Universidade Salgado de Oliveira UNIVERSO BH

Anlise de Sistemas


Sistemas de Apoio Deciso
Os conceitos apresentados neste arquivo baseiam-se nas referncias indicadas e no substitui os
textos originais.

Notas de aula
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Sumrio
CAPTULO 1 Conceitos Bsicos .................................................................................................... 3
CAPTULO 2 Processos Decisrios ............................................................................................. 21
CAPTULO 3 Sistemas de Apoio Deciso (SAD ou DSS) .................................................... 39
CAPTULO 4 Tomada de Decises e Soluo de Problemas ................................................. 48
CAPTULO 5 Processo de Tomada de Deciso em uma Organizao. ................................ 68
CAPTULO 6 Estrutura Bsica de um Sistema de Apoio Deciso ...................................... 83

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CAPTULO 1 Conceitos Bsicos

1. DEFINIO DE DECISO
A palavra deciso formada por de (que em latim significa parar, extrair,
interromper) que se antepe palavra caedre (que significa cindir, cortar). Tomada
ao p da letra, a palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir.
Uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema
que possui mais que uma alternativa para sua soluo. Mesmo quando, para
solucionar um problema, possumos uma nica ao a tomar, temos as alternativas
de tomar ou no essa ao. Concentrar-se no problema certo possibilita direcionar
corretamente todo o processo.
Em sua dimenso mais bsica, um processo de tomada de deciso pode
conceber-se como a eleio por parte de um centro decisor (um indivduo ou um
grupo de indivduos) da melhor alternativa entre as possveis. O problema analtico
est em definir o melhor e o possvel em um processo de deciso (Romero, 1996).
Podemos classificar as decises de vrias formas, tais como:
a) Simples ou complexas;
b) Especficas ou estratgicas etc.
As conseqncias advindas das decises podem apresentar-se da seguinte
forma:
a) Imediata;
b) Curto prazo;
c) Longo prazo;
d) Combinao das formas anteriores (impacto multidimensional).
As decises podem acarretar abrangncia bem diversa. Segundo Milan
Zeleny (1994), a tomada de deciso um esforo para tentar resolver problema(s)
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de objetivos conflitantes, cuja presena impede a existncia da soluo tima e
conduz procura do melhor compromisso.
Para Hammond, Keeney e Raiffa (1999), os objetivos ajudam a determinar
quais informaes devem ser obtidas, permitem justificar decises perante os outros,
estabelecem a importncia de uma escolha, e permitem estabelecer o tempo e o
esforo necessrio para cumprir uma tarefa.
O processo de deciso requer a existncia de um conjunto de alternativas
factveis para sua composio, em que cada deciso (escolha de uma alternativa
factvel) tem associados um ganho e uma perda. Para Malczewski (1999), decises
so necessrias quando uma oportunidade ou problema existe, ou quando algo no
o que deveria ser ou, ainda, quando existe uma oportunidade de melhoria ou
otimizao.
Alguns autores afirmam que decidir posicionar-se em relao ao futuro.
Decidir tambm pode ser definido como:
a) Processo de colher informaes, atribuir importncia a elas,
posteriormente buscar possveis alternativas de soluo e, depois, fazer a
escolha entre as alternativas;
b) Dar soluo, deliberar, tomar deciso.
A tomada de deciso pode ser evidenciada nas mais simples atitudes dirias,
tais como o que fazer para divertir-se: assistir a programa de televiso, ouvir rdio,
ouvir um CD, ler um livro? Uma primeira deciso poder acarretar outras, por
exemplo: decidir-se a assistir televiso acarreta a necessidade de nova definio,
que seria a qual canal (ou programa) assistir.
O ser humano dever tambm escolher em qual instituio de ensino ir
estudar, e, dentro da instituio de ensino, quais cursos ir fazer e, como
conseqncia, onde comprar livros etc.
Algumas decises, quando realizadas, seguem um nico parmetro para
escolha; assim, procedemos a uma mensurao desse parmetro.
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Escolhendo comprar, por exemplo, um carro sob um nico parmetro de
custo, verificaremos qual o carro menos oneroso, por meio de uma mensurao
monetria, e o compraremos; logo, decidir escolher uma alternativa em um
conjunto de alternativas possveis sobe a influncia de pelo menos dois parmetros
conflitantes.
Tomar decises complexas , de modo geral, uma das mais difceis tarefas
enfrentadas individualmente ou por grupos de indivduos, pois quase sempre tais
decises devem atender a mltiplos objetivos, e freqentemente seus impactos no
podem ser corretamente identificados. Os grupos envolvidos em decises,
complexos ou no, realizam processos sociais que transformam uma coleo de
decises individuais em uma ao conjunta (French, 1988). Algumas decises sero
feitas por meio de parmetros no mensurveis quantitativamente, porm medidos
qualitativamente, como o caso do parmetro beleza.
O ser humano v-se assim obrigado a tomar decises, ora usando
parmetros quantitativos, ora usando parmetros de mensurao qualitativa, como
forte caracterstica subjetiva. Os parmetros quantitativos normalmente so de
mensurao mais fcil que os parmetros qualitativos. Este mesmo decisor ou
tomador de deciso ou agente de deciso (traduo do ingls Decision Maker DM)
o responsvel por realizar (executar) a deciso; pode ser uma pessoa, um grupo,
um comit, uma companhia etc.; tem de vislumbrar as conseqncias das decises
em um meio ambiente mutvel, e sujeito a condies que o decisor no pode
controlar, e com incertezas, impreciso e/ou ambigidade. Em muitas situaes do
mundo real nas quais o decisor envolve-se com vrios critrios de deciso, os
valores a serem atribudos para classificao das alternativas nos critrios ou
mesmo a importncia dos critrios podem ser efetuados com nmeros inexatos
(Miettinen e Salminen, 1999).
De acordo com Hopwood (1980), as incertezas tm efeito direto sobre a
maneira como o processo de deciso na organizao realizado.
A tomada de deciso, usando parmetros quantitativos e qualitativos,
utilizada por grupos empresariais, pequenas e mdias empresas, por governos,
militares, etc.
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Podemos exemplificar tudo o que foi apresentado anteriormente por meio da
seguinte situao-problema (exemplo): deseja-se resolver o problema da fome em
uma comunidade, e as alternativas para solucionar o problema poderiam ser:
a) Subsidiar os alimentos para que todos pudessem adquiri-los com seus
salrios;
b) Criar um salrio de ajuda (extra) para os necessitados.
Essas duas propostas resolveriam o problema. A mensurao dos custos no
subsdio e no valor do salrio quantitativa, porm o impacto social das medidas
ter uma avaliao qualitativa diversa.
Da mesma forma, outro grupo poderia argir que nada adianta alimentar um
povo doente, e nesse caso o dinheiro deveria ser prioritariamente enviado para a
sade; da mesma forma, outro(s) especialista(s) poderia(m) argir que nada adianta
tratar de um doente que morre de fome. Tratando-se de recursos escassos,
poderia acarretar que apenas uma alternativa poderia ver implantada, e a escolha
teria um carter tcnico e subjetivo.
Podemos tambm exemplificar a subjetividade envolvida no processo de
deciso, com as seguintes situaes: uma empresa que necessite priorizar
fornecedores, ou escolher o local ideal para uma nova filial, ou mesmo selecionar
empregados, far isso sob parmetros qualitativos e quantitativos.
Deduzimos que no mundo atual (real), particularmente no ambiente
empresarial, em um mercado globalizado cada vez mais competitivo, buscamos
tomar decises mais rpidas, corretas e abrangentes. As decises, normalmente,
buscaro minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situao em que
comparativamente o decisor julgue que houve elevao (houve ganho) entre o
estado da natureza em que se encontrava e o estado em que ir encontrar-se (ir
advir) aps implementar a deciso.
2. ANLISE DE CENRIOS
A anlise de cenrios tem sido utilizada ao longo da histria da humanidade,
notadamente no campo militar, mas tambm como elemento fundamental para apoio
tomada de deciso civil. Tal anlise caracteriza, em essncia, o que se denomina
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pensamento ou planejamento estratgico. Foi na segunda metade do sculo XX,
no entanto, que a anlise de cenrios passou a adquirir tecnologia prpria, com o
tratamento probabilstico (e/ou possibilstico) dos distintos cenrios e do
conseqente tratamento matemtico dos cursos de ao a serem potencialmente
seguidos.
A idia central da anlise de cenrios , aps detalhado estudo dos vrios
aspectos do problema de deciso que se pretende resolver, a construo de
diferentes contextos os cenrios alternativos passveis de materializao.
Delineamos a seguir diferentes cursos de ao as estratgias que podem ser
seguidos para cada um desses cenrios. Haver, assim, cenrios aparentemente
mais provveis e menos provveis de se materializar. Da mesma forma, dever ser
estruturado um possvel inter-relacionamento entre estratgias de implementao de
alternativas, de tal modo que, medida que a realidade for sendo desvendada, tanto
os cenrios elaborados previamente como as estratgias sejam reavaliados.
Em qualquer problema de deciso, por outro lado, todo esforo possvel deve
ser empreendido para chegar-se a uma ampla compreenso dos valores
subjacentes aos objetivos do problema. Nessa medida, a anlise de cenrios pode
ajudar substancialmente, uma vez que a elaborao de estratgias , como se disse
no pargrafo imediatamente anterior, no apenas um exerccio dinmico, mas
tambm uma oportunidade de simular-se a realidade, com isto estruturando melhor
o problema de deciso. Isso particularmente importante em reas complexas como
a de Agribusiness, em que se lida explicitamente com dimenso tecnolgicas,
humanas, sociais, econmicas, jurdicas e institucionais.
Alm da anlise de cenrios, entretanto, h outras tcnicas/mtodos o
teatro nas organizaes, por exemplo, uma delas para elicitao de valores e a
decorrente formulao de problemas complexos de deciso. Todas visam,
basicamente, a uma simulao/vivncia do processo de deciso, seguida da
identificao dos valores e, finalmente, da criao e da seleo das opes
passveis de solucionar cada problema de deciso.
Entender a natureza de cada problema sob os diversos ngulos (definindo as
causas do problema) , assim, elemento-chave para uma boa soluo do mesmo.
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a viso multidimensional, sobre qual versam as sees seguintes, que permite tal
entendimento.

3. ATORES DA DECISO
Freqentemente os termos decisor, facilitador e analista so usados como
sinnimos. Esse fato decorre freqentemente de ser o mesmo indivduo, ou grupo
de indivduos, encarregado(s) de executar(em) as trs funes. Para sermos
corretos nas definies, temos:
a) Decisor(es): influencia(m) no processo de deciso de acordo com o juzo
de valor(es) eu representa(m) e/ou relaes que se estabeleceram. Essas
relaes devem possuir carter dinmico, pois podero ser modificadas
durante o processo de deciso devido ao enriquecimento de informaes
e/ou interferncia de facilitadores.
O decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, em nome do(s)
qual(ais) tomada de deciso (Vanderpooten, 1995). O decisor nessa situao no
participa do processo de deciso, porm ir influenci-lo se possuir o poder de veto.
Haver um grupo que tomar da deciso e ir oficializ-la mediante a assinatura
do decisor.
Nem todos os decisores tm o poder de deciso. Assim, importante, ainda,
distinguir o grau de influncia dos decisores no processo de deciso. Esse grau de
influncia faz a distino entre os decisores envolvidos com o processo de
deciso,que so colocados em dois grupos denominados de agidos e intervenientes
(Bana e Costa, 1993).
Podemos definir o decisor como aquele (ou aqueles) a quem o processo
decisrio destina-se, e que tem (tm) o poder e a responsabilidade de ratificar uma
deciso e assumir suas conseqncias.
Observao: Os agidos so pessoas s quais o programa imposto, ou so
as pessoas que so afetadas por ele, de maneira direta ou indireta. Os agidos no
tomam deciso sobre o programa, apenas participam. So aqueles que, apesar de
sofrerem conseqncias das decises, tm limitada ou nenhuma capacidade de, por
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vontade prpria, ver seus valores e preferncias contemplados nos modelos de
avaliao. Entretanto, dependendo de sua fora e importncia, podem exercer
presso mais ou menos intensa para que isto ocorra, porm sempre de forma
indireta (Bana e Costa e Silva, 1994). Os intervenientes so pessoas que tomam a
deciso sobre os programas e tm ao direta sobre a mudana. Ambos os tipos de
atores so importantes, embora eles tenham regras diferentes. Os agidos no so
pessoas passivas durante todo o processo de deciso, assim como os
intervenientes tambm no so pessoas ativas durante todo o processo (Bana e
Costa, 1993). Negociao um processo no qual a deciso mtua feita com a
concordncia das partes; essa deciso conseguida com a busca do consenso.
b) Facilitador(es): (so) um (os) lder(es) experiente(s) que deve(m)
focalizar a(s) sua(s) ateno(es) na resoluo do(s) problema(s),
coordenando os pontos de vista do(s) decisor(es), mantendo o(s)
decisor(es) motivado(s) e destacando o aprendizado no processo de
deciso. Tem como papel esclarecer e modelar o processo de avaliao
e/ou negociao conducente tomada de deciso. Deve manter uma
postura neutra no processo decisrio, ara no intervir nos julgamentos dos
decisores. Deve propiciar o aprendizado. O facilitador (Roy, 1985) um
ator particular, cujo grau de ingerncia na atividade de apoio deciso
deveria ser contnuo, adotando uma postura emptica. No entanto, o
facilitador deve tentar abstrair-se de seu sistema de valor, a fim de no vir
a influenciar os demais intervenientes.
c) Analista(s): (so) o(s) que faz(em) a anlise, auxilia(m) o(s)
facilitador(es) e o(s) decisor(es) na estruturao do(s) problema(s) e
identificao dos fatores do meio ambiente que influenciam na evoluo,
soluo e configurao do problema. A maior parte do trabalho do analista
consiste na formulao do problema, e em ajudar as pessoas a visualizar
o problema.

