XVIII Jornadas de intercambio de conocimientos cientficos y tcnicos

Facultad de Ciencias Econmicas-UNRC

Editorial: UniRo 2011
CD-Rom. ISBN 978-950-665-701-7 E-book. ISBN 978-950-665-700-0

ESTRATEGIA PARA LA EVALUACION DE LA GESTION
PRESUPUESTARIA
Mnica G. Dalvit
Daniela B. Moyetta
Graciela L. Zabalo
INTRODUCCION
A pesar del vendaval de cambios y tcnicas empleadas por las organizaciones
modernas en los umbrales del siglo XXI, ciertos pilares an subsisten y permanecen
inclumes. Resulta claro que la definicin de la misin central de la organizacin sigue
siendo vital, y a partir de ella surge un factor crtico: la eleccin de la estrategia para
alcanzar los objetivos supremos fijados por los dueos o directivos de las compaas,
Independientemente de las particularidades de cada caso, existen tres metas comunes a todo
ente econmico con fines de lucro, la supervivencia como condicin indispensable y luego
el crecimiento y la maximizacin de utilidades.
Para lograr esta triple finalidad, fluye la necesidad de planear el futuro deseado, y
disear los escenarios favorables a que se aspira acceder; utilizando como herramienta el
presupuesto integral.
En este trabajo pretendemos mostrar una metodologa de evaluacin del sistema
presupuestario.

OBJETIVO GENERAL Y ESPECFICO:

General:
Proponer un proceso metodolgico para evaluar integralmente la gestin presupuestaria.

Especficos:
a) Seleccionar una empresa y planificar las actividades a cumplir, en particular la
modalidad a seguir para el relevamiento de todos los aspectos de la misma que sean tiles
para comprobar las secuencias, consistencias, eficiencia y efectividad de los
procedimientos adoptados en su gestin presupuestaria
b) Superado el objetivo a), listar los dficit y proponer las correcciones que se consideran
pertinentes al sistema vigente.
c) Formular una propuesta metodolgica ms adecuada para la gestin presupuestaria del
ente seleccionado, que cumpla de la mejor manera su rol como parte sustancial del
proceso decisorio.

METODOLOGA:
En el desarrollo del trabajo de campo se realizarn estudios exploratorios sobre la empresa
seleccionada y luego se continuara con descripciones del funcionamiento del sistema de
gestin vigente; a fin de detectar y destacar aquellos segmentos del sistema que funcionan
con algn dficit, continuando con una investigacin explicativa a fin de fundar las
correcciones que se proponen, basadas en tcnicas que se pueden aplicar en nuestros
problemas investigados. Para proponer las correcciones que se consideran pertinentes al
sistema vigente, se recurrir a una investigacin correlacional a efectos de establecer las
secuencias temporales en la formulacin metodolgica de la gestin presupuestaria, a partir
de la mayor restriccin de la empresa. Finalmente se recurrir a descripcin y explicacin
de la metodologa que se propone para la evaluacin de un sistema presupuestario.

CONCEPTOS BASICOS

PRESUPUESTO - DEFINICION
Es un plan integrado de operaciones, resultante de la participacin de todas las
reas de la empresa, basado en actuaciones pasadas y presunciones sobre el futuro,
que se manifiesta en un grupo de Estados Econmicos Financieros Anticipados,
facilitando el control de gestin y sirviendo de base de las acciones correctivas.
Tambin puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos
de un plan, un proyecto o una estrategia. Se trata de un plan de accin dirigido a
cumplir una meta proyectada, expresada en valores y trminos financieros, que debe
cumplirse en determinado periodo de tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO:
1. Obliga pensar en el futuro: al reflejar la actividad futura de la empresa reduce
sorpresas.
2. Obliga a efectuar planes compatibles: ayuda a coordinar y sincronizar la gestin
de modo que los objetivos generales armonicen con los de los diversos sectores.
Obliga a visualizar las relaciones entre las distintas reas. Se crea conciencia de
equipo.
3. Permite la participacin de los distintos responsables: cuando existe la
motivacin adecuada se incrementa la participacin y compromiso.
4. Obliga a evaluar distintas alternativas en el uso de los recursos: tales como
ampliar la planta, comprar maquinarias, anular o reemplazar artculos no
rentables, etc.
5. Obliga a pensar en variables externas: incita a pensar en una serie de variables
que tanto afectan al mundo de la empresa: P.B.I.; Balanza de Pagos; Poltica
fiscal; Control de precios; etc.
6. Permite tomar decisiones con mayor eficacia y eficiencia.
7. Permite regular los desembolsos: constituye una importante fuente de vigilancia
y conservacin de los recursos, puesto que regula los desembolsos ajustndolos
a los ingresos.
8. Permite establecer desvos: es un instrumento de control que permite a la
Direccin tomar las medidas correctivas para eliminar las causas de tales
desvos.

