grupos de atiradores podem se posicionar e se esconder com antecedncia;
Coloca os provocadores em terreno no-familiar;
Reduz a defensibilidade dos provocadores;
Explora e aproveita a capacidade de alcance de tiro dos atiradores;
Aumenta a concentrao de fogo nos provocadores.
- DESVANTAGENS:
Controle difcil. Requer cronometragem e coordenao precisas;
Depende da rdio-comunicao;
Risco de interferncia do pblico ou da mdia;
Aplicvel somente quando houver um nmero reduzido de bandidos;
Pode ser objeto de explorao pelo pblico e pela mdia.
c) EMBOSCADA A VECULO: neutralizao dos provocadores em trnsito, mediante a violenta
obstruo, penetrao e ataque do veculo que os conduz juntamente com os capturados.
- VANTAGENS:
Remove os provocadores de locais que Ihes so familiares;
Possibilita oportunidade para escolha da rota a ser seguida pelos PEC e do local da
emboscada;
Reduz as possibilidades de defesa dos provocadores;
a melhor maneira de reduzir a quantidade de refns (os provocadores no podero levar
uma grande quantidade de pessoas nos veculos);
Pode ser desenvolvida em localidades remotas;
Permite uma grande quantidade de manobras tticas;
Explora a vantagem da surpresa;
Dificulta contra-ataques dos provocadores.
- DESVANTAGENS:
altamente dependente de uma boa rdio-comunicao, o que pode ser um problema se a
ao for deflagrada em locais muito distantes;
O controle pode ser difcil devido a sbitas mudanas de rota pelos provocadores. O plano
de emboscada deve ser, portanto, simples e fcil de ajustar;
Requer execuo precisa.
d) INFILTRAO SIGILOSA DO PONTO CRTICO: insero sigilosa de um grupo de policiais
no ponto crtico, com a finalidade de dali iniciar ou apoiar um ataque. Foi a ttica utilizada
pelos ingleses do SAS para invaso da Embaixada do Ir, em maio de 1980, ocupada por
terroristas do Movimento Democrtico Revolucionrio para a Libertao do Arabisto.
- VANTAGENS:
59
Excelente fator surpresa e de impacto, porque os atacantes podem ter um contato rpido e
direto com os provocadores;
Excelentes informaes sobre o ponto crtico, antes do ataque;
Possibilita uma tima cronometragem do ataque;
Reduz a necessidade de uso de explosivos de efeito moral.
- DESVANTAGENS:
O equipamento de rdio no pode ser usado, dada a proximidade dos provocadores, que
podero escut-lo;
Fcil de ser detectado devido proximidade dos provocadores, requerendo a infiltrao a
prtica de movimentos imperceptveis por parte dos policiais.
e) ATAQUE INTEGRADO: consiste no uso combinado de atiradores e de policiais atacantes no
sentido de se aproximarem do ponto crtico, neutralizando os provocadores com a ao
coordenada dos atiradores de preciso e do grupo de ataque.
- VANTAGENS:
Aproveita concomitantemente o poder de fogo dos atiradores e do grupo de ataque;
O uso de atiradores tem excelente efeito diversivo;
Efeito de surpresa e de choque;
Explora rotinas adquiridas pelos provocadores.
- DESVANTAGENS:
Se os atiradores falharem, o efeito surpresa ficar prejudicado;
Requer controle preciso, sincronia e execuo arrojada por parte dos atiradores;
difcil de controlar.
f) ASSALTO DE EMERGNCIA: consiste naquele ataque executado com o mnimo de dados
de informaes e de planejamento, justificado apenas em casos de iminente perigo de vida
para os refns. Essa possibilidade deve sempre ser encarada como vivel pelo GT, at que
exista um plano especfico para a crise.
- VANTAGENS:
Elemento de surpresa;
Reduz o tempo dos provocadores estabelecerem suas prprias defesas;
Possibilita uma imediata opo de fora.
- DESVANTAGENS:
Falta de planejamento deliberado;
Limitado o exerccio de ensaio;
Limitada a anlise das informaes obtidas;
Tempo de preparao individual mnimo.
60
As opes so vrias e as acima descritas representam meros exemplos. Cada uma
delas, seja qual for, apresenta vantagens e desvantagens, prs e contras, que devero ser
criteriosamente analisados pelo tomador da deciso de uso de fora letal.
A deciso de uso de fora letal, tambm denominada soluo ttica do evento crtico,
nem sempre recai sobre o Gerente da Crise.
Muitas vezes, fatores e injunes de ordem eminentemente poltica levam essa deciso
aos integrantes do comit de crises, que pode estar integrado por elementos dos mais altos
escales da organizao policial envolvida ou tambm do prprio poder poltico do Estado ou
do Pas43.
A deciso de uso de fora letal irreversvel; uma vez dada a ordem de ataque, e tendo
este sido iniciado, no h mais retorno: o GT executar sua misso dentro do plano previsto,
num rpido movimento ttico, que s ter termo com a imobilizao (rendio ou morte) de
todos os provocadores. Qualquer ao ttica pode tambm provocar baixas entre os policiais
atacantes e as pessoas capturadas.
Por essas razes, a doutrina de gerenciamento de crises recomenda como prioridade
absoluta a soluo negociada dos eventos crticos, somente se utilizando a fora letal em ltimo
e inevitvel caso.
A soluo do evento crtico atravs da negociao pode resultar numa rendio dos
provocadores ou numa resilincia das foras policiais, concordando com as exigncias feitas
pelos primeiros.
Uma terceira sada seria a chamada transferncia da crise, a qual ocorre quando os
provocadores da crise e os refns obtm permisso para se deslocarem para um outro local,
onde a crise ser gerenciada. Essa alternativa somente recomendvel quando as condies
de terreno e de equipamento do organismo policial no permitem a soluo ttica ou dificultam,
de qualquer maneira, o gerenciamento eficiente da crise.
Essa opo tambm pode ser utilizada como artifcio para o ganho de tempo,
possibilitando um momentneo relaxamento das tenses e uma maior segurana para os
capturados por intermdio da evoluo da Sndrome de Estocolmo.
A transferncia da crise foi, historicamente, muito adotada nos casos de apoderamento
ilcito de aeronaves por grupos terroristas, os quais, aps alcanarem a desejada repercusso

43
Na Frana, em 15MAI93, o prprio Ministro do Interior daquele pas, CHARLES PASQUA, deu a ordem para matar um
PEC armado de explosivos que mantinha seis meninas de jardim de infncia e uma professora capturadas na cole
Commandant Charcot, em Neuilly-Sur-Seine, na periferia de Paris. O captor, de nome Eric Schmitt, foi morto enquanto
dormia, no interior da sala de aula onde se encontrava com as refns, que saram inclumes do episdio.
61
internacional com o incidente, geralmente exigem que o avio se desloque para algum pas cujo
governo seja neutro ou tenha uma postura mais simptica ou sensvel ideologia desses
grupos
44
. Modernamente, os Estados mais organizados tem adotado uma poltica de buscar a
soluo da crise em seu prprio territrio, assim desestimulando novas ocorrncias. No Brasil,
os exemplos onde se adotou tal opo demonstram que seu uso deve ser cercado de vrias
cautelas, pois, usualmente, o fornecimento de meios de transporte aos provocadores do evento
crtico produz imensas dificuldades de controle.
Mesmo quando ocorre uma rendio dos provocadores ou uma resilincia policial,
dever ser traado um plano especfico, para que esse desenlace ocorra sem surpresas ou
incidentes desagradveis45.
Na elaborao do plano especfico, tanto para a rendio como para a resilincia, o
Gerente da Crise dever priorizar o objetivo maior de preservar a vida de todos os envolvidos
no evento crtico (inclusive provocadores), de sorte que cuidar para que o processo escolhido
e decidido ocorra com toda a segurana possvel.
No se deve esquecer que o PEC poder decidir se render antes que um plano
especfico para essa possibilidade tenha sido preparado pela polcia, o que pode tornar o
processo muito perigoso, pois o indivduo est saindo de uma posio barricada, onde possua
certa segurana e controle da situao, para se entregar ao controle dos policiais.
Qualquer movimento brusco ou atitude hostil - por parte da polcia ou de qualquer pessoa
visvel pelos PEC poder causar pnico no provocador, da resultando uma reao
desesperada ou a simples desistncia da rendio.
Nessas condies, recomendvel toda cautela, clareza e transparncia durante o
processo, especialmente no que tange s instrues que devem ser dadas ao PEC: como se

44
Em 24DEZ99, um "Airbus" da Indian Airlines, com 161 pessoas a bordo, foi capturado por cinco integrantes do grupo
guerrilheiro "Frente Islmica de Salvao", da Cachemira, quando fazia um vo de Katmandu, no Nepal, para Nova Delhi,
ndia. Depois de pousar no Aeroporto de Amritsar, na India, decolou sem abastecer para o Aeroporto de Lahore, ainda na ndia,
onde foi reabastecido. De l voou para Kabul, no Afeganisto, onde no obteve permisso para o pouso, sendo ento levado a
uma base militar em Dubai, Emirados rabes, onde obteve permisso para novo reabastecimento. Ali foram liberados 27
passageiros e o corpo de um jovem hindu que havia sido morto pelos terroristas. De Dubai, os provocadores fizeram o avio se
deslocar para Kandahar, no Afeganisto, local controlado pela guerrilha talib, simptica causa dos captores. Em Kandahar a
crise veio a ser finalmente resolvida, em 31DEZ99, aps o Governo da ndia ceder s exigncias dos provocadores, autorizando
a liberao de um lder dos guerrilheiros que se achava cumprindo pena numa priso hindu de segurana mxima.
45 Em Matup/MT, em 1992, trs assaltantes tomaram uma residncia daquela cidade e fizeram vrios membros de uma
famlia como refns. A crise foi gerenciada ao mesmo tempo por integrantes das polcias civil e militar destacados naquela
localidade e, aps muitas horas de hbil negociao, os trs assaltantes liberaram os refns e se entregaram polcia, sendo
ento levados para a delegacia local. Por absoluta falta de um planejamento especfico para aquela rendio, os trs assaltantes
foram arrebatados da polcia e linchados pela populao revoltada, que, numa demonstrao de dio e barbrie, embebeu em
gasolina e ateou fogo s vestes dos trs infelizes, que ainda se encontravam vivos. O resultado disso foi um espetculo
dantesco, onde a populao, sem a presena da polcia, assistia sdica e passivamente lenta e atroz agonia dos trs linchados.
62
proceder a entrega das armas e da munio, quem sair primeiro do ponto crtico (se ele ou
os refns), para que local ele e os refns devero se dirigir depois da rendio, etc.
A euforia que geralmente advm com a perspectiva da rendio pssima conselheira e
freqentemente contribui para o cometimento de erros que podero at ser fatais. A calma e o
rgido controle da situao so as melhores atitudes para o bom xito de uma rendio.
63
O PROCESSO DE NEGOCIAO
A NEGOCIAO: UMA COMPARAO E PERSPECTIVAS

Durante os ltimos doze anos ministrei cursos de Negociao a um nmero bastante
significativo de Policiais, oriundos das Polcias Militar e Civil dos Estados, Oficiais do Exrcito,
da Marinha e da Aeronutica do Brasil, alm de Policiais da Argentina, Paraguai, Uruguai e
Chile. sintomtico que, dentre esses mais de quinhentos alunos, eu tenha tido notcias do
envolvimento em atividades diretamente ligadas Negociao em Crises de apenas um
argentino, um uruguaio e quatro brasileiros.
A esse dado, particular, soma-se outro bastante interessante, que d boa mostra da
percepo que tm nossas Polcias da resoluo dos eventos crticos: estabeleceu-se em
Curitiba, no Paran, a Tactical Explosive Entry School46, TEES Brazil, entidade formada por
Instrutores oriundos dos Estados Unidos e Nova Zelndia, dedicada ao ensino e treinamento de
Policiais com especializao em atuao ttica: snipers, assalto, operaes rurais e urbanas.
Os Instrutores so realmente elementos experientes e qualificados o que pude constatar em
cursos que fiz com alguns deles em seu pas natal. O catlogo da TEES Brazil apresenta ao
menos doze opes de cursos diferentes, de variada durao, cujo preo relativamente alto no
impede incessante presena: as turmas esto sempre completas. Dentre os cursos oferecidos,
apenas um voltado para a soluo pacfica dos eventos crticos e somente includo no
catlogo da empresa em 2001. Certa feita indaguei o porqu dessa situao, principalmente em
vista da procura que cursos de Negociao tm nos prprios Estados Unidos a resposta foi
um primor de diplomacia e gentileza, mas escondia uma verdade constrangedora: no h
mercado para cursos dessa natureza em nosso Pas.
possvel que o desconhecimento da complexidade do ato de Negociar seja um dos
componentes dessa rejeio. Tentarei, abaixo, situar essa atividade no contexto do
Gerenciamento e dar uma breve mostra de como vivenciamos a Negociao, comparando
nossa metodologia com a utilizada pelas Polcias americanas.
A NEGOCIAO E O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE CRISES
um erro bastante comum, em nosso pas, o de colocar a Negociao como mero
acessrio do Gerenciamento de Crises. Vista como atividade nobre, porque de comando, o
Gerenciamento seria a ferramenta atravs da qual todos os problemas seriam resolvidos pela
ao onipresente do Chefe do GGC. A eterna e onipresente escassez de recursos que vitima
todas as nossas organizaes Policiais produz, entre outros, um fenmeno interessante: grande

46
A TEES BRAZIL pode ser contatada atravs do telefone 41-3242-6102, ou na internet: www.teesbrazil.com.br.
64
parte dos eventos para os quais a Polcia chamada resolvida de forma parcial ou truncada,
pois equipamentos, implementos e pessoal adequadamente treinado so meras expectativas
de problemtica realizao. Assim, a presena de mais um profissional (o Negociador) torna-se
por vezes indesejada, mesmo sendo este o provvel elemento de soluo da crise.
Em meio a tantas distores, emerge uma situao que dificulta no s a percepo
global do evento crtico, quanto mais sua resoluo: os profissionais envolvidos tm dificuldade
em interpretar a crise como um todo, fixando-se em determinados aspectos da mesma e
buscando a resoluo desses aspectos particulares. A integrao entre os profissionais
envolvidos problemtica, o que se evidencia em funo da virtual inexistncia de
sincronizao de atitudes principalmente entre Negociadores e GT (isso quando h separao
entre essas atividades). Embora dependentes do Gerenciamento, esses fatores merecem
ampla discusso pois, em ltima anlise, formam a base sobre a qual se fundamentam os
trabalhos de Negociao.
A visualizao do evento crtico como um sistema vivo, no qual elementos (que formam
subsistemas) interagem na busca de objetivos por vezes antagnicos, proporciona aos
Profissionais envolvidos maior clareza na definio das estratgias de resoluo da crise. Uma
maneira bastante simples de melhor identificar os sistemas e subsistemas envolvidos a partir
da definio dos permetros tticos, quando ento os principais atores ficam claramente
visveis: PEC, refns e vtimas, foras de segurana e GT, Negociadores, elementos de
assessoria e apoio, GGC.
As atitudes das pessoas envolvidas no conflito contribuem para o sucesso ou o fracasso
da Negociao47 e enfatizo o fato de que o sucesso das Negociaes depende de todos os
envolvidos, no apenas da habilidade dos Negociadores e da flexibilidade do PEC. Dessa
forma, o Grupo de Negociao precisa inserir-se, como sistema, nesse contexto, atuando de
forma sincronizada, alimentando e sendo alimentado pelas demais entidades envolvidas, em
busca do mesmo objetivo: a preservao das vidas em jogo e a aplicao das leis, nessa
ordem48.
Essa atuao sincronizada depende fundamentalmente de uma atitude rara em nossas
Polcias: a flexibilidade de comando (por esta expresso quero designar a imediata e silenciosa
passagem do comando das aes entre os responsveis pelos trs Grupos que atuam no
gerenciamento das situaes crticas).

47
Ury, 1981.
48
Monteiro, 2001.
65
Esse posicionamento (especificamente em relao ao fato de que, em certos momentos,
o comando das operaes do Negociador) representa uma verdadeira heresia aos cnones
vigentes nas nossas Polcias. Ser motivo de crticas acerbas e revoltadas, pois no se admite
outra postura seno a de um comando central e nico posicionamento que reflete, contudo,
apenas a dificuldade imensa de se adotar procedimentos modernos e, principalmente,
desmilitarizados. A natureza e os resultados dos trabalhos que desenvolvidos pelo autor no
Departamento de Polcia Federal e como assessor em vrios eventos crticos, cuja competncia
era das Polcias Estaduais, e onde tal metodologia foi aplicada com o resgate de 98 pessoas
capturadas (entre as quais se incluam refns e vtimas), sem a perda de nenhuma vida, serve
como indicativo da eficincia desse mtodo
49
.
EXISTE UMA MODALIDADE BRASILEIRA DE NEGOCIAO EM CRISES?
Estudiosos de cincias sociais so capazes de identificar, desde longa data, certas
caractersticas de nosso povo. Uma anlise interessante, mas nem sempre lisonjeira50,
enumera, entre nossas caractersticas psicolgicas, dentre outras: a superficialidade das
faculdades inventivas, o desequilbrio, a apatia, a imitao do estrangeiro, a desconfiana em
relao s autoridades, o conservantismo. Santiago Villaveces, Doutor em Antropologia pela
Universidade de Rice (Texas, EUA) e professor visitante da Universidade Federal do Rio de
Janeiro nota que caractersticas apontadas como negativas no comportamento da PM (do Rio
de Janeiro) so fatores da mentalidade brasileira, dificilmente questionados, como o
autoritarismo, o racismo, o gosto pela burocracia e pelo corporativismo 51. evidente que
essas e outras caractersticas afetam profundamente o desempenho das instituies, mesmo
daquelas que buscam de maneira razoavelmente intensa e eficiente o prprio aperfeioamento:
no pequeno o nmero de Policiais que so mandados a fazer cursos no exterior, seja
atravs de convnios governamentais ou iniciativas individuais de seus rgos de origem, seja
atravs de seus prprios esforos. Mesmo assim, os ensinamentos obtidos raramente resultam
em iniciativas concretas, sendo um dos motivos a dificuldade que os Policiais encontram no
momento de obter o engajamento da sociedade em seus projetos.
tambm notvel a dificuldade em trazer disciplina aos eventos crticos: o desequilbrio
das foras policiais presentes, como um todo, to visvel que faz saltar aos olhos um fato

49
foroso, mas constrangedor para esses Profissionais, admitir que, na realidade, todas as providncias adotadas no
Gerenciamento da Crise buscam exatamente a produo de condies que permitam o desenvolvimento do processo de
Negociao exatamente o oposto daquilo que usualmente percebido pelos leigos.
50
Leite, 1968.
51
Folha de So Paulo, junho de 2000.
66
assustador: no se demonstra, no comportamento exibido pelos Policiais, a aplicao de rotinas
de treinamento.
A coordenao de esforos entre os vrios elementos integrantes do sistema de
Gerenciamento de Crises s obtida em poucos eventos e mesmo assim a custa de grandes
esforos. O Negociador, como profissional distinto e claramente identificado simplesmente no
existe nas foras policiais brasileiras, as poucas excees apenas servindo para realar a regra
geral.
A Negociao usualmente realizada por Policiais cuja patente ou grau hierrquico
serve como justificativa nica de sua atuao. Normalmente, acumulam o gerenciamento, o
comando do GT ou da equipe de resposta a crise (fao a distino exatamente para diferenciar
aqueles profissionais que, minimamente, receberam equipamentos e formao diferenciados
daqueles Policiais que, corajosa, mas atabalhoadamente, costumam se acotovelar nos eventos
crticos) e a prpria Negociao. Como resultado, no negociam apropriadamente, e no
conseguem, nas ocasies em que isso necessrio, realizar aes tticas eficientes.
As comunicaes com o PEC so realizadas, em nmero significativo de casos, por
Interlocutores no Policiais. Esses Interlocutores so escolhidos ou tomam a iniciativa em
funo de sua posio funcional e no de conhecimentos e prticas anteriores. H enorme
confuso com relao a preceitos doutrinrios e no so incomuns casos em que o GGC e o
Grupo de Negociao se confundem num nico grupo. Chefes de GT tambm so
Negociadores freqentes, dividindo essa atividade com o comando do Grupo Ttico. Em suma,
nossos Policiais, de modo geral, no sabem e no gostam de negociar, atividade que vista
como indigna e humilhante. A busca preferencial pela soluo ttica do evento crtico.
Interessante tambm a postura que nossas Polcias adotam com relao difuso dos
conhecimentos nesse campo, discusso que em breve completaremos. pensamento bastante
disseminado o de que a doutrina e as tcnicas devem ser ocultas de todos, somente
explanadas a pequeno grupo de iniciados, sob a argumentao de que, se livremente
discutidas, os PEC usaro esses conhecimentos em seu prprio benefcio o que limita
tremendamente a troca de conhecimentos e demonstra a inexistncia de polticas claras de
atuao dos Negociadores. Esse raciocnio tampouco funciona em outros pases, onde
Negociadores experientes, pertencentes ou no aos quadros das Polcias, escrevem (e
publicam), excelentes trabalhos sobre o tema sem que haja prejuzo mensurvel ao exerccio
da Negociao como resultado da disseminao do conhecimento.
67
Interessante mostra de como agem nossas Polcias em eventos crticos demonstrada
num detalhado estudo de caso no qual se comentam as atitudes adotadas por ocasio de uma
rebelio em importante presdio baiano52. Embora dispondo, em seus quadros, de experientes
e conceituados profissionais, citados no referido trabalho, dentre os quais ao menos um tem
experincia internacional e grande vivncia prtica, os autores insistentemente relatam a
adoo de medidas de intimidao como estratgia de Negociao: no se busca a diminuio
do stress, mas sim a exacerbao do medo como elemento de convencimento dos PEC. O
evento crtico foi solucionado: os refns foram liberados inclumes e ningum foi morto, o que
refora, de certa maneira, a equivocada adoo dessa metodologia arcaica de limitado alcance,
mas entusiasticamente exercida por nossos Policiais53. Em cursos e palestras tenho enfrentado
situaes constrangedoras ao debater esse assunto, pois muitos profissionais recusam-se a
aceitar a limitao no uso da tcnica, propugnando sua aplicao em todos os eventos crticos,
como uma panacia de ilimitada eficincia, sem examinar as caractersticas que definem o
evento crtico especfico e as eventuais repercusses que podem advir do uso equivocado da
intimidao.
COMO ATUAM AS AGNCIAS POLICIAIS NORTE-AMERICANAS?
impressionante o aparato destinado aos Negociadores e montado pelas Polcias norte-
americanas. A cultura Policial dos americanos j absorveu, desde a dcada de 197054, a
presena de Negociadores em virtualmente todos os eventos de que participa a Polcia, ainda
que na condio inicial de observadores, aguardando o desenvolvimento de situaes
potencialmente crticas. Curiosamente, h uma espcie de encontro anual, realizado em San
Marcos, Texas, EUA, no qual uma espcie de competio se realiza entre equipes de
Negociadores de todo o estado e de outras localidades norte-americanas. Observa-se, entre os
competidores, equipes de 15 ou 20 elementos, cujo equipamento inclui duas ou mais vans e
trailers que permitem a acomodao de todos os profissionais, com facilidades como
equipamento digital de rastreamento de telefones celulares, mini-centrais de fora e luz,
equipes de tcnicos para reparos emergenciais e outras mordomias inimaginveis para ns.
A par dos recursos materiais, a Negociao vista com uma seriedade que ainda no
conhecemos. Existem no poucas associaes de classe que renem os Negociadores e
divulgam conhecimentos, sedimentando um arcabouo doutrinrio que rigorosamente seguido

52
Muniz Jnior e outros, 1998.
53
A intimidao refere-se a um conjunto de atitudes tomadas pelos Policiais na busca de atemorizar os PEC, forando-os
rendio. Entre essas atitudes, tomadas pela Polcia, destacam-se movimentos realizados por pessoal e viaturas nas
proximidades do ponto crtico, uso de sirenes e mesmo detonao de granadas de efeito moral. J testemunhei, entre outros,
disparos de tiros para o alto, insultos e ameaas gritados contra os PEC.
68
pelos Profissionais de toda a Polcia estadunidense, fazendo com que pouca ou nenhuma
discrepncia sobreviva na atuao dos diversos organismos que integram o sistema americano
de segurana pblica.
As agncias Policiais tendem a dispor, em sua estrutura, de Grupos de Negociao,
mesmo as das cidades pequenas e mdias. A Polcia contrata consultores de vrias
especialidades que assessoram os Negociadores e passam, em certos casos que rapidamente
se tornam regra geral, a fazer parte integrante da equipe de Negociadores.
O Grupo de Negociao parte integrante do sistema de Gerenciamento de Crises e
nenhuma manobra sequer discutida sem a sua presena. As aes tticas so planejadas a
partir dos dados fornecidos pelos Negociadores e pelos atiradores de preciso, considerados os
maiores produtores de Inteligncia no evento crtico.
Inmeras publicaes dedicadas a assuntos de Polcia produzem artigos sobre o assunto
e pesquisa no site da Amazon Books55 resultar na apresentao de dezenas de ttulos
muitos de indiscutvel qualidade.
O centro de excelncia a FBI Academy, de Quantico, Virginia, onde so formados os
Negociadores da Polcia Federal americana e que conta com organismos responsveis por
estudos avanados que so difundidos a toda comunidade atravs da FBI Law Enforcement
Bulletin publicao dirigida a Policiais, mas acessvel a qualquer um, inclusive atravs de
assinaturas56.
O recrutamento dos profissionais que integram os Grupos de Negociadores facilitado
pela experincia gerada nos muitos anos de atuao: rotinas de avaliao esto disponveis e
permitem a escolha segura dentre Policiais que almejam uma carreira respeitada.
Em suma, a figura do Profissional Negociador, nos quadros e no exerccio profissional da
atividade de Polcia, j sedimentada e tradicional.
QUAL O ESTADO DO CONHECIMENTO SOBRE A MATRIA NO MOMENTO ATUAL?
Eventos muito prximos no tempo e no espao so suficientes para demonstrar o desafio
que a soluo pacfica de eventos crticos57. O simples aparelhamento material dos
organismos policiais no o bastante para tornar mais eficiente seu desempenho, assim como
o treinamento ttico que muitos insistem ser a misso, por excelncia, dos Profissionais de

54
Bolz, 1987.
55
www.amazon.com .
56
que pode ser obtida atravs de solicitao ao Superintendent of Documents, PO BOX 371954, Pittsburgh PA 15250-7954
USA.
57
Em 09AGO95, a Polcia Militar de Rondnia cercou um acampamento do MST, cujos integrantes haviam invadido a
Fazenda Santa Elina, no municpio de Corumbiara, ao sul do Estado. O conflito que sucedeu resultou na morte de 9 sem terra
(inclusive uma criana de seis anos de idade), dois Policiais Militares, ferimentos em 104 invasores e em 27 Policiais Militares.
69
Polcia. Infelizmente, dirigentes da Polcia e polticos falham em perceber que carros, armas e
equipamentos de ltima gerao so apenas instrumentos, ferramentas, de pouca ou nenhuma
validade se o homem que os usa no for meticulosa e exaustivamente preparado.
facilmente observvel que nossas entidades Policiais tm srias dificuldades em
executar determinados tipos de preparao tcnica e doutrinria. Os eternos problemas de
oramento, aliados a salrios aviltados, produzem um Policial cujo nvel de exigncia
profissional baixo: os poucos cursos oferecidos mudam pouco ou nada sua qualidade de vida,
em termos pessoais e profissionais. Alm disso, o acesso aquisio de conhecimentos
deixado a poucos, sendo tambm problemtica a aplicao prtica do conhecimento obtido.
Assim, os avanos verificados nos estudos de Negociao em Crises normalmente esto
inacessveis maioria dos nossos profissionais, inclusive em funo da barreira da lngua, pois
os estudos que trazem as novidades imediatamente aplicveis esto quase sempre em ingls.
Dentro da nova viso que se apresenta, a Negociao em Crises rapidamente emerge
com um campo da cincia comportamental aplicada58. Ao contrrio do que acontecia nos anos
anteriores a 1972, quando os eventos crticos eram resolvidos atravs de duas solitrias
abordagens (a exigncia pura e simples da rendio do provocador da crise em combinao
com a utilizao do GT), os Profissionais atualizados (e bem equipados tcnica e
doutrinariamente) dispem de uma gama considervel de recursos. Recentemente,
pesquisadores comearam a explorar a influncia da Comunicao na Negociao em Crises.
Diferentemente dos que defendem uma aproximao cada vez maior entre a Negociao e a
Psicologia Comportamental, esses pesquisadores examinam a Negociao em termos da
dinmica da comunicao entre o PEC e o Negociador59.
Infelizmente, no presente momento, no existem trabalhos compilando teoria, pesquisa e
prtica de Negociaes em termos globais. A maioria dos estudos tem alguma influncia dos
conhecimentos obtidos em eventos relacionados a fanatismo poltico ou religioso internacional
conseqentemente, nenhum livro foi ainda publicado integrando as abordagens
comportamentais e de comunicao examinando, em conjunto, a Negociao em Crises,
havendo, entretanto, trabalhos isolados que apontam em direo a essa interpretao60.
A confirmao da necessidade de integrao entre campos do conhecimento to
distantes dos nossos estudos cotidianos dada por uma interessante pesquisa coordenada por

58
Rogan, Hammer e Van Zandt, 1997.
59
McMains e Mullins, 1996.
60
Rogan, Hammer e Van Zandt, 1997.
70
Willian Donohue, da Universidade Estadual de Michigan, EUA61, entre Negociadores
experientes, membros do Grupo de Resposta a Incidentes Crticos da Academia do FBI em
Quantico, Virginia, EUA. Os resultados indicaram que os Negociadores buscam, em ordem
prioritria, conhecimentos e informaes sobre:
a) estratgias de resoluo e maiores habilidades nas comunicaes com o PEC;
b) ansiedade e emotividade no PEC;
c) estratgias de construo do rapport62;
d) identificao do perfil psicolgico do PEC e
e) a diversidade cultural e suas influncias na Negociao.
A concluso da pesquisa parece ser bastante clara e expressa pelos autores em
termos cristalinos: existe uma necessidade, definida na prtica profissional, de maior integrao
dinmica entre fenmenos psicolgicos e de comunicao que influenciam a Negociao em
Crises.