4. INFLUNCIA NA CULTURA NO APOIO DECISO
Para agricultores, cultura tem significado de plantao, pois do ponto de vista
etimolgico, a palavra cultura uma transposio ao portugus do termo latino
cultura; substantivo derivado do verbo colere, cuja significao trabalhar a terra nos
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remete ao campo da produo humana; um atleta entende que cultura possa estar
associada valorizao do corpo (cultura fsica); para muitos, cultura sinnimo de
erudio e, para outros, somente o patrimnio artstico, literrio e cientfico de um
povo. Todas as afirmaes anteriores esto corretas; entretanto, nesse livro
interessa-nos apenas o significado socioantropolgico, e nesse sentido que
prosseguir o estudo dessa palavra.
A cultura pode ser definida como: conjunto de conhecimentos; estado de
desenvolvimento intelectual; instruo (Dicionrio brasileiro da lngua portuguesa,
Globo, 1994). Cultura tambm pode ser definida como o valor das idias que no
so inatas, porm aprendidas e depois distribudas. Culturas podem ser transferidas
e observadas (danas, cerimnias e rituais) (Nutt, 1988).
No Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda (2, ed., p. 508), encontramos a
seguinte definio: complexo dos padres de comportamento, das crenas, das
instituies e doutros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e
caractersticos de uma sociedade; associado a civilizao e progresso;
desenvolvimento de um grupo social; desenvolvimento de uma nao; fruto de um
esforo coletivo pelo aprimoramento de valores; atividade e desenvolvimento
intelectuais.
No Dicionrio escolar da lngua portuguesa, do MEC (8, ed., p. 374),
encontramos: desenvolvimento intelectual, saber, estudo, sistemas de atitudes e
modos de agir, costumes e instrues (estgio de desenvolvimento) de um povo, ou
que caracteriza determinada sociedade, conhecimento geral.
Para E. B. Taylor, no livro Primitive culture, cultura todo complexo que inclui
conhecimentos, crenas, arte moral, lei, costumes e todas as outras capacidades e
hbitos adquiridos pelo homem como membro da Sociedade; cultura uma
abstrao do comportamento.
Deduzimos que cultura contrape-se ao conhecimento especfico.
Na Enciclopdia do estudante (v.2, p. 402) encontramos as seguintes
consideraes: acmulo de conhecimentos; maneira de viver de uma sociedade. A
cultura inclui a relao de um grupo de homens e o mundo, e a relao dos homens
entre si dentro de um grupo.
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Deduzimos que as formas de comunicao (linguagem escrita, falada,
gestual) so essenciais para que homens expressem sua cultura individual, e que as
sociedades transmitam sua cultura. Os valores so idias gerais que orientam o
comportamento de um grupo e/ou de um indivduo.
Vergez e Huisman (1982) fazem as seguintes consideraes no Captulo 1 do
livro Compndio moderno de filosofia, v. 1, A Ao: a palavra cultura, em sua
acepo tradicional, exprime a idia de desenvolvimento, de aperfeioamento da
pessoa que se instruiu enriquecendo seu bom gosto, seu senso crtico e seu
julgamento; cultura significa sobretudo desenvolvimento espiritual; designa
comportamentos e conhecimentos adquiridos e transmitidos pela educao; a
cultura o que acrescenta a natureza, uma vez que uma sociedade de abelhas
um ambiente complexo, porm inculto, pois nada acrescenta com o correr dos anos;
cultura pressupe que no existe uma sociedade inculta; a cultura faz a distino
das sociedades. Todo indivduo que pertence a uma sociedade portador de certos
aspectos dela; assim, todo ser humano culto, pois possui parte da cultura da
sociedade onde vive.
Na Enciclopdia universo (v. 3, p. 1494), encontramos as seguintes
consideraes: tudo o que o homem adquire pelo estudo ou experincia do mundo,
de modo a realizar-se como pessoa; tudo o que estrutura e define uma sociedade;
elaborao e transformao inteligente de uma realidade natural; experincia
humana. A cultura distingue-se da erudio medida que exclui a especializao. O
objetivo de uma cultura geral seria ajudar o homem em quaisquer circunstncias, a
fazer julgamentos slidos a desenvolver esprito crtico.
Culturas so dinmicas, evoluem com o tempo, acarretando o fenmeno de
mudana cultural. Cultura tambm pode ser definida por: conhecimentos bsicos
indispensveis para o entendimento de qualquer ramo do saber humano;
refinamento do indivduo e da sociedade.
Cultura inclui costumes, instituies, tcnicas, padres de comportamento e
valores socialmente transmitidos e todos os outros produtos do trabalho e
pensamento humano (artefatos decorativos, artes, ideologias polticas, rituais
religiosos, costumes sociais). Em Antropologia, cultura refere-se ao modo de vida da
sociedade humana, transmitido de uma gerao a outra pelo aprendizado e pela
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experincia. Cultura universal inclui organizao social, religio, estrutura e
organizao econmica e cultura material.
Cultura, ainda, significa o desenvolvimento do intelecto por treinamento ou
educao, podendo referir-se a alto grau de distino e refinamento formado por
esttica e treino intelectual.
Cultura tudo o que o homem produz em termos materiais e espirituais.
Enquanto os animais e vegetais s transmitem a seus descendentes a herana
biolgica, os seres humanos tambm transmitem a herana cultural. A cultura
aprendida, a herana biolgica no.
Isto remete aos trs aspectos fundamentais da cultura:
Transmitida: herana ou tradio social;
Aprendida: pois no manifestao da gentica do homem;
Compartilhada: um fenmeno social.
Bem como aos trs nveis da cultura:
Ideolgico: totalidade de significados, valores e normas que possuem os
indivduos e grupos;
Comportamental: totalidade das aes significativas;
Material: objetos ou veculos materiais atravs dos quais se exterioriza o
nvel ideolgico.
A cultura faz parte do modo de ser, agir e expressar-se dos indivduos e dos
grupos humanos.
A cultura influencia o ser humano, porm este tambm pode influenciar a
cultura, seja com suas idias, seja com seus inventos e/ou suas descobertas. A
cultura simultaneamente um produto da vida social e da atividade social dos
homens.
Em face do exposto, conclumos que o decisor far suas atribuies de pesos
para critrios influenciado por seus valores pessoais, que determinaro as suas
preferncias. A cultura do decisor determinada por suas idias inatas, aprendidas,
comportamentos observados, crenas, caractersticas da sociedade onde vive,
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desenvolvimento intelectual (o que pode ocasionar uma mudana de preferncias
durante o processo decisrio), seu aprendizado familiar; valores apreendidos dos
pais; valores determinados pelo(s) pas(es) onde viveu; religio adotada ou ausncia
dela; e os assuntos que determinaram essa instruo; ambiente de trabalho
(pessoas da convivncia diria); cultura da empresa; ideologia poltica etc.
A cultura do observador (ou do analista), formada por meio do conjunto de
informaes que ele acumulou em sua experincia administrativa cientfica e da
prpria experincia de vida, associa-se a um modelo conceitual, no qual a
percepo da realidade, por meio de analogias com situaes cientficas (leis,
teorias ou outros modelos), permite definir um modelo conceitual. Cultura significa
um misto de informao, experincia e criatividade. Um modelo uma
representao da realidade, vista por meio dos recursos (cultura) do analista e/ou
decisor.
5. TEORIA DOS SISTEMAS
Um sistema pode ser conceituado como:
a) Conjunto de elementos (partes ou subsistemas) que interagem, trocando
informaes e controles, que se destina a uma finalidade especfica;
b) Conjunto de partes (elementos ou subsistemas). Interdependentes, que
interagem de modo a atingir determinado fim, de acordo com um plano ou
princpio;
c) Qualquer unidade que processa certos insumos a fim de obter certos
resultados;
d) Conjunto elementos (partes ou subsistemas) dinamicamente relacionados,
que formam uma atividade, para atingir um objetivo, e operam sobre
dados/energia/matria (orgnica ou no) para fornecer
informaes/energia/matria;
e) Conjunto de elementos (partes ou subsistemas) interconcectados, em que
alguns elementos so humanos e outros no, para a obteno de um
objetivo desejado, pela manipulao e controle de homens e elementos
no humanos.
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Conclumos que todo sistema um conjunto complexo de homens e/ou
mquinas, em que o todo maior que a soma das partes, pois o todo inclui a
interao das partes. As partes do sistema podem ser vistas como outros sistemas,
denominados nesse caso de subsistemas. Todo sistema existe para atender a um
propsito ou resolver um problema (Figura 1.1).








Figura 1.1 Subsistemas dentro de um sistema
Com base na definio de sistema, temos as seguintes definies:
a) Engenharia de Sistemas (ES) tem como propsito planejamento,
desenvolvimento, construo, modificao e avaliao de um sistema;
b) Anlise de Sistemas (AS) por meio de metodologias e processo lgicos,
por vezes construindo modelos, ajuda a tomada de deciso na fase de
identificao, planejamento e desenvolvimento dos processos na ES;
c) Pesquisa Operacional (PO) procura otimizar as operaes existentes
e/ou ajudar no processo de tomada de deciso; visa fornecer subsdios
racionais para a tomada de deciso.
O enfoque sistmico tem como propsito:
a) Identificar a definio, misso e/ou a finalidade do sistema;
b) Entender como os elementos do sistema interagem e influenciam-se para
a realizao dos objetivos do sistema;
Sistema
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Subsistema Subsistema
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c) Utilizar modelo(s) para auxiliar(em) a identificao do(s) problema(s)
correto(s).
O enfoque analtico concentra-se nos elementos individuais do sistema,
observando-os isoladamente, pois o enfoque sistmico, ao contrrio do analtico,
concentra-se nas interaes entre os elementos de um sistema e estuda a natureza
das interaes e considera os efeitos desta.
Problema
Para o correto entendimento de um problema, necessrio decompor o
mesmo em partes que facilitem a definio de passos necessrios para a soluo
(atacar as causas do problema).
Problema pode ser definido como:
a) todo resultado considerado indesejado;
b) algo que est errado e deve ser corrigido.
A integrao das solues parciais (soluo de cada causa de problema) gera
a soluo do problema em foco. Para a correta formulao do problema,
necessrio constatar os fatores que influenciam o problema, bem como tornar-se
necessrio estudar o meio ambiente e identificar as restries. Estas podem ser
financeiras, econmicas, legais, polticas, materiais, temporais, de pessoal etc.
Os problemas so uma parte normal da vida. Algumas pessoas
enganosamente os negam numa tentativa patolgica de os fazer desaparecer.
No estudo dos problemas, deve-se ter cuidado com crenas que no geram
fatos e com a ditadura de experincia, pois:
a) Uma crena prova apenas a existncia do fenmeno da crena, mas
de nenhuma realidade de seu contedo (Carl Gustav Jung). O fato,
indiscutvel, de diariamente observarmos o Sol nascer no leste e se pr
no oeste no prova a teoria que o Sol gira em torno da Terra;
b) a experincia no , em absoluto, o nico campo ao qual a nossa
compreenso pode ficar confinada: A experincia nos diz o que ,
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mas no o que deva ser necessariamente o que e no o contrrio.
Ela nunca nos d, portanto, quaisquer verdades realmente gerais; e
nossa razo, que est particularmente ansiosa por essa classe de
conhecimento, provocada por ela e no satisfeita. As verdades
gerais, que ao mesmo tempo trazem o carter de uma necessidade
interior, devem ser independentes da experincia claras e certas por
sim mesma (Kant).
Para construir um sistema, necessrio responder s seguintes perguntas:
a) Qual o problema? (o que mudar)
b) Que se pretender obter? (especificar objetivos)
c) Que deve fazer o sistema?
d) Qual o grau de perfeio a ser atingido?
e) Onde ter lugar o estudo?
f) Quem ou o que ser afetado?
Os seguintes pontos bsicos devero ser analisados no desenvolvimento de
um sistema:
a) Problema identificao e definio da situao problemtica;
b) Objetivos propsito ou finalidade do sistema;
c) mbito profundidade necessria;
d) Grupos pessoas envolvidas;
e) Incertezas, imprecises e informaes dbias (sistema no
determinstico);
f) Durao cronograma de trabalho, prazos e metas, horizonte de
tempo (tempo insumo de restrio);
g) Listagem de alternativas construo da soluo e montagem do
plano de implementao.
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Um sistema pode ser um modelo de representao da realidade, ou um
somatrio de modelos. Modelo pode ser definido como:
a) Uma representao da realidade, projetada para algum propsito
definido;
b) Representao da realidade, planejada para ser usada por algum no
entendimento, mudana, gerenciamento e controle da realidade;
c) Representao externa e explcita de parte da realidade vista pela
pessoa que deseja usar aquele modelo para entender, mudar,
gerenciar e controlar parte da realidade.
Os modelos devem ser holsticos, interdisciplinares e permitir quantificao.
Todo modelo para ser utilizado deve ser validado. Os modelos permitem a
representao, entendimento, anlise e quantificao da realidade.
Modelar arte e cincia. No existe receita, porm respeita princpios gerais
e tcnicas.
A modelagem e a utilizao dos modelos requerem que:
a) Nenhum modelo seja considerado uma reproduo perfeita da
realidade, pois os modelos so representaes simplificadas do mundo
real, e as simplificaes so necessrias, pois o mundo real
normalmente muito complexo. Essas simplificaes so conhecidas
como assunes do modelo;
b) A avaliao do modelo seja feita nos termos e nos aspectos do estudo
a ser realizado, pois um modelo s vlido para a finalidade para a
qual foi construdo.
Observao: so freqentes os casos de usurios que esquecem essa
restrio e tentam usar o modelo para uma finalidade para a qual ele no se aplica,
ou, ento, acreditam piamente em todos os resultados apresentados pelo modelo e
esquecem de verificar se suas assunes continuam vlidas.
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c) Haja conscientizao de que o modelo tem sua qualidade afetada pelo
tempo disponvel para a confeco, pelo pessoal envolvido e pelos
recursos materiais.

Efetividade, eficcia e eficincia
Efetividade a determinao dos aspectos relevantes do problema,
determinao dos objetivos a serem seguidos e critrios/atributos para classificar
alternativas e mensurar resultados.
Eficcia o atendimentos dos objetivos ou metas propostas, usando critrios
definidos no nvel anterior.
Eficincia o atendimento dos objetivos com melhor alocao de recursos.
S se efetivo se foi possvel determinar o problema e suas causas.
Se foi efetivo, ento pode ser eficaz. S eficaz se foi possvel resolver
corretamente o problema.
Se foi eficaz, ento pode ser eficiente. S eficiente se foi possvel resolver o
problema, minimizando os insumos.
Efetivo 0 ou 1.
Eficcia 0 ou 1.
Eficincia uma comparao relativa.
Quantificao
Nos dizeres de Lorde Kelvin:
Quando voc pode medir aquilo sobre o que est falando e express-lo em
nmeros, saber algo a respeito do assunto; quando no pode medi-lo, quando no
pode express-lo em nmeros, seu conhecimento de um tipo pobre e insuficiente;
poder ser o incio do conhecimento, mas em seus pensamentos voc mal avanou
para o estgio da cincia.
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Se um objetivo no for medido, seus resultados no podem ser conhecidos.
Se os resultados no so conhecidos, o objetivo no pode ser controlado, e o
ato de atingi-lo no pode ser avaliado.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA,
Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso Enfoque Multicritrio. 2 ed. So Paulo:
Editora Atlas, 2006.
Roteiro dos conceitos bsicos.
1. O que se entende por deciso?
2. Como podemos classificar as decises e as suas consequncias?
3. Qual o esforo da tomada de deciso?
4. Qual a importncia de se estabelecer objetivos para a tomada de deciso?
5. O que requer um processo de deciso?
6. Quando as decises so necessrias?
7. Quais as outras definies de deciso apresentadas?
8. Explique as dificuldades da tarefa de tomar uma deciso complexa.
9. Como so classificados os parmetros da tomada de deciso e quais suas
principais caractersticas?
10. Como as incertezas influenciam o processo de deciso?
11. Quais as principais caractersticas que as deciso devem ter na
atualidade?
12. Qual a idia central da anlise de cenrios?
13. Em que outro importante aspecto a anlise de cenrios pode ajudar?
14. Qual a importncia da viso multidimensional?
15. Quais so os principais atores da deciso e quais suas funes?
16. O que cultura?
17. Defina Cultura do Decisor.
18. Defina cultura do Observador.
19. O que um modelo?
20
20. Defina sistema.
21. Qual o propsito do enfoque sistmico?
22. Qual diferena do enfoque analtico e do sistmico?
23. Conceitue efetividade, eficcia e eficincia.
24. Qual a importncia de se fazer medidas?
21
CAPTULO 2 Processos Decisrios

1. INTRODUO
A teoria da deciso no uma teoria descritiva ou explicativa, j que no faz
parte de seus objetivos descrever ou explicar como e/ou por que as pessoas (ou
instituies) agem de determinada forma ou tomam certas decises. Pelo contrrio,
trata-se de uma teoria ora prescritiva ora normativa, no sentido de pretender ajudar
as pessoas a tomarem decises melhores, em face de suas preferncias bsicas. A
teoria da deciso parte do pressuposto de que os indivduos so capazes de
expressar suas preferncias bsicas, e so racionais, quando enfrentam situaes
de deciso simples. Com base nessa proposio, a metodologia desenvolvida pela
teoria da deciso permite a resoluo de problemas de deciso mais complexos.
Salientamos que o ser humano tem uma capacidade cognitiva limitada; assim, tem
limitao para compreender todos os sistemas a seu redor e/ou processar todas as
informaes que recebe.
Segundo Kaufman (1999), so trs fontes de restrio cognitiva:
a) Capacidade limitada do processamento do crebro humano;
b) Desconhecimento de todas as alternativas possveis de resolver o
problema;
c) Influncia dos aspectos emocionais e afetivos.
Podemos definir teoria da deciso como: conjunto de procedimentos e
mtodos de anlise que procuram assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia
das decises tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo cenrios
possveis. Para tal, essa teoria pode usar ferramenta matemtica ou no. A teoria da
deciso uma teoria que trata de escolhas entre alternativas.
Para muitos autores o marco do incio da teoria da deciso o ano de 1738
com o artigo de Daniel Bernouilli Specimen theoriae novae de mesura sortis.
Podemos definir como objetivo da anlise de deciso prover uma metodologia
racional que permita avaliar a deciso a ser tomada em ambiente de incerteza
(Hillier e Lieberman, 1980); o estudo cuidadoso que precede da deciso, e para tal
22
poder tambm dispor das ferramentas da teoria da deciso. Uma anlise de
decises consiste na utilizao de diferentes conceitos e tcnicas de modelagem e
sntese, visando a uma melhor qualidade no processo decisrio. O emprego de uma
boa anlise de decises mais importante medida que a complexidade do
processo aumenta. Em todos os casos, o problema de deciso, quando existir,
sempre deve ser estruturado racionalmente.
2. MTODOS E METODOLOGIAS APLICVEIS AO PROCESSO DECISRIO
Em Chiavenato (1983), so identificados seis elementos comuns a toda
deciso;
a) Decisor;
b) Objetivo;
c) Preferncias;
d) Estratgia (metodologia utilizada para a tomada de deciso);
e) Situao (aspectos ambientais, recursos e restries);
f) Resultado (conseqncias do processo de deciso).
Seguem-se alguns modelos de processo de deciso:
Modelo do processo de deciso por Auren Uris (1989):
A) Anlise e identificao da situao e do problema
A situao e o ambiente onde o problema est inserido devem ser claramente
identificados, por meio do levantamento de informaes, para que se possa chegar a
uma deciso segura e precisa. Para isso, devemos fazer rigoroso levantamento das
informaes necessrias.
B) Desenvolvimento de alternativas
As pessoas que forem encarregadas das decises, bem como o(s)
facilitador(es) e o(s) analista(s), devem usufruir de sua experincia pessoal e de sua
equipe, bem como dos dados anteriormente coletados para identificar possveis
alternativas para a resoluo do problema proposto.