REQUISITOS PARA SU IMPLEMENTACION
Un proceso presupuestario depende de varios factores entre los cuales se destacan:
Contar con un organigrama en donde las funciones autoridad y responsabilidad
sean claras. Las ambigedades en las lneas de responsabilidad y autoridad hacen
muy difcil la funcin de control. Se debe tender hacia una descentralizacin de la
autoridad para tomar decisiones, lo cual en la actualidad, dado el tamao de las
empresas (grandes) requiere que las personas involucradas estn automotivadas
hacia los objetivos de eficacia y eficiencia.
Un sistema de informacin oportuna y adecuada, que d lugar a la preparacin de
informes contables para todos los niveles de Direccin, a fin de que puedan ser
utilizados como herramientas de control de las operaciones y de los costos,
permitiendo la implantacin de un buen sistema de presupuestos.
Ajustar los planes de cuentas: para que sea til para la evaluacin y control.
Capacitar y motivar al personal: cada individuo debe asumir dentro de la
organizacin que el presupuesto es su presupuesto, y no algo que le ha sido
impuesto y que piensa que est fuera de la realidad, y que, por lo tanto no puede
alcanzarse; una de las causas de fracaso es la imposicin a los subordinados, sin
hacerles partcipes del proceso de elaboracin.
Definir el periodo de presupuestacin: para obtener resultados ms efectivos se
pueden utilizar todos y cada uno de los siguientes planes temporales: a) A largo
plazo: abarca varios aos. b) Anual: se relaciona con el presupuesto maestro. c)
Trimestral, Mensual.

C r o n o g r a m a d e l p r e s u p u e s t o:
Adopcin de premisas econmicas por la direccin.
Comunicacin a los responsables de la presupuestacin.
Objetivos - estrategias - mercados - participaciones de mercado.
Volmenes de venta por producto - precios - planes de marketing.
Dotaciones por rea: tcnica - comercial administrativa.
Presupuesto de mano de obra directa.
Presupuesto de inversiones en bienes de uso.
Proyeccin de costos - resultados - capital de trabajo / aprobacin.
Presupuesto financiero - costo financiero / aprobacin.
Determinacin de mrgenes y contribucin por producto/lnea/divisin.
Confeccin del presupuesto integral - estado patrimonial proyectado.
Revisin por la direccin.
Posible replanteo de premisas.
Posible replanteo de los presupuestos.
Aprobacin definitiva.
Comunicacin a los responsables de la presupuestacin y del control.

Causas de xito en la aplicacin de presupuestos
Realismo en la proyeccin de ingresos.
Traduccin de las metas globales en cuotas individuales.
Utilizacin del esquema presupuestario como instrumento para evitar gastos excesivos.
Buena planificacin del flujo de fondos.
Cuidadosa coordinacin de los distintos aspectos de la operacin: econmico - financiero -
patrimonial.