61
Rogan, Hammer e Van Zandt, 1997.
62
Rapport, segundo Chaplin, 1981, o nome que se d a uma relao calorosa e prxima entre dois indivduos numa situao
psicolgica.
71
OPERACIONALIZANDO A ATUAO DO NEGOCIADOR
A Negociao no se inicia no momento em que o Negociador se v frente a frente com
o PEC. Na verdade, h toda uma preparao que comea na conscientizao das instituies
com relao ao tema e a Polcia no , nem de longe, a principal envolvida nesta preparao.
necessria uma contextualizao da Negociao de forma que exista uma poltica de
atuao que dirija o trabalho do Negociador, presumindo, necessariamente, a existncia de um
sistema de Gerenciamento de Crises, permanente, fundamentado em Lei e integrado por
representantes do Governo Estadual ou Federal, em suas vrias instncias, Ministrio Pblico e
Judicirio, alm de outros organismos cujas atividades ou gama de ao sejam potencialmente
relacionadas a eventos crticos. So Paulo, Distrito Federal, Paran, Gois, Cear, Rondnia,
entre outros, possuem legislao que contempla essa possibilidade, mas em nenhum desses
Estados, pioneiros no campo, existe uma orientao mnima, claramente expressa, que possa
ser utilizada como definidora de Polticas de Negociao, o que obriga os profissionais da rea
a freqentemente improvisar e negociar no s com o PEC, mas tambm com os diversos
organismos envolvidos no evento crtico.
Em nome de uma pretensa (e absolutamente infundada) inteno humanitria, nada se
define: praticamente tudo se torna negocivel desde que se vislumbre, pelas Autoridades, a
mera possibilidade de soluo da crise, seja essa possibilidade realstica ou no. Esse o
motivo de fugas de presdios terem sido permitidas, refns terem sido levados por seus
captores, armas serem entregues a PEC, enfim os provocadores sabem que no h limite s
suas exigncias e, por tentativa e erro, testam a competncia do GGC obtendo,
eventualmente, significativas vantagens estratgicas que tornam, muitas vezes, invivel a
Negociao eficiente
63
.
Caso houvesse tal Poltica de Negociao, com instrues claras, especficas e
amplamente divulgadas64, ter-se-ia uma slida base para diminuir as expectativas,
freqentemente exageradas, dos PEC em relao s suas possibilidades de garantir vantagens
como as expostas. Evidentemente, no se trata de pura e simplesmente exigir o respeito s
leis, as quais, de resto, so contempladas na premissa inicial do Gerenciamento de Crises:
salvar vidas e aplicar as leis, nessa ordem.

63
justo notar que essas falhas esto ocorrendo em nmero cada vez menor. O atual foco de problemas em gerenciamento de
crises visto em rebelies em estabelecimentos prisionais e movimentos sociais, principalmente ocupaes de terras.
64
Como exemplos: em nenhum caso ser permitida Negociao que envolva a fuga de presidirios (mesmo que refns sejam
capturados e ameaados para tal fim) ou a entrega de armas a PEC; o GGC utilizar todos os meios para garantir a integridade
fsica das pessoas capturadas, inclusive a fora letal atravs dos GT e da integralidade de seus recursos, entre os quais o sniper.

72
Infelizmente, a realizao de tal Poltica implicaria em discusso de temas cujo
consenso, se houvesse, seria penosamente obtido. Ainda estamos na fase de convencer a
comunidade de que a Polcia no rgo decisrio, mas sim executor da vontade e dos
anseios dessa comunidade, que deve tomar a si as decises a respeito da amplitude da
atuao da sua Polcia. Cabe aos Policiais insistir, junto aos Organismos que detm o poder de
deciso nos eventos crticos, claras definies a respeito dessas dificuldades no momento
mesmo da crise, de forma que as concesses sejam definidas no pelos Policiais, mas sim pelo
GGC, funcionando o Negociador como assessor do Grupo de Gerenciamento em relao s
possveis evolues do evento crtico em cada situao. Infelizmente, essa postura leva a
distores que so, de forma relativamente freqente, erroneamente interpretadas pela
sociedade e pela imprensa: a hesitao em usar o atirador de preciso pode levar a situao a
graus surrealistas de violncia; a troca de refns desestabiliza o evento crtico, mas
alternativa constantemente contemplada.
foroso dizer que muitos desses equvocos so adotados devido ao pobre contedo
doutrinrio da maioria dos Policiais encarregados da resposta crise. Mas mesmo
Negociadores experientes e bem treinados ficaro merc de eventos cuja dinmica
basicamente imprevisvel, obrigados a assumir compromissos cuja evoluo pode fugir ao seu
controle e a convencer, no momento mesmo da crise, integrantes de GGC a respeito de
questes doutrinrias numa perda de tempo e de recursos cujos resultados sero normalmente
desfavorveis soluo eficaz da crise.
Eventualmente a Poltica de Negociao contemplar mesmo a flexibilizao de seus
fundamentos em funo da repercusso social, poltica e econmica dos eventos crticos, que
no pode ser posta de lado em todas as ocasies. Mas preciso que haja um posicionamento.
A POSTURA DO NEGOCIADOR
A conjuntura que discutimos no incio deste captulo, quanto ao posicionamento dos
Policiais brasileiros em relao Negociao, pode servir como prenncio das dificuldades em
exercitar a atividade. Voltados exclusivamente para o comando das operaes, os Policiais que
tm acesso a cursos sobre Gerenciamento ou Negociao em Crises evitam sistematicamente
atuar como Negociadores, antes preferindo o desempenho mais confortvel de Gerentes da
Crise ou de integrantes do GT.
Em no poucas situaes a Negociao fica distante da Polcia em funo da presena,
no ponto crtico, de elementos influentes que tomam a si o encargo com o beneplcito dos
73
Policiais, normalmente arredios funo. Em outros casos Policiais, de alta hierarquia ou
patente, encaram o desafio estando ou no preparados para tanto.
Tudo isso se transforma em bice para o profissional Negociador. Encarado como
elemento coadjuvante no processo do Gerenciamento, tende a ser tratado como um mero
transmissor de recados entre o GGC e o PEC, no se admitindo sequer que estabelea
estratgias e tticas de conduo do processo de Negociao, que fica a cargo do humor do
encarregado do GGC. O autor j participou de eventos em que, antes mesmo de receber
qualquer exigncia do provocador, foi instrudo a dar a eles o que quer que peam clara
demonstrao de completo desconhecimento a respeito de mnimos contedos do assunto.
Isso ensina que o Negociador tende a negociar, primeiramente, no com o PEC, mas sim com
os integrantes dos GGC, muitas vezes para lhes ensinar tcnicas e procedimentos que
desconhecem. Em no poucas oportunidades foi preciso tambm impor autoridade e exigir a
participao ativa nos rumos do processo, ensinando, no prprio momento da crise, conceitos
necessrios a um mnimo entendimento do mtodo a ser aplicado.
Evidentemente, esse posicionamento exige uma certa representatividade que nem
sempre permitida a todos, especialmente em organizaes Policiais fortemente influenciadas
por preceitos de hierarquia. H situaes em que um superior hierrquico simplesmente ordena
e no aceita contestaes: a sobrevivncia funcional pode determinar, nesse instante, a
simples obedincia cega a ordens notoriamente estpidas. Pelo fato de ser integrante da
Polcia Federal e exercer a Negociao quase sempre em crises cuja responsabilidade de
atuao das Polcias estaduais estive razoavelmente imune a tal situao pois, em nome da
manuteno do bom relacionamento entre instituies, consegui participao ativa e adeso s
estratgias que tracei. Entretanto, essa uma situao particular que no representa a mdia
dos problemas enfrentados pelos Policiais que desejam atuar tecnicamente como
Negociadores.
Uma necessidade imperiosa a de estruturar Grupos de Negociao formalmente
definidos e guiados por uma doutrina de atuao o que pode ser conseguido mediante um
(por vezes lento) trabalho de convencimento, onde se demonstre inclusive o carter econmico
da adoo de solues negociadas dos eventos crticos. Devem ser esperadas resistncias
ferozes, pois a mentalidade reinante a de que a ao ttica simplesmente indispensvel
em todos os casos.
Indubitavelmente, os maiores problemas ocorrero no momento do evento crtico. Os
Policiais responsveis pelo GGC tendem a sequer imaginar uma situao em que o comando
74
das operaes lhes escape das mos, e mesmo o GT eventualmente fica em situao
realmente constrangedora, merc de Gerentes de Crise que imaginam poder controlar todos
os detalhes de um evento crtico, desconhecendo o carter de emergncia de certas medidas
que por si s exigem autonomia dos Chefes dos GT65 o que nos leva a novamente reforar a
necessidade de se estabelecer uma poltica de atuao que defina claramente o papel de cada
um dos atores presentes no sistema de Gerenciamento de Crises.
O Negociador, por tudo isso, se obriga a uma postura tica de afirmao profissional, por
vezes aparentemente arrogante, mas que visa o exerccio srio de uma atuao voltada para a
finalidade maior de todos os presentes no evento crtico: salvar vidas. A firme recusa em
compactuar com erros e a insistncia em aplicar a doutrina e os conhecimentos deve ser
sempre considerada e exercida vigorosamente. Os resultados podero trazer algum
desconforto momentneo, mas sero certamente muito menos desagradveis do que a perda
de vidas que pode suceder a erros comumente observados.
O Negociador precisa ser elemento de influencia e no coadjuvante obediente. Precisa
se impor pelo conhecimento e pela coragem de efetivamente exercitar seu mister.
EQUIPAMENTOS
Muitos imaginam que a Negociao uma atividade que depende nica e
exclusivamente da capacidade dialtica de seus executores. Prpria do nosso posicionamento
cultural, essa postura responsvel por uma das mais nefandas caractersticas das
Negociaes que realizamos no Brasil: o desenrolar catico, registros no so feitos,
demandas dos PEC so simplesmente esquecidas, estratgias de mdio e longo prazo no so
montadas, erros crassos so repetidos em eventos semelhantes que ocorrem no espao de
poucos dias.
O Negociador deve partir do pressuposto de que seu trabalho depende em grande parte
da interpretao de dados que so claramente expressos no decorrer dos eventos crticos. O
registro e a correta leitura desses dados ser elemento fundamental na conduo da sua
estratgia de trabalho.
O melhor instrumento para armazenamento e recuperao de dados o computador.
Desde muito o autor se habituou a levar o computador porttil a todos os lugares, por isso ele j
faz parte do seu equipamento mnimo. Eu o fao acompanhar por diversos modelos de
conectores para linhas telefnicas e filtros de linha, de modo a poder me conectar internet em

65
No confundir essa autonomia com os atos estabanados de Policiais que decidem agir extempornea e imprudentemente em
determinadas crises, demonstrando a incompetncia e inabilidade de seus superiores, incapazes de adotar padres mnimos de
efetividade e eficincia em seus grupos e expondo a inexistncia de rotinas de treinamento e de planificao.
75
qualquer lugar onde existam condies para tanto. Mantenho um pequeno banco de dados com
nomes e endereos de Policiais de vrias regies do pas, e sempre que isso se torna
necessrio eu lhes peo algum tipo de apoio. Para efeitos de segurana dos dados (backup),
uma mdia de armazenamento de alta capacidade recomendvel. Material de limpeza
apropriado e CDs ou DVDs
66
de reserva devem ser includos.
O evento deve ser documentado atravs do maior nmero de recursos que estejam
disponveis: fotografias, gravaes de udio, anotaes escritas. O Grupo de Negociao deve
realizar os registros de tal maneira que possam ser estudados no s pelo prprio Grupo como
tambm pelo GT, na preparao da ao ttica. Dessa forma, alguns equipamentos podem ser
j identificados.
Mquinas fotogrficas e filmadoras, com lentes que permitam fotografias a longa
distncia e em condies adversas de iluminao, so essenciais. As imagens devem ser
produzidas em carter reservado pela equipe e nunca pelo Negociador, pois podero ser
interpretadas pelo PEC como atitude hostil, prenunciadora de aes tticas.
Gravadores, do tipo utilizado pela imprensa, tambm so muito teis no s na gravao
dos dilogos com o PEC (mais uma vez recomendo que isso somente seja feito sem o
conhecimento do provocador) como tambm como recurso para notas que depois sero
passadas para o papel. Dos elementos que participam do evento crtico, talvez seja o
Negociador o que mais escreve o que indica a necessidade de se prever, no rol de
equipamento, canetas de diferentes cores, marcadores de texto, lapiseiras, borracha de apagar,
blocos, pranchetas e material para a elaborao do QS/QI, que discutirei abaixo.
O Grupo de Negociao precisa estar em constante contato com todos os integrantes do
GGC. Assim, na sala dedicada ao Grupo de Negociao deve haver uma estao fixa capaz de
transmitir e receber em todas as freqncias utilizadas no evento crtico. O Negociador dever
estar de posse de equipamento individual de comunicaes, para imediato conhecimento das
medidas em curso. Novamente, advirto para uma cautela essencial: esse equipamento
individual no dever ser levado aos contatos com o PEC, exceto se houver uma necessidade
estratgica para tanto a no observncia desse preceito pode tornar o PEC conhecedor de
detalhes no desejveis. Baterias extras e carregadores em nmero suficiente devem estar
includos.

66
Todos os dados referentes a gravao devem ser entendidos num contexto em que a modernizao impe a flexibilidade:
tanto computadores como filmadoras e cmaras fotogrficas podem utilizar pen drives ou CDs e DVDs para gravao de seu
contedo simplesmente impossvel prever se uma nova mdia ser criada nos prximos meses.
76
A base de trabalho do Grupo de Negociao dever estar nas proximidades do GGC e
ser especificamente destinada a essa finalidade. Idealmente o local dever dispor de facilidades
como sanitrios, mesas, cadeiras, e duas linhas telefnicas, uma delas dedicada
exclusivamente ao contato com o PEC; esta linha dever estar interceptada por equipamento
que permita a escuta ambiente e a gravao dos dilogos. Os trabalhos no devem ser
interrompidos por falta de mdias de armazenamento de udio, por isso o Negociador deve
sempre manter um estoque apropriado.
Filmagens servem como recurso de trabalho e como fonte de estudos, por isso todo
evento crtico deve ser filmado. Esse recurso possibilita a reviso dos comportamentos do
Negociador e do PEC, assim como a constatao eficiente da ocorrncia da Sndrome de
Estocolmo. A filmadora, dois gravadores (um deles exclusivamente dedicado s filmagens do
evento e o outro para gravao de eventos jornalsticos de interesse) e dois aparelhos de
televiso permitem tambm a gravao e o estudo das matrias apresentadas na imprensa
sobre o caso, e que podem, eventualmente, determinar revises na estratgia adotada.
Baterias sobressalentes para a cmara de vdeo e ao menos seis unidades de mdia de
armazenamento completam essa parte.
Binculos so teis para visualizar detalhes do ponto crtico: o posicionamento e
maneirismos do PEC, caractersticas de seu armamento e seu comportamento em relao s
pessoas cativas.
A realidade nacional obriga a que muito do trabalho de base seja feito pelo prprio
Negociador (instalao e pequenos ajustes em equipamentos eltricos ou eletrnicos e outros),
por isso ferramentas multiuso (como os pliers da Gerber e Leathermann67) e jogos de chave de
fenda devem estar disponveis.
Nossos Policiais tm uma irritante tendncia a descuidar-se de implementos destinados
ao conforto e ao bem estar pessoal. O estado de permanente prontido exigido do Negociador
indica que uma bolsa ou mala contendo produtos de higiene (sabonete, escova e pasta de
dentes), mudas de roupa suficientes para pelo menos trs dias e um par de tnis deve estar
sempre ao alcance das mos. Alm desses componentes, minha bolsa ainda guarda uma
jaqueta, um lenol e toalhas no poucas vezes fui chamado a trabalhar e tive de me deslocar
at o aeroporto para longas viagens em prazos de menos de duas horas, o que simplesmente
impede a montagem de uma mala mais bem elaborada.

67
Pliers so aqueles alicates que escondem em seus cabos vrias outras ferramentas.
77
Um veculo para transportar a equipe deve tambm ser adequado ao transporte do
equipamento, exceto quando a sua organizao tenha fundos suficientes para adquirir uma
caminhonete exclusivamente para isso.
Existem equipamentos e sistemas exclusivamente desenvolvidos para o uso em
negociao. Entretanto, foge ao nosso escopo a discusso acerca desse material.
Duas advertncias importantes: os custos desse equipamento so significativos e muitos
Policiais experientes tendero a dizer que se trata de um exagero, pois se acostumaram a
trabalhar em ambiente hostil e sem nenhum recurso tcnico. Entretanto, para o desempenho
profissional da tarefa em estudo, diminuindo-se a possibilidade de erros devidos ao stress ou a
interpretao equivocada de dados, h necessidade de algum suporte. Finalmente, nenhum
equipamento suplanta o preparo tcnico e doutrinrio do Negociador. Em boa parte dos casos
em que atuei pude dispor de nada mais que a lembrana dos estudos foram solucionados,
mas a cada momento senti falta de um ou outro recurso, entre os quais lpis, papel e uma
mesa (ou seja, o mnimo indispensvel).
NEGOCIAO E IMPRENSA
Uma das etapas mais crticas do Gerenciamento de Crises aquela dedicada ao
relacionamento com a imprensa. Dependendo da magnitude assumida pelo evento ou do
interesse despertado pelos elementos que o compem (sejam PEC, refns ou vtimas ou at o
ponto crtico), a mdia dedicar intensa cobertura ao mesmo e explorar todos os recursos
disponveis na busca de material para suas reportagens.
O Negociador precisa ficar alerta em relao aos rumos que toma a cobertura do evento
crtico, inclusive exercitando a previso de repercusses advindas de determinadas
informaes que possam estar sendo destinadas, pelo responsvel pela assessoria de
imprensa do GGC (que denominamos ECS), aos rgos da imprensa. Qualquer dado capaz de
revelar ou antecipar aes tticas ou estratgias de Negociao devem ser cuidadosamente
filtrados, pois os jornalistas no dispem do treinamento necessrio distino entre fatos que
podem ou no causar prejuzo aos trabalhos conseqentemente publicam tudo que lhes caia
s mos, no sendo raros casos de coberturas ao vivo de crises nas quais os PEC dispunham
de facilidades de comunicao (rdios, aparelhos de televiso ou telefones) e acompanhavam
em tempo real as matrias sobre o assunto68.

68
Durante revolta ocorrida no estabelecimento prisional ento denominado CEPAIGO, em Aparecida de Gois/GO, reportagens ao vivo
foram atentamente acompanhadas por refns e PEC inclusive uma matria jornalstica, amplamente divulgada, revelando que Leonardo
Pareja, um dos revoltosos e interlocutor freqente entre o GN e PEC seria homossexual. No momento da divulgao desses dados, os
amotinados ainda mantinham capturados de ambos os sexos e tinham rdios FM e AM, telefones celulares e aparelhos de TV. Recentemente,
durante o seqestro do compositor Wellington de Camargo, parte da imprensa encampou a verso (falsa, mas intensamente dramtica), de que
78
A forma mais tcnica de lidar com esses fatos a montagem de uma assessoria de
imprensa cuja misso especfica a de manter os jornalistas bem informados. Atuando em
estreita ligao com o GGC, essa assessoria seria responsvel por um trabalho extremamente
sensvel em que buscaria o equilbrio entre a necessidade e a obrigao de informar69 e os
cuidados com a disseminao de informaes potencialmente perigosas, capazes de colocar
em risco a segurana das pessoas capturadas ou dos integrantes do sistema de
Gerenciamento de Crises.
O Negociador precisar estar presente nas reunies do ECS com o GGC, destinadas
liberao de notas oficiais, que devem ser redigidas regularmente e so uma alternativa mais
interessante do que as entrevistas, nas quais jornalistas bem treinados e experientes so
capazes de extrair informaes crticas mesmo de profissionais vividos.
A imprensa pode funcionar como valiosa fonte de colaborao, principalmente quando a
poltica de atuao do GGC, por qualquer motivo, deva ser difundida ao PEC e no se possa
faz-lo pelas vias regulares: a opo pela resoluo pacfica do evento ou a impossibilidade do
atendimento de certas reivindicaes so exemplos de dados que, se repassados imprensa,
podem chegar ao provocador de maneira mais suave e crvel do que se transmitidos pelo
Negociador.
Uma estratgia interessante seria a de convidar reprteres especialmente receptivos
para reunies de trabalho, onde seriam tratadas estratgias de resoluo de problemas
anteriormente detectados. Outra medida relevante e cujos resultados certamente excedero as
expectativas: convidar reprteres para simulaes. Inverta os papis: explique conceitos
bsicos de negociao em crises, coloque o Reprter como Gerenciador do evento e designe
Policiais para atuar como jornalistas.
O autor favorvel a uma estratgia de discrio cujos resultados tem sido satisfatrios:
no aparecer para a mdia, deixando as luzes para o pessoal do GT ou do GGC, alis muito
mais procurados pelos jornalistas. Qualquer manifestao do Negociador potencialmente
perigosa em virtude de sua posio de destaque no evento crtico: suas declaraes, mesmo

familiares prximos estariam envolvidos no crime, provocando uma reao furiosa dos bandidos que redundou em brbara mutilao do
refm, supostamente no af de demonstrar a seriedade de suas intenes, conforme mais tarde declarou um dos criminosos.
69
A imprensa uma instituio sui generis: no existe histrico de liberdade de imprensa em pases totalitrios, os quais sistematicamente
violam a liberdade de expresso e o direito dos cidados de se manterem informados. Ao contrrio, nos pases democrticos a imprensa
figura indispensvel manuteno do estado de direito. Entretanto, no s de forma pontual, atravs de um ou outro mau profissional como,
por vezes, de maneira sistmica, a imprensa presta-se a verdadeiros massacres de impossvel reparao, como no caso dos proprietrios e
funcionrios de uma escola de So Paulo, acusados de violncia sexual contra alunos do estabelecimento. Indiretamente, eu mesmo fui
acusado de prolongar o sofrimento do compositor Wellington de Camargo ao insistir com a famlia pelo no pagamento do resgate. Na
realidade os criminosos exigiram um resgate impagvel, distante das possibilidades de momento dos familiares do refm, dentre os quais
cantores renomados, donos de considervel patrimnio que nunca sequer cogitaram em no atender exigncias viveis em troca da liberdade
de Wellington.
79
equivocadas, no podero ser desmentidas por nenhum integrante do GGC, sob pena de
desacreditar o profissional cujo desempenho se baseia tambm na credibilidade que adquire
junto ao PEC, sendo ento a nica alternativa para a continuao dos trabalhos o seu
afastamento, com todos os prejuzos que isso certamente causar.
NEGOCIAO E INTELIGNCIA
Ao nos referirmos a Inteligncia queremos faz-lo na acepo dos organismos de
segurana, para os quais esta a palavra que indica a informao em estado interpretado,
processada e pronta para consumo imediato de seus usurios70.
Lamentavelmente ainda no nos liberamos dos tremendos malefcios causados pelos
governos de exceo, que se valiam da ento denominada Atividade de Informaes como
meio de controle poltico dos cidados e das instituies, num erro estratgico cujas
repercusses ainda hoje prejudicam a atuao dos rgos de segurana: viciados pelo uso
indevido e equivocado, os Profissionais de Inteligncia tornaram-se execrados nas Polcias,
confundidos com delatores, alheios s necessidades cotidianas da Polcia, incapazes de atuar
em conjunto com seus companheiros. Efetivamente, muito lentamente e em funo do esforo
pessoal de alguns, em determinado momento os Profissionais de Polcia perceberam que
precisavam modernizar a Atividade de Inteligncia, fazendo dela uma ferramenta em defesa de
sua prpria segurana e da comunidade, passando a utilizar metodologias modernas de
processamento e recuperao de informaes. Como resultado de dcadas de distores,
somente agora as Polcias esto aprendendo a fazer Inteligncia voltada para o combate ao
crime e no exclusivamente dedicada ao conhecimento das preferncias polticas dos cidados.
Assim, s recentemente a Polcia libertou-se da incmoda e intil obrigao de fazer
Inteligncia exclusivamente voltada para assuntos de ordem poltica e social alis,
completamente intil sua misso legal. Como decorrncia dessa mudana, sofisticadas
quadrilhas de traficantes internacionais vem sendo sistematicamente desbaratadas aps anos
de cuidadoso trabalho de correlao de informaes e com o uso intensivo de complexos
equipamentos e cansativas investigaes.
Os mesmos recursos devem ser utilizados em proveito da Negociao. O conhecimento
de determinadas particularidades do PEC representa inestimvel vantagem para o Negociador,
que poder traar sua estratgia de trabalho de forma mais segura e eficiente. A obteno de
todo e qualquer fragmento de conhecimento sobre o PEC, refns e vtimas deve ser

70
Fiz uma extensa abordagem das particularidades (e inmeros problemas) da atividade de Inteligncia no DPF em trabalho
destinado exigido para concluso do XII Curso Superior de Polcia (Salignac, 1998). Infelizmente, no posso dizer que houve
progressos na rea desde ento, malgrado o esforo de alguns dos profissionais que militam na rea.
80
imediatamente repassada ao Grupo de Negociao, antes mesmo de seu processamento pelos
rgos de Inteligncia da Polcia.
Sendo voraz consumidor de Inteligncia, o Negociador tambm importante produtor da
matria inclusive pelo fato de que ser o nico elemento com contato direto com o PEC,
podendo interagir com o GT na montagem da ao ttica, que discutiremos mais tarde.
relevante, entretanto, que o Negociador seja tambm responsvel pela difuso
imediata, a todo o GGC, dos conhecimentos obtidos durante o evento crtico. Uma alternativa
bastante prtica ser a seguir discutida.
QUADROS DE SITUAO71
Os Negociadores executam um nmero significativo de atividades durante o desenrolar
da Negociao em uma crise. Essencialmente, eles devem se comunicar com criminosos e
indivduos perturbados ou irracionais, ao mesmo tempo em que executam as diretrizes do
GGC, retransmitindo-as e tambm anotando informaes obtidas durante suas entrevistas com
o PEC e, eventualmente, com as pessoas capturadas. O resultado do Gerenciamento da crise
freqentemente depende do grau de sucesso do Negociador em manipular e disseminar essas
informaes. Negociadores experientes reconhecem que coletar, armazenar e recuperar
informaes torna-se, por vezes, um empreendimento monumental: suas reas de trabalho
durante a crise so descritas como amontoados de notas, fichas e rascunhos que se avolumam
em todas as superfcies disponveis. Sem um processo sistemtico e pr-definido de
recuperao, o Negociador dever procurar em massas incompreensveis de material escrito
para localizar, quando necessrio, as informaes relevantes.
Quadros de Situao ou Quadros de Incidente (QS/QI) so uma soluo para este
problema inevitvel72. Os QS/QI so nada mais do que grandes folhas de papel (o papel pardo,
facilmente encontrado, serve perfeitamente). Recortados e afixados nas paredes, nas
proximidades ou vista de todo o Grupo de Negociao, esses quadros fornecem acesso
imediato a informaes cruciais relativas ao incidente - ao mesmo tempo em que permite, aos
demais integrantes do GGC, visualizao de informaes no momento em que so
processadas.
Ainda que importantes, os QS/QI de forma alguma eliminam a necessidade de se manter
um roteiro atualizado dos eventos que ocorrem durante o incidente crtico: ao contrrio, devem
funcionar como um instrumento de recuperao imediata de dados. Adicionalmente, um QS/QI
permite aos integrantes do GGC que eventualmente chegam ao local do incidente crtico o

71
Veja-se, a esse respeito, o notvel artigo de Duffy, 1997.
81
conhecimento dos detalhes amplos do caso, sem que precisem para isso interromper as
atividades dos demais.
Cada QS/QI deve ser dedicado a uma nica categoria de dados. Na medida em que
avancem as negociaes, um membro do Grupo de Negociao anota, de forma legvel e no
quadro apropriado, os registros adequados. Escrever em letras grandes com marcador preto
para papel facilita a legibilidade distancia.
Como resultado de sua experincia na atuao em eventos crticos, os Negociadores do
FBI identificaram vrios tpicos que podem ser usados como cabealhos dos QS/QI: PEC,
refm/vtima, armas, pronturio mdico, exigncias, prazos finais, aes positivas e/ou
negativas da Polcia, plano de entrega, local, Interlocutores no policiais, plano de rendio,
plano de fuga, coisas a saber, coisas a evitar, telefones importantes. Como cada crise tem
aspectos particulares que as tornam profundamente diferentes entre si, o tipo e a quantidade de
informaes ditam o nmero e a caracterstica dos tpicos dos QS/QI.
No campo PEC deve-se anotar o nome, descrio fsica, vestimentas, objetivos, vnculos
com os refns ou vtimas, estado de sade, pronturio criminal, perfil psicolgico (inclusive
avaliao atual) e armas. As armas eventualmente em poder do PEC representam uma
preocupao bvia do GGC. Assim, o tipo de arma, quem a detm e sua localizao no local da
crise, alm de indicao de quem a identificou so dados que devem constar de uma referencia
cruzada deste campo com o quadro Armas.
As informaes sobre refns ou vtimas incluem nomes, descrio fsica, vestimentas73,
vnculos com os captores, estado de sade e pronturio mdico, alm de qualquer outro dado
que possa ser obtido pelos Policiais e capaz de auxiliar na resoluo da crise (relevante
inclusive caracterizao dos capturados como refns ou vtimas, com QS/QI individualizados
para cada categoria). Na realidade, os Negociadores precisam saber o mximo possvel, tanto
sobre PEC como sobre os capturados, e os QS/QI permitem visualizar de pronto os dados
obtidos.
A montagem de um QS/QI para Histria Mdica e/ou Medicaes Prescritas d ao Grupo
de Negociao acesso imediato aos problemas mdicos conhecidos, o que pode ser utilizado
para liberar um capturado ou para proceder ao encaminhamento de medicamentos
eventualmente necessrios. Alm disso, os Negociadores podem usar os problemas mdicos

