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-Defnicion del proyecto y metodologa...........................................................................................................................................8


-Presupuesto ..................................................................................................................................................................................14
-Listado actvidades........................................................................................................................................................................16
-Matriz de secuencia.......................................................................................................................................................................18
-Matriz antecedentes......................................................................................................................................................................19
-Matriz hibrida................................................................................................................................................................................20
-Matriz de tempo...........................................................................................................................................................................22
-Matriz de informacin...................................................................................................................................................................24
-Programacin de Mantenimiento de Equipos Pesados (Paper 1)..................................................................................................26
-Red a tempo medio......................................................................................................................................................................30
-Red de barras a tempo medio........................................................................................................................................................3
-Red de barras a tempo medio.......................................................................................................................................................32
-Tiempo goldrat.............................................................................................................................................................................34
-Red barras tempo goldrat............................................................................................................................................................36
-Red barras tempo goldrat con amortguadores...........................................................................................................................38
-Que es la planifcacin estrategica? (Paper 2)...............................................................................................................................40
-Matriz secuencia con limitaciones.................................................................................................................................................46
-Matriz secuencia solucin limitaciones.........................................................................................................................................47
-Red de barras con limitaciones......................................................................................................................................................48
-Red de barras con soluciones de limitaciones................................................................................................................................50
-Red de barras con iniciacin tardia................................................................................................................................................52
-Red de barras con calendarizacin y alertas...................................................................................................................................54
-Red de barras de control de bufer................................................................................................................................................56
-Importancia de una planeacin adecuada en un proyecto de ingenieria civil (Paper 3)...............................................................58
-Bibliografa.....................................................................................................................................................................................62
-Imagengrafa..................................................................................................................................................................................63
ndice
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Porque Programar?
Por inters y necesidad del hombre en aumentar
su capacidad de produccin y mejoras en su
metodologa del da a da se ha visto en la
obligacin de crear mtodo que lo ayuden a
desarrollarse con mayor facilidad. Atreves del
tempo y existo resultado la raza humana ha visto
como por medio de un planeacin previa sus
metas pueden ser alcanzadas. Es por estos que
se han inventado herramientas de planeacin,
programacin, control de tempo, costo y calidad,
con la fnalidad de brindar seguridad en el capital
invertdo y controlar la ejecucin del mismo.
Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos
en la tecnologa y nuevos mtodos y sofware de
planeacin, programacin y control de proyectos,
en muchos casos la planifcacin resulta ser
un eslabn dbil en proyectos de todo tpo, en
especial en pases con niveles de subdesarrollo.
Es precisamente esta problemtca lo que
impulsa a profesionistas del presente a seguir
perfeccionando los recursos para la planeacin
existentes y a explorar nuevas fronteras en busca
de nuevas herramientas que garantcen una
mejor ejecucin de proyectos.
Dentro de los recursos ms comnmente usados
hoy da para la planeacin y control de proyectos se
encuentran las tcnicas PERT (Program Evaluaton
and Review Technique) y el CPM (Critcal Path
Method,). En general estas tcnicas resultan tles
para una gran variedad de proyectos como por
ejemplo la Investgacin y desarrollo de nuevos
productos y procesos como tambin proyectos
de construccin de plantas, edifcios y carreteras
adems de diseos de equipos complejos, as
como tambin diseo y control de epidemias
entre otras mltples aplicaciones en las cuales se
requiera una planifcacin adecuada.
En esta obra que le presentamos de una manera
rpida, sencilla y prctca el caso estudio de un
proyecto de construccin de una sucursal bancaria
perteneciente a la entdad gubernamental del
Banco Agrcola de la Republica Dominicana,
donde aplicamos de manera secuencial los
mtodos descritos en el libro que nos sirvi de
gua anteriormente mencionado.
La publicacin parcial o total del presente
documento debe responder a autorizacin
expresa de sus autores y del Insttuto Tecnolgico
de Santo Domingo, por condicin de copropiedad.
Las opiniones y consideraciones emitdas en el
presente trabajo de investgacin son de exclusiva
responsabilidad de sus autores, eximindose
a el Insttuto Tecnolgico de Santo Domingo de
responsabilidad por las consecuencias, daos
o perjuicios que tales juicios de valor pudieran
ocasionar a terceras personas o insttuciones.
z
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Graduado de la Universidad Autnoma de Santo
Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la
Arquitectura en el Insttuto Politcnico Nacional de
Mxico. Profesor en la maestra de Administracin
de la Construccin de la Universidad INTEC.
Asesor metodolgico de los trabajos de grado en
la Maestra en Administracin de la Construccin,
INTEC. Director del departamento de Recursos
Tangibles de la Superintendencia de Bancos,
adems se destac por su desempeo como
Director del Departamento de Proyectos
Especiales de la Ofcina Supervisora de Obras del
Estado.
Facilitador
Arq. Derby Gonzlez
Ingeniero Civil Egresado de la
Universidad Iberoamericana
(UNIBE) en el ao 2012,
actualmente se desempea
como asistente de la ofcina
de ingeniera del Banco
Agrcola y ha trabajado en
la construccin de edifcio
de apartamentos en el rea
metropolitana
Sobre Autores
Ingeniero Civil Egresado de la
Universidad Iberoamericana
(UNIBE) en el ao 2012,
actualmente se desempea
como fscalizador de la
construccin de escuelas
de tanda extendida en el
Ministerio de Obras Publicas
y Comunicaciones. Posee alta
experiencia en trabajos de
minera: Perforacin, diseo
de voladura, realizacin de
voladura, tambin consta
con experiencia en el rea de
logstca.
Job Sal Caldern
Josu Valdez
SamuelDeMoya:
Ingeniero civil egresado
del Insttuto Tecnolgico
de Santo Domingo
(Intec) en el ao
2012, actualmente
se desempea como
asistente de proyectos
en VMO Industrias. Tiene
amplia experiencia en la
construccin aligerada
utlizando paneles de poliesterineos como
muros divisorios. Tambin ha trabajado en
la realizacin de edifcaciones de uno y dos
niveles en solo paneles paneling (desde la losa
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Antecedentes
Terminar los proyectos a tempo, dentro del
presupuesto y cumpliendo con las prestaciones
planifcadas es muy raro, es muy difcil.
Investgaciones como la de la organizacin The
Standish Group revelan que solamente el 30% de
los proyectos se realizan en el tempo, presupuesto
y prestaciones inicialmente establecidas. Qu
se ha hecho en estos ltmos 20 a 30 aos para
mejorar los resultados? Qu enfoques o lneas de
mejora se estn desarrollando? Principalmente
encontramos dos, por un lado estn aquellas que
buscan reducir la incertdumbre y por otro las que
tratan de manejarla y sacar provecho de ella.
El enfoque de reduccin de la incertdumbre,
busca mejorar todos los procesos de los proyectos
y quitarle al mximo su variacin o incertdumbre.
Para ello identfca los procesos, los estandariza y
constantemente busca mejorarlos a partr de los
errores cometdos.
Est el otro enfoque de gestn de la incertdumbre,
que a diferencia del anterior, asume que la
incertdumbre existe, que no se puede reducir
a cero y por lo tanto hay que gestonarla y sacar
provecho de ella. Dentro de este enfoque de la
gestn de la incertdumbre, est la metodologa
de Cadena Crtca.
Fue desarrollada a fnes de 1990 por el Doctor
en Fsica Eliyahu Goldrat creador de Teora de
Restricciones conocida como TOC por sus siglas
en ingls de Theory of Constraints. TOC es una
manera distnta de gestonar las organizaciones.
