Centro Internacional de Educacin Continua

Profesor(a) Fredy Sanchez

Unidad Curricular Gerencia De Proyectos Y Programas
Actividad #2 Elabore una Informe en Word con Dos (2) de las Herramientas o
Metodologas de Gestin de Proyectos.
Participante: Palmero Vivas, Luis Manuel C.I. V-16.813.104
Caracas, Septiembre 2014

Actividad N 2: Semana N 2:

Elabore una Informe en Word con Dos (2) de las Herramientas o
Metodologas de Gestin de Proyectos que se muestran a continuacin:
DIAGRAMA DE GANTT.
ISO 21500
Gestin del Valor Ganado (Earned Value Management (EVM))
PERT (Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos).
CPM (Mtodo de la Ruta Crtica).
CCPM (Gestin de Proyectos Por Cadena Crtica).
PRINCE 2.
PMBOK.
OPM3.
SEIS SIGMA.
SCRUM







PERT (Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos).
CARACTERSTICAS

El mtodo denominado PERT "Program Evaluation and Review Technique" puede
ser catalogado como un mtodo cuantitativo de planificacin. Sencillo, pero
completo, conduce a la correcta toma de decisiones por parte de los directivos de
la empresa.

Naci a finales de 1957, como resultado de un encargo de la oficina de proyectos
especiales de la armada estadounidense a la divisin de sistemas de lockheed y a
la empresa de consultora Booz Allen & Hamilton. El resultado fue el mtodo
PERT, cuya primera aplicacin se enmarc dentro del proyecto Polaris del ejrcito
americano

El PERT acta como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que
hacer para llevar a cabo, con xito y a tiempo, de los objetivos de un proyecto. Su
campo de aplicacin es tan amplio como el nmero de actividades susceptibles de
planificacin. El PERT es un instrumento que ayuda a tomar decisiones, pero no
las toma; slo aporta informacin para tomarlas.

Para poder desarrollar el mtodo PERT es importante definir y entender una serie
de conceptos bsicos sobre la metodologa, estos son:

- Acontecimiento: Es el comienzo a trmino de un trabajo. No es la ejecucin real
de un trabajo. Por ejemplo, escribir un informe no es un acontecimiento, en
cambio comenzar o terminar un informe s es un acontecimiento.

Todo acontecimiento viene caracterizado por:

Debe representar un punto significativo del proyecto
Es el comienzo o el trmino de una tarea
No consume tiempo ni recursos

Los acontecimientos deben tener lugar de una manera lgica. Los
representaremos por su nmero de identificacin como sigue, donde las flechas
indican el sentido de la red PERT:




- Actividad: Es la ejecucin real de una tarea. Recordemos que un
acontecimiento slo era el comienzo o final de una tarea, no su ejecucin. Lo
representaremos por una flecha. Las actividades s que consumen tiempo, por
tanto requieren mano de obra, material, instalaciones, etc. Es decir, las
actividades precisan dotarse de recursos para poder ser realizadas.

Cada actividad reside entre dos acontecimientos. Al primero le denominaremos
acontecimiento antecedente y al segundo precedente. Siempre la relacin deber
ser directa, sin acontecimientos intermedios. Al primer acontecimiento de una red
PERT le denominaremos iniciador, y al ltimo finalizador.

Una red PERT no tiene una nica solucin, depender de las prioridades que el
directivo asigne a cada uno de los acontecimientos que intervienen.

Para la asignacin de tiempos se hace una triple distincin:
Tiempo optimista: Mnimo periodo de tiempo posible que es necesario para
realizar una actividad.
Tiempo ms probable: Es la mejor estimacin de tiempo necesario para
realizar una actividad.
Tiempo Pesimista: Mximo tiempo que se tardara en realizar una actividad.

Las estimaciones son sobre las actividades, no sobre los acontecimientos. Con
estas estimaciones podemos determinar un tiempo medio, que simbolizaremos
como Te, y que recoger el valor promedio de las tres estimaciones con una
ponderacin determinada. Es decir, si ocurriera muchas veces cabra esperar que
Te tomara un valor tal como:

1 2 3
Te = Optimista+ 4Probable+ Pesimista
6

Cada triplete de nmeros (optimista, ms probable y pesimista) tiene una
incertidumbre asociada a su distribucin que puede actuar ms -o menos- en
funcin de como incidan diversas circunstancias. Esta incertidumbre viene
reflejada por la varianza (^2). Cuanto mayor sea la varianza de una actividad
mayor ser la incertidumbre para cumplir los plazos establecidos.

Su formulacin es la siguiente:

^2 = [Pesimista Optimista]^2
[6]

Es importante recordar que un acontecimiento no se considerar finalizado si
todas las actividades que conducen a l no han sido terminadas.

Por ejemplo, en un la red PERT de siete acontecimientos podemos, con los
conceptos presentados hasta el momento, determinar Te y ^2:



Representando los valores en una red PERT:



CPM (Mtodo de la Ruta Crtica). CARACTERSTICAS

El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin,
direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. El
objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo este
como una secuencia de actividades relacionadas entre si, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto hace
que la metodologa sea fcil de utilizar y en la medida en que se quiera ver el
impacto de la incertidumbre de un proyecto, se puede utilizar un mtodo
complementario como lo es el PERT.