Causas de fracaso en la aplicacin de presupuestos
Falta de apoyo de la direccin.
Manipulacin de los datos de la realidad para aproximarlos a los presupuestados.
Explicaciones incompletas de las variaciones entre la realidad y el presupuesto.
Bsqueda de "culpabilidad" por los desvos, en lugar de crear condiciones para la adopcin de
medidas correctivas.
Falta de recomendaciones para la toma de acciones.
Carencia de una cultura de respeto por lo presupuestado como compromiso de accin.


Tal como lo especificamos en el objetivo general, proponemos un proceso metodolgico
para evaluar ntegramente la gestin presupuestaria, mediante una aplicacin prctica.
Datos del Grupo Econmico
Actividad Principal: Agroindustria
Ubicacin: La Rioja: Dpto. Capital y Dpto. Chilecito, Mendoza, San Juan y Buenos
Aires.
Antigedad: 10 aos
Productos que comercializa: Plantines de olivo, aceitunas crudas, aceitunas para
mesa y para aceite en sus distintas variedades, y aceite de oliva.
Cantidad de empleados en total: 150
Divisin de actividades, cada una con una razn social diferente:
GLZ S.A.: produce plantines de olivo ubicado en La Rioja Capital y San
Juan
MGD S.A.: Produce aceitunas para mesa y aceite con dos fincas situadas en
La Rioja (San Jos) y Chilecito (San Pedro)
DBM S.A.: Produce aceitunas para mesa y aceite con una finca situada en
Chilecito
SZ S.A.: Planta Industrial, situadas en Mendoza y Chilecito




oOOOOOO[Escriba una cita del documento o del resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del
documento. Utilice la ficha Herramientas de cuadro de texto para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.]














ORGANIGRAMA
Descripcin de Organigrama y Esquema Decisorio
Un gerente general, licenciado en administracin, ubicado en Buenos Aires que
dirige las 4 divisiones de negocio.
GLZ SA: un gerente (ingeniero agrnomo) que divide sus funciones entre La Rioja
y San Juan, dependen de el: un encargado en San Juan, un supervisor en La Rioja y
un colaborador que es a su vez el ingeniero de la finca SAN JOSE. Con una nmina
de 4 operarios en San Juan 18 operarios en La Rioja.
MGD SA: un gerente de produccin (ingeniero agrnomo) que divide sus funciones
entre La Rioja Capital (FSJ) y Chilecito (FSP). A cargo de este gerente en La Rioja
hay un ingeniero (FSJ), del cual depende un supervisor de campo y 16 operarios.
En Chilecito hay dos ingenieros (FSP), de los que dependen 4 supervisores y 20
operarios.
DBM SA: es el mismo gerente de MGD SA, colaborando con el las mismas
personas, excepto que tiene su nomina propia de 13 operarios.
SZ SA: un gerente industrial (ing. Industrial) que divide sus funciones entre
Mendoza y Chilecito. Tiene a su cargo las siguientes reas:
rea de planificacin: donde trabajan un ing. agroindustrial y un lic. en
administracin.
rea Industrial: 3 Jefes de planta, uno en Mendoza (Ing. de alimentos) y dos en La
Rioja (ing. qumico e ing. industrial).
rea administrativa: Un gerente (lic. en economa) que tiene a su cargo dos jefes
ubicados en La Rioja:
Un administrativo que se encarga del rea de compras y tesorera, de quien
dependen 4 personas, 3 auxiliares administrativos y un auxiliar de tesorera.
Un contable, que tiene a cargo dos personas, un auxiliar administrativo y un
auxiliar contable.
Adems en Mendoza hay dos personas mas que dependen de esta gerencia,
un auxiliar administrativo y un auxiliar contable.
rea de RRHH: un jefe que tiene 3 personas a cargo, 2 en La Rioja y 1 en
Mendoza.
rea comercial: Un gerente de quien dependen un colaborador, dos vendedores, un
coordinador de operaciones ubicados en Buenos Aires, mas un auxiliar de logstica
ubicado en La Rioja. Adems hay dos representantes de la empresa, uno en Brasil y
otro en EEUU. Colabora con el rea un externo especialista en Marketing y
Comunicaciones.
Puntos a considerar:
Existen distintas razones sociales debido a que el grupo econmico se encuentra
bajo un rgimen de diferimiento fiscal, cuyas actividades declaradas y aprobadas se
encuadraron bajo 4 razones sociales diferentes.
Los empleados estn separadas por nmina, a que divisin pertenecen, pero
generalmente prestan servicios indistintamente en las distintas divisiones. Excepto
los operarios de la industria y el personal de GLZ SA.
En el caso de MGD SA (FSJ) y DBM SA hay un control interno de las horas
trabajadas en cada uno, pero los empleados estn adjudicados por nmina a una
empresa en particular y no se distribuye las horas reales en la contabilidad. Se
encuadran a los empleados en una divisin en particular, para no declararlos en dos
empresas diferentes.
No hay un departamento de auditoria interna permanente.
Los sueldos de los administrativos, estn encuadrados bajo una divisin de la
empresa pero prestan servicio para las 4 empresas.


