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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MODELO DE REFERNCIA PARA ESTRUTURAR O
PROGRAMA DE QUALIDADE SEIS SIGMA: PROPOSTA
E AVALIAO

Aluna: Adriana Barbosa Santos
Orientador: Prof. Dr. Manoel Fernando Martins

SO CARLOS
2006
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MODELO DE REFERNCIA PARA ESTRUTURAR O PROGRAMA DE
QUALIDADE SEIS SIGMA: PROPOSTA E AVALIAO

Adriana Barbosa Santos

Tese de doutorado apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de So Carlos, como
parte dos requisitos para obteno do ttulo de
Doutora em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Manoel Fernando Martins

SO CARLOS
2006

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitria/UFSCar

S237mr

Santos, Adriana Barbosa.
Modelo de referncia para estruturar o programa de
qualidade seis sigma: proposta e avaliao / Adriana
Barbosa Santos. -- So Carlos : UFSCar, 2006.
312 p.

Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de So Carlos,
2006.

1. Gesto da qualidade. 2. Programa seis sigma. 3.
Medio de desempenho. 4. DMAIC. 5. Pensamento
estatstico. I. Ttulo.

CDD: 658.562 (20
a
)

AGRADECIMENTOS

Reservo este espao para agradecer s pessoas que participaram direta ou
indiretamente para que este trabalho fosse desenvolvido e chegasse a sua concluso com
xito.
Primeiramente, agradeo aos professores do Departamento de
Engenharia de Produo, e mais particularmente aos professores da rea de Gesto da
Qualidade, pelos ensinamentos, pela competncia e pelo compromisso com um ensino
de qualidade. Os ensinamentos e a ateno desses professores contriburam
extremamente para que eu pudesse viver este momento to esperado.
Agradeo ao meu orientador Prof. Dr. Manoel Fernando Martins, pela
presteza e ateno ao longo destes quatro anos em que estive sob sua orientao.
Sou grata aos professores doutores Paulo Augusto Cauchick Miguel,
Marly Monteiro de Carvalho, Jos Carlos de Toledo e Edemilson Nogueira, membros
da banca examinadora, por suas valiosas sugestes para que a tese fosse aprimorada.
Deixo meu sincero agradecimento aos profissionais e s Empresas por
autorizarem as pesquisas empricas realizadas, os quais forneceram dados e informaes
valiosas para a concretizao do objetivo deste trabalho.
No posso deixar de agradecer aos colegas e amigos do Departamento de
Cincias de Computao e Estatstica da UNESP, meu local de trabalho h tantos anos,
por compreenderem minha necessidade de titulao, e por facilitarem meu trajeto.
Gostaria de agradecer especialmente algumas pessoas que participaram
mais de perto de minha vida nos ltimos anos: Arlete, Manzato, ngela, Aringelo,
Maria Alice e Marilza. Cada um da sua forma teve uma participao muito especial,
seja demonstrando carinho, sinceridade e amizade, seja cuidando de minha sade fsica
e mental, seja apoiando e compreendendo meus altos e baixos.
Agradeo aos meus familiares (me, irmo, cunhada e sobrinhas) pela
fora e torcida. Mas, em particular, devo agradecer e muito minha me (Tereza) pelo
ilimitado apoio, compreenso e incentivo e, principalmente, por compreender minha
ausncia.
Finalmente, agradeo a Deus por me abenoar, dando-me sade, paz e
energia, elementos fundamentais para que eu conseguisse concluir esta tese com mrito.
DEDICATRIA

Esta tese dedicada a
J osias Barbosa dos Santos,
meu querido pai,
com muito carinho e saudades.

i
SUMRIO

LISTA DE TABELAS........................................................................................
v

LISTA DE FIGURAS........................................................................................
vi

LISTA DE SIGLAS, SMBOLOS E ABREVIATURAS................................
vii

RESUMO............................................................................................................
ix

ABSTRACT.........................................................................................................
x

1 INTRODUO..............................................................................................
1
1.1 Consideraes Iniciais ............................................................................. ....................... 3
1.2 Justificativa e Relevncia do Trabalho........................................................................... 10
1.3 Problema de Pesquisa..................................................................................................... 11
1.4 Objetivos do Trabalho............................................................................... ..................... 12
1.5 Estrutura do Trabalho..................................................................................................... 13

2 REFERENCIAL TERICO: FUNDAMENTAO CONCEITUAL
SOBRE SEIS SIGMA...................................................................................

15
2.1 SEIS SIGMA ..................................................................... ........................... ............... .. 17
2.2 DEFINIO DE SEIS SIGMA .................................... .................... ............ ................. 19
2.3 ORIGEM E EVOLUO DO PROGRAMA DE QUALIDADE SEIS SIGMA.......... 28
2.4 Abordagem Estatstica do Seis Sigma............................................................................ 30
2.5 Abordagem Estratgica do Seis Sigma ............... ............................................................ 39
2.6 Lean Management, Lean Manufacturing e Seis Sigma.................................................. 45
2.7 Projeto Seis Sigma.......................................................................................................... 50
2.7.1 O que um projeto Seis Sigma? ......................................................... ................. 51
2.7.2 Caractersticas de um projeto Seis Sigma............................................................. 55
2.8 H Realmente Algo Novo no Seis Sigma? .................................................................... 56
2.8.1 Enfoque conceitual............................................................................................... 57
2.8.2 Enfoque metodolgico.......................................................................................... 57
2.8.3 Enfoque gerencial e estratgico............................................................................ 58

3 ABORDAGEM METODOLGICA DA PESQUISA...............................
61
3.1 Delineamento Metodolgico da Pesquisa ...................................................................... 64
3.2 Abordagens de Pesquisa................................................................................................. 66
3.3 Mtodo de Pesquisa Utilizado........................................................................................ 68
3.4 Procedimentos de Pesquisa Empregados ....................................................................... 69
3.5 A Pesquisa Terico-Conceitual...................................................................................... 71
3.6 Pesquisa Emprica com Abordagem Qualitativa............................... ............................ 73
3.6.1 Definio da unidade de anlise........................................................................... 74
3.6.2 Protocolo da coleta de dados................................................................................ 75
3.6.3 Fonte de evidencia e coleta de dados............................................... ..................... 76
3.6.4 Construo da base de dados................................................................................ 77
3.6.5 Anlise das evidncias.......................................................................................... 77
3.7 Pesquisa Emprica com Abordagem Quantitativa.......................................................... 79

4 REFERENCIAL TERICO: TEORIAS INCORPORADAS AO
CONTEXTO DO SEIS SIGMA...................................................................

83
4.1 Orientao Estratgica................................................................................................... 86

ii
4.2 Uso da Medio de Desempenho.................. ................................................................ 92
4.3 Pensamento Estatstico.................................................................................................. 101
4.3.1 Definio e caracterizao do pensamento estatstico......................... ................ 102
4.3.2 Aplicao no ambiente industrial ..................................... ................................... 107
4.4 Metodologia Sistematizada para Soluo de Problemas............................................... 108
4.4.1 DMAIC......................................................................................... ........................ 109
4.4.2 DFSS.................................................................................................................... 111
4.5 Formao e Capacitao de Recursos Humanos........................................................... 114
4.5.1 Desenvolvimento de potencialidades para a organizao.................................... 114
4.5.2 Os especialistas envolvidos com o Seis Sigma: identificando papis ............ ..... 117
4.5.3 Estrutura hierrquica dos membros da equipe.................................................... .. 120
4.6 Tecnologia da Informao............................................................................................. 121
4.7 Resumo do Captulo...................................................................................................... 124

5 ESTUDOS DE CASO: SUBSDIOS EMPRICOS SOBRE O PQSS......
127
5.1 A Contribuio da Pesquisa Emprica............................................................................ 129
5.2 Aspectos Gerais das Organizaes Pesquisadas............................................................. 129
5.3 O Caso da Empresa TTFix............................................................................................. 130
5.3.1 Descrio e caracterizao da empresa................................................................ 130
5.3.2 A filosofia, a definio e o motivo dos investimentos no Seis Sigma................. 134
5.3.3 Caractersticas gerais do programa: suas abordagens, a estrutura de
implementao e o gerenciamento.......................... ............................................. 138
5.3.4 Formao dos especialistas, comprometimento e gerenciamento dos
responsveis pelas atividades do Seis Sigma....................................................... 138
5.3.5 Gerenciamento dos projetos, medio de desempenho e controle de resultados. 140
5.3.6 Fatores de sucesso e fatores de risco associados implementao do PQSS...... 143
5.4 O Caso da Empresa FASTCARD................................................................................... 144
5.4.2 A filosofia, a definio e o motivo dos investimentos no Seis Sigma ................. 147
implementao e o gerenciamento....................................................................... 148
5.5 O Caso da Empresa FOX Truck..................................................................................... 155
5.6 O Caso da Empresa DQ.................................................................................................. 165
5.6.4 Formao dos especialistas, compro metimento e gerenciamento dos
5.7 Resumo do Captulo....................................................................................................... 173

iii
6 ANLISE DOS DADOS OBTIDOS NOS ESTUDOS DE CASO............
175
6.1 Anlise da Fundamentao Conceitual.......................................................................... 177
6.2 A filosofia, a definio e o motivo dos investimentos no Seis Sigma........................... 180
6.3 Anlise das caractersticas gerais do programa: suas abordagens, a estrutura de
implementao e o gerenciamento................................................................................ 182
6.4 Formao dos especialistas, comprometimento e gerenciamento dos responsveis
pelas atividades do Seis Sigma......................................................................................

185
6.5 Gerenciamento dos projetos, medio de desempenho e controle de resultados.......... 188
6.6 Fatores de sucesso e fatores de risco associados implementao do PQSS.............. . 190
6.7 Concluses e Sntese do Captulo.................................................................................. 194

7 PROPOSTA DE UM MODELO DE REFERNCIA PARA
ESTRUTURAR O PQSS..............................................................................
201
7.1 O Modelo de Referncia................................................................................................. 203
7.2 PQSS Como Programa Integrador de Objetivos Estratgicos e Operacionais............... 207
7.3 Influncia da Orientao Estratgica e do Alinhamento Estratgico na
Implementao do PQSS................................................................................................ 209
7.4 Uso da Medio de Desempenho, PQSS e Definio de Projetos Seis Sigma............... 215
7.5 Relevncia do Pensamento Estatstico na Implementao do PQSS.............................. 225
7.6 Aplicao da Metodologia Sistematizada Seis Sigma.................................................... 232
7.6.1 Critrios para escolha dos mtodos e tcnicas aplicados na implementao dos
projetos Seis Sigma.............................................................................................. 234
7.6.2 A eficincia da metodologia Seis Sigma.............................................................. 240
7.7 Desenvolvimento dos Recursos Humanos...................................................................... 242
7.8 Consideraes Finais...................................................................................................... 251

8 AVALIAO DO MODELO DE REFERNCIA....................................
253
8.1 Resultados Gerais........................................................................................................... 255
8.2 Verificao da Validade das Hipteses.......................................................................... 259
8.3 Avaliando o Modelo de Referncia................................................................................ 268

9 CONCLUSES..............................................................................................
271
9.1 Concluses e Comentrios Finais................................................................................... 273
9.2 Sugestes para Trabalhos Futuros................................................................................ .. 278

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................. 281

APNDICE A..................................................................................................... 295

APENDICE B..................................................................................................... 301

APNDICE C..................................................................................................... 307

iv

v
LISTA DE TABELAS
TABELA Descrio......................................................................................................... Pg

TABELA 2.1 Correspondncia entre autor(es), ano de publicao, definio e
assunto abordado no material bibliogrfico analisado .......................... 22
TABELA 2.2 Sntese da reviso bibliogrfica sobre Seis Sigma, destacando o foco
principal da publicao.......................................................................... 27
TABELA 2.3 Valores dos ndices de capacidade (C
p
e C
pk
) e quantidade de defeitos
(PPM) pressupondo: processo centrado, estabilidade e distribuio
normal.................................................................................................... 34
TABELA 2.4 Valores dos ndices de capacidade (C
p
e C
pk
) e nmero de defeitos
(PPM) pressupondo: processo desviado +1,5 do valor nominal,
estabilidade e distribuio normal......................................................... 34
TABELA 2.5 Nmero de defeitos (em PPM) correspondente ao padro sigma para
diferentes valores do desvio sofrido pela mdia ao longo do
tempo...................................................................................................... 35
TABELA 2.6 Impacto do padro sigma no desempenho do negcio..........................
35
TABELA 4.1 Os nove passos para desenvolver um SMD...........................................
99
TABELA 5.1 Caractersticas gerais das organizaes estudadas (TTFix,
FASTCARD, FOX-Truck e DQ), segundo alguns parmetros
descritivos..............................................................................................
131
TABELA 6.1 Descrio da definio dada pelos BBs das organizaes estudadas,
e palavras-chave enfatizadas na definio............................................. 178
TABELA 6.2 Propsito e objetivos estratgicos dos investimentos no Seis
Sigma..................................................................................................... 181
TABELA 6.3 Resultados sobre as caractersticas gerais do programa em cada
organizao estudada............................................................................. 183
TABELA 6.4 Resultados apurados sobre os parmetros descritivos da estrutura de
gerenciamento dos recursos humanos em cada organizao
estudada..................................................................................................
186
TABELA 6.5 Resultados levantados sobre o gerenciamento dos projetos Seis
Sigma em cada organizao estudada.................................................... 191
TABELA 6.6 Fatores primordiais para o sucesso do PQSS - comparativo entre as
organizaes TTFix, FASTCARD, FOX-Truck e DQ......................... 193
TABELA 6.7 Sntese dos resultados dos estudos de caso conforme classificao em
termos de componentes essenciais para implementao do PQSS........

199
TABELA 7.1 Algumas aes que podem ser aprimoradas com o pensamento
estatstico................................................................................................ 228
TABELA 7.2 Fatores de contingncia, caracterizados por limitaes e estmulos
internos e externos, que podem afetar o sucesso da implementao de
um projeto Seis Sigma........................................................................... 237
TABELA 7.3 Aspectos observados entre as metodologias de treinamento para as
diferentes estratgias de implementao do PQSS definidas pelas
organizaes........................................................................................... 246
TABELA 7.4 Tpicos abordados no curso de treinamento para BB............................
247
TABELA 8.1 Distribuio de freqncias, mdia e desvio padro, associados a cada
item avaliado..........................................................................................

258
TABELA 8.2 Freqncias e percentuais observados cujo item foi considerado
relevante pelos especialistas...................................................................

259
TABELA 8.3 Resultados estatsticos envolvidos na anlise dos tpicos..................... 262

vi
relevante pelos especialistas na descrio dos requisitos essenciais
para estruturar o PQSS...........................................................................