Postula que el mximo desempeo que puede
lograr una organizacin est dictado por su
restriccin y por lo tanto si queremos manejar
al sistema y no que el sistema nos maneja a
nosotros debemos identfcar esa restriccin y
operar en funcin de ella.
La aplicacin de estos conceptos a la gestn
de proyectos es lo que se conoce como Cadena
Crtca o Critcal Chain Project Management
(CCPM).
Los buenos resultados que se logran hacen que su
crecimiento en el mundo est siendo exponencial.
Organizaciones como las fuerzas armadas de USA
(el ejrcito, la marina y la fuerza rea) que tenen
una enorme infuencia en la industria por su gran
poder econmico, emplean Cadena Crtca.
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hasta los muros)
Metodologa
Usos
Problemas comunes de los proyectos
Rebasan del presupuesto. No terminan en
tempo. Comprometen su contenido
Justfcaciones ofciales
Situaciones climtcas.
Difcultades con proveedores.
Negociaciones o trmites ms prolongados de lo
planeado.
La direccin oblig a un cronograma no realista.
Seleccin de proveedores ms baratos y poco
confables.
El reclutamiento se realiz tarde.
Personal del proyecto sobre cargado de trabajo.
La incertdumbre en los proyectos
Crtcas a la gestn clsica de proyectos
No resuelven el problema de la limitacin
de recursos. No consideran las causas e
implicaciones de la variabilidad. Promueven
la prdida de enfoque de la administracin de
los proyectos. No consideran la infuencia del
comportamiento humano. No contemplan
la problemtca especfca de los entornos
Multproyecto. Mecanismos para desperdiciar
proteccin.
Teora de Restricciones (TOC)
Mezcla de tres grandes avances
Es una flosofa gerencial.
Sus mtodos de investgacin:
Ciencias exactas adaptadas a sistemas cuyos
componentes son seres humanos.
Su amplio espectro de aplicacin.
TOC y los grandes problemas gerenciales
No son problemas son sntomas.
Costos vs Throughput. Organizacin como una
cadena.
Atencin al eslabn ms dbil (Restricciones).
Resolucin de problemas mediante TOC
Identfcacin del problema
El rbol de realidad actual
Para cada problema cuantfcar los impactos
negatvos.
Realice un anlisis causa-efecto.
Defna cul es la causa comn.
Se llegar a que los sistemas tene no tenen
ms de dos restricciones.
Identfcacin del problema
En ciencias exactas los confictos no existen.
En ciencias exactas es imposible llegar a un
compromiso intermedio. Si hay indicios de que
hay un conficto es porque un supuesto fall.
Defnalo y elimnelo (Evaporar las nubes).
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Benefcios del CCPM
Garantza la consecucin de proyectos en plazos
de tempo inferiores a lo previsto. Priorizacin
en la asignacin de tareas a los recursos.
Planifcacin realista. Se conoce el impacto de
aceptar un nuevo proyecto.
Establece prioridades y se concentra en las
actvidades crtcas.
Los proyectos acabaran a tempo, dado que los
bufers daran proteccin adecuada.
Los proyectos acabaran dentro del presupuesto,
slo se contempla inversiones adicionales en
casos necesarios.
Inconvenientes del CCPM
Implica un cambio de mentalidad signifcatvo.
Requiere un mayor esfuerzo en la fase de
planifcacin que otras metodologas.
Metodologa
El Dr. Goldrat reconoci que es la gente que la
planea y ejecuta proyectos, no los programas de
computador. Su metodologa de Cadena Critca
se basa muy pro-fundamente en la naturaleza
humana y en lo que sucede cuando la disciplina
de ad-ministracin de proyectos se aplica a
gente.
Un plan de proyecto se ha creado en gran parte
la misma manera que con la ruta crtca. El
plan se trabaja hacia atrs desde una fecha de
terminacin de cada tarea de partda lo ms
tarde posible.
Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan
es nivelar los recursos, utlizando la duracin
agresiva. La secuencia ms larga de las tareas de
nivelado de recursos que conducen de principio a
un del proyecto se identfca como la cadena crtca.
La justfcacin para el uso de las estmaciones de
50% es que la mitad de los trabajos se terminan
temprano y medio terminar a fnales, de modo
que la variacin en el transcurso del proyecto
debe ser cero. Reconociendo que las tareas son
ms propensas a tomar ms en vez de me-nos
tempo debido a la ley de Parkinson, el sndrome
del estudiante, o por otras razones, bufers se
utlizan para supervisar cronograma del proyecto
y los resultados fnancieros. El extra la duracin
de cada tarea en la cadena crtca la diferencia
entre el seguro la duracin y el 50% de la
duracin se reunieron en un bfer en el fnal del
proyecto. De la misma manera, los tampones se
recogen al fnal de cada secuencia de las tareas
que se alimentan en la cadena crtca. Es la fecha
al fnal del bfer de proyecto que se comunica a
stakedholders externos como la fecha de entrega.
Por ltmo, se establece una lnea de base, que
permite el control fnanciero del proyecto. Una
duracin de estmacin metodologa alternatva
basada en la cuantfcacin utliza probabilidad de
duracin utlizando simulacin de Monte Carlo.
En1999, un investgador (quin?) simulacin
aplicada para evaluar el impacto de los riesgos
asocia-dos con cada componente de la estructura
de desglose del trabajo del proyecto sobre la
duracin del proyecto, coste y rendimiento. Uso
de la simulacin de Monte Carlo, el director del
proyecto puede aplicar diferentes probabilidades
de varios factores de riesgo que afectan a un
componente del proyecto. La probabilidad de
ocurrencia puede variar de oportunidad de 0%
a 100% de ocurrencia. El impacto del riesgo se
introduce en el modelo de simulacin, junto con
la probabilidad de ocurrencia. La simulacin de
Monte Carlo se ejecuta ms de 10.000 iteraciones
y proporciona un grfco que ilustra la densidad
de probabilidad general de impacto del riesgo
sobre el resultado del proyecto.
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Defnicin del proyecto
Este proyecto consiste en la construccin de ofcina del Banco Agrcola en las instalaciones del Mercado
Nuevo en la ciudad de Santo Domingo. El cual ser ubicado en un primer nivel del edifcio principal,
con la fnalidad de dar apoyo econmico al sector agrcola que estar ofreciendo sus servicios en el
Mercado Nuevo.
El rea de construccin consta de unos 193 metros cuadrados. Este proyecto surge de la necesidad de
la alta cantdad de personas, entre estos vendedores. Este local tendr un costo directo de
de RD$3, 831,949.70.

Estar destnado a ofrecer sus servicios fnancieros:
Prestamos Agrcola
Prestamos Pecuarios
Cuentas de Ahorro
Certfcados de Inversin
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Esta sucursal estar compuesta por las siguientes reas:
Caja Servicio al Cliente
Bveda Sala de espera
Ofcina de Sub-Gerente Archivos
Bao Saln de Reuniones
Ofcina de Gerente Ofcina Adm Contable
Defnicin del proyecto
Plano Arquitectonico
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Presupuesto del proyecto
A contnuacin se muestra el presupuesto a tempo normal, por actvidades del proyecto a ser
realizad. En el cual se puede apreciar el costo directo de cada actvidad por la que est integrado el
proyecto.
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Listado de Actvidades
Se muestra la descripcin del
conjunto de actvidades las cuales
forman la totalidad del proyecto,
cada una acompaada por un
nmero de orden, conocido como
nmero de actvidad.
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Matriz de secuencia
En la tabla a
contnuacin podremos
ver el orden lgico de las
actvidades, apreciando
al momento de terminar
cada actvidad cual es
la siguiente que puedo
pasar a realizar. En este
caso luego de realizar
una actvidad pasamos
a ver que pudo hacer
ahora.