Rutinas de Informacin:











Referencias:
Comp = rea Compras
Cont = rea Contable
Planif = rea Planificacin
Prod = rea Produccin que incluye GLZ, FSJ y FSP.
Adm = rea Administracin
Gcia Adm = Gerencia Administrativa
PAO: Planta de aceite de oliva
PAM: Planta aceituna de mesa (incluye planta Mendoza y planta La Rioja)
PMQ: Planta de maquinado
ENV: Planta de fraccionamiento


CRONOGRAMA de Cierre Mensual
Da
hbil
Area Observaciones
- Cierre Novedades Nmina -12 RRHH
- Cierre Liquidacin Nmina -2 RRHH
- Pasar Facturas de Proveedores a Contadura 0 COMP La ltima semana del mes, Compras debe entregar las facturas a Contadura sin demoras.
- Cierre de Ordenes de Fabricacin 1 PLANIF
- Completar carga de MO en Synagro 1 RRHH
- Completar carga de Consumos en Synagro 1 PROD
- Completar carga de Riego en Synagro 1 PROD
- Completar carga de Maquinarias en Synagro 1 PROD
- Declaracin Jurada Cargas Sociales (F-931) 1 RRHH
- Planilla de Pago OSDE 1 RRHH
- Conciliaciones Bancarias 1 CONT
- Entrega de Reporte Synagro 2 PROD Synagro es un sistema de gestion para informar los gastos de los cultivos.
- Facturar Intercompany 2 CONT Energa / Alquiler y Expensas
- Cierre Ventas 2 CONT Corte de documentacin (Integridad, subdiario). Control de integridad en el sistema.
- Cierre Cuentas a Pagar 2 CONT Las facturas de proveedores se cargan hasta el segundo da hbil. Todas las facturas deben estar cargadas.
- Cierre Perodos SAP 2 CONT Bloquear perodos: Clientes - Proveedores
- Informe de utilizacin Real de MO (Synagro) 3 RRHH Enviar a Contadura el informe
- Correr Consumos Synagro en SAP 3 ADM
- Ajuste de Nmina 3 CONT
- Conciliacin Facturas a Recibir 3 ADM Enviar conciliacin a Contadura
- Cargar Asiento de Sueldos en SAP 3 GCIA ADM
- Devengamiento de Seguros 3 CONT
- Devengamientos de Impuestos 3 CONT
- Anlisis Costos de Produccin 3 CONT PAO, PAM, PMQ y ENV. Anlisis Costo Absorbido vs Costos Reales.
- Correr Amortizaciones 3 CONT
- Informe de Distribucin de Hs Taller 3 PROD Enviar el informe a Contadura
- Cierre Perodos SAP 3 CONT Bloquear perodos: Materiales
- Revisin General de Imputaciones 3 CONT Anlisis por Centro de Costo
- Envo de Control Presupuestario a las Areas 3 CONT
- Devolucin de Control Presupuestario 4 TODAS Anlisis macro de razonabilidad
- Revisin General Cuentas Patrimoniales 4 CONT
- Correcciones 5 CONT
- Facturacin Interna 5 CONT Facturar Servicios Internos: Taller, Maquinarias, Riego y Control y Mipe
- Capitalizacin Cs de Produccin 5 CONT Incluye exposicin de Costos no absorbidos en Industria y Distribucin por Etapa y Variedad
- Facturacin Intercompany 6 CONT Insumos / Servicios internos
- Consolidacin 6 CONT
- Ajustes Finales 6 GCIA ADM
- Cierre Reporte Directorio 6 CONT
- Justificacin Control Presupuestario 6 TODAS Justificacin de variaciones y desvos
- Anlisis Final 7 GCIA ADM Envo de Reporte a DIRECTORIO

