1 ISO

Qu es ISO?:

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) es una federacin de alcance mundial
integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 153 pases, uno por cada pas.
La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es
promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con
la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera
de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico.
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son
publicados como Estndares Internacionales.

De donde proviene el nombre ISO?:

Muchas personas habrn advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrnimo en
ingls de la Organizacin y la palabra ISO. As sera, pero ISO no es el acrnimo.
En efecto, ISO es una palabra, que deriva del Griego isos, que significa igual, el cual es la raz
del prefijo iso el cual aparece en infinidad de trminos.
Desde igual a estndar es fcil seguir por esta lnea de pensamiento que fue lo que condujo a
elegir ISO como nombre de la Organizacin.

Marco Histrico:

Los conceptos en que se basan las modernas normas de aseguramiento de calidad son los que
utilizaban los artesanos en la antigedad, es decir planificaban sus tareas, desarrollaban sus
herramientas, obtenan sus materias primas, hacan los trabajos y verificaban sus resultados.
La necesidad de utilizar normas de calidad se hace presente a mediados del siglo XIX cuando
comienza a desarrollarse la produccin en masa.
La evolucin se produce muy rpidamente a partir de principios de siglo mereciendo destacarse los
siguientes hitos:

1900, Inspeccin como actividad.
1930, Muestreo estadstico.
1950, Prcticas de aseguramiento de calidad en empresas.
1970, Idem a nivel nacional.
1979, Normas para el aseguramiento de la calidad, BS 5750.
1987, Basadas en la BS 5750 se editan las normas ISO serie 9000.
1994, Se realiza una revisin de las normas base.
2000, Se realiza la ltima revisin de las normas base

Las normas ISO serie 9000, han tenido una gran difusin y aplicacin en todo el mundo.
En los ltimos aos hubo un vuelco significativo respecto a utilizar las normas ISO 9000 como
modelo de gestin de aseguramiento de calidad.
Han sido adoptadas en ms de setenta (70) pases y alrededor de 100.000 empresas ya se
encuentran certificadas.


Qu son las normas ISO Serie 9000?:

La serie ISO 9000 es un conjunto de cuatro normas relacionadas entre s, son normas genricas,
no especficas que permiten ser usadas en cualquier actividad ya sea industrial o de servicios.
La importancia de la aplicacin de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementacin de
sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son normas prcticas. Por su sencillez han
permitido su aplicacin generalizada sobre todo en pequeas y medianas empresas.
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma efectiva los distintos
elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del mismo dentro de la organizacin.

Quines usan las normas ISO 9000?

Hoy, empresas de todo el mundo, grandes y pequeas, asi como organizaciones dedicadas a la
educacin, a la salud y todo tipo de servicios desarrollan su sistema de calidad en base a las
normas ISO serie 9000.




Enfoque basado en procesos:





La Norma ISO 9000 promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestin de Calidad, para aumentar la
satisfacin del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.

Para que una organizacin funcione de manera eficz, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se pueden considerar como
un proceso. Frecuentemente las actividades de un proceso contituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e
interacciones de estos procesos, as como su gestin pueden denominarse como enfoque basado
en procesos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control contnuo que proporciona sobre los
vnculos entre procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como su combinacin e
interaccin.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de Gestin de la Calidad, enfatiza
la importacia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos;
La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor;
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de procesos;
La mejora contnua de los procesos con base a mediciones objetivas.

El modelo de un Sistema de Gestin de Calidad basado en procesos que se muestra en la figura,
ilustra los vnculos entre los procesos. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel
significativo para definir los requisitos como elementos de entrada.

El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere de la evaluacin de la informacin relativa a la
persepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos.

De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las
polticas, los objetivos.

Actuar: Tomar acciones para verificar continuamente el desempeo de los procesos.




Politica de Calidad:

La Poltica de Calidad de una empresa es un documento auditable ya sea por los auditores
internos de la empresa o por externos en busca de una certificacin, inclusive por el cliente, por
este motivo este documento debe ser entendido no aprendido a todos los niveles, desde el
personal operativo hasta los altos mandos.