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Matriz antecedentes
En la tabla a contnuacin
podremos ver el orden
lgico de las actvidades,
apreciando que actvidades
debo tener lista para para
poder realizar la actvidades
deseada. En este caso
antes de hacer la actvidad
deseada pensamos cuales
debo tener lista para poder
realizar la deseada.
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Matriz hibrida
Esta matriz es una combinacin de la de secuencia y la de antecedentes.
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Matriz hibrida
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Matriz de tempos
En la siguiente matriz podremos apreciar los diferentes tempos en los que puede realizarse la
actvidad; Optmo, medio, psimo y estndar. Los 3 primeros tempo mencionados se encuentran
por medio de experiencia y analizando tablas de rendiemiento, ahora bien el tempo estndar se
encuentra por la formula optmo + psimo + 4 estandar.
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Matriz de Informacin
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Matriz de Informacin
P M O t
1 Excavacin: Platea de bveda y zapatas 2 3 2 1 2 13,473.00
2 Armado: Platea de bveda, zapatas y vigas amarre nivel piso 9 4 3 2 3 24,815.00
3 Armado: Muros hormign bveda 10 3 2 1 2 35,190.00
4 Armado: Columnas de amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 11 3 1 1 2 7,520.00
5 Armado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 12 2 1 1 2 550.00
6 Armado: Vigas de amarre 8 2 1 1 2 13,039.00
7 Armado: Losa de Bveda 13 3 2 1 2 8,470.00
8 Encofrado: Viga de amarre 18 2 1 1 2 11,602.50
9 Encofrado: Platea bveda 16 3 2 1 2 7,026.22
10 Encofrado: Muros hormign bveda 17 2 1 1 2 14,892.36
11 Encofrado: Columnas de Amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 14 2 1 1 2 9,214.00
12 Encofrado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 15 2 1 1 2 168.56
13 Encofrado: Losa de bveda y viga de amarre 19 3 2 1 2 7,410.15
14 Hormign: Columnas de amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 6 2 1 1 2 5,616.00
15 Hormign: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 21 2 1 1 2 936.00
16 Hormign: Platea bveda, zapata y viga de amarre nivel piso 3 2 1 1 2 41,476.50
17 Hormign: Muros Bveda 7 2 1 1 2 48,438.00
18 Hormign: Vigas de amarre 21 2 1 1 2 12,928.50
19 Hormign: Losa de techo bveda 22 2 1 1 2 12,870.00
20 Colocacin: Bloques de 8'' @ 0.60 4, 5, 35 3 2 1 2 273,068.00
21 Paete y fraguache de muros, vigas dinteles y columnas. 23, 26, 27, 32, 41 7 5 3 5 121,866.90
22 Paete y fraguache techo bveda 21 2 1 1 2 31,697.70
23 Mochetas y cantos 24 2 1 1 2 26,683.00
24 Colocacin: Piso de porcelanato 60x60 28, 30 7 5 4 6 206,329.60
25 Colocacin: Zcalos 39 5 4 3 5 50,103.10
26 Colocacin: Cermicas bao 36 2 1 1 2 26,357.50
27 Colocacin: Cermicas fachada 39 2 1 1 2 20,749.00
28 Colocacin: Pared interior en sheetrock y cristal blue green 25, 29, 33, 34, 37 8 5 4 6 1,017,932.84
29 Colocacin: Puertas y ventanas 39 4 3 1 3 295,405.92
30 Puerta de Bveda 28 2 2 2 2 310,000.00
31 Colocacin: Plafn Fisurado 39 3 2 1 2 23,876.42
32 Terminacin: Techo y estructuras en yeso Liso 38 5 3 2 4 141,452.45
33 Suministro e Instalacin de red de datos y telecomunicacin 40 4 3 2 3 62,965.76
34 Suministro y colocacin de 1 unidad de aire de 5 Ton 31 4 2 1 3 320,000.00
35 Instalacin: Tuberas de presin y PVC 21 4 2 1 3 16,000.00
36 Instalacin: Aparatos sanitarios 39 3 2 1 2 12,720.00
37 Suministro y colocacin de alambrado, salidas elctricas 38, 42 3 2 1 2 302,000.00
38 Colocacin: Iluminacin 31 3 2 1 2 80,000.00
39 Pintura Satinada 43 5 3 2 4 37,100.00
40 Instalacin de 4 Cmaras BOX Samsung 39 2 1 1 2 83,005.64
41 Suministro y colocacin de topes y gabinetes 39 2 1 1 2 47,000.00
42 Colocacin: Letreros y seales 39 2 1 1 2 50,000.00
43 Entrega 0 1 1 1 1 0.00
3,831,949.62
Tiempos
MATRIZ DE INFORMACION
Costos No. Act. Descripcion actividad Secuencia
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Resumen:
Al momento de adquirir un equipo pesado
debemos tener en cuenta que no es una sola
inversin sino que es una inversin contnua
que nos va asegurar nuestra inversin inicial.
A las inversiones que nos referimos son a las
inversiones en el mantenimiento de estos, lo
cual muchas personas lo ven como una molesta,
pero ms bien un mecanismos para prevenir al
propietario de mayores inversiones, lo que se
traduce a mayores problemas.
Es importante mencionar que en los grandes
proyectos los mantenimiento son programados
ya que la movilidad de los equipos sern detenido
por un tempo lo cual debe estar programado
para no detener todas las maquinarias al mismo
tempo, sino que pasan a mantenimiento de
manera rotatva con la fnalidad de no afectar
la obra y mantener los equipos en buenas
condiciones para su correcta funcionalidad.
Los tpo de mantenimiento son tres: preventvo,
predictvo y correctvo. El mantenimiento que
usamos para disear nuestro programa de
mantenimiento es el preventvo debido a que
este se estable en periodo conocido que son
establecidos por el fabricante pero tambin son
los que evitan problemas de mayor ndole.
Palabras Claves:
Mantenimiento, Mantenimiento preventvo,
Mantenimiento predictvo, Mantenimiento
correctvo
Programacin de Mantenimiento de Equipos
Pesados.
Introduccin:
En los ltmos aos la Repblica Dominicana ha
tenido un impacto econmico notable en series
de
Proyectos en el sector minero y en el sector de
construccin civil que han permitdo mejorar la
calidad vida de la poblacin. Esto debido a que
los proyectos se han generado puestos de trabajo
en distntas reas y especialidades.
Para la ejecucin de estos proyectos se es
necesaria la intervencin de equipos pesados.
Estos equipos estn sujetos a una serie de
controles entre los cuales se encuentra el
mantenimiento del mismo.
Ing.Job Saul Calderon Fernndez.
Saulcalderon31189@gmail.com
Estudiante de la Maestra de Ciencias en Administracin de la Construccin.
Insttuto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)
27
Para efectuarse estos mantenimiento en
los proyectos de gran escala, se hace una
programacin de mantenimiento el cual es muy
importante, debido a que de este depender
la vida tl del equipo as mismo como el buen
ritmo del proyecto debido a que estos paro de
los equipo es bajo un programa que no agrava la
operatvidad del proyecto.
Esta programacin de mantenimiento va
dependiendo de la clase de equipo, as mismo va
sujeto a especifcaciones
Establecidas por el fabricante. As mismo un
solo equipo puede pasar por diferentes tpos
de mantenimiento en diferentes periodos de
acuerdo a la especifcacin de los fabricantes.
Qu es el Mantenimiento?
El mantenimiento se puede defnir como
el conjunto de acciones encaminadas a la
conservacin de la maquinaria, equipo e
instalaciones, de tal manera que permanezcan
sirviendo en ptmas condiciones, alcanzando el
objetvo para el cual fueron adquiridas, evitando
o minimizando las fallas durante su vida tl.