72
Desenvolvido pelos Negociadores do FBI, esse mtodo rapidamente se transformou em padro (Duffy, 1997).
73
mister enfatizar que nenhuma ao ttica deve se basear na vestimenta utilizada por captores e capturados. Parece bvio,
mas h eventos crticos em que operaes relativamente simples se frustraram em virtude de troca de roupas entre captores e
capturados.
82
para viabilizar a liberao de enfermos, antes que sua condio se deteriore a ponto do risco de
vida.
O QS/QI Exigncias registra todas as demandas do PEC, os horrios em que foram
feitas, as providncias adotadas pelo Gerenciador da Crise e o tempo decorrido entre cada uma
delas. Ao mesmo tempo devem ser anotados, em quadro parte, os Prazos Finais dados
pelo(s) PEC. Este quadro mostrar o horrio e data de cada Prazo Final, o nome ou
identificao do PEC que o deu e a resposta dada pelo GGC. Idealmente, os prazos so
fornecidos pelo PEC ao Negociador e imediatamente anotados no quadro especfico.
As Aes Positivas Adotadas Pela Polcia so vitais para a resoluo do evento crtico.
Essas aes apenas indicam as atitudes positivas ou mesmo simplesmente no hostis tomadas
pela Polcia em relao ao PEC. Assim, o QS/QI sobre o tema deve conter a data e horrio de
cada entrega de alimentos ou medicamentos, eventuais movimentaes do GT em ateno a
pedidos do provocador, assim como todos os contatos com o PEC feitos pelos Negociadores ou
por qualquer intermedirio.
Outros comentrios podem tambm podem ser anotados no QS/QI Aes Positivas
Adotadas Pela Polcia: nenhuma arma apontada para o PEC; GT no foi acionado.
Evidentemente, Policiais no pertencentes aos Grupos de Negociao ou ao GGC tendem a
no interpretar positivamente esta aparente falta de ao - mas o PEC sim, pois seu maior
temor a ao ttica, estando constantemente atentos a essa opo da Polcia.
O nmero de QS/QI usados para registrar informaes relativas entrega de itens ao
local da crise reflete sua importncia para o Grupo de Gerenciamento. Em primeiro lugar,
entregas de medicamentos ou alimentos so consideradas aes positivas da Polcia. Essas
informaes so tambm cruzadas com outras referentes entrega de roupas ou meios de
comunicao a serem utilizados entre Negociador e captor74. Intitulado de plano de entregas,
este quadro serve como esboo do plano de entregas. O detalhamento do plano no s
assegura a coordenao entre os Negociadores e GT mas pode, ao mesmo tempo, revelar
eventuais fraquezas no posicionamento do PEC.
O QS/QI Entrega De Itens Ao Local Da Crise tambm lista data e horrio das entregas,
itens entregues e quem os recebeu. Finalmente, ao fazer as entregas, os integrantes do GT

74
O FBI preconiza contatos indiretos entre Negociador e captor(es), com utilizao de linhas telefnicas privadas ou rdios
criptografados, no admitindo o contato face a face. H certa controvrsia em relao a este tpico e, particularmente, creio que
em no poucas situaes as vantagens advindas da distancia fsica existente entre o Negociador e seu interlocutor se diluem na
maior dificuldade em se estabelecer um vnculo entre as partes. H tambm um componente sociocultural nessa medida: ns, os
brasileiros, valorizamos sobremaneira o contato face a face, o dilogo, os gestos. Dependendo tambm de fatores outros (grau
83
obtm dados de Inteligncia sobre o provocador, situao e caractersticas do ponto crtico,
entre outras. Podem perceber, por exemplo, que seus calados produzem rudos no contato
com o solo, com prejuzos para uma eventual ao ttica. Essa informao, por sua vez, deve
ser anotada num quadro a parte.
Outro QS/QI descreve o Local Da Crise em termos tticos. Ou seja, membros do GT
atribuem a cada lado do prdio uma cor, cada andar recebe uma letra e cada abertura (janela
ou porta), um nmero. Normalmente, a frente do prdio chamada lado branco, a parte de trs
denominada lado preto, a esquerda denominada lado verde e a direita lado vermelho75. Os
andares devem ser designados de baixo para cima, iniciando com o segundo caractere do
cdigo fontico (bravo). Da esquerda para a direita, cada janela e porta recebero um nmero,
iniciando com 1. Como exemplo, a terceira abertura, no segundo andar, lado da frente de um
edifcio, se denomina branco/charlie/3 (ou, como mais comum, BC3).
Se existe a possibilidade de se utilizar intermedirios ou Interlocutores, deve se montar o
QS/QI Interlocutores, dedicado a registrar a lista de nomes e nmeros telefnicos para contat-
los. O Grupo de Negociao pode, ento, entrevistar os elementos com potencial e constatar
sua utilidade na resoluo da crise.
To logo quanto possvel, aps o incio das negociaes, o GT encaminha ao Grupo de
Negociao um plano de rendio (que discutiremos frente), a ser utilizado caso os captores
resolvam se entregar. Um membro do Grupo dever listar, num QS/QI Plano de Rendio a
mecnica do plano. Pode ser embaraoso para a Polcia e potencialmente desastroso para toda
a operao se algum desejar se render e ningum souber o que fazer: para onde levar o
PEC? Para onde conduzir os refns ou vtimas? Como identificar cada um? Em que lugares e
por quem? Eventualmente, a rendio pode ser prejudicada e o captor desistir de seus intentos
caso no exista tal planejamento.
Como regra geral, os Negociadores buscam advertir os refns ou vtimas sobre os riscos
de uma tentativa de fuga. Mas se perceberem que eles esto planejando escapar, os
Negociadores e o GT vo desenvolver um QS/QI denominado Plano de Fuga. Sua
preocupao primria reside na segurana dos capturados, que podem se ferir se cometerem
erros na tentativa de fuga. O QS/QI Plano de Fuga permite ao Grupo definir o mtodo e vias de
escape, o nmero de capturados que fugiro e uma descrio de suas vestimentas. Como

de instruo, distrbios fsicos ou psicolgicos), a utilizao de tais artifcios tambm sai prejudicada. Mas inegvel a
necessidade de se examinar, ao menos, a hiptese do contato distncia.
75
O referencial para estas anotaes usualmente fornecido pelos snipers, cujas funes, vitais no Grupo de Assalto e mesmo
no planejamento da Negociao, so por demais extensas para serem aqui debatidas.
84
precauo, o GT deve trat-los com as cautelas que adotaria no caso de deteno de captores,
at que suas verdadeiras identidades sejam definidas.
Os Negociadores tambm podem usar os QS/QI para registrar fatos que precisam saber
e coisas especficas que devem ser evitadas. No quadro Necessrio Saber o Negociador deve
anotar as questes que o Grupo deve resolver para solucionar a crise, o que pode variar sobre
o desejo do PEC de saber notcias sobre seus familiares que necessitem de algum tipo de
auxlio at como o provocador conseguiu dominar o ponto crtico. No quadro Coisas A Evitar
devem ser listados os tpicos que os Negociadores no devem discutir em nenhuma hiptese,
sendo exemplos um doloroso divrcio enfrentado pelo PEC ou sua recente demisso do
trabalho. Os Policiais do Grupo de Investigao devero buscar esses conhecimentos em
investigaes paralelas, que ocorrem durante o desenrolar da crise. Este quadro tambm deve
incluir Aes A Serem Evitadas: o provocador pode ter exigido dos Negociadores a retirada do
GT das proximidades de onde est. Se o Gerenciador da Crise concordou e determinou a
retirada do GT, isso deve ser anotado no quadro Aes a Evitar (presena do GT), com uma
referencia cruzada no quadro Aes Positivas da Polcia.
Finalmente, um quadro para Nmeros Telefnicos Importantes d ao Negociador
imediato acesso a pessoal e fornecedores de equipamentos. Devem ser includos nmeros
comerciais, residenciais, fax, celulares.
Nenhum Negociador deseja trabalhar numa crise dispondo apenas de informaes
fragmentadas. O tempo dispendido na localizao de um dado em particular pode resultar em
srias conseqncias para toda a operao. Ao mesmo tempo, a resoluo bem-sucedida de
qualquer crise reside na habilidade, dos Negociadores e membros do GT, de obter e difundir,
com presteza, informaes.
Fceis de montar e de manter, os QS/QI permitem aos envolvidos na soluo do evento
crtico localizar informaes vitais quase instantaneamente. Isso pode ser decisivo quando
vidas esto em jogo e cada segundo conta.
APS O EVENTO CRTICO
O desenlace de um evento crtico representa um imenso alvio para o Negociador,
qualquer que tenha sido o resultado final de seu trabalho. Entretanto, este resultado pode trazer
sentimentos conflitantes, caso o saldo tenha sido negativo em qualquer aspecto: o alvio pelo
trmino da situao se somar a intensa frustrao e culpa em caso de perda de vidas, mesmo
que no diretamente relacionadas a falhas da Negociao.
85
Paradoxalmente, o stress no termina no momento em que se resolve a crise com
sucesso. A intensa carga de emoes presente durante a Negociao produz resultados
notveis mesmo em profissionais experientes, que vo de distrbios do sono e do apetite,
irritabilidade at fadiga, necessidade de isolamento e outros76.
O Grupo de Negociao deve, num ltimo esforo, ultrapassar essas dificuldades e
produzir, no menor prazo de tempo possvel, um completo estudo do caso com o maior
detalhamento que permitam as fontes disponveis: coleta de notcias publicadas pela imprensa
local e nacional, vdeos de notcias relacionadas ao evento, fotografias e fitas produzidas pelo
pessoal do sistema de Gerenciamento de Crises e todo o material produzido pelos
Negociadores e demais integrantes do GGC, inclusive os relatrios do GT.
O objetivo a formao de um dossi contendo o estudo de todos os eventos
relacionados crise em questo, permitindo a visualizao de erros e falhas eventualmente
cometidos e sugerindo, inclusive, as medidas corretivas que impeam, no futuro, sua repetio.
Esse dossi deve estar disponvel a todo o Grupo de Negociao e ser acessvel pelo
GT.
To importante quanto a montagem desse documento a possibilidade de recuperar seu
contedo. A informatizao eficiente deve ser contemplada, de tal sorte que possibilite a
pesquisa por campos como tipo de evento (seqestro, rebelio em presdio, conflito agrrio),
nome do PEC, caractersticas dos capturados (refns ou vtimas), patologias e comportamentos
do PEC, local e perodo da crise, Negociador principal, Chefe do GT e do GGC e outros dados.

76
McMains e Mullins, 1996.
86
A SITUAO
Um evento crtico, mesmo os de natureza relativamente simples (na percepo dos
Policiais experientes, claro), carrega consigo uma tremenda carga emocional. As presses
exercidas pelos provocadores tendem a ser sempre vistas como ameaas que inevitavelmente
se concretizaro, e somente profissionais com vivncia percebem que qualquer que seja a
exigncia inicial, deve-se ter em mente que no incomum a aceitao de um acordo que
implique em modificaes da mesma77.
A correta interpretao da viabilidade do uso das diferentes opes disponveis no
gerenciamento da crise permite a visualizao das melhores alternativas, e a necessidade da
atuao sistmica dos Grupos envolvidos na soluo da crise se demonstra de per si. Uma
cautela fundamental quanto adoo das solues tticas, pois virtualmente impossvel a
retomada da Negociao aps uma tentativa frustrada de assalto.
A interpretao dos dados que a crise nos passa fundamental o prprio evento crtico
, por si s, definidor da atuao dos Policiais envolvidos. A seguir, definirei alguns parmetros
indispensveis.
OPES DE ATUAO NOS EVENTOS CRTICOS
Diversos autores indicam as alternativas possveis numa situao crtica, cada uma
apresentando vantagens e desvantagens particulares78:
a) Utilizar o GT: opo indicada para os eventos no negociveis (que discutiremos abaixo),
tem a vantagem de resolver rapidamente uma situao potencialmente perigosa. Sua maior
desvantagem so os altos riscos envolvidos, para todos. Estatsticas indicam que 78% das
pessoas capturadas e mortas perdem suas vidas durante a ao ttica, sendo tambm comum,
entre os americanos, a organizao de equipes com pelo menos dois integrantes a mais, pois
espera-se que os dois primeiros do equipe de entrada sero imobilizados (e eventualmente
mortos) pelos provocadores79;
b) Utilizar atiradores de preciso para neutralizar o criminoso: outra opo de alto risco.
Existe grande resistncia utilizao de snipers em nosso meio, e mesmo em pases cuja
tradio de uso desse Profissional sedimentada, ele somente atua em casos especialssimos.
A vantagem a rpida soluo do evento crtico, se a pessoa correta (que claramente
representava um risco para o capturado) for atingida pelo atirador e se o refm no for atingido.

77
Fuselier, 1981.
78
Fuselier, 1981, anota uma quinta possibilidade: conter e exigir a rendio. Considero que essa opo pode muito bem ser
englobada na opo que indico na letra c), pois uma das alternativas da Negociao pode ser a de simplesmente demonstrar a
impossibilidade do PEC agir de outra forma, trazendo-o realidade e exigindo sua rendio.
79
Strentz, 1979, apud McMains e Mullins, 1996.
87
Pouqussimas Policias brasileiras possuem snipers em suas equipes e menor ainda o nmero
daquelas que possuem condies materiais de equipar e treinar adequadamente esses
especializados Policiais;
c) Usar agentes qumicos para forar a rendio: usualmente aplicada em conjunto com a
primeira opo, essa modalidade de atuao pode no ser absolutamente efetiva, pois
elementos experientes podem dominar recursos que minimizam os efeitos dos agentes
qumicos mais utilizados (gs lacrimogneo dos tipos CS, CN ou pimenta), alem de indicar
claramente as intenes tticas da Polcia, podendo provocar retaliao do PEC contra as
pessoas capturadas. Eventualmente, pessoas capturadas podem sofrer severas conseqncias
(principalmente asmticos);
d) Negociar: opo cuja maior e principal vantagem a de salvar vidas, projetar uma imagem
de eficincia e modernidade e proteger os Policiais dos riscos da atuao ttica. As
desvantagens so o por vezes excessivo consumo de tempo, a enorme quantidade de trabalho
que exige e o treinamento necessrio.
A deciso de negociar ou no complicada. Em primeiro lugar, necessrio que exista o
Profissional habilitado a exercer a tarefa; o evento precisa encaixar-se em determinados
requisitos, deve haver condies tcnicas, polticas e econmicas que possibilitem a viabilidade
da opo80. A seguir, verificaremos essas alternativas.

80
Fuselier, 1981.
88
AS ESTRATGIAS TCNICAS E TTICAS DA NEGOCIAO
EVENTOS NEGOCIVEIS E NO NEGOCIVEIS:
Nem todo incidente crtico negocivel81. Em um nmero significativo de vezes o PEC
no se interessa por uma soluo pacfica na realidade, seu objetivo a eliminao fsica da
pessoa capturada e, portanto, o Negociador necessita parmetros que indiquem a possibilidade
ou no de negociar com o PEC, sendo parte de suas tarefas a verificao dos limites das
exigncias do captor: esses limites definiro, em ltima anlise, as decises dos Chefes do
GGC e do GT, no planejamento de aes tticas emergenciais ou mediatas.
A Polcia Federal norte americana aponta oito caractersticas necessrias definio de
um evento crtico como negocivel:
a) O PEC deve desejar manter-se vivo;
b) Deve haver ameaa do uso de fora pelas autoridades;
c) O PEC deve ter feito exigncias realsticas;
d) O Negociador deve ter sido percebido pelo PEC como uma fonte potencial de ameaa, mas
que deseja ajud-lo;
e) Deve haver tempo disponvel para a Negociao;
f) Um canal de comunicaes confivel deve ter sido estabelecido entre o PEC e o
Negociador;
g) Tanto a localizao do incidente crtico como as comunicaes entre PEC e Negociador
devem estar claramente delimitadas e restringidas;
h) O Negociador deve ser capaz de identificar e de atuar em conjunto com o PEC que
responsvel pela tomada de decises.
No primeiro aspecto, todo o trabalho de Negociao se perde se o PEC no tem o desejo
de continuar vivendo, pois esse desejo prioritrio em relao a todas as outras necessidades
humanas bsicas82. Assim, pessoas que decidiram pela morte no se atemorizaro com essa
perspectiva a possibilidade de eventuais aes tticas no motiva seu desejo de negociar.
A ameaa do uso de fora pelas autoridades funciona como poderoso motivador, sendo
essa opo limitada apenas pelas condies estressantes do evento crtico em relao s
percepes do PEC: o uso exagerado desse motivador pode determinar atitudes extremadas
do provocador, levando-o a exacerbar a violncia contra os capturados em funo apenas do
medo da ao ttica. Esse tpico apenas refora a necessidade do sincronismo entre o trabalho

81
McMains e Mullins, 1996.
82
Maslow, 1954.
89
do Negociador e do GT, pois deve haver credibilidade, por parte do PEC, quanto ao uso da
fora e do poder do Negociador de desencadear essa possibilidade.
As exigncias do PEC tambm indicam a possibilidade ou no da Negociao no evento
crtico, pois sem exigncias no h campo de trabalho para o Negociador. As exigncias so
usadas pelo Negociador como alternativas para o ganho de tempo o tempo proporciona ao
Negociador a demonstrao do seu desejo de ajudar, o que no se realiza na ausncia de
exigncias significativas, palpveis, pelo provocador do evento crtico. Em certos casos,
entretanto, algumas habilidades do Negociador podem suplantar essa dificuldade: elementos
acometidos por depresso podem no ter outra exigncia exceto a de serem deixados sozinhos
- o uso de tcnicas de ateno ativa, de estabelecimento de rapport e de aproximao poder
representar a chance para a possvel soluo.
Ao contrrio do que normalmente se pensa, o Negociador precisa ser percebido pelo
PEC como potencialmente ameaador. Ao utilizar o contraste entre a possibilidade do uso da
fora letal e do desejo genuno de ajudar, o Negociador passa a ser visto como um poderoso
aliado pelo PEC.
A Negociao exige tempo. Esse tempo utilizado na estruturao do relacionamento
entre PEC e Negociador, na busca de conhecimento que se tornar Inteligncia, na busca de
alternativas para a soluo de problemas. Se qualquer dos lados (Negociador e PEC) no
consegue flexibilizar o tempo para as Negociaes, elas simplesmente no se realizam.
importante notar que, por exemplo, se um provocador exige que dez prisioneiros sejam
liberados e dois avies lhes sejam fornecidos para uma fuga em cinco minutos, no apenas
estar demonstrando pouco senso de realidade como tambm estar inviabilizando a
Negociao.
As comunicaes entre PEC e Negociador devem ser consistentes para ambos os lados.
A mesma lngua e o mesmo dialeto devem ser falados por ambas as partes, as grias que o
PEC usa devem ser conhecidas pelo Negociador. Isso vale tambm para os equipamentos
utilizados nas comunicaes: seu uso deve ser possvel por ambas as partes: de nada vale um
sofisticado sistema impossvel de ser eficientemente utilizado pelo PEC. Aqui reside uma das
dificuldades do uso de Interlocutores: extremamente difcil controlar adequadamente as
mensagens expressas pelo Interlocutor, o que indica a premente necessidade do Negociador,
sempre que possvel, dirigir-se diretamente, sem intermedirios, ao PEC. Finalmente, preciso
reconhecer que, quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas no processo de
comunicao, maiores as chances de distoro: o Negociador deve buscar contatos com o
90
menor nmero possvel de provocadores, e sempre com aquele que o responsvel pela
tomada de decises.
Um erro muito comum o de proporcionar, aos provocadores, acesso a comunicaes
com o mundo exterior, seja atravs do fornecimento de celulares, seja pela manuteno das
facilidades existentes. Isso limita as Negociaes pois o provocador buscar apoio, logstico
inclusive, em outras fontes ao seu dispor, sendo especialmente danoso o uso que faz da eterna
sede de notcias da imprensa: uma das primeiras atitudes do PEC contatar emissoras de
televiso ou rdio e conceder animadas entrevistas, sempre criticando as fora policiais e
declarando seu desejo de resolver pacificamente o evento desde que lhes sejam fornecidos
determinados meios (normalmente fuga e dinheiro). A Negociao somente se viabiliza atravs
dos contatos do Negociador com o PEC, por isso o GGC deve tornar isso possvel atravs da
imediata limitao das comunicaes entre esses dois atores do evento crtico, inclusive com o
bloqueio das linhas telefnicas eventualmente acessveis pelo provocador83.
A ausncia dessas condies no implica, necessariamente, em impossibilidade, mas
sim em bices significativos ao desenrolar das negociaes.
Evidentemente, se um evento definido como no negocivel, o GGC deve tomar as
providncias necessrias soluo ttica do evento crtico. Nesse momento, a prpria
Negociao deve adquirir caractersticas prprias como forma de apoio essa soluo afinal,
continua valendo a norma pela qual todos os recursos possveis devem ser utilizados,
sincronizada e sistemicamente, pelas autoridades envolvidas na soluo da crise.
NEGOCIAO TCNICA E NEGOCIAO TTICA
O Negociador, por definio, busca sempre, como primeira alternativa, a resoluo do
evento crtico atravs da aplicao de seus conhecimentos doutrinrios e tcnicos. Entretanto,
nos eventos no negociveis, outra atitude dever ser posta em prtica: o Negociador dever
usar suas habilidades na busca de condies para a soluo ttica da crise, fornecendo ao GT
dados que permitam sua atuao.
Desenvolvi, para facilitar a percepo dessas duas vises distintas da Negociao, os
conceitos de Negociao Tcnica e Negociao Ttica, sendo o primeiro relativo busca da
soluo com o uso de recursos tcnicos e doutrinrios pelo Negociador, que os aplica quando
define como negocivel o evento crtico.
A Negociao Ttica implica em busca de dados de interesse do GT, o que discutiremos
mais frente. Ser adotada quando o Negociador identificar a opo do PEC pelo confronto

83
Salignac, 1997.
91
com a Polcia ou pela violncia contra a pessoa capturada (vtima e no refm, como ser
discutido abaixo).
A adoo de uma dentre essas duas modalidades de Negociao influencia de maneira
decisiva a conduo do processo de gerenciamento da crise, determinando, entre outras
coisas, a escolha do Negociador principal: preferencialmente dever atuar aquele profissional
melhor capacitado a identificar as necessidades do GT, caso o evento tenha sido definido como
no negocivel.
REFNS E VTIMAS: A DEFINIO DA ESTRATGIA
A estratgia do Gerenciamento, em casos de eventos crticos, definida basicamente
pela necessidade imediata ou no da ao ttica, na qual fica implcita a deciso do uso de
fora letal.
Abordar as diferenas no tratamento entre casos onde o uso da fora letal imperioso e
aqueles em que se verifica a possibilidade da resoluo pacfica significa, em ltima anlise,
optar por estratgias completamente diferentes entre si, tanto no aspecto logstico (postura e
posicionamento do GT e escolha do Negociador, que dever ser o mais habilitado possvel em
tticas de assalto e balstica, entre outros assuntos) como na ampla discusso de detalhes que
vo da viabilidade poltica da ao at a previso das repercusses, na opinio pblica, das
medidas adotadas.
O Negociador o profissional melhor habilitado a propor a definio primria da adoo
da ao ttica, ao identificar as motivaes e potencial de letalidade do PEC, no se admitindo,
neste caso, o dimensionamento a maior ou a menor dessas caractersticas, sob pena e risco de
aes tticas extemporneas resultando em mortes desnecessrias.
O primeiro passo a clara percepo das motivaes do PEC em relao captura. Em
que condies ela se realizou? Por quanto tempo o PEC mantm a pessoa cativa? Qual o seu
relacionamento com a pessoa capturada? O estado mental do PEC est alterado, com sinais de
disfuno grave? Qual o comportamento da pessoa capturada? Tentar ou no escapar ou
reagir violentamente? Qual o comportamento do PEC em relao pessoa capturada? Trata-a
com desprezo, agride e faz ameaas de morte? As respostas a essas perguntas podero
indicar ou no alta possibilidade de violncia do PEC contra a pessoa capturada, obrigando o
Negociador a adotar cautelas que incluem opo pela Negociao Ttica com a conseqente
previso de acionamento do GT.
92
Assim, e para efeito de melhor orientar a conduta do Negociador, pode-se conceituar
duas situaes em que a pessoa capturada se enquadra84: ser refm ou vtima. No primeiro
caso a pessoa capturada tem valor real para o PEC, que dela se valer para a obteno de
algum tipo de vantagem ou benefcio real, palpvel, claramente expresso e, muitas vezes,
quantificvel.
Os exemplos abaixo podem clarificar a questo:
a) O PEC foi surpreendido pela Polcia no momento da prtica de um delito (como por exemplo,
um assalto a banco) como forma de garantir sua sobrevivncia fsica, e uma fuga eventual,
captura pessoas e tenta troc-las por veculos. No existe nenhuma inteno clara do PEC em
cometer violncias contra os capturados, na verdade tal atitude lhe ser prejudicial esta ,
claramente, uma situao em a pessoa capturada refm.
b) O PEC foi surpreendido pela Polcia em meio a um ritual bizarro, no qual se prepara a
execuo de uma criana. O PEC alega que somente o sacrifcio humano apaziguar sua
divindade, que com ele mantm incessantes dilogos. Avisa aos Policiais que a mera
interrupo do ritual provocar tragdias imensas que atingiro toda a humanidade, e prepara-
se para degolar a criana. Esta criana uma vtima, pois no apresenta nenhum valor para o
PEC exceto o de possibilitar a consecuo de seus objetivos, que incluem necessariamente a
sua morte. O desequilbrio mental do PEC evidente, e a ao ttica inevitvel.
Esta definio, aparentemente simples, poder se revestir de grande complexidade em
eventos crticos onde o nmero de PEC e de pessoas capturadas grande. Situaes em
presdios so extremamente complicadas em funo dessa dificuldade em se identificar quais
as pessoas capturadas so ou no significativas para seus captores, tornando-se muito difcil
diferenciar eventuais refns ou vtimas, mormente quando outros prisioneiros so capturados.
Uma Negociao de sucesso comea, necessariamente, por esta etapa: a identificao
das pessoas capturadas que merecem especial ateno. A definio de quem refm ou vtima
proporciona uma clara delimitao do trabalho inicial do Negociador.

84
Salignac, 1997.
93
OS PRINCIPAIS TIPOS DE PEC
O Profissional de Polcia que se dedica Negociao dever encontrar, no decorrer de
sua carreira, um nmero de pessoas que provocam eventos crticos. Uma constatao
interessante a de que nem todos sero homicidas, assassinos, ladres, enfim: criminosos. A
estratgia em cada caso deve ser adaptada condio do PEC, em conformidade com a
definio de certos parmetros: trata-se de uma pessoa mentalmente equilibrada e sadia85?
Sua motivao poltica ou visa a consecuo de metas eminentemente pessoais? Existem
objetivos claramente definidos em seu comportamento? O PEC valoriza a prpria vida?
Discutirei brevemente os principais tipos de provocadores de eventos crticos86 e farei
recomendaes de procedimentos em cada caso. Lembro que lidamos com comportamento
humano no se pode, em nenhuma hiptese, esquematizar a atuao das pessoas e, em
determinados casos, o Negociador ter frente a si casos absolutamente atpicos e no
contemplados na literatura. Um bom exemplo para reflexo , infelizmente, oriundo dos nossos
estabelecimentos prisionais, onde criminosos contumazes e cidados que eventualmente
praticaram algum tipo de delito amontoam-se com desequilibrados de variada ordem. Rebelies
nesse tipo de caldo de cultura so um desafio para o Negociador, que ter de lidar, ao mesmo
tempo, com necessidades completamente diferentes oriundas de pessoas cujo vnculo com a
realidade , para dizer pouco, amplamente varivel.
INDIVDUOS COM PROBLEMAS MENTAIS OU COMPORTAMENTAIS
A Negociao com pessoas portadoras de distrbios mentais ou comportamentais87
exige, alm do domnio da tcnica, doses extras de pacincia e percepo dos limites da
Negociao, pois no incomum, nesses casos, a imperiosa necessidade da atuao ttica.
Cada um dos grupos que estudaremos88 mostra sinais bastante evidentes de distrbios
emocionais, requerendo, conseqentemente, modificao ou adaptao dos princpios bsicos
da Negociao. As pessoas com essas patologias tm sensibilidades particulares que devem
estar sempre em exame pelo Negociador o qual, de outra forma, poder ser percebido como
uma ameaa pelo PEC89.