Una Poltica de Calidad puede ejemplificarse como una "carta de presentacin de la
empresa" donde se exponen los puntos que requieren darse a conocer de la empresa, a qu se
dedico?, qu quiere lograr?, bajo que mtodo trabaja?, Cmo lo quiere lograr?.

Estas 4 preguntas son la estructura que debe de llevar la carta de presentacin ante el cliente, el
cual al leer estos 4 puntos va a tener una idea muy clara de la empresa a la que esta a punto de
comprar productos o servicios.

Existen 4 pasos esenciales para lograr un fcil entendimiento y estructuracin de una poltica
de calidad.

1 A QU NOS DEDICAMOS? (a qu me dedico?) Como primer punto se requiere una clara
explicacin del giro y dedicacin de la empresa. Esto es muy esencial aunque parezca que no.
Ejemplo: La Direccin General de Recursos Humanos nos dedicamos a administrar al personal con
la ms alta calidad.

2. SATISFACCIN DEL CLIENTE- (Qu quiero lograr?) La satisfaccin del cliente es la esencia
de toda organizacin, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliacin de los beneficios de
la empresa, promocionndote mediante el "efecto de ondas", un cliente satisfecho le comenta de
tu buen servicio de 5 a 10 personas, pero cuidado, uno insatisfecho le comenta de tu mal
servicio de 10 a 20 gentes los cuales comentaran los mismo a otras. Ejemplo: buscando la
completa satisfaccin del cliente mediante productos que rebasen sus requisitos.

3 NORMA DE APLICACION (Bajo qu mtodo trabajo?) Se recomienda mencionar la norma de
aplicacin que est usando la empresa para promocionar sus logros y mtodos de trabajo.
Ejemplo: Buscando la excelencia de nuestros productos basados en los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y el cumplimiento de los objetivos de calidad.

4. MEJORA CONTINUA: Es importante mencionar que se trabaja mediante un proceso
denominado mejora continua, la mejora continua es crecer y mejorar pero de forma imparable, el
estancamiento no permite nunca la mejora continua



Objetivos de Calidad

Todo objetivo debe de contar con tres caractersticas para poder decir que el objetivo esta bien
planteado.

1.- Claro, el objetivo debe de ser muy claramente definido, para que sepa exactamente que es lo
que quiero medir

2.- Medible, el objetivo debe de contener informacin numrica y en trminos de tiempo para que
pueda ser medible y determinar si al cierre del periodo se alcanz a lograr lo que se indic.

3.- Alcanzable, el objetivo debe de ser alcanzable refirindose a que para yo poder escribir que las
no conformidades sern de un 5% es debido a que tal vez anteriormente ya he logrado que sean
del 7%.
Para la buena implantacin o seguimiento al sistema de calidad de toda empresa debemos de
tener unos objetivos de calidad muy bien estructurados y claramente definidos.







2 JURAN

3 Malcolm
El premio a la calidad Malcolm Baldrige, se cre en memoria del secretario de
comercio norteamericano impulsor del mismo. Es poco conocido y utilizado
fuera de los Estados Unidos, aunque su rea de influencia es continental.
Muchas multinacionales americanas lo utilizan como herramienta de evaluacin
y mejora. El acta aprobada por el Congreso de los Estados Unidos ha elegido
como responsable del programa al Instituto Nacional de Normalizacin y
Tecnologa (NIST; por sus siglas en ingls, National Institute of Standards and
Technology) y administrador del mismo a la Asociacin Americana para la
Calidad (NQS; por sus siglas en ingls, National Quality Association). El premio,
como la mayora de los modelos, est en constante evolucin y en su ltima
versin ha cubierto los resultados econmicos de la empresa, que han sido
reenfocados hacia lo que requiere un sistema de gestin empresarial cuyo
objetivo, adems de la satisfaccin del cliente, debe ser ante todo la eficiencia
econmica de la empresa.


El Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestin de la
empresa. Concede importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfaccin. En
Estados Unidos el premio se ha convertido en un estndar que es seguido como
referencia para la implantacin de un sistema de gestin basado en la calidad
total en las empresas.
Cada criterio del premio se basa en los siguientes conceptos y valores
fundamentales:
1. Liderazgo: la alta direccin debe fijar el rumbo en el que se mover la
organizacin el cual va encaminado a crear unos valores claramente
enfocados hacia el cliente.
2. 2. Enfoque hacia el cliente: el cliente ser quien juzgue la calidad y el
funcionamiento de la organizacin.
3. 3. Aprendizaje de la organizacin y su personal: la mejora debe ser parte
del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa,
buscando eliminar los problemas en su origen e identificando
oportunidades para hacer las cosas mejor.
4. 4. Participacin y desarrollo de los empleados y asociados: la consecucin
de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados
comprometidos y bien formados.
5. 5. Agilidad de respuesta y flexibilidad: para competir con xito en los
mercados actuales es necesario reducir los ciclos de desarrollo de
productos y servicios, as como una mayor agilidad frente a las demandas
de los clientes, los cuales, cada vez ms, solicitan entre sus requerimientos
el disponer de tiempos de respuesta ms cortos.
6. 6. Orientacin al futuro para lograr calidad y liderazgo: en el mercado se
requieren estrategias orientadas al futuro y el compromiso a largo plazo
con proveedores, clientes, empleados y accionistas.
7. 7. Gestin de la innovacin: el concepto de innovacin es la clave para
mejorar los productos, servicios y procesos de una organizacin y, a la
vez, crea valor para los accionistas.
8. 8. Gestin basada en hechos: la consecucin de los objetivos operativos y
de calidad en la empresa requiere de una gestin de procesos basada en
una informacin confiable.
9. 9. Responsabilidad pblica: los lderes de la organizacin deben asumir la
alta responsabilidad que tienen ante la sociedad, de manera que deben ser
modelo a seguir.
10. 10. Orientacin a los resultados y generacin de valor: el xito de la
gestin de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos
resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la
actividad de la empresa tales como clientes, empleados, accionistas,
proveedores, socios, el pblico en general y la comunidad donde est
radicada.
11. 11.Perspectiva del sistema: por ltimo, los criterios del modelo Malcon
Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestin de la
empresa, cuya base est formada por siete criterios.

4 DEMING

El modelo japons es el de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (CWQC,
por sus siglas en ingls, Company Wide Quality Control). En l se basa la Union
of Japanese Scientistis and Engineers (JUSE) para conceder los premios Deming.
El premio nacional de calidad de Japn se instituy en 1951 y se le dio el nombre
de Deming en honor al doctor Edward Deming, en reconocimiento a su labor en
la difusin del control de Calidad.
El Premio Deming a la calidad ha sido clave para la implantacin en Japn de la
cultura de la Calidad Total y es considerado como el pionero entre los diferentes
premios. Su modelo destaca la gran importancia que tienen los procesos
implcitos en el funcionamiento de una organizacin para la calidad de la misma.
As, en su ltima versin dejan de considerase los resultados econmicos como
indicadores exclusivos de la calidad.
La evaluacin del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un
modelo previamente definido por el comit del premio. En lugar de sto, se
espera que los participantes entiendan su actual situacin, establezcan sus propios
objetivos y que mejoren y transformen ellos mismos a toda la organizacin en su
conjunto. As pues, no solamente los resultados conseguidos y el procedimiento
utilizado para conseguir los mismos es evaluado, sino tambin la efectividad que
se espera conseguir en el futuro.
Para optar al mismo es necesario la realizacin de una memoria que es un
documento que describe la promocin e implantacin de actividades de control
de calidad, desde el momento de su introduccin hasta el presente, incluyendo los
efectos o resultados obtenidos.
Este documento debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en
funcin de la estructura de la compaa candidata. La memoria corporativa debe
detallar y describir cada uno de los diez criterios de que consta el premio, los que
estn agrupados en los siguientes diez captulos:

1. Polticas: examina cmo se determinan las polticas de direccin de calidad y
cmo son transmitidas a travs de todos los sectores de la empresa.
2. Organizacin: analiza los campos de responsabilidad y autoridad, cmo se
promueve la cooperacin entre departamentos y cmo se organiza la empresa
para llevar a cabo el control de la Calidad.
3. Informacin: analiza cmo se recoge y transmite la informacin, tanto del
interior como del exterior de la compaa, a travs de todos sus niveles y
organizaciones.
4. Estandarizacin: examina los procedimientos para el establecimiento, revisin
y derogacin de estndares y la forma en que se controlan y sistematizan.
5. Desarrollo de recursos humanos: observa cmo se ensea la filosofa del
control de calidad y cmo reciben los empleados la formacin en calidad.
6. Actividades de aseguramiento de la calidad: Se analizan en detalle todas las
actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y
servicios.
7. Actividades de mantenimiento y control: evala cmo se realizan las
revisiones peridicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y
mejora de la calidad.
8. Actividades de mejora: examina cmo son seleccionados y analizados los
problemas crticos a la calidad y cul es la utilizacin que se hace de estos
anlisis.
9. Resultados: estudia los resultados producidos en la calidad de productos y
servicios y cmo se implanta el control.
10. Planes futuros: evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son
adecuadamente reconocidos y en qu modo se realiza la planificacin para la
mejora de la calidad.
5 EFQM

La Fundacin Europea para la gestin de la Calidad (EFQM; por sus siglas en
ingls de European Foundation for Quality Management) se fund en 1988 para
promocionar la gestin de la calidad total en Europa. Es una entidad sin fines de
lucro con ms de 600 miembros que pertenecen a 32 pases europeos.
En 1991, la EFQM ide y desarroll el Premio Europeo a la Calidad con el apoyo
de la Comisin Europea, con el fin de crear conciencia de la gestin de la calidad
para proveer de motivacin y ayudar a las organizaciones.
En enero de 1997, la EFQM comenz el proceso de revisin y mejora de los
criterios del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, para ello se constituy
el grupo director para el desarrollo del modelo, formado por quince expertos
procedentes de ocho pases europeos. El primer borrador del nuevo Modelo
Europeo de Calidad fue concluido a mediados de 1998.
La informacin procedente de esta evaluacin se analiz a finales de 1998 y
principios de 1999. Como resultado de esta evaluacin, se realizaron varias
revisiones al borrador inicial. El nuevo modelo fue aprobado por la EFQM a
comienzos de 1999, y fue presentado en la reunin anual de la Fundacin
celebrada en Ginebra (Suiza), el 21 de abril de 1999. Este modelo es empleado en
las candidaturas al Premio Europeo de la Calidad a partir del ao 2000.
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestin de la calidad que
posibilita orientar la organizacin hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la
sensibilizacin del equipo directivo y del staff en pos de la mejora de sus
productos y/o servicios. Es un modelo de autoevaluacin que sirve para realizar
un diagnstico de la empresa evaluando todos los procesos que intervienen en
ella, permitiendo identificar los puntos dbiles y fuertes de la organizacin, las
reas de mejora y medir el progreso en el tiempo. Es una excelente herramienta
para la concrecin de planes estratgicos y objetivos, tanto a corto como a largo
plazo.
El modelo EFQM pude ser til tambin como un instrumento de aprendizaje
organizativo que permite mejorar la calidad, productividad y competitividad de
las empresas; ya que dentro del aprendizaje organizativo incluye el proceso de
diagnstico, y a partir de ste se va adquiriendo experiencia para trasformar las
empresas.
El premio abarca dos modalidades especficas:
* Galardones Europeos de la Calidad: se otorgan anualmente a varias empresas
que demuestran la excelencia en la gestin de la calidad.
* Premio Europeo de la Calidad: se entrega anualmente a la mejor empresa entre
las galardonadas.
Al principio el premio era otorgado a grandes empresas por lo que debi
reformularse en 1994, crendose nueve categoras. En la actualidad se conforma
por Sector Pblico (lanzado en Berln en 1995) y el premio a Pequeas y
Medianas Empresas (creado en 1996).
El nuevo Modelo Europeo de Calidad se elabor partiendo de cinco
requerimientos generales: fcil de emplear, holstico y abierto, robusto, flexible e
innovador y coherente con el anterior Modelo Europeo de Calidad. Por ello es
que no se ha planteado como una ruptura al anterior modelo, sino como una
mejora del mismo al mantener intactos los conceptos fundamentales en los que se
basaba el anterior, garantizando as la continuidad de las estrategias derivadas del
empleo del mismo. Las razones por las que la EFQM decidi llevar a cabo una
revisin del modelo son:
* Aadir nuevas reas, tales como las relaciones de asociacin (partnership), la
innovacin y la gestin de los conocimientos.
* Poner ms nfasis en las relaciones con el cliente y en la gestin de los
procesos orientados al cliente.
* Resaltar la importancia del ciclo de mejora de Deming (Plan, Do, Check, Act).
* Adaptar el modelo a todo tipo de organizaciones, tanto pblicas como privadas,
como sin fines de lucro.
El nuevo Modelo incluye una pequea modificacin en la representacin grfica
de los criterios y las relaciones entre ellos. Adems de recoger los nuevos
criterios, tambin incluye flechas indicando cmo los agentes conducen a los
resultados y cmo el aprendizaje y la innovacin conducen a la mejora de los
agentes.