El objetvo fundamental del mantenimiento
es conservar la maquinaria y herramienta en
condiciones de funcionamiento, que permitan
alcanzar las cantdades de bienes previstos en los
planes de desarrollo productvo a costos iguales a
los indicados en los presupuestos de la empresa.
Como parte del procedimiento de mantener en
buenas condiciones los bienes de una empresa
el mantenimiento debe combinar de la mejor
manera los factores siguientes:
Calidad econmica del servicio
Duracin adecuada del equipo
Minimizacin de los costos de mantenimiento

Minimizacin de los costos de produccin
Existen tres tpos Mantenimiento que
son:
I.Mantenimiento preventvo: La fnalidad
del mantenimiento preventvo es: Encontrar
y corregir los problemas menores antes de
que estos provoquen fallas. El mantenimiento
preventvo puede ser defnido como una lista
completa de actvidades, todas ellas realizadas
por; usuarios, operadores, y mantenimiento.
Para asegurar el correcto funcionamiento de la
planta, edifcios. Mquinas, equipos, vehculos,
etc. Antes de empezar a mencionar los pasos
requeridos para establecer un programa de
mantenimiento preventvo, es importante
analizar sus componentes para que comencemos
con una base de referencia comn. a).- Defnicin.
Como su nombre lo indica el mantenimiento
preventvo se dise con la idea de prever y
antciparse a los fallos de las mquinas y equipos,
utlizando para ello una serie de datos sobre los
distntos sistemas y sub-sistemas e inclusive
partes. Bajo esa premisa se disea el programa
con frecuencias calendario o uso del equipo,
para realizar cambios de sub-ensambles, cambio
de partes, reparaciones, ajustes, cambios de
aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos
e instalaciones y que se considera importante
realizar para evitar fallos.
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II.Mantenimiento predictvo: es un
tpo de mantenimiento que relaciona una
variable fsica con el desgaste o estado de una
mquina. El mantenimiento predictvo se basa
en la medicin, seguimiento y monitoreo de
parmetros y condiciones operatvas de un
equipo o instalacin. A tal efecto, se defnen y
gestonan valores de pre-alarma y de actuacin
de todos aquellos parmetros que se considera
necesario medir y gestonar.
III.Control de correctvo: aquel que corrige
los defectos observados en los equipamientos
o instalaciones, es la forma ms bsica de
mantenimiento y consiste en localizar averas o
defectos y corregirlos o repararlos. Histricamente
es el primer concepto de mantenimiento y el
nico hasta la Primera Guerra Mundial, dada la
Simplicidad de las mquinas, equipamientos e
instalaciones de la poca. El mantenimiento era
sinnimo de reparar aquello que estaba averiado.
Este mantenimiento que se realiza luego que
ocurra una falla o avera en el equipo que por su
naturaleza no pueden planifcarse en el tempo,
presenta costos por reparacin y repuestos
no presupuestadas, pues implica el cambio de
algunas piezas del equipo.
En la programacin de mantenimiento se trabaja
con el mantenimiento preventvo, no obstante el
mantenimiento predictvo y el mantenimiento
correctvo deben estar presente.
Existen diversas razones por la cual la
programacin de mantenimiento se realiza con
referencia al mantenimiento preventvo dentro
de las cuales esta que este mantenimiento
como su nombre lo indica es para evitar que
los equipos sufran daos mayor. Tambin Este
mantenimiento es establecido por el fabricante
que es el que establece cuando deben ser
realizados estos para el buen funcionamiento
y evitar daos mayores al equipo que puedan
resultar de mayor costo y problemas para el
propietario del equipo.
Como modo de herramienta de inspecciones
preventvas se implant un formato de
inspeccin de equipos que se realizaba todas las
maanas antes de iniciar la jornada de trabajo.
Dicho formato era aplicable a todos los equipos
presentes en la obra y la inspeccin del equipo
la realizaba el chofer u operador del equipo. El
rea de mantenimiento diariamente levantaba
las observacin o programaba los equipos para
realizar los trabajos preventvos y correctvos
respectvos.
Propsito: Nuestro objetvo es dar a conocer la
importancia que tene llevar una programacin
de mantenimiento ya, que si no llevamos este
29
podramos vernos afectado. Este trabajo busca
denotar las diferentes partes de las fases del
mantenimiento y de donde debe comenzar este.
Conclusiones:
Podemos concluir que el mantenimiento es una
parte importante sobre los equipos ya que este
le alargara o acortara su vida tl. Las personas
que se manejan en el mbito de equipos y son
propietario de estos, independientemente que
no estn en un gran proyecto deben llevar un
programa de mantenimiento con la fnalidad de
evitar problemas mayor.
Debemos saber que nuestra parmetro para
disear esta programacin es mediante el
mantenimiento preventvo ya que es el primero
de los mantenimiento, lo cual si se hace de
manera correcta nos evitara pasar a las dems
fases del mantenimiento que no son de mayor
afeccin para los equipos.
Una buena programacin de mantenimiento no
viene con la experiencia si no con el conocimiento
del equipo, de acuerdo a su marca ya que los
fabricantes son los que establecen el periodo
prudente para realizar los mantenimientos
preventvos.
Referencias:
Manual de Rendimiento Caterpillar.
Gestn de Mantenimiento Universidad de Piura

htp://www.mantenimientoplanifcado.com/
http://www.monografias.com/trabajos93/
planificacion-del-mantenimiento-definiciones/
planificacion-del-mantenimiento-definiciones.
shtml
htp://html.rincondelvago.com/mantenimiento-
de-equipos-y-maquinarias.html
Figura 1
Caterpillar manual
Figura 2
htp://blog.pucp.edu.pe/
medi a/ 2543/ 20081203- L AB%20DE%20
MANTTO.jpg
Figura 3
http://www.monografias.com/trabajos93/
planificacion-del-mantenimiento-definiciones/
planificacion-del-mantenimiento-definiciones.
shtml
Figura 4
http://www.monografias.com/trabajos93/
planificacion-del-mantenimiento-definiciones/
planificacion-del-mantenimiento-definiciones.
shtml
Figura 5
http: //www. engi neeri ngservi ceseu. com/
Images/2009/piramide.jpg
30
Red a tempo medios
Una vez tenemos los datos de tiempo y secuencias podemos pasar a diagramar la
red a tiempos estndar de nuestro proyecto.
Esta es la misma red utilizada en el CPM-PERT, la cual consta con lneas que
representan actividades (se escribe el nombre de la actividad arriba y el tiempo
de duracin debajo) y nodos desde donde comienzan y donde terminan cada
actividad, cada nodo contiene la siguiente informacin; nmero de nodo, inicio
prximo (IP), inicio remoto (IR), esto cuando vemos un nodo precede la actividad
analizada. Cuando es el nodo posterior la informacin este nos brinda es; nmero
de nodo, terminacin prxima y terminacin remota.
31
32
Red de barras tempo medios
Esta red est basada en la red a tiempo estndar presentada anteriormente pero con
un esquema distinto.
En esta las actividades estn representadas por barras y aunque al igual que la anterior
tiene el nombre de la actividad arriba y el tiempo de duracin debajo, esta no contiene
nodos y es de ms fcil diagramacin y entendimiento para personas no muy expertas
en la programacin e ingeniera.
33
34
Tiempos Goldrat
Los tiempos Goldratt, se obtienen al sumar los tiempos medios con el tiempo e
proteccin (tiempo que nos pide la persona realizara el trabajo para asegurarnos
cumplir con tiempo) y esta cantidad encontrarle el 50%. Para nuestro caso hemos
asumido que el tiempo medio es el tiempo estndar del proyecto del CPM-PERT.