85
Os americanos relatam que cerca de 50% dos eventos crticos so provocados por uma pessoa com distrbios emocionais ou
comportamentais (Rogan, Hammer e Van Zandt, 1997).
86
Uso, em minhas aulas e palestras, uma apostila do tipo faa-no faa com um resumo desse assunto (Salignac, 1997).
87 Uma advertncia: foge ao escopo desse trabalho o detalhamento de conhecimentos pertencentes ao mbito da
Psicopatologia. Referencias bastante atualizadas e precisas podem ser obtidas em Range, 1998. A terminologia tambm
questionvel, por isso, quando em dvida, optei por traduzir livremente as denominaes da American Psychiatric Association,
conforme expressas nos DSM III R e DSM IV (1988 e 1994, respectivamente).
88
Os grupos foram definidos por Fuselier (1981), em elegante classificao que ainda hoje utilizada.
89
Particularidades interessantes do comportamento desejado em eventos crticos provocados por sujeitos em crise pessoal so
definidos por Gilliland e James, 1997, e por Greenstone e Levington, 1993.
94
PARANICOS/ESQUIZOFRENICOS90
A pessoa que apresenta esta caracterstica percebe, de maneira intensa e irrealstica,
ameaa proveniente dos outros. Seu pensamento distorcido indica que os outros o perseguem
e no so dignos de confiana. Os sinais mais visveis incluem escutar ou ver coisas que na
realidade no existem, sistema de crenas sem amparo na realidade, captura de pessoas
buscando realizar um grande plano ou obedecendo a ordens de alguma pessoa superior.
Do exagerada nfase sua prpria autonomia e sua identidade sexual. So refratrios a
qualquer tentativa de controle e a intimidade com pessoas do mesmo sexo, buscando a
segurana atravs do distanciamento, no s fsico como emocional. Sua necessidade de
espao pessoal91 trs vezes maior que a dos demais indivduos.
O Negociador deve evitar o uso de ttulos ou outros indicativos de posio funcional ou
simbolismos de autoridade, pois nesses casos est presente uma duradoura ambivalncia
(medo e dio) em relao figura da autoridade. Essa ambivalncia pode provocar o aumento
da tenso e o uso, pelo PEC, de seus recursos mentais contaminados. Alm, disso, deve evitar
discusses com o provocador, principalmente aquelas que envolvem a argumentao lgica ou
racional de suas percepes alteradas: aceite como verdadeiras (para o provocador) suas
iluses ou alucinaes e no busque a empatia atravs de negao ou mesmo da concordncia
com essas iluses ou alucinaes.
Provocadores com essas caractersticas mantm uma insuspeita capacidade de
manipular pessoas e arregimentar asseclas e podem j ter experincias desagradveis com a
Polcia, por isso o Negociador no deve se iludir: o uso de truques e mentiras pode ocasionar
resultados imprevisveis e violentos.
Algumas sugestes so abaixo listadas:
a. Comece as conversaes de modo lgico e factual: mantenha um tom de voz calmo e
constante e pea ao PEC que esclarea a situao em que se encontra;
b. Use as tcnicas de ateno ativa, especialmente a parafrase: No comente ou critique o
que ouvir;
c. Espere rejeio e dio: Tente clarificar o que ouvir atravs da parafrase, e certifique-se de
que o PEC entenda que voc no um Policial comum, mas sim um Negociador que busca
a segurana e o bem estar do provocador;

90
Mohandie e Duffy, 1999, apresentam um estudo preciso e extremamente prtico sobre a esquizofrenia paranica.
91
H um certo espao do qual necessitamos. Contingncias sociais e culturais modificam essa necessidade, mas de um modo
geral ns nos sentimos incomodados se outras pessoas invadem esse espao (um exemplo a distncia a que nos colocamos de
nossos interlocutores cotidianos cerca de 40 a 60 centmetros).
95
d. Permanea neutro em relao a contedos emocionais: Aproximar-se demais rpido
demais representa uma ameaa para o PEC;
e. Permita a verbalizao dos sentimentos do PEC, se isso reduzir sua fria e medo: Se
isso no reduzir a intensidade emocional do PEC, mude o tema dos dilogos;
f. Mostre respeito e interesse pelo PEC;
g. No argumente a respeito das iluses e alucinaes do PEC: Discuta temas baseados
na realidade e nos fatos;
h. Desenvolva uma atmosfera de segurana assegurando ao PEC seu desejo de ajudar e
trocando gradualmente a linguagem (do eu para o ns);
i. Insista na soluo de problemas sem manifestao de crticas: Os indivduos
portadores dessa patologia so capazes de raciocnios inteligentes mantenha a discusso
no aqui e agora92.
DEPRESSO
Discutiremos aqui no s os casos de depresso como as desordens de ajustamento e
as desordens de humor (cujos portadores eram anteriormente citados na literatura sobre
Negociao como manacos depressivos). Embora haja diferenas entre cada uma das
patologias, o sentimento bsico a profunda depresso que impulsiona todos os demais
comportamentos93.
O humor depressivo se manifesta na perda de interesse por atividades que eram,
anteriormente, fonte de prazer94. Os sintomas variam de pessoa a pessoa, mas englobam um
padro de sentimentos e pensamentos de culpa, dvida, baixa auto estima, desesperana,
abandono. Suas vivncias lhes indicam que nada podem fazer contra as injustias do mundo,
nada do que faam afetar positivamente suas vidas.
Outra caracterstica marcante a adeso a outros indivduos que representem poder e
fora: o sujeito se acredita incapaz de realizar atos marcantes, assim se associa a outros que
julga mais poderosos ou dispostos.
Eventualmente, a depresso to intensa que provoca episdios de perda de contato
com a realidade: o indivduo pode se considerar no merecedor de continuar vivendo, sentir
culpa por eventos ou pecados passados existentes ou no e sente-se culpado pelos pecados

92
McMains e Mullins, 1996.
93
McMains e Mullins, 1996.
94
McMains e Mullins, 1996.
96
do mundo95. O potencial para o suicdio alto e deve ser considerado como provvel, assim
como a possibilidade de violncia ou assassinato de pessoas capturadas.
As pessoas capturadas so, muitas vezes membros da famlia ou conhecidos do
seqestrador, que acredita estar lhes fazendo um favor ao mat-los livrando-os de algo que ele
prprio percebe como um mundo co.
Muitas das crises depressivas com as quais a Polcia lida so passageiras,
desencadeadas por um evento isolado e facilmente identificvel, como a perda de um parente
prximo ou o fim de um relacionamento, mas h tambm as de carter crnico.
No caso das desordens de ajustamento, estamos diante de uma pessoa que reage a
uma dada circunstncia especfica de modo inadequado, reao que perdura apenas enquanto
existe o desconforto desencadeado por aquela circunstncia especfica. usualmente uma
reao a fatos estressantes que interferem na vida social, no trabalho e na vida familiar e
caracteriza-se por humor depressivo cujos sinais e sintomas incluem distrbios do sono (dormir
acima ou abaixo do usual); fadiga crnica; decrscimo na eficincia, atividade ou produtividade
profissional; abandono da vida social; fala e movimentos lentos; emotividade exagerada e
crises de choro; irritabilidade, letargia; pessimismo acerca do futuro, pensamentos suicidas
recorrentes, desesperana.
As desordens de humor so caracterizadas por sentimentos de desesperana que
interferem com o funcionamento normal da pessoa. O diferencial a alternncia com fases de
marcada energia, onde o sujeito se apresenta hiperativo e impulsivo. So indivduos que
usualmente tiveram contatos com os rgos de segurana e com o judicirio e cuja patologia
tratada atravs de medicamentos que eles muitas vezes deixam de ingerir, o que produz o
surto.
A estratgia de Negociao deve contemplar, prioritariamente, o estabelecimento do
rapport. Como a mais freqente motivao dessas pessoas a diminuio da dor provocada
por uma perda significativa, atitudes de respeito, preocupao e compreenso so bem vindas.
O Negociador deve ter em mente que a capacidade de processamento de informaes poder
estar diminuda pela depresso assim, precisa atentar para o ritmo dos dilogos, dando
tempo ao PEC para apreender suas falas. Esteja pronto para longas pausas e faa questes
abertas, que exijam respostas diferentes de sim e no (uma abordagem mais objetiva deve
ser tentada caso o sujeito no responda ou no entenda essas questes). Como a depresso
geralmente mascara dor e sofrimento intenso, o Negociador deve utilizar a ateno ativa para

95
Salignac, 1997.
97
refletir esses sentimentos de volta ao PEC, mostrando a capacidade de perceber e ajudar a
solucionar esses problemas.
Procure identificar o momento pelo qual passa o captor: na excitao existe o perigo real
de violncias contra as pessoas capturadas, enquanto na fase depressiva o suicdio uma
hiptese vivel.
Ressalte, constante e freqentemente, o valor do PEC. Convena-o a falar sobre
interesses, hobbies ou qualquer outra coisa positiva, relacionando-as com as potencialidades
do provocador.
Fique atento a declaraes espontneas do tipo tudo bem - acho que j sei o que vou
fazer!, que podem indicar idias suicidas. No se incomode em discutir com o captor a respeito
de suicdio essa discusso pode auxiliar o PEC na percepo de alternativas antes no
examinadas. A captura comumente um grito por socorro, a manifestao distorcida de um
pedido de ajuda. tambm possvel que o Negociador enfrente um caso em que a pessoa
efetivamente deseja morrer, mas no por suas prprias mos o suicdio provocado, que ser
discutido adiante.
O Negociador deve tambm ficar alerta para sbitas mudanas de comportamento,
especialmente quando o sujeito demonstra repentina calma e frieza aps um perodo de intensa
agitao esse pode ser o sinal de que uma deciso foi tomada, geralmente na direo do
suicdio. Ao perceber esse tipo de comportamento, o Negociador deve indagar diretamente do
PEC se existe a inteno do suicdio, o que no provocar o exacerbamento do desejo, mas
sim a possibilidade da discusso realstica do assunto e suas alternativas.
Aps o estabelecimento do rapport, seja mais direto e use frases como ei, fulano, acho
que agora voc j sabe que pode confiar em mim. Eu gostaria que voc sasse e se
encontrasse comigo. Eu posso te ajudar.
PERSONALIDADE ANTI-SOCIAL
Pessoas com essa patologia so conhecidas dos Policiais, pelo seu freqente
envolvimento em delitos os mais variados. Historicamente denominados personalidade
psicoptica ou psicopatas, apresentam ausncia de qualquer sentimento de culpa ou de
conscincia (no incorporam valores e moral da sociedade em que vivem), so incapazes de
planejar a mdio e longo prazo, impulsivos e exigem satisfao imediata de seus desejos. Seu
histrico mostra precocidade no cometimento de delitos ou irregularidades (antes dos quinze
anos); so pessoas nas quais no se pode confiar: mentem costumeiramente, usam nomes
falsos ou apelidos e aplicam golpes visando lucros pessoais em detrimento dos outros. Irritveis
98
e agressivos, constantemente se envolvem em violncias, especialmente quando as coisas no
funcionam de acordo com sua vontade. Seu desprezo pela segurana e bem estar dos outros
ostensivo e facilmente reconhecvel: racionaliza com facilidade os prejuzos que provoca e
mesmo as violncias que pratica. irresponsvel, o que se manifesta pelo padro constante de
no pagamento de dvidas ou por falhar em se manter empregado96.
Podem exibir excelente aparncia, ser bem falante e os capturados o vero como um
jovem agradvel que as autoridades perseguem. Busca manipular os outros com vistas a
algum ganho material para si prprio. Desconfiado, ele espera que voc tente engan-lo.
provavelmente esperto e tem experincia com Policiais
Durante a Negociao, lembre-se que estes indivduos so egoisticamente voltados para
si mesmos: ele tentar manipular as coisas a seu favor (o que indica dificuldades no
estabelecimento da Sndrome de Estocolmo). Assim, no faa promessas impossveis de
serem cumpridas. Particularmente treinados na vida das ruas, essas pessoas usaro suas
habilidades na Negociao, o que facilitar o trabalho do Negociador: o PEC reconhecer sua
posio desvantajosa e tentar retirar o maior lucro possvel da situao em que se envolveu.
Uma abordagem eficiente a de clarificar as desvantagens advindas de agresses a pessoas
capturadas e as vantagens da rendio.
Esse tipo de provocador necessita de freqente estimulao: se o Negociador no a der,
ele se voltar contra os capturados. Por isso, evite prolongados lapsos de tempo sem atividade
para o captor97.
PERSONALIDADE DESAJUSTADA OU DEPENDENTE
Muito embora a categoria personalidade desajustada tenha sido descartada dos guias
diagnsticos de personalidade desde 198898, a experincia cotidiana mostra que h
provocadores que funcionam dessa maneira: elementos que mostram, no decorrer de suas
vidas, respostas ineficientes ou inadequadas s situaes de stress fsico, emocional ou social.
So pessoas que buscam desesperadamente a aceitao, pelos outros, de seu prprio valor,
pois tende a se ver como um perdedor contumaz. Seu histrico profissional tende a ser de
seguidas demisses por insuficincia de desempenho. Evitam a todo custo situaes de stress
mnimo, perfeitamente suportadas pelas demais pessoas.
O evento crtico pode ser sua ltima tentativa de provar a algum que pode obter
sucesso em alguma empreitada, por isso no traga ao ponto crtico pais, amigos, esposa,

96
Salignac, 1997.
97
Fuselier, 1981.
99
namorada, parentes, etc., exceto depois de cuidadoso exame da Inteligncia disponvel, pois a
pessoa trazida pode ser a responsvel pelo desencadear da crise: trazendo-a ao local, o
Negociador estar formando o palco perfeito para um suicdio ou homicdio (uma reao
imprevisvel, do tipo vou mostrar a eles que sou capaz de fazer algo realmente grande).
O PEC pode ser facilmente identificado por usar frases como vou mostrar a eles que eu
realmente posso fazer alguma coisa!, ou vou mostrar a todo mundo que eu no sou mais
aquele otrio.
A personalidade dependente mostra inadequao independncia: so pessoas que,
muito cedo, decidem ou aprendem que no podem ou no conseguem agir sozinhos.
Caracterizam-se por manifestar dificuldade ou mesmo impossibilidade de tomar decises
cotidianas e simples sem o auxlio e conselhos dos outros; necessidade que outros assumam a
responsabilidade por sua vida pessoal, econmica e profissional; dificuldade em expressar
desaprovao por medo de perda de suporte dos outros; dificuldade em iniciar projetos ou
atividades por falta de confiana; busca exagerada de suporte e apoio dos outros; sentimento
de desconforto e inadequao solido em virtude de exagerado medo de no conseguir
cuidar de si prprio; busca desesperada de suporte e apoio ao fim de relacionamentos
sentimentais; medo exagerado de ser deixado sozinho e no conseguir se manter.
Essas pessoas se envolvem em eventos crticos em, basicamente, duas situaes: so o
membro mais fraco de uma quadrilha, onde o lder apresenta sintomas de personalidade
antisocial ou envolvem-se em relacionamentos que eventualmente fracassam, o que os leva ao
suicdio ou a capturar seu parceiro (como refm ou vtima)99.
A Negociao vivel, pois o PEC apresenta pensamento claro (tem vnculo com a
realidade) e pode entender as conseqncias de seus atos. Oferea compreenso e aceitao -
um meio de sair dessa sem falhar novamente.
No caso de suicidas, a prpria dependncia pode ser utilizada pelo Negociador como
estratgia de Negociao. Esses provocadores buscam algum que lhes diga o que e como
fazer ao demonstrar ateno, compreenso e respeito o Negociador toma o lugar da pessoa
ou pessoas nas quais o PEC buscou (e no obteve) apoio.
A abordagem deve ser um pouco diferente com sujeitos que se envolvem em crimes: a
pessoa de quem dependem poder estar envolvida no evento crtico, seja como parceiro, seja

98
American Psychiatric Association, 1988, American Psychiatric Association, 1994. Presentemente existe a categoria
personalidade dependente.
99
McMains e Mullins, 1996.
100
como refm. Nesses casos, a melhor opo dirigir a Negociao a esta pessoa na
realidade, a nica fonte da confiana do PEC.
A baixa auto estima dessas pessoas contra-indica crticas e julgamentos pelo
Negociador, que deve reforar os comportamentos, atitudes e pensamentos adequados
emitidos pelo PEC.
NEGOCIANDO COM SUICIDAS
No correto dizer que todo suicida , necessariamente, portador de algum tipo de
patologia comportamental. O motivo de discutirmos aqui este PEC o de que, basicamente, a
abordagem do Negociador estar fundamentada na aplicao das tcnicas de ateno ativa100
- novamente exigindo conhecimentos que ns, Policiais, temos enorme dificuldade em
compreender e aplicar: a dinmica das emoes e suas influncias no comportamento das
pessoas.
Os eventos crticos com potencial para o suicdio so em nmero significativo101,
havendo vrias caractersticas comuns aos suicidas:
a. Os suicidas tm necessidades psicolgicas frustradas: freqentemente sofreram perdas
recentes e extremamente dolorosas (empregos, um relacionamento, status social ou mesmo
seu patrimnio). Qualquer que seja a natureza da perda, essencial que o Negociador
perceba que o PEC a considera insustentvel;
b. Sofrimento psicolgico intolervel: a perda leva ao sofrimento psicolgico que o indivduo
percebe como intolervel. Ele no quer ou no pode sobreviver com a dor que sente;
c. Busca de soluo para dor: o suicdio percebido como uma soluo para o problema da
dor. O PEC prefere dar fim prpria existncia a seguir adiante com sua dor;
d. Fim da conscincia e alvio da ambivalncia: a ambivalncia envolve o desejo de viver e
a crena de que a vida consiste na continuao do sofrimento. A morte vista com um fim
para esse sofrimento e para a confuso entre sentimentos que se opem;
e. A desesperana e o abandono, a solido, o medo da perda do controle;
f. O pensamento focalizado na dor e na idia de viver com a dor ou morrer e dela se
liberar: Os suicidas comumente percebem apenas essas duas opes;
g. Metas interpessoais semelhantes: manipulao e controle dos outros, expresso de dio
ou fuga de relacionamentos que provocam angstia. Freqentemente o evento que precipita
a crise a perda ou ameaa de perda de um relacionamento (separao entre cnjuges,

100
Ver Ateno Ativa, mais frente.
101
16% dos casos tem esse potencial, segundo McMains e Mullins, 1996.
101
divrcio ou morte) O suicdio pode ser uma forma de controlar o outro, forando-o a
sentimentos de culpa e a mudana de planos;
h. Uma histria comum, anterior ao suicdio, de duradouro padro de fuga e baixa
resistncia frustrao.
Uma modalidade de crise bastante conhecida nos Estados Unidos mas pouco descrita
em nosso pas aquela conhecida como suicide by cop, expresso que poderamos traduzir
como suicdio atravs da polcia: o suicida simula (ou at executa) algum tipo grave de
violncia contra um suposto refm ou vtima, ou mesmo contra Policiais presentes no evento102,
buscando ser por eles eliminado. O uso de armas descarregadas ou de brinquedo tem sido
relatado. A identificao deste PEC possvel atravs da observao do foco de sua
agressividade, que muda radicalmente com a chegada da Polcia: nesse momento, ele tende a
diminuir a intensidade de suas agresses contra a pessoa capturada e expor-se
exageradamente, algumas vezes mesmo verbalizando expressamente a premente necessidade
de ser morto, caso contrrio cometer o homicdio contra a pessoa capturada ou contra os
Policiais.
A aproximao fsica desse tipo de provocador crtica, pois o mesmo tende a ser
agressivo inclusive como forma de obter a consumao do seu objetivo.
A possibilidade de ocorrncia desses eventos pode ser mensurada atravs dos seguintes
comportamentos ou caractersticas do PEC103:
a. Recusa-se a negociar com as autoridades;
b. Exige que as autoridades o matem;
c. Estabelece um prazo para que as autoridades o matem;
d. Recebeu, recentemente, a notcia de que sofre de alguma doena incurvel;
e. Oferece-se pessoalmente para se render ao encarregado do Gerenciamento da Crise;
f. Verbaliza sua inteno de sair dessa em grande estilo;
g. No faz nenhuma exigncia de fuga ou liberdade;
h. Pertence a baixos estratos scio-econmicos;
i. D ultimatos ao Negociador;
j. Parece estar buscando um jeito macho de sair da situao;
k. Recentemente vendeu ou doou seu dinheiro ou propriedades;
l. Tem histrico criminal que inclui comportamento criminoso;

102
Rogan, Hammer e Van Zandt, 1997
103
McMains e Mullins, 1996.
102
m. Tem histrico recente de duas ou mais perdas traumticas (parentes ou entes queridos);
n. Expressa sentimentos de desesperana e abandono.
A meta do Negociador no tratamento desse tipo de crises deve ser o estabelecimento de
rapport com o PEC (para que o mesmo se sinta menos isolado e solitrio), verificar a seriedade
da ameaa e o potencial para a violncia e induzir esperana.
O rapport pode ser buscado atravs das tcnicas de ateno ativa e uma cuidadosa
aproximao (no sentido psicolgico) da pessoa em crise. A expresso, pelo Negociador, de
preocupao e cuidado produtiva, ao contrrio de julgamentos e crticas, inclusive de cunho
religioso ou filosfico, que podem levar a um agravamento da crise. Uma abordagem do tipo
sei que voc est sofrendo muito, fulano. Tudo bem, eu sei que voc pode e capaz de tirar
sua vida, se isso que voc realmente quer. Eu s gostaria de ter uma chance de te ajudar a
explorar todas as opes antes que voc tome uma deciso pode ter grande efeito.
O sentimento de solido e isolamento pode ser diminudo pela percepo de que o
Negociador capaz de avaliar e compreender o sofrimento do PEC (olha, fulano, sei que voc
deve mesmo estar sofrendo muito com a partida de sua esposa) o que indica que o
Negociador no apenas percebe a dimenso da perda como tambm a medida do seu
desespero.
Muitos acreditam que a simples meno ao suicdio pode desencadear esse
comportamento apenas mais uma lenda devida ao desconhecimento do tema. Assim, a
seriedade da ameaa pode ser mensurada pelo simples expediente de ouvir do PEC suas
intenes, o que servir tambm como forma de extravasar sentimentos angustiantes que, de
outra maneira, permaneceriam obscuros.
DELINQENTES SURPREENDIDOS DURANTE A AO CRIMINOSA
Os eventos crticos que se enquadram nessa categoria so os de mais fcil resoluo
pelo Negociador competente. Grande nmero de Policiais que militam nas ruas j se deparou
com algo semelhante e, muito mais do que se imagina e usando apenas os recursos do senso
comum e da prtica cotidiana, resolveram com sucesso crises potencialmente desastrosas.
A primeira tarefa do Negociador determinar se o captor ou no portador de algum tipo
de distrbio mental, atravs do exame de sua coerncia verbal e, claro, das condies em que
se deu a captura das pessoas, se isso aconteceu (eventualmente o delinqente poder
entrincheirar-se sozinho num ambiente fechado e recusar-se a sair).
103
Se o contato com a realidade duvidoso, o Negociador deve montar uma estratgia
baseada nas caractersticas do PEC conforme descrito acima. A Negociao Ttica a soluo
adequada na maioria dos casos dessa natureza, com a conseqente atuao do GT.
Caso sejam identificadas caractersticas de normalidade, esteja alerta para o fato de que
o provocador sabe o que esperar da Polcia, mas tambm sabe do que precisa para sair vivo da
situao.
Oriente a Negociao para um reconhecimento dos fatos adjacentes situao geral: o
captor ter garantida sua sobrevivncia fsica se liberar os refns. Exigncias de fuga e
ameaas aos refns so comuns, assim como presso para limitao do tempo disponvel para
atendimento das exigncias. A tenso ambiente usualmente alta, pois grande a
probabilidade de ter havido confronto com a Polcia durante a fuga ou no prprio cerco: um
importante cuidado inicial o de verificar as condies fsicas tanto do PEC quanto dos refns
pois pode haver feridos. A tarefa mais importante a de estabilizar a situao e diminuir a
tenso, contendo no s os provocadores como os Policiais presentes, normalmente ansiosos
por resolver a situao atravs do confronto com o PEC e excitados pela movimentao.
O isolamento da rea fundamental, assim afastando curiosos (que podem ser
confundidos pelo provocador com Policiais) e imprensa, que buscar notcias em primeira mo.
O ganho de tempo produzir resultados no s na diminuio das expectativas do provocador
como no estabelecimento do bom relacionamento com o Negociador.
PRISIONEIROS EM REVOLTA104
surpreendente a semelhana entre as situaes de rebelio em estabelecimentos
prisionais. Em significativo nmero de casos as Negociaes dizem respeito a:
a. Melhoria das condies de vida na priso: a situao nas cadeias brasileiras , no
momento da elaborao deste trabalho, insustentvel105. A percepo dessa simples
verdade no possvel atravs da mera descrio do regime de terror que impera nas
prises. As condies de higiene so mnimas, os cuidados mdicos inexistem, quadrilhas
se formam e dominam os demais, a corrupo freqentemente denunciada e poucas
vezes punida. Os limites de tolerncia so muitas vezes atingidos, assim desencadeando a
revolta;
b. Melhoria na qualidade das refeies: presenciei uma revolta cujo principal tpico nas
Negociaes era uma exigncia dos presos concernente ao fornecimento de refeies, que

104
Van Zandt, Fuselier e Lancely, 1989, publicaram excelente artigo a respeito da confirmao da base doutrinria da
Negociao em ambiente essencialmente operacional. Todos os mtodos preconizados pela doutrina foram aplicados com
sucesso.
104
incluiriam obrigatoriamente, caf da manh com po e caf, almoo e jantar com arroz e
feijo. Fiquei surpreso ao ser questionado a respeito do atendimento ou no dessa
exigncia;
c. Maior flexibilidade nos horrios de visita: especialmente no caso de visitas ntimas;
d. Protesto contra maus tratos: h um entendimento reinante a respeito do qual aos
elementos presos nenhum direito subsiste. Muitos se esquecem que a pena privativa da
liberdade, no de todos os demais direitos e garantias individuais;
e. Corrupo dos administradores ou carcereiros: costuma haver um preo para tudo e no
incomum a extorso exagerada a presos ou seus familiares;
f. Cumprimento de medidas jurdicas em favor dos prisioneiros: a desorganizao que
impera no permite a concluso em prazo eficiente de todas as formalidades burocrticas
que podem levar libertao de nmero significativo de presos. Como resultado, muitos
permanecem nos estabelecimentos tempos depois de cumpridas as suas penas.
Por vezes esses fatores se combinam e produzem um ambiente propcio revolta, que
se agrava pela formao de grupos que se estruturam em torno do objetivo de fugir ou de
conseguir vantagens e facilidades. claro que muitas dessas alegaes no tem base real,
sendo apenas utilizadas para justificar eventuais violncias.
A revolta d aos detentos maior poder de barganha e grande destaque nos meios de
comunicao. Como muitos dos capturados so ligados Polcia ou administrao do
presdio, h grande aumento nas probabilidades de violncia ou homicdio contra os
capturados.
Essa a hora do acerto de contas entre os presos. A violncia contra outros detentos
deve ser encarada como adjacente Negociao que envolve os demais capturados, pois
dificilmente haver possibilidade de estabelecimento da Sndrome de Estocolmo entre presos
que j se odeiam mutuamente.
Este evento exige Negociadores experientes e com excelente transito junto
Administrao do estabelecimento prisional. Vrias medidas administrativas devem ser
implementadas, entre elas, a retirada para outro local do maior nmero de presos que se
consiga (assim isolando os rebelados) e a substituio de toda a equipe de funcionrios que
tenha tido contato anterior com os detentos, substituindo essas pessoas por servidores de outro
estabelecimento ou, preferencialmente, por Policiais, pelo tempo que durar a revolta. Isso tem
por objetivo isolar os revoltosos, impedindo por todos os meios seu contato com o exterior,

105
Para uma convincente descrio da vida nos presdios, Varella, 1999, tem obra interessante e reveladora.
105
diminuindo a possibilidade inclusive da obteno de coisas que, de outro modo, somente
conseguiriam atravs do Negociador.
Se uma ao ttica eficiente que interrompa a revolta no for possvel, tente a mesma
abordagem do caso de criminosos surpreendidos no momento da ao criminosa.
Os revoltosos exercero grande presso e a mdia dar grande repercusso e
visibilidade ao evento. Assim, as falhas na conduo da crise sero amplificadas,
comprometendo a Negociao. Alis, o Gerenciamento costuma ser extremamente deficiente
nesses eventos, onde se materializa com mais fora a necessidade da poltica de atuao
norteadora das aes do sistema de gerenciamento de crises.
Exigncias de contato com a imprensa e com Interlocutores particulares (reprteres,
Juizes, religiosos e outros) devero ser criteriosamente examinados pelo Negociador, pois
muitos desses Interlocutores facilmente se contaminaro com os efeitos danosos da Sndrome
de Estocolmo, passando mais a defender os presos que buscar em conjunto com a Polcia uma
soluo para o evento crtico.
FANTICOS POLTICOS OU RELIGIOSOS
O fanatismo poltico mais comum do que pensamos, e algumas caractersticas culturais
de nosso povo impedem o aparecimento explcito do fanatismo religioso106, o que no impede a
discusso dessas duas vertentes no mesmo espao. Usualmente associado a grupos
estrangeiros, o extremismo poltico em maior ou menor medida ocorre tambm em nosso pas,
muito embora contingncias polticas busquem a todo custo mascarar sobre outros nomes os
eventos que caberiam nessa classificao.
Eventos dessa natureza acontecem provocados por pessoas ou grupos que querem
mudanas sociais atravs da ameaa ou uso de violncia. A busca da visibilidade tentada por
meio de aes ousadas e levadas a cabo em aes organizadas que demandam grande
logstica, sendo a publicidade um dos alvos prioritrios (e a captura de pessoas garante
imediata repercusso e acesso mdia).
Os alvos das aes so escolhidos em virtude de:
a. Seu valor simblico: um ativista que destri ou profana um smbolo querido pelos fiis de
outra religio frente s cmaras de televiso estar provocando intensa celeuma;
b. Valor propagandstico: a ameaa de invaso das terras de um poltico influente e poderoso
poder atiar o debate sobre a causa;