23

C) Comparao entre alternativas
Devem ser relacionadas as vantagens e desvantagens de cada alternativa,
bem como os custos envolvidos. Nessa fase, podem ser utilizados algoritmos de
apoio deciso.
D) Classificao dos riscos de cada alternativa
Devemos mensurar o grau de incerteza, impreciso e ambigidade de todas
as alternativas. Verifique os nveis de complexidade envolvidos. Normalmente,
apresentada como complexidade mais freqente a presena de grande nmero de
alternativas, bem como a identificao dos critrios envolvidos no processo de
deciso e o estabelecimento da importncia dos critrios. As decises sempre
envolvem riscos, seja em grau quase nulo, seja em alto grau, seja em um estgio
intermedirio de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em
considerao o grau de risco que h em cada alternativa e escolher a alternativa que
apresente comprovadamente o menor grau de risco. Contudo, necessrio, muitas
vezes, combinar o grau de risco como os objetivos a serem alcanados. s vezes, o
grau de risco que se corre muito grande, porm o objetivo a ser alcanado, se
alcanado, nos trar benefcios maiores em relao s alternativas menos
arriscadas.
E) Escolha da melhor alternativa
Uma vez identificadas as vantagens, desvantagens e riscos, o(s) decisor(es)
deve(m) ser capaz(es) de identificar a(s) alternativa(s) que melhor solucione(m) o(s)
problema(s). Devemos, tambm, fazer uma previso de metas e submetas, com o
tempo estimado para alcan-las, como o objetivo de futuras avaliaes.
F) Execuo e avaliao
A(s) alternativa(s) escolhida(s) deve(m) ser implantada(s) com energia e
domnio da situao. A comparao dos resultados com as previses determina a
continuidade dessa linha de ao ou sua mudana. Os resultados do processo
decisrio devem ser analisados e comparados, objetivando validar ou no o
processo utilizado; assim, erros detectados no sero repetidos em outras decises.
24
Observao: o apoio (ou auxlio) deciso, para alguns autores, dividido
em apenas duas fases: anlise e sntese. Os passos (A) e (B) formam a anlise do
apoio deciso, e o passo (C) a sntese do apoio deciso. Os passos (D) e (E)
enquadram-se na tomada de deciso propriamente dita. Toda deciso deve ser o
resultado de um processo que envolve estudos de causas e conseqncias
atreladas a objetivos.
Outros autores resumem os passos anteriores em quatro etapas (Bindex,
1994):
a) Inteligncia ou coleta de informaes = Anlise e identificao da situao;
b) Concepo ou estruturao = Desenvolvimento de alternativas,
comparao entre alternativas e classificao dos riscos de cada
alternativa;
c) Escolha = Escolha da melhor alternativa;
d) Reviso = Execuo e avaliao.
Observao: Binder (1994) no identifica no processo decisrio as fases da
anlise e sntese, mas as fases de coleta e estruturao.
Basadur (Costa, 1977) divide o processo decisrio em quatro estgio:
a) Gerao do problema;
b) Formulao do problema;
c) Identificao da soluo do problema;
d) Implementao da soluo do problema.
Outros autores identificam outros seis estgios (Shamblin e Stevens Jr, 1989):
a) Formulao do problema;
b) Construo de um modelo de estudo;
c) Sugesto de soluo com base no estudo;
d) Teste da soluo do modelo;
e) Estabelecimento de controles sobre a soluo;
f) Implementao da soluo.
Em Chiavenato (1983), so identificadas sete etapas:
25
a) Percepo da situao que envolve algum problema;
b) Anlise e definio do problema;
c) Definio dos objetivos;
d) Procura de alternativas de soluo;
e) Avaliao e comparao das alternativas;
f) Seleo da(s) alternativa(s) adequada(s);
g) Implementao da alternativa escolhida.
Podemos tambm estudar o processo de deciso de Markov (Fargier, Lang e
Sabbadin, 1996), em que o passado do sistema no influncia a escolha, porm
permite fazer previses dos movimentos das variveis, e o evento futuro s
depende do estado presente do processo. A suposio das cadeias de Markov a
independncia do presente em relao ao passado. O conhecimento do estado em
qualquer instante suficiente para prever o futuro. Identificamos os seguintes
pontos:
a) O processo de deciso finito ou discreto, ou infinito no nmero de
estgios de deciso; o conjunto de sucessos possveis finito (Shamblin,
1989);
b) O processo pode ser preciso ou impreciso, pode ser probabilstico ou
possibilstico;
c) As aes podem ser determinsticas, no determinsticas, estocsticas ou
possibilsticas;
d) A probabilidade (Larson, 1982) do prximo sucesso depende apenas do
sucesso imediatamente anterior; caso contrrio, trata-se de uma cadeia de
ordem mais elevada. As probabilidades so constantes no tempo
(Shamblin e Stevens, 1989);
e) O conjunto de aes finito em todos os momentos;
f) A busca da alternativa que maximize os critrios de deciso de maior
importncia.
Para Craig K. Kirkwood (Hillier e Lieberman, 1980), a estratgia de deciso
deve seguir cinco etapas:
a) Especificar objetivos e escalas de mensurao que permitam verificar o
nvel de atendimento desses objetivos;
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b) Identificar alternativas que permitam atingir os objetivos;
c) Determinar ou mensurar quanto cada alternativa permite alcanar do
objetivo;
d) Considerar as relaes existentes entre os objetivos;
e) Selecionar a(s) alternativa(s) que melhor permita(m) atender aos objetivos,
levando em considerao as incertezas, imprecises e ambigidade.
O processo de definio de um problema a determinao de suas
caractersticas, e podemos assim sugerir a seguinte seqncia de cuidados e de
etapas (procedimentos):
a) No planejamento, verificar a possibilidade de os dados estarem
incompletos;
b) Garantir a estabilidade do sistema.
Passos para utilizao do Mtodo do Caso (Chiavenato, 1983):
a) Leia o caso cuidadosamente (relatrios);
b) Rena fatos;
c) Avalie os fatos;
d) Identifique e defina o problema;
e) Estabelea alternativas de soluo do problema;
f) Escolha a alternativa mais adequada;
g) Prepare um plano de implementao da alternativa escolhida.
Mtodo cartesiano
a) Princpio da dvida ou da evidncia: no aceitar como verdadeira coisa
alguma, enquanto no se souber com clareza que ela verdadeira;
b) Princpio da anlise da decomposio: devemos dividir e decompor cada
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e
necessrias;
c) Principio da sntese ou da decomposio: devemos conduzir de forma
ordenada os pensamentos e os raciocnios, comeando pelo(s) objetivo(s)
mais fcil(eis) e simples de conhecer; para gradualmente aumentar a
dificuldade;
27
d) Principio da enumerao ou da verificao: verifique e revise todo o
processo de forma a estar seguro de que nada foi omitido.
Outro procedimento sugerido seria:
a) Formulao do problema com base na necessidade sentida;
b) Apresentao de propostas para soluo;
c) Previso das conseqncias e testes das propostas;
d) Planejamento da ao;
e) Tomada de providncia para a ao;
f) Avaliao dos resultados.
Alguns autores identificam trs fases que so executadas pelo decisor,
durante o processo de deciso:
a) Formulao do problema;
b) Clculos;
c) Interpretao dos resultados (Tellalyan, Stoyanov, Tcobanov, 1994).
A Soft Systems Methodology (SSM), metodologia desenvolvida por Checkland
(1981, 1985) e Checkland e Scholes (1990), identifica os seguintes estgios:
Estgio 1 Investigar a situao problemtica que est completamente
desestruturada.
A situao problemtica deve ser percebida e observada pelo pesquisador
como realmente . O pesquisador deve pressupor muito pouco sobre a natureza da
situao.
Estgio 2 Expressar a situao problemtica.
Nesse estgio, o pesquisador desenvolve uma descrio detalhada, uma rich
Picture (Patching, 1990) da situao onde o problema ocorre.
Estgio 3 Definir as causas ou a essncia dos sistemas relevantes.
So definidas nesse estgio as causas do problema, ou seja, a essncia dos
sistemas relevantes. Checkland (1981, 1985) e Checkland e Scholes (1990)
fornecem o mnemnico CATWOE, traduzido aqui por CATCOPA (Soares, 1997),
28
semelhante a um checklist para assegurar a incluso dos elementos mais
importantes das definies das causas:
a) Clientes so as pessoas que se beneficiam do sistema organizacional;
b) Atores so as pessoas que transformam os inputs em outputs;
c) Transformao o processamento de inputs em outputs (processos
correntes);
d) Concepo do mundo uma viso de mundo relevante;
e) Proprietrio da organizao ou so as pessoas que tm poder de veto;
f) Ambientes externos e/ou internos influenciam o sistema organizacional
estudado.
Observao: a transformao um elemento do conceito dos sistemas.
Estgio 4 Elaborar e testar os modelos conceituais.
O pesquisador monta os modelos com base no conhecimento dos conceitos
dos sistemas. Ele desenvolve descries, em termos sistmicos, de como as partes
relevantes da situao podem funcionar de forma ideal.
Estgio 5 Comparar os modelos conceituais com a realidade.
A proposta aqui ainda no implementar os modelos conceituais, mas
comparar em contrastar as diferenas entre eles, que podem ser usadas como base
para discusso: Como funcionam os sistemas relevantes? Como podero vir a
funcionar? Que implicaes podem existir?
Estgio 6 Identificar as mudanas que poderiam ser possveis e desejveis.
Com base na discusso do Estgio 5, algumas mudanas possveis pode ser
identificadas. provvel que elas variem quanto ao desejo e possibilidade de
serem implementadas pelos atores da organizao.
Estgio 7 Aes para melhorar a situao problemtica.
As mudanas possveis e desejveis identificadas no Estgio 6 so agora
colocadas em prtica.
Podemos enumerar as seguintes caractersticas:
29
a) Quando uma ou vrias pessoas procuram uma soluo, s vezes atingem
a totalidade dos objetivos e, outras vezes, apenas alguns dos objetivos;
b) A determinao do grau de confiana para atingir o objetivo e a prpria
definio da confiana esto condicionadas pela existncia de variveis
possivelmente no controladas;
c) O objetivo a ser perseguido pode se atingido por diferentes caminhos
(alternativas) e acarreta mltiplas conseqncias;
d) Esto disponveis informaes relativas aos diversos caminhos possveis
as quais devem ser encontradas e, posteriormente, cuidadosamente
analisadas;
e) Dificuldades de quantificao e existncia da subjetividade.
Podemos identificar quatro tipos de sistemas principais para a busca de uma
soluo do problema:
a) Sistemas de informao auxiliam a obteno de dados do problema;
b) Sistema de previso determinam as probabilidades e possibilidades de
ocorrncia do resultado;
c) Sistemas de valorizao faz simulao da utilidade advinha de cada
possvel resultado, teoria da utilidade (Gomes, 1999), (Saaty, 1991) e
teoria das expectativas (Tversky e Kahneman, 1979 e 1981), (Gomes,
1998) o livro de Gomes, Araya e Carignamo (2004), em seu Captulo 5,
apresenta um mtodo hbrido que tem como fundamentao psicolgica a
Teoria da Perspectiva ou Teoria dos Prospectos de Tversky e Kahneman.
Alguns livros traduzem Prospect Theory como Teoria das Prospectiva; no
Brasil, o termo Teoria da Prospectiva adotado para identificar uma linha
de pesquisa que busca identificar cenrios futuros e como utiliz-los em
planejamento estratgico; por este motivo, os autores no colocam Teoria
de Prospectiva como uma possvel traduo de Prospect Theory. Outro
mtodo hbrido denominado THOR apresentado em Gomes (1999 e
2005).
d) Sistema de preferncia estabelece uma ordem completa entre os
resultados, a fim selecionar a melhor linha de ao, ou melhor conjunto de
solues, para resoluo do problema em questo.
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Gomes (1999) prope a seguinte abordagem para estudo e busca de soluo
de um problema, denominado metodologia sinttica para abordagem de problemas.
Premissas
a) Para haver deciso, so necessrias pelo menos duas alternativas,
classificadas em pelo menos dois critrios/atributos; pode haver conflito
entre os critrios; e/ou as alternativas podem no possuir crescimento
monotnico simultneo em todos os critrios/atributos;
b) O processo de deciso dinmico; alteram-se preferncias, objetivos, e
degradam-se alternativas durante o processo.
Dificuldades
a) Os critrios, alternativas, atributos, conseqncias das alternativas ou
restries do problema podem no estar claramente definidos;
b) Critrios e/ou alternativas podem estar interligados;
c) Podem ocorrer dificuldades de quantificao das alternativas nos critrios
de deciso;
d) Juzos de valor dos atores da deciso podem ser conflitantes;
e) Preferncias dos decisores podem mudar durante o processo de deciso;
f) Algumas alternativas podem degradar durante o processo de deciso, e
outras podem agregar maior valor.
Cuidados
a) S aceitar como verdadeiro o que se souber com clareza;
b) Reconhecer corretamente o problema a ser atacado;
c) Verificar se existe disposio para resolver o problema;
d) Revisar o processo de forma a estar seguro de que nada foi omitido;
e) Verificar se o tempo e a competncia da equipe so suficiente para
resolver o problema;
f) Escolher corretamente as escalas utilizadas;
g) Quantificar o no-determinstico.


31
Elementos
a) Atores da deciso;
b) Problema;
c) Objetivo;
d) Preferncias;
e) Processos, subsistemas, modelos, metodologia e transformaes que
ocorrero;
f) Meio ambiente, restries e relaxaes;
g) Entradas ou insumos;
h) Alternativas;
i) Critrios e atributos;
j) Sadas, resultados, benefcios e beneficirios;
k) Controle e realimentao.
Etapas
1. Identificao, formulao e anlise do problema
necessrio colocar o problema em um contexto amplo e posicion-lo em um
sistema maior, incluindo outros fatores de influncia. Precisamos saber onde
estamos no momento M1, e para onde queremos ir em M2, ou o que temos no
momento M1 e o que queremos obter em M2. Devemos entender o problema como
ele . Identificar fontes de informao, bem como o grau de credibilidade dessas
fontes. Identificar os cenrios onde a deciso ocorrer e realizar estudo prospectivo
dos futuros cenrios.
2. Definio de objetivos e preferncias
Definir corretamente o(s) objetivo(s) a ser(em) alcanado(s) e especificar os
estados de incio e fim almejado; realizar a identificao e preferncias e ampliar e
descrio do problema.
3. Identificao das restries e/ou relaxaes
Evitar ambigidades; verificar se o tempo, insumos, capacidade tcnica e
influncia do meio ambiente permitem solucionar o problema, ou identificar as
limitaes que causam a soluo do problema.
32
4. Identificar critrios e/ou atributos de deciso
Identificar os critrios/atributos que influenciam a comparao de alternativas
e, se necessrio, ordenar os critrios de forma hierrquica. Determinar os critrios
quantitativos e qualitativos, ou razoavelmente quantificveis ou s qualificveis por
julgamento de valor; priorizar os critrios bsicos e sua relao de impacto no
objetivo geral e, posteriormente, priorizar os subcritrios dentro do(s) critrio(s);
identificar os atributos. Estabelecer prioridades, verificar a interdependncia entre
critrios/atributos. Identificar causas do problema, bem como a essncia do mesmo.
5. Construo e teste de um modelo para estudo
Identificar modelos que representam o sistema; identificar mtodos que
auxiliaro na soluo do problema. Identificar o nmero de repeties que iro
ocorrer e estabelecer polticas predeterminadas para as situaes que se repetem.
6. Realimentao do modelo de estudo
Comparar o modelo com a realidade.
7. Estabelecimento de medidas de eficcia
8. Identificao e alternativas que solucionem o problema
Identificar alternativas que geram um conjunto de alternativas possveis
(sujeito a um julgamento subjetivo e impreciso); fazer associao das alternativas
aos atributos/critrios; e verificar a possibilidade de expanso das alternativas.
Estabelecer prioridades e verificar a interdependncia entre alternativas. Escolher as
alternativas que permitam clara busca de informaes e, assim, possibilitem correta
definio ou at reavaliao dos mtodos que sero utilizados para fazer a
aproximao do problema. Executar uma avaliao das alternativas e identificar
conseqncias e riscos (a avaliao das conseqncias ser dentro dos critrios e
atributos de deciso); estudar as solues que so geradas pelos modelos. Resolver
os conflitos; aconselhvel o uso de sistemas de apoio deciso para sua
minimizao; estabelecer canais de informao das decises tomadas.

33
9. Mensurao das conseqncias das alternativas e do grau que
permite alcanar o objetivo
Fazer a melhor previso possvel do(s) resultado(s), levando em conta a
dificuldade de quantificao; identificar, se possvel, as probabilidades associadas a
casa resultado. Na ausncia de probabilidades identificar as possibilidades de
ocorrncia dos resultados.
10. Comparao das alternativas
Comparar as alternativas de critrios/atributos.
11. Escolha(s) da(s) alternativa(s)
Escolher a melhor soluo, ou combinao de alternativas, aps a definio
do conjunto de alternativas e suas mltiplas conseqncias. Essa escolha deve ser
feita aps a priorizao das alternativas.
12. Implementao
Aplicar os recursos, levando em considerao que recursos normalmente so
escassos. Projetar o novo sistema; ou implementar a alternativa. Otimizar o sistema
gerado pela alternativa.
13. Realimentao
Avaliar o desempenho.
Podemos identificar a formulao do problema como a anlise do apoio
deciso, e fazer os clculos que envolvem a sntese do apoio deciso. A
interpretao dos resultados seria a deciso propriamente dita.
Na formulao do problema, o decisor otimiza o problema e define suas
funes objetivas. Durante a realizao dos clculos, o decisor procura a soluo de
compromisso, usando os vrios algoritmos a sua disposio. Na interpretao dos
resultados, o decisor deve dispor de um texto e/ou grficos que reproduzam os
resultados obtidos, para permitir a anlise dos mesmos e a tomada de deciso.