35
Tiempos Goldrat
# actividad Descripcion actividad Tiempo estandar Tiempos proteccion Tiempo Goldratt
1
Excavacion: Platea de Boveda, Zapatas
2 1 2
2
Armado: Platea de Boveda, Zapatas y vigas amarre nivel piso
3 1 2
3
Armado muros hormigon boveda
2 1 2
4
Armado: Columnas de Amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m)
2 1 2
5
Armado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m)
2 0 1
6
Armado vigas de amarre
2 0 1
7
Armado: losa de Boveda
2 1 2
8
Encofrado: viga de amarre
2 0 1
9
Enconfrado platea boveda
2 1 2
10
Encofrado muros hormigon boveda
2 0 1
11
Encofrado: Columnas de Amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m)
2 0 1
12
Encofrado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m)
2 0 1
13
Encofrado losa de boveda
2 1 2
14
Hormigon: Columnas de Amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m)
2 0 1
15
Hormigon: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m)
2 0 1
16
hormigon: Platea boveda, zapata y viga de amarre nivel piso
2 0 1
17
hormigon Muros Boveda
2 0 1
18
Hormigon vigas de amarre
2 0 1
19
Hormigon: Losa de Techo boveda
2 0 1
20
colocacion: Bloques de 8'' @ 0.60
2 1 2
21
Paete y Fraguache de muros, vigas dinteles y columnas.
5 2 4
22
Paete y Fraguache techo boveda
2 0 1
23
Mochetas y cantos
2 0 1
24
Colocacion Piso de Porcelantano 60x60
6 1 4
25
Colocacion de Zocalos
5 1 3
26
Colocacion de ceramicas en bao
2 0 1
27
Colocacion de ceramica en fachada
2 0 1
28
colocacion: Pared interior en Sheetrock y cristal Blue Green
6 2 4
29
colocacion: de puertas y ventanas
3 1 2
30
Puerta de Boveda
2 0 1
31
colocacion: Plafon Fisurado
2 1 2
32
terminacion: Techo y estructuras en yeso Liso
4 1 3
33
Suministro e Instalacion de Red de Datos y Telecomunicacion
3 1 2
34
Suministro y colocacion de 1 unidad de aire de 5 Ton
3 1 2
35
instalacion: Tuberias de presion y PVC
3 1 2
36
instalacion aparatos sanitarios
2 1 2
37
Suministro y colocacion de alambrado, salidas electricas
2 1 2
38
colocacion Iluminacion
2 1 2
39
Pintura Satinada
4 1 3
40
Instalacion de 4 Camaras BOX Samsung
2 0 1
41
Suministro y Colocacion de topes y gavinetes
2 0 1
42
Colocacion de letreros y seales
2 0 1
43
Entrega
1 0 1
36
Red de barras tempo Goldrat
Esta red tiene el mismo esquema de realizacin y presentacin que la red de barras a
tiempo medio, con la diferencia de que los tiempos destinados a cada actividad ahora
son distintos, yta que se usan los tiempos Goldratt.
37
38
Red de barras tempo Goldrat con
amortguadores (Bufer)
Esta red es la misma, red de barras a
tiempos Goldratt ya presentada, solo
que agregndole al fnal de cada ruta
alimentadora y de la ruta crtica un tiempo
como amortiguadores de alimentacin
y bufer del proyecto respectivamente,
ambos representados por una barra.
El tiempo del Bufer o amortiguador del
proyecto ser igual a tomar el 50% de la
duracin de la ruta crtica y esa cantidad
hallar el 50% nuevamente para ser
utilizado como bufer del proyecto y el
otro 50% ser utilizado como desviacin.
39
40
Resumen: Este texto provee informacin
detallada sobre lo en qu consiste la planifcacin
estratgica de una manera genrica, es decir
no aplicada a ninguna rea en especifca. Por
otro lado vemos su evolucin, caracterstcas y
funciones.
La Planifcacin Estratgica es un procedimiento
de desarrollo e uso de planes para lograr
propsitos y objetvos, esta se aplica
ampliamente en el rea militar y en todo tpo
de negocios. Esta sirve como gua para una
compaa, donde se defnen las estrategias:
organizatvas, tecnolgicas, fnancieras, uso de
recursos humanos entre otras. Prctcamente
tene un uso en todo mbito, desde programa
de exploracin espacial hasta deportes de mesa
como el ajedrez.
Alguno de los usos de la planeacin estratgica
es que sirve como herramienta de evaluacin,
medicin de desempeo y seguimientos,
tambin abarca la mejora contnua de procesos.
La planifcacin es un procedimiento formalizado
que tene por
objetvo producir un resultado artculado bajo la
forma de un
sistema integrado de decisiones.
Bryson (1988:512).
Algunas de las defniciones de
planifcacin segn distntos autores:
Planifcar es pensar en el futuro. (Bolan
1974:15)
Planifcar es controlar el futuro, no slo pensar
en l (Weick 1969:5).
Planifcar es disponer de la accin con
antcipacin (Sawyer 1983:1).
La planifcacin es una determinacin
consciente de acciones defnidas para alcanzar
unos objetvos (Koontz 1958:48).
La planifcacin es un proceso de decisiones
orientadas hacia el futuro (Ozbekhan 1969:151).
Planifcar es integrar un conjunto de actvidades
en un todo que tene sentdo (Van Gusteren
1976:2).
Planifcar es una estructura de decisiones
integrada (Schwendiman 1973:32)
La planifcacin estratgica da respuesta
a:
Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos
hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu infuencia queremos causar?
Qu asuntos crtcos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y
cules son nuestras prioridades?
Autor:
Samuel De Moya
samueldajer@gmail.com
Maestra en administracin de la Construccin Insttuto Tecnolgico de Santo Domingo
Que es planifcacin estratgica?
41
Evolucin de la planifcacin estratgica
Haciendo un poco de historia cuando Anbal
Barca trato de invadir a roma se inici con
la defnicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del
medio ambiente y los compar y combin con
sus propios recursos
para determinar las
tctcas, proyectos y
pasos a seguir. Esto
representa el proceso
de Planifcacin
Estratgica que se
aplica hoy en da en
cualquier empresa.
Igor Ansof (1980), gran
terico de la estrategia
identfca la aparicin
de la Planifcacin
Estratgica con la dcada
de 1960 y la asocia a los
cambios en los impulsos y
capacidades estratgicas.
Para otros autores, la
Planifcacin Estratgica
como sistema de gerencia
emerge formalmente
en los aos setenta, como resultados natural
de la evolucin del concepto de Planifcacin:
Taylor manifestaba que el papel esencial del
management exiga la planifcacin de las
tareas que los empleados realizaran, el gerente
pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las
tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la
multdivisional. La investgacin y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tempo
entre la inversin de un bien y su introduccin
al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de
vida de los productos se acorta; la velocidad de
los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planifcacin Estratgica la cual consttuye
un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el qu lograr (objetvos) al qu hacer
(estrategias) Con la Planifcacin Estratgica
se busca concentrarse en slo, aquellos
objetvos factbles de lograr y en qu negocio
o rea competr, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Puntos crtcos de la planifcacin
estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
La planeacin trata con el porvenir de las
decisiones actuales. Esto signifca que la
planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un
tempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La esencia
de la planeacin estratgica consiste en la
identfcacin sistemtca de las oportunidades
y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para qu una empresa
tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear signifca disear un futuro deseado e
identfcar las formas para lograrlo.