106
Leite, 1968.
106
c. Possibilidades de xito da ao: o evento crtico somente ser desencadeado aps
cuidadoso estudo e planejamento;
d. Vulnerabilidade do alvo: o objetivo da ao tende a ser dirigido contra elementos cuja
segurana falha ou inexistente.
As exigncias desses provocadores normalmente no so passveis de atendimento
pelos governos locais, exigindo interferncia de autoridades federais. Essas exigncias
usualmente incluem o contato com altas autoridades ou o fornecimento de benesses cujo valor
impe discusses inviveis exceto em esferas muito distantes do local onde ocorre a crise.
Dessa maneira demonstram ao pblico a ineficincia dos mecanismos governamentais, seja
aqueles relativos ao atendimento de necessidades sociais bsicas, seja os de proteo do
cidado (com uma mensagem adicional: ns somos mais poderosos que o governo).
Dessa maneira as autoridades governamentais so obrigadas a tomar medidas drsticas
que afetam significativas parcelas da populao, aumentando o desconforto e a revolta contra o
governo.
A possibilidade de violncia ou homicdio contra capturados tende a ser significativa,
principalmente nos eventos registrados longe das grandes cidades, onde o controle social se
torna menos efetivo.
A determinao do grau de dedicao causa serve como parmetro de previso de
atitudes do provocador, assim como as caractersticas do movimento a que pertence: a pessoa
ou pessoas que provocam a crise tem apoio dos companheiros? Qual a ideologia do movimento
a que pertencem? Quais as bandeiras desses movimentos? Possuem manifestos escritos?
Uma abordagem eficiente para a Negociao baseia-se no convencimento dos captores
de que j houve suficiente destaque para sua causa, suas exigncias foram ouvidas por todos e
a violncia contra os capturados provocar descrdito ou revolta na opinio pblica. A tentativa
de discusso das particularidades ideolgicas com o PEC produz resultados inconsistentes,
pois so usualmente treinados exaustivamente no conhecimento de suas doutrinas, no
admitindo contestao das mesmas e reagindo com violncia a qualquer tentativa de negao
dessas doutrinas.
Em movimentos dessa natureza os sectrios tendem a repetir insistentemente coisas
como a gente morre, mas no sai daqui. Eventualmente, uma vtima produzida pela Polcia
repercutir intensamente na mdia a Polcia precisa ficar atenta para as provocaes que
sofrer, e o Negociador deve advertir os Policiais a respeito dessas provocaes.
107
O comportamento da mdia deve ser examinado minuciosamente durante toda a crise.
Dependendo do alcance do movimento cujos provocadores se envolveram na crise, poder ser
feita uma previso do comportamento desses grupos em no poucos casos, um evento crtico
provocado num local para a observao de seus efeitos e repercusses em outro ponto.
SEQESTRADORES
Aqui esto includos os casos que envolvem a tentativa de extorso mediante seqestro,
onde criminosos mantm cativo um refm, buscando algum tipo de vantagem normalmente
dinheiro.
Algumas variveis so tpicas: a sndrome de Estocolmo dificilmente poder ser
estabelecida pelo Negociador, pois este delito , usualmente, praticado de forma bastante
organizada: um grupo se encarrega do seqestro propriamente dito e outro leva o refm at um
cativeiro onde o mesmo mantido por um carcereiro. Muitas vezes terceirizado, com quadrilhas
especializadas em cada etapa da operao, os captores mantm pouqussimo contato com a
pessoa capturada, e as negociaes so realizadas por um elemento que, por sua vez, no
tem qualquer ligao com o refm.
Os contatos com os familiares do refm so feitos usualmente por via telefnica e
bilhetes deixados em pontos determinados de localidades prximas residncia do refm ou de
seus familiares. Os seqestradores adotam um tom fortemente ameaador nos contatos
telefnicos e exigem intermediao direta de pais, filhos, marido ou esposa do refm, para
maior efeito de presso, proibindo contatos com a Polcia ou a imprensa. Eventualmente
reproduzem fitas cassete com mensagens dramticas do refm, no raro submetido a
violncias e maus tratos107.
Os familiares das vtimas desse tipo de delito usualmente obedecem cegamente aos
provocadores e recusam-se a colaborar com a Polcia, antes preferindo o auxlio de parentes,
amigos, advogados ou profissionais que vivem desse tipo de assessoria e, na maioria das
vezes, so amadores que se limitam a aceitar todas as imposies dos bandidos, cobrando
comisses astronmicas da famlia do seqestrado o que no permite supor elevado
empenho em diminuir os valores do resgate (utilizado como indexador de sua remunerao).
Em no poucas oportunidades a Polcia acusada, clara ou veladamente, de exigir comisses
em funo do sucesso no resgate do seqestrado. Parece haver algum preconceito embutido
nessas acusaes, pois no tenho registro de queixas contra os tais assessores, muitos dos
quais se autodenominam negociadores. Nas negociaes dos seqestros dos quais participei,

107
Uma matria reveladora foi produzida pela Folha de So Paulo em junho de 2000.
108
integrando-me a Grupos de Negociadores das Polcias Estaduais, jamais aceitei a participao
desse tipo de profissional, cujas origens e mtodos no permitem serena confiabilidade.
A primeira e mais difcil misso do Negociador conquistar a confiana e o respeito da
famlia. Honestidade e sinceridade so vitais: promessas vs ou incompetncia provocaro
imediato afastamento da Polcia, com prejuzos para as investigaes e levando os familiares a
buscar ajuda externa (o que freqentemente aumenta os problemas da Polcia). O Negociador
deve estabelecer um contrato definindo objetivamente suas funes e o mtodo a ser utilizado
e indicando, claramente, quem ser o Interlocutor nos contatos com os bandidos, quem ser o
encarregado dos contatos com a imprensa e qual o comportamento mais adequado.
Deve ser elaborado um planejamento que inclua a presena do Negociador junto ao
Interlocutor no momento dos contatos. Tenho testemunhado residncias que se transformam
em verdadeiras centrais de operaes, com equipamentos por todos os lados e Policiais
entrando e saindo como se estivessem numa repartio policial; o Negociador deve, em
acrscimo aos seus j numerosos afazeres, adicionar alguma preocupao no sentido de tornar
a vida dos residentes o mais prxima possvel da realidade108. Se for realmente necessrio que
Policiais realizem tarefas na casa da pessoa seqestrada, que seu nmero seja reduzido ao
absolutamente indispensvel.
A utilizao de Interlocutores, integrantes da famlia ou mesmo pessoas de sua
confiana, para os contatos com os bandidos, no fator de risco para a Negociao, desde
que o Negociador Policial acompanhe, passo a passo, minuciosamente, todas as
conversaes, prevendo a evoluo das mesmas e ensaiando exaustivamente, com o
Interlocutor, as alternativas de dilogos. Eu uso o expediente de ouvir as gravaes das
conversas com o Interlocutor e com os familiares mais prximos, indicando os pontos onde a
tenso ou a falta de prtica levaram a frases indevidas ou aceitao prematura de exigncias
descabidas.
A funo do Negociador a de estabilizar as conversaes e verificar a possibilidade de
riscos integridade fsica ou homicdio contra o refm, buscando a diminuio realstica das
quantias exigidas. O histrico de brutais violncias e at assassinato do refm, mesmo depois
de pago o resgate, comum, assim como o repique, onde os captores aceitam uma reduo

108
Algo que me provoca intenso mal estar o costume que algumas Polcias tm de novamente seqestrar a pessoa no
momento de sua liberao do cativeiro, vestindo-a com blusas ou bons que estampam o smbolo de suas unidades e exibir a
pessoa assim fantasiada aos fotgrafos da imprensa. Esse costume ridculo representa uma violncia contra algum que j
passou por uma enorme carga de sofrimentos angustiantes e revela uma imensa e ftil vaidade, que s se manifesta naqueles
que detm pouqussimo senso profissional.
109
do valor do resgate, simulam a formalizao da aceitao do mesmo e, aps apoderar-se do
dinheiro, recusam-se a liberar o refm, exigindo mais dinheiro.
O Negociador deve ainda, de forma firme mas humana, esclarecer os familiares a
respeito de uma dura realidade: nada se pode garantir num evento como esse. costume que
se indague se so profissionais ou no os bandidos envolvidos, pois profissionais tenderiam
a oferecer menores riscos ao capturado, pois seu objetivo primrio o dinheiro do resgate.
Essa assertiva no encontra respaldo na prtica corrente: muitos seqestradores contumazes
podem simplesmente eliminar o seqestrado tendo ou no recebido os valores do resgate.
NEGOCIANDO EM GRANDES EVENTOS
O pas viveu, recentemente, uma onda de movimentos de grande impacto, seja
ocupaes de rgos pblicos por funcionrios em greve, seja invases de terras por
integrantes do MST109, assim como revolta de populares em virtude de supostas violncias
cometidas por Policiais contra membros de suas comunidades e greves de caminhoneiros.
As caractersticas polticas de tais movimentos no so relevantes para a Negociao,
exceto no que diz respeito orientao que dada pelas respectivas lideranas ao PEC.
A tarefa inicial do Negociador identificar os lderes no local e com eles se comunicar.
Essa comunicao crtica, pois os grupos organizados muitas vezes recusam-se a se
encontrar com Policiais, e os populares em revolta j tm problemas com a Polcia e no a
aceita como interlocutor por descrena.
Nas invases de prdios pblicos, seja pelo MST, seja por funcionrios em greve, no
existe registro de grave violncia contra os capturados (algum constrangimento comumente
aplicado a dirigentes e funcionrios que se recusam a participar dos movimentos). As histricas
rivalidades entre caminhoneiros e Policiais, com os primeiros se queixando de corrupo e
perseguies e a Polcia reclamando da truculncia e da arrogncia que motoristas
demonstram ao interromper o fluxo de veculos nas estradas, aliadas ao despreparo doutrinrio
dos Policiais tem contribudo para alguns confrontos que poderiam ser facilmente evitados ao
se adotar uma postura mais tcnica e menos poltica. A Negociao no deve ser feita como
um recurso oficial de controle do movimento grevista essa funo dos polticos e da Justia.
Ao Negociador cabe a busca do entendimento entre as partes, com o objetivo de evitar o
choque que leve interrupo do relacionamento.
Assim, o Negociador precisa adotar uma postura eqidistante, abstendo-se de politizar a
questo: trata-se de cidados em busca de seus direitos, quer seja essa busca exacerbada ou

109
Sigla para o Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra
110
no. A interpretao ou a apurao de eventuais abusos deve ser feita por outras instncias da
comunidade.
Em virtude do nmero de pessoas envolvidas e do notrio sectarismo que se tem
demonstrado, o Negociador deve cercar-se de alguns cuidados. O mais evidente o de no
aceitar Negociar nos acampamentos ou sindicatos dos PEC (h histrico de constrangimentos
e ameaas a Policiais que se aventuraram a comparecer a acampamentos: fardas foram
rasgadas, documentos oficiais atirados ao solo).
A melhor alternativa de atuao a de participar como assessor nos encontros entre as
lideranas e Interlocutores eventualmente escolhidos, devendo se atentar para a definio do
evento crtico como negocivel ou no. O Ministrio Pblico tem sido de grande utilidade, pela
aura de confiabilidade e juventude que vem adquirindo junto a diversos setores da sociedade,
sendo seus integrantes comumente aceitos como Interlocutores confiveis para ambas as
partes. A identificao dos pontos mais tensos e a diferenciao das exigncias reais,
palpveis, daquelas cujo sentido meramente poltico, tambm auxilia a busca da resoluo.
111
DROGAS, LCOOL E A NEGOCIAO
110


O Negociador profissional fatalmente entrar em contato com usurios de uma variedade
de drogas, sendo o lcool o problema mais freqente mas, de maneira alguma, o nico.
Os efeitos dessas drogas so intensos e no podem ser ignorados no processo da
negociao. Existem vrias fontes de informaes sobre essas substancias, mas a
consolidao de conhecimentos dedicados atuao do Negociador uma contribuio
notvel de Frederick Lanceley (2003) que passamos a discutir.
O efeito das drogas nas pessoas assunto tremendamente complexo. Muito embora as
diretrizes abaixo sejam esclarecedoras, importante lembrar que usurios misturam drogas de
todas as formas que se possa imaginar. Podem estar sob influencia de estimulantes e
depressivos por isso, assessoria mdica indispensvel no auxlio interpretao e previso
do comportamento do PEC usurio de drogas. Abaixo, alguns dados relevantes:
a) Razes ou propsitos para o uso de drogas:
1) Modificar o humor do usurio;
2) Alterar a auto-percepo;
3) Incrementar a habilidade de desempenhar certos comportamentos;
4) Facilitar a integrao num determinado grupo social.
b) Os padres de dependncia das drogas dependem de:
1) Necessidades emocionais do usurio;
2) Efeitos de cada droga especfica;
3) Drogas atualmente utilizadas pelo usurio;
4) Disponibilidade da droga.
Para determinar corretamente os padres de uso deve-se saber quais as drogas
utilizadas e seu esquema de uso.
c) Padres usuais de consumo de drogas:
1) Somente lcool;
2) lcool e maconha;
3) Herona com barbitricos e anfetaminas;
4) Anfetaminas e benzodiazepinas;
d) Padres de uso incluem:
1) Tamanho da dose;

110
Lanceley, 2003.
112
2) Freqncia do uso;
3) Forma de administrao ou ingesto.
e) Classificao das drogas: cada droga situada em grupos especficos.
f) Critrio de incluso das drogas em cada grupo:
1) Ponto anatmico da ao (e.g., neurotransmissores);
2) Efeito produzido (e.g., estimulantes);
3) Mecanismo de ao (e.g., enzimas);
4) Indicao teraputica de uso (e.g. deficincia vitamnica);
5) Estrutura qumica (e.g., metal pesado).
Os aspectos farmacolgicos da dependncia so similares para todas as drogas de um
dado grupo. Em outras palavras, uma pessoa sob influencia de um certo narctico ser
afetada de maneira bastante similar a uma pessoa sob influencia de um outro narctico.
g) Grupos de Drogas:
1) Inibidores do sistema nervoso central.
2) Estimulantes do sistema nervoso central;
3) Alucingenos;
4) Canabis;
5) lcool.
h) Esquemas de Drogas:
1) Esquema 1:
i) Alto potencial de dependncia;
ii) Drogas sem uso mdico aceitvel
111
;
iii) Ausncia de padres aceitveis de segurana para o uso da droga, mesmo sob
superviso mdica;
iv) Algumas das substancias desse Esquema: herona, LSD, maconha, metaqualona.
2) Esquema 2:
i) Alto potencial de dependncia;
ii) Drogas com uso mdico aceitvel em tratamentos de sade, mesmo com severas
restries;
iii) O uso abusivo dessas substancias pode levar a severa dependncia fsica e/ou
psicolgica;

111
Dados nesse campo, em todos os Esquemas, vlidos para os Estados Unidos (Lanceley, 2003).
113
iv) Algumas substancias desse Esquema: morfina, PCP, cocana, metadona,
metanfetaminas.
3) Esquema 3:
i) Potencial de dependncia menor que o das drogas dos Esquemas 1 e 2;
ii) Droga tem uso mdico aceito em tratamentos de sade;
iii) O uso abusivo de drogas desse Esquema pode levar a dependncia fsica leve ou
moderada, ou alta dependncia psicolgica;
iv) Algumas substancias desse Esquema: esterides anabolizantes, codena, hidroconal
com aspirina ou Tilenol
112
, assim como alguns barbitricos;
4) Esquema 4:
i) Droga com baixo potencial de dependncia;
ii) Uso mdico aceito em alguns tratamentos de sade;
iii) Uso abusivo dessas drogas provoca limitada dependncia fsica ou dependncia
psicolgica em relao s drogas do Esquema 3;
iv) Algumas substancias desse Esquema: Darvon, Talwin, Equanil, Valium,
Xanax.
5) Esquema 5:
i) Droga com baixo potencial de dependncia;
ii) Uso mdico aceito em alguns tratamentos de sade;
iii) Uso abusivo dessas drogas provoca limitada dependncia fsica ou dependncia
psicolgica em relao s drogas do Esquema 4;
iv) Vrios antitussgenos contendo codena esto inseridos nesse esquema.
i) Fontes de informao sobre os dependentes qumicos:
1) Integrantes do grupo familiar;
2) Bares das proximidades(da residncia ou dos locais que freqenta);
3) Usurios de drogas ou lcool das proximidades (da residncia ou dos locais que
freqenta);
4) Mdico pessoal;
5) Vizinhos, conhecidos ou freqentadores dos locais onde o sujeito visto;
6) Clnicas de tratamento de dependentes das proximidades (da residncia ou dos locais
que freqenta);
7) Registros policiais;

112 O smbolo indica droga ou substancia produzida comercialmente
114
8) Local de trabalho;
9) O prprio usurio.
j) Informaes relevantes para o Negociador:
1) Qual a droga preferida pelo PEC?
2) O PEC usurio ou dependente de mltiplas drogas?
3) Quais os meios de ingesto da droga preferidos pelo PEC?
4) O PEC usurio ocasional ou dependente?
5) Quais os comportamentos ou atitudes usuais do PEC quando sob os efeitos da droga?
Violento? Depressivo?
6) O PEC est freqentando algum tipo de instituio para tratamento (Alcolicos
Annimos, e.g.);
7) Qual a dosagem usual ingerida pelo PEC?
8) Qual o estilo de vida do PEC?
k) O Negociador deve tambm obter dados sobre:
1) Tipo de substancia alucingena usualmente consumida pelo PEC;
2) Categoria de uso na qual o dependente se insere;
3) Extenso em que o modo de vida do PEC foi alterado em funo do uso da droga.
l) Diretrizes gerais para a Negociao:
1) Tente obter informaes sobre o histrico de dependncia do PEC, incluindo:
i) Dosagem;
ii) Grau de pureza da substancia usualmente ingerida;
iii) Em que momentos o PEC prefere o uso da droga?
iv) Qual a freqncia do uso?
v) Comportamentos usuais durante o perodo de influencia da droga ou durante o
perodo de perda dos efeitos;
vi) Histria de vida do sujeito, o mais detalhada possvel.
2) O GN deve dispor de fontes de informaes detalhadas sobre os efeitos da droga,
propsito de seu uso, efeitos da superdosagem, efeitos colaterais e outros dados
farmacolgicos
113
. Embora a literatura fornea esses dados, a assessoria mdica
indispensvel e fundamental nesses casos;
m) Categorias de Usurios:
114


113
Um stio interessante da internet o www.WebMD.com, que trata do assunto de forma bastante eficiente.
114
Evidentemente, a literatura tcnica referente ao assunto utiliza linguagem especfica que deve ser consultada. O Presente
trabalho apenas um esforo de esclarecimento que , pelo seu prprio escopo, limitado ao bsico.
115
1) Categoria I:
i) Freqncia de uso: experimentador. Usa a droga apenas esporadicamente;
ii) Estilo de vida:
(1) Estilo de vida normal. Pode ser estudante ou ter um trabalho regular. No se
envolve em delitos relacionados droga e seus familiares no sofrem os impactos
de seu uso. Pouco envolvimento com usurios de drogas ou alcolatras. Pode
experimentar uma variedade de drogas ou combin-las com lcool.
(2) Este usurio pode ser bastante imprevisvel, pois tem pouca experincia com os
efeitos das drogas;
(3) Usualmente, no existe a tendncia auto-medicao;
2) Categoria II:
i) Freqncia de uso: usurio recreativo. Usurio utiliza a droga espordica ou
socialmente. Seus conhecidos o descrevem como um bebedor ou usurio de drogas
ocasional.
ii) Estilo de vida:
(1) Estilo de vida normal. Tem emprego e/ou freqenta escola. Envolve-se em delitos
no diretamente ligados s drogas, e suas relaes familiares noi sofrem
impactos com isso. Tende socializao com outros usurios de sua categoria, e
considera o uso da droga como parte aceitvel de sua vida. Frequentemente
usurio de mltiplas drogas e de lcool.
(2) Alguma tendncia auto-medicao.
3) Categoria III:
i) Freqncia de uso: dependente. Utiliza a droga freqente e regularmente, e
conhecido e descrito explicitamente como alcolatra e dependente de drogas.
ii) Estilo de vida:
(1) Seu modo de vida afetado pela dependncia. Frequentemente tem um drinque
ou droga de sua preferncia. Desajustes familiares so comuns. Seu emprego, se
tiver algum, prejudicado pela dependncia e seu estilo de vida inclui a
criminalidade.
(2) Dependncias de curta durao e auto-medicao so padres comuns.
4) Categoria IV:
i) Freqncia de uso: dependentes de drogas ou alcolatras dessa categoria esto
constantemente sob influencia da substancia.
116
ii) Estilo de vida:
(1) Todos os aspectos da vida dominados pela dependncia. Tem um drinque ou
droga de sua preferncia. Desajustes familiares e criminalidade relacionada
dependncia so comuns. Permanecer drogado a prioridade do sujeito. Esses
usurios temem a retirada da droga, por conhecerem os efeitos da sndrome de
abstinncia.
(2) Padres de auto-medicao presentes.
n) Caractersticas dos efeitos:
1) Narcticos:
GRUPO NARCTICOS EFEITOS DURAM
pio, morfina, codena, herona, demerol 3 a 6 horas
metadona 12 a 72 horas
Outras drogas do grupo. varivel

(a) Dependncia: alta dependncia fsica e psicolgica.
(b) Possveis efeitos: euforia, sonolncia, relaxamento das inibies,
desorientao, dificuldades respiratrias, pupilas contradas, nusea, baixo
limiar de tolerncia dor, flutuaes do humor.
(c) Sintomas da abstinncia: severos e podem incluir: desconforto, nusea,
vmitos, perda de apetite, tremores, pnico, dores musculares,
lacrimejamento, coriza, suores, diarria, bocejos, arrepios, febre, insnia.
(d) Procedimentos e caractersticas da Negociao:
(i) Negociador deve tomar a iniciativa dos dilogos;
(ii) Variar as modulaes da voz para manter a teno do PEC;
(iii) Mudar o foco da ateno do PEC dos problemas pessoais para a situao
presente da crise requer tenacidade e pacincia;
(iv) Evite julgamentos a respeito da dependncia;
(v) Policiais, centros de tratamento de sade mental e familiares podem ser
fontes de stress para o PEC;
(vi) Busque a empatia, evitando apoiar o papel de vtima do PEC;
(vii) Fique alerta para o fato de que o PEC pode entrar em pnico em
virtude dos efeitos da abstinncia;
117
(viii) Fique atento para a presso do tempo! A chegada dos efeitos da
abstinncia pode ser um incentivo para a aceitao de socorro mdico
oferecido pelo Negociador;
(ix) No discuta nem polemize. Evite contato olho no olho;
(x) Enfatize sua capacidade de prover apoio para a soluo dos problemas do
PEC;
2) Depressores:
GRUPO INIBIDORES EFEITOS DURAM
barbitricos 1 a 16 horas
Benzodiazepinas e outros do grupo. 4 a 8 horas

(a) Dependncia: a maioria produz moderada a alta dependncia fsica e
psicolgica. As benzodiazepinas, ao contrrio, produzem baixos nveis de
dependncia fsica e/ou psicolgica;
(b) Possveis efeitos: fala pastosa, relaxamento das inibies, desorientao.
Usurio comporta-se como se estivesse sob efeitos de lcool (embriagado),
ausncia de medo, alto limiar de tolerncia dor, flutuaes do humor.
(c) Sintomas da abstinncia: severos e podem incluir: suores, ansiedade,
pulsao alta, tremores nas mos, delrios, convulses, insnia, nusea,
vmitos, alucinaes ou iluses tteis, visuais e auditivas, agitao e
possibilidade de bito.
(d) Procedimentos e caractersticas da Negociao:
(i) No desafiar ou ameaar o PEC;
(ii) Solicite ao PEC que fornea alternativas para soluo da crise;
(iii) Tente reduzir as suspeitas do PEC;
(iv) Pnico causado pelo temor da abstinncia aumenta a agressividade do
PEC;
(v) Respostas do PEC podem ser lentas ou repetitivas;
(vi) Tente conter as aes do PEC, pois ser difcil produzir modificaes de
humor enquanto ele estiver sob os efeitos da droga.

3) Estimulates:

118
GRUPO ESTIMULANTES EFEITOS DURAM
Cocana, crack 1 a 2 horas
Anfetaminas, metanfetaminas e outros do grupo. 2 a 4 horas

(a) Dependncia: a dependncia fsica possvel e a dependncia psicolgica
alta.
(b) Possveis efeitos: estado de vigilncia intensa, excitao, euforia, pulso e
presso alta, insnia, parania, flutuaes intensas de humor, perda de
apetite.
(c) Sintomas da abstinncia: apatia, irritabilidade, depresso, desorientao, mau
humor e um ou mais dos seguintes sintomas: fadiga, sonhos intensos, vvidos
e desagradveis, insnia, sonolncia extrema, fome intensa, agitao, apatia.
(d) Procedimentos e caractersticas da Negociao:
(i) Mantenha uma conversao lenta, reconfortante, de baixa intensidade.
(ii) Escute atentamente. Isso facilita o rapport e diminui os medos do PEC;
(iii) A sensibilidade ttil do PEC aumenta a sua parania;
(iv) Respeite a necessidade amplificada de espao que o PEC sente;
(v) Permita ao PEC dominar a conversa enquanto forem manifestos os efeitos
da droga. medida que os efeitos forem passando, torne-se mais atuante;
(vi) Mantenha o PEC ativo e ocupado;
(vii) O PEC ser tremendamente resistente fadiga!
4) Alucingenos:
GRUPO ALUCINGENOS EFEITOS DURAM
LSD, mescalina, peiote, PCP e outros 8 a 12 horas

(a) Dependncia: nenhuma ou desconhecida. PCP e anlogos provocam alta
dependncia psicolgica;
(b) Possveis efeitos: iluses, alucinaes, pnico, percepo alterada de tempo e
espao, sentimentos de invulnerabilidade.
(c) Sintomas da abstinncia: desconhecidos.
(d) Procedimentos e caractersticas da Negociao:
119
(i) Para controlar o pnico do PEC, tente explicar que as alucinaes vo
desaparecer em breve. No discuta o contedo ou a realidade dessas
alucinaes ou iluses (lembre-se: vale o ponto de vista do PEC!).
(ii) Mantenha uma conversao reconfortante, lenta;
(iii) Evite temas que deprimam o PEC;
(iv) Sensibilidade ttil do PEC pode produzir pnico;
(v) PEC pode tornar-se altamente sugestionvel;
(vi) Essas drogas so frequentemente utilizadas em conjunto com
estimulantes;
(vii) Respeite a necessidade amplificada de espao que o PEC sente;
(viii) O papel de salvador pode produzir bons resultados com esse PEC.
5) Canabis:
GRUPO CANABIS EFEITOS DURAM
Maconha, haxixe, leo de haxixe 1 a 4 horas

(a) Dependncia: dependncia psicolgica moderada;
(b) Possveis efeitos: euforia, relaxamento das inibies, desorientao. Sintomas
fsicos variam bastante, de sonolncia e calma hiperatividade e excitao.
Fome e sede esto presentes em muitos usurios.
(c) Sintomas da abstinncia: insnia, hiperatividade, falta de apetite.
(d) Procedimentos e caractersticas da Negociao:
(i) Escute atentamente para facilitar estabelecimento do rapport e confiana;
(ii) Faa vrias perguntas, apenas para obrigar o PEC a falar;
(iii) Oferea comida e gua ou refrigerantes;
(iv) Tente focar os dilogos em problemas cotidianos, familiares ao PEC;
(v) Fique alerta para o fato de que usurios dessas drogas frequentemente
fazem uso de outras!
(vi) Grande possibilidade do PEC estar de posse de maconha, que vai
continuar usando durante o incidente;
(vii) Sentimentos de excluso e papel de vtima desempenhado pelo
PEC facilitam o estabelecimento de empatia.
120
(viii) Fique alerta para traos de personalidade do PEC que so
amplificados pelos efeitos da droga (se o PEC irritadio em seu estado
normal, pode se tornar violento quando drogado).
6) lcool:
GRUPO LCOOL EFEITOS DURAM
Cerveja, vinho, usque, conhaque, etc. 2 a 8 horas

(a) Dependncia: dependncia fsica e psicolgica;
(b) Possveis efeitos: euforia, relaxamento das inibies, desorientao, alto limiar
de tolerncia dor, destemor, falta de coordenao motora. Percepo de
tempo e distancia alterada e a interpretao da prpria situao e das
conseqncias da crise prejudicada.
(c) Sintomas da abstinncia: Podem ser graves, especialmente caso o PEC sofra
delirium tremens. Usualmente, nesses casos, os sintomas incluem sudorese,
pulsao alterada a maior, tremores das mos, insnia, nuseas, alucinaes
ou iluses, tteis, ou auditivas, vmitos, agitao.
(d) Procedimentos e caractersticas da Negociao:
(i) Nunca ameace ou desafie algum sob influencia de lcool;
(ii) Tente convencer o PEC a adiar suas intenes, especialmente aquelas de
conseqncias graves. Modificaes positivas do humor so improvveis
enquanto durarem os efeitos do lcool.
(iii) No discute ou contrarie a perspectiva do provocador;
(iv) Oferea comida e refrigerantes;
(v) Sensibilidade ttil do PEC pode amplificar sensao de fria;
(vi) A diminuio dos efeitos do lcool pode aumentar a beligerncia do PEC;
(vii) Usurios de lcool so potenciais usurios de outras drogas;
(viii) Mantenha o PEC numa perspectiva de aqui e agora;
(ix) Exclua familiares (principalmente os mais prximos) do processo de
negociao.
121
O QUE SE PODE ESPERAR DO CAPTURADO
As pessoas reagem de forma imprevisvel aos eventos crticos. Mesmo pessoal
preparado, como Policiais ou militares, podem reagir de forma atpica, esquecendo seu
treinamento e entregando-se a comportamentos inesperados. Alguns fenmenos ocorrem nas
situaes de captura, uns intensos e duradouros, outros de pequena monta e brevemente
passageiros. O entendimento de alguns desses fenmenos possibilita ao Negociador a
conduo do processo de maneira a facilitar o entendimento entre os componentes de um
sistema que se forma, compreendendo captores e capturados.
NA CAPTURA
O momento mais perigoso de um evento crtico est limitado aos seus primeiros minutos.
Os autores no so acordes na delimitao desse perodo, que pode variar entre o incio at
passados 10 ou 20 minutos e do incio at a primeira hora. A prtica indica que no existe uma
cronologia firmemente definida, sendo o potencial de risco definido por alguns fatores, os
principais o equilbrio emocional do captor; o stress envolvido na ao, a postura do capturado
(submete-se prudentemente ou busca a fuga?) e dos Policiais eventualmente presentes no
momento. A pessoa capturada viver um dilema entre resistir ou no, e perceber, nos
momentos subseqentes, um sentimento de abandono que se misturar a vrias outras
emoes.
APS A LIBERAO
Longe de significar apenas alvio e alegria, o momento da liberao desencadeia um
turbilho de sentimentos: desorientao, depresso, fadiga, confuso usualmente presentes
na sndrome do stress ps-traumtico.
medida recomendvel que os capturados sejam encaminhados a aconselhamento
psicolgico, mesmo que no aparentem notvel sofrimento, pois so relatados casos em que os
efeitos manifestam-se dias depois da liberao. Particularmente significativos so os eventos
em que a liberao de refns acontece de forma intercalada os vnculos que se formam no
ambiente crtico provocam grande angstia nos que so libertados, os quais experimentam
sentimentos de culpa em virtude de sua sorte, no compartilhada pelos que ficaram no
cativeiro115.
Um fenmeno interessante se refere aos comentrios de muitos refns no momento da
sua liberao: elogiam emocionadamente seus captores, fazem queixas do tipo o bandido me
tratou melhor do que a polcia! e outras do gnero. Os Profissionais entendem perfeitamente,

115
Fuselier e Noesner, 1990, Bolz, 1987.
122
mas grande parcela do pblico se revolta com essa inverso, assim como muitos Policiais
desinformados. A explicao para isso relevante e ser dada abaixo.
A SNDROME DE ESTOCOLMO
A Sndrome de Estocolmo um evento muito mais mencionado que conhecido. As
coisas ditas a respeito por muitos Policiais experientes revelam uma surpreendente ignorncia
a respeito dessa que , sem nenhuma dvida, uma das mais importantes ferramentas
disponveis ao Negociador no processo da Negociao.
O nome originrio de um evento ocorrido em 1973, quando Jan-Erik Olsson e Clark
Olofsson tentaram assaltar o Sveriges Kreditbank, em Estocolmo, Sucia. Os assaltantes foram
denunciados Polcia, que cercou o local e iniciou um processo de Negociao, que durou 130
horas. Quando finalmente os provocadores resolveram se render, as autoridades se
surpreenderam com as demonstraes de simpatia em favor dos assaltantes e a grande
hostilidade demonstrada, contra os Policiais pelos refns que, mesmo depois do evento crtico,
continuaram a apoiar os bandidos, recusaram-se a depor em juzo e organizaram coleta de
dinheiro para sua defesa. Meses depois, uma das refns, funcionria do Banco, casou-se com
Olsson116. As caractersticas bsicas da Sndrome eram j conhecidas anos antes desse
evento, mas o nome consagrou-se e tornou-se definitivo.
Basicamente, a Sndrome uma reao emocional manifestada pelas pessoas
capturadas, inicialmente na busca da sobrevivncia fsica. No decorrer do evento crtico, a
Sndrome evolui para empatia e identificao persistindo seus efeitos, em variada forma,
mesmo aps a resoluo da crise.
A mais visvel demonstrao de desconhecimento dos Policiais se manifesta na intensa
revolta que exprimem quando refns, liberados, expressam sentimentos ternos em relao a
bandidos que, momentos antes, os ameaavam de morte. Adicionalmente, desconheo eventos
crticos em que Policiais tenham, conscientemente, aplicado alguma metodologia visando a
implantao da Sndrome para facilitar o processo de Negociao.
COMPONENTES DA SNDROME
A Sndrome de Estocolmo facilmente identificada atravs da identificao dos
seguintes comportamentos117:
a. Capturados desenvolvem sentimentos positivos e afeio pelos captores;
b. Capturados desenvolvem sentimentos negativos e hostilidade em relao s
autoridades que atuam no caso;

116
McMains e Mullins, 1996.
117
. Rogan, Hammer e Van Zandt, 1997.
123
c. Captores desenvolvem sentimentos positivos em relao aos capturados.
Alguns autores somam um quarto componente: aps a liberao, as pessoas capturadas
mantm um sentimento de compaixo e empatia para com os capturados118.
Inicialmente as pessoas capturadas sentem gratido pela manuteno de suas vidas:
acreditam ter um dbito para com os captores por terem permitido que continuem vivendo. No
desenrolar do evento crtico os capturados imaginam que sero rapidamente liberados pela
Polcia e buscam no cometer nenhum ato de antagonismo contra os captores, atuando de
modo dcil e obediente o que funciona, em relao ao captor, como poderoso incentivo ao
desenvolvimento de atitudes positivas, como a diminuio do stress. Com a ansiedade
diminuindo a nveis suportveis, inicia-se a interao119.
A continuidade do evento possibilita aos capturados a percepo de que seus captores
so igualmente humanos e no monstros, com os mesmos desejos e necessidades,
possivelmente vtimas das circunstncias. Se uma oportunidade se apresentar, os capturados
tentaro inclusive interceder junto Polcia em favor de seus captores.
Forma-se um pequeno sistema entre captores e capturados. Alianas e vnculos so
formados, a individualidade posta de lado e o grupo se sobressai, o que pode ser verificado
por uma tendncia mudana constante ou indeciso em relao s exigncias, substituio,
nos dilogos com o Negociador, do lder dos captores por grupos que incluem at
capturados120. Essa situao verificada de forma mais intensa em rebelies de
estabelecimentos prisionais os prisioneiros so, mesmo antes do evento crtico, um grupo
bem estruturado pela longa convivncia.
FATORES QUE IMPEDEM O DESENVOLVIMENTO DA SNDROME
A Sndrome de Estocolmo nem sempre se desenvolve e pode ser impedida por alguns
fatores, a saber:
a. Violncia injustificada ou tortura contra capturados;
b. Isolamento do capturado;
c. Exigidade de tempo;
d. Barreira da lngua;
e. Conhecimento de fenmenos psicolgicos pelo capturado ou pelo captor;
f. Valores culturais conflitantes entre capturados e captores;
g. Esteretipos pr-existentes.