264
TABELA 8.5 Resultados estatsticos envolvidos na anlise das hipteses H
1
a H
6
..... 266

vii
LISTA DE FIGURAS

FIGURA Descrio................................................................................................ Pg

FIGURA 2.1 Representao da funo densidade de probabilidades para um
processo 3 evoluindo para um padro 6..............................................
33
processo com padro 6 que foi deslocado +1,5 do valor nominal.......
33
FIGURA 2.3 PQSS como programa estratgico e operacional que contempla
atividades de planejamento, de medio e de priorizao de aes de
melhoria.................................................................................................... 45
FIGURA 2.4 Varivel resposta (efeito) como funo de variveis de processo
(causas) na presena de variveis no controlveis (rudos).................... 53
FIGURA 2.5 Caracterizao de um projeto Seis Sigma................................................
56
FIGURA 3.1 Esquema do delineamento metodolgico da pesquisa.............................
65
FIGURA 3.2 Estrutura metodolgica da Pesquisa Terico-Conceitual.........................
73
FIGURA 4.1 Tipologia de estratgias genricas............................................................
89
FIGURA 4.2 Estrutura para projetar o sistema de medio de desempenho.................
101
FIGURA 4.3 Trs significados que indicam presena de variabilidade diante de
suposio de normalidade: instabilidade; falta de acurcia; e variao... 104
FIGURA 4.4 Pensamento estatstico como catalisador da melhoria da qualidade de
produtos e processos................................................................................. 107
FIGURA 4.5 Esquemas de disposio da estrutura hierrquica dos especialistas.........
121
FIGURA 5.1 Ilustrao dos processos envolvidos no sistema de manufatura de
elementos de fixao na TTFix................................................................ 132
FIGURA 5.2 Estrutura metodolgica do PQSS da TT Inc. ..........................................
137
FIGURA 7.1 O Modelo de Referncia para estruturar o PQSS.....................................
205
FIGURA 7.2 PQSS como programa integrador.............................................................
209
FIGURA 7.3 O PQSS contribuindo para o aprimoramento do SMD e para o
direcionamento dos objetivos estratgicos a partir do uso dos
indicadores de desempenho...................................................................... 220
FIGURA 7.4 CTQs influenciando a definio dos projetos Seis Sigma......................
222
FIGURA 7.5 Modelo conceitual de aplicabilidade para funes associadas ao ciclo
DMAIC....................................................................................................
238
FIGURA 8.1 Descrio dos itens do questionrio com respectivas siglas....................
257
FIGURA 8.2 Histogramas da varivel T, estratificados por tpico. (a) Estratgia e
alinhamento estratgico; (b) Relao com o desempenho do negcio;
(c) Caractersticas do Programa Seis Sigma; (d) Uso de Estatstica; (e)
Formao e capacitao das pessoas; (f) Tecnologia da Informao....... 261
FIGURA 8.3 Histogramas da varivel W, estratificados por hiptese. (a) Hiptese 1;
(b) Hiptese 2; (c) Hiptese 3; (d) Hiptese 4; (e) Hiptese 5; (e)
Hiptese 6.................................................................................................
267

viii
LISTA DE SIGLAS, SMBOLOS E ABREVIATURAS

BB Black Belt
BSC Balanced Score Card
CEO Chief Executive Officer
CEP Controle Estatstico de Processos
CRM Customer Relationship Management
CTQ Caracterstica crtica para a qualidade (Critical to quality)
CTQext: Caracterstica crtica para a qualidade externa
CTQint Caracterstica crtica para a qualidade interna
DFSS Design for Six Sigma
DMADV Definir, Medir, Analisar, Desenvolver, Verificar
DMAIC Definir, Medir, Analisar, Melhorar/Incrementar, Controlar
DPMO Defeitos por Milho de Oportunidades
FMEA Anlise de Efeitos e Modos de Falha (Failure Mode and Effects Analysis)
GB Green Belt
IDPMS Integrated Dynamic Performance Measurement System
LIE Limite Inferior de Especificao
LSE Limite Superior de Especificao
MBB Master Black Belt
MD Medio de Desempenho
PDCA Planejar, Executar, Verificar e Agir
PMP Programa de Gesto do Desempenho (Performance Management Program)
PMQ Questionrio de Medio do Desempenho (Performance Measurement
Questionaire)
PPM Partes por Milho
PQSS Programa de Qualidade Seis Sigma
QFD Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment)
ROI Retorno sobre Investimento
ROA Retorno sobre Ativos
ROS Retorno sobre Vendas
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
SMD Sistema de Medio de Desempenho
SSPM Six Sigma Process Management
TI Tecnologia da Informao
TPM Manuteno Produtiva Total (Total Productive Management)
TQM Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management)
Letra grega sigma que representa desvio padro
Letra grega mi que representa a mdia
C
p
ndice de capacidade do processo
C
pk
ndice de capacidade do processo

ix
RESUMO

Com o aumento do nvel de exigncias dos clientes, as iniciativas de
melhoria da qualidade que surgiram nas ltimas duas dcadas focaram fortemente a
satisfao do cliente como o caminho para as organizaes aumentarem a eficincia e a
eficcia de seus processos produtivos. Todavia, para trilharem este caminho, foi
necessrio quebrar paradigmas; estimular a criatividade; inovar; intensificar o esforo
em reduzir a variao dos processos; e, sobretudo, priorizar a satisfao dos clientes em
todas as operaes. O Seis Sigma uma abordagem que vm se consolidando como
uma forma eficiente de crescimento organizacional, decorrente da elevao dos nveis
de qualidade. Mas, afinal, como Seis Sigma definido? Por meio de uma pesquisa
terico-conceitual, diversas definies encontradas na literatura foram resgatadas e
analisadas visando compor uma definio mais ampla, e que traduza melhor a
abrangncia do Seis Sigma. No tocante ao Programa de Qualidade Seis Sigma (PQSS),
esta tese trouxe um enlace de teoria e prtica ao incorporar outras teorias ao contexto do
Seis Sigma, e ao agregar subsdios empricos para identificar e avaliar componentes que
so essenciais para estruturar o PQSS. Estes subsdios decorreram de uma pesquisa com
abordagem qualitativa realizada com quatro subsidirias brasileiras de empresas
multinacionais americanas (estudo de casos). Aps anlise das evidncias empricas foi
possvel formalizar um conjunto de argumentos que levaram a proposio de um
Modelo de Referncia para estruturar o PQSS, o qual sustentado basicamente pelos
seguintes componentes essenciais: orientao estratgica; pensamento estatstico;
medio de desempenho; metodologia Seis Sigma; e capacitao/especializao das
pessoas. Uma avaliao preliminar do Modelo de Referncia apresentada logo aps o
modelo ter sido proposto e detalhado. Esta avaliao foi realizada com base em uma
pesquisa emprica com abordagem quantitativa que envolveu Green belts, Black belts e
Master black belts. Realizada a anlise estatstica, os resultados obtidos revelaram, entre
outros pontos, que cada um dos componentes considerados no Modelo de Referncia
possui uma relevncia significativa para estruturar o PQSS. Como concluses a tese
destaca que: (1) o PQSS um programa integrador dos objetivos estratgicos e
operacionais que facilita o direcionamento e a implementao dos projetos Seis Sigma;
(2) a orientao estratgica e o alinhamento so priorizados na definio dos projetos
Seis Sigma; (3) o uso de indicadores de desempenho aumenta o potencial dos projetos
Seis Sigma; (4) ainda no h uma compreenso de que o pensamento estatstico consiste
num pano de fundo para o PQSS; (5) os projetos Seis Sigma so catalisadores de um
sistema que reflete, por meio destes, a viso estratgica e a importncia do foco no
cliente para se conseguir resultados mensurveis que impactam em uma ou mais
dimenses do sistema de medio do desempenho organizacional; e (6) h evidncias de
que o Modelo de Referncia pode ser vlido, o que permite que ele seja utilizado para
estruturar ou re-estruturar o PQSS.

Palavras-chave: Seis Sigma. Melhoria da qualidade. Orientao estratgica. Medio
de desempenho. Pensamento estatstico. DMAIC.

x
ABSTRACT

With the growth of customer demand level, at last two decades it
appeared quality improvement approach focusing customer satisfaction as the way to
the organizations improve the efficiency and effectiveness of their processes. Though
this, to get their aim, it was necessary broke some paradigms; to stimulate creativity; to
innovate; to intensify the effort to reduce processes variation; and above all to assume
customer satisfaction in all operations as a priority. Six Sigma approach has been
solidifying as an efficient alternative to organizational growth on the strength of quality
levels elevation. But, how can we define Six Sigma? Making a theoretical and
conceptual research several definitions founded in literature were rescued and examined
with purpose to compose a broader definition which translates better Six Sigma
meaning. About structure of Six Sigma Quality Program (PQSS), this thesis became as
a link between theory and practice when it aided others theories to Six Sigma context
and when it used empirical subsidies to identify and evaluate the essential components
to structure the PQSS. The empirical subsidies were obtained from qualitative research
(case studies) involving four Brazilian subsidiaries of American multinational
companies. After to analyze the empirical evidences, it was possible to formalize a set
of arguments to purpose a Reference Model to structure the PQSS. This model is
sustained by the followings components: strategic orientation; statistical thinking;
performance measurement; Six Sigma methodology; and people graduation and
qualification. To evaluate the Reference Model it was developed a quantitative research
based in Green belts, Black belts and Master Black belts information. Statistical results
showed that each one of these components has a meaningful relevance to compose the
minimal structure to the PQSS. As principal conclusions this thesis highlights: (1) the
PQSS as an integrator program of strategic and operational objectives; (2) strategic
orientation and alignment are fundamental to define Six Sigma projects; (3) the use of
performance measures increases the potential of Six Sigma projects; (4) its not clear for
many specialists that statistical thinking is a background to PQSS; (5) Six Sigma
projects are catalysts of a system which uses these projects to reflect it strategic
orientation and customer focus importance to get measurable results; and (6) the
Reference Model can be valid and can be utilized to structure or re-structure the PQSS
implementation.

Key words: Six Sigma. Quality improvement. Strategic orientation. Performance
measurement. Statistical thinking. DMAIC.

1

Captul o 1
I ntroduo

2

3
1 INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais
Durante as ltimas duas dcadas os diferentes setores industriais
promoveram mudanas com relao s alternativas encontradas pelas organizaes para
melhorarem as condies de gerenciamento do desempenho.
A busca por estratgias
1
visando o aumento do desempenho
organizacional e o aumento do potencial competitivo para superar a presso crescente
do mercado globalizado provocou uma acelerao no ritmo das aes estratgicas e
gerenciais orientadas para: (1) melhorarem continuamente o nvel de qualidade de
produtos e/ou servios; (2) incrementarem a capacidade de inovao
2
, diante da
dificuldade de estabelecer vantagens competitivas; e (3) reduzirem custos e
desperdcios. Em funo disso, as pesquisas sobre temas relacionados com estas aes
organizacionais esto ganhando cada vez mais destaque e ateno, no apenas junto
comunidade acadmica, mas tambm no meio empresarial.
H pelo menos duas dcadas o dinamismo das diversas indstrias
3
vem
sendo responsvel por mudanas mercadolgicas substanciais, especialmente, no que
diz respeito aos avanos tecnolgicos, integrao de mercados, globalizao da
concorrncia, e redefinio do papel das organizaes
4
; aspectos estes incrementados
pela mudana no perfil social e demogrfico nos hbitos dos consumidores que, sem
dvida, provocou um aumento na demanda por melhores produtos e servios.
A qualidade, independente da proposio conceitual que seja utilizada,
tornou-se um dos mais importantes fatores de deciso dos consumidores na seleo dos
produtos e servios que competem entre si. Este fenmeno geral e afeta todo tipo de
cliente, seja ele um indivduo, uma loja de varejo, uma instituio governamental, ou
uma organizao industrial (MONTGOMERY, 2004).
Com o aumento do esprito crtico por parte do cliente, passou a ser

1
Entenda-se que o conceito de estratgia pode ser empregado como guia do comportamento global da empresa
(PORTER, 1986).
2
O conceito de inovao inclui idias que possam servir para melhorar estratgias, processos, servios e
produtos novos ou j existentes.
3
Considere indstria como grupo de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante
aproximados entre si (PORTER, 1986).
4
Entenda organizao como uma associao ou instituio com objetivos definidos (FERREIRA, 1999).

4
imperativo investir de maneira mais eficiente na gesto da qualidade, no apenas para se
conseguir sobreviver e sustentar o potencial competitivo da empresa na indstria em que
ela compete, mas, principalmente, para priorizar o foco na satisfao dos clientes.
As mudanas no ambiente industrial impactaram diretamente as aes
gerenciais e a estrutura organizacional, as quais refletiram o esforo em melhorar
continuamente a qualidade de bens e servios, principalmente, para garantir
sobrevivncia atendendo os requisitos do mercado. Estas aes aceleraram avanos
tecnolgicos (VALLE, 1996; MACEDO-SOARES & RATTON, 1999); permitiram a
evoluo da gesto da qualidade (GARVIN, 1992); provocaram alteraes significantes
no cenrio dos sistemas de produo e na natureza do trabalho (WOMACK et al., 1992;
WOMACK & JONES, 1996); causaram forte impacto no gerenciamento do
desempenho (KAPLAN & NORTON, 1998; NEELY, 1999; BITITCI et al., 2001); e,
entre outros aspectos, deram maior nfase para a utilizao de mtodos cientficos nos
ambientes industriais (PEREZ-WILSON, 1999; SNEE, 2000).
Fica claro, que este ambiente
5
competitivo requer das organizaes
grandes esforos para que elas encontrem maneiras de se manterem competitivas. Com
as vantagens competitivas cada vez mais dificultadas e reduzidas frente globalizao
dos mercados, as organizaes buscam, constantemente, por solues que as
recompensem por esses esforos. De um modo geral, isso tem exigido das organizaes
um maior poder de reao e, conseqentemente, de demonstrao da capacidade de
formular e implementar estratgias que permitam superar os crescentes desafios
impostos pelo mercado (QUINN e MINTZBERG, 1991; CAMARGOS e DIAS, 2003).
necessrio conquistar e deter uma vantagem competitiva sustentvel, e j no mais
suficiente apenas prover bens e servios eficientemente aos clientes. H de se ter
motivao, criatividade e capacidade para ir alm da satisfao dos clientes, ou seja,
procurar inovar e criar mecanismos que surpreendam
6
os clientes; que os deixem
encantados.
Diante do desafio de crescer e de se manterem competitivas, objetivos de
desempenho como qualidade, rapidez, flexibilidade e custo tornaram-se ainda mais

5
Neste contexto ambiente tem um sentido mais amplo que apenas meio ambiente.
6
Surpreender o cliente uma expresso que est sendo utilizada com uma conotao positiva, que gera
oportunidades de crescimento e de desenvolvimento organizacional.

5
importantes e fundamentais para garantir a sobrevivncia e criar oportunidades de
crescimento para as organizaes (BITITCI et al., 2001).
A busca por sobrevivncia e crescimento gerou uma atmosfera dinmica
que levou algumas organizaes a adotarem novas filosofias e tecnologias para o
gerenciamento dos negcios, desejando ter mais conhecimento, tanto do ambiente
interno quanto do externo. Vale notar que, as mudanas ocorridas de 1980 para c,
foram no mbito financeiro, nos mercados e no ambiente social, as quais,
conjuntamente, influenciaram e refletiram as alteraes nos sistemas de gesto e de
organizao da produo. Isso, sem mencionar a revoluo que os avanos tecnolgicos
esto provocando nos mercados, na sociedade, nas empresas e nas pessoas.
O desenvolvimento tecnolgico pode ser entendido por um lado como
causa e, por outro, como conseqncia da acelerao dessas alteraes. Ao considerar o
desenvolvimento tecnolgico, MACEDO-SOARES & RATTON (1999) assinalam a
inovao tecnolgica como componente fundamental na alavancagem e dinamismo do
mercado, medida que ela impulsiona as organizaes em busca de novas solues.
Neste sentido, para acompanhar a evoluo no mercado preciso que haja clareza de
entendimento sobre o que, como e onde necessrio mudar para que as estratgias de
melhoria contnua do desempenho organizacional sejam bem sucedidas.
Com os benefcios da tecnologia da informao a utilizao de tcnicas e
mtodos cientficos para aquisio de conhecimento, armazenamento, extrao e anlise
de dados tomaram maior impulso. O acesso s teorias j existentes h dcadas foi
facilitado e a aplicao mais intensiva do saber cientfico tem contribudo para agregar
valor aos produtos e servios consumidos pelos clientes. Com isso, o uso da Estatstica
tem crescido acentuadamente nas diversas reas do saber e, nos ambientes produtivos, a
aplicao de conceitos estatsticos, incrementada pelos avanos dos recursos
computacionais, contribui para compor uma base de conhecimentos que d melhores
condies para operar sistemas produtivos e para tomar decises.
Como resultado do esforo dos administradores na busca por
oportunidades de melhoria do desempenho organizacional e de aumentar o potencial
competitivo, um novo estilo gerencial foi criado. O enfoque em dados e fatos foi
enfatizado.
Assim, com aes que se traduzem em economias e ganhos de

6
produtividade que intensificam a comunicao e o feedback interno respaldada em
dados e fatos; com o exerccio de um maior e melhor controle e monitoramento dos
processos internos e externos; com aumento da capacidade de resoluo de problemas
complexos; e com o foco na satisfao do cliente, surgiu o Seis Sigma.
O Seis Sigma despontou na literatura h pouco mais de uma dcada
como uma abordagem que visa tornar as oportunidades de melhoria do desempenho
organizacional em resultados concretos, pois enfatiza a aplicao de tcnicas e mtodos
cientficos, predominantemente estatsticos, para resoluo de problemas complexos
existentes nos processos produtivos que comprometem a satisfao dos clientes. Em
funo desse e de outros atributos qualificadores, o Seis Sigma pode ser entendido como
uma abordagem tanto estatstica como estratgica, e reconhecida por alguns
pesquisadores como uma iniciativa que leva a organizao a atingir e manter a
excelncia operacional e de servios (ANTONY, 2004).
Apesar de despertar certo fascnio no ambiente industrial, especialmente
nas indstrias de manufatura, o Seis Sigma ainda discutido de forma pouco
aprofundada e sem muitos resultados conclusivos que demonstrem sua abrangncia
como tema de pesquisa acadmica. De fato, Seis Sigma uma abordagem que tem
ganhado larga aceitao entre administradores e gerentes empresariais, mas que carece
de estudos que dem suporte terico e base de pesquisa para que mais trabalhos
acadmicos sejam desenvolvidos.
Ao consultar a literatura que versa sobre o Seis Sigma possvel verificar
a existncia de uma abrangncia contextual considerada tanto por pesquisadores como
pelos profissionais especializados e responsveis pela implementao de um programa
de aes idealizado para concretizar os propsitos do Seis Sigma dentro da organizao.
Este programa denominado de Programa de Qualidade Seis Sigma (PQSS) ou,
simplesmente, Programa Seis Sigma, nas diversas organizaes do mundo inteiro.
A implementao do PQSS est se configurando como um tema de
pesquisa interessante pelo fato de abrir a possibilidade de que estudos sejam
desenvolvidos com o propsito de melhorarem o entendimento sobre as aes
organizacionais, tanto no contexto da gesto da qualidade, como da gesto estratgica.
Quando se consulta a literatura sobre qualidade referente dcada de 90
percebe-se a presena marcante dos trabalhos publicados sobre Seis Sigma. Todavia,