Cronograma de Presupuestacin Anual
La empresa comienza con las tareas para presupuestar en el mes de Abril para el
ejercicio del ao siguiente, que va desde el 1 de Julio al 30 de Junio. Teniendo que
estar aprobado por el directorio el 3 de Junio.
Se presupuesta en pesos Argentinos.
No se indexan los precios
Como punto de partida el rea comercial deber coordinar con la planta de aceituna
los tiempos de entrega del plan de venta.
Elaboracin y desarrollo del Presupuesto
Los gerentes son responsables por su elaboracin, comandado por el gerente
administrativo.
El gerente administrativo manda un mail informando a todos que hay que comenzar
con el presupuesto y se establece una fecha para responder.
GLZ SA toma como punto de partida las plantas que se estiman vender y el precio
se fija en base al mercado, el ingeniero del vivero es el que se encarga de esta tarea.
El resto de la empresa toma como punto de partida la cosecha estimada provista por
el gerente de produccin.
Esta informacin se eleva al rea comercial que es la que determina cuanto se le
vende a SZ SA para su produccin industrial y cuanto a terceros.
El precio lo fija el mercado, hay un precio para los productos elaborados y otro para
los productos en crudo.
El rea comercial es la encargada de hacer el estudio de mercado para determinar el
precio.
Presupuestacin de gastos: Cada una de las reas determina las cantidades de los
insumos que van a necesitar y piden los precios de los insumos al rea compras para
valorizar las cantidades. Tambin cada rea define la cantidad de MO y la eleva a
RRHH quien la valoriza, luego la enva al rea contable para que incorpore el costo
de MO, amortizaciones, impuestos, seguros a devengar en cada uno de los
presupuestos parciales.










Sistema Contable
La empresa emplea para sus cuatro divisiones un software integrado de control de gestin
que es el sistema SAP, donde se registran de manera automtica y manual todas las
actividades que se realizan en la empresa. Y hace de base contable. (Debido a los aspectos
formales de presentacin de este trabajo, no hemos incluido el Plan de Cuentas).
Ciclo Operativo, Procedimientos Administrativos, Rgimen de Autorizacin de gastos e
Inversiones
Como ya mencionamos, el ciclo operativo de la empresa va del 1 de Julio al 30 de Junio,
en concordancia al ciclo operativo del campo. El campo es el que manda para presupuestar,
CRONOGRAMA de Presupuestacin Da Mes Area Observaciones
- Envio de mail a los gerentes de area 14 Abril GCIA ADM Con los soportes sobre los que tienen que trabajar
- Estimacion de produccin 18 Abril PROD
- Novedades de nmina a RRHH 19 Abril TODAS
- Primera versin de los soportes 28 Abril TODAS El envio es de todas las areas a la Gcia Adm
- Incorporacion de Gastos de MO, amortizaciones y estructura 29 Abril CONT
- Consolidado de todas las areas 30 Abril GCIA ADM
- Primera version de Presupuesto Integrado 13 Mayo PROD
- Revision de Presupuesto integrado 16-31 Mayo GCIA ADM
- Reporte del presupuesto al Directorio 1 Junio TODAS Si se aprueba, el cronograma finaliza el 1 de Junio, sino se devuelve a las areas para su revisin.
- Fecha final para Revisin del Directorio 3 Junio TODAS