118
McMains e Mullins, 1996.
119
Bolz, 1987.
124
Os fatores mencionados devem ser de alguma forma contornados pelo Negociador, sob
pena de no estabelecimento da Sndrome. Referem-se, genericamente, a dificuldades de
comunicao entre captores e capturados e podem, sob certos limites, sofrer interveno do
Negociador, dependendo do tempo que se disponha e de sua facilidade em manipular
comportamentos do captor, principalmente os referentes a cessao de hostilidades e
estabelecimento de bom relacionamento com os capturados.
ASPECTOS POSITIVOS DA SNDROME
A mais importante vantagem do estabelecimento da Sndrome que, quanto mais
evidente a exteriorizao de suas caractersticas pelos captores e seus refns, tanto menores
as possibilidades de violncia contra os capturados.
evidente que alguns desenvolvimentos da situao crtica podem alterar este quadro,
mas se o sistema como um todo no sofrer significativas descompensaes, seja pela
introduo de novos elementos121, seja por interferncias externas ao seu equilbrio (atuao
equivocada do Negociador ou do GT, por exemplo), maiores problemas no devero ocorrer.
ASPECTOS NEGATIVOS
Curiosamente, alguns autores no mencionam os aspectos crticos da Sndrome de
Estocolmo122, enquanto outros insistem em que deve haver alguma preocupao com a
mesma. Alguns desses aspectos crticos so:
a. Informaes transmitidas pelos capturados tornam-se no confiveis: os refns tendero a
exagerar as percepes a respeito de seus captores;
b. Capturados, consciente ou inconscientemente, do falsas informaes sobre as armas ou
potencial dos captores: os captores sero descritos como fortemente armados, decididos
aos maiores massacres, mesmo que no tenham feito muito esforo para demonstrar
periculosidade;
c. Capturados tero dificuldades em descrever captores e assumem postura de advogados
dos mesmos: Caractersticas fsicas marcantes sero esquecidas, altura ou porte fsico
sero descritos como avantajados quando no o so. Os capturados defendero
vigorosamente a boa vontade do PEC;
d. A Sndrome pode causar interferncia nos planos de resgate dos capturados, que podero
agir contrariamente aos comandos dos Policiais no momento do assalto: a identificao com

120
Nesse momento o Negociador precisar redirecionar o fluxo dos dilogos e fortalecer a liderana do captor, para facilitar o
processo de comunicao, sob pena de perda do controle da situao.
121
A troca de refns o exemplo mais adequado: a introduo de um novo elemento num grupo j formado pode desestabilizar
por completo o sistema que se formou.
122
O trabalho de McMains e Mullins omisso nesse sentido. Fuselier, 1981, insiste na necessidade de prever e controlar os
aspectos negativos da Sndrome.
125
os captores e os sentimentos positivos provocados pela Sndrome podero levar os refns a
defender ardentemente os provocadores da ao dos Policiais, inclusive com o prprio
sacrifcio. O Negociador deve alertar o pessoal do GT a respeito dos refns mais afetados;
e. Interlocutores mal preparados podem ter seu desempenho afetado, principalmente caso se
identifique a necessidade de ao ttica: Alguns efeitos da Sndrome podem atingir at
mesmo pessoas que esto fora do alcance dos captores e Interlocutores no policiais so
as maiores vtimas disso. O Negociador deve estar sempre atento para a manifestao dos
sintomas da Sndrome nos Interlocutores, afastando-os imediatamente caso ocorram;
f. Fique atento escalada do envolvimento: principalmente quando h captores e capturados
de sexos diferentes. Se forem deixados prpria sorte, sem constantes intervenes do
Negociador, relacionamentos indesejados podero ocorrer.
TCNICAS PARA INDUO DA SNDROME
A Sndrome de Estocolmo previne a ocorrncia de violncias contra as pessoas
capturadas, sendo portanto extremamente importante o seu desenvolvimento. O Negociador
poder induzir a Sndrome atravs de providncia simples mas de grande efetividade.
O primeiro passo o estabelecimento de bom relacionamento com o captor: o
Negociador poder identificar reas de interesse comum com o provocador, tais como
programas de televiso, filmes, hobbies, o futebol. Deve evitar o uso de comportamentos
agressivos (como, por exemplo, bater o telefone aps um dilogo mais rspido) e tomar
pequenas decises em conjunto com o PEC. O captor tambm deve ser includo no processo,
por isso o Negociador deve tentar promover a sua interao com os capturados pedindo-lhes
que executem certas tarefas:
a. Fornecer uma lista com nomes ou outros dados dos capturados;
b. Buscar informao sobre necessidades de cuidados mdicos para os capturados;
c. Fornecer uma lista com nomes de pais ou filhos dos capturados para facilitar ou confirmar
contatos.
Algumas cautelas devem ser adotadas em relao a esses pedidos: o Negociador deve,
antes da montagem da estratgia, verificar junto aos responsveis pela Inteligncia todos os
dados disponveis sobre os capturados, pois eventualmente ser necessrio ocultar algum dado
sobre os capturados (por exemplo, uma das mulheres esposa de um Policial se reveladas,
condies dessa natureza podem transformar um refm em vtima).
O Negociador dever adotar certas medidas simples: tratar a todos pelos seus nomes
(evitando a palavra refns), incluir o grupo todo em suas preocupaes, no um capturado em
126
particular. A passagem do tempo deve ser utilizada, no isoladamente, mas como facilitador do
processo de interao.
O desenvolvimento da Sndrome produz uma importante garantia de proteo aos
capturados. Embora relativa, essa proteo deve ser buscada de todas as formas possveis
pelo Negociador. A criatividade do Profissional ser posta em prova, pois no h um mtodo
absolutamente sistematizado de procedimentos, os quais podero variar entre as diversas
situaes crticas que se apresentam.

127
AS TTICAS PARA A NEGOCIAO
GANHE TEMPO!
Em no poucas oportunidades se diz que as Autoridades vo tentar vencer pelo
cansao os provocadores de uma determinada crise. Isso no inteiramente verdadeiro na
realidade no se busca o mero cansao do PEC, mas sim a estabilizao de suas emoes, a
diminuio de suas expectativas, o estabelecimento de bom relacionamento (rapport) entre ele
e o Negociador, a instalao da Sndrome de Estocolmo, a percepo do poder do Estado que
poder se voltar contra sua pessoa se as coisas no funcionarem de maneira adequada, a
alimentao do GT com conhecimentos processados (Inteligncia), que permitam sua atuao,
a definio da abordagem da Negociao (tcnica ou ttica?): em suma, uma variedade de
coisas deve ser feita para que a crise tenha soluo.
Mas tudo isso demanda um ingrediente fundamental que pode ser poderoso aliado ou
invencvel inimigo: o tempo. Pesquisas americanas indicam que o tempo mdio de durao de
um evento crtico com captura de pessoas est em torno de 12 horas por isso, no h
necessidade de ter pressa123.
VANTAGENS DO GANHO DE TEMPO
A primeira e mais evidente vantagem do ganho de tempo se refere ao fato de que as
necessidades humanas bsicas (comida, gua, sono, necessidades fisiolgicas) so realadas
e passam a orientar o comportamento das pessoas124.
Ansiedade tende a se reduzir, pois mais pessoas comeam a pensar mais racionalmente
e com menor emotividade. Adicionalmente h ou forma-se a oportunidade para o
estabelecimento da Sndrome de Estocolmo.
Do ponto de vista ttico aumentam as possibilidades de fuga para os refns, atravs do
reconhecimento das opes disponveis e do progressivo relaxamento da ateno dos
captores, que eventualmente ocorre.
A paulatina obteno de informaes aumenta as chances de decises mais racionais
pelos integrantes do GGC.
A melhoria qualitativa do rapport negociador/captor aumenta a confiana entre ambos e o
fluxo de comunicaes tende a se incrementar, possibilitando a diminuio das expectativas do
captor, levando-o a concordar com as condies do Negociador.

123
McMains e Mullins, 1996. No obtive dados que indicassem a durao mdia dos eventos dessa categoria no Brasil, mas
trabalhei em crises que duraram at trs meses, enquanto que certa feita negociei num evento com refns que foi resolvido em
apenas duas horas a partir de minha chegada ao local (no tinha havido Negociao at aquele momento e a crise comeara em
torno de 4 horas antes).
124
Maslow, 1954.
128
O incidente pode tambm simplesmente terminar por si mesmo, quando o esgotamento
do PEC e atuao convincente do sistema de gerenciamento da crise no lhe deixa outra
alternativa seno a rendio pacfica.
DESVANTAGENS DA PASSAGEM DO TEMPO
Um dos efeitos mais perversos da passagem do tempo a exausto fsica e mental que
pode acometer todos os participantes do evento crtico a se incluindo o prprio Negociador,
possivelmente o mais exposto, dentre as Autoridades presentes, ao stress da situao. Os
familiares exigem solues rpidas e seguras, o GT quer ao, o GGC quer definir a estratgia
mais eficiente e o GD, por sua vez, quer resultados. Dessa maneira, Negociadores, GT e
pessoal do GGC podem ser levados (at mesmo pelo tdio que se abate sobre todos no
momento em que se necessita esperar quatro ou seis horas pela soluo de uma exigncia), a
decises equivocadas.
O Negociador deve, em todos os momentos, executar aes planejadas e seguir uma
rotina em certos momentos bastante rgida, que engloba discusses a respeito da estratgia a
ser adotada em cada opo apresentada pelo desenrolar do evento crtico precisa ser
bastante preciso em seus dilogos com o PEC. A passagem do tempo pode prejudicar bastante
sua ateno, provocando perda de objetividade. O Chefe do Grupo de Negociao precisa
estar atento para este detalhe, acompanhando minuciosamente o desempenho do Negociador
e, em certos momentos, exigindo que o mesmo tire algumas horas de repouso, cuidando para
que no seja perturbado, exceto em casos de reais emergncias. Muitos Policiais acreditam ser
imunes fadiga, um erro crasso que pode resultar em fatalidades.
O GT, sempre sequioso por atuar, far presso. Dependendo da firmeza do comando do
GGC, poder inclusive entrar em choque com o Grupo de Negociao, exigindo definies que
eventualmente no podero ser dadas de modo conclusivo. Na tentativa de abreviar o
incidente, aes precipitadas podem ser desencadeadas e essas aes tem sido a regra
geral na conduta de nossas Polcias, desacostumadas com a aparente lentido do processo de
Negociao.
Cabe ao Negociador realizar freqentes avaliaes do andamento das Negociaes,
informando ao GGC, inclusive, o possvel cronograma das aes. Parece irreal, mas se
anotarmos num quadro o incio da ao, os horrios dos contatos e os horrios programados
para novos encontros, alm dos prazos concedidos para a avaliao ou atendimento de
exigncias, teremos uma viso geral bastante precisa de como as coisas seguiro, com
melhores possibilidades de administrao do tempo.
129
CONTATO COM O CAPTOR
J disse, em outra oportunidade, que h divergncias a respeito da metodologia a ser
adotada para os contatos com os provocadores125. Entendo que a anlise de certas
peculiaridades culturais deve se sobrepor ao entendimento dos autores norte americanos, pois
o ambiente de suas pesquisas no pode ser comparado com aquele em que vivemos. Assim,
teremos de modificar ou adaptar, de alguma maneira, o contedo de seus trabalhos, para que
possam ser aplicados em nosso ambiente.
O Negociador deve proporcionar ao captor uma oportunidade de visualizar melhor a
situao, tornando-se mais razovel em suas exigncias.
A determinao do estado mental do captor (seus pensamentos so coerentes?
Confusos ou lgicos? Apresenta-se calmo, moderadamente ansioso ou em pnico?) poder
indicar a forma mais adequada para o contato, possibilitando a indicao da estratgia mais
adequada.
De qualquer modo, o Negociador precisar se aproximar de um sujeito que no exibe
funcionamento normal: suas emoes esto no pico, ele tem medo, est destemperado, em
suma. H um conjunto de procedimentos que pode facilitar essa tarefa e que estudaremos
agora.
ATENO ATIVA
A ateno ativa a habilidade de ouvir o que diz o outro, apreender suas palavras, seus
sentimentos, suas expectativas, demonstrando empatia com suas necessidades126. A exigncia
fundamental que o Negociador seja o mais atento possvel, pergunte-se a todo momento o
significado do discurso que ouve no para si prprio, mas para o outro, indagando
freqentemente do seu interlocutor se a mensagem foi corretamente entendida e evitando
julgamento ou crticas.
A ateno ativa pode ser comentada a partir de quatro abordagens, utilizadas para
diferentes propsitos:
a. Parafrasear: resposta em que o Negociador, em suas prprias palavras, devolve ao PEC a
essncia da mensagem verbalizada. til quando o Negociador necessita responder ao
provocador mas no sabe, claramente, o que dizer. Demonstra que o Negociador est
atento ao PEC, auxiliando o fluxo da conversao. A mera repetio das palavras do
provocador no configura uma parfrase eficiente; na realidade, o que se busca a
percepo do discurso do PEC nas palavras do Negociador. Caractersticas desejveis so

125
Ver Quadros de Situao (QS/QI).
126
McMains e Mullins, 1996.
130
a conciso, sumarizar a essncia dos significados expressos pelo provocador, enfatizando
fatos e no sentimentos do Negociador;
b. Reflexo de sentimentos: resposta na qual o Negociador expressa sua percepo a
respeito das emoes transmitidas pelo PEC. Auxilia no desenvolvimento do rapport ao
mover o foco da discusso do nvel factual para o das emoes, assim valorizando o PEC
como pessoa e no como mero provocador da crise. , normalmente, o mais difcil de ser
realizado pelos Policiais, cujas habilidades dificilmente incluem perceber e discutir
sentimentos e emoes;
c. Reflexo de significados: resposta na qual o Negociador informa ao PEC que compreende
os fatos e os sentimentos expressos por ele. Essa modalidade de ateno ativa funciona
como forma de clarificar as necessidades do PEC e para reforar o bom relacionamento
com o Negociador. Ao perceber claramente as necessidades do Provocador, o Negociador
demonstra preocupao e interesse por sua segurana;
d. Reflexo resumida dos fatos: resposta na qual o Negociador sumariza os principais fatos
e sentimentos que o PEC expressou durante um perodo de tempo relativamente longo.
Usada para confirmar informaes provenientes do PEC e para reforar o bom
relacionamento, pode ser tambm utilizada para lembrar o provocador do tempo dispendido
com as Negociaes e de como as coisas se tornaram melhores com o decorrer do tempo e
com os progressos obtidos por ambos (PEC e Negociador) desde o incio dos trabalhos.
As dificuldades envolvidas no desenvolvimento de habilidades suficientes para a
execuo dessas tcnicas considervel e demanda tempo. Esse o domnio da cincia da
Comunicao, com importante suporte de conhecimentos advindos da Psicologia. Ensaios e
prticas constantes so indispensveis, pois o processo envolve no somente o envio de
mensagens, mas tambm a recepo e a interpretao de dados complexos em meio a uma
situao igualmente complexa e prejudicada pelo stress reinante. Muitas pessoas desenvolvem
habilidades relativamente eficientes no envio de mensagens, mas no so efetivas na
interpretao das que lhes so enviadas. A no ser que seja hbil nas duas vertentes e capaz
de realmente exercitar a ateno ativa, o Negociador ter dificuldades intransponveis na
realizao de seu trabalho.
A utilizao eficiente das tcnicas de ateno ativa capaz, por si s, de prover a
soluo de um grande nmero de eventos crticos.
131
APRESENTAO
Parece pueril, mas tambm numa situao crtica as pessoas devem se apresentar para
iniciar um relacionamento. Tenho adotado uma frmula simples, mas que tem funcionado
adequadamente. Eu determino um interlocutor qualquer, se ainda no consegui descobrir as
lideranas, e sigo um roteiro:
a. Meu nome : o fundamento de uma boa Negociao a sinceridade, o uso da verdade.
Nenhuma boa Negociao se fundamente em mentiras e truques, por isso digo meu nome
verdadeiro. Preocupaes com segurana so infundadas em relao ao fornecimento do
nome, pois nesses dias que correm somos facilmente localizveis por quem quer que nos
queira encontrar somos Policiais, seguimos as leis, no somos agentes secretos. Eu uso
sempre o meu primeiro nome e evito ttulos. O bom andamento das conversaes tende a
produzir um resultado interessante: em determinado momento o Negociador passa a ser
tratado por Senhor ou Doutor (mais um indicativo de que o rapport foi alcanado);
b. Sou do (da): nem sempre declaro minha condio de Policial como sou Policial Federal,
no falso dizer que sou do Ministrio da Justia. Isso deve ser objeto de discusso com o
GGC e com os demais integrantes do Grupo de Negociao antes da apresentao, pois
em certos casos existe alguma dificuldade de comunicao entre o PEC e a Polcia,
principalmente em eventos de conotao poltica. Novamente, a verdade deve basear a
estratgia posso omitir um dado, mas responderei sinceramente se me for perguntado;
c. Como posso cham-lo?: Formalismos no so bem vindos na Negociao, mas muitas
vezes pessoas so conhecidas por apelidos ou alcunhas que odeiam, por isso deixe que o
provocador indique de que maneira quer ser tratado se pelo nome ou por um codinome;
d. Estou aqui para ajudar: aqui o Negociador se coloca como a fonte de apoio do provocador,
clarificando sua misso e apontado, sutilmente, a real posio do provocador.
O momento da apresentao sempre crtico, por isso o Negociador deve esperar
alguma hostilidade por parte do PEC. Palavras rspidas e mesmo ofensas devem ser creditadas
tenso e ansiedade do provocador, que na maioria das vezes estar em pnico, por medo de
uma eventual atuao ttica da Polcia. Alguns Negociadores simplesmente descartam isso,
esquecendo-se de que muitos provocadores tm experincias nem sempre agradveis com a
Polcia.
132
TIPOS DE CONTATO
O contato com o PEC deve ser planejado de tal forma que atenda as necessidades do
sistema de Gerenciamento de Crises, sempre que isso for possvel127.
Os contatos atravs de telefone so mais comuns nos casos de seqestro, quando ento
se constituem na regra. Uma vantagem nesses casos o da possibilidade de gravao de
todos os dilogos de forma fcil e segura, possibilitando seu estudo, alm da evidente garantia
de segurana para o Negociador. A maior desvantagem a impessoalidade do processo e a
dificuldade de se estabelecer o rapport. O Negociador deve dar tempo ao provocador para
expressar suas idias, evitando interrupes desnecessrias. Evite desligar primeiro o telefone,
para no perder a continuidade do dilogo. Nem todos detm habilidades para manter
conversaes produtivas ao telefone, por isso o Negociador deve ajudar o provocador,
solicitando a repetio de mensagens no corretamente entendidas e usando um tom de voz
que permita a compreenso por parte do PEC.
Em um evento no qual um avio foi tomado, com dois refns, os captores exigiram o
contato atravs de bilhetes, que eram jogados pela porta da aeronave. O processo teve curta
durao: era lento, os provocadores tinham dificuldade para escrever certas sentenas e, num
determinado momento, o papel simplesmente acabou.
O dilogo atravs de coberturas (muros ou paredes) , muitas vezes, a opo inicial. O
Negociador estar seguro, mas tambm aqui o estabelecimento do rapport no ser fcil.
O contato direto (face a face) tem sido a minha escolha pessoal, evidentemente aps o
estabelecimento de medidas assecuratrias de segurana, que discutiremos abaixo. Deve ser
feito aps o posicionamento do GT, em ambiente que permita a atuao do sniper em caso de
emergncia. Descreva-se para o provocador e pea-lhe que faa o mesmo, para que ambos
tenham certeza que falaro com a pessoa certa, especialmente em casos de Negociao em
conflitos com grande nmero de provocadores. Essa modalidade de contato aquela que, de
longe, permite maiores alternativas de trabalho para o Negociador e tambm a mais
arriscada.
RECOMENDAES PARA O CONTATO
A primeira atitude do Negociador na eventualidade do contato com o provocador o
estabelecimento de um contrato mtuo, uma promessa bi-lateral de no agresso. Garanta ao
provocador que o contato transcorrer em clima absolutamente seguro para ambos, e que isso
do seu prprio interesse, pois sua misso realmente a soluo pacfica do evento. Muitos
133
sequer consideram essa providncia, por consider-la desnecessria um erro pueril. Algumas
recomendaes teis:
a. No aceite o dilogo se o captor lhe apontar uma arma: insista que ele a guarde ou
aponte para posio segura: Um argumento decisivo o prprio exemplo (o Negociador
pode argumentar algo do tipo ei, eu no estou sequer usando uma arma, ento no
necessrio que voc me aponte a sua);
b. Use o contato direto apenas depois de certificar-se do estabelecimento do rapport
adequado com os captores: a pressa em resolver a situao crtica pode provocar a adoo
prematura do contato direto, com riscos para o negociador. Atitudes extremadas do
provocador, devidas tenso reinante podem resultar em novos procedimentos de
estabelecimento de rapport que, por sua vez, consumiro mais tempo;
c. Evite o uso do mtodo do contato direto com mais de um captor por vez: isso facilita o
estabelecimento de dilogos produtivos, com menores rudos de comunicao, alm de
aumentar a segurana do Negociador;
d. Nunca faa movimentos bruscos e mantenha o olha firme: uma postura atenta e
confivel ajuda a relaxar o PEC. Comportamento agitado do Negociador pode induzir o
provocador a imaginar que um assalto iminente;
e. Tenha sempre uma rota de escape, com pontos de abrigo do fogo do PEC: a rota de fuga
deve ter sido planejada antes do incio dos contatos segurana nunca demais;
f. Nunca d as costas ao captor: aps a realizao dos contatos, aguarde que o provocador
inicie o deslocamento de retorno. Assim, no s aspectos de segurana sero reforados
como tambm se evita a sensao, pelo provocador, de pressa ou pouca ateno do
Negociador;
g. No invada o espao do captor: proximidade exagerada pode ser considerado ato
agressivo, principalmente no caso de elementos mentalmente perturbados;
h. Atente para o comportamento no verbal128: quais os sinais emitidos pelo provocador?
Est relaxado ou tenso? A simples observao de suas atitudes pode revelar intenes no
verbalizadas;

127
Fuselier, 1981, detalha esses contatos, mencionando inclusive duas modalidades que eu, pessoalmente, nunca vi em uso
pelas Policias brasileiras: dilogos atravs de alto falantes ou por meio de telefones de lanamento (um tipo de telefone
resistente a impactos e que lanado ao provocador, funcionando apenas para comunicao entre o Negociador e o PEC).
128
Chaplin, 1981, Rang, 1988.
134
i. Determine antes do contato idade, sexo, motivao: isso aumenta a facilidade na
aproximao com o provocador e evita surpresas, como o encontro com um elemento
mentalmente perturbado;
j. Elabore perguntas que exijam do captor respostas descritivas ou narrativas ao invs
de sim ou no: ao possibilitar a expresso de mensagens complexas pelo provocador,
O Negociador ganha tempo e obriga o provocador a pensar, ativando sua percepo da
realidade;
k. Use linguagem adequada ao entendimento do captor e cuidado com obscenidades ou
linguagem profana: palavras rebuscadas podem ser consideradas como arrogncia ou
ofensa, por isso busque comunicar-se com o provocador num nvel que ele entenda, sem
entretanto resvalar para a vulgaridade (a prtica tem mostrado que provocadores preferem
no serem imitados por algum que se esfora por expressar-se em grias ou maneirismos
que desconhece). Profanidades ou blasfmias podem atingir diretamente o provocador,
dificultando ou mesmo impossibilitando o prosseguimento dos contatos.
COMO SE COMPORTAR SE VOC FOR CAPTURADO
A possibilidade de ser capturado durante a atuao numa crse , para o Negociador que
obedece aos parmetros mnimos de segurana, evento de baixa probabilidade de ocorrncia.
Os perigos so imensos para qualquer pessoa mas, para um Policial, os riscos so reais e
imediatos, sua profisso e funo trazendo riscos e presses adicionais.
A presena de um Policial tambm produz resultados estressantes para os demais
capturados, que esperam que o Policial tome alguma atitude.
Existem algumas diretrizes cuja adoo bastante til, e devem ser levadas muito a
srio pelo Negociador. Lembre-se que, se vai tentar a fuga, o melhor momento imediatamente
aps a captura, quando o Policial capturado est ainda em boas condies fsicas e mentais (se
nenhum dano houver ocorrido at ento). Se a deciso for pela no resistncia, importante
adotar uma postura que evite dano aos demais capturados e ao Prprio Policial capturado.
Quanto melhor o entendimento das diretrizes abaixo, melhores sero as possibilidades de
sobrevivncia at que seja realizado o resgate
129
:
a. No tente bancar o heri. Aceite a situao e prepare-se para uma provvel longa espera;
b. Siga as instrues que o PEC lhe der. Lembre-se que os primeiros quinze a quarenta e
cinco minutos formam o perodo de maior risco;
c. No fale, exceto quando lhe faam perguntas, e mesmo assim apenas o necessrio;

129
Greenstone, 2005. Essa lista um aperfeioamento de estudo tambm presente em Bolz, 1979.
135
d. Tente descansar e manter sua boa resistncia;
e. No faa sugestes ao PEC;
f. No tente uma fuga, a no ser que esteja absolutamente certo do xito;
g. Se necessitar de ateno mdica ou de medicamentos, informe ao PEC;
h. Seja observador sem deixar que isso transparea aos captores. Voc poder ser
liberado ou escapar do cativeiro, e suas informaes podero ser teis ao GT;
i. Esteja preparado para eventuais contatos com o Negociador ou com outros Policiais.
Se isso acontecer via fone, d respostas tipo sim ou no;
j. No fique argumentando com os PEC ou com os demais Policiais;
k. Trate os captores como se fossem lderes incontestes;
l. Seja paciente;
m. Durante uma tentativa de resgate ttico, deite-se e deixe as coisas acontecerem. Na
entrada do GT no ponto crtico, evite movimentos bruscos ou permanea imvel;
n. Procure manter os outros capturados em calma. Assegure a todos que as providencias
para soluo do evento esto sendo tomadas (mas nunca mencione a ao ttica!);
o. Lembre-se que voc uma pessoa capturada e ser tratado pela Polcia como uma
pessoa capturada.
136
USO DE INTERLOCUTORES130
Um nmero muito grande de eventos crticos tem sido Gerenciado atravs do uso de
Interlocutores, que eu defino como todo aquele que, no pertencendo aos quadros da Polcia
ou no tendo formao especfica em Negociao em Crises, utilizado como intermedirio
entre o sistema de Gerenciamento de Crises e os provocadores, na busca de soluo no
ttica. O conceito remete a uma distino entre o Interlocutor Policial e o no Policial.
Por menor que seja a sua vivncia em Negociao em Crises um Policial sempre ter
uma significativa vantagem em relao aos demais, pois sua prtica cotidiana lhe fornecer
subsdios indisponveis aos que no pertencem Polcia. Entretanto, tambm no ter tido
acesso (de um modo geral), a certos conhecimentos que podem ser convenientemente
utilizados na melhoria da qualidade dos contatos com certos provocadores. Um bom exemplo
o de eventos em que os provocadores so indgenas: somente indigenistas podero atuar com
segurana. O uso de Interlocutores no Policiais tambm sido utilizado com xito em casos de
seqestros, quando os captores exigem contato direto com familiares, e nas ocasies em que
movimentos de cunho social ou poltico resistem ao contato com a Polcia.
O Negociador deve estabelecer uma estratgia de atuao com o Interlocutor, seja ele
quem for, deixando claro que nenhum contato acontecer sem cuidadoso planejamento que
inclua o exame meticuloso de tudo o que aconteceu nos encontros anteriores e o ensaio das
provveis falas que podero ocorrer nos encontros ulteriores com o PEC. O Interlocutor deve
contar com a confiana da Polcia e no pode ser deixado no controle da situao: ele , como
o nome indica, apenas um Interlocutor, escolhido para facilitar o processo de comunicao. Os
efeitos da Sndrome de Estocolmo podem se manifestar no Interlocutor, que dever ento ser
cuidadosa mas firmemente excludo do processo.
Religiosos no costumam ser bons Interlocutores, pois tendem a adotar uma postura
excessivamente moralista ou teolgica: buscaro muito mais converter os provocadores que
solucionar a crise. Profissionais do comportamento tambm no sero adequados, pois esto
acostumados a lidar com pessoas que os procuram para receber auxlio e apoio, no com
elementos que eventualmente no querem ajuda exceto aquela necessria sua fuga.
Familiares tambm no so bons Interlocutores, de uma maneira geral, pois esto
emocionalmente envolvidos e podem despertar sentimentos conflitantes nos provocadores,
deteriorando a situao e at impedindo a soluo do evento.