7
verifica-se que estes se limitam mais a descrever o que o Seis Sigma; o que a
metodologia sistematizada Seis Sigma; como usada essa metodologia; quem so os
participantes do programa; e quais so as prticas empregadas pelas companhias que
investiram no Seis Sigma como iniciativa de melhoria da qualidade.
Para tentar avanar alm desse limite e contribuir para o enriquecimento
da literatura sobre o tema, um dos caminhos relacionar Seis Sigma com outras teorias,
no sentido de construir e validar modelos tericos aplicveis e consistentes
(LINDERMAN et al, 2003; ANTONY, 2004). O presente trabalho foi desenvolvido
nesta direo, e, por isso, seus resultados trouxeram uma contribuio cientfica para
que o Seis Sigma ganhe ainda mais a apreciao dos pesquisadores como um assunto de
pesquisa em ascenso.
A literatura escassa em publicaes que tratem de prticas e estratgias
gerenciais sobre o Seis Sigma tendo como objeto de estudo companhias brasileiras,
sejam elas de manufatura ou no. Um dos poucos trabalhos feitos nesta direo foi
desenvolvido por PINTO (2005), em que estuda empresas de grande porte nacionais e
multinacionais tanto de manufatura como de servios. Em se tratando de aplicaes do
Seis Sigma, poucos trabalhos nesta direo tm sido divulgados, mesmo em reunies
cientficas nacionais; fato que motiva vrias indagaes, sobretudo, no que diz respeito
compreenso de como a implementao do PQSS est se desenvolvendo no mbito
das organizaes que operam no mercado brasileiro.
Um exame mais detalhado das publicaes sobre o tema permite deduzir
que o Seis Sigma vem evoluindo gradativamente e de forma mais acelerada aps a
virada do ltimo sculo. Um dos pontos que chama a ateno ao se pesquisar o assunto
a variedade de definies que podem ser encontradas. As propriedades tcnica e
metodolgica foram pontos evidenciados ao se definir o Seis Sigma at o incio dos
anos 90. No entanto, o estudo dos trabalhos que abordam o assunto nas ltimas duas
dcadas revela outras tendncias. Definies encontradas na literatura mostram a
presena de caractersticas estratgicas que auxiliam a compreender o panorama
conceitual e contextual considerado pela comunidade acadmica, por executivos,
gerentes, consultores e profissionais em geral envolvidos com a implementao do
PQSS.
Os projetos Seis Sigma (projetos elaborados com o intuito de alavancar o

8
desempenho da organizao), bem como sua implementao so assuntos comumente
explorados na literatura, desde as primeiras publicaes sobre o tema. Ao longo do
desenvolvimento terico e prtico da presente pesquisa estes assuntos so examinados e
revelam como os projetos Seis Sigma podem gerar benefcios para a melhoria do
desempenho organizacional, e de que forma contribuem para o aprimoramento dos
diversos sistemas de informaes, em particular, do sistema de medio do desempenho
organizacional.
O PQSS, como todo programa ou iniciativa de melhoria, tem seus prs e
contras, vantagens e desvantagens que, numa perspectiva acadmica, podem gerar
discusses e despertar indagaes e suposies que sugerem a formulao de problemas
de pesquisa
7
. Apenas para exemplificar, um dos pontos intrigantes o modo como so
descritos os resultados financeiros obtidos com a aplicao do PQSS por algumas
grandes companhias americanas e europias, que, por vezes, so apresentados de forma
no muito clara, destacando cifras relativas aos ganhos financeiros atingidos com a
implementao do PQSS que, no mnimo, provocam admirao; ou at dvidas sobre a
veracidade de cifras to elevadas.
Este aspecto incita indagaes sobre o mrito do Seis Sigma pela ptica
da gesto da qualidade, em funo da aparente falta de viso e desconhecimento sobre o
potencial do pensamento estatstico. Neste sentido, tambm surpreendente pensar no
que se deixou de ganhar antes da insero dos mtodos cientficos voltados para
melhoria da qualidade e reduo de desperdcios. Mais ainda, at difcil imaginar o
quanto de economia poderia ser gerada, caso no fossem ignorados os mtodos
estatsticos.
Estudos de campo realizados ao longo deste trabalho revelam que o
paradigma do Seis Sigma baseado em resultados financeiros est sendo revisto por
algumas organizaes, especialmente, depois de analisarem os resultados efetivos
colhidos em termos de capacitao de pessoas, de gerao e reteno de conhecimento
e, tambm, em termos dos benefcios que o PQSS capaz de trazer para a organizao
no mdio e longo prazo, principalmente, considerando o impacto sobre a mudana de

7
Conforme GIL (2002) um problema de natureza cientfica quando envolve variveis que podem ser
testveis. Os problemas de pesquisa podem ser originados por razes de ordem prtica ou intelectual. Todavia
bom lembrar que os problemas devem ser formulados buscando uma resposta que seja importante para
subsidiar determinada ao.

9
cultura e sobre o capital intelectual.
Melhorar continuamente o nvel de qualidade de produtos e/ou servios;
incrementar a capacidade de inovao, diante da dificuldade de estabelecer vantagens
competitivas; e reduzir custos e desperdcios foram trs aspectos destacados no incio
desta seo por serem motivadores das aes organizacionais na atualidade. Neste
trabalho, estes aspectos so examinados sob a ptica da implementao do PQSS, os
quais, por alguns indcios j descritos acima, merecem ser estudados como parte
fundamental do propsito do Seis Sigma.
De forma mais concreta, a pesquisa aqui apresentada priorizou
discusses acerca de teorias que descrevem componentes essenciais para o sucesso do
PQSS. So elas: a orientao estratgica e o alinhamento estratgico, no mbito
estratgico; o uso da medio de desempenho organizacional, no mbito do desempenho
organizacional; a aplicao do pensamento estatstico e a utilizao da metodologia
sistematizada Seis Sigma, dentro do contexto do uso da Estatstica; e a formao e
capacitao das pessoas, como um incremento significativo para a elevao do capital
humano e intelectual da organizao.
A proposio de modelos de referncia para estruturar o PQSS no tem
sido comumente explorada na literatura, especialmente, como resultado da articulao
das vrias teorias mencionadas acima. Nesta tese, foi elaborado um enlace de teoria e
prtica para identificar e avaliar componentes essenciais para se estruturar o PQSS.
Para dar sustentao proposio do Modelo de Referncia, dois
procedimentos de pesquisa foram adotados. Primeiramente, uma pesquisa terico-
conceitual foi realizada no apenas com o intuito de compor o referencial terico, mas
tambm com o objetivo de identificar e agregar outras teorias ao contexto do Seis
Sigma. Em seguida, uma pesquisa com abordagem qualitativa foi efetuada para
obteno de dados primrios. Neste caso, a pesquisa emprica se baseou no estudo de
mltiplos casos como mtodo de pesquisa, o qual envolveu quatro organizaes
transnacionais de origem norte americana, instaladas nos estados de So Paulo e Minas
Gerais. A elaborao do Modelo de Referncia seguiu da combinao dessas duas
fontes de dados, isto , da fonte de dados secundria (teoria/literatura) e da fonte de
dados primria (estudos de casos).
No concernente a avaliao dos componentes do modelo, uma pesquisa

10
baseada na abordagem quantitativa foi desenvolvida. Esta pesquisa, que foi respondida
por especialistas, visou extrair uma avaliao preliminar sobre a relevncia dos
componentes que foram includos como essenciais para estruturar o PQSS.
O referido Modelo de Referncia institui uma estrutura para
gerenciamento do PQSS. Seu propsito estabelecer requisitos necessrios para
estruturar o programa, de tal modo que ele possa ser entendido e implementado de
forma ampla na organizao.
Diante dos resultados obtidos neste trabalho, presume-se que a utilizao
do Modelo de Referncia ora proposto beneficiar a organizao a explorar de maneira
mais eficiente as potencialidades desenvolvidas para gerar mais satisfao aos seus
clientes. Dentre elas:
Gesto pr-ativa, com a definio de metas de desempenho para a
empresa e com a colaborao entre reas, clientes e fornecedores;
Priorizao da infra-estrutura de tecnologia de informao, alinhamento
estratgico e uso da medio do desempenho organizacional no
direcionamento de projetos que impactam no cliente;
Mudana de cultura e aprendizagem, por meio da utilizao de
linguagem, mtodos e tcnicas mais consistentes com uma abordagem
cientfica de resoluo de problemas - uso do pensamento estatstico;
Aumento da efetividade operacional e da confiabilidade de
produtos/servios e processos, com a reduo da probabilidade de
defeitos e falhas obtida pela aplicao da metodologia sistematizada Seis
Sigma;
Aumento do capital humano, com a capacitao/especializao das
pessoas; com o estmulo criatividade; com o comprometimento; e com
o trabalho em equipes interfuncionais;
Reduo de desperdcios, derivada da racionalizao de custos de
produo e da incorporao da mentalidade enxuta;

1.2 Justificativa e Relevncia do Trabalho
Ao se estudar a literatura sobre Seis Sigma, percebe-se pelo volume de
artigos e livros disponveis que ainda h certa carncia de estudos mais tericos sobre o

11
Seis Sigma. Aparentemente, este aspecto tem limitado as discusses sobre o assunto,
conforme mencionado por LINDERMAN et al. (2003) quando destaca que ... medida
que faltam teorias sobre Seis Sigma pouco se pode fazer alm dos estudos de pesquisa
sobre as boas prticas. Ento, para conduzir pesquisas sobre Seis Sigma, o ponto
inicial deve ser a formulao e identificao de teorias usveis que sejam relacionadas
ao fenmeno Seis Sigma .
Assim, para que o assunto possa ser tratado com a relevncia de uma
pesquisa cientfica, entende-se que seja necessrio tentar suprir, mesmo que
parcialmente, essa carncia. Por isso, a pesquisa priorizou a identificao de teorias
aplicveis e realmente teis para compreender o Seis Sigma num contexto mais amplo.
Ao longo do desenvolvimento desta tese, foram examinadas situaes da
vida real com o intuito de tornar o tema de pesquisa mais compreensvel e os
argumentos mais convincentes. O aprimoramento de idias e descoberta de novos
insights foi priorizado, tendo como meta criar meios que facilitem a compreenso de
como o PQSS tem impactado as aes dos nveis estratgico, gerencial e operacional
nas organizaes.
Como um tema frtil e de forte apelo prtico, o Seis Sigma vem
evoluindo no mbito das pesquisas acadmicas nestes ltimos anos, o que pode ser
constatado pelo crescimento das publicaes em peridicos nacionais e internacionais,
ou mesmo em reunies cientficas. Isto mostra que vrios problemas de pesquisa esto
sendo formulados e estudados.

1.3 Problema de Pesquisa
Diante do leque vasto de funes e processos de negcios nos quais o
PQSS se prope ser aplicvel, vrias questes parecem ser pertinentes como motivao
para um trabalho de pesquisa
8
mais aprofundado.
Toda pesquisa se inicia com algum tipo de problema ou indagao. No
caso da pesquisa cientfica, um problema de pesquisa significa uma questo ainda no
resolvida que seja objeto de discusso, em qualquer domnio do conhecimento (GIL,
2002).

8
Segundo CERVO & BERVIAN (1996), a pesquisa uma atividade que parte de uma dvida e que atravs do
emprego de processos cientficos busca uma resposta ou soluo.

12
As formas de implementao e gerenciamento do PQSS ainda foram
pouco estudadas no mbito de ao dos pesquisadores acadmicos brasileiros. Neste
sentido, esta tese procura responder questes que demandam uma viso terica e prtica
para que sejam respondidas de forma mais completa. Isto, na verdade, uma forma de
contribuir para o enriquecimento da literatura, e de criar a possibilidade para que o uma
teoria mais consistente sobre o Seis Sigma seja desenvolvida.
As questes de pesquisa enumeradas abaixo serviram de motivao para
elaborao do projeto de pesquisa que ao ser desenvolvido deu origem a essa tese. So
elas:
Questo 1. Como so usadas as informaes estratgicas na implementao e
no gerenciamento do PQSS, a fim de se criar uma estrutura de
implementao que aumente a coerncia entre as abordagens
estatstica e estratgica do Seis Sigma?
Questo 2. Em face dos vrios atributos qualificadores do PQSS listados na
literatura, qual efetivamente o papel do PQSS no mbito das
estratgias empresariais ?

1.4 Objetivos do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo geral propor um Modelo de Referncia
para estruturar o PQSS.
Como objetivos especficos o trabalho busca:
(i) Propor uma definio de Seis Sigma condizente com o uso combinado da
viso estatstica e estratgica do PQSS;
(ii) Compreender de que forma o PQSS se inter-relaciona com as estratgias
de elevao do desempenho organizacional e qual o seu papel para que
o Seis Sigma seja uma iniciativa de melhoria da qualidade eficaz;
(iii) Compreender como a viso e a estratgia afetam a definio dos projetos
Seis Sigma;
(iv) Explicitar um Modelo de Referncia para estruturar o PQSS e avaliar a
relevncia dos componentes essenciais do modelo.

13
1.5 Estrutura do Trabalho
Esta tese est organizada em nove captulos que visam apresentar o Seis
Sigma de forma diferenciada, respaldada por um suporte terico que facilite
compreender o alcance do PQSS e por subsdios prticos que complemente os
argumentos apresentados.
O Captulo 1, ao mesmo tempo em que apresenta o trabalho realizado,
tem o propsito de convidar leitura dos captulos subseqentes. O captulo intitulado
Introduo.
O objetivo principal do Captulo 2 discorrer sobre o estado da arte,
dando condies ao leitor de se familiarizar com o tema que ser desdobrado nos
captulos que vm em seguida. Em essncia, o captulo traz a definio e caracterizao
do Seis Sigma, por meio de um panorama detalhado sobre as tendncias da literatura
com relao ao Seis Sigma. Tambm so discutidos pontos acerca das abordagens
estatstica e estratgica do Seis Sigma; a definio de projeto Seis Sigma; e sobre as
inovaes que caracterizam o Seis Sigma do ponto de vista conceitual, metodolgico,
gerencial e estratgico. O captulo intitulado Referencial Terico: fundamentao
conceitual sobre Seis Sigma
O Captulo 3 traz aspectos importantes acerca da estratgia de pesquisa,
abordagens, e mtodos empregados para obteno das evidncias que do sustentao
para a tese. Ao longo do captulo apresentada a sistemtica metodolgica adotada para
o desenvolvimento da tese como um todo, a qual inclui projeto de pesquisa terico-
conceitual, de pesquisa qualitativa e de pesquisa quantitativa. Alm disso, o captulo
inclui os pressupostos e as hipteses que direcionaram as pesquisas de campo. O
captulo intitulado Abordagem Metodolgica da Pesquisa.
O referencial terico que fundamenta a tese apresentado no Captulo 4.
Com o ttulo de Referencial Terico: teorias incorporadas ao contexto do Seis
Sigma, este captulo recupera aspectos tericos relativos estratgia; orientao
estratgica; medio de desempenho; ao pensamento estatstico; metodologia
sistematizada Seis Sigma; formao e capacitao dos recursos humanos; e
tecnologia da informao. Os assuntos discutidos neste captulo reforam e
complementam o panorama de discusses sobre o Seis Sigma e foram includos aqui
por estarem despontando na literatura por estabelecerem algum tipo de inter-relao

14
(direta ou indireta) com o Seis Sigma. Este captulo constitui o pano de fundo para
desenvolvimento e compreenso do trabalho.
Entrando mais especificamente na aplicao dos aspectos metodolgicos
da pesquisa qualitativa, o Captulo 5 descreve o processo de implementao do PQSS
em quatro organizaes transnacionais americanas que operam no Brasil, as quais so
apresentadas aqui com nomes fictcios de: TTFix, FASTCARD, FOX-Truck e DQ. Os
estudos de caso exploratrios so descritos, destacando especificidades do negcio e
particularidades sobre o Seis Sigma em cada uma das empresas. O captulo intitulado
Estudos de Caso: subsdios empricos sobre a implementao do PQSS.
O Captulo 6, intitulado Anlise dos Dados dos Estudos de Caso,
composto pela anlise dos dados obtidos nos estudos de caso. A anlise procura destacar
os principais tpicos cobertos no Captulo 5.
Os resultados decorrentes tanto da pesquisa terico-conceitual como dos
estudos de caso so discutidos no Captulo 7. Neste captulo um Modelo de Referncia
para estruturar o PQSS proposto e tem seus componentes detalhados luz dos
subsdios tericos e prticos descritos nos captulos anteriores. O ttulo deste captulo :
Proposta de um Modelo de Referncia Para Estruturar o PQSS.
O Captulo 8 contm os resultados da anlise estatstica dos dados
decorrentes da pesquisa realizada por abordagem quantitativa. A anlise estatstica que
compe o captulo traz indicativos importantes sobre a relevncia dos componentes do
Modelo de Referncia proposto no captulo anterior. O captulo intitulado Avaliao
do Modelo de Referncia.
A tese concluda no Captulo 9, o qual expe as concluses e traz
alguns comentrios finais sobre os objetivos traados e sobre limitaes metodolgicas.
Alm disso, so listados alguns pontos que servem como sugestes para trabalhos
futuros. Concluses o ttulo do captulo final da tese.