34
3. CONDIES DE DECISO E TIPOS DE PROBLEMAS
Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies:
A) Deciso em condies de certeza
Ocorre quando a deciso feita com pleno conhecimento de todos os
estados da natureza (Costa, 1977). Existe a certeza do que ir ocorrer durante o
perodo em que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um
estado especfico da natureza (Klekamp e Thierauf, 1975). A probabilidade indica o
grau de certeza em que 0% ser a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza
completa.
B) Deciso em condies de risco
Ocorre quando so conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos
estados da natureza. O nmero total de estados da natureza conhecido. Ao
contrrio do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui
essa certeza ir variar de 0 a 100% (Costa, 1977).
C) Deciso em condies de incerteza ou deciso em condies de
ignorncia
Ocorre quando no se obteve o total de estados da natureza, ou mesmo a
parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com
probabilidade incerta (Costa, 1977), ou desconhecida a probabilidade associada
aos eventos.
D) Deciso em condies de competio ou deciso em condies de
conflito
Ocorre quando estratgias e estados da natureza so determinados pela
ao de competidores (Klekamp e Thierauf, 1975). Existem, obrigatoriamente, dois
ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos
decisores.
O no determinstico pode originar-se de seis fontes bsicas:
35
a) Impreciso causada pela dificuldade de avaliar as aes sob a influncia
de um critrio (ou mais) em particular;
b) Indeterminao dos mtodos de avaliao dos resultados, visto que estes
podem basear-se em uma definio arbitrria (Slowinski et al., 1996);
c) Dvida em relao aos valores dos dados obtidos;
d) Dvida sobre se os valores envolvidos ou obtidos iro variar ao longo do
tempo e/ou espao;
e) Classificao e/ou opinies ambguas;
f) Eventos probabilsticos.
O no determinstico pode ser definido como a juno dos termos: impreciso
(tambm denominado vago ou inexato), ambguo (tambm denominado dbio) e
incerto (ou probabilstico). O Anexo C trata de duas teorias que trabalham o no-
determinismo. So elas: a teoria dos conjuntos aproximativos e a teoria dos
conjuntos nebulosos.
O conceito de impreciso advm da impossibilidade de realizar, com preciso,
uma medio ou graduao de um objeto e/ou situao; tambm pode estar
associado inconsistncia de fenmenos naturais. O conceito de ambguo
caracterizado pela dificuldade de obter uma precisa classificao do elemento em
estudo, embora este seja de perfeito conhecimento dos especialistas. Advm da
existncia de duas classificaes para um mesmo objeto e/ou existncia de duas
alternativas diferentes que possuam a mesma classificao. O conceito de incerto
est associado ao fato de alguns eventos serem probabilsticos e de as
probabilidades desses eventos no serem conhecidas.
O impreciso tratado por meio de:
a) Comparao por relaes nebulosas;
b) Uso de informaes advindas da subjetividade;
c) Uso de modelos possibilsticos.
O incerto tratado por meio da identificao da no-existncia do
determinstico e da necessidade de utilizar-se de modelos probabilsticos.
Observao: o modelo probabilstico possvel quando existe um grau de
regularidade em um fenmeno observado, e possvel aplicar um modelo
36
matemtico variabilidade qualitativa do fenmeno observado, e assim trabalhar o
referido fenmeno com grau de regularidade de forma quantitativa (Hillier, 1980).
Podemos assumir que o conjunto de alternativas A definido em (ou est
sujeito a) um conjunto de estados da natureza , conjunto este assumido como
finito. A deciso (D) ser ( a deciso escolhida), onde D ser D , e para tal
D D , onde varia de 1 at ; e , e (Yager e
Lamata, 1996). A estruturao de problemas o processo pelo qual um conjunto de
aspectos relevantes suficientemente bem apresentado como um problema ou
grupo de problemas, de tal forma que o risco de usar procedimentos analticos para
resolver o problema errado seja minimizado (Schwenk e Howard, 1983).
O trabalho de estruturao visa construo de um modelo mais ou menos
formalizado, capaz de ser aceito pelos atores do processo de deciso como um
esquema de representao e organizao dos elementos primrios de avaliaes,
que possa servir de base aprendizagem, investigao e discusso interativa
com e entre os atores do processo de deciso (Bana e Costa, 1992).
Os problemas podem ser classificados, basicamente, de trs maneiras:
Problemas estruturados: so aqueles cuja soluo pode ser alcanada
seguindo-se processos lgicos e muito bem definidos. Os sistemas de
informao tradicionais buscam resolver esses tipos de problemas. Esses
problemas so rotineiros e repetitivos; por isso, so programveis em
computador. Nessa situao, a ao conhecida, e a deciso est sujeita
a resultados conhecidos, ou seja, as conseqncias so conhecidas.
Esses problemas classificam-se como deciso em condies de certeza
(Binder, 1994). possvel ao decisor escolher a alternativa que possui a
melhor relao ganho/perda. A certeza determinstica. A esse tipo
problema tambm est associado o conceito de Universo Certo, pois a
hiptese da informao perfeita; cada linha de ao tem uma
conseqncia definida (somente uma) e conhecida. O mtodo apropriado
de soluo o clculo (Hopwood, 1980).
Problemas semi-estruturados: usam determinados modelos matemticos
nas partes estruturadas do problema que est sendo analisado. As
37
decises finais devem ser tomadas com base em critrios subjetivos e de
difcil quantificao. Partes estruturadas do problema podem ser
solucionadas com um programa de computador, e outras so resolvidas
pelo julgamento do decisor. Os sistemas especialistas esto sendo
utilizados em auxlio da resoluo das partes no estruturadas do
problema (Binder, 1994). Nesse tipo de problema, a probabilidade dos
estados da natureza assumida como se eles fossem conhecidos; as
conseqncias so conhecidas e probabilsticas. Esse tipo de deciso
denominado de deciso em condies de risco (Yager e Lamata, 1996).
A esse tipo de problemas est associado o conceito de Universo Aleatrio. As
conseqncias das decises dependem de uma srie de sucesso aleatrio, segundo
leis de probabilidade. O decisor executa um julgamento (Hopwood, 1980).
Problemas no estruturados: so os problemas para os quais no existem
processos lgicos e bem definidos para resoluo. Devido a seu carter
no quantificvel, sua resoluo fruto da intuio humana; est sujeita a
probabilidades desconhecidas, ou a possibillidades subjetivas. So
problemas desconhecidos e/ou complexos para a organizao e so
resistentes implantao computacional (Binder, 1994). Essa a deciso
feita sob ignorncia ou condies de incerteza. A deciso sob incerteza
requer que uma ou mais decises sejam feitas antes e uma ou mais
incertezas sejam observadas e/ou estruturadas (Marshall, 1995). A esse
tipo de problema est associado o conceito de Universo Indeterminado,
em que no possvel obter todas as informaes necessrias, ps no
podemos recorrer a experimentao etc. O decisor pode utilizar-se de
probabilidades a priori e/ou possibilidades. O decisor executa uma
escolha (inspirao) baseada em sua experincia (Hopwood, 1980).
O decisor, diante de um problema no estruturado (Yager e Lamata, 1996).
a) Pode assumir atitudes pessimista ou otimista;
b) Utilizar algoritmos de apoio deciso, considerando a subjetividade dos
valores de decisor;
c) Utiliza a teoria da utilidade para verificar qual alternativa, em seu entender,
agrega maior valor.
38
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA,
Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso Enfoque Multicritrio. 2 ed. So Paulo:
Editora Atlas, 2006.

Roteiro Processos Decisrios
1. Como o autor caracteriza a teoria da deciso?
2. Qual o pressuposto da teoria da deciso?
3. Quais as trs fontes de restrio cognitiva apresentadas?
4. Como possvel definir a teoria da deciso?
5. possvel afirmar que a teoria da deciso trata de escolhas entre
alternativas?
6. Como o autor define o objetivo da anlise de deciso?
7. De que consiste uma anlise de deciso?
8. Qual a importncia de uma boa anlise de decises?
9. Quais so os elementos comuns a toda deciso?
10. Conforme o modelo de Auren Uris, como so compostas as fases de anlise,
de sntese e de tomada de deciso?
11. Em que condies uma deciso pode ser tomada?
12. Como podem ser classificados os problemas?
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CAPTULO 3 Sistemas de Apoio Deciso (SAD ou DSS)

Os sistemas de apoio deciso (SAD ou Decision Suport System DSS) so
uma das principais categorias de sistemas de apoio gerencial. So sistemas de
informao computadorizados que fornecem aos gerentes apoio interativo de
informaes durante o processo de tomada de deciso. Os sistemas de apoio
deciso utilizam (1) modelos analticos, (2) banco de dados especializados, (3) os
prprios insights e apreciaes do tomador da deciso e (4) um processo de
modelagem computadorizado para apoiar a tomada de decises semi-estruturadas e
no-estruturadas por parte de cada gerente.
Quadro 1 Comparao entre sistemas de informao gerencial e de apoio
deciso
Sistemas de Informao
Gerencial
Sistemas de Apoio
Deciso
Apoio deciso
fornecido
Fornecem informaes
sobre o desempenho da
organizao.
Fornecem informaes e
tcnicas de apoio
deciso para analisar
problemas ou
oportunidades especficos.
Forma e freqncia das
informaes
Peridicas, de exceo,
por demanda e relatrios
e respostas em pilha.
Consultas e respostas
interativas.
Formato das
informaes
Formato pr -
especificado, fixo.
Formato ad hoc, flexvel e
adaptvel.
Metodologia de
processamento das
informaes
Informaes produzidas
por extrao e
manipulao de dados
dos negcios.
Informaes produzidas
por modelagem analtica
de dados dos negcios.

Dessa forma, os sistemas de apoio deciso so projetados para serem
sistemas ad hoc de resposta rpida que so iniciados e controlados por usurios
finais da administrao. So capazes, portanto, de apoiar diretamente os tipos
40
especficos de decises e os estilos e necessidades pessoais de tomada de deciso
de cada gerente.
Os gerentes de venda normalmente recorrem a sistemas de informao
gerencial para produzirem relatrios de anlise de vendas. Esses relatrios contm
cifras de desempenho de vendas linha de produto, vendedor, regio de vendas e
assim por diante. Um sistema de apoio deciso, por outro lado, tambm mostraria
interativamente a um gerente de vendas os efeitos no desempenho das vendas de
mudanas em uma multiplicidade de fatores (tais como despesas com promoo e
remunerao de vendedores). Os sistemas de apoio deciso poderiam utilizar
diversos critrios (tais como margem bruta de lucro e participao de mercado
esperadas) para avaliar e classificar diversas combinaes alternativas entre fatores
de desempenho de vendas.
Modelos e Software de Sistemas de Apoio Deciso
Ao contrrio dos sistemas de informao gerencial, os sistemas de apoio
deciso se fundamentam em modelos e tambm em banco de dados como recursos
vitais de sistemas. Uma base de modelo de sistemas de apoio deciso um
componente de software que consiste em modelos utilizados em rotinas
computacionais e analticas que expressam matematicamente relaes entre
variveis. Um programa de planilhas eletrnicas, por exemplo, pode conter modelos
que expressem relaes contbeis simples entre variveis, tais como receita
despesa = lucro. Um modelo de referncia tambm poderia incluir modelos e
tcnicas analticas utilizadas para expressar relaes muito mais complexas. Poderia
conter, por exemplo, modelos de programao linear, modelos de previso por
regresso mltipla e modelos de valor presente de oramento de capital, que podem
ser armazenados na forma de planilhas ou gabaritos, ou programas estatsticos e
matemticos e mdulos de programa. Veja figura 1.
41

Figura 1 Componentes de um sistema de apoio deciso de marketing.
Os pacotes de software de sistemas de apoio deciso podem combinar
componentes de modelos para criar modelos integrados de apoio a tipos especficos
de decises. O software de sistemas de apoio deciso normalmente contem
rotinas de modelagem analtica e tambm permite que se construa seus prprios
modelos. Muitos pacotes encontram-se atualmente disponveis em verses para
microcomputadores e habilitados para rede. claro que os pacotes de planilhas
eletrnicas tambm fornecem parte das funes de construo de modelos
(modelos de planilhas) e modelagem analtica (anlise de situaes hipotticas e
anlise de busca de metas) oferecidas por um software de sistemas de apoio
deciso mais potente.
Sistemas de Informao Geogrfica
Os sistemas de informao geogrfica (geographic information systems ou GIS)
so uma categoria especial dos sistemas de apoio deciso que integra
computao grfica e banco de dados geogrficos com outros dispositivos de DSS.
Um sistema de informao geogrfica um sistema de apoio deciso que
desenha e exibe mapas e outros demonstrativos grficos que apiam decises
concernentes distribuio geogrfica de pessoas e outros recursos. Muitas
42
empresas esto utilizando tecnologia desses sistemas para escolher novos pontos
para loja de varejo, otimizar roteiros de distribuio o analisar fatores demogrficos
de seu pblico alvo. Empresas como, por exemplo, Levi Strauss, Arbys,
Consolidated Rail e Federal Express utilizam pacotes de sistemas de informao
geogrfica para integrar mapas, grficos e outros dados geogrficos com dados
empresariais a partir de pacotes de planilhas e estatsticas. Software de GIS para
microcomputadores como MapInfo e Atlas GIS utilizado para a maioria das
aplicaes empresariais de sistemas de informao geogrfica.O uso de GIS para
apoio deciso tem sido expandido com as possibilidades de mapeamento que
esto sendo integradas aos pacotes eletrnicos.
Utilizando Sistemas de Apoio Deciso
O uso de um sistema de apoio deciso envolve um processo interativo de
modelagem analtica. Utilizar um pacote de software SAD para apoio deciso, por
exemplo, pode resultar em uma srie de telas em resposta a mudanas hipotticas
alternativas introduzidas por um gerente. Isto diferente das respostas por demanda
de sistemas de relatrios de informaes, j que os gerentes no esto solicitando
informaes pr-especificadas; o que esto fazendo explorando alternativas
possveis. Por isso, eles no precisam especificar antecipadamente suas
necessidades de informaes. Em vez disto, utilizam o SAD para encontrar as
informaes que precisam para ajud-los a tomar uma deciso. Esta a essncia
do conceito de sistema de apoio deciso.
Usar um sistema de apoio deciso envolve quatro tipos bsicos de atividades
de modelagem analtica: (1) anlise do tipo What if, (2) anlise de sensibilidade, (3)
anlise de busca de metas e (4) anlise de otimizao. Consideremos sucintamente
cada um dos tipos de modelagem analtica que podem ser utilizados para apoio
deciso.
Anlise do Tipo What If
Na anlise do tipo what if, o usurio final introduz mudanas nas variveis ou
relaes entre variveis e observa as mudanas resultantes nos valores de outras
variveis. Se um gerente estivesse usando uma planilha eletrnica, por exemplo,
poderia mudar uma quantidade de receita (uma varivel) ou uma frmula de
43
tributao (uma relao entre variveis) em um modelo simples de planilha
financeira. Em seguida, poderia pedir ao programa de planilha eletrnica para
recalcular instantaneamente todas as variveis afetadas na planilha. Um usurio
gerencial estaria muito interessado em avaliar quaisquer mudanas que ocorressem
nos valores da planilha, particularmente em uma varivel como lucro lquido aps os
impostos. Para muitos gerentes, o lucro lquido aps os impostos um exemplo do
resultado financeiro, ou seja, um fator-chave na tomada de muitos tipos de decises.
Este tipo de anlise seria repetido at que o gerente estivesse satisfeito com o que
os resultados revelassem sobre os efeitos de vrias decises possveis.
Anlise de Sensibilidade
A anlise de sensibilidade um caso especial de anlise do tipo what if.
Normalmente, o valor de uma nica varivel alterado repetidas vezes e as
mudanas resultantes sobre as outras variveis so observadas. Por isso, a anlise
de sensibilidade , na verdade, um caso de anlise do tipo what if envolvendo
mudanas repetidas em apenas uma varivel de cada vez. Alguns pacotes SAD
fazem automaticamente pequenas mudanas repetidas em uma varivel quando
solicitados a realizar a anlise de sensibilidade. Normalmente a anlise de
sensibilidade utilizada quando os tomadores de deciso esto em dvida quanto
s premissas assumidas na estimativa do valor de certas variveis-chaves. Em
nosso exemplo anterior da planilha, o valor da receita poderia ser alterado repetidas
vezes em pequenos incrementos e os efeitos sobre outras variveis da planilha
observados e avaliados. Isto ajudaria o gerente a compreender o impacto de vrios
nveis de receita sobre outros fatores envolvidos nas decises em pauta.
Anlise de Busca de Metas
A anlise de busca de metas inverte a direo da anlise na anlise do tipo
what if e na anlise de sensibilidade. Em lugar de observar como as mudanas em
uma varivel afetam outras variveis, a anlise de busca de metas (tambm
chamada de anlise how can, ou como se pode) fixa um valor-alvo (uma meta) para
uma varivel e, em seguida, altera repetidas vezes as outras variveis at que o
valor-alvo seja alcanado. Poderia ser especificado, por exemplo, um valor-alvo
(meta) de 2 milhes de reais para o lucro lquido aps os impostos para um
empreendimento comercial. Em seguida, poderia ser alterado repetidamente o valor
44
da receita ou despesas em um modelo de planilha at obter o resultado de 2 milhes
de reais. Dessa forma, possvel chegar quantidade de receita ou nvel de
despesas que o empreendimento precisa alcanar a fim de atingir a meta de 2
milhes de lucro aps os impostos. Conseqentemente, esta forma de modelagem
analtica ajudaria a responder a pergunta "Como se podem alcanar dois milhes em
lucro liquido aps os impostos?" em lugar da pergunta "O que acontece se
mudarmos a receita ou as despesas?". Assim, a anlise de busca de metas outro
mtodo importante de apoio deciso.
Anlise de Otimizao
A anlise de otimizao uma extenso mais complexa da anlise de busca de
metas. Em lugar de fixar para uma varivel um valor especfico, a meta encontrar o
valor timo para uma ou mais variveis-alvo, dadas certas limitaes. Em seguida,
muda-se uma ou vrias outras variveis repetidas vezes, sujeitas s limitaes
especificadas, at que sejam descobertos os melhores valores para as varivel-alvo.
Pode-se tentar determinar, por exemplo, o maior nvel possvel de lucros que
poderia ser obtido variando os valores para fontes escolhidas de receita e categorias
de despesa. As mudanas nessas variveis poderiam estar sujeitas a limitaes
como a capacidade restrita de um processo de produo ou os limites disponveis de
financiamento. Normalmente a otimizao alcanada por pacotes de software de
finalidades especiais como a programao linear ou por geradores SAD avanados.
45

Quadro 2 Atividades e exemplos do principais tipos de modelagem analtica.
Tipo de Modelagem Atividades e exemplos
Anlise do Tipo What If Observar como as mudanas de
variveis selecionadas afetam outras
variveis.
Exemplo: E se reduzssemos a
propaganda em 10%? O que aconteceria
com as vendas?
Anlise de Sensibilidade Observar como mudanas repetidas
em uma nica varivel afetam outras
variveis.
Exemplo: Vamos reduzir a
propaganda em 1.000 reais
repetidamente de forma que possamos
entender sua relao com as vendas.
Anlise de Busca de Metas Fazer repetidas mudanas em
variveis selecionadas at que uma
varivel escolhida alcance um valor-alvo.
Exemplo: Experimentemos
aumentos na propaganda at que as
vendas atinjam 1 milho de reais.
Anlise de Otimizao Encontrar um valor timo para
variveis selecionadas, dadas certas
restries.
Exemplo: Qual o melhor montante
de propaganda, considerando nosso
oramento e escolha de mdia?