se inicia con la poda y se termina con la cosecha, que ser lo disponible para que el rea
comercial defina e informe al rea industrial su produccin anual.
Cada gerencia elabora una solicitud de pedido (solpe) que es enviada al rea de compras.
Compras comienza con el proceso de cotizaciones, una vez definido el proveedor, se le
notifica al gerente para que apruebe la Orden de compra (OC), junto con el jefe
administrativo.
En caso de que algn bien o servicio sea un precio superior al presupuestado o bien no
haya sido contemplado en el presupuesto se requiere la aprobacin del gerente general.
Cuando llega la factura, compras gestiona la autorizacin de la misma ante cada gerente,
quien a su vez debe imputar y colocarle el centro de costos, luego la misma es entregada al
rea contable para su contabilizacin. Una vez registrada en el sistema es remitida al rea
de tesorera para su pago. Vale la pena aclarar que el jefe administrativo que tiene a cargo
las reas de compras y tesorera es quien establece la fecha de pago, no los gerentes que
solicitan el bien o servicio.
(Nota: no todos los bienes y servicios son adquiridos mediante SOLPE, pero siempre el jefe
administrativo es quien acuerda con los proveedores.)
En el caso de las inversiones, el activo fijo es creado por el rea contable, quien verifica
si la misma ha sido presupuestada, luego da ingreso al sistema y la contabilizacin de la
factura.
Diagnstico sobre las necesidades de cambio:
La tarea de presupuestar est planificada para tres meses, de Abril a Junio, pero
detectamos que pesar que estamos en Agosto, an no est finalizado el presupuesto,
y la explicacin que nos dan es que la cosecha de aceituna es en Junio y Julio y
todos estn ocupados en ella y los responsables no tienen tiempo para la tarea de
presupuestar. Preguntamos si hay un momento anterior a la cosecha en que pueda
hacerse un pronstico de la produccin y la respuesta fue que en Septiembre,
cuando las plantas florecen se hace un raleo y entonces se puede determinar cul va
a ser la produccin.
Sugerimos entonces: modificar la fecha del presupuesto, fijarla entre el 1 de Octubre y
el 31 de Diciembre de cada ao, generando un presupuesto del 1 de Enero al 31 de
Diciembre. De ese modo, la tarea de presupuestacin no se superpone con la cosecha y ya
se tienen bases para el clculo del volumen de la cosecha.
A la hora de preparar el presupuesto no se corrigen los datos que en los papeles
figuran de un modo y en la realidad son de otro modo. Ej: empleados que figuran
en la nmina de una empresa y trabajan para otra bienes que figuran en una
empresa pero los usa otra.
Sugerimos entonces: Adaptar a la realidad los contenidos del presupuesto para que sirva
de herramienta para el control presupuestario. El problema radica en el costo que significa
producir informacin para la contabilidad y generar una informacin diferente para el
presupuesto.
En este grupo empresario hay un control estricto de las horas trabajadas por los
operarios pero en ocasiones, operarios de una empresa prestan servicios para otra.
Si bien se lleva cuenta de esto, no se contabiliza. Es decir se carga el costo de la
Mano de Obra a la nmina segn est registrada en cada empresa y no segn la
realidad. Esto elimina el control presupuestario de la Mano de Obra en cada
empresa en particular, slo se puede hacer en conjunto. Pero al hacerse en conjunto
se diluye la responsabilidad del control.
Hay bienes de uso que estn registrados en el patrimonio de una empresa y son
utilizados por la otra. Normalmente son situaciones temporales que terminan siendo
definitivas. Esto distorsiona los costos.
Los sueldos de los administrativos se cargan a una empresa y prestan servicios a las
cuatro.
Las situaciones descriptas en los tres ltimos puntos derivan de que al tener una de las
empresas una actividad ligada a un diferimiento impositivo resulta conveniente una mayor
acumulacin de costos y por ese motivo no se hacen las correcciones contables
correspondientes.
En el organigrama, en el vivero estn consideradas las reas de riego y de tractorista
y no la de enraizamiento que es realizada en forma manual. Dicha correccin
debiera transferirse al plan de cuentas. Asimismo, el tractorista hoy presta servicios
a otra empresa que no es el vivero. Habra que modificar el organigrama y adems
corregir la imputacin de dicho costo en la contabilidad.
El presupuesto en la empresa se prepara de forma rutinaria. No se lo tiene en cuenta
para realizar un control presupuestario.
Sugerimos entonces: Realizar informes del control presupuestario de tipo mensual, con el
propsito de facilitar la consolidacin del control de la gestin, al tratarse de empresas de
un mismo conjunto econmico; que sean elaborados y presentados con celeridad para que
se apliquen las acciones correctoras en el momento preciso. Adaptados a la estructura de la
organizacin, contemplando la asignacin de responsabilidades. Se puede observar que la
empresa cuenta con un cronograma de cierre mensual, con el cual debera hacerse el control
peridico, pero el mismo no se cumple.
El presupuesto operativo anual debera experimentar un proceso de revisin y
actualizacin en periodos preestablecidos, al menos cada tres meses.
En el terreno concreto de la informacin para elaborar las proyecciones
presupuestarias, es evidente que la informacin histrica disponible resultara ms
apta si la misma incorpora las variaciones inflacionarias.
Se debera preparar un calendario o cronograma en el que se determinen con
claridad las fechas claves de los diversos presupuestos parciales de los sectores
con responsabilidad operativa.
Calendario y Bosquejo de Presupuestos Parciales:
Proponemos el siguiente calendario:



