15

Captul o 2
Referencial Terico: Fundamentao Conceitual
sobre Seis Sigma

16

17
2 REFERENCIAL TERICO: FUNDAMENTAO
CONCEITUAL SOBRE SEIS SIGMA

Este captulo apresentar subsdios tericos para compreender melhor o
que o Seis Sigma, por meio de uma descrio conceitual que inclui definies e a
evoluo da forma de abordagem. Na seqncia outros pontos fundamentais para o
entendimento do Seis Sigma de forma mais abrangente sero focados. So eles: a
origem e evoluo do PQSS; a abordagem estatstica do Seis Sigma; a abordagem
estratgica do Seis Sigma; e a definio e caracterizao dos projetos Seis Sigma.

2.1 Seis Sigma
Com a preocupao em adquirir um melhor entendimento sobre os
processos
9
de manufatura, o cenrio da gesto da qualidade evoluiu, indo ao encontro de
alternativas que conjugassem a eficincia e a eficcia dos processos produtivos para
obteno de maior produtividade e lucratividade como respostas elevao da
qualidade (ECKES, 2001). O Seis Sigma
10
foi identificado por organizaes como
Motorola, General Eletric, Allied Signal, Citybank, entre outras, como uma dessas
alternativas (CORONADO & ANTONY, 2002).
Seis Sigma uma abordagem que vem ganhando repercusso no meio
organizacional, especialmente, em funo dos resultados divulgados pela General
Eletric ainda no incio da dcada de 90. A imagem de sucesso de algumas corporaes
respeitadas mundialmente incitou as pesquisas acadmicas sobre o assunto. Os
primeiros artigos foram mais descritivos e direcionados para divulgar a iniciativa
estratgica da Motorola que foi criada para vencer a competitividade e atender as
necessidades do mercado. Com uma abordagem de gerenciamento da qualidade total, a
Motorola desenvolveu um programa de qualidade que priorizou a satisfao total do
cliente a partir de trs objetivos fundamentais: (1) qualidade Seis Sigma; (2) reduo do
tempo de ciclo e gesto participativa; e (3) cooperao entre organizaes (MITCHELL,

9
Ser considerado processo todo conjunto estruturado de operaes, atividades e tarefas inter-
relacionadas que produzem um conjunto de sadas (outputs) por meio da aplicao de tcnicas, mtodos e
prticas especificadas pelo protocolo organizacional (LEITNAKER et al., 1996).
10
Seis Sigma uma marca registrada da Motorola Inc.

18
1992).
No final dos anos 90 comearam a ser publicados os primeiros artigos
para tentar explicar este fenmeno como um assunto de maior interesse da comunidade
acadmica.
Revisando a literatura, constata-se que o Seis Sigma foi inicialmente
compreendido como uma iniciativa de melhoria da qualidade focada em medio, uso
da estatstica e numa meta de quase perfeio como seus pontos fortes (MITCHELL,
1992; MCFADDEN, 1993; TADIKAMALLA, 1994; BEHARA et al., 1995).
Aps algum tempo, outras organizaes adotaram o Seis Sigma; o que
deu oportunidade para que outros enfoques ganhassem espao na literatura. A descrio
do Seis Sigma passou a traduzir seu alcance e flexibilidade, passando a ser caracterizada
como uma iniciativa efetiva de se conseguir aumentar o desempenho organizacional.
Textos mais completos sobre aspectos metodolgicos do Seis Sigma foram publicados
por HARRY & SCHROEDER (2000); ECKES (2001); PEREZ-WILSON (1999);
PANDE et al. (2001); e ROTONDARO (2002).
Ao mencionar que para uma organizao conseguir a melhoria de
desempenho desejada com o Seis Sigma preciso que ela mantenha um elo forte com o
ambiente, mantendo-se informada sobre o que gera a insatisfao de seus clientes, para
que sejam tomadas medidas corretivas direcionadas a minimizar essa insatisfao,
LINDERMAN, et al. (2003) revelam sua preocupao com a orientao estratgica,
reacendendo o significado do conceito de qualidade to discutido por GARVIN (1992).
Pode-se dizer que eles reforam a idia de que qualidade no deve ser tratada como um
resultado a ser atingido; qualidade , antes de tudo, um assunto estratgico.
Segundo HARRY (1998), os esforos para melhoria da qualidade
possibilitam o aumento do potencial competitivo e o aumento da lucratividade, como
resultado da reduo da variao dos processos e da satisfao do cliente. Neste sentido,
DALE et al. (2000) apontam que o Seis Sigma traz de volta a valorizao da qualidade
como um objetivo estratgico.
Neste sentido, os resultados de sucesso de organizaes como Allied
Signal, GE e Motorola no foram obtidos por acaso. Foi essencial que houvesse uma
quebra de paradigmas; um forte estmulo criatividade em busca de novas solues; um
intenso esforo em reduzir a variao dos processos; e uma grande ateno nas

19
expectativas e necessidades dos clientes (ZINKGRAF, 2000; BREYFOGLE III, 1999).
Mais especificamente no caso da Motorola, Seis Sigma visto como uma abordagem
voltada para melhoria contnua, que de vrias formas toma o lugar da Gesto pela
Qualidade Total (INGLE e ROE, 2001). Naturalmente, que essa abrangncia do Seis
Sigma no adotada por todas as organizaes que possuem concomitantemente outros
programas de melhoria da qualidade (McADAM e LAFFERTY, 2004).
Em termos mais operacionais o Seis Sigma caracteriza-se pela maior
integrao entre o corpo tcnico envolvido com os sistemas produtivos e o pessoal
ligado mais diretamente aos processos de negcios; pela priorizao da obteno de
resultados financeiros por intermdio de um mtodo estruturado, que vincula
ferramentas analticas a uma estrutura para a soluo de questes crticas
sobrevivncia e desenvolvimento dos negcios; e pela implementao de projetos
criados para que a organizao atinja uma determinada meta de desempenho como
resultado de uma base comum de negcios: processos e clientes. Tais projetos
diferenciados conceitualmente so denominados de projetos Seis Sigma. Mais adiante
ser possvel compreender melhor o que so esses projetos.
A falta de consenso sobre como se definir o Seis Sigma estimulou um
estudo mais detalhado sobre as diversas definies de Seis Sigma que podem ser
encontradas na literatura desde a sua origem.

2.2 Definio de Seis Sigma
Desde que foi desenvolvido pela Motorola nos anos 1980, o Seis Sigma
se difundiu, adquirindo um carter amplo que gerou diversidade no entendimento de sua
fundamentao bsica. Este fato pode ser um aspecto positivo da filosofia medida que
gera vrios questionamentos, sobretudo, no que diz respeito compreenso das prticas
empregadas numa organizao antes, durante e depois de ser implementado o primeiro
projeto Seis Sigma.
Atualmente coexistem vrias definies para Seis Sigma. MITCHELL
(1992), por exemplo, assegura que na Motorola o Seis Sigma foi concebido para ser a
iniciativa que conduziria qualidade total e satisfao total do cliente, sendo que para
isso deveria ter um desempenho livre de erros com uma probabilidade de 99,99997%,
para tudo que eles fizessem, ou seja, tanto em atividades dos processos de manufatura,

20
como nos processos administrativos ou no desempenho dos produtos. J BEHARA et
al. (1995) definem o Seis Sigma como a avaliao que significa melhor na classe com
3,4 DPMO (defeitos por milho de oportunidades). Para HOERL (1998), definir
tecnicamente o Seis Sigma no to importante quanto entender a abordagem como um
meio quantitativo e disciplinado para a melhoria dos indicadores de processos de
manufatura ou servios. Discutindo que o Seis Sigma no tem um sentido nico graas
a sua amplitude contextual, PEREZ-WILSON (1999) associa vrios termos ao Seis
Sigma: benchmark, meta, mtrica, filosofia, estatstica, valor, estratgia e viso so os
mais enfatizados. Por outro lado, HAHN et al. (1999) observam que o Seis Sigma no
foi cuidadosamente definido nem pelos profissionais especializados e treinados para a
implementao do PQSS, nem pela academia.
BLAKESLEE (1999) e SANDERS e HILD (2000b) compartilham de
idias que levam a enunciar Seis Sigma como uma estratgia da qualidade que procura,
atravs de uma metodologia de melhoria, eliminar as causas essenciais dos problemas e
a diminuio da variabilidade dos processos, utilizando-se pacotes de ferramentas para
diagnstico e melhoria da qualidade.
O enfoque principalmente operacional apresentado por DALE et al.
(2000) considera que o Seis Sigma baseado em idias antigas da engenharia da
qualidade destinadas ao entendimento e eliminao das causas de variao. Em
consonncia, DEFEO (2000) argumenta que o Seis Sigma um mtodo voltado para
anlise de dados que conduz quase perfeio, sendo que seu diferencial est no
esforo disciplinado em se detectar os erros antes que eles ocorram, examinando os
processos repetitivos da organizao, sejam eles nos projetos dos produtos, produo,
comunicaes, fornecedores, servios, inspeo, tempo de ciclo e transaes.
Na concepo de PANDE et al. (2001), o surgimento da filosofia Seis
Sigma, por meio da implementao do PQSS, tornou ainda mais latente a necessidade
de uma viso organizacional sistmica; com foco em processo, gesto e melhoria;
definindo projetos de impacto sobre a satisfao e valores dos clientes, com vistas
obteno de resultados positivos tanto em desempenho operacional quanto financeiro.
CORONADO & ANTONY (2002) preocuparam-se em definir Seis
Sigma como uma estratgia de melhoria de negcios, focando lucratividade, reduo de
custos da baixa qualidade, aumento da eficcia e eficincia das operaes e a satisfao

21
dos clientes. SCHROEDER et al. (2002) propuseram trs definies para Seis Sigma:
(a) coleo de ferramentas e mtricas; (b) abordagem de melhoria de processo,
utilizando-se de mtodo e linguagem comum; e (c) uma filosofia de negcio e cultura
11

que se difunde por toda a empresa.
Os autores fazem uma anlise da opinio de diretores e de especialistas
para chegarem concluso que definir Seis Sigma consiste em combinar cada uma das
definies propostas ((a), (b) e (c)). Sobre os especialistas, refere-se aos profissionais
que recebem um treinamento especfico para resolver problemas seguindo a filosofia
Seis Sigma. So os Master black belt (MBB), Black belt (BB) e Green belt (GB) os
principais responsveis pela implementao do PQSS.
Criticando a falta de trabalhos tericos relacionando Seis Sigma a outras
teorias, LINDERMAN et al. (2003, p.195) defendem que entender o Seis Sigma requer
consideraes sobre teoria de metas e definem: Seis Sigma um mtodo sistemtico e
organizado para melhoria estratgica de negcio, desenvolvimento de novos produtos e
desenvolvimento de servios que conta com mtodos estatsticos e outros mtodos
cientficos para fazer redues dramticas nas taxas de defeitos definidos pelos
clientes. ANTONY (2004), tambm comenta sobre a lacuna entre teoria e prtica
relacionada ao Seis Sigma, e lembra a responsabilidade dos acadmicos em suprir a
carncia terica para explicar o fenmeno.
Da forma como foi exposto acima, pode-se perceber que a definio
passou por uma evoluo que, com o passar dos anos, representou um aumento de
escopo. Nestes termos, tal evoluo indicou uma mudana na viso dos estudiosos do
assunto que se propuseram a criar definies que sintetizassem o sentido das vrias
aplicaes e adaptaes bem sucedidas s idias iniciais que levaram concepo do
Seis Sigma.
At pouco mais da metade da ltima dcada, os autores enxergavam o
Seis Sigma sob um referencial mais tcnico, operacional, voltado para o controle da
qualidade e para a aplicao de mtodos estatsticos. Esclarecer o significado estatstico
da reduo de variao para atingir a meta de desempenho de 3,4 DPMO foi o tema
central dos primeiros trabalhos sobre Seis Sigma. Numa outra linha, os trabalhos

11
Cultura um conjunto de valores j incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo
comportamento natural do mesmo.

22
publicados no final dos anos 90 e incio do novo sculo preocuparam-se em introduzir
aspectos de gesto, ora como impulsionadores, ora como limitadores do sucesso da
implementao do PQSS. Ambas as caracterizaes dependem de como os fatores
crticos de sucesso so reconhecidos e identificados em cada organizao, ao se
decidirem pela implementao de seus projetos de melhoria com padres de qualidade
Seis Sigma (CORONADO & ANTONY, 2002).
A reviso bibliogrfica sobre Seis Sigma concentrou-se na anlise de
artigos e livros disponveis na literatura e possibilitou a construo da Tabela 2.1. Das
publicaes analisadas, as referncias apresentadas na Tabela 2.1 so as que trazem
mais explicitamente alguma definio de Seis Sigma, ao mesmo tempo que estabelecem
alguma distino entre as definies pr-existentes. Os resultados do levantamento
bibliogrfico encontram-se expostos em ordem cronolgica. A Tabela 2.1 destaca
autor(es), ano da publicao do artigo ou livro e definio conforme descrita pelo(s)
autor(es). O perodo considerado cobriu de 1992 a 2005 e incluiu material bibliogrfico
de circulao nacional e internacional (artigos tcnicos, proceedings, peridicos e
livros).

TABELA 2.1 Correspondncia entre autor(es), ano de publicao, definio e assunto
abordado no material bibliogrfico analisado.
Autor Definio Assunto
Mitchell (1992) Iniciativa chave que d suporte a companhia no seu plano
de satisfao total do cliente
Controle estatstico de
processos
McFadden (1993) uma abordagem dirigida ao cliente que fornece uma
estrutura para gesto da qualidade
Metodologia Seis Sigma
(DMAIC)
Tadikamalla (1994) um modo de medir a probabilidade de produzir um
produto ou criar um servio com zero defeito
Reduo de defeitos;
(DMAIC)
Behara et al. (1995) uma maneira de medir a probabilidade de a companhia
poder fabricar ou produzir qualquer dada unidade de um
produto ou servio com zero defeito. a categoria que
significa best in class, com somente 3,4 DPMO
Reduo de defeitos;
(DMAIC)

The Financial Times
(1997)
Um programa que visa a quase eliminao dos defeitos de
todos os produtos, processo e transao

Harry (1998) Estratgia que abastece as companhias com uma srie de
intervenes e ferramentas estatsticas que podem levar a
ganhos substanciais em lucratividade e qualidade, tanto
para produtos como servios
(DMAIC);
Viso estratgica.
Hoerl (1998) uma abordagem quantitativa disciplinada para melhoria
de mtricas definidas em processos de manufatura, servio
ou financeiro
Aborda a filosofia para
melhoria da qualidade

23
TABELA 2.1 Correspondncia entre autor(es), ano, definio e assunto abordado no
material bibliogrfico analisado (Continuao).

Blakeslee (1999) uma abordagem de alto desempenho, direcionada para
dados para analisar as causas razes dos problemas do
negcio a fim de resolv-los. Ela amarra os resultados de um
negcio aos requisitos de mercado
Como reduzir variao;
Melhoria do negcio;e
gerenciamento
Finn (1999) A mais proeminente metodologia de melhoria da qualidade.
to importante para as empresas de manufatura que
passou a ocupar uma posio estratgica
(DMAIC)
Hahn et al. (1999) uma abordagem quantitativa disciplinada para melhoria
ou financeiro
Disseminao da
abordagem em toda a
organizao
Perez-Wilson (1999) um nvel otimizado de performance que se aproxima do
zero defeito em um processo de confeco de um produto,
servio ou transao. Ele indica a obteno e a manuteno
de uma performance de alto nvel. O Seis Sigma no uma
metodologia. um fim, no um meio
(DMAIC);
Medio
Dale et al. (2000) Seis Sigma baseado nas velhas idias de engenharia da
qualidade destinadas a entender e eliminar as causas de
variao e projetar a manufatura
Reduo de defeitos;
aplicao da metodologia
Seis Sigma (DMAIC)
DeFeo (2000) Metodologia comprovada para conseguir o retorno sobre o
investimento (ROI)
Finanas; Lucratividade;
Melhoria do negcio
Hahn et al. (2000) uma abordagem quantitativa disciplinada para melhoria
ou financeiro
(DMAIC, DFSS);
evoluo do Seis Sigma
Harry & Schroeder
(2000)
um processo de negcio que permite companhia
melhorar drasticamente seus limites inferiores projetando e
monitorando diariamente as atividades do negcio de uma
maneira que minimize o desperdcio e os recursos enquanto
aumenta a satisfao do cliente
Aspectos conceituais;
descrio da filosofia e da
metodologia Seis Sigma
Snee (2000) uma abordagem de melhoria de negcio que busca achar
e eliminar causas de falhas e defeitos no processo de negcio,
focando sobre as sadas que so de importncia crtica para
os clientes. uma abordagem estratgica que trabalha
atravs de todos os processos, produtos, funes da
companhia e indstrias
Uso de ferramentas
estatsticas; Mudana
comportamental
Eckes (2000) Mensurao tcnica do desempenho em relao s
exigncias dos clientes. A busca da perfeio por uma
filosofia cultural de insatisfao constante com o desempenho
atual
Gesto de processo do
negcio
Antony & Coronado
(2001)
Uma estratgia para melhoria de negcios usada para
aumentar a lucratividade do negcio, eliminar refugo,
reduzir custo da no qualidade e melhorar a eficincia e
eficcia de todas as operaes, assim como encontrar, ou
mesmo exceder as expectativas e necessidades dos clientes.
tambm um termo relacionado a 3,4 DPMO

Custos da qualidade.