Proceso
Es un proceso para decidir de antemano qu tpo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo
y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo,
y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtca en el sentdo de que es
organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
42
Para la mayora de las empresas, la planeacin
estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tempo
especfco, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un
proceso contnuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios
en el ambiente del negocio son contnuos. La
idea no es que los planes deberan cambiarse a
diario, sino que la planeacin debe efectuarse
en forma contnua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una acttud,
una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro,
y una determinacin para planear contante y
sistemtcamente como una parte integral de
la direccin. Adems, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una
serie de procesos, procedimientos, estructuras o
tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica
formal une tres tpos de planes fundamentales,
que son: planes estratgicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y
planes operatvos. La planeacin estratgica es
el esfuerzo sistemtco y ms o menos formal
de una compaa para establecer sus propsito,
objetvos, poltcas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fn de poner
en prctca las poltcas y estrategias y as lograr
los objetvos y propsitos bsicos de la compaa.
Caracterstcas de la planeacin Estratgica
Es muy importante no confundir las estrategias,
con los objetvos estratgicos. Las estrategias son
los planteamientos que nos servirn para cumplir
la misin. Los objetvos estratgicos son los pasos
a lograr para cumplir la estrategia y siempre son
de largo plazo.
Planifcacin debe contener los objetvos, que
es lo que se plantea y hacia dnde quiere llegar.
Cuestonarse como es que lograr hacer sus
objetvos y aplicarlos de una forma correcta.
Ser autocrtcos y estar abiertos a la creatvidad
y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber
con qu recursos se cuenta y cuales hacen falta
y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber
quines integrarn el proceso y que rol se les
asignar dentro del mismo. Conocer la misin
y visin de la misma Analizar a la competencia
mediante un FODA para una planeacin
ms exitosa, fjar estrategias adecuadas a la
empresa, tomar decisiones relevantes para
lograr transformaciones ms concretas y darle
seguimiento para en caso de ser necesario
realizar las correcciones pertnentes.
Funciones de la planifcacin estratgica
Desarrollar los mecanismos necesarios para
implantar la planeacin estratgica en la
educacin a cargo del Estado; Promover la
realizacin de estudios y Programas estratgicos
acordes a las prioridades y objetvos del Sistema
Educatvo Estatal; Proponer esquemas que
favorezcan el aprovechamiento de los recursos
pblicos destnados a la educacin; Proponer,
en trminos de la Ley de Educacin del Estado y
del Plan Estatal de Desarrollo, objetvos y metas
del programa del sector educatvo; Desarrollar
los sistemas de informacin relacionados con la
planeacin y programacin del sector educatvo;
43
y Las dems que le confera el Director de
Planeacin e Investgacin Educatva.
Planeacin estratgica ayuda a la empresa
a conseguir sus objetvos para mantenerse
vigente, estando siempre al pendiente de sus
competencias tanto externas como internas.
Todas las empresas micro, pequea, mediana
o grande deben saber lo que acontece a su
alrededor, echando mano de la creatvidad, para
generar en el cliente eso que otras empresas
no han logrado brindar. Antciparse a lo que la
sociedad requiere antes que otro. Planeacin
y Creatvidad deben de ir de la mano siendo
complemento ambas. Crear un Plus en el cliente,
crear satsfaccin ms que una compra de
productos o servicios. La satsfaccin hace que te
recomienden y por ende da como consecuencia
aumento de ventas y mayor cartera de clientes
Por qu fracasan las planifcaciones
estratgicas
En general, las planifcaciones estratgicas
fracasan por dos tpos de razones: estrategia
inapropiada y pobre implementacin.
La estrategia puede ser inapropiada
debido a:
Recoleccin inapropiada de informacin
No se ha entendido la verdadera naturaleza del
problema
Es incapaz de obtener el objetvo deseado
no encaja los recursos de la organizacin con
el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada
de forma pobre debido a:
Sobreestmacin de los recursos y habilidades:
Fracaso de coordinacin
Intento poco efectvo de obtener el soporte de
otros
Subestmacin de los recursos de tempo,
personal o fnancieros necesarios
Fracaso en seguir el plan establecido
Duracin de la planeacin estratgica
Las preguntas son:
Cundo
necesitas realizar
un proceso de
planifcacin
estratgica?
Con qu
frecuencia se
necesita llevar
este proceso a
cabo?
En qu punto
del ciclo de la organizacin o proyecto necesitas
hacer el proceso?
Cunto tempo durara?
Quin debera partcipar?

44
Las cuestones clave son:
Quin debera partcipar en el proceso de
planifcacin estratgica?
Quin debera facilitar el proceso de
planifcacin estratgica?
Quin debera asistr?
El proceso de planifcacin estratgica ayuda
a una organizacin a aclarar, consolidar y
establecer su marco estratgico. Situado en el
marco estratgico, son los valores y visin de
la organizacin. Debido a esto, es importante
que toda la organizacin partcipe en, al menos,
parte del proceso. Para ello, recomendamos lo
siguiente:
Fases de la planifcacin estratgica Quien
debera partcipar?
Planifcacin del proceso El equipo de
administracin del proyecto u organizacin
Entendimiento del contexto Todos los
miembros del personal y de la junta directva
Visin, valores y misin de la discusin
Todos los miembros del personal y de la junta
directva
Revisin de los puntos fuertes y dbiles ,
de las oportunidades y de las amenazas
Personal profesional o del programa de todo el
proceso, incluye el personal administratvo en
las discusiones sobre los puntos fuertes y dbiles
internos
Discusin de opciones estratgicas y objetvos
Miembros del personal y de la junta directva
Estructura de la organizacin El equipo de
administracin con aportaciones del resto del
personal
Algunas sugerencias:
Se necesita un proceso de planifcacin
estratgica cuando se requiere desarrollar,
aclarar o consolidar el marco estratgico en el
que trabaja tu organizacin o proyecto. En la
siguiente pgina encontrars un cuestonario que
te ayudar a decidir si tu organizacin o proyecto
necesita organizar un proceso de planifcacin
estratgica.
Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un
proyecto u organizacin en el que tene sentdo
realizar un proceso de planifcacin estratgica.
As, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias
un nuevo proyecto u organizacin. Si acabas de
realizar una evaluacin mayor de la organizacin
o trabajo, y esto te ha conducido a otros retos,
entonces tenes que crear inmediatamente un
proceso de planifcacin estratgica.
Conclusin:
la planeacin estratgica es una poderosa
herramienta de diagnostco, anlisis, refexin y
toma de decisiones colectvas, en torno al que
hacer actual y al camino que deben recorrer en
el futuro la organizacin e insttuciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr mxima efciencia.