Cronograma de presupuestacion y control presupuestario


Fecha Tareas Responsable
Avance
OK Pendiente



01/10/2011 1.- Envio de mail a los gerentes de area

GCIA ADM
05/10/2011 2.- Estimacion de produccin

PROD
06/10/2011 3.- Novedades de nmina a RRHH

TODAS
17/10/2011 4.- Primera versin de los soportes

TODAS

18/10/2011 5.-
Incorporacion de Gastos de MO, amortizaciones y
estructura CONT
20/10/2011 6.- Consolidado de todas las areas

GCIA ADM
01/11/2011 7.- Primera version de Presupuesto Integrado PROD



del 3 al 15 de
Nov 8.- Revision de Presupuesto integrado

GCIA ADM


30/11/2011 9.- Reporte del presupuesto al Directorio

TODAS


03/12/2011 10.- Fecha final para Revisin del Directorio TODAS
3 dia habil de
cada mes

11.- Revisin General de Imputaciones

CONT

3 dia habil de
cada mes



12.- Envo de Control Presupuestario a las Areas CONT

4 dia habil de
cada mes

13.- Devolucin de Control Presupuestario

TODAS



14.- Revisin General Cuentas Patrimoniales CONT

5 dia habil de
cada mes
Correcciones


15.- Facturacin Interna

CONT
Capitalizacin Cs de Produccin


6 dia habil de
cada mes
Facturacin Intercompany CONT
16.- Consolidacin

CONT
Ajustes Finales

GCIA ADM
Cierre Reporte Directorio

CONT
Justificacin Control Presupuestario TODAS
7 dia habil de
cada mes

17.- Anlisis Final

GCIA ADM


Proponemos el siguiente bosquejo de presupuestos parciales por rea, que coincidan con el plan de cuentas y que sirvan
tambin para hacer las revisiones mensuales y que se vayan actualizando con los datos reales, para un mejor control (ejemplo):