24

Klefsjo et al. (2001) uma aplicao efetiva de tcnicas estatsticas,
distribudas de uma forma inovadora que tem conseguido
aceitao, uso e resultados por gerentes e associados de
muitas organizaes
Uso das ferramentas
estatsticas de forma
estratgica.
Pande et al. (2001) Um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e
maximizar o sucesso empresarial. singularmente
impulsionado por uma estreita compreenso das
necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos,
dados e anlise estatstica e a ateno diligente gesto,
melhoria e reinveno dos processos de negcios
Gerenciamento de
processos; Metodologia
Seis Sigma (DMAIC);
Mtodos estatsticos;
Abordagem sistmica
Coronado & Antony
(2002)
Uma estratgia para melhoria de negcios usada para
melhorar a lucratividade do negcio, eliminar refugo, reduzir
custo da no qualidade e melhorar a eficincia e eficcia de
todas as operaes assim como encontrar, ou mesmo exceder
as expectativas e necessidades dos clientes
Gerenciamento do
programa

Han & Lee (2002) uma metodologia de inovao gerencial para produzir
virtualmente todos os produtos sem defeitos baseado em
dados de processo. Seis sigma emergiu do CEP nos anos 60 e
70 e tomou impulso nos anos 80, nos processos de
manufatura discretos
Ferramentas estatsticas
e atividades de
gerenciamento da
qualidade
Rotondaro (2002) um programa de melhoria de todo o negcio, que
resultar em forte impacto nos resultados financeiros da
companhia, aumentar a satisfao de seus clientes e
ampliar a participao no mercado
(DMAIC)
Schroeder et al. (2002)

uma coleo de ferramentas estatsticas, um processo
para melhoria, uma linguagem comum e uma filosofia de
negcio que se difunde na companhia inteira
Aspectos gerenciais e
conceituais

Linderman et al. (2003) um mtodo sistemtico e organizado para melhoria
estratgica de negcio, desenvolvimento de novos produtos e
desenvolvimento de servios que conta com mtodos
estatsticos e outros mtodos cientficos para fazer redues
dramticas nas taxas de defeitos definidos pelos clientes
Teoria de metas
Sehwail & DeYong
(2003)
Seis Sigma identifica e alinha iniciativas de melhoria com
objetivos estratgicos e metas do negcio, e olha os
processos chaves atravs do sistema por inteiro. Seis Sigma
examina qualidade, como definida pelo cliente, a fim de focar
os requisitos e expectativas que so realmente crticas e
mensurveis
Aplicao da metodologia
Seis Sigma em operaes
de servios
Antony (2004) Seis Sigma uma poderosa estratgia de negcios que
emprega uma abordagem disciplinada para capturar
variabilidade dos processos, usando a aplicao de
ferramentas e tcnicas estatsticas e no-estatsticas de forma
rigorosa
Prs e contras associados
ao Seis Sigma
Motwani et al. (2004) Para ns, Seis Sigma mais do que uma metodologia e um
conjunto de ferramentas. tambm um modo de pensar que
possibilita-nos mudar o modo de trabalho para torn-lo mais
dirigido aos dados. Seis sigma afasta-nos da deciso baseada
na intuio
Estudo de caso (resultados
obtidos pela Dow
Chemical Company)

25

Da forma como foram apresentados os resultados na Tabela 2.1 d para
se ter uma idia mais clara da evoluo do significado do Seis Sigma. Analisando o
cerne de cada definio surge o questionamento sobre qual seria a definio de Seis
Sigma, na viso de quem implementa o PQSS em empresas que atuam no mercado
brasileiro. Ao se observar o conjunto de definies explicitadas na Tabela 2.1 com seus
respectivos anos de publicaes, pode-se notar que, ao longo do tempo, as definies
vieram ganhando abrangncia, mostrando que o Seis Sigma est sendo cada vez mais
inserido no mbito da gesto de negcios; sem deixar de lado o carter tcnico e
operacional de sua origem. E mais, que continua a ser fortemente direcionado para a
aplicao de mtodos estatsticos, enfatizando a reduo da variabilidade em todos os
processos envolvidos com o processo de negcio.
Sobre o foco de ateno dos autores, com maior freqncia so
encontrados trabalhos enfatizando a metodologia Seis Sigma. A reduo de defeitos,
como sinal da preocupao com a identificao das causas de variao, tambm aparece
em boa parte dos trabalhos. Um outro aspecto que vale salientar, diz respeito s aes
gerenciais envolvidas com o gerenciamento de processos; aspecto relevante no mbito
da implementao dos projetos Seis Sigma.
Como se pode constatar, a literatura no tem demonstrado uma
congruncia to evidente no sentido de formalizar melhor a definio do Seis Sigma.
Em princpio, o que se nota uma preocupao maior em descrever as oportunidades de
crescimento que o Seis Sigma proporciona e uma nfase na identificao de
componentes primordiais que favorecem a implementao do PQSS. Na bibliografia
estudada, foco no cliente, comprometimento da liderana, treinamento, medio de
Pfeifer et al. (2004) um conceito de qualidade. Sua efetividade resulta da
interrelao da estratgia descrita, da estrutura
organizacional, dos procedimentos, das ferramentas e
mtodos
Comparao de Seis
Sigma com Sistema de
Gesto da Qualidade
Arnheiter & Maleyeff
(2005)
Hoje, Seis Sigma uma estratgia abrangente de longo prazo
para tomada de deciso mais do que um programa
estritamente focado na gesto da qualidade.
Integrao de Seis Sigma
e Lean Management

26
desempenho, conhecimentos de estatstica, entre outros, constituem os tpicos mais
evidenciados pelos pesquisadores acadmicos como componentes primordiais.
A anlise dos trabalhos publicados desde o incio dos anos 1990 e a
experincia prtica junto a algumas organizaes possibilitou propor a seguinte
definio:

Seis Sigma uma abordagem que impulsiona a melhoria
do desempenho do negcio e a valorizao da satisfao
dos clientes, por meio de um enfoque estratgico de
gerenciamento; da aplicao do pensamento estatstico
em todos os nveis de atividades; do uso de indicadores de
desempenho; da utilizao de uma metodologia
sistematizada que integre tcnicas variadas para se
avaliar e otimizar processos; e da aprendizagem
decorrente da capacitao e comprometimento das
pessoas.

Esta definio resultado do entendimento de que para se definir Seis
Sigma h de se considerar sua abordagem estatstica e tambm estratgica, alm da
correlao com temas essenciais que auxiliam a compreender sua abrangncia. Assim,
ao ressaltar a contribuio destes temas na definio de Seis Sigma, um referencial
temtico para estruturar a implementao do PQSS sugerido, e com isso, fica mais
fcil de perceber que este programa possui propriedades de programas estratgico e
tambm de programa operacional. Esta forma de correlacionar Seis Sigma com temas
inseridos mais comumente em outras teorias no freqente na literatura.
Para perceber como se originou essa definio basta conferir que os
temas destacados nela so apontados na sntese da reviso bibliogrfica mostrada na
Tabela 2.2, a qual salienta tpicos priorizados nas discusses dos artigos analisados na
reviso bibliogrfica.
Sobre a Tabela 2.2, vale destacar que a medio de desempenho ser
tambm objeto de destaque ao longo do desenvolvimento deste trabalho, no obstante
seja um tpico menos explorado no contexto do Seis Sigma at o momento.

27
TABELA 2.2 - Sntese da reviso bibliogrfica sobre Seis Sigma, destacando o foco
principal da publicao.

Referncia bibliogrfica
Foco principal
At 2000 De 2001 a 2005
Impacto no cliente;
Orientao para o
mercado
Tadikamalla (1994);
Behara et al. (1995);
Blakeslee (1999);
Dale et al. (2000);
Hahn et al. (2000).

Eckes (2001);
Pande et al. (2001);
Coronado & Antony (2002);
Rotondaro (2002);
Schroeder et al. (2002);
Little (2003).
Comprometimento da
liderana
Hoerl (1998);
Hahn et al. (1999);
Blakeslee (1999);
Antony & Coronado (2001);
Schroeder et al. (2002).
Pensamento estatstico;
Metodologia Seis
Sigma (DMAIC/DFSS);
Projetos Seis Sigma
Mitchell (1992);
McFadden (1993);
Tadikamalla (1994);
Harry (1998);
Dransfield et al. (1999);
Finn (1999);
Perez-Wilson (1999);
Dale et al. (2000);
Hahn et al. (2000);
Harry & Schroeder (2000);
Snee (2000).
Eckes (2001);
Pande et al. (2001);
Snee (2001);
Snee & Rodebaugh Jr (2001);
Han & Lee (2002);
Rotondaro (2002);
Goh (2002);
Bauelas & Antony (2003);
Antony (2004);
Bauelas & Antony (2004);
De Mast (2004);
Santos & Martins (2004);
Goh & Xie (2004);
Ehie & Sheu (2005)
Pinto (2005).
Capacitao e
Aprendizagem
Harry (1998);
Hoerl (1998);
Hahn et al. (1999);
Blakeslee (1999);
Perez-Wilson (1999);
Snee (2000).
Antony & Coronado (2001);
Ingle & Roe (2001);
Hoerl (2001);
Linderman et al. (2003);
McAdam & Lafferty (2004);
Motwani et al. (2004).
Medio de
desempenho
Hoerl (1998);
Hahn et al. (1999);
Blakeslee (1999);
Perez-Wilson (1999).
Santos & Martins (2003);
McAdam & Bailie (2002).
Abordagem estratgica
e gerencial
Blakeslee (1999);
Dransfield et al. (1999);
DeFeo (2000);
Eckes (2000);
Harry & Schroeder (2000);
Sanders & Hild (2000a);
Sanders & Hild (2000b).
Ingle & Roe (2001);
Snee &Rodebaugh Jr (2002);
Goh & Xie (2004);
Motwani et al. (2004);
Wessel & Burcher (2004)
Pfeifer et al. (2004);
Arnheiter & Maleyeff (2005)
Raisinghani (2005).

28
2.3 Origem e Evoluo do Programa de Qualidade Seis Sigma
Desde que o foco no cliente passou a compor a orientao estratgica da
maioria das organizaes, o conceito de qualidade evoluiu, passando por diferentes eras.
Primeiramente, representou o atendimento s especificaes dos clientes, depois
adquiriu um significado mais amplo de satisfazer as necessidades dos clientes e, mais
recentemente, um significado ainda mais amplo que reflete a preocupao em, no
somente satisfazer as necessidades dos clientes, como tambm superar as expectativas
dos clientes. Essa evoluo estabeleceu, de tempos em tempos, a tnica da orientao
estratgica de muitas organizaes, que reagiram indo ao encontro das necessidades de
mercado, por meio de programas de qualidade caracterizados por aes eficientes sob a
ptica dos clientes.
Como os programas de qualidade expressam o modo e o plano traado
pela organizao para atingir seus objetivos de melhoria da qualidade, levando em conta
as diretrizes e polticas definidas pela organizao, no caso do Seis Sigma, para
conseguir superar as expectativas dos clientes o programa de qualidade foi definido em
dois nveis: gerencial e operacional.
Em nvel gerencial, o enfoque foi acentuado nas atividades gerenciais
voltadas para melhoria dos nveis de desempenho de processos, produtos e servios. Em
nvel operacional, o programa se caracterizou por um conjunto de atividades visando
reduzir variao em processos de fabricao, reestruturao de processos defeituosos
12
,
entre outras atividades mais especficas do nvel operacional.
A utilizao de mtodos estatsticos foi reafirmada pelo seu potencial de
ajudar a diagnosticar as causas de variao. Como foram as operaes de manufatura as
que primeiro se utilizaram dos conceitos do Seis Sigma, foi no ambiente de produo
que a aplicao dos mtodos estatsticos ficou mais evidente. Porm, os processos no-
tcnicos, os administrativos, de servios ou de transaes tambm foram incorporados
ao programa com xito (MITCHELL, 1992; PEREZ-WILSON, 1999).
importante destacar que, na proposio inicial do PQSS criada pela
Motorola, houve uma forte nfase no controle estatstico de processos (CEP) para
gerenciar a qualidade total. Alm disso, o programa consistiu numa iniciativa chave

12
Quando um processo est irremediavelmente comprometido.

29
para promover a mudana de orientao estratgica da organizao. Segundo
MITCHELL (1992), a primeira e maior mudana que a organizao sofreria com as
iniciativas inseridas no PQSS seria: deixar de ser uma companhia orientada para dentro,
para os processos internos, e se tornar uma companhia voltada para o cliente, orientada
para o mercado.
Um dos aspectos muito valorizados sobre o PQSS refere-se reduo dos
defeitos e dos custos decorrentes das deficincias nos processos, e a elevao do nvel
de qualidade, como benefcios que podem gerar maior satisfao para os clientes.
Entretanto, tais redues podem no resultar, de imediato, num benefcio percebido
pelos clientes que os torna mais satisfeitos. Antes de tudo, a reduo de defeitos e de
custos reflete economias para a organizao, de modo que esse sim um dos pontos
fortes do PQSS.
Acerca dos aspectos apontados acima, DALE et al. (2000) ressaltam trs
fatores essenciais para o sucesso do PQSS que limitam a sua adoo pelas organizaes
como um todo. So eles: (a) o fato do programa envolver mudanas profundas no modo
de pensar e agir das pessoas, o envolvimento da liderana, o treinamento e o
entendimento sobre estatstica; (b) o PQSS um programa que requer um maior grau de
sofisticao da organizao para se conseguir aderncia filosofia como um todo, pois,
uma organizao que investe no Seis Sigma deve ser madura o suficiente para aceitar as
mudanas; para trabalhar com equipes interfuncionais; e para ter seus processos
principais controlados; e (c) h uma constante preocupao com a reduo de defeitos
como um fator crtico para o cliente.
Complementando os fatores operacionais descritos por DALE et al.
(2000), LINDERMAN et al. (2003) ainda acrescentam que a mensurao do
desempenho dos processos em termos de padro sigma uma particularidade do PQSS.
Esse ponto ser abordado com mais detalhes na seo seguinte.
HAN & LEE (2001) observam limitaes para implementao do PQSS
em organizaes que no desenvolvam atividades off-line e que no utilizem processos
de produo discretos, e ressaltam que o PQSS aplicvel quando se dispe de uma
quantidade elevada de dados; quando se tm conhecimentos mais aprofundados de
estatstica; quando h uma equipe de especialistas ou de consultores que definam metas
e verifiquem o progresso de cada passo da implementao; e quando h uma

30
participao ativa de todos os membros da organizao. Sobre este ltimo ponto, os
autores mencionam que as atividades propostas no PQSS no esto sendo
desempenhadas de modo consistente e contnuo em todos os nveis de atividades. Pelo
contrrio, os ganhos financeiros resultantes da implementao do PQSS so originados
das atividades aplicadas em uma pequena parte dos processos.

2.4 Abordagem Estatstica do Seis Sigma
Historicamente, a estatstica teve um papel fundamental no contexto do
controle e gesto da qualidade. No de hoje que a estatstica vem desempenhando
papel central nos esforos de melhoria da qualidade, principalmente, pelo fato da
variabilidade s poder ser descrita em termos estatsticos. A variabilidade causa de
vrios fatores indesejveis em nvel de produto, servios e processos que ocasionam
elevao dos custos de produo, instabilidade, insatisfao dos clientes, entre outros
pontos, que culminam na perda de oportunidades de elevao do desempenho
organizacional.
Desde a origem do termo Seis Sigma h um significado estatstico
importante. A letra sigma em estatstica representa o desvio padro de um conjunto de
dados populacionais e tem a finalidade de quantificar a disperso ou variao desses
dados em relao mdia. Como a variao est presente em todo evento real, ento,
esse um ponto chave do estudo de processos, pois tudo varia at certo grau.
Falando ainda sobre a origem da terminologia criada, vale destacar que
essa denominao dada pela Motorola teve inicialmente um sentido de representao do
padro de qualidade em termos de quantidade de desvios padro (t6). A base veio de
se considerar que os limites de especificao (inferior (LIE) e superior (LSE)) poderiam
estar a uma distncia de seis desvios padro em relao mdia, e que, portanto, essa
quantidade de desvios padro significaria a quase perfeio.
De fato, a evoluo para o padro 6 ocorre quando o percentual de itens
dentro da especificao reduz de 99,73%, valor associado aos limites de controle (t3),
para os 12 sigmas de amplitude dentro dos limites de especificao. Isto significa atingir
um percentual de conformao de 99,9999998%, como se pode visualizar na Figura 2.1.