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Sistemas de Informao Executiva (EIS)
Os sistemas de informao executiva (EIS) so sistemas de informao que
combinam muitas caractersticas dos sistemas de informao gerencial e dos
sistemas de apoio deciso. Entretanto, quando foram inicialmente desenvolvidos,
seu objetivo era atender as necessidades de informaes estratgicas da alta
administrao. Dessa forma, a primeira meta dos sistemas de informao executiva
era fornecer aos altos executivos acesso fcil e imediato a informaes sobre os
fatores crticos ao sucesso, de uma empresa, ou seja, os fatores-chaves decisivos
para a consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao. Os executivos
de uma cadeia de lojas de departamentos, por exemplo, provavelmente
considerariam fatores como suas campanhas de promoo de vendas e sua com-
posio da linha de produtos como decisivos para sua sobrevivncia e sucesso.
Em um sistema de informao executiva, a informao apresentada segundo
as preferncias dos executivos usurios do sistema. A maioria dos sistemas de
informao executiva, por exemplo, enfatiza o uso de uma interface grfica com o
usurio e exibies grficas que possam ser personalizadas de acordo com as
preferncias de informao dos executivos que o utilizam. Outros mtodos de
apresentao da informao utilizados por um sistema de informao executiva
incluem os relatrios de exceo e a anlise de tendncias. A capacidade para
desagregar, que permite aos executivos rapidamente recuperarem demonstrativos
de informaes afins em nveis mais baixos de detalhe, outra capacidade
importante. Alm disso, claro que o crescimento das tecnologias de Internet e
intranet adicionou a navegao de rede lista das capacidades desse sistema.
Justificativa para os sistemas de Informao Executiva
Os estudos tm evidenciado que os altos executivos obtm de muitas fontes a
informao de que precisam. Essas fontes incluem cartas, memorandos, peridicos
e relatrios produzidos manualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes
importantes de informao executiva so as reunies, telefonemas e atividades
sociais. Dessa forma grande parte das informaes de um alto executivo deriva de
fontes extracomputador. As informaes geradas por computador no tm
desempenhado um papel importante atendimento de muitas necessidades de
informao dos altos executivos.
47
Por isso, os sistemas de informao executiva computadorizados foram
desenvolvidos para satisfazer as necessidades de informao da alta administrao
que no estavam sendo atendidas por outras formas de SIG. Os especialistas em SI
aproveitaram os avanos na tecnologia dos computadores para desenvolverem
maneiras atraentes e de fcil utilizao para dotar os executivos das informaes de
que necessitam. Os sistemas de informao executiva ainda enfrentam a resistncia
de certos executivos, so assolados por custos elevados e possuem muitas falhas
conhecidas e divulgadas. Entretanto, seu uso est crescendo rapidamente. Eles tm
se disseminado entre as fileiras da administrao mdia medida que mais
executivos passam a reconhecer sua viabilidade e benefcios e que sistemas
baratos para redes cliente/servidor e intranets se tomam disponveis.
Segundo uma pesquisa, por exemplo, 25% dos executivos das empresas no
mundo inteiro tendem a usar um sistema de informao executiva. Um fabricante de
um pacote popular de software de sistemas de informao executiva informa que
apenas 3% de seus usurios so altos executivos. Outro exemplo o sistema da
Conoco, uma das maiores companhias petrolferas do mundo, que utilizado pela
maioria dos altos gerentes e por mais de 4.000 funcionrios lotados no escritrio
central da empresa em Houston e outros pontos do mundo.
Dessa forma, os sistemas de informao executiva esto se tomando to
amplamente utilizados por gerentes, analistas e outros trabalhadores do
conhecimento que so s vezes, chamados de "sistemas de informao de todo o
mundo". Nomes alternativos mais populares so: sistemas de apoio executivo e
sistemas de informao de negcios. Esses nomes tambm refletem o fato de que
mais dispositivos, tais como navegao de rede, correio eletrnico, ferramentas de
groupware e capacidades de SAD e de sistemas especialistas esto sendo
adicionados a muitos sistemas para torn-los mais teis aos gerentes.
Referncia Bibliogrfica
OBRIEN, J. A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da Internet.
So Paulo: Saraiva,2001.

48
CAPTULO 4 Tomada de Decises e Soluo de Problemas
A cultura e a estrutura organizacionais afetam - e so afetadas - as decises
tomadas dentro da empresa. E, como a estrutura e a cultura da organizao, os
tipos e abordagens das decises podem ter uma ampla variao. Em qualquer tipo
de organizao, a tomada de deciso eficaz necessria para a empresa perceber
os objetivos intencionais dos seus processos de valor adicionado. Na maioria dos
casos, o planejamento estratgico e as metas globais da empresa estabelecem o
estgio para a adoo dos processos de valor adicionado e da tomada de deciso
requeridos para faz-los funcionar. Freqentemente, os sistemas de informao do
assistncia ao planejamento estratgico e soluo de problemas. O Departamento
de Seguros do Estado de Nova York, por exemplo, usou um programa de simulao
por computador quando elaborou um processo para ajudar a combater uma crise de
impercia mdica que havia evoludo para um pesadelo poltico. Algumas empresas
se deparam com problemas simples e diretos; outras precisam tomar importantes
decises em um ambiente dinmico e complexo.
H inmeras fontes externas para os problemas empresariais, incluindo
regulamentaes governamentais, atividades de concorrentes, problemas com
fornecedores e clientes. As fontes internas incluem equipamentos e maquinarias
defeituosos, dificuldades com empregados ou gerentes, ruptura de estoque, falta de
capital ou fundos e instalaes inadequadas. Em alguns casos, o problema pode ser
um agravamento menor, tal como a falta de um item de estoque necessrio em
algumas unidades da empresa. Outras vezes, o problema pode ser maior, como
uma greve sindical ou uma atitude mais agressiva e de maior impacto por parte de
um concorrente.
As pessoas e empresas podem usar uma abordagem reativa ou pr-ativa
para solucionar problemas. Com a abordagem reativa de soluo de problemas,
o solucionador espera at que o problema venha superfcie ou se torne aparente,
antes de tomar qualquer iniciativa. Esperar at que uma pea de equipamento
industrial ainda na fbrica apresente problemas de funcionamento antes de tomar
qualquer atitude um exemplo de abordagem reativa de soluo de problemas.
Com a abordagem pr-ativa de soluo de problemas, o solucionador procura
problemas em potencial antes que eles se tornem srios. Uma companhia que faz
49
vistoria e manuteno preventiva de equipamentos, mesmo que estejam operando
adequadamente, exemplifica o uso de uma abordagem pr-ativa de soluo de
problemas. Os problemas freqentemente disfaram as possveis oportunidades.
Tanto a soluo reativa de problemas quanto a pr-ativa podem transform-los em
oportunidades. Mas optar pela abordagem pr ativa significa que essas
oportunidades podem ser identificadas e exploradas mais rapidamente. Na
realidade, a maioria das empresas usa uma combinao das abordagens reativa e
pr-ativa de soluo de problemas.
Tomada de Decises como um Componente da soluo de
Problemas
Ser considerado por seus colegas e pares um "verdadeiro solucionador de
problemas" receber um dos mais altos elogios possveis. Em geral, a soluo de
problemas a atividade mais crucial que uma organizao empresarial executa.
A soluo de problemas comea com a tomada de decises. Um modelo
conhecido, desenvolvido por Herbert Simon, divide a fase de tomada de deciso
do processo de soluo de problemas em trs estgios: inteligncia, projeto e
escolha. Esse modelo foi mais tarde incorporado por George Huber em um modelo
expandido de todo o processo de soluo de problemas (Fig. 2.6).

50
A soluo de problemas e a tomada de decises ocorrem durante breves
intervalos de tempo. Neste perodo, as alternativas analisadas durante os processos
mudam. Assim, pode ser necessrio repetir um dos passos do modelo mostrado na
Fig.2.6. Por exemplo, se um solucionador de problemas percebe que existem novas
alternativas durante a fase de escolha, ele provavelmente ter de voltar s fases de
identificao e projeto para reunir informao adicional sobre estas alternativas. Este
tipo de feedback e processo de ajuste no incomum.
O primeiro estgio da fase de tomada de deciso do processo de soluo de
problemas o de inteligncia. Durante esse estgio, problemas e/ou oportunidades
em potencial so identificados e definidos. Rene-se a informao relacionada com
a causa e o escopo do problema. So investigados os possveis obstculos na
soluo e no ambiente do problema. Por exemplo, a explorao das possibilidades
associadas oportunidade de remessa martima de frutas tropicais de uma fazenda
no Hava para armazns em Michigan feita durante o estgio de inteligncia. A
perecibilidade das frutas e o preo mximo que os consumidores em Michigan se
dispem a pagar so obstculos do problema. Os aspectos do ambiente do
problema que devem ser considerados nesse caso incluem as regulamentaes
federais e estaduais relativas ao embarque de produtos comestveis.
No estgio de projeto, as solues alternativas para o problema so
desenvolvidas. Alm disso, a viabilidade e as implicaes dessas alternativas so
avaliadas. No nosso exemplo da fruta tropical, os mtodos alternativos de
embarque, incluindo o tempo de transporte e os custos associados a cada uma
delas, seriam considerados. Durante esse estgio, poder-se-ia determinar que o
embarque em navio de carga para a Califrnia, e da em caminho at Michigan,
no seria um mtodo vivel, porque durante o tempo desse processo a fruta se
deterioraria.
O ltimo estgio da fase de tomada de deciso, o estgio de escolha, requer a
seleo de um curso de ao. Ainda no exemplo da fruta tropical, a fazenda do
Hava poderia selecionar o mtodo de embarque areo para Michigan como
soluo. O estgio de escolha seria concludo com a seleo da companhia de
transporte areo para fazer o embarque. Como veremos mais adiante, inmeros
51
fatores influenciam o aparentemente fcil ato de escolha, que no to simples
como pode parecer primeira vista.
A soluo de problemas inclui e vai alm da tomada de deciso. Ela tambm
inclui o estgio de implementao, quando uma ao executada para efetivar a
soluo. Por exemplo, se a deciso do fazendeiro havaiano embarcar as frutas
tropicais para Michigan por via area, usando uma companhia de transporte areo
especfica, a implementao significa dar conhecimento aos funcionrios da fazenda
desta nova atividade: levar as frutas ao aeroporto e embarc-las de fato para
Michigan.
O estgio final do processo de soluo de problemas denominado estgio de
monitoramento. Neste estgio, os tomadores de decises avaliam a implementao
da soluo, tanto para determinar se os resultados previstos foram alcanados como
para modificar o processo, tendo em vista novas informaes obtidas durante o
estgio de implementao. Isto pode envolver o feedback e o processo de ajuste
anteriormente mencionados. Por exemplo, aps o primeiro embarque de frutas, o
fazendeiro havaiano vem a saber que o vo da companhia de transporte areo
escolhida faz escala rotineiras em Portland, no estado do Oregon, onde o avio fica
exposto na pista por algumas horas, enquanto recebe carregamentos adicionais. Se
a exposio imprevista temperatura e umidade afeta negativamente as frutas, o
fazendeiro ter de reajustar a sua soluo para incluir uma outra empresa de
transporte areo que no faa tal escala, ou talvez considere uma modificao na
embalagem das frutas.
Os sistemas de informao podem ser uma parte importante de todas as fases
de tomada de decises e soluo de problemas. Pesquisas e questionrios
analisados por computador podem ser usados durante a fase de inteligncia, para
determinar os problemas e oportunidades globais. Os sistemas de informao
tambm podem ajudar a identificar novas e importantes reas de produtos. Durante
a fase de projeto, os modelos de tomada de deciso podem ser usados para
explorar e analisar alternativas. Finalmente, um sistema de informao pode ser
usado para dar assistncia na seleo final e monitorar a implementao da
deciso. O estabelecimento dos prprios sistemas de informao dentro das
52
organizaes empresariais segue os mesmos passos do processo de soluo de
problemas.
Decises Programadas Vs. Decises No - programadas.
No estgio de escolha, inmeros fatores influenciam a seleo dos tomadores
de deciso quanto soluo. Um destes fatores se a deciso pode ser
programada ou no. As decises programadas so aquelas tomadas mediante
uma regra, procedimento ou mtodo quantitativo. Por exemplo, dizer que se deveria
fazer pedido de estoque quando os nveis deste caem para 100 unidades aderir a
uma regra. As decises programadas so facilmente computadorizadas usando-se
sistemas de informao tradicionais. simples, por exemplo, programar um
computador para fazer pedido de mais estoque quando os nveis de um determinado
item so de 100 unidades ou menos. A maioria dos processos automatizados
atravs de sistemas de processamento de transaes compartilha esta
caracterstica: a conexo entre os elementos do sistema fixada por regras,
procedimentos ou relaes numricas. Sistemas de informao gerenciais tambm
so usados para resolver decises programadas, fornecendo relatrios sobre os
problemas de rotina e onde as relaes esto bem definidas (problemas
estruturados).
As decises no-programadas, no entanto, lidam com situaes incomuns ou
excepcionais. Em muitos casos, estas decises so difceis de se quantificar. A
determinao do programa de treinamento apropriado de um novo empregado, a
deciso de comear ou no um novo tipo de linha de produto e a comparao dos
benefcios e desvantagens da instalao de um novo sistema de controle de
poluio so exemplos. Cada uma dessas decises contm muitas caractersticas
singulares para as quais a aplicao de regras ou procedimentos no to bvia.
Atualmente, os sistemas de apoio deciso e os sistemas especialistas esto sendo
usados para resolver uma variedade de decises no-programadas, onde o
problema no de rotina e as regras e conexes no so bem definidas (problemas
no estruturados).