6 PREMIO NACIONAL
El Modelo Nacional de Competitividad (www.competitividad.org.mx) establece seis impulsores
clave de valor en una organizacin. Por lo que la evolucin y la competitividad de una
organizacin dependen en gran medida de la manera en que se desarrollan estos impulsores.

Liderazgo. Este impulsor plantea la forma en la que los lderes definen un rumbo, asumen los
retos que el entorno presenta a su organizacin y la manera cmo establecen estrategias
innovadoras para responder al mismo con una ejecucin centrada en prioridades.
Las estrategias innovadoras y su modo de ejecutarlas requieren un contexto que apoye su
realizacin.
La cultura organizacional puede ser un elemento facilitador de la estrategia o una fuerza
restrictiva si no se identifican sus elementos clave ni se desarrollan las capacidades y
competencias necesarias.

Mercados y clientes. Este impulsor est orientado a generar una reflexin estratgica en las
organizaciones respecto a los mercados y segmentos en los que les interesa participar, la
forma como se identifican y conocen las necesidades de los mismos, los requerimientos de los
clientes actuales y potenciales, las caractersticas de la cadena de valor, la necesidad de
establecer alianzas estratgicas con los clientes, el conocimiento de la competencia, as como
el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

Planeacin. Este impulsor plantea la forma como la organizacin desarrolla sus ideas
respecto a lo que busca ser, analizando la dinmica del entorno, defi niendo sus retos,
estableciendo sus objetivos y planteando sus prioridades y capacidades para alcanzarlos.

Procesos. Este impulsor considera la forma como las cadenas de procesos organizacionales
deben ser alineadas con la estrategia y las necesidades de los grupos de inters. Tambin se
ocupa del desarrollo de las capacidades organizacionales diferenciadoras como agilidad,
flexibilidad y oportunidad en entregas, entre otras. Contempla la innovacin de productos,
servicios, procesos y sistemas, as como la creacin de alianzas estratgicas para fortalecer
las capacidades organizacionales. Plantea el impulso de una alta efi ciencia operativa,
mediante la gestin de procesos, proveedores y subcontratistas.

Personal. Este impulsor se enfoca en la forma como la organizacin alcanza el alto
desempeo, orientndose en la alineacin de las competencias del personal y del sistema de
trabajo con la estrategia.

La capacidad de la organizacin para competir depende en buena medida de las
competencias, el involucramiento y la motivacin del personal, por lo que resulta clave el
desarrollo de una estrategia de personal alineada con la de la organizacin para el
fortalecimiento de la posicin competitiva.

Informacin y conocimiento. Este impulsor considera la forma como se proyecta y alinea el
sistema de informacin y los procesos para la generacin de conocimiento con los objetivos y
prioridades de la organizacin, su estructura y modo de operar. Asimismo, plantea la refl exin
estratgica sobre los principales conocimientos con los que cuenta en ese momento la
empresa, la conformacin del capital intelectual y las prioridades para su desarrollo.

Responsabilidad social. El desarrollo sostenible descansa en el crecimiento econmico, el
balance ecolgico y el desarrollo social y humano, as como en la interaccin de las
organizaciones privadas con el sector pblico y la sociedad civil. Las organizaciones
responden al desarrollo sostenible comprometindose a contribuir en la mejora de la calidad
de vida por medio de la colaboracin de sus empleados, sus familias, la comunidad local y la
sociedad.