31
Vale ressaltar que a distribuio normal
13
possui um papel importante na
estimao de itens fora da especificao, assim como no estudo da capacidade do
processo. Relacionando o padro 6 com os ndices de capacidade de processo, C
p
e
C
pk
, fica evidente que para se atingir o nvel de qualidade pretendido pelo PQSS, os
valores de ambos os coeficientes devem se igualar ao valor 2. Isto feito sob validao de
distribuio normal para os dados, estabilidade do processo (processo sob controle) e
distribuio centralizada dentro dos limites. Os ndices de capacidade do processo C
p
e
C
pk
so dados por:
6
LIE LSE
C
p

(2.1)
'
3
;
3
min
LIE LSE
C
pk
(2.2)

onde, o desvio padro do processo e a mdia do processo. A funo desses
ndices a de medirem o potencial do processo (C
p
) e o desempenho do processo (C
pk
).
Uma das unidades de medida mais utilizadas dentro da gramtica do Seis
Sigma a PPM ou partes por milho, a qual se refere ao nmero de unidades, partes de
peas, ou produtos que sero defeituosos, se um milho de itens forem produzidos. O
uso desta unidade de medida muito comum nos ambientes de manufatura de empresas
que adotam o PQSS e podem significar tambm erros ou falhas. O DPMO (defeitos por
milho de oportunidades) tambm utilizado para quantificar o desempenho do
processo, medida que indica quantos erros surgiriam se uma atividade fosse repetida
um milho de vezes, ou seja, a razo entre o nvel de performance do processo ou
operao e o nmero total de oportunidades de defeitos.
O conceito sigma de medir defeitos ou falhas foi criado no incio dos
anos 80 como uma forma de desenvolver uma mtrica universal que pudesse ser
aplicada a diferentes produtos independentemente da complexidade ou dissimilaridades
destes produtos (HARRY & SCHROEDER, 2000). A definio do padro sigma em
quantidade de defeitos simplificou a avaliao do desempenho em diferentes processos,
j que introduziu em sua formulao um peso que representa a dificuldade do processo

13
Distribuio normal um modelo de distribuio de probabilidades. tambm conhecido como
gaussiana.

32
ou operao.
interessante notar que, do ponto de vista estatstico, existe uma
diferena entre a quantidade de desvios padro e o padro sigma traduzido em PPM ou
DPMO. Conforme indica a Figura 2.1, um padro 6 praticamente erradica os defeitos
que conduzem insatisfao dos clientes. De fato, 0,002 PPM uma quantidade muito
pequena de itens defeituosos. Entretanto, comum se encontrar na literatura muitos
trabalhos mencionando que o padro 6 est associado com uma quantidade de 3,4
PPM de itens defeituosos, fato que parece um tanto contraditrio luz dos clculos de
probabilidade baseados na distribuio normal. Antes de esclarecer esta divergncia,
cabe mencionar que, para HARRY & SCHROEDER (2000), um defeito algo que
falha ao reunir as expectativas ou requisitos dos clientes. Em outras palavras, um defeito
alguma coisa que bloqueia ou inibe um processo ou servio.
Retomando a divergncia apontada acima, para PEREZ-WILSON (1999,
p.176), a associao dos 3,4 PPM com o Seis Sigma provm de um mal entendido
havido na interpretao de um documento produzido pela Motorola e destaca: ... a
Motorola afirmou que se um processo fosse planejado para ser seis sigma determinando
suas especificaes como duas vezes a amplitude do processo, o processo seria
extremamente robusto. Tal processo seria robusto; mesmo que ele fosse surpreendido
por uma variao significativa ou negativa na mdia, como maior que +1,5 sigma; os
clientes no perceberiam a diminuio da qualidade. Na pior das hipteses, uma
variao de 1,5 sigma faria um produto zero defeito ser 3,45 PPM e o cliente s
perceberia um aumento de zero para trs produtos defeituosos, assumindo uma
produo de 1.000.000.....
No tocante possvel variao a que est sujeita a mdia de um processo
aps vrios ciclos de produo, MITCHELL (1992) salienta que as mudanas potenciais
ao longo do processo so devido aos desvios do projeto, deficincia no controle de
processos e instabilidade, tanto da matria-prima como dos componentes. Porm,
possvel adicionar outras fontes potenciais que podem levar variao num produto;
como pessoas, mquinas, mtodos e ambiente.
A Figura 2.2 traz aspectos da curva de distribuio de probabilidades,
quando a mdia no est centrada no valor nominal, mas sim deslocada +1,5 do valor
nominal.

33

+4,5
LSE LIE
-7,5
3,4 PPM
~ 0 PPM
0,001 PPM 0,001 PPM

+1,5
Fonte: Adaptado de HARRY (1998)
processo com padro 6 que foi deslocado +1,5 do valor nominal.

Fonte: Elaborado pela autora
L
S
E

L
I
E

tempo
Evoluo da melhoria de
processo de padro 3
para 6
-6 +6
99,9999998%

L
I
E

L
S
E

-3 +3

99,73%
processo 3 evoluindo para um padro 6 sujeito a pequenas oscilaes na mdia.

34
Acerca da utilizao do padro sigma de desempenho, PANDE et al.
(2001) trazem algumas consideraes sobre a no obrigatoriedade de uso da escala
sigma; e ressaltam que ... possvel, antes de tudo, alcanar o desempenho seis sigma
sem jamais olhar a tabela de converso em sigma .... As Tabelas 2.3 e 2.4 descrevem
duas escalas sigma. Na Tabela 2.3 considera-se que o processo estvel, centrado no
valor nominal e a distribuio de probabilidades associada medida avaliada normal.
A Tabela 2.4 segue de se pressupor que, em longo prazo, a diferena
entre o valor nominal e a mdia do processo no padro 6 seja igual a t1,5. A Tabela
2.5 traz uma escala sigma considerando outros valores para os desvios que a mdia do
processo pode sofrer no longo prazo, em relao ao valor nominal.

Tabela 2.3 Valores dos ndices de capacidade (C
p
e C
pk
) e quantidade de defeitos
(PPM) pressupondo: processo centrado, estabilidade e distribuio normal.
Padro sigma C
p
C
pk

Defeitos (centrado no
valor nominal)
1 0,33 0,33 317.311
2 0,67 0,67 45.500
3 1,00 1,00 2.700
4 1,33 1,33 63
5 1,67 1,67 0,57
6 2,00 2,00 0,002

Tabela 2.4 Valores dos ndices de capacidade (C
p
e C
pk
) e nmero de defeitos (PPM)
pressupondo: processo desviado +1,5 do valor nominal, estabilidade e distribuio
normal.
Padro sigma C
p
C
pk

Defeitos (mdia desviada
+1,5 do valor nominal)
1 0,33 - 691.462
2 0,67 0,17
308.538
3 1,00 0,50
66.807
4 1,33 0,83
6.210
5 1,67 1,17
233
6 2,00 1,50
3,4

35
Tabela 2.5 Nmero de defeitos (em PPM) correspondente ao padro sigma para
diferentes valores do desvio sofrido pela mdia ao longo do tempo.
Padro sigma Desvio do
valor
nominal
3 3,5 4 4,5 5 5,5 6
0 2.700 465 63 6,8 0,57 0,038 0,002
0,25 3.557 665 99 12 1 0,081 0,005
0,5 6.210 1.350 233 32 3 0,287 0,019
0,75 12.224 2.980 577 88 11 1 0,076
1,0 22.750 6.210 1.350 233 32 3 0,287
1,25 40.059 12.224 2.980 577 88 11 1
1,5
66.807 22.750 6.210 1.350 233 32 3,4

A Tabela 2.6 relaciona o efeito da capacidade do processo, medida pelos
ndices de capacidade C
p
e C
pk
,

com o impacto no desempenho do negcio para os
diferentes padres sigma. Note que HARRY (1998) associa vantagem competitiva com
a reduo dos custos da baixa qualidade que possvel em razo do aumento da
qualidade decorrente da diminuio do nmero de defeitos/falhas em produtos ou
servios.

TABELA 2.6 Impacto do padro sigma no desempenho do negcio.

Padro
sigma
DPMO
Custo da baixa
qualidade

Posio
competitiva
1 691.462 >40% das vendas
2
308.538
30-40% das vendas
No competitiva
3
66.807
20-30% das vendas
4
6.210
15-20% das vendas
Mdia da Indstria
5
233
10-15% das vendas
6
3,4
<10% das vendas
Classe mundial
Fonte: HARRY (1998)

importante refletir sobre os padres sigma expostos na Tabela 2.6 com
a conscincia de que a meta de desempenho no se aplica ao produto final ou servio,
mas sim, a uma nica caracterstica de qualidade (HARRY & SCHROEDER, 2000).
Isto implica que a busca pela perfeio motivar a organizao a identificar
oportunidades de melhoria no sentido de elevar o padro de qualidade dos diversos

36
processos que necessitam de um incremento (reduo de defeitos) para que o produto ou
servio seja disponibilizado com um padro de qualidade mais alto para o cliente.
Como se pode verificar, todo esse contexto terico que envolve a
definio de Seis Sigma pela ptica da Estatstica faz parte da teoria desenvolvida para
o controle estatstico da qualidade.
A identificao do padro sigma em termos de ndices de capacidade de
processo, como procedimento bsico para predizer o desempenho de longo prazo de
processos estatisticamente controlados, inclui vrias suposies que foram inseridas por
trs da idia de obteno de processos praticamente livres de falhas ao nvel de 6. Por
esta razo, h de se considerar que as implicaes do no conhecimento mais
aprofundado dessas suposies podem comprometer os resultados da implementao
dos projetos.
Algumas vezes a inspeo pode sugerir um desempenho de padro 6
pela baixa proporo de defeitos nos produtos acabados que so destinados ao cliente.
Todavia, a inspeo pode traduzir uma falsa realidade do padro de qualidade, uma vez
que no seja realizado um controle estatstico efetivo do processo que permita avaliar os
ndices de capacidades.
Um outro ponto importante de implicao direta na concepo do Seis
Sigma que existem situaes em que os dados no seguem uma distribuio normal,
seja porque a distribuio assimtrica, ou porque h uma freqncia mais alta do que
se espera nas extremidades da curva de distribuio (caudas pesadas), ou porque a
inspeo esconde causas especiais que seriam reveladas com a presena de pontos
discrepantes
14
, ou porque h uma mistura de distribuies.
Conforme aponta MCFADDEN (1993), considerar que as variveis de
processo seguem uma distribuio normal uma das suposies mais significantes na
abordagem estatstica do Seis Sigma. Acerca dessa suposio, vale ressaltar que muitas
das ferramentas que so usadas para anlise estatstica dos dados partem do pressuposto
da normalidade, entretanto, importante perceber que em muitas situaes prticas a
curva de distribuio pode ter caractersticas que invalidam esse pressuposto.
PYZDEK (1995) discute a questo da no normalidade e assegura que a

14
So tambm conhecidos como Outliers.

37
falha de entendimento sobre a normalidade pode levar a alguma descrio falsa da
situao em que se encontra o desempenho do processo. Algumas das razes para esta
impropriedade so: aumentos das taxas de defeitos; processos sub-otimizados; falhas
para detectar causas especiais; e perda de oportunidades de melhoria. Na verdade, uma
das graves conseqncias do desconhecimento das implicaes derivadas da no
normalidade a perda de confiana no CEP.
Um outro aspecto ressaltado por MONTGOMERY (2004), quando
percebe que h certa inconsistncia em se supor estabilidade de processo e, ao mesmo
tempo, se considerar que a mdia pode flutuar em at 1,5 para longe do valor nominal
(alvo). O fato de a mdia poder flutuar um indicativo de no estabilidade e, portanto,
de impreciso em predies de nmero de defeitos, isto , somente possvel fazer
predies sobre o desempenho do processo quando ele estvel; o que significa dizer
que tanto mdia como desvio padro so constantes. Caso a mdia possa flutuar uma
quantidade de at 1,5, a predio de 3,4 PPM pode no ser muito confivel, uma vez
que a mdia pode, eventualmente, flutuar at mais do que os 1,5 permitidos para um
processo cujo desempenho de qualidade seja 6.
Ainda neste contexto, MITRA (2004) aponta que pode haver um
equvoco conceitual em se considerar que a capacidade do processo de longo prazo
(
LP
z ) e a capacidade potencial do processo (
CP
z ), chamada de curto prazo, possam se
relacionar matematicamente da seguinte forma:

(2.3)

(2.4)

(2.5)

onde,
LP
z caracteriza o padro sigma do processo no longo prazo e
CP
z identifica o
padro sigma no curto prazo, e os desvios padro
CP
e
LP
so medidas de variao de
curto prazo e de longo prazo respectivamente.
Para entender essa caracterizao, se faz necessrio lembrar que os
ndices de capacidade do processo C
p
e C
pk
medem o potencial do processo e o
CP
CP
LIE LSE
z
2

LP
LP
LIE LSE
z
2

5 , 1 +
LP CP
z z

38
desempenho do processo respectivamente, e que a diferena entre ambos quantificada
justamente pela possibilidade de oscilaes na mdia ao longo do tempo.
Com a utilizao de subgrupos racionais na forma de amostragem, a
estimao de
CP
feita com base na amplitude mdia, conforme expresso em (2.6).

(2.6)

onde, R representa a mdia das amplitudes dos subgrupos e
2
d um valor tabelado que
est baseado no tamanho do subgrupo; alm de estar relacionado diretamente
construo das cartas de controle (MONTGOMERY, 2004).
J a variao de longo prazo, quantificada por
LP
, estimada usando
todos os dados dos subgrupos coletivamente; o que significa dizer que uma estimativa
baseada em todos as observaes relativas a um perodo mais longo de tempo que cobre
os vrios subgrupos racionais. Um estimador de
LP
baseado no tamanho do subgrupo
dado por:

(2.7)

onde, Y
ij
representa o valor da caracterstica de qualidade; m e n representam,
respectivamente, o nmero de subgrupos e o tamanho de cada subgrupo (supondo todos
de mesmo tamanho); e Y a mdia geral das mn observaes coletadas.
Para mostrar que a relao (2.5) pode no ser vlida em alguns casos,
MITRA (2004) exemplifica numericamente uma anlise de capacidade de processo,
utilizando um conjunto de dados em que no se rejeita a hiptese de normalidade para a
distribuio da varivel Y e os clculos do padro sigma de curto prazo e longo prazo
revelam que 5 , 1 + >
LP CP
z z . Isto indica que, pelo menos empiricamente, h situaes
em que o desempenho do processo (longo prazo) pode ser bem inferior ao esperado pela
descrio dada na abordagem estatstica do Seis Sigma (conforme mostrado na Figura
2.2).
Observe que o padro sigma aumenta com o aumento do valor de z, e
2
d
R
CP

4
1 1
2
) 1 /( ) (
c
mn Y Y
m
i
n
j
ij
LP

39
que, portanto, pode ser invivel em muitas circunstncias conseguir que o impacto da
aplicao da metodologia Seis Sigma seja to significativo assim no longo prazo, a
ponto de se chegar a uma taxa de defeitos de 3,4 PPM (z
LP
= 4,5, considerando que o
clculo do padro sigma siga a relao (2.5)).
Outras crticas podem ser encontradas na literatura sobre questes mal
elucidadas pelos pesquisadores no concernente aplicao da teoria estatstica de
controle e melhoria de processos, inserida nas discusses sobre o Seis Sigma
(BAJARIA, 1999; MITRA, 2004). Isto refora a idia de que as suposies que
fundamentam a abordagem estatstica do Seis Sigma precisam ser mais cuidadosamente
aplicadas para que seja possvel explicar com mais preciso certos fenmenos que
ocorrem no ambiente produtivo. Na verdade, mesmo depois de dcadas, muitos dos
resultados da teoria estatstica ainda esto sendo aplicados indevidamente nos ambientes
de produo.