53
O Grau de Risco
Outro fator que influencia o tomador de decises no estgio de escolha o
grau de risco envolvido. O risco a medida da probabilidade de que uma alternativa
selecionada resultar em um produto no-esperado ou no-desejado. Em muitos
casos, as decises no-programadas discutidas anteriormente tm um alto grau de
risco, em comparao com as decises programadas.
H diversos tipos diferentes de risco nos ambientes de tomada de deciso. A
tomada de deciso sob certeza ocorre em uma situao em que o tomador de
decises sabe o que vai acontecer. Cada alternativa tem uma sada definida, e esta
sada conhecida com antecipao pelo tomador de decises. Na tomada de
deciso sob certeza no h o risco de que a alternativa selecionada resulte em um
produto inesperado. Em resumo, todos os fatos relevantes que poderiam afetar o
resultado da deciso so conhecidos pelo tomador de decises.
Quase nenhuma deciso empresarial, contudo, feita com o conhecimento de
todos os fatos. Nestas decises, o tomador de decises no sabe com certeza se a
alternativa selecionada resultar em um produto esperado; portanto, existe o risco. A
tomada de deciso sob incerteza significa solucionar um problema do qual s se
pode estimar a probabilidade do resultado. Por exemplo, a partir dos resultados de
uma pesquisa, se estimaria que h 50% de chance (uma probabilidade de 0,5) de
um certo segmento de consumidores comprar um novo produto. Note que a deciso
de se introduzir este produto envolveria um grau de risco: existe a mesma
possibilidade de que os consumidores no comprem o produto. Muitos desses tipos
de problemas envolvem a computao da mdia ou retorno esperado.
importante observar que na tomada de deciso sob incerteza existem dois
tipos de risco. O risco da deciso refere-se ao risco inerente prpria deciso. No
exemplo do novo produto, este risco a probabilidade de que 50% dos
consumidores no compraro o novo produto. O risco de estimativa refere-se ao
risco inerente ao processo da estimativa. Todo processo de estimativa envolve
risco. Talvez o grupo de consumidores pesquisado inicialmente no fosse
representativo da massa de consumidores como um todo. Talvez, na realidade,
apenas 20% da massa de consumidores venham a comprar o novo produto. O
aspecto principal da tomada de deciso sob incerteza minimizar o risco de
54
avaliao - quer dizer, trazer a estimativa das probabilidades de resultado O mais
prximo possvel da realidade. Quanto mais fatos relevantes o tomador de decises
conseguir obter, menor o risco de estimativa e melhor (mais prxima da realidade) a
estimativa das probabilidades de resultado. O risco de estimativa pode ser reduzido
obtendo-se fatos relevantes adicionais, geralmente com um custo. No h nenhum
meio comparvel, porm, de reduzir o risco da deciso. A extenso do risco que o
tomador de decises aceita, ento, influencia fortemente a resposta a uma
oportunidade e a escolha final da soluo do problema.
Hoje em dia, os modelos computadorizados lidam com problemas que
envolvem tomada de decises sob incerteza. Deve se notar, entretanto, que um
sistema de informao no pode eliminar totalmente o risco. Ao mesmo tempo em
que os sistemas de informao no podem evitar que uma pessoa cometa um erro
na tomada de decises ou na soluo de problemas, eles podem ajudar a identificar
certos erros em potencial e fornecer uma estrutura que toma mais difcil uma pessoa
cometer um erro.
Abordagens de Otimizao, Satisfao e Heurstica.
Em geral, os sistemas computadorizados de apoio deciso podem tanto
otimizar quanto satisfazer. Um modelo de otimizao encontrar a melhor soluo,
geralmente a que mais ajudar a organizao a realizar suas metas. Por exemplo,
um modelo de otimizao pode encontrar o nmero apropriado de produtos que
uma empresa deve produzir para atingir um objetivo de lucro, dadas certas
condies e suposies. Os modelos de otimizao utilizam os obstculos do
problema. O limite do nmero de horas de trabalho disponveis em uma instalao
industrial um exemplo de obstculo de problema. Os modelos de otimizao so
mais adequados para problemas que podem ser moldados matematicamente com
um baixo grau de risco de avaliao.
A heurstica, freqentemente referida como "mtodo emprico" - diretrizes ou
procedimentos comumente aceitos que geralmente encontram uma boa soluo -
na maioria das vezes usada no processo de tomada de deciso. Um exemplo de
regra heurstica no meio militar "alcanar o objetivo atravs do maior poder de
fogo". Um procedimento heurstico usado pelos treinadores de times de beisebol
colocar os batedores nos pontos mais provveis para chegar base no alto da
55
quadra, seguilos pelos "batedores potentes" que os levaro a marcar pontos. Um
exemplo de heurstica usada em negcios o pedido de suprimento de estoque de
um item em particular, relativo a quatro meses, quando o nvel de estoque cai para
20 unidades ou menos. Mesmo que esta heurstica no minimize os custos totais de
estoque, ela pode ser um bom mtodo emprico que produza resultados vantajosos,
evitando rupturas, sem estoque em excesso.
Fatores de Soluo de Problemas
Inmeros fatores so importantes para a soluo de problemas. A
conscientizao destes fatores aumentar a capacidade do administrador de
analisar apropriadamente o problema e tomar boas decises. Tais fatores incluem
objetivos de deciso, alternativas aumentadas, competio, criatividade, aes
sociais e polticas, aspectos internacionais, tecnologia e presso do tempo.
Objetivos de deciso. As metas de muitas organizaes vo alm do
simples aumento dos lucros ou reduo dos custos. Algumas querem manter certos
nveis de produo de modo a conservar uma fora de trabalho estvel, minimizar
os acidentes de trabalho, contribuir para a melhoria da comunidade ou minimizar o
impacto dos seus processos de produo sobre o ambiente. Alm disso, os
regulamentos complexos contra a poluio, as condies legais dos clientes e
vendedores sobre os produtos e materiais tambm devem ser considerados. Esses
problemas multiobjetivos de tomada de deciso so geralmente mais complexos e
podem ser extremamente difceis de resolver. Os tomadores de decises que
enfrentam problemas de objetivos mltiplos confiam na experincia, bom senso e
numa profunda compreenso dos objetivos corporativos.
Alternativas aumentadas. Um aspecto da tomada de deciso atual que h
mais alternativas a considerar do que h alguns anos. Consideremos um gerente
financeiro de uma firma procurando obter verbas para expanso do negcio. H no
muito tempo, um gerente como este se defrontava com uma escolha relativamente
simples entre a emisso de novas aes (capital de contrapartida) ou a emisso de
bnus (uma forma de dbito usualmente assegurada pelo ativo da firma).
Atualmente, existe uma imensa variao de cada alternativa. No raro ouvir-se
que as empresas maiores financiam tais expanses emitindo e passando
continuamente ttulos negociveis (uma forma de dbito desprotegido), para o qual
56
no havia um mercado pouco tempo atrs.
Competio. A competio envolve duas ou mais organizaes concorrendo
para atingir metas semelhantes, por meio de grupos de clientes semelhantes. O
nmero e o tipo de competidores no mercado tomaram cada vez mais difcil para as
empresas atingirem metas definidas. A competio aumentada das empresas que
fornecem os mesmos tipos de servios e produtos pode ser vista na maior parte dos
mercados e negcios como um resultado da nova tecnologia, de sistemas de
transporte aperfeioados. e de um pool de trabalho mvel. Por exemplo,
consideremos a indstria de computadores. No incio da dcada de 80 havia apenas
alguns poucos fabricantes de microcomputadores. Hoje existem mais de 300 no
mundo inteiro. Outro exemplo o da indstria automobilstica. H apenas algumas
dcadas, os consumidores dos EUA s tinham como escolha os carros fabricados
por menos de 10 companhias, a maior parte dentro do prprio pas. Atualmente,
mais de 25 fabricantes, muitos deles com sede em outros pases, vendem
automveis no mercado americano. Estes exemplos de competio aumentada nas
indstrias de computadores e automobilstica tambm tm paralelo em outras inds-
trias.
Um fator de peso no crescimento da importncia da competio como
emergem rapidamente as novas empresas. Uma idia pode se transformar na base
de uma empresa importante em apenas alguns anos. Por exemplo, Frederick W.
Smith comeou o servio de entregas da Federal Express em 1973 baseado na sua
idia de que o mercado estaria disposto a pagar mais por uma entrega rpida de
remessas. Atualmente a Federal Express uma empresa multibilionria. Dessa
forma. os lderes de mercado existentes nunca sabem onde ou quando pode
aparecer uma nova competio.
Criatividade. O uso da criatividade e da imaginao na soluo de
problemas um fator que pode diferenciar a empresa dos seus competidores. A
criatividade envolve a capacidade de originar ou gerar novas idias ou abordagens
para adicionar valor aos produtos e servios. Ela quase sempre uma resposta a
uma oportunidade a ser explorada ou a um problema a ser resolvido. Em alguns
casos, a nova idia ou abordagem desenvolvida a partir do zero, como a lmpada,
o zper ou o telefone. Em outros, a criatividade se manifesta na combinao de
57
abordagens ou tecnologias existentes, resultando em uma nova forma. O aparelho
de musculao Nautilus foi a resposta criativa do projetista sua frustrao com os
pesos tradicionais que no faziam aumentar seus prprios msculos. O pedal de
bicicleta sem presilha que usado pela maioria dos corredores de bicicleta atuais foi
criado a partir do sistema usado para prender as botas ao esqui de neve.
Infelizmente, algumas organizaes bloqueiam e reprimem esse importante
fator de soluo de problemas. As sugestes e experincias dos empregados
muitas vezes so ignoradas. Contudo, os trabalhadores podem ser uma fonte
inestimvel de idias diferentes e inovadoras. Captando e usando a criatividade dos
empregados, uma empresa qumica conseguiu identificar um material nos produtos
de sucata que pode levar a um novo lubrificante sinttico. A criatividade estava por
trs da mquina automtica de fazer po introduzida pela Matsushita e Funai Elec-
tric, que criaram um mercado de US$300 milhes da noite para o dia. A criatividade
um fator pouco considerado que pode levar a descobrir novos caminhos para
solucionar problemas, tirar vantagem das oportunidades e ajudar as empresas a
alcanarem suas metas.
Aes sociais e polticas. Em todos os nveis, as aes sociais e polticas
tm um profundo impacto na soluo de problemas. Por exemplo, o governo de uma
cidade poderia baixar uma ordem exigindo que as empresas locais respeitassem
determinados nveis de poluio. Algumas delas precisariam instalar novos equi-
pamentos de controle de poluio para alcanar estes padres; outras precisariam
reconsiderar sua escolha de processo industrial. Em ambos os casos, seria
necessrio um novo e sofisticado sistema de informao e monitoramento para
cumprir os regulamentos. De modo semelhante, outras aes polticas tomadas por
reparties municipais, estaduais e federais podem ter um forte impacto na seleo
de alternativas disponveis para um tomador de decises.
Aspectos internacionais. medida que os negcios e os mercados mudam
as relaes de suas operaes de locais para nacionais e internacionais, aspectos
internacionais modificam a forma de operao e competio das empresas. As
mudanas na sia, Europa, pases do Bloco Oriental e o Tratado de Livre Comrcio
da Amrica do Norte (NAFT A - North American Free Trade Agreement) esto
encorajando o comrcio internacional e as comunicaes e computao globais. O
58
mundo inteiro tem conscincia do impacto internacional das grandes empresas,
como a General Motors, Sony e outras no Japo, Alemanha e Estados Unidos.
Menos bvio, mas igualmente importante, o impacto das naes, mercados e
empresas menos conhecidas. Uma fbrica de mveis na Itlia, por exemplo, poderia
comprar matria prima de um pas em desenvolvimento na frica, ter os produtos
montados na sia e vend-los na Alemanha.
Alm de oferecer oportunidades, os aspectos internacionais dos negcios e
economias podem ser traioeiros para algumas organizaes. Por exemplo, o
aumento de problemas ou o alvio das tenses nas regies produtoras de petrleo
no mundo podem causar grande flutuao dos preos deste produto. Para as em-
presas que tm grande necessidade de energia (como as companhias de ao,
areas e fabricantes de papel), essas flutuaes podem ter um impacto significativo
no lucro.
Tecnologia. As redues nos preos da tecnologia de informao e os
avanos nas suas capacidades oferecem um maior nmero de alternativas de
deciso aos negcios e s organizaes de todos os portes. Por exemplo, h 10 ou
15 anos, uma fbrica tinha apenas uns poucos fornecedores locais a considerar.
Hoje, a tecnologia coloca diante do industrial centenas de fornecedores do mundo
inteiro, que podem oferecer as peas ou materiais necessrios. Consideremos o
mercado financeiro. H poucas dcadas, um banqueiro de investimentos podia
aplicar fundos excedentes em mercado de aes, bnus ou investimentos similares.
Atualmente, a tecnologia permite aos mercados internacionais o comrcio 24 horas
por dia, com diversidade de moedas estrangeiras e reas de investimentos.
Alm disso, a tecnologia ofereceu aos administradores uma variedade mais
ampla de ferramentas para a soluo de problemas. A tecnologia da informao
pode dar assistncia ao projeto do produto. Os sistemas de projetos assistidos
por computador (CAD - computer-assisted design) resultam em produtos
superiores, custos de projetos reduzidos e um ganho significativo de tempo sobre as
abordagens manuais mais antigas. Os sistemas CAD incluem softwares
sofisticados, capazes de criar imagens bi e tridimensionais, e tambm usam
hardwares avanados que so rpidos, potentes e capazes de apresentar imagens
ntidas e bem-definidas na tela ou no papel.
59
Os aspectos internacionais dos negcios tambm so ampliados pela
tecnologia, que favorece o fluxo livre e rpido da informao alm dos limites.
Durante a revolta da Praa Tianamen, na China, o governo chins no conseguiu
evitar o conhecimento dos fatos pela populao - em parte por causa da proliferao
dos microcomputadores e da tecnologia de telecomunicaes na comunidade
intelectual chinesa. Sem dvida, a tecnologia colocou mais alternativas
considerao dos administradores.
Presso de tempo. Hoje em dia, grandes acontecimentos nos negcios se
desenvolvem da noite para o dia ou em questo de horas. Um boato sobre uma
empresa indo falncia pode refletir quase que imediatamente no preo de suas
aes na bolsa de valores. H 50 anos, poderia levar dias ou semanas para se
transferir dinheiro de um local para outro. Atualmente, o dinheiro e as notcias
viajam em segundos, e o impacto dos acontecimentos observado de maneira
igualmente rpida. A presso do tempo um fenmeno no qual as atividades
ocorrem em um padro de tempo mais curto do que era possvel anteriormente. A
presso do tempo aumenta a necessidade de um sistema de informao capaz de
fornecer ao solucionador de problemas os dados relevantes para uma tomada de
deciso o mais rpido possvel. Para permanecer na concorrncia, as organizaes
devem aprender a incorporar sistemas de informao aos processos empresariais,
para torn-los mais eficientes e eficazes.
Sistemas de Informao em Perspectiva
Uma das decises mais importantes que uma empresa toma refere-se ao
modo como tipos diferentes de sistemas de informao sero analisados e usados.
Esta seo reconsidera os vrios tipos de sistemas de informao usados nas
organizaes de negcios. Essa discusso oferece uma viso mais profunda dos
tpicos dos sistemas de processamento de transaes, sistemas de informaes
gerenciais, sistemas de apoio deciso e sistemas especialistas, e introduz o tpico
de sistemas de telecomunicaes, um tipo especializado de sistema de informao.
60
Sistemas de Processamento de Transaes
O processamento de transaes empresariais foi a primeira aplicao dos
computadores para a maioria das organizaes. Entender um sistema de
processamento de transao entender as operaes e funes bsicas das
empresas. Uma transao qualquer troca relacionada com negcios, como
pagamentos a empregados, vendas a clientes e pagamentos a fornecedores. Um
sistema de processamento de transaes (SPT) um conjunto organizado de
pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para registrar
transaes de negcios completadas, como folhas de pagamento (Fig. 2.7). As
entradas primrias para um SPT de folha de pagamento so as horas trabalhadas
dos empregados durante a semana e a taxa de pagamento. A sada primria
consiste nos contracheques de pagamento.



Sistemas de Informaes Gerenciais
Um sistema de informaes gerenciais (SIG) um agrupamento organizado
de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para oferecer
informaes de rotina aos administradores e tomadores de decises. O SIG focaliza
a eficincia operacional. Marketing, produo, finanas e outras reas funcionais
so apoiadas pelos sistemas de informaes gerenciais e ligadas atravs de um
banco de dados comum. Os sistemas de informaes gerenciais tipicamente
61
fornecem relatrios pr-programados gerados com dados e informaes do sistema
de processamento de transaes (Fig. 2.8).










Sistemas de Apoio Deciso
Um sistema de apoio deciso (SAD) um grupo organizado de pessoas,
procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para dar apoio tomada de
decises referentes a problemas especficos. O foco do SAD a eficcia da tomada
de deciso. Enquanto um SIG ajuda a organizao a "fazer as coisas direito", um
SAD ajuda o administrador "a fazer a coisa certa".
Os sistemas de apoio deciso so usados quando o problema complexo
e a informao necessria melhor deciso difcil de ser obtida e usada. O SAD
tambm envolve o julgamento gerencial. Alm disso, os administradores tm
freqentemente um papel ativo no desenvolvimento e implementao do SAD. O
SAD opera em uma perspectiva gerencial, e reconhece que estilos gerenciais e
tipos de decises diferentes requerem sistemas diferentes. Por exemplo, dois
gerentes de produo na mesma posio, tentando resolver o mesmo problema,
poderiam necessitar de informaes e suporte diferentes. A nfase global dar
suporte mais do que substituir a tomada de deciso gerencial.
62
Os elementos essenciais do SAD incluem uma srie de modelos de apoio
aos tomadores de decises ou usurios (base de modelo), sistemas e
procedimentos para o desenvolvimento ou gerao de um SAD mais fcil (gerador
de SAD), uma coleo de fatos e informaes para assistir na tomada de decises
(banco de dados) e sistemas e procedimentos (interface com o usurio) que ajudam
os tomadores de deciso e outros usurios a interagir com o SAD (Fig. 2.9).









63
Uma Comparao entre SIG e SAD
O SAD se diferencia do SIG de inmeras formas, inclusive pelo tipo de
problemas resolvidos, apoio dado aos usurios, nfase e abordagem da deciso, e
o tipo, velocidade, resultado e desenvolvimento do sistema usado. A tabela seguinte
contm uma breve descrio destas diferenas.
Fator Comparao
Tipo de
Problema
Um SAD bom para lidar com problemas no-estruturados que
no podem ser facilmente programados. Um SIG normalmente
usado apenas com problemas mais estruturados.
Usurios Um SAD d apoio a indivduos, pequenos grupos e
organizaes inteiras; um SIG d apoio basicamente
organizao. Em pequenas operaes, os usurios tm mais
controle sobre o SAD do que sobre um SIG.
Apoio

Um SAD d apoio a todos os aspectos e fases da tomada de
decises; ele no substitui o tomador de decises. As pessoas
continuam tomando as decises. Isto no acontece com todos
os SIGs. Alguns tomam decises automticas e substituem o
tomador de decises.
nfase

Um SAD enfatiza as decises e os estilos de tomada de
decises reais. Um SIG em geral enfatiza apenas a informao.
Abordagem Um SAD um sistema de apoio direto que fornece relatrios
interativos em telas de computador. Um SIG
caracteristicamente um sistema de apoio indireto que usa
relatrios produzidos regularmente.

64

Fator Comparao
Sistema O equipamento do computador que d apoio deciso
geralmente on-line (diretamente conectado ao sistema do
computador) e em tempo real (fornecendo resultados
imediatos). Os terminais de computador e telas de
apresentao so exemplos. Estes dispositivos podem fornecer
informao imediata e respostas s perguntas. Um SIG,
usando relatrios impressos que podem ser entregues aos
gerentes uma vez por semana, pode no fornecer resultados
imediatos.
Velocidade Um SAD geralmente mais rpido e capaz de responder s
solicitaes do usurio em menos tempo do que um SIG.
Sada Os relatrios do SAD so em geral orientados na tela, com a
possibilidade de gerar relatrios em uma impressora. Um SIG,
entretanto, caracteristicamente orientado para relatrios e
documentos impressos.
Desenvolvimento Os usurios de SAD esto geralmente envolvidos mais
diretamente no seu desenvolvimento. O envolvimento do
usurio costuma significar melhores sistemas que fornecem
apoio superior. Em todos os sistemas, o envolvimento do
usurio o fator mais importante para o desenvolvimento de
um sistema de sucesso.