Referencias:
h t t p : / / e s . w i k i p e d i a . o r g / w i k i /
Planifcaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
http://www.monografias.com/trabajos7/
plane/plane.shtml
http: //gui ametodol ogi ca. dbe. uchi l e. cl /
documentacion/planifcacion_estrategica.pdf
45
46
No. Act. Descripcion actividad Secuencia Limitaciones
1 Excavacin: Platea de bveda y zapatas 2
2 Armado: Platea de bveda, zapatas y vigas amarre nivel piso 9
3 Armado: Muros hormign bveda 10
4 Armado: Columnas de amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 11
5 Armado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 12
6 Armado: Vigas de amarre 8
7 Armado: Losa de Bveda 13
8 Encofrado: Viga de amarre 18
9 Encofrado: Platea bveda 16
10 Encofrado: Muros hormign bveda 17
11 Encofrado: Columnas de Amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 14
12 Encofrado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 15
13 Encofrado: Losa de bveda y viga de amarre 19
14 Hormign: Columnas de amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 6
15 Hormign: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 21
16 Hormign: Platea bveda, zapata y viga de amarre nivel piso 3
17 Hormign: Muros Bveda 7
18 Hormign: Vigas de amarre 21
19 Hormign: Losa de techo bveda 22
20 Colocacin: Bloques de 8'' @ 0.60 4, 5, 35
21 Paete y fraguache de muros, vigas dinteles y columnas. 23, 26, 27, 32, 41
22 Paete y fraguache techo bveda 21
23 Mochetas y cantos 24
24 Colocacin: Piso de porcelanato 60x60 28, 30
25 Colocacin: Zcalos 39
26 Colocacin: Cermicas bao 36
27 Colocacin: Cermicas fachada 39
28 Colocacin: Pared interior en sheetrock y cristal blue green 25, 29, 33, 34, 37
29 Colocacin: Puertas y ventanas 39
30 Puerta de Bveda 28
31 Colocacin: Plafn Fisurado 39
32 Terminacin: Techo y estructuras en yeso Liso 38
33 Suministro e Instalacin de red de datos y telecomunicacin 40
34 Suministro y colocacin de 1 unidad de aire de 5 Ton 31
35 Instalacin: Tuberas de presin y PVC 21
36 Instalacin: Aparatos sanitarios 39
37 Suministro y colocacin de alambrado, salidas elctricas 38, 42
38 Colocacin: Iluminacin 31
39 Pintura Satinada 43
40 Instalacin de 4 Cmaras BOX Samsung 39
41 Suministro y colocacin de topes y gabinetes 39
42 Colocacin: Letreros y seales 39
43 Entrega 0
MATRIZ DE SECUENCIA CON LIMITACIONES
El personal usado para colocar la
ceramica de bao, es el mismo utilizado
para colocar la ceremica de la fachada
El personall utilizado para el armado de
los dinteles sera el mismo se usara para
el armado de las columnas.
Matriz de secuencia con limitaciones
Como es probable que existan limitaciones de recursos u equipos, debemos pasar a analizar la red y ver
qu actvidades que se realicen simultneas son realizadas con la misma maquinaria o el mismo personal
y determinar cul entendemos debe hacerse primero y cual a contnuacin de esta, cambiando as la
matriz de secuencias. En esta matriz aparecen las secuencias ya con la solucin de estas limitaciones.
47
Matriz de secuencia con solucion limitaciones
No. Act. Descripcion actividad Secuencia
1 Excavacin: Platea de bveda y zapatas 2
2 Armado: Platea de bveda, zapatas y vigas amarre nivel piso 9
3 Armado: Muros hormign bveda 10
4 Armado: Columnas de amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 5, 11
5 Armado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 12
6 Armado: Vigas de amarre 8
7 Armado: Losa de Bveda 13
8 Encofrado: Viga de amarre 18
9 Encofrado: Platea bveda 16
10 Encofrado: Muros hormign bveda 17
11 Encofrado: Columnas de Amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 14
12 Encofrado: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 15
13 Encofrado: Losa de bveda y viga de amarre 19
14 Hormign: Columnas de amarre (4 O 3/8'', Est. @ 0.15 m) 6
15 Hormign: Dinteles (4 O 3/8'', Est. @ 0.20 m) 21
16 Hormign: Platea bveda, zapata y viga de amarre nivel piso 3
17 Hormign: Muros Bveda 7
18 Hormign: Vigas de amarre 21
19 Hormign: Losa de techo bveda 22
20 Colocacin: Bloques de 8'' @ 0.60 4, 35
21 Paete y fraguache de muros, vigas dinteles y columnas. 23, 26, 32, 41
22 Paete y fraguache techo bveda 21
23 Mochetas y cantos 24
24 Colocacin: Piso de porcelanato 60x60 28, 30
25 Colocacin: Zcalos 39
26 Colocacin: Cermicas bao 27, 36
27 Colocacin: Cermicas fachada 39
28 Colocacin: Pared interior en sheetrock y cristal blue green 25, 29, 33, 34, 37
29 Colocacin: Puertas y ventanas 39
30 Puerta de Bveda 28
31 Colocacin: Plafn Fisurado 39
32 Terminacin: Techo y estructuras en yeso Liso 38
33 Suministro e Instalacin de red de datos y telecomunicacin 40
34 Suministro y colocacin de 1 unidad de aire de 5 Ton 31
35 Instalacin: Tuberas de presin y PVC 21
36 Instalacin: Aparatos sanitarios 39
37 Suministro y colocacin de alambrado, salidas elctricas 38, 42
38 Colocacin: Iluminacin 31
39 Pintura Satinada 43
40 Instalacin de 4 Cmaras BOX Samsung 39
41 Suministro y colocacin de topes y gabinetes 39
42 Colocacin: Letreros y seales 39
43 Entrega 0
MATRIZ DE INFORMACION CON SOLUCION LIMITACIONES
Ya en esta matriz se puede observar las secuencias de las
actvidades luego de solucionar las limitaciones existentes.
48
Red de barras con aplicacin de limitaciones
Representa la red de barras utilizando los datos
de la matriz de informacin con limitaciones.
49
50
Red de barras con Solucin de limitaciones
Representa la red de barras utilizando los datos de la
matriz de informacin con solucin de limitaciones.
51
52
Red de barras con iniciacin tarda
Ahora pasamos a hacer una red que responde a la misma secuencia presentada en la
matriz de secuencia con limitaciones, pero ahora los tiempos de iniciacin y terminacin
de cada actividad sern los tardos.
Esto se hace con el objetivo de dar una demostracin grafca de cmo se comportara la
red en caso de que todas las actividades que tienen holguras esta se hubiera consumido
antes de realizar dicha actividad. Hacer la red nuevamente pero con tiempos tardos de
iniciacin.
53
54
8. Red de barras con calendarizacin y alerta
En este caso debemos hacer un calendario en
la parte superior donde se expresen cada uno
de los das en los cuales se realizara el proyecto
utilizando.
Las alarmas o alertas; es colocar estratgicamente
dentro de las barras otras barras para especifcar
materiales o cosas necesito estn listas para la
iniciacin de la siguiente actividad, tomando
en cuenta el tiempo necesitaran para tener listo
dicho producto.
55
56
Red de control de bufer
Consiste en mostrar la
ruta crtica ene l tiempo
programado vs la ruta
crtica en tiempo real,
para poder apreciar as
como vamos con relacin
a la programacin y si al
momento de atrasarme en
alguna actividad este tiempo
perdido puede ser absorbido
por el amortiguador del
proyecto, no generando as
repercusiones mayores.
57
58
y o diseo existente.
Si bien es cierto que existen varios factores que
generan los atrasos y cambios en los proyectos
es la correcta la planeacin y planifcacin la cual
sale a fote como la razn nmero uno por la cual
esto sucede.
Qu es la planeacin o planifcacin?
La planifcacin, la planeacin o el planeamiento,
para obtener un objetvo determinado. En el
sentdo ms universal, implica tener uno o
varios objetvos a realizar junto con las acciones
requeridas para concluirse exitosamente.
Otras defniciones, ms precisas, incluyen La
planifcacin es un proceso de toma de decisiones
para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situacin actual y los factores internos
y externos que pueden infuir en el logro de los
objetvos. Va de lo ms simple a lo complejo,
dependiendo el medio a aplicarse.
Importancia de una planifcacin adecuada
en un proyecto de ingeniera civil
Resumen: En el presente trabajo hablaremos
sobre la planeacin y la importancia que tene esta
sobre un proyecto de ingeniera (construccin).
Podremos apreciar como una buena o mala
planifcacin puede afectar signifcatvamente los
costos totales del proyecto, as como el tempo
de ejecucin del mismo.