Una ruta se entiende como una trayectoria desde el inicio hasta el final de un
proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria
ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a
la ruta crtica.

El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos:
1. Planeacin y programacin
2. Ejecucin y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas responsables de los diversos
procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando
como base la red de camino crtico diseada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo
acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el
trabajo programado y el realizado.

Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas
para ajustar a la realidad el plan original.

Para utilizar el mtodo CPM o Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre actividades. Decidir cual debe comenzar antes y
cul se debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir los costos y tiempos para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo esta la determinar la
duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

Para simplicidad y para facilitar la representacin grafica de cada actividad,
frecuentemente se utiliza la siguiente anotacin:



Donde:
IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que se puede comenzar la
actividad.
TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que se puede terminar la
actividad.
IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en
el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que
esto retrase la finalizacin del proyecto. La Holgura de una actividad se puede
obtener con la siguiente formula:

Holgura = IL IC = TL - TC

Ejemplo: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere
un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en
semana es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del
mtodo CPM.


Actividad Duracin
(sem)
Actividad
Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G

En consideracin a los pasos antes mencionados del mtodo CPM definidas
anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es
necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y
con el objetivo de resumir la metodologa se incorporara inmediatamente el
clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin
de la ruta crtica.


Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo
(Circulo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las
flechas entre actividades sealan las relaciones de precedencia, por ejemplo, la
actividad F solo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para
la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una
vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino
ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el
clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad
que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo
ms tarde que podra termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es
49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede
comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la
holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto
puede tener ms de una ruta crtica.
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-C-
E-F-H con una duracin total de 49 semanas.

















VENTAJAS DE PERT Y CPM

Si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms
ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms
eficiente.
Resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo
que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones
en la planeacin de actividades.
Cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del
proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben
ser aceleradas para que se logre dicha mejora.
Permite visualizar el tiempo de terminacin o los tiempos de cada actividad
y esto a su vez permite identificar las actividades que requieren mejora u
optimizacin de los recursos para disminuir el tiempo total del proyecto.
Identifica los elementos (segmentos) mas crticos del plan, en que
problemas potenciales pueden perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relacin a los plazos propuestos.
En pocas palabras, son sistemas dinmicos que ensean una disciplina
lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.












DESVENTAJAS DE PERT Y CPM

De no conocer con certeza los tiempos de iniciacin de una actividad,
tiempos de duracin y tiempos de terminacin, esto puede afectar
significativamente el tiempo total del proyecto, afectando tiempos y costos.
Puede tornarse complicado el clculo de los tiempos cuando hay ms de
una actividad con el mismo tiempo de iniciacin, influyendo en el tiempo
total del proyecto.
No son funcionales en caso de ser grandes proyectos y muy dinmicos ya
que requiere mantener actualizada un vasta cantidad de datos.
El costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo
en ambientes muy dinmicos puede ser excesivamente alto.






















DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS ENTRE PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo. PERT es probabilstico, considera que la variable de
tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen estimativos. El
tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta critica.
Considera tres estimativos de tiempo: el ms probable, tiempo optimista y tiempo
pesimista.

El CPM es ms determinstico, ya que considera que los tiempos de las
actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Considera que las actividades son continuas e
interdependientes, segn un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento
oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de
una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Entre las semejanzas podemos mencionar:

Ambos mtodos surgen histricamente como una necesidad de control y
han sido aplicados a numerosos proyectos.
Tienen sus orgenes en materia militar como el proyecto Polaris (misil
balstico mvil lanzado desde submarino), as como tambin en proyectos
relacionados con el mantenimiento de plantas qumicas, en la bsqueda de
mtodos precisos que permitan estimar tiempos, costos, manejos de
recursos y alcance de objetivos. Hoy dia utilizados para la construccin de
carreteras, edificios, y en el desarrollo y produccin de artculos de alta
tecnologa tales como aviones, vehiculos espaciales, barcos y
computadores.
El mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la
que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre
s para alcanzar un objetivo determinado.
Entre sus propsitos estn minimizan los tiempos de ejecucin e
implementacin de proyectos de alto alcance y reduccin de los costos.
PERT se desarrollo para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el
tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se
haba intentado antes y por tanto no haba bases de datos, para los
tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se
tom.
CPM se desarrollo para manejar proyectos repetitivos o similares. En este
caso, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales
circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llevo al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes
CPM.



















FUENTES

CPM (Mtodo de la Ruta Crtica).
http://andradeivan.com/wp-content/uploads/2012/04/El-M%C3%A9todo-de-la-
Ruta-Cr%C3%ADtica.pdf

PERT (Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos).
http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema-
3/PERTcast.pdf

Blog Unidad Curricular: Gerencia de Proyectos y Programas .
http://gerenciadeproyectoscidec.blogspot.com/p/seccion-d.html