130
Romano, 1998, indica posturas exitosas num evento crtico de alto impacto em que interlocutores foram a chave do sucesso
da Negociao.
137
Quando a crise definida como no negocivel, Interlocutores no devem ser utilizados.
Nesses casos, a Negociao ser Ttica, e o Interlocutor dificilmente ter os conhecimentos e
habilidades necessrios misso de apoiar o GT.
Em resumo, a utilizao de Interlocutores uma realidade da qual no poderemos, em
certos casos, fugir. Ser tanto mais produtiva na soluo da crise quanto maior for a
participao do Negociador na conduo e no planejamento do processo, deixando ao
Interlocutor apenas o contato orientado com o provocador.
138
CONDUTAS IMPORTANTES
O Negociador deve adotar alguns comportamentos no desenvolvimento do processo de
Negociao. Basicamente, o objetivo a estabilizao do evento, com diminuio do stress e
estabelecimento de rapport com o captor ou captores, criando condies para o
estabelecimento da Sndrome de Estocolmo e, finalmente, para a soluo pacfica da crise.
Entretanto, a Negociao no pode ser assumida em termos de um conjunto fludo de
procedimentos claramente ordenados. Na verdade, trata-se de um processo que funciona como
uma srie de passos, sendo um deles a real negociao ou barganha. Outros passos devem ter
sido realizados anteriormente ao evento crtico para que a negociao seja um sucesso.
Adicionalmente, existem passos que devem ser completados aps a negociao, assegurando
assim o xito de todo o procedimento de soluo da crise.
Esses passos no so estticos e podem ser modificados dependendo do desenrolar do
evento. Outras atitudes podem ser necessrias, alguns passos podem ser alterados e um
roteiro poderia ser o seguinte
131
:
a. Pr-planejamento;
b. Incidente crtico;
c. Obteno de Inteligncia;
d. Contato com PEC
e. Estabelecimento do rapport;
f. Negociaes/trocas;
g. Busca de solues;
h. Tratamento e resoluo dos impasses;
i. Rendio;
j. Reunio do GN para discusso final.
Algumas orientaes teis132:
a. Evite respostas negativas em primeira mo: o Negociador no pode ser considerado pelo
provocador como a soluo para todas as suas exigncias existem outras Autoridades que
detm o poder de deciso e a quem o Negociador deve se reportar. Respostas imediatas,
exceto as relativas a exigncias absolutamente inegociveis, como por exemplo a troca de
refns, no devem ser dadas, especialmente quando envolvem o no. A alternativa o
uso de algo do tipo: vou tentar conseguir isso com o Chefe, mas creio que vai ser bastante

131
Greenstone, 2005.
132
Fuselier, 1981.
139
difcil. Aps um tempo conveniente: olha, no consegui convencer o Chefe. Precisamos de
uma alternativa;
b. Mantenha o captor tomando decises, mas evite irrit-lo: Se ele pedir cigarros, pergunte
de que marca. Se pedir comida, entregue algo que necessite de algum tipo de preparao
(frangos inteiros, latas que necessitem ser abertas). Truquezinhos tolos (como levar os
cigarros sem o isqueiro ou sem os fsforos), podem ser fonte de problemas;
c. Nunca fornea nada sem algo em troca: a regra a barganha. Eventualmente, o algo em
troca pode ser apenas a continuao de um dilogo interrompido;
d. Faa pequenas concesses como prova de boa vontade: Negociadores inflexveis so
profissionais de baixa performance. A flexibilidade parte do processo e indica desejo
genuno de ajudar;
e. Assegure o captor que, qualquer que tenha sido o resultado de seus ltimos atos, o
que importa o que vai acontecer daqui por diante: na maioria dos casos o
Negociador somente se apresenta depois que a fase mais crtica aconteceu.
Consequentemente, violncias podem ter sido cometidas, ameaas podem ter sido feitas
pelos Policiais ou populares presentes. Comear do zero uma opo para mostrar aos
captores que o importante a soluo pacfica da crise;
f. No obrigue o captor a medidas extremas: Testemunhei pessoalmente um captor ser
desafiado a atirar num refm segundo o desafiante, ele no teria coragem para tanto. O
PEC atirou e matou a pessoa capturada;
g. Tente convencer o provocador de que ambos esto ganhando com o processo: o
objetivo da Negociao no colocar o PEC de joelhos, humilhar ou subjugar quem quer
que seja. Muitos Policiais sequer examinam essa hiptese, mas muitas vezes o provocador
quer apenas uma chance de no sair do evento como um perdedor consumado;
h. A maioria das negociaes termina atravs de acordos honestos: Mantenha-se
honesto. Caso contrrio, o processo de Negociao estar severamente prejudicado. H
uma diferena geralmente no percebida entre a necessidade do Negociador manter-se
honesto e a eventual possibilidade de atuao ttica que implique em alguma manipulao
da realidade. So coisas diferentes, a serem utilizadas em eventos diferentes. A Negociao
Ttica normalmente implica em ardil e astcia, mas s se aplica quando o evento crtico
definido como no negocivel;
140
i. No pergunte o que o captor quer deixe que ele mesmo faa seus prprios pedidos:
esta estratgia facilita o processo de estabelecimento de rapport ao enfatizar a necessidade
de comunicar-se com o Negociador;
j. No d excessiva ateno aos capturados: Pergunte por eles ao captor e inclua-os em
suas preocupaes. Nunca inflacione capturados: um erro comum a nfase na liberao
de mulheres e crianas, sem a devida ateno a determinados usos culturais que implicam
em srias conseqncias aos bandidos que cometem violncias contra essas pessoas. Uma
vez na priso, eles sero estigmatizados pelos demais e os provocadores sabem disso.
k. D prioridade a capturados feridos em suas barganhas: o Negociador pode convencer o
provocador de que isso indica genuna preocupao com todos e benfico para ele, pois
mostra suas intenes pacficas, redundando em benefcio futuro.
O QUE SE PODE OU NO NEGOCIAR
Assim como h eventos negociveis e outros que no o so, tambm h exigncias que
no podem ser objeto de Negociao, seja pelo eventual aumento da letalidade133 que
provocar no evento crtico, seja pelo prejuzo que poder trazer ao processo de comunicao
com o provocador.
O Negociador nunca deve fornecer mais do que o solicitado pelo captor, abstendo-se de
acrescentar, por conta prpria, qualquer item que no tenha sido includo no acordo esses
podero ser objeto de barganha posterior. A seguir, discutirei alguns dos itens mais exigidos:
a. Alimentos, gua ou refrigerantes: nenhum problema com esses itens;
b. Drogas e lcool: Ouve uma significativa mudana de posicionamentos em relao ao
lcool. Inicialmente acreditava-se que o fornecimento dessa droga seria sempre um fator de
risco. Modernamente, acredita-se que a questo deve ser definida pela Inteligncia
disponvel134: se os dados indicam que o PEC se torna menos agressivo aps a ingesto de
pequena quantidade de alguma bebida alcolica (especialmente no caso de dependentes
crnicos que exibem os sinais de sndrome de abstinncia), o risco pode ser vlido.
Evidentemente, os excessos podem aumentar a possibilidade de violncia contra
capturados. Alm da Inteligncia, este um caso em que assessoria deve ser buscada
entre profissionais das cincias comportamentais e mdicos. Ao contrrio do lcool, drogas
ilcitas de qualquer tipo so itens no negociveis em todos os casos. O uso dessas drogas
pode produzir reaes imprevisveis e comportamento violento, alm dar ao provocador uma

133
Esse conceito est claramente definido em Monteiro, 2001.
134
Fuselier, 1981. Mais detalhadamente, McMains e Mullins, 1996.
141
percepo danosa da possibilidade que tem de conduzir as Autoridades a comportamentos
criminosos;
c. Meios de Transporte: O controle da situao pode se complicar se o captor obtiver meios
de transporte. Verifique se o deslocamento oferece alguma vantagem ttica ao GT ou ao
prprio processo de Negociao. Usualmente, o fornecimento de meios de transporte causa
mais problemas que vantagens, inclusive porque todo o sistema de Gerenciamento de
Crises ter de se deslocar para um novo ponto no caso de captura do PEC;
d. Dinheiro: A entrega de dinheiro normalmente viabilizada quando a fuga do PEC est em
discusso; assim, isso pode ser percebido por ele como uma espcie de permisso tcita
para a fuga. A maior dificuldade ser para o pessoal do GGC, pois algumas questes
devero ser consideradas: quem fornecer o dinheiro? Qual ser a metodologia adotada na
entrega? Eventualmente os captores podero divergir na partilha do dinheiro, causando uma
preocupao a mais. A entrega desse bem crtica: o Negociador deve buscar mecanismos
que preservem sua imagem junto a todos os provocadores;
e. Liberdade para os Capturados: este o objetivo do trabalho do Negociador, mas seu
desenvolvimento deve ser minuciosamente planejado. Embora esta seja uma misso do GT,
o Negociador deve se certificar de que alguns cuidados sejam tomados: de que maneira os
capturados sero liberados? Quem os receber? Para onde sero conduzidos? Como se
certificar que no h PEC disfarados? Alm disso, deve haver uma clara poltica oficial em
caso da liberao implicar em violao de princpios legais ou vantagens e benefcios para
terceiros. O Negociador deve estar alerta para a mecnica da liberao dos refns: quais os
motivos que levam o PEC adotar uma determinada ordem de soltura? Porque primeiro um e
no outro? A preferncia pela manuteno de determinado refm no grupo pode indicar a
fora da Sndrome de Estocolmo naquele capturado em particular como, tambm, ser um
indicativo grave de eventual suicdio e/ou homicdio;
f. Liberdade para os captores ou para outros delinqentes: a poltica determinada pelo GD
ou pelo GGC dever ser seguida nesses casos. Essa no uma deciso do Negociador
mas, do ponto de vista meramente tcnico, atitudes dessa natureza so bvios incentivos a
novas crises;
g. Escolha ou troca do Negociador: uma das mais freqentes exigncias dos provocadores
a escolha dos Interlocutores que lhes sejam mais adequados. Muitas vezes Juizes e
Jornalistas so escolhidos pelo PEC, assim como prelados e membros de organizaes
humanitrias. O Negociador deve verificar se essa exigncia foi feita antes que sua equipe
142
assumisse a Negociao, contornando possveis reaes negativas do PEC sua presena.
Os provocadores podem tambm exigir que o Negociador seja trocado ao perceber que
suas exigncias no esto sendo atendidas com a presteza que esperavam Essa
possibilidade (a troca do Negociador) somente deve ocorrer por deciso do Grupo de
Negociao em conjunto com o GGC, e mesmo assim em virtude de gravssimo
impedimento do Negociador. Em resumo: no se troca o Negociador.
h. Troca de refns: os autores so unnimes em sua opinio a respeito: essa uma das mais
improdutivas medidas que se pode tomar135. A troca de refns desestabiliza o sistema
formado pelo captor e pessoas capturadas e aumenta os nveis de stress de todos os
presentes, dando ao captor no s a percepo mas tambm a realidade do controle da
Negociao, que neste momento tirado do Negociador. A Sndrome de Estocolmo fica
irremediavelmente prejudicada, pois o relacionamento entre aquele grupo anteriormente
formado repentinamente se acaba na realidade, a troca de refns nunca ser vantajosa
para a Polcia, pois mesmo um ato pretensamente herico prejudicar toda estratgia (se
que havia alguma) que se houvesse planejado. Policiais cujo entendimento a respeito de
Negociao em Crises provem de obras cinematogrficas podem imaginar que, ao trocar de
lugar com os capturados, podero como tempo convencer o PEC a se entregar mais
rapidamente a prtica e as pesquisas tem demonstrado que esse pensamento no se
fundamenta em fatos concretos, principalmente porque o Policial, nas mos do provocador,
imediatamente se transforma em vtima potencial: criminosos que matam Policiais tornam-se
respeitados no ambiente prisional, o que no ocorre quando a violncia praticada contra
idosos, mulheres ou crianas136. Policiais que aceitam ser trocados por refns no
demonstram valentia, mas sim lacunas no conhecimento e vaidade irresponsvel.
O Negociador jamais deve fornecer qualquer coisa sem receber algo em troca. Esse
algo no pode ser quantificvel, mas o Profissional deve se certificar de que no est sendo
conduzido pelo PEC, fazendo grandes concesses em troca de quase nada.
INDICATIVOS DE NEGOCIAO BEM SUCEDIDA
O desenrolar do processo de Negociao indica claramente se est havendo progressos
e esses progressos podem ser mensurados pela ocorrncia de alguns sucessos: ningum foi
morto desde o incio dos contatos entre o Negociador e o PEC; a freqncia de ameaas aos
capturados diminuiu; o volume de dilogos com o captor aumentou e fala-se menos em

135
McMains e Mullins, 1996, Fuselier, 1981.
136
Varella, 1999, e Mingardi, 1991, mencionam esses fatos por demais conhecidos dos Profissionais da rea. Ressalte-se
apenas que isso vlido para criminosos que no sejam portadores de distrbios mentais.
143
violncia; refns esto sendo liberados paulatinamente; o relacionamento entre o Negociador e
o PEC se reforou e a confiabilidade se estabeleceu.
Note-se que nem sempre uma Negociao bem sucedida aquela que necessariamente
produz a resoluo pacfica do evento crtico. O Negociador competente tambm precisa ter
habilidade para conduzir processos definidos como no negociveis, os quais se solucionam
atravs da atuao do GT. Uma boa Negociao aquela que permite salvar o maior nmero
possvel de vidas, tcnica ou taticamente. O Negociador ter dado sua contribuio mesmo que
o responsvel pela definio da crise tenha sido o GT.
144
O NEGOCIADOR
A escolha do Negociador um processo que difere de maneira radical daqueles
usualmente empregados nas Polcias em relao aos demais especialistas. Em primeiro lugar,
o nmero de interessados tende a ser muito menor do que, por exemplo, daqueles que buscam
uma vaga nos GT ou outros de maior envolvimento com ao. Em segundo lugar, certos
aspectos valorizados na Polcia tm valor relativo ou nulo quando se busca um Negociador:
habilidade com armas, fora fsica, postura marcial ou linguagem empolada e vasto saber
jurdico.
Algumas caractersticas do Negociador foram definidas e podem ser observadas
abaixo137:
a. O Negociador deve ser voluntrio, preferencialmente um Policial experiente e em excelente
estado fsico e mental;
b. Deve ter facilidade para desempenhar tarefas cognitivas em estado de tenso;
c. Deve possuir maturidade emocional, aceitar ser exposto a abusos, ridculo ou declaraes
insultuosas sem respostas temperamentais;
d. Deve manter a serenidade quando os circundantes a houverem perdido;
e. Deve ser bom ouvinte;
f. Deve ter excelente habilidade como entrevistador;
g. Deve ser o tipo de pessoa que facilmente se torna digno de crdito;
h. Deve ter habilidade para convencer os outros de que seu ponto de vista aceitvel e
racional;
i. Deve ter facilidades para se comunicar com pessoas de variados estratos sociais e
econmicos;
j. Deve ter bom raciocnio lgico, senso comum e ser experiente com o trabalho operacional
(das ruas);
k. Deve ter habilidade para manipular situaes de incerteza e aceitar responsabilidades
mesmo sem poder de mando;
l. Deve concordar inteiramente com a doutrina bsica da Negociao;
m. Deve aceitar o fato de que, se a Negociao tcnica por qualquer motivo no prosperar, e
havendo risco de vida para envolvidos no evento crtico, dever auxiliar na preparao da
ao ttica.

137
Fuselier, 1986, apud McMains e Mullins, 1996.
145
No tenho o que se acrescentar a essa lista. Ressalto apenas a nfase que se pode
perceber na necessidade do preparo global do Negociador, que deve ser no apenas um
profundo conhecedor da doutrina da Negociao como tambm, em igual medida, um Policial
experiente, que domina os mistrios de seu trabalho, e no um Profissional de gabinete
(necessrios em vrios aspectos), um terico de pouco contato com pessoas e os problemas
que as afligem. Adicionalmente, determina-se o fim do pensamento segundo o qual o
Negociador algo como um conselheiro bonzinho: ao contrrio, este Policial deve ter em
mente que, em determinado momento, ser sua a deciso de acionar os mecanismos de
soluo ttica do evento crtico, com toda a carga emocional que tal deciso inevitavelmente
acarreta.
Inicialmente se pensou que um bom vendedor poderia ser um bom Negociador.
Pesquisas posteriores comprovaram que tal assertiva no verdadeira as pessoas no
gostam de ser enroladas com argumentaes vazias, especialmente em situaes onde o
stress intenso138.
AVALIAO PSICOLGICA
O Negociador dever ser avaliado por Profissionais do comportamento no s no
momento da seleo, mas tambm no decorrer de seu trabalho. Inicialmente, busca-se aquela
pessoa livre de tenses exacerbadas, preconceitos e, principalmente, resistente a frustraes.
A capacidade de elaborar a formidvel carga de ansiedade gerada pelo desempenho da
Negociao deve ser constantemente avaliada e, eventualmente, deve ser dada oportunidade
ao Negociador de se revezar com os demais companheiros do Grupo.
Especial ateno deve ser dada aos incidentes que terminam em morte. A perda de um
refm produz resultados que perduram por dias, meses, anos. Na melhor das hipteses
perturba a vida do Negociador, na pior a altera para sempre. Os Negociadores devem ser
orientados a compreender o impacto causado por essa perda, preparando-se para as
conseqncias emocionais e desenvolvendo um mtodo que reduza esse impacto, praticando
nesse sentido, buscando a competncia nessa habilidade como em todas as demais exigidas
em seu trabalho.
SELEO E TREINAMENTO
Um processo de seleo de Negociadores pode ser bastante simples:
a. Convoque voluntrios para a seleo;

138
Fuselier, 1981, publicou trabalho elegante e preciso que, ainda hoje, serve como base para aquisio de conhecimentos sobre
as dvidas existentes a respeito do verdadeiro potencial e da especfica misso dos Negociadores.
146
b. Verifique os registros funcionais dos candidatos, destacando tempo de servio,
produtividade, natureza de eventuais sindicncias ou processos aos quais respondeu,
registros de afastamentos por doena;
c. Entreviste os Chefes imediatos dos candidatos pedindo-lhes que informem sua avaliao
dos candidatos com respeito a desempenho profissional, habilidade em controlar as prprias
emoes, controle do stress e habilidades para solucionar problemas pessoais e
profissionais;
d. Solicite aos Psiclogos a aplicao de uma bateria de testes que avaliem a Inteligncia,
controle dos impulsos, agressividade, assertividade, resistncia a frustrao e aspectos
gerais da personalidade;
e. Submeta-os a exerccios que verifiquem sua habilidade em se comunicar, solucionar
problemas e trabalhar em equipe.
No consegui encontrar procedimentos firmemente estabelecidos que pudessem orientar
o treinamento de Negociadores. Os Autores e Instrutores parecem preferir uma metodologia
genrica, que inclua intensa e constante aplicao de exerccios do tipo role play, no qual os
Instruendos dramatizam diversas situaes hipotticas ou simulaes baseadas em eventos
realmente acontecidos, e outros baseados em estudos de casos, alm de Instrues formais
ministradas por Negociadores experientes. Eu defendo a incluso de estudo minucioso e
exaustivo de filmagens e gravaes de crises, mtodo que tenho usado freqentemente nos
cursos que ministro. O estudo desses casos pode mostrar claramente as falhas particulares das
pessoas envolvidas e, globalmente, as deficincias na conduo do processo como um
sistema.
O GRUPO DE NEGOCIAO
A Negociao no pode ser uma atividade solitria. Ao contrrio, Negociaes bem
sucedidas so quase sempre trabalho de equipes, mesmo que essas equipes no tenham a
estrutura formal desejada num Grupo de Negociao tecnicamente estruturado.
O nmero de variveis que interferem no processo de Negociao no pode ser
apreendido e manipulado por uma nica pessoa, sem um grande aumento na probabilidade de
erros de interpretao potencialmente desastrosos. Alm disso, existem tarefas que precisam
ser cumpridas ao mesmo tempo em que o Negociador est envolvido com o contato com o
PEC.
147
Um Grupo de Negociao deve incluir, idealmente
139
:
a. Negociador Principal: responsvel pela conduo do processo de Negociao com os
captores;
b. Negociador Secundrio ou Reserva: Mantm registro de todos os incidentes, ameaas
ou acordos feitos com os captores; grava as conversaes e fornece novos dados ao
Negociador principal, a quem deve estar sempre em condies de substituir. o elemento
de ligao entre o Negociador principal e o Grupo de Negociao e responsvel pela
montagem e manuteno do QS/QI140;
c. Consultores (Psiclogos ou Psiquiatras): Avaliam constantemente o estado mental do
Negociador e do captor. Permanecem ao largo do processo de Negociao para manter a
objetividade. Recomendam tcnicas de aproximao, estabelecimento de rapport ou outras
adequadas a cada caso. Devem receber treinamento avanado em Negociao em Crises;
d. Chefe de Equipe: organiza o Grupo, distribui tarefas e supervisiona as atividades. Funciona
como elemento de ligao entre o Grupo de Negociao e o GT e demais organismos
envolvidos.
Alguns autores sugerem a presena de outros profissionais no Grupo, como um Oficial
de Inteligncia141, que seria o responsvel pela obteno e processamento de informaes
sobre o captor, armas, ponto crtico, natureza do incidente, entrevista de pessoas ligadas ao
captor e manuteno do QS/QI. Alm disso, determinados eventos crticos podem exigir
assessoria complementar para facilitao das comunicaes com o provocador (eventos onde
indgenas esto envolvidos requerem a presena de indigenistas, problemas fundirios so
melhor entendidos por especialistas do Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria, o
INCRA, por exemplo).
APRENDENDO A ATUAR EM EQUIPE
Os Negociadores so treinados a esperar o xito em todas as suas atuaes. Eles
aprendem que seu treinamento e suas tcnicas vo possibilitar o sucesso e geralmente no se
desapontam: investem tempo considervel aprendendo como fazer, fazem e colhem os
resultados.
Mas nem sempre.
Trabalhar nesse campo por tempo suficiente eventualmente vai levar o profissional a
uma situao em que as coisas no vo correr como planejado. Os acontecimentos posteriores

139
Ressalto que essa conformao aquela que o DPF adota por doutrina, no sendo, necessariamente, a melhor ou mais
eficiente.
140
Ver Quadros de Situao.
148
a um evento crtico em que nem todas as pessoas capturadas possam ser salvas, ou mesmo
aqueles em que a ao ttica resulte na morte do PEC, podem representar a real medida da
qualidade do GN: bastante simples aceitar os resultados de uma ao exitosa, mas perdas de
refns so traumticas. O tratamento dessas situaes afeta decisivamente o desempenho
futuro do grupo. Algumas diretrizes teis esto listadas abaixo:
a. Reconhea o problema sob o ponto de vista da pessoa capturada;
b. Reconhea que os sentimentos experimentados pelo Negociador e demais integrantes do
GN, em virtude da perda de vidas, so esperados e normais;
c. Aceite que uma soluo ttica letal no representa uma falha do processo de negociao;
d. D suporte emocional mas evite o envolvimento pessoal;
e. Faa o possvel para defender o apoio da Administrao e a manuteno de padres de
qualidade no desempenho do grupo;
f. Se auxlio profissional for necessrio, incentive sua adoo. Busque-o no momento
oportuno, para maximizao de resultados. Encoraje os demais a agir da mesma maneira;
g. Converse sobre seus sentimentos com pessoas de sua confiana (outros Negociadores,
familiares, amigos);
h. Lembre-se: sentimentos usualmente no podem ser modificados voluntariamente, sem
ajuda profissional mas comportamentos podem! O que voc faz poder, eventualmente,
ter algum efeito benfico sobre o que voc sente.
i. No busque crdito pelas vitrias. Assim, no ser preciso responsabilizar-se pelas perdas;
j. Trabalhe em grupo. Vena em grupo. As derrotas tambm devem ser um problema do
grupo. O suporte a cada integrante do Grupo problema de todos os demais.