Tambin veremos como una correcta planeacin
puede ser la diferencia entre la realizacin de un
proyecto exitoso o que el mismo sea un fracaso.
Palabras claves: Planeacin, programacin,
construccin, tempo y costo.
Introduccin: La problemtca de la planeacin de
proyectos no ha sido una problemtca reciente,
si no que desde tempos pasados nuestros
antepasados han enfrentado emprendimientos
de gran envergadura que signifcaron una
problemtca desde el punto de la planifcacin.
Actualmente se han logrado perfeccionar
herramientas que permiten a los administradores
de dichos proyectos, realizar una labor ms
efciente permitendo una ptma aplicacin
de los recursos en las mismas y logrando una
maximizacin de los mismos.
Estudios recientes muestran como
aproximadamente solo el 50% de las obras son
construidas exactamente tal y como fueron
diseadas.
En nuestro pas es muy comn que se hagan
modifcaciones en obra al diseo incluso sin
consultar al ing. Estructuralista, siendo esto
primordialmente asociado a la mala planifcacin
Autor:
Ing. Josu Enrique Valdez Cabrera
Estudiante de la Maestra de Ciencias en Administracin de la Construccin.
Insttuto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)
59
La accin de planear en la gestn se refere a
planes y proyectos en sus diferentes mbitos,
niveles y acttudes.
Planeamiento de proyectos
La planifcacin de proyectos forma parte
de la gestn de proyectos, la cual se vale de
cronogramas tales como diagramas de Gant
para planear y subsecuentemente informar del
progreso dentro del entorno del proyecto. Es el
proceso para cuantfcar el tempo y recursos que
un proyecto costar. La fnalidad del planeamiento
de proyecto es crear un plan de proyecto que un
gestor de proyectos (gestor de proyecto) pueda
usar para acompaar el progreso de su equipo.
Inicialmente, el espectro del proyecto es
defnido y los mtodos apropiados (todas las
tareas necesarias) para completar el proyecto
son determinados. Siguiendo a este paso, la
duracin para las distntas tareas necesarias para
completar el trabajo son listadas y agrupadas en
una estructura de descomposicin del trabajo
(work breakdown structure).
Las dependencias lgicas entre tareas son
defnidas usando un diagrama de actvidad en
red que permite la identfcacin del camino
crtco. Clculos elaborados sobre los tempos
pueden ser hechos usando sofware de gestn
de proyectos. Entonces los recursos pueden
ser estmados y los costos para cada actvidad
pueden ser optmizados a fn de alcanzar un
balance entre uso de recursos y duracin total
para cumplir con los objetvos del proyecto.
El planeamiento del proyecto no es algo para
hacerse solamente una vez al comienzo del
proyecto. Observar el progreso de su equipo y
actualizar adecuadamente el plan de proyecto
debe ser una tarea constante del gerente del
proyecto. Un programa computacional de
gestn de proyectos puede ser tl si es usado
correctamente. Hay diversos patrones de gestn
de proyectos que describen en detalle como
planear y controlar un proyecto.
CPM-PERT
Admitendo que la ejecucin de un proyecto
o elaboracin se puede subdividir en planear,
programar y controlar, y hablando de manera
clsica, podemos considerar las tcnicas PERT
(Program Evaluaton aand review Technique) y
el CPM (Critcal Path Method,) que son los ms
usuales para un primer cometdo.
En general estas tcnicas resultan tles para una
gran variedad de proyectos que contemplen:
Investgacin y desarrollo de nuevos productos
y procesos.
Construccin de plantas, edifcios, y carreteras.
Diseo de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
60
Diseo y control de epidemias,
y otras mltples aplicaciones en las cuales se
requiera una planifcacin adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores
deben programas, coordinar las diversas tareas
o actvidades a desarrollar un proyecto, las
cuales no necesariamente son secuenciales,
y aun en este caso estas actvidades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas
actvidades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un
proyecto comprenden:
Cul es el tempo que se requiere para terminar
el proyecto.
Cules son las fechas programadas de inicio y
fnalizacin del proyecto.
Que actvidades son crtcas y deben terminarse
exactamente segn lo programado para poder
mantener el proyecto segn el cronograma.
Cuales actvidades pueden ser demoradas sin
afectar el tempo de terminacin del proyecto.
La principal diferencia entre los mtodos es la
manera en que se realizan los estmatvos de
tempo.
PERT
Probabilstco.
Considera que la variable de tempo es una
variable desconocida de la cual solo se tenen
datos estmatvos.
El tempo esperado de fnalizacin de un
proyecto es la suma de todos los tempos
esperados de las actvidades sobre la ruta crtca.
Suponiendo que las distribuciones de los
tempos de las actvidades son independientes,
(una suposicin fuertemente cuestonable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actvidades en la ruta crtca.
Considera tres estmatvos de tempos: el ms
probable, tempo optmista, tempo pesimista.
CPM
Determinstco, ya que considera que los tempos
de las actvidades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utlizados.
A medida que el proyecto avanza, estos
estmados se utlizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
Considera que las actvidades son contnuas e
interdependientes, siguen un orden cronolgico
y ofrece parmetros del momento oportuno del
inicio de la actvidad.
61
Ventajas PERT y CPM
Ensea una disciplina lgica para planifcar
y organizar un programa detallado de largo
alcance.
Proporciona una metodologa Standard de
comunicar los planes del proyecto mediante un
cuadro de tres dimensiones (tempo, personal;
costo).
Identfca los elementos (segmentos) ms
crtcos del plan, en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos
de las decisiones alternatvas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar
sus consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente
los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico,
que se mueve con el progreso del proyecto,
refejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.
Conclusiones
La planifcacin es uno de los aspectos ms
importantes al momento de realizar un proyecto.
Una correcta planifcacin puede ser la
diferencia entre el xito o fracaso de un proyecto.
Los costos de un proyecto estn ntmamente
ligados a la planifcacin y programacin del
mismo.
El tempo de ejecucin de un proyecto
estn ntmamente ligados a la planifcacin y
programacin del mismo.
CPM-PERT son los mtodos ms utlizados en la
programacin de proyectos.
El CPM le da prioridad a los tempos mientras
que el PERT da prioridad a los tempos.
La utlizacin combinada de los mtodos CPM-
PERT es la forma ms utlizada hoy en da debido
a que es de fcil entendimiento y aprobado
buenos resultados con relacin a la estmacin
de costos y tempos.
Referencias
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noviembre-enero 2012, Edicin XXI. (Situaciones
que afectan el mbito econmico de un proyecto
en el sector construccin )
http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_
de_proyectos
htp://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento
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cpm/pert-cpm.shtml
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Montao)
62
Bibliografa Imagengrafa
Manual de Rendimiento Caterpillar.
Gestn de Mantenimiento Universidad de Piura

htp://www.mantenimientoplanifcado.com/
http: //www. monograf i as. com/trabaj os93/pl ani f i caci on- del -
manteni mi ento-defi ni ci ones/pl ani fi caci on-del -manteni mi ento-
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Iniciacin al mtodo del camino critco (Agustn Montao)
63
Imagengrafa
htp://blog.pucp.edu.pe/media/2543/20081203-LAB%20DE%20MANTTO.jpg
Figura 3
http://www.monografias.com/trabajos93/planificacion-del-mantenimiento-
defniciones/planifcacion-del-mantenimiento-defniciones.shtml
Figura 4
http://www.monografias.com/trabajos93/planificacion-del-mantenimiento-
defniciones/planifcacion-del-mantenimiento-defniciones.shtml
Figura 5
htp://www.engineeringserviceseu.com/Images/2009/piramide.jpg