2.5 Abordagem Estratgica do Seis Sigma
Os trabalhos listados na Tabela 2.1 constituem uma amostra do que a
comunidade acadmica tem produzido sobre o Seis Sigma. A importncia de se tratar a
implementao do PQSS como um assunto estratgico mais evidente nas publicaes
feitas aps a virada do sculo (ECKES, 2000; ANTONY & CORONADO, 2001;
ROTONDARO, 2002; CORONADO & ANTONY, 2002; LINDERMAN et al., 2003;
entre outros).
Vista como um assunto estratgico, a implementao do PQSS
encarada como um meio que possibilita a melhoria de todo o negcio a partir do alcance
dos objetivos estratgicos. Sobre este particular, h de se ressaltar que o enfoque
estratgico no foi completamente explicitado como uma prtica das empresas
estudadas nas pesquisas empricas descritas na literatura (BEHARA et al., 1995; FINN
et al.,1999; HAHN et al., 1999; HAHN et al., 2000; SCHROEDER et al., 2002).
O estudo do Seis Sigma como um assunto estratgico demanda reflexo
sobre a complexidade e abrangncia traduzida pelo conceito de estratgia, j que retrata
peculiaridades de um conceito abstrato que tem assumido ao longo da histria da
administrao estratgica vrios significados: mudana, integrao, competitividade,
resultados, posicionamento, objetivos, misso, desempenho, adequao organizacional,

40
entre outros (CAMARGOS & DIAS, 2003). Sobre essa diversidade de termos, QUINN
& MINTZBERG (1991) esclarecem que somada a essa questo est a prpria evoluo
da administrao estratgica; o que dificulta um consenso no que se refere criao de
uma definio nica, universalmente aceita na comunidade cientfica, ou mesmo, no
meio empresarial.
O surgimento do vocbulo Estratgia surgiu ainda na Grcia Antiga
com significado de arte do general. Desde essa poca o significado do vocbulo
adquiriu uma abrangncia cad vez maior, mas sem perder seu propsito inicial de usar
instrumentos e estratagemas para estabelecer caminhos vitoriosos.
Voltados para o contexto organizacional, QUINN & MINTZBERG
(1991) ressaltam que ... uma estratgia um plano que integra as metas principais da
organizao, polticas e seqncias de aes em um todo coeso que, se bem formulada,
ajuda a ordenar e alocar recursos da organizao numa postura nica e vivel.... Para
ANSOFF & MCDONNELL (1993), ... estratgia uma ferramenta potencialmente
muito poderosa para lidar com as condies de mudana que cercam a empresa hoje em
dia; mas complexa, sua introduo dispendiosa e seu uso caro....
DANSKY & BRANNON (1996), seguindo a teoria de PORTER (1986),
consideram que estratgia consiste em planos da organizao para conseguir vantagem
competitiva em resposta ao ambiente. J DAVIES (2000) assinala que ... o propsito
prtico da estratgia fornecer um plano que empregue mltiplas entradas, opes e
sadas para atingir as metas e objetivos da poltica da companhia....
Hoje, por sua abrangncia, o conceito de estratgia acaba tendo uma
aparente contradio, dependendo do enfoque utilizado. Isto ocorre por ser um conceito
que na atualidade exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques que limitam a
formulao de uma definio objetiva (CABRAL, 1998). Por este motivo, DAVIES
(2000) concorda com M. Porter quando ressalta que no h consenso sobre o que uma
estratgia corporativa e muito menos sobre como uma companhia deveria formul- la. O
autor esclarece ainda que, no contexto dos negcios, as polticas definem as metas e
objetivos da companhia e seu domnio operacional. J a estratgia um projeto ou plano
que define como as polticas devero ser alcanadas. Enquanto a poltica uma funo
legislativa que define o que deve ser feito, estratgia uma funo executiva que se
preocupa com como os objetivos e metas sero atingidos.

41
ANSOFF (1993) trata estratgia como um conceito fugaz e abstrato, cuja
formulao tipicamente no produz qualquer ao imediata para a empresa. Ela estipula
direes gerais e estabelece foco para gerar projetos estratgicos. Enquanto os objetivos
estratgicos representam os fins que a organizao est pretendendo alcanar, a
estratgia representa os meios para atingir esses fins. Por isso, estratgia e objetivos so
intercambiveis.
Em termos de alocao hierrquica da estratgia, a estrutura
organizacional pode ser dividida em trs nveis principais. So eles:
Estratgia corporativa: Aquela que orienta e conduz uma corporao de grande porte e
diversificada em seu ambiente global, econmico, social e poltico (SLACK, 1999). A
estratgia corporativa traz em seu cerne decises mais abrangentes que comprometem a
sobrevivncia e crescimento de uma organizao. O conjunto de decises que a
compem crucial para identificao dos objetivos, da misso e dos rumos da
organizao. a estratgia corporativa que d o direcionamento da corporao sobre os
relacionamentos entre as unidades de negcio, as fronteiras da corporao, a seleo do
melhor mtodo de diversificao e a forma de competio entre as unidades de
negcios. Dentre os mtodos, pode-se listar: fuses, aquisies, incorporaes, cises e
outros (CAMARGOS & DIAS, 2003).
A estratgia corporativa explicita como a corporao deve utilizar seus
recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que
impactaro a conquista de clientes. A estratgia corporativa aquela que envolve
decises que orientam e conduzem a corporao em seu ambiente global, econmico,
social e poltico. Ela se refere a duas questes diferentes, a saber:
(1) De que negcios a corporao deve participar? e
(2) Como a matriz deve gerenciar a variedade de unidades de negcios?
Por meio da estratgia corporativa uma corporao faz com que o grupo
represente mais do que a soma de suas unidades de negcios (MONTGOMERY &
PORTER, 1998).
Estratgia de negcio: Aquela estratgia elaborada por cada unidade de negcio da
corporao que estabelece como a unidade pretende competir em seus mercados; alm
de orientar o negcio sobre o ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e
concorrentes. Ambiente esse que, naturalmente, tambm inclui a organizao da qual

42
faz parte.
A estratgia de negcios estabelece a misso e objetivos individuais de
cada unidade de negcio, estabelecendo diretrizes sobre como cada unidade ir competir
em seus mercados. Para DAVIES (2000), a estratgia de negcio define como as metas
e objetivos do negcio sero atingidos; decide quais unidades operacionais sero usadas
para atingir estas metas e objetivos; determina quais recursos sero necessrios e como
sero adquiridos e usados; alm de estabelecer como essas unidades operacionais devem
ser estruturadas.
A estratgia competitiva, como tambm chamada a estratgia de
negcios, diz respeito criao de vantagem competitiva em cada um dos segmentos de
negcios em que a corporao compete.
Estratgia funcional: Est diretamente ligada s funes do negcio. o plano de
aes definido por cada funo da estrutura organizacional (produo, marketing,
finanas, pesquisa e desenvolvimento, entre outras). Ele define como cada funo
pretende contribuir para atingir os objetivos estratgicos e/ou competitivos do negcio,
identificando como devem melhor organizar seus recursos para apoi-los (SLACK,
1993). A estratgia funcional estabelece os objetivos e aes para cada funo no
mbito do negcio (Produo, Marketing, Compras, Finanas, etc).

A capacidade da organizao de traduzir sua viso e sua estratgia de
forma compreensvel e factvel, juntamente com a congruncia e a clareza sobre o
significado da viso estratgica e da estratgia formulada para atender s expectativas
dos clientes so essenciais para que as pessoas, independente do nvel hierrquico de
suas atividades, compreendam como suas atividades individuais contribuem para a
concretizao dos objetivos de curto, mdio e longo prazos definidos pela organizao.
Para EDWARDS e PEPPARD (1997), mais do que atender as expectativas dos clientes,
a estratgia deve satisfazer as expectativas dos stakeholders
15
, ou seja, daqueles que
podem influenciar significativamente o sucesso da organizao.
A literatura que trata de assuntos relacionados estratgia vasta e
variada. Parte dessa diversidade de publicaes que trazem estratgia como tema central

15
Stakeholders: clientes; fornecedores; acionistas; empregados e rgos governamentais.

43
de discusso ressalta a relao da estratgia com competitividade e com desempenho
organizacional (MILLER & CARDINAL, 1994; RAMASWAMY, et al. 1994;
WRIGHT et al., 1995; FLYNN et al., 1995; PORTER, 1986; RAJAGOPALAN, 1996;
ARMISTEAD et al., 1999; SMITH & REECE, 1999; DURAN & COEURDEROY,
2001; PAPKE-SHIELDS et al., 2001; JOSHI et al., 2003; MORGAN & STRONG,
2003, entre outros). Estes autores examinam algumas faces da relao estratgia-
desempenho, alguns com enfoque na estratgia de negcio, outros na estratgia de
produo, ou ainda, na importncia do alinhamento estratgico. Entretanto, segundo
MORGAN & STRONG (2003), h pouco consenso entre os pesquisadores sobre como
essas relaes ocorrem efetivamente.
Refletindo sobre a evoluo sofrida pela viso do Seis Sigma, percebe-se
claramente sua insero na temtica das discusses sobre estratgia. A associao do
Seis Sigma com a oportunidade de ganhos financeiros tangveis aproximou a
implementao do PQSS dos assuntos estratgicos, de modo que os objetivos e metas
estratgicas passaram a definir diretrizes para o PQSS. Com isso, o foco restrito de que
o PQSS deveria ser um programa focado no gerenciamento da qualidade vem se
perdendo, sendo notrio, mais claramente, nas publicaes cientficas dos ltimos cinco
anos. Todavia, importante notar que ainda no foram esclarecidas algumas questes
sobre como a implementao do PQSS contribui para atingir esses objetivos e metas
estratgicas. Propor que o PQSS seja um programa estratgico, por ser possvel
identificar nele propriedades fundamentais de um programa estratgico, pode ser o
princpio para esclarecer algumas dessas questes.
De acordo com QUINN & MINTZBERG (1991), os programas
estratgicos so aqueles programas principais que determinam o impulso e a viabilidade
global da entidade. Para ARMISTEAD et al. (1999), um programa estratgico relaciona
os processos de nvel estratgico aos processos de suporte e operacionais. Cabe ressaltar
que os processos de nvel estratgico so aqueles que envolvem direcionamento e esto
mais fortemente inseridos na formulao da estratgia e na definio de polticas para
sua implementao. Estes processos so chamados de processos vitais ou processos
crticos.
ANSOFF & MCDONNELL (1993) mencionam que o programa
estratgico responsvel pelo potencial futuro dos lucros da organizao. Com base

44
nesses argumentos e, considerando que o Seis Sigma um programa de melhoria de
todo o negcio, que resulta em forte impacto nos resultados financeiros da companhia
(ROTONDARO, 2002), e que pode ser entendido como um sistema abrangente e
flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial (PANDE et al.,
2001), ento, pode-se inferir que o PQSS rene propriedades fundamentais de um
programa estratgico.
Ao PQSS pode ser atribuda tambm a denominao de programa
operacional, pois, conforme apontam ANSOFF & MCDONNELL (1993), os processos
de suporte e operacionais constituem a principal cadeia de valor de mercado, isto ,
esto voltados para a produo e distribuio de produtos ou servios, alm de
direcionarem as diversas unidades da organizao em sua atividade cotidiana de gerao
de resultados.
Compreendido como um programa que tem tanto propriedades de
programa estratgico como de um programa operacional, o PQSS tem a tarefa de
operacionalizar a viso estratgica. Por isso, entende-se que esse programa tem impacto
tanto na formulao como na implementao da estratgia. De fato, como um programa
de qualidade ele existe se houver um plano de aes para melhoria da qualidade que
seja desenvolvido e ajustado orientao estratgica.
Na verdade, ao tratar a implementao do PQSS como um assunto
estratgico, v-se com mais clareza a abrangncia e a capacidade de atuao do
programa nas vrias reas funcionais de uma organizao. A influncia sobre a
formulao da estratgia competitiva, bem como sobre sua implementao segue de
considerar o PQSS como um programa amplo, que, por um lado, pode ser um programa
estratgico e, por outro, um programa operacional. BAJARIA (1999) refora esse
argumento ao afirmar que, em termos de estratgia, uma das mais importantes
contribuies do PQSS vem dele no ser apenas um sistema de integrao vertical. Boa
parte da filosofia est baseada nas idias de qualidade que, historicamente, so
empregadas em sistemas horizontais. E mais, se por um lado, o PQSS tem um papel de
direcionador, proposto para resolver problemas (sistema vertical), por outro, o programa
direcionado e assegura e controla as solues (sistema horizontal).
A Figura 2.3 sintetiza uma lgica de relao da conceituao exposta
acima, mostrando o PQSS como um programa amplo que afetado pelos requisitos do

45
ambiente, de seus agentes diretos; e que direcionado pela estratgia competitiva que
estabelece objetivos estratgicos e operacionais. Alm disso, por sua propriedade de
programa estratgico e operacional o PQSS passa a fornecer subsdios importantes para
que a organizao possa garantir sua sobrevivncia e sustentabilidade com a
implementao dos projetos Seis Sigma. Estes ltimos, por sua vez, devem gerar
bens/servios e processos melhorados que proporcionam maior satisfao para o cliente
e, por isso, do um feedback importante ao ambiente.

2.6 Lean Management, Lean Manufacturing e Seis Sigma
A eliminao de desperdcios uma estratgia alinhada com os objetivos
gerais do Seis Sigma de reduzir fontes de variao em processos que possam
comprometer o padro de qualidade de produtos ou servios.
Considerando que a reduo da variabilidade venha a ser um aspecto
norteador para a organizao que est imbuda em aumentar seu desempenho, refletir
sobre as diversas fontes de variao que podem existir em processos, em produtos, nas

Programa
Estratgico
Programa
Operacional
Estratgia
Competitiva
Objetivos e
metas
estratgicas
Orientao
Estratgica /
Misso
AMBIENTE
Medio
Planejamento
Aes de melhoria
Bens/Servios e
Processos melhores
Objetivos e
metas
operacionais
P
Q
S
S
Projetos
Seis Sigma
Clientes; meio
ambiente; tendncias;
fornecedores;
concorrncia.
FIGURA 2.3 PQSS como programa estratgico e operacional que contempla
atividades de planejamento, de medio e de priorizao de aes de melhoria.

46
atividades das pessoas, na matria-prima, entre outras fontes, consiste numa atividade
primria sob a ptica do Seis Sigma.
Reduzir e eliminar desperdcios uma forma de atacar as fontes de
variao que vem sendo empregada como um esforo de melhoria contnua e de busca
de perfeio. Este enfoque tem sido usado nas organizaes, especialmente, depois do
surgimento dos conceitos relacionados com lean management (gesto enxuta).
O termo lean management tem um sentido mais amplo do que lean
manufacturing, pois descreve a idia de um modo de gerenciamento enxuto, ou seja,
uma forma de gerenciar as atividades com base em certos princpios fundamentais de
fazer mais com menos, de procurar a melhoria contnua e de buscar a perfeio
(RADNOR & BOADEN, 2004; ARNHEITER & MALEYEFF, 2005).
Direcionado ao sistema de produo, o termo lean manufacturing
(manufatura enxuta) foi popularizado no ocidente aps a publicao do trabalho de
WOMACK et al. (1992). Estes autores criaram esta denominao para o Sistema Toyota
de Produo, o qual refletia o Thinking Process
16
de Taichi Ohno. O Sistema Toyota de
Produo foi criado na dcada de 50 como uma nova abordagem para a produo e
objetivava a eliminao de desperdcios. Para alcanar este objetivo, foi necessrio criar
uma adaptao da produo em massa para os padres de comportamento social dos
trabalhadores japoneses. Com isso, tcnicas para produo em pequenos lotes, reduo
de tempo de setup, reduo de estoques, foco em qualidade, entre outras, foram
empregadas (GODINHO FILHO & FERNANDES, 2004).
Em termos de evoluo, a manufatura enxuta quebrou vrios paradigmas
cultuados pelos admiradores e usurios do sistema de produo em massa. O uso de
lderes com autonomia para parar as linhas e corrigir defeitos de imediato foi uma das
mudanas. Pelo lado da administrao, a formao de uma cadeia de produo vertical,
onde os fornecedores so responsveis pela produo de componentes em lugar da
concentrao de todas as fases dentro do complexo industrial. Para substituir as
ferramentas pesadas e altas produes pensou-se no uso de ferramentas mais versteis,
que fossem produtivas e no prejudicassem o sistema. A flexibilidade associada
versatilidade para homens e mquinas, aliada ao controle de estoques em nveis baixos e

16
Refere-se ao modo de pensar, a mentalidade voltada para a reduo de desperdcios.

47
sistemas eficientes de controle da produo so propriedades do sistema de produo
enxuta.
A eliminao de desperdcios um dos princpios da mentalidade enxuta
que contribui para a reduo dos investimentos internos e externos da organizao em
atividades que no agregam valor ao produto ou servio sob a perspectiva do cliente
(EMILIANI, 2001). Estes desperdcios podem envolver recursos humanos, materiais e
financeiros que comprometem o potencial competitivo da organizao. Conforme
defende CONWAY (1992), citado por DRANSFIELD et al. (1999, p.109), desperdcio
:
.... a diferena entre como as coisas so e como elas seriam se tudo
fosse perfeito.... Quando ns falamos de desperdcio, ns no estamos
nos referindo apenas ao refugo e retrabalho numa fbrica. Ns
interpretamos desperdcio de vrias formas: desperdcio de material,
de capital, de oportunidades, de tempo e de talento. ...Organizaes
desperdiam talento humano quando elas no usam o crebro, tempo
e energia de t odas as pessoas envolvidas num processo.