PRESUPUESTO 2012
Total
ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

4010001 Ingresos por ventas nacional

-
4010002 Ingresos ventas extranjero

-
4010003 Ing por servicios

-
4020001 Ing extr por vta AF

-
4020002 Otros Ingresos extraordinarios

-
4020020 Recupero de Gastos E

-
5010001 Cto Merc Vendida Nacional

-
5010002 Cto Merc Vendida Extranjero

-
5010003 Costo de Servicios

-
6010001 Sueldos

-
6010003 Vacaciones

-
6010009 Horas Extras

-
6010010 Presentismo

-
6010011 Cargas Sociales

-
6010012 SAC

-
6010013 Seguro de Vida

-
6010014 Servicio Mdico

-
6010015 Gratificaciones

-
6010016 Indemnizaciones

-
6010017 Asignaciones Becarias

-
6010022 Ajuste de Nmina

-
6020001 Uniformes

-
6020002 Elementos de Proteccion

-
6020003 Transporte de Personal

-
6020004 Capacitacin

-
6020005 Otros Beneficios al Personal

-
6040001 Mant. y Repar. Edificios

-
6040002 Mant. y Repar. Equipos Industriales

-
6040003 Mant. y Repar. Vehiculos

-
6040004 Mant. y Repar. Eq. Comp. y Comunic.

-
6040005 Mant. y Repar. Equipos Agrcolas

-
6040006 Mant. y Repar. Pozos de Agua

-
6040007 Mant. y Repar. Sistema de Riego

-
6040008 Mant. y Repar. Caminos y Tendidos

-














REAL 2012
Total
ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

4010001 Ingresos por ventas nacional

-
4010002 Ingresos ventas extranjero

-
4010003 Ing por servicios

-
4020001 Ing extr por vta AF

-
4020002 Otros Ingresos extraordinarios

-
4020020 Recupero de Gastos E

-
5010001 Cto Merc Vendida Nacional

-
5010002 Cto Merc Vendida Extranjero

-
5010003 Costo de Servicios

-
6010001 Sueldos

-
6010003 Vacaciones

-
6010009 Horas Extras

-
6010010 Presentismo

-
6010011 Cargas Sociales

-
6010012 SAC

-
6010013 Seguro de Vida

-
6010014 Servicio Mdico

-
6010015 Gratificaciones

-
6010016 Indemnizaciones

-
6010017 Asignaciones Becarias

-
6010022 Ajuste de Nmina

-
6020001 Uniformes

-
6020002 Elementos de Proteccion

-
6020003 Transporte de Personal

-
6020004 Capacitacin

-
6020005 Otros Beneficios al Personal

-
6040001 Mant. y Repar. Edificios

-
6040002 Mant. y Repar. Equipos Industriales

-
6040003 Mant. y Repar. Vehiculos

-

RESULTADO:
De la investigacin determinamos una metodologa superadora para la evaluacin
de un sistema presupuestario ya establecido, con una modalidad de elaboracin ms
apropiada que cumple de la mejor manera su rol como parte sustancial del proceso
decisorio.
Nuestra propuesta es cumplir con las siguientes etapas:
1 etapa: Planificacin:
a. Seleccionar una empresa y planificar las actividades a cumplir, en particular la
modalidad a seguir para el relevamiento de todos los aspectos de la empresa que sea til
para encarar el desarrollo (Organigrama, Esquema Decisorio, Rutinas de Informacin,
Sistema Contable, Plan de Cuentas, Ciclo Operativo, Procedimientos Administrativos,
Rgimen de Autorizacin de gastos e Inversiones, etc.)
2 etapa: Desarrollo del trabajo de campo:
b. Relevamiento
c. Diagnostico sobre las necesidades de cambios que se detecten en el punto precedente
d. Elaboracin del Plan de Trabajo.
3 etapa: Propuestas de modificacin al sistema presupuestario existente:
e. Calendario tentativo a aplicar en las rutinas anuales de elaboracin y revisin
peridicas del Presupuesto. Esto incluye el detalle de las sucesivas actividades a
cumplir, sus responsables, y un cronograma tentativo, ms un bosquejo del formato de
cada uno de los presupuestos parciales que formarn parte del presupuesto integral





BIBLIOGRAFA
BSICA:
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Presupuestaria. Editorial Macchi. Bs. As. Argentina.
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COMPLEMENTARIA:
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