141
McMains e Mullins caminham nessa direo.
149
O NEGOCIADOR COMO OPO TTICA
LENDAS MAIS COMUNS
O Negociador, ao lado do sniper, um dos mais desconhecidos profissionais da Polcia:
seus mtodos e sua atuao so to misteriosos que, em dado momento, sua atuao passou
a ser romanceada ou deturpada pelos prprios companheiros e, em decorrncia, pela
imprensa, criando uma imagem e uma expectativa que quase sempre passam muito ao largo
da realidade.
Na verdade, colabora para isso o fato de que a estratgia da Negociao dificilmente
perceptvel por algum que no detenha conhecimento terico sistematizado sobre o assunto.
Assim, determinadas atitudes do Negociador so percebidas pela imprensa e mesmo por outros
Policiais como reveladoras de fraqueza ou indeciso. Os efeitos da Sndrome de Estocolmo
igualmente produzem, nas pessoas capturadas, um forte sentimento de rejeio que perdura
tempos depois do evento crtico eu mesmo j fui vtima de pesados insultos em no poucas
situaes, acusado de estar do lado dos bandidos, proferida por Policiais, e de querer o
confronto entre a Polcia e os meninos que esto aqui (os captores), exclamada em tom
angustiado por um dos refns, e isso no mesmo evento crtico, com intervalos de poucos
minutos entre uma e outra declarao.
Tudo isso ajuda a formar algumas lendas que acabam por se tornar empecilhos
atuao do Negociador:
a. O Negociador pode, inadvertidamente, revelar a possibilidade de ao ttica durante
seus contatos com os captores: essa percepo, como, alis, muitas outras, resultante
da utilizao de Interlocutores no preparados, deixados sem controle no ambiente da
Negociao. Na realidade, uma vez definido o evento como no negocivel e adotada a
estratgia ttica de Negociao, o Negociador passa a apenas observar mais atentamente
certas particularidades do ponto crtico, coisa que de resto ele fez durante todo o tempo,
apenas com outra abordagem;
b. Ao Ttica representa sempre falha na Negociao: o Negociador tambm parte do
sistema de Gerenciamento de Crises, assim como o GT. A ao ttica pode e , em
determinadas situaes, sugerida pelo prprio Negociador, como decorrncia da avaliao,
compartilhada com o GGC, de que o evento encaixa-se na categoria de no negocivel,
seja pelo desequilbrio ou por intenes malignas do provocador. Nesse momento o
Negociador passa a cumprir funes tticas, orientadas pelo GT, na busca da soluo para
o evento crtico. Negociaes extremamente bem conduzidas podem originar solues
150
tticas para a crise no s como resultado da inflexibilidade do provocador como tambm
em virtude das caractersticas polticas do evento crtico142;
c. Envolvimento emocional do Negociador pode afetar sua objetividade, e ele preveniria
o captor de que algo pode acontecer: Mais uma suspeita claramente provocada pelo mau
uso de pessoal despreparado na Negociao. Na realidade, o Negociador estar sob
constante superviso dos demais integrantes do Grupo de Negociao, que avaliam seu
desempenho e, eventualmente e apenas em situaes muito especficas, o substituem caso
suas defesas estejam comprometidas.
OPES DE ATUAO TTICA DO NEGOCIADOR
Uma das qualidades exigidas do Negociador que seja um Policial experiente, com
vivncia operacional das ruas e conhecimentos da mecnica bsica de funcionamento do GT.
Sintomaticamente, muitos Negociadores so oriundos de Grupos Tticos, o que lhes d uma
certa vantagem sobre os demais Policiais, pois percebem com facilidade o que buscar em caso
de necessidade.
A obteno de informaes a primeira e mais freqente modalidade de atuao ttica
do Negociador. Sendo a mais confivel fonte de obteno de informaes sobre o estado
mental do captor, seus comportamentos e caractersticas de personalidade, o Negociador ser
freqentemente buscado pelo GT para esclarecimento de questes a esse respeito. Essas
informaes podem ser obtidas atravs do contato direto com o captor, com as pessoas
capturadas ou atravs da introduo no ambiente crtico de equipamentos de escuta ou outros.
A coleta de objetos contendo impresses digitais dos captores, para confirmao de identidade
outra possibilidade, assim como acordo com os captores visando a aproximao de
elementos para entregas, possibilitando observao aproximada, fotografias ou filmagens do
ambiente operacional.
TCNICAS QUE POSSIBILITAM A DIMINUIO DO
RISCO INERENTE AO ASSALTO:
A Negociao proporciona ganho de tempo que pode ser usado na elaborao de
decises e montagem do plano operacional. Ao mesmo tempo, proporciona o estabelecimento
de rotinas que baixam o stress do PEC e diminuem sua ateno e vigilncia. O prprio
desenvolvimento da Sndrome de Estocolmo, como parte do processo da Negociao torna o

142
Um exemplo claro o da tomada da Embaixada do Japo em Lima, no Peru. Os Negociadores buscaram e obtiveram ganho
de tempo e condies de atuao do GT em funo da orientao poltica do governo, para quem concesses de qualquer tipo
seriam intolerveis. A crise teve soluo ttica, competentemente realizada, com perda de apenas um dos refns (morto em
virtude de um ataque cardaco durante o ataque), um militar das foras de assalto (morto em circunstancias no completamente
esclarecidas, havendo suspeitas de ter se tratado de um acidente provocado pelo uso incorreto de uma granada defensiva) e a
morte dos terroristas.
151
captor mais propenso a aceitar sugestes e alternativas. Eventualmente, o Negociador poder
tambm atuar de maneira a justificar rudos provenientes da movimentao do GT nos
preparativos para o assalto.
TCNICAS QUE PODEM SER UTILIZADAS EM
AUXLIO AO GT
Algumas tcnicas podem ser utilizadas ativamente pelo Negociador em auxlio ao GT, a
saber:
a. Conseguir a entrada de Policiais no ponto crtico, supostamente para fins de entrega, razes
mdicas, reparos, etc.;
b. Montagem de um artifcio do tipo cavalo de Tria: a entrada no ponto crtico de um veculo
em cujo interior se ocultam os integrantes do GT, para um assalto;
c. Identificao do lder, indicando sua localizao e distraindo sua ateno no incio do
assalto;
d. Dar atividades aos captores, de tal forma que estejam em locais definidos ou aproximados,
assim diminuindo os riscos para os capturados e componentes do GT no momento do
assalto;
e. Colocao de veculo ou outro acidente urbano que possibilite a ao do sniper;
f. Produzir justificativa para barulhos produzidos pelo GT (por exemplo, adicionando um
gerador de fora para suprir energia numa emergncia);
g. Fazer concesses significativas, levando o captor a acreditar em vitria, o que o torna
menos tenso e mais vulnervel a erros de avaliao, facilitando o assalto.
H um nmero de situaes em que o Negociador pode auxiliar o GT. Cada evento
crtico, cada provocador apresentaro peculiaridades que indicaro as melhores alternativas.
Entretanto, o Grupo de Negociao deve manter uma cautela essencial: o Negociador
elemento de apoio, no integrante do GT.
152
A RENDIO143
A rendio usualmente significa que a negociao foi bem sucedida: os provocadores
sero presos e os refns libertados. Entretanto, esta uma fase terrivelmente perigosa do
evento crtico, porque existem complicadores que precisam ser muito bem gerenciados: a
presena de Policiais armados e submetidos presso constante de vrias horas, os
causadores do evento em igual situao e naturalmente desconfiados de tudo o que est
ocorrendo e as pessoas capturadas ansiosas por deixar aquela aflio, afligidas pelos sintomas
da Sndrome de Estocolmo, eventualmente feridas. O papel do Negociador no pode se resumir
a uma afirmao vaga do tipo tudo bem, podem sair: antes, deve buscar uma absoluta
organizao da rendio. O primeiro ponto importante acalmar as pessoas liberadas e
garantir o desarmamento do (ou dos) PEC, evitando atitudes agressivas dos capturados ou dos
circundantes contra esses.
uma prtica dificlima, uma vez que os criminosos mantiveram sob constante ameaa
de morte os capturados e, agora, h uma possibilidade de inverso diante da superioridade
numrica da Polcia e da igualdade de condies entre as partes diretamente envolvidas,
estando os capturados e provocadores desarmados. Outro ponto o de identificar
precisamente capturados e provocadores: um PEC pode se fazer passar por capturado e fugir
tranqilamente da ao policial - at mesmo ajudado pelos prprios capturados, se fortemente
presente a Sndrome de Estocolmo.
Em uma rpida avaliao recomenda-se que, na rendio, todos os envolvidos sejam
algemados, tentando-se, desta forma, evitar que um criminoso escape misturando-se aos
capturados ou produza algum comportamento violento e inesperado. Esta a prtica mais
imediatista e consoante urgncia do momento. Entretanto, por este momento ser pblico, de
difcil justificativa perante sociedade, que no entender por qual motivo pessoas antes
percebidas como vtimas de uma ao criminosa agora so igualadas aos que as subjugaram.
Existem duas possibilidades que devem ser avaliadas pelo Gerente: todos saem
algemados do ponto crtico (inclusive os capturados) ou o Negociador conduz o processo de
rendio soltando primeiramente aqueles identificados como refns ou vtimas, um a um, que
so conduzidos para uma sala reservada para identificao. Logo aps, aqueles identificados
como provocadores, algemados. Recalcitrante o criminoso em ser algemado, o Negociador
deixar claro que um aspecto de segurana para o prprio causador do evento, cuja
imobilizao aliviar a tenso do ambiente.

143
Este captulo parte do trabalho de Thom e Salignac, 2001.
153
Paralelamente, o Gerente avaliar o cenrio, identificando possveis focos de violncia
entre as foras policiais, tratando de afastar o problema. Observa-se que, no raras vezes, o
momento de libertao ou do fim da ao festejado como se houvesse um gol em uma partida
de futebol, com Delegados abraando os capturados, Policiais gritando e at disparando tiros
para cima. Se a rendio no for bem coordenada, com aes conjuntas e simetricamente
observadas entre Gerente e Negociador (desarmamento dos criminosos, afastamento de
Policiais belicosos), o que seria a soluo do evento pode passar a pesadelo e transformar-se
em nova crise.
Por outro lado, imediatamente aps a libertao das pessoas capturadas e da priso dos
provocadores, adotar-se-o os procedimentos relativos Polcia Judiciria. O Assessor de
Polcia Judiciria assumir os trabalhos, convocando a Polcia Tcnica para levantamento de
local e outras percias. Presidir a lavratura de auto de priso em flagrante, se for o caso, ou
determinar a instaurao de inqurito policial, passando a ouvir as pessoas envolvidas, exceto
aquelas que no tenham condies de depor.
indispensvel a percepo de que o momento da rendio no adequado para aes
tticas de qualquer natureza, exceto aquelas ditadas por absoluta emergncia
144
. Os eventos
circundantes rendio devem ser exaustivamente planejados em conjunto pelo Gerente, pelos
Grupos de Negociao e Ttico e pelos Policiais responsveis pelo isolamento do ponto crtico.
O objetivo o de garantir a segurana de todos os envolvidos, eliminando-se a possibilidade de
medidas potencialmente provocadoras de novos conflitos.
Nesta fase, pode haver um problema advindo da Negociao, se forem asseguradas
garantias aos criminosos que a Lei no permite: por exemplo, o interlocutor assegurou aos
provocadores que vocs no respondero por ... - esse tipo de falha raramente se observa
quando o Negociador elemento integrante das foras policiais, sendo antes tpico de eventos
em que a Negociao foi entregue a Interlocutores despreparados.
A Polcia judiciria averiguar o episdio em todas as suas circunstncias e indiciar
quem quer que tenha dado causa ao evento, tipificando os delitos dentro da melhor tcnica
possvel, observadas as provas colhidas pelo Delegado de Polcia. As condies da liberao
no implicam engessamento da atividade da Polcia Judiciria, posto que sua funo
administrativa a de apurar a verdade, esclarecer a infrao e apontar autoria em fase

144
Neste caso, a emergncia ser ditada por aes hostis e imprevisveis dos PEC, provocadoras de risco de vida s pessoas
envolvidas no evento crtico. A resposta a tais aes hostis fica, claro, por conta do GT.
154
preparatria da ao penal. Como se v, a repercusso de uma intermediao mal feita ou mal
conduzida comea a mostrar suas implicaes imediatamente aps a soluo do conflito.
A seriedade da conduo de uma rendio fica mais evidente quando percebemos,
examinando eventos ainda presentes na nossa lembrana, que eventos crticos conduzidos de
forma adequada desandaram em tragdias exatamente no instante em que tudo parecia
controlado. Os principais atores do Gerenciamento precisam, por isso mesmo, antecipar as
medidas que adotaro, inclusive em funo de uma verdade poucas vezes percebida: nem
sempre uma rendio assim assumida, no sendo incomuns eventos em que os
provocadores conduzem o evento de tal maneira que sua rendio no tenha essa conotao
por orgulho ou temor de retaliaes de eventuais comparsas, preferem uma atuao em que
paulatinamente se entregam s Autoridades, liberando lentamente pessoas capturadas e
entregando armas, cedendo terreno at que finalmente nada mais h a fazer exceto a entrega
final. Mesmo ento, erros podem acontecer e o exemplo da tomada do nibus 174, no Rio de
Janeiro, serve como alerta.
155
ADMINSTRAO DE CONFLITOS ENTRE GC E GN
145

Conflitos entre Policiais do GN e GT ocorrem, aparentemente, como resultado de
paradigmas de competies a respeito da melhor maneira de lidar com eventos crticos
envolvendo pessoas capturadas. Variada literatura trata das estratgias e tticas empregadas
por esses grupos entretanto, existem pouqussimos trabalhos sobre as melhores maneiras de
transpor os conflitos que emergem entre os diversos grupos envolvidos no gerenciamento de
crises, especialmente em relao s influencias que suas diferentes perspectivas exercem
sobre a conduo dos trabalhos do gerenciamento.
O AMBIENTE DO GGC
Eventos crticos constituem-se na forma mais complicada de resoluo de problemas,
pois a decorrncia de erros pode ser a morte ou graves ferimentos nas pessoas envolvidas. Por
isso, o gerenciamento de crises uma tarefa altamente especializada, mesmo em relao
prpria comunidade policial, e requer treinamento diferenciado. Por essas razes, idealmente,
as organizaes policiais criam grupos especializados para a ao ttica e para a negociao,
especialmente para atuao nessas situaes. Em nosso pas, os grupos tticos so uma
realidade na maioria das Polcias mas grupos de negociao ainda formam uma exceo,
com Policiais atuando de maneira improvisada ou em regime de meio perodo.
Os integrantes do GT e do GN (quando existe), so considerados Policiais de elite, tanto
interna como externamente organizao policial. Essa considerao ocorre em funo do
grande interesse que suas aes despertam especialmente na mdia, mas tambm nos meios
polticos e no grande pblico. Uma gerencia de crise competente evita tragdias e cria heris,
enquanto que um evento mal administrado produz desastres e pode destruir carreiras. Assim,
de maneira geral essas unidades policiais recebem oramentos e equipamentos diferenciados.
Os treinamentos requeridos aos candidatos aos GT so extenuantes mas, uma vez aceitos no
Grupo, recebem um tratamento realmente apartado dos demais Policiais.
A natureza especial desses Grupos, assim como a competitividade que reina entre eles,
resulta em integrantes com alto grau de solidariedade, confiana e esprito de corpo mtuo,
especialmente quando se considera a cultura reinante nessas equipes. Essa viso obriga a
considerar cuidadosamente conflitos entre esses Grupos to fechados, unidos e de objetivos
to diametralmente opostos. Como exemplo, basta entender que os GT, paramilitares por
natureza, absorvem profundamente a cultura policial que busca a imediata soluo dos
problemas que lhes so apresentados; para eles, os suspeitos representam uma ameaa a ser
neutralizada. Em contraste, os Negociadores optam por uma estratgia que envolve grandes

145
Vecchi, 2002.
156
perodos de tempo investidos em ajudar o PEC a ultrapassar sua prpria crise e terminar a
situao pacificamente, de modo no violento, assim salvando vidas. Para os Negociadores, os
suspeitos nada mais so do que seres humanos que respondem a ateno ativa e suporte
emocional. Dessa maneira, por essas diferenas to intensas na forma de perceber o evento
crtico, conflitos podem emergir entre o GN e o GT, como resultado de suas injunes culturais
e mesmo administrativas. Esses conflitos podem, inclusive, adquirir um efeito amplificado em
funo das repercusses dadas pela mdia, com conseqente presso sobre os grupos e sobre
o Gerenciador da Crise, obrigado a mediar as diversas opes estratgicas que so dadas
pelos Grupos. Esse verdadeiro cabo de guerra pode provocar a ruptura entre as equipes, de tal
maneira a desvi-las do verdadeiro foco da misso: a soluo do evento crtico.
ADMINISTRAO DE CONFLITOS ENTRE OS GRUPOS
Durante um evento crtico, salvar vidas a meta primordial. Muito embora ambos os
Grupos busquem esse objetivo, as abordagens so usualmente diferentes e pertinentes sua
viso profissional: o GT prefere mtodos fisicamente dinmicos para neutralizar uma ameaa
(conteno, assalto ttico, neutralizao por atirador de preciso). O GT favorece a
desescalada da emotividade no ponto crtico, com uso de ateno ativa e suporte emocional.
Em ambos os casos, os dois Grupos vo buscar influenciar o Gerenciador, fornecendo
argumentos e recomendando alternativas. Se ambos os Grupos concordarem com as
recomendaes oferecidas, haver baixa possibilidade de ocorrncia de conflitos. Entretanto,
em caso de divergncias (que naturalmente ocorrem), o potencial para o conflito pode se
exacerbar.
Quando os grupos divergem, forma-se um triangulo cujos vrtices so o Chefe do GGC,
o Chefe do GT e o Chefe do GN. De maneira similar a um rbitro, o Chefe do GGC atua
mediando as relaes entre seus comandados, recebendo os argumentos que lhes fornecidos
pelos chefes das equipes respectivas. Durante o desenrolar do incidente, o Chefe do GGC,
atuando como um rbitro, decide a melhor maneira de solucionar o evento, baseando-se nas
alternativas propostas pelos Grupos. O incorreto tratamento do fluxo dessas informaes,
eventualmente conflitantes entre si, pode ser o estopim para uma crise interna.
A soluo para este tipo de problema pode estar contida numa abordagem
frequentemente utilizada em negociao: o foco na importncia da reduo e administrao dos
pontos de conflito entre os dois Grupos atravs da aplicao de um processo em trs estgios:
(entender, pr-negociar e negociar), usando conceitos de resultados de relacionamentos, pr-
negociao, colaborao e negociao interna e externa aos Grupos.
157
ESTGIO 1 (BUSCA DO ENTENDIMENTO): ENCORAJANDO RELACIONAMENTOS
Esse estgio volta-se para a reduo do potencial para conflitos antes de sua ocorrncia,
o que se obtm pela compreenso e reconhecimento, por cada grupo, da importncia e
legitimidade das tarefas exercidas pelo outro, especialmente pelo encorajamento das relaes
entre ambos. Atravs do desenvolvimento dessa estratgia, o potencial para o conflito diminui
na medida em que os Grupos desenvolvem e promovem vnculos sociais atravs da
continuidade das interaes, assim reduzindo as barreiras culturais existentes entre as equipes.
As estratgias, visveis ou subreptcias, utilizadas pelas equipes para esse relacionamento
tambm so importantes indicativos da necessidade de medidas mais agressivas de
interferncia.
Em algumas agencias policiais americanas adotou-se o mtodo de eliminar a retrica
ttica ou de negociao, incentivando os integrantes dos dois Grupos (claramente
identificados) a se perceberem como integrantes de uma mesma equipe (uma equipe de
Gerenciamento de Crises com dois Grupos distintos). Outra opo a de realizar treinamentos
conjuntos com interaes entre os dois Grupos, de tal sorte a que ambos percebam as
dificuldades e particularidades das tarefas desempenhadas por cada um dessa forma, todos
tm a oportunidade de perceber que a prpria situao, por si s, indicar qual a estratgia ou
ttica que melhor se adapta s suas necessidades.
ESTGIO 2 (PR-NEGOCIAO): INCENTIVANDO A COLABORAO
A importncia do entendimento, por cada Grupo, da importncia e valor do outro e de
sua interdependncia mtua crtica, assim como a valorizao do bom relacionamento entre
ambos. Todas essas realizaes, entretanto, no so suficientes para prevenir de forma
duradoura a ocorrncia de conflitos durante a gerencia dos eventos crticos.
Para tanto, os dois Grupos devem ser encorajados a negociar entre si seus pontos de
vista particulares, a fim de facilitar a interao cooperativa visando a soluo da crise. Quando
isso acontece, atingiu-se o estgio da pr-negociao, definido como o perodo de tempo antes
das negociaes como PEC terem incio, quando as entidades envolvidas na busca de soluo
rastreiam a melhor forma de atuao, valorizando a soma das habilidades e possibilidades de
todos, em detrimento das solitrias possibilidades de apenas um de seus integrantes.
Para o GT e o GN isso significa um acordo que define e delimita o problema enfrentado,
com o compromisso conjunto de buscar a melhor soluo possvel. Nesse ponto, os Chefes dos
Grupos concordam em evitar as polmicas vazias e preconceituosas que usualmente ocorrem
em organizaes despreparadas e buscam o entendimento atravs do exame multilateral da
crise.
158
Concomitantemente, ambos os Grupos devem, de forma madura e serena, estar
preparados para aceitar as decises do Gerenciador, que ter de decidir, eventualmente, entre
alternativas excludentes que sejam apresentadas. As divergncias devem ser dirimidas na
reunio ps-incidente.
ESTGIO 3 (NEGOCIAO): USANDO A COLABORAO E A NEGOCIAO
No Estgio 3, ambos os Grupos trabalham conjuntamente de maneira harmoniosa,
buscando alcanar o objetivo comum de salvar vidas. Isso acontece no apenas entre as
equipes, mas principalmente dentro de cada Grupo, com seus integrantes aceitando a
diversidade de opinies e mtodos que inevitvel quando se busca a soluo de situaes de
crise. Nesse Estgio, o GT j percebe a soluo pacfica como a melhor forma de resolver
eventos crticos.
A cooperao entre o GT e o GN particularmente til quando os eventos tratados
apresentam uma ou mais das seguintes caractersticas:
a. Problema mal definido ou existem divergncias sobre a forma pela qual deve ser definido
(trata-se de evento crtico com ou sem refm?);
b. Pode haver uma disparidade de poder ou recursos alocados para a gerencia do problema (o
Gerenciador, ex-integrante de GT, pode ser influenciado pela busca da soluo ttica, em
virtude de sua origem profissional, ou pode haver indisponibilidade de recursos financeiros
para as despesas decorrentes);
c. Policiais podem ter diferentes graus de proficincia ou diferentes graus de acesso
inteligncia disponvel (GT sabe a localizao do PEC no ponto crtico, mas no repassa
esses dados ao GN);
d. Complexidade tcnica ou incerteza cientfica (reaes do PEC ao policial so de difcil
previso);
e. Diferentes pontos de vista dos Policiais presentes ao evento levam a divergncias (a Polcia
deve ou no adotar a soluo ttica letal?);
f. Esforos que levam em considerao apenas um ponto de vista produzem atritos entre os
envolvidos (forar uma soluo ttica sem levar em considerao outras opinies);
g. A metodologia escolhida para a busca de soluo do problema enfrentado aparentemente
no d resultados e/ou agrava a crise (negociaes que no do resultado).
O IMPACTO E O PAPEL DO CHEFE DO GRUPO DE GERENCIAMENTO
A atuao do Chefe do GGC tem tremendo impacto no conflito potencial entre o GT e GN
na prtica, esses dois Grupos determinam a maneira pela qual sua Organizao vai encarar
e, finalmente, resolver um evento crtico. Para isso, o Gerenciador ter de optar por uma das
159
opes aceitveis de resoluo apresentadas por seus Chefes de GT e de GN, responsveis
pela assessoria em seus campos de atuao e que so, em ltima anlise, os elementos que
daro fim crise, da maneira mais segura possvel, agindo sob orientao do Comandante da
Cena de Ao.
A influencia deve ser utilizada em lugar da autoridade formal, no relacionamento com
subordinados, contatos externos ou outros elementos dos quais se dependa, em situaes em
que o sucesso ocorra por meio da interdependncia. Isso particularmente verdadeiro nos
casos em que GT e GN estejam presentes: constitudo por elementos altamente qualificados e
incentivados a um profissionalismo por vezes exacerbado (consequentemente, competitivos ao
extremo). O contraponto ao simples despotismo a adoo de uma poltica contemplando um
balano de influencia e poder entre os dois grupos, com o Gerenciador atuando como mediador
ou rbitro, encorajando as equipes cooperao coletiva. O desenvolvimento de uma
estratgia baseada na discusso conjunta das opes que cada grupo julga mais apropriada
soluo do evento crtico, enriquecida pelos contedos de inteligncia e perspectivas
particulares a cada campo de conhecimento, tende a ser a mais efetiva forma de
gerenciamento de maneira tal a preservar e reforar a autoridade natural do Chefe do GGC,
que assim agindo incrementa a formao de uma rede de influencia que pode ser mutuamente
vantajosa aos seus integrantes (o GGC, o GN e o GT, como principais atores do gerenciamento
de crises).
Cautela tambm deve ser exercida pelo Gerenciador em relao s suas origens como
fonte de direcionamento de suas decises: prudentemente, o Gerenciador oriundo de um GT
deve dedicar energia adicional ao entendimento das necessidades do GN, e vice versa.
As decises estratgicas e tticas na cena da crise recaem, solitariamente, nos ombros
do Gerenciador. O bom uso das suas ferramentas deve ser baseado em sabedoria e humildade
e muito dilogo entre todos.
160
ALGUMAS APRECIAES FINAIS
A Negociao em Crises , fundamentalmente, um evento do qual no se podem retirar
determinadas caractersticas sociais, polticas e culturais, relativas s particularidades reinantes
na comunidade onde ser exercida. A introduo de mtodos aliengenas, mesmo os de
incontestvel sucesso nos locais onde foram desenvolvidos, na rotina de funcionamento da
Polcia, produzir resultados no mnimo errticos se uma criteriosa reviso que redefina os
conceitos e os traga ao encontro da realidade que se vive no for considerada.
Assim, a atualizao dos currculos vigentes nas diversas instituies de ensino policial
se torna indispensvel, sendo inteiramente justificada a introduo de uma disciplina
Negociao em Crises nos currculos mnimos de formao dos Policiais, sem distino de
categoria funcional e contemplando a possibilidade, sempre presente, de que este Profissional,
mesmo no incio de sua carreira, se veja responsabilizado pela conduo dos trabalhos num
evento crtico qualquer.
As obras que consultei (e que esto relacionadas na Bibliografia e nas Referncias
Bibliogrficas) representam aquilo que de mais representativo pude obter, sendo algumas
mundialmente reconhecidas como essenciais aquisio de conhecimentos sobre o assunto.
Lamentavelmente, os Policiais brasileiros escrevem pouco e deficientemente a respeito de
Negociao em Crises, o que dificulta sobremaneira o estudo do assunto: os livros e artigos
indispensveis esto em ingls, no sendo essa uma lngua dominada por nmero significativo
de nossa populao que, em acrscimo, tambm no cultiva o hbito da leitura. Em minhas
aulas e palestras pergunto aos Instruendos algo cuja resposta quase sempre sei de antemo:
quantos livros tcnicos (livros tcnicos, e no elaborados estudos sobre altas doutrinas
jurdicas, de pequeno ou nulo alcance prtico no cotidiano profissional) os senhores compraram
nos ltimos trs meses? A mais importante prova do carter cientfico dos postulados contidos
nessas obras, pouco consultadas entre ns, a sistemtica coerncia interna que exibem,
inclusive quando seus Autores recorrem a Profissionais do Comportamento e outros em busca
da confirmao das percepes obtidas na prtica cotidiana.
As lacunas que observei na literatura nacional, busquei cobrir atravs da pesquisa em
estudos que no apresentam relao direta com a Negociao em Crises, mas fundamentam a
atuao do Negociador ou contemplam alguns tpicos que podem ser utilizados na
compreenso ampla de fenmenos culturais ou psicolgicos que ocorrem no ambiente da crise
a recomendao do estudo dessas e de outras obras torna-se, portanto, mera redundncia.
161
A discusso a respeito da atuao brasileira em crises revela o assustador despreparo
da mdia das nossas organizaes Policiais no trato de eventos dessa natureza, que fruto,
entre outras coisas, do notvel distanciamento da Polcia em relao comunidade a que
serve, das dificuldades de toda ordem em que sobrevivem os rgos de segurana e dos
preconceitos que sobrevivem no seio da Polcia, segundo os quais a verdadeira misso do
Policial , sempre, a ao ttica como frmula inconteste de soluo dos eventos crticos.
Somente atravs de esforos pedaggicos poder-se- alterar este estado de coisas.
A comparao da metodologia de trabalho reinante nas Polcias americanas e brasileiras
e a apresentao dos fundamentos tericos da Negociao demonstra que no existem
dificuldades impeditivas da atuao sistemtica dos Policiais Brasileiros nesse campo, mas
antes a inequvoca ausncia de vontade poltica de implementa-la: constato que a Negociao,
ao no produzir heris imediatos e exigindo rigoroso treinamento, no sendo potencialmente
indutora de aes de grande visibilidade e efeitos dramticos, torna-se irrelevante na
preferncia dos Policiais, sempre induzidos, pelo meio que os cerca e pelas inexistentes
perspectivas de atuao e especializao no novo campo, a optar pelas modalidades tticas de
atuao profissional.
O avano no estudo da doutrina e sua aplicao consolidam alguns preceitos que, hoje,
somente se aplicam em situaes especiais e por fora da imposio de uns poucos,
detentores de prestgio ou poder de deciso capazes de suplantar as resistncias onipresentes.
A diviso do comando das operaes entre os responsveis pelo GGC, GN e GT assunto
polmico que exige posicionamentos, assim como o entendimento entre os diversos integrantes
do sistema de Gerenciamento de Crises a respeito da integrao que deve haver entre todas as
atividades que se desenrolam em busca da soluo da crise.
Nada disso problema exclusivo das organizaes Policiais. Sucedem-se os eventos em
que importantes decises foram deixadas a cargo exclusivo dos Policiais, evidentemente
despreparados para a visualizao de todas as repercusses advindas das conseqncias de
sua atuao solitria. Omissos, segmentos importantes da sociedade fogem de uma
responsabilidade que lhes exclusiva: a de orientar a Polcia na atuao que seja mais
conveniente comunidade como um todo, assumindo, finalmente, os nus inevitavelmente
decorrentes de decises que, polmicas e muitas vezes contrrias ao normalmente pacfico
esprito de nosso povo, acabem por definir as Polcias como organismos executores da vontade
dessa comunidade; a Polcia no pode e nem deve, como alis acontece em pases de antiga e
consolidada tradio democrtica, ser a instncia decisria do evento crtico.
162
Todos esses bices apontam inapelavelmente para a necessidade de aprofundar
estudos que permitam a nacionalizao dos procedimentos relacionados ao tema,
demonstrando a necessidade de incluir, nas discusses resultantes, as diferenas de
percepo da realidade face s caractersticas culturais, sociais e polticas que norteiam o
comportamento dos atores das crises (os integrantes do sistema de Gerenciamento de Crises,
os provocadores do evento e as pessoas eventualmente capturadas).
A funo do Negociador apenas uma: salvar vidas. Preferencialmente, de todos os
envolvidos no processo. Essa postura, que doutrinria, precisa refletir a nossa posio
ideolgica, como profissionais. Nos doze anos em que exerci esse mister, nunca deixei de
experimentar a mesma angstia em todos os casos: estudei o bastante? Li tudo que precisava?
Treinei o suficiente? Em todas as vezes a resposta foi a mesma: no. Por envolver pessoas,
jamais se poder prever todas as necessidades, todas as variaes e alternativas.
Mas a resposta para todas as crises sempre esteve l, pronta, aguardando a revelao:
nos olhares desvairados de criminosos cuja crueldade os fazia temidos se esconde no a fria
previsvel e esperada, mas o medo; nas crticas e ameaas que refns nos fazem, enquanto
so dominados, l-se o mesmo medo, o mesmssimo sentimento de seus captores. Na nsia do
GT em atuar e resolver rapidamente a crise, o mesmo medo est l, dirigindo, orientando o
medo de presenciar a morte de um cidado de bem, de um companheiro. A resposta que
muitos de ns deixamos de interpretar corretamente essa: lidar com o medo que contamina a
todos solucionar a crise.
Creio que esse tem sido o motivo fundamental de terem sido resolvidos com sucesso os
eventos dos quais participei, em conjunto com a atuao de equipes competentes e obsessiva
preparao tcnica: eu aceito esse medo, eu o reconheo em mim mesmo, e fao dele meu
aliado. Ao chegar ao ponto crtico, durante a caminhada at o primeiro contato com os
provocadores, repito uma pequena frmula de muitos anos: Vou resolver esse caso. Vou tirar
essas pessoas de l e tudo vai dar certo.
Funcionou at agora.
163
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146
Optei por dividir minhas fontes em dois grupos distintos: a Bibliografia se refere quelas obras cujo contedo, em meu
julgamento, imprescindvel aos que pretendem se dedicar Negociao em Crises o Profissional se valer dos
conhecimentos nelas contidos no s no exerccio de suas tarefas como tambm no embasamento de suas palestras e aulas.
Logo aps, nas Referncias Bibliogrficas, esto os trabalhos que, se no diretamente vinculados Negociao,
especificamente, produzem nos leitores maior entendimento de fenmenos que aumentam a qualidade de seu desempenho.
164
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