Sistemas Especialistas
Um sistema especialista um agrupamento organizado de pessoas,
procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para gerar um parecer
especializado ou sugerir uma deciso em uma rea ou disciplina. Estes sistemas de
computador so como um profissional especializado com muitos anos de
experincia em determinado campo. Na verdade, eles so desenvolvidos em parte
65
atravs de exaustivas entrevistas e observaes de tais profissionais. Por exemplo,
os sistemas especialistas foram desenvolvidos para pesquisar petrleo e gs, fazer
diagnsticos mdicos e dar assistncia para encontrar problemas em aparelhos
eltricos e mecnicos. importante notar que os sistemas especialistas no
substituem as pessoas; eles so programados por profissionais especializados para
se comportarem de formas preestabelecidas em um determinando assunto.
Os sistemas especialistas so compostos de trs elementos: uma base de
conhecimento, uma base de regras e um motor de inferncia (Fig. 2.10). A base de
conhecimento um conjunto de dados, informaes e heursticas sobre um campo
ou rea. Por exemplo, uma base de conhecimento para um sistema especialista
mdico incluiria informaes sobre uma variedade de doenas e distrbios,
juntamente com seus sintomas e causas. A finalidade da base de conhecimento
captar (tanto quanto possvel) a experincia e o conhecimento de um especialista. A
base de regras consiste em uma srie de regras ou relaes usadas para ajudar a
tomar boas decises. Uma base de regras para um sistema especialista mdico
incluiria inmeras condies, tais como "se existem certos sintomas, um diagnstico
especfico feito com a prescrio de um tratamento". O motor de inferncia
interage com a base de conhecimento e a base de regras. Sua finalidade primria
formular concluses, fazer sugestes, fornecer pareceres especializados, da
mesma forma que os profissionais especialistas. A interface com o usurio d ao
tomador de deciso ou usurio o acesso ao sistema especialista.

O valor singular dos sistemas especialistas que eles permitem s
66
organizaes captar e usar o conhecimento de profissionais e especialistas. Assim,
anos de experincia e tcnica especfica no se perdem quando um profissional
morre, se aposenta ou deixa a empresa por um outro trabalho. Os sistemas
especialistas podem ser aplicados a quase todos os campos ou disciplinas. Eles
tm sido usados para monitorar sistemas complexos, como reatores nucleares,
localizar possveis problemas de reparo, projetar e configurar componentes de
sistema de informao e desenvolver planos de marketing para um novo produto ou
novas estratgias de investimento.
Sistemas de Telecomunicaes
Os sistemas de telecomunicaes so uma importante categoria de sistema
de informao, embora muitas vezes negligenciados. Um sistema de
telecomunicaes um conjunto organizado de pessoas, procedimentos e
dispositivos usados para compartilhar e transferir informao. Ele pode ou no
conter um componente de banco de dados. Em uma organizao empresarial,
esses sistemas incluem o sistema de telefonia, mquinas de fac-snile, sistemas de
endereos pblicos e de alarme de emergncia. Outros exemplos do uso de
sistema de telecomunicaes incluem a teleconferncia e a videoconferncia, que
permitem s pessoas compartilharem dados, mensagens e informaes, em vez de
viajarem para reunies de negcios. Os componentes-chave de um sistema de
videoconferncia so os terminais conectados aos sistemas de computador e ao
sistema de vdeo que transmite imagens de um lugar para outro. A idia simular, o
mximo possvel, uma conferncia cara-a-cara real.
Volume de Informao e Suporte
Independentemente da terminologia usada, os administradores precisam de
um sistema eficaz para ajud-los a tomar boas decises. Estes sistemas devem
produzir os tipos e volumes necessrios de informao. A informao em excesso
pode ser to perigosa quanto sua escassez. Por exemplo, uma pesquisa da Fora
Area norte-americana indica que em situaes de combate os bons pilotos
desligam toda informao na cabine, exceto aquelas diretamente ligadas ao
combate. Outros pilotos, no to bons ou que so abatidos, no fazem isso; eles
tm uma sobrecarga de dados e se distraem com informaes desnecessrias na
situao de combate. Embora os administradores no sejam pilotos de combate,
67
eles enfrentam os mesmos tipos de situao. Durante uma crise ou situao
empresarial crtica, toda informao, exceto aquela diretamente ligada ao problema
ou situao presente, deve ser "desligada". Dessa forma, os administradores podem
focalizar toda a sua ateno na deciso a ser tomada e no problema a ser resolvido.
Referncia Bibliogrfica:
STAIR, R. M., Princpios de Sistemas de Informao: Uma Abordagem
Gerencial. 2a. Ed.LTC Editora. Rio de Janeiro, 1998.

Roteiro Tomada de Decises e Soluo de Problemas.
1. Defina abordagem reativa e pr-ativa de soluo de problemas.
2. Quais so as etapas do modelo de soluo de problemas de Herbert Simon?
Descreva-as.
3. O modelo de soluo de problemas de Herbert Simon apresenta a tomada de
deciso dividida em trs etapas, quais so elas?
4. Como os sistemas de informao podem ser uma parte importante de todas
as fases de tomada de decises e soluo de problemas?
5. O que so decises programadas?
6. O que so decises no-programadas?
7. O que risco?
8. O que a tomada de deciso sob certeza? Qual o seu grau de risco?
9. O que a tomada de deciso sob incerteza? Qual o seu grau de risco?
10. O que risco de deciso e risco de estimativa?
11. Qual o aspecto principal da tomada de deciso sob incerteza?
12. O que um modelo de otimizao?
13. O que um modelo de satisfao?
14. O que heurstica?
15. Quais so os fatores de soluo de problemas definidos pelo autor? Defina-
os.
16. Como o autor define Sistemas de Apoio Deciso (SAD)?
17. Quando os Sistemas de Apoio Deciso so usados?
18. Quais so os elementos essenciais de um SAD?
19. Como os sistemas especialistas influenciam a tomada de deciso?
20. Como o volume de informao e o suporte influenciam na
tomada de deciso?
68
CAPTULO 5 Processo de Tomada de Deciso em uma
Organizao.

1. Processo de Tomada de Deciso em uma Organizao.
1.1 Deciso em uma organi zao.
Uma organizao frequentemente se encontra diante de problemas srios de
deciso. Uma pessoa fsica poderia analisar o problema e escolher a melhor
alternativa de deciso de modo inteiramente informal. Em uma organizao, os
problemas so muito mais amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas.
Necessitam da opinio e participao de muitas pessoas, em diversos nveis
funcionais. O processo de deciso de uma empresa ou organizao deve ser
estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e transparente.
Para uma empresa, talvez no seja interessante ter apenas a melhor deciso
no momento, mas tambm conhecer as outras alternativas possveis de deciso. A
empresa poderia contentar-se com uma boa deciso dentro de suas possibilidades,
ou a segunda melhor deciso. Essa anlise da variao das possibilidades em torno
de uma deciso escolhida ser possvel por meio de uma anlise de sensibilidade
das estratgias ou alternativas de deciso. Em geral, a empresa ou o decisor
gostaria de fazer a seguinte pergunta (denominada pergunta do tipo what-if?):
Que aconteceria com a deciso escolhida, se o panorama ou a condio
fossem outros?
Para Herbert Simon (1997), o processo de tomada de deciso em uma
organizao complexo porque:
uma deciso complexa como um grande rio que traz de seus afluentes as
premissas incontveis que constituem ou formam um processo de deciso (...)
muitos indivduos e unidades organizacionais contribuem em qualquer deciso
importante e a questo da centralizao ou descentralizao um problema de
arranjar este sistema complexo em um esquema eficiente.


69
1.1.1 Modelo de Deciso Homem Economista (Economi c Man) e do
Administrador (Administrator)
Continuando com Simon (1997),
nas cincias sociais, em um extremo temos os economistas que atribuem ao
homem economista uma racionalidade preponderantemente onisciente. O homem
economista possui um sistema completo e consistente de preferncias de
alternativas para efetuar a escolha. Ele sabe quais so essas alternativas, no existe
limite para a dificuldade computacional a fim de executar e escolher a melhora
alternativa, e os clculos das probabilidades (incertezas) no constituem obstculo.
No outro extremo, temos as tendncias baseadas na escola Freudiana, que
tenta reduzir toda a forma de percepo ou conhecimento como sendo proveniente
de afeto, sugerindo que as pessoas no so to racionais, como pensam que so.
Entretanto, vamos descrever as pessoas como seres humanos racionais mas com
racionalidade menos grandiosa do que aquela proclamada pelo homem economista.
Ou seja, passamos a admitir a existncia de uma racionalidade limitada.
Parece bvio que o comportamento humano nas organizaes , se no for
totalmente racional, pelo menos em boa parte intencionalmente racional. Muitos
comportamentos nas organizaes so ou parecem ser orientados por tarefas,
escolhidas de modo a atingir determinados objetivos.
Parece aparente tambm que a racionalidade exibida nas organizaes no
possui nenhum tipo de oniscincia global atribuda ao homem economista.
Podemos considerar ento o Administrador que trabalha com um modelo
simplificado da realidade, considerando que muitos aspectos da realidade so
substancialmente irrelevantes em um dado instante. Ele efetua sua escolha de
alternativa usando um quadro simplificado da situao real, considerando apenas
alguns dos fatores mais relevantes e cruciais.
70
Resumindo:
1. O homem economista trabalha com o mundo real com toda sua
confuso e complexidade;
2. O homem economista adota um padro timo da realidade,
selecionando a melhor alternativa existente.
Entretanto, no difcil perceber que estes modelos completos ou perfeitos do
mundo real so na prtica difceis de serem formulados ou mesmo manipulados,
devido s dificuldades de obter conhecimento completo do problema sob esse ponto
de vista e tambm s dificuldades computacionais acarretadas. O modelo do homem
economista considera todas as alternativas possveis, sendo a grande maioria delas
suprfluas ou de pequena importncia em relao deciso a ser tomada. Sendo
assim, o processo de tomada de deciso quase sempre efetuado por meio de
estratgias e modelos preconizados pelo homem administrador.
1. O Administrador trabalha com um modelo drasticamente simplificado da
realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos desse mundo real
no tem grande relevncia situao particular que ele enfrenta e que o
elo entre a causa e o efeito deve ser simples;
2. O Administrador adota um padro satisfatrio do mundo formado por
determinado nmero de alternativas de escolha que atendem
satisfatoriamente a seu problema e contenta-se em achar solues
satisfatrias ou adequadas.
Que seria um modelo drasticamente simplificado? Que se entende por padro
satisfatrio?
1.2 Modelo de deciso baseado na teoria comportamental da empresa.
O modelo de empresa a ser apresentado especifica um conjunto alternativo de
variveis e relaes que procura obter uma representao moderna de uma
empresa. Essa representao moderna, ao contrrio da representao dada pela
teoria clssica da empresa, corresponde a uma firma ou empresa de grande porte
que manipula mltiplos produtos e opera sob incerteza em um mercado imperfeito.

71
Conceitos relacionados adotados
Para definir um processo de tomada de deciso, foram elaborados os
seguintes quatro conceitos que representam a essncia da teoria da tomada de
deciso nas empresas apresentadas neste trabalho. Os quatro conceitos so (Cyert
e March, 1963):
1. Quase resoluo do conflito entre os objetivos da organi zao.
Ao considerar a dimenso dos objetivos ou metas mediante a coligao de
organizaes, inevitvel que cada membro da coligao almeje objetivos
diferentes. Na soluo clssica, essa diferena pode ser uniformizada por meio da
adoo de valores monetrios correspondentes aos objetivos de cada membro da
coligao. Na nova concepo, os objetivos da organizao correspondem a uma
srie de restries impostas por nveis de aspirao independentes dos membros
das organizaes coligadas. Aps enumerar e listar todas as exigncias que incluem
as exigncias no essenciais, as exigncias espordicas, as exigncias no
operacionais, apenas os objetivos essenciais, contnuos e operativos so
considerados.
Sendo assim, o problema do conflito de objetivos resolvido:
a) Considerando apenas os objetivos que so essenciais, contnuos e
operativos;
b) Usando um raciocnio localizado e bem claro, como, por exemplo,
vendas s diz respeito ao departamento de vendas;
c) Com regras aceitveis de deciso facilitadas pelo raciocnio localizado;
d) Adotando ateno sequncia e a prioridade dos objetivos: por
exemplo, para poder racionalizar a produo e satisfazer aos clientes,
devemos atender primeiro a um dos objetivos e depois ao outro.
72

2. Mini mi zao da i ncerteza e do ri sco
Qualquer organizao moderna vive constantemente sob a condio de risco
causado por incertezas de vrios tipos, e tais incertezas devem ser evitadas ou
minimizadas por meio de:
a) nfase na resposta imediata e retroalimentao a curto prazo,
evitando as incertezas decorrentes dos eventos ou estratgias a
longo prazo;
b) Adoo de decises do dia-a-dia e planejamentos que no
dependem de previses futuras e das incertezas do mercado: por
exemplo, deciso sobre produo , muitas vezes, efetuada
mediante previses baseadas na experincia, mesmo que existam
dados resultantes de previses efetuadas cientificamente;
c) Um ambiente de negociao com as unidades da organizao,
com o cliente com o fornecedor, com o competidor, com o
financiador etc. As negociaes minimizam os riscos, embora nem
sempre estejam maximizando os ganhos.
3. Busca de soluo na vi zinhana do objetivo principal
A busca de soluo um problema no deve ser aleatria ou exaustiva. A
busca de soluo dentro da organizao deve ser orientada ao redor do objetivo
principal do problema, e as possveis solues alternativas devem ser buscadas nas
circunvizinhanas das alternativas correntes.
Se a busca da soluo no apresentar resultados satisfatrios, a empresa vai
buscar solues cada vez mais complexas ou solues em reas distantes das do
problema original, ou em ltimo caso, soluo para reas vulnerveis da empresa,
como, por exemplo, treinamento de profissionais competentes ou prestgio da
atividade de pesquisa.
4. Aprendi zagem constante e adaptao da organi zao
Uma organizao sempre exibe um comportamento adaptativo no decorrer do
tempo. Podemos assumir que as organizaes mudam seus objetivos, desviam suas
atenes e revisam o procedimento de busca de resoluo de problemas baseadas
em suas experincias.
73
A aprendizagem na organizao pode ocorrer de diversas formas tais como:
a) Adaptao nas regras ou focos de preferncia ou ateno, em que a
organizao prefere alguns critrios, ignorando outros, ou os resultados
de fatores ambientais obrigam a organizao a prestar mais ateno a
determinados problemas; e
b) Adaptao nas regras de busca de soluo que decorre medida que a
organizao experimenta sucesso ou falha com as alternativas
escolhidas.
A organizao pode sentir que os mtodos de deciso devem ser alterados
(para outro mtodo alternativo ou mais complexo), medida que sente que existem
incompatibilidades entre os objetivos almejados e os resultados obtidos. Por
exemplo, um problema local pode tornar-se global, um problema de objetivo nico
pode tornar-se um problema de objetivos mltiplos, um problema com incerteza que
usa probabilidade clssica s poder ser explicado por novas regras da Teoria da
Utilidade, que, por sua vez, necessita de explicaes adicionais, para resolver
alguns problemas, apresentados em forma de paradoxos.
1.3 Tipos de Problemas e Nveis de Deciso
Mesmo adotando a simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os
problemas e mtodos de deciso precisam ser classificados e analisados com
detalhe. Sob o ponto de vista da tomada de deciso, os problemas podem ser
classificados em trs categorias: problemas estruturados, semi-estruturados e no
estruturados (Turban e Aronson, 1998).
Um problema considerado estruturado ou bem definido se sua definio e
fases de operao para chegar aos resultados desejados esto bem claros e sua
execuo repetida sempre possvel. Temos como exemplo de problemas bem
estruturados: folha de pagamento, lanamento contbil e operao de
processamento de dados em geral.
Os problemas semi-estruturados so problemas com operaes bem
conhecidas, mas que contm algum fator ou critrio varivel que pode influir no
resultado, como acontece com o problema de previso de vendas ou problema de
compras.
74
Nos problemas no estruturados, tanto os cenrios, como critrio de deciso,
no esto fixados ou conhecidos a priori. Um exemplo de problema no estruturado,
mencionado por Turban, a operao de escolha da capa de uma revista semanal
(ou primeira pgina de um jornal de circulao diria), na qual diversas alternativas
esto previstas, mas podem ser substitudas, na ltima hora, se algum fato
importante ocorrer.
Alm disso, a deciso sobre qualquer um dos trs tipos de problema
(estruturado, semi-estruturado ou no estruturado) pode ser diferenciada por nvel
de deciso:
a) Estratgico (em geral, deciso para dois a cinco anos);
b) Ttico (deciso para alguns meses a at dois anos);
c) Operacional (alguns dias ou alguns meses); e
d) Despacho ou liberao (deciso para algumas horas ou alguns dias).
Existem superposies entre os tipos de problemas e os nveis de deciso,
mas a responsabilidade de deciso cabe a grupos distintos de decisores. Por
exemplo, o problema da escolha da capa de uma revista semanal pode ser decidido
em nvel operacional,se as opes para escolha da capa da revista foram decididas
em uma reunio semanal dos editores, ou pode receber deciso do tipo despacho,
se a necessidade de alterao ocorrer durante a impresso da revista. Um problema
no estruturado, como investimento em P&D, no pode ter uma deciso em nvel
operacional, mas apenas em nvel estratgico. Muitos problemas semi-estruturados
ou no estruturados de grande porte s podem ser analisados e resolvidos, de
maneira satisfatria, mediante deciso que envolva sistemas especialistas, rede
neural ou algoritmos difusos.
Por outro lado, Ansoff (1977) define a deciso estratgica como a que se
preocupa principalmente com problemas externos, ou com a empresa e seu
ambiente. As decises tticas preocupam-se com a estruturao dos recursos da
empresa, de modo a criar alternativas de execuo que visam aos melhores
resultados. As decises operacionais visam a maximizar a eficincia do processo de
75
converso dos recursos, a rentabilidade das operaes correntes. Embora distintas,
todas as decises interagem entre si, so interdependentes e complementares.
Saaty (1994) julga que muitos excelentes decisores no utilizam uma teoria
para ajud-los a decidir e lana a seguinte dvida: As boas decises so acidentais,
ou existem princpios lgicos que guiam o raciocnio no processo de deciso? Estes
princpios so completos e consistentes?
No processo de tomada de decises, existem vrios enfoques sobre deciso
empresariais individuais ou em grupo. Ansoff (1977) afirma que as decises
estratgicas tendem a ser tomadas por grupos, e as operacionais, por indivduos.
Kusnic (1992) estabelece uma matriz que confronta a deciso individual e a deciso
de grupo, e a viso nica com a mltipla.
A escolha do modelo depende da finalidade da deciso, da limitao do tempo
e custo, e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado como
complexo quando:
a) O nmero de variveis e/ou objetivos aumenta (so os problemas
multidimensionais com mltiplos objetivos);
b) A ocorrncia dos valores das variveis e/ou dos objetivos est sujeito a
riscos ou incertezas; e
c) Os valores das variveis e os objetivos so definidos de modo
impreciso, nebuloso ou difuso (fuzzy).
O quadro 1.1 apresenta um quadro resumido dos tipos de problemas e nveis
de deciso que podem ser adotados.
76
Quadro 1.1 Tipos de problemas e nveis de deciso (adaptado de Turban e Aronson, 1998)
Nvel de Deciso
Problemas Operacional Ttico Estratgico
Estruturados Caractersticas Bem definido.
Repetitivo.
Processo
definido,
Resultado
varivel
Objetivo bem
definido,
Alternativas a
serem escolhidas
Durao/Frequncia Dias/um ms Meses/ um ano Um a cinco anos
Decisor Chefe de
seo
Gerente Diretoria
Exemplos Contabilidade,
folha de
pagamento
Anlise do
oramento,
previso a curto
prazo
Investimentos,
logstica
Complexidade Nenhuma Baixa Mdia
Semi-
estruturados
Caractersticas Bem definido,
rotina variada
Definido em
nveis diferentes
Novos servios,
planejamentos
Durao/Frequncia Dias/semana Meses a um
ano
Anos
Decisor Chefe de
seo
Gerente/
Diretoria
Diretoria
Exemplos Programao
da produo,
controle de
estoque
Financiamentos,
prmios,
preparar PCP
ou oramento
Nova filial,
fuso/aquisio
Complexidade Baixa Mdia Alta
No
estruturados
Caractersticas Rotina sujeira
a imprevistos
No rotineiras Novos
empreendimentos
Durao/Frequncia Dias/por
perodo
Caso a caso Anos
Decisor Chefe de
seo/
Gerente
Gerente/
Diretoria
Diretoria/Acionistas
Exemplos Capa de
revista, layout
de jornal,
compra de
software
Contrataes,
demisses,
negociaes,
compra de
equipamentos
Novo produto,
planejamento de
P&D, nova
tecnologia
Complexidade Mdia Alta Muito Alta

77
1.4 Classificao dos problemas de deci so
O quadro 1.2 classifica os problemas de deciso de acordo com o nvel de
incerteza (envolve possibilidades de risco e descrio imprecisa ou difusa do
problema) e o nvel de conflito de objetivos (envolve problemas complexos e no
estruturados).

No existe fronteira bem delimitada entre os modelos. Muitos problemas
apresentam as caractersticas de mais de um modelo. Alguns exemplos:
Modelo racional: deciso com certeza, deciso com otimizao, deciso
que usa heursticas e meta-heursticas, deciso na administrao da
produo, planejamento econmico que usa anlise de entrada/sada de
Leontief e deciso em planejamento de cadeia de suprimentos.
Modelo processual: deciso em situao de incerteza ou risco e deciso
que usa processo estocsticos.
Modelo poltico: deciso com incerteza, mltiplos objetivos e mltiplos
cenrios, deciso com competidor ou com conflito (teoria dos jogos),
deciso em portflio de aes, deciso em problemas da tecnologia da
informao e deciso por grupos ou negociao.
Modelo ambguo: modelo da lata de lixo (deciso por vista grossa ou
oversight e por passagem ou flight), deciso pelo voto, deciso que usa
sistemas especialistas difusos e deciso por negociao.
78
1.5 Concluso: Como resolver um probl ema de tomada de deciso
Discutimos porque um problema de deciso no pode ser resolvido apenas por
meios cientficos e que, para definir um modelo de tomada de deciso, necessrio
adotar o modelo satisfatrio do administrador. Sabemos tambm que, para viabilizar
o processo de tomada de deciso, devemos adotar conceitos baseados em um
raciocnio limitado como quase resoluo de problema ou minimizao da incerteza.
Quais so as concluses obtidas at agora?
A Teoria da Deciso que ser apresentada a seguir classifica as pessoas ou
organizaes em trs tipos:
a) As que tm preferncia pelo risco;
b) As que so neutras ao risco; e
c) As que tm averso ou evitam o risco.
Essa variao do comportamento resulta na tomada de deciso conservadora
baseada em valores mdios dos ganhos, ou correndo risco maior na tentativa de
conseguir o valor mximo do ganho.
As crises financeiras mundiais provocadas pelos especuladores financeiros
deixaram claro que os conhecimentos tericos de PhD (doutor) em economia ou
finanas vindo de universidade do primeiro nvel ou at mesmo o conhecimento de
ganhadores de prmio Nobel no foram suficientes para enfrentar o mercado de
especulao financeira. O que se mostrou necessrio foi a experincia e o gabarito
para enfrentar as alternativas de operao financeira do dia-a-dia ou do momento a
momento de um conhecedor da mesa de operao financeira.
Resumindo as consideraes efetuadas, podemos listar alguns fatores que
podem contribuir para o sucesso no processo de tomada de deciso:
a) Responsabilidade e transparncia: existem leis e penalidades que
devem ser obedecidas pelas decises tomadas pelas pessoas;
b) Especializao: cada tomada de deciso deve estar baseada em
conhecimentos profundos de um especialista;
79
c) Coordenao: as melhores alternativas de deciso no so
suficientes, se no existir coordenao para transmitir as ordens
que devem ser cumpridas e coordenao do processo de deciso.
d) Cacife: uma deciso pode dar resultado negativo, ou uma batalha
pode ser perdida, mas, no final de uma guerra, em uma sucesso
de processos de deciso, a fora do poder econmico aliada ao
bom-senso nas decises pode cobrir eventuais fracassos em
algumas batalhas (como costuma acontecer com os
megainvestidores) ou lutar com o competidor mais poderoso que
possui maiores recursos;
e) Tempo: a abundncia de tempo atua com o poder similar do fator
econmico, permitindo aguardar o aparecimento de uma
oportunidade favorvel. Por outro lado, o tempo curto pode
minimizar a incerteza, mas pode aumentar o risco de uma deciso
apressada. O planejamento a longo prazo envolve sempre maior
nvel de incerteza.
2. Estrutura e Modelo Bsico do Problema de Deciso
2.1 Formulao e estruturao de um problema de deci so
O primeiro passo a ser seguido no processo de deciso a formulao do
problema. possvel que uma formulao inadequada do problema leve a um
resultado que reduz a eficincia e a eficcia, pois a formulao incorreta pode definir
o problema errado.
Simon (1997) salienta que a soluo de qualquer problema de deciso em
atividades empresariais, cientficas ou artsticas pode ser visualizada em quatro
etapas: percepo da necessidade de deciso ou oportunidade, formulao das
alternativas de ao, avaliao das alternativas em termos de suas respectivas
contribuies e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execuo.
O responsvel para estruturar um modelo de deciso na empresa est
encarregado de (Luftman et al., 1993):
80
fazer as perguntas certas; detectar os elementos relevantes; identificar os
parmetros significativos; determinar os relacionamentos significativos entre os
elementos e parmetros selecionados; especular sobre o tamanho certo e a
formulao certa do problema; avaliar a caracterstica temporal do problema (ciclo
de vida, durao, estabilidade e descontinuidade).
Procedi mento sistemtico para estruturar o processo de deciso
O processo de deciso deve seguir os passos seguintes (Monks, 1985):
Fase um Formulao
1. Definir o problema e suas variveis relevantes (parmetros);
2. Estabelecer os critrios ou objetivos de deciso;
3. Relacionar os parmetros com os objetivos, ou seja, modelar o
problema;
4. Gerar as alternativas de deciso e as alternativas dos cenrios
possveis, para diferentes valores dos parmetros;
Fase dois Tomada de Deciso
5. Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos objetivos
(mtodo de deciso);
6. Implementar a deciso escolhida e monitorar os resultados por meio de:
a) Anlise de sensibilidade dos resultados, para poder responder a
pergunta do tipo what-if?; e
b) Aprendizagem pela retroalimenao dos resultados, para poder
alterar ou melhorar o modelo.
Coleta, anlise estatstica e anli se da qualidade dos dados
Existe um procedimento de extrema importncia que antecede e acompanha
as Fases um e dois. Trata-se do processo de anlise e organizao dos dados
coletados em problemas reais. Esse processo variado, extenso, mal definido e
complexo.
81
Um problema importante e sujeito a muita discusso refere-se objetividade e
a qualidade dos dados utilizados na deciso. Outro problema que deve ser analisado
com extremo cuidado a organizao e a validade estatstica dos dados coletados.
Construo do modelo
Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo
real, estabelecendo o relacionamento das variveis com os objetivos, da melhor
maneira possvel, obedecendo limitao de tempo e de custo. Os modelos podem
ser de vrios tipos, a saber:
a) Verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenas
(Exemplos: questionrios, sistemas especialistas, etc.)
b) Fsicos: quando representado por algum tipo de material ou hardware,
alterando-se duas dimenses, formato e custo (Exemplos: maqueta,
prottipos).
c) Esquemticos: quando representados por meio de grficos, tabelas,
diagramas ou rvores de deciso;
d) Matemticos: quando representados por equaes e valores numricos
ou valores da lgica simblica (Exemplos: Programao Linear, Rede
Neural, etc.)
Um modelo matemtico pode ser visto como uma caixa preta que recebe as
entradas (parmetros, variveis exgenas e decises), e processa essas
informaes para produzir sadas (variveis endgenas ou resultados da deciso).
2.2 Metodologias de deciso
A escolha de um modelo depende da finalidade da deciso, da limitao do
tempo e custo e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado
complexo quando:
a) O nmero de variveis e/ou objetivos aumenta (so os problemas
multidimensionais de grande porte, com mltiplos objetivos);
b) A ocorrncia das variveis e/ou dos objetivos est sujeita a risco ou
incerteza; e
82
c) As variveis e/ou objetivos so definidos de modo impreciso, nebuloso
ou difuso (fuzzy).
Os problemas podem ser classificados, segundo o nvel de incerteza, em:
a) Problemas com certeza completa, quando os valores das variveis e
objetivos so conhecidos;
b) Problemas com risco ou incerteza, quando os valores das variveis e os
objetivos dependem de uma lei da probabilidade; e
c) Problemas com incerteza extrema, quando os valores das variveis e os
objetivos no so conhecidos e devemos usar algum tipo de sorteio para
efetuar a deciso.

Referncia Bibliogrfica:
Shimizu, Tamio. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

83
CAPTULO 6 Estrutura Bsica de um Sistema de Apoio Deciso

1. Conceitos e Definies
Definio 1
Sistema de Apoio Deciso (SAD ou DSS) um conjunto de procedimentos
(programas de software) baseados em modelos para processar dados e analisar
problemas, tendo como finalidade dar assistncia aos administradores no processo
de deciso. Os problemas resolvidos por um SAD podem ser semi-estruturados, no
estruturados ou estruturados, conforme o ponto de vista da(s) pessoa(s) que
toma(m) a deciso.
Definio 2
SAD um sistema flexvel e expansvel, capaz de dar apoio anlise ad hoc
dos dados e dos modelos de deciso, que procura obter resultados eficazes no
planejamento de longo, mdio e curto prazos.
Definio 3
SAD um sistema de computao formado por trs componentes interativos:
a) um sistema de linguagem (que permite a comunicao entre os usurios e os
sub-sistemas do SAD);
b) um sistema de conhecimento (que armazena os dados, os procedimentos e
as informaes inteligentes disponveis); e
c) um sistema para processar problemas (estrutura e executa os modelos para
resolver os problemas apresentados).

2. Quadro comparativo
Existem alguns aspectos em comum entre o Electronic Data Processing ou
Processamento Eletrnico de Dados (EDP), o Management Information System
(MIS), o Expert System ou Sistemas Especialistas (ES) e o Decision Support
Systems (DSS) ou Sistema de Apoio Deciso (SAD). O quadro 1 apresenta
algumas caractersticas desses trs sistemas.
84
Quadro 1 Caractersticas do EDP, MIS, SAD e ES.
Aspectos EDP MIS SAD ES
Uso Passivo Monitor Ativo Especfico
Usurio Da operao Gerente Chefia/diretoria Profissional
Tipo de
problema
Estruturado Estruturado Semi e no
estruturado
No
estruturado
Finalidade Eficincia Eficincia Eficcia Especfica
Horizonte de
Tempo
Passado Presente Presente e
futuro
Presente
Freqncia de
uso
Regular Regular Peridico ou ad
hoc
Irregular
Objetivo Processamento
de dados
Informao Deciso Estruturao e
Inferncia
Custo De mercado Mdio Alto Mdio a alto
Aplicao Processamento
de dados
PCP.
Estoques.
Previso.
Planejamento.
Deciso
Integrada.
Diagnstico.
Treinamento.

3. Caractersticas Ideais de um SAD.
1. ser formado por programas semi-estruturados;
2. atender a gerentes de diferentes nveis;
3. permitir deciso individual ou em grupo;
4. tomar decises em seqncia ou interdependentes;
5. proporcionar escolhas inteligentes;
6. proporcionar variedade de estilos de deciso;
7. ter adaptabilidade e flexibilidade;
8. ser amigvel com o usurio;
9. procurar eficcia e no eficincia;
10. permitir o controle humano;
11. facilitar a formulao do problema pelo usurio final; e
12. permitir modelamento e anlise dos resultados.

85
4. Componentes de um SAD.
Um SAD deve ser formado pelos seguintes subsistemas:
a) Gerenciador de dados
Mdulos: Financeiro, Marketing, Produo, Pessoal, Dados da empresa, Dados
externos etc.
b) Gerenciador de modelos
Mdulos: Operacional, Ttico, Estratgico, Estatstico, Financeiro, Marketing,
Pesquisa Operacional, Contabilidade, Engenharia, etc.
c) Gerenciador de Conhecimento
Mdulos: Programao orientada a objetos, Regras de produo, Heursticas,
Sistemas especialistas, Rede Neural, Data mining etc.
d) Interface com o usurio
Mdulos: Gerenciador de interface. Linguagens de entrada (Linguagem natural)
e de sada (relatrios e grficos), Interface grfica ou visual.
86
5. Caractersticas dos principais SAD existentes.
Quadro 2 Caractersticas dos principais SAD.
Orientado a Categoria Operao Nvel Uso
Dados Arquivo de
dados
Acesso e
recuperao
de dados
Operacional Informativo
Anlise de
sistema
Anlise de
dados
Operacional Manipular e
exibir dados
Dados e
modelos
Sistema de
informao
Anlise de
planejamento
Analista Relatrios
Contabilidade Operao
contbil
Analista e
gerente
Planejamento
e oramento
Modelos Representao
de problemas
Prever e
estimar
Gerente e
diretoria
Previso e
avaliao
Otimizao Otimizar
soluo
Gerente e
diretoria
Planejamento
de recursos
De sugesto Sugerir novas
alternativas de
deciso
Diretoria Expanso de
atividades.

Um SAD um sistema de computao projetado para dar apoio tomada de
deciso em problemas administrativos. O SAD orientado ao usurio, e processa
dados por meio de subsistemas interligados e integrados.
No momento, no existe um SAD que englobe todas caractersticas
apresentadas nessas definies, a no ser de maneira muito superficial. A
complexidade e a diversidade dos problemas de deciso dificultam, devido ao
problema de custo, tempo de execuo e baixa eficcia, a construo de um SAD
robusto e de uso geral, a no ser quando for destinado a um domnio restrito de
aplicao.

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O SAD destinado a melhorar a eficcia do processo de deciso,
proporcionando melhor controle administrativo, facilitando a comunicao. Permite
analisar as alternativas existentes, as alternativas otimizantes e outras combinaes
de alternativas de deciso.
Entretanto, muito difcil dispor de um SAD eficiente e de baixo custo para
problemas no tradicionais ou no estruturados. A prpria natureza, a diversidade e
a complexidade do processo de deciso dificultam obter um SAD eficiente e de
baixo custo.
Um SAD um instrumento til e eficaz para prever, gerar e avaliar as
alternativas de resoluo de um problema administrativo.

Referncia Bibliogrfica:
Shimizu, Tamio. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.