WOMACK & JONES (1996) destacaram a existncia de sete tipos de
desperdcio numa produo que j esto amplamente difundidos. So eles:
superproduo; espera; transporte excessivo; processos inadequados; inventrio
desnecessrio; movimentao desnecessria; e produtos defeituosos. EMILIANI (2001)
aponta a existncia de um oitavo tipo: o comportamental, o qual definido como
comportamento humano que no agrega valor e que pode ser eliminado.
Na reviso bibliogrfica feita por GODINHO FILHO & FERNANDES
(2004) os princpios da manufatura enxuta so explicitados. So eles:
(1) Determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e
eliminando desperdcios;
(2) Trabalho em fluxo / simplificar fluxo;
(3) Produo puxada / Just in Time
17
;
(4) Busca de perfeio;
(5) Autonomao / qualidade Seis Sigma;
(6) Limpeza, ordem e segurana;

17
Em linhas gerais Just in Time uma prtica gerencial fundamentada em trs idias bsicas: integrao e
otimizao de todo o processo de manufatura (reduo ou eliminao dos sistemas desnecessrios ao
sistema global de manufatura); melhoria contnua; e satisfao das necessidades do cliente.

48
(7) Desenvolvimento e capacitao de recursos humanos;
(8) Gerenciamento visual;
(9) Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento enxuto.
Retomando os conceitos que compem o Seis Sigma, percebe-se que a
utilizao dos princpios mencionados acima pode contribuir para acelerar o processo de
implementao do PQSS. Como visto anteriormente, o Seis Sigma atua diretamente nas
falhas/defeitos no processo produtivo, recorrendo aos mecanismos para reduo da
probabilidade de ocorrncia de defeitos e aos conceitos relacionados com a melhoria da
qualidade de processo, produtos e servios de modo que promovam no apenas a
satisfao dos clientes, mas cheguem superao de suas expectativas.
No Seis Sigma, a reduo de custos e a gerao de recursos financeiros e
intelectuais que promovam o aumento do desempenho organizacional pela reduo da
variao primordial para garantir a aprendizagem, pois, como j foi mencionado, a
variabilidade causa de vrios fatores indesejveis que implicam no aumento dos custos
de produo, instabilidade, insatisfao dos clientes, entre outros pontos, que culminam
na perda de oportunidades de melhoria do desempenho organizacional.
Com a concorrncia cada vez mais acirrada, ao longo dos anos, as
companhias foram atualizando seus modelos de sistema de produo na tentativa de
superarem suas fraquezas e abrirem novas oportunidades de crescimento. A reduo dos
custos de produo palavra de ordem nas indstrias em geral neste incio de sculo e
tende a ser assim por muitos anos ainda. Neste sentido, aliar reduo de custo e
qualidade um desafio cuja magnitude pode ser diminuda recorrendo ao Seis Sigma.
Assim, tanto no mbito da abordagem estatstica como da abordagem
estratgica, os princpios da produo enxuta podem ser incrementados com o intuito de
acelerar e aprimorar os ganhos tangveis esperados pela organizao com a
implementao do PQSS, sejam eles resultados financeiros ou mesmo ganhos oriundos
do aumento do nvel de capacitao dos funcionrios. Este ltimo impactando
diretamente no capital intelectual da organizao.
Como a reduo de variabilidade nas diversas oportunidades que
abrangem a cadeia produtiva uma preocupao das organizaes que se valem da
mentalidade enxuta, ento, passa a ser prioridade para essas organizaes reduzir a
variabilidade associada com a demanda, com os processos de manufatura e com o

49
fornecedor (ARNHEITER & MALEYEFF, 2005). No que toca a manufatura, por
exemplo, a preocupao no apenas com a variao da qualidade do produto e dos
custos de produo, h tambm a variao presente no desenvolvimento das tarefas. A
aspectos relativos s pessoas tambm passam a receber uma ateno maior. A relao
com fornecedor inclui incertezas freqentes sobre qualidade e tempos de entrega, as
quais podem ser minimizadas com parcerias ou outras formas de cooperao produtor-
fornecedor.
Recentemente, o termo Lean Six Sigma foi usado para descrever um
sistema de gerenciamento que combina fundamentos do gerenciamento enxuto com Seis
Sigma (ARNHEITER & MALEYEFF, 2005). Embora algumas grandes corporaes j
estejam empregando essa prtica com resultados positivos, a literatura ainda carece de
estudos empricos que mostrem a eficcia teoricamente evidente dessa combinao.
Dentre os vrios conflitos conceituais que existem sobre a gesto enxuta
est a m interpretao de que a eliminao de desperdcios como estratgia para
reduzir variao seja um objetivo exclusivo dos ambientes de manufatura. Tambm em
operaes de servios os conceitos da gesto enxuta podem ser aplicados. Todavia,
raro encontrar relatos de estudos de caso que destaquem organizaes do setor de
servios que estejam aplicando ativamente os princpios da manufatura enxuta.
Na verdade, todos os aspectos apontados acima refletem o modo de
pensar da organizao quanto ao que ela espera de retorno ao se decidir pelo Seis
Sigma. Isto significa dizer que a reduo de variabilidade no alcanada simplesmente
com a aplicao de tcnicas e mtodos estatsticos, mas sim com a conscincia de que
fontes de variao existem e sempre vo existir e, por isso, precisam ser estudadas para
que sejam minimizadas. O esforo em melhorar continuamente, procurando a remoo
de perdas e desperdcios um princpio do pensamento enxuto que refora o
desenvolvimento dessa conscincia; ao mesmo tempo em que est fortemente alinhado
proposta do Seis Sigma.
Como argumenta ARNHEITER & MALEYEFF (2005), o desempenho
organizacional determinado por interaes complexas de pessoas, materiais,
equipamentos e recursos. Portanto, uma organizao que capitalize as duas foras (Seis
Sigma e gesto enxuta) pode correr menos risco de falhar no propsito de atingir um
nvel de excelncia absoluta.

50
2.7 Projeto Seis Sigma
Como foi ilustrado na Figura 2.3, a implementao do PQSS
impulsionada pela elaborao de projetos que propiciam um feedback sobre a
implementao da estratgia. Assim, imprescindvel refletir sobre o significado real de
um projeto, independentemente, de ser um projeto Seis Sigma ou no.
Planejar um conjunto de atividades para solucionar um problema nem
sempre tarefa fcil. Quando se utiliza mtodos cientficos para soluo de problemas
ou para explorar/estudar um tema de pesquisa de forma sistematizada, o planejamento
da pesquisa se concretiza mediante a elaborao de um projeto. O projeto o
documento que formaliza e torna explicita as aes a serem desenvolvidas ao longo do
processo de pesquisa (GIL, 2002). Compreender este conceito pode ser um primeiro
passo para se definir formalmente um projeto Seis Sigma.
Pelo PMBOK (2004), um projeto obedece trs caractersticas principais:
(1) um esforo temporrio;
(2) Destina-se a criar um produto, servio ou resultado nico; e
(3) Tem uma elaborao progressiva.
Ser temporrio significa dizer que tem um comeo e um trmino pr-
definido, mesmo que seu trmino seja provocado por algum impedimento que antecipe
seu trmino. A unicidade uma caracterstica importante dos projetos que podem ser
entregues. A elaborao progressiva uma caracterstica dos projetos que acompanham
a propriedade de serem temporrios e nicos. Alm disso, a progressividade significa
um desenvolvimento em passos que seguem ou sofrem incrementos.
Para SLACK (1999) um projeto:
(1) Tem o objetivo de satisfazer as necessidades dos consumidores;
(2) uma a atividade que se aplica tanto a produtos (ou servios) como a
sistemas (processos);
(3) por si s um processo de transformao;
(4) Comea com um conceito e termina na traduo desse conceito em uma
especificao de algo que pode ser produzido.
Resgatar a definio de projeto para melhor definir o que um projeto
Seis Sigma consiste num ponto fundamental neste momento.
A definio de projeto Seis Sigma evidentemente um ponto crucial do

51
PQSS, j que envolve aporte de recursos humanos, materiais e financeiros que
consistem num investimento cujo retorno aparece em mdio ou longo prazo. Vrios so
os aspectos que motivam a definio de um projeto Seis Sigma, seja por serem
oportunidades ou por serem ameaas. CARVALHO (2002) lista alguns destes aspectos:
demanda de mercado; necessidades do negcio; requisito do cliente; avano
tecnolgico; e exigncia legal. Estes aspectos esto atrelados ao conhecimento do que
critico para o mercado e identificao de quais so os processos crticos para a
organizao. Logo, fatores externos e internos tm implicao direta no
desenvolvimento de um projeto Seis Sigma.

2.7.1 O que um projeto Seis Sigma?
possvel observar que no ambiente empresarial existem divergncias
acerca de conceitos e definies associadas aos projetos Seis Sigma. Neste sentido, a
literatura que trata este tema ainda est concentrada em resultados de organizaes bem
sucedidas; o que revela a existncia de poucos subsdios tericos que permitam
compreender melhor os critrios utilizados pelas organizaes para definir efetivamente
o que um projeto Seis Sigma.
Do que se pode perceber estudando o assunto pelo referencial da
literatura e pelo contato com os especialistas que atuam nas organizaes do Brasil,
parece no haver uma consonncia total sobre como definir um projeto Seis Sigma. Um
dos pontos para essa pouca convergncia conceitual deve-se ao fato de que mais ateno
tem sido dada para a seleo dos projetos (ou critrios); aspecto que torna evidente uma
das razes para a escassez de definies. Ao se considerar que os critrios podem variar
de organizao para organizao, a definio de projeto Seis Sigma muda dependendo
de tais critrios. Aparentemente, os critrios que definem o que um projeto Seis
Sigma.
evidente que a evoluo da viso sobre o que o PQSS, a no
padronizao dos cursos de treinamento de especialistas, o estgio de maturidade da
organizao no emprego da abordagem Seis Sigma, as prioridades estratgicas de cada
organizao, entre outros pontos, tm afetado a elaborao de uma definio consistente
e de consenso entre os interessados nesse assunto.
A literatura acadmica no estabelece to bem uma definio formal que

52
permita diferenciar um projeto Seis Sigma de um outro projeto de melhoria. Todavia,
quando so consultados especialistas, sejam eles MBBs, BBs ou GBs, quase sempre a
diferenciao estabelecida em funo da causa de variao que afeta o processo crtico
que requer melhoria nos padres de qualidade ou em funo da identificao de uma
oportunidade de ganho decorrente de uma melhoria ou incremento num produto/servio.
Isto significa dizer que um projeto Seis Sigma elaborado quando se pretende atacar
efetivamente a causa raiz do problema.
Alguns trabalhos encontrados na literatura ajudam a complementar essa
definio pouco formalizada pelos especialistas. PANDE et al. (2001) aponta que um
projeto Seis Sigma no objetiva consertar, mas substituir um processo (ou uma parte
dele) por outro renovado, que esteja ligado ao projeto de produtos/servios em que os
princpios do Seis Sigma sejam usados para criar novos produtos e servios intimamente
ligados s necessidades do cliente, sendo validados por dados e testes.
HAHN et al., 1999 mencionam que so projetos tipicamente derivados
dos planos e metas estratgicas do negcio. Eles ainda podem ser de diferentes
tamanhos e durao, alm de serem altamente estruturados e se basearem em uma das
trs categorias de abordagem sistemtica: (a) projetos de melhoria de larga escala; (b)
projetos para soluo de problemas crnicos que atravessam mltiplas funes da
organizao; e (c) projetos de equipe de trabalho dentro de um departamento (DeFEO,
2000). Sobre o direcionamento estratgico, ECKES (2001) destaca que ao definir um
projeto, o patrocinador da equipe deve justificar o vnculo entre o projeto e o impacto
sobre alguns objetivos estratgicos do negcio.
Com relao aos fatores crticos de sucesso, CORONADO & ANTONY,
(2002) ressaltam que eles so ingredientes essenciais na definio dos projetos Seis
Sigma, sem os quais um projeto tem pouca chance de se concretizar.
SNEE (2001, p.66) aproveita a definio de J. M. Juran que diz: um
projeto um problema cuja soluo est agendada, e estende essa idia para definir
projeto Seis Sigma. Ento, define um projeto Seis Sigma como: um problema cuja
soluo est agendada, que tem um conjunto de mtricas que podem ser usadas para
configurar metas do projeto e para monitorar o progresso. tambm essencial que seja
identificado o processo que contm o problema. O processo fornece o foco e o contexto
para o trabalho de melhoria no Seis Sigma.

53
Nesta linha, pensando que um projeto Seis Sigma traz em seu cerne o
propsito de reduzir variabilidade, aumentando a capacidade dos processos, pode-se
considerar a seguinte representao estatstica da relao de causa e efeito que descreve
o objetivo de um projeto Seis Sigma:

(2.8)
onde, f representa o processo que requer melhoria; Y a varivel resposta associada s
caractersticas de qualidade; X
i
, para i=1, ..., n, so variveis de entrada (causas) ou
variveis de processo; e representa um conjunto de variveis no controlveis, r
1
, r
2
, ...
(rudos), que provocam variaes no processo e, conseqentemente, na varivel resposta
(Y). A Figura 2.4 ilustra a formulao expressa em (2.8).

Um ponto crucial na formulao apresentada em (2.8) identificar as
causas que afetam de forma significativa a varivel resposta, pois a varivel resposta
que representa a sada do processo, ou seja, o desempenho do negcio, a meta
estratgica, o requisito do cliente. pelo monitoramento de Y e por meio do controle
das X
i
s que ser avaliado se o objetivo de melhoria foi efetivado. Note que no caso de Y
ser considerada insatisfatria, a melhoria somente ser alcanada com mudanas nas
entradas do processo e com a reduo (se possvel) do nmero de variveis no
controlveis que interferem no processo e na varivel resposta.
Conforme aponta ROTONDARO (2002), um projeto Seis Sigma se
+ ) ,..., , (
2 1 n
X X X f Y
Fonte: Adaptado de MONTGOMERY (2004)
Processo
X1
X2
.
.
.
r1 r2 . . . rudos
Y
Causas
Efeito
Entradas Sada
FIGURA 2.4 Varivel resposta (efeito) como funo de variveis de processo
(causas) na presena de variveis no controlveis (rudos).

54
utiliza da Estatstica como meio para identificar as causas bvias e no bvias que
afetam o processo, de modo a elimin- las, ou melhor- las e control-las.
HAN & LEE (2002) definem que um projeto Seis Sigma visa soluo
de um problema que pode ser representado pela formulao de um problema de
programao matemtica em que se tenta minimizar o custo da baixa qualidade usando
variveis que descrevem caractersticas de qualidade. Formulado com base nesta
concepo, tem-se que um projeto Seis Sigma visa:

n
CTQ CTQ CTQ
CBQ Minimizar
..., , ,
2 1

(2.9)
tal que,
0 ) ..., , , (
2 1

n
CTQ CTQ CTQ f
0 ) ..., , , (
2 1

n
CTQ CTQ CTQ q

onde, CBQ representa o custo causado pela baixa qualidade; CTQ
i
a i-sima varivel
de processo crtica para o custo CBQ; f o modelo de processo; e q um conjunto de
restries.
importante notar que sendo uma filosofia focada na utilizao de dados
e fatos deveria ser possvel quantificar todos os elementos necessrios para que a
soluo seja obtida. No entanto, como aponta HARRY & SCHROEDER (2000), bom
ressaltar que muitos custos significantes relacionados qualidade no podem ser
captados pela maioria dos sistemas contbeis.
De um modo geral, mesmo podendo-se empregar mais de uma
representao para a formulao de um projeto Seis Sigma, h um objetivo comum de
se reduzir a variabilidade da varivel resposta (Y), minimizando os custos para melhorar
a qualidade de produtos e servios, e gerando um impulso no apenas para o
desempenho operacional, como tambm resultados que impactem na satisfao do
cliente e no desempenho do negcio.
Assim, do que foi exposto nesta seo sobre os projetos Seis Sigma, fica
evidente a importncia da viso sistmica e do gerenciamento de processos para que o
escopo dos projetos seja mais bem definido. frente sero fornecidos mais detalhes

55
acerca da implementao dos projetos Seis Sigma e da contribuio que estes projetos
podem dar em nvel de desempenho organizacional.

2.7.2 Caractersticas de um projeto Seis Sigma
Dentre as condies necessrias para se caracterizar um projeto Seis
Sigma constam:
1) Se os clientes interno e externo sentiro os efeitos benficos da
implementao do projeto;
2) Se o projeto est inserido no planejamento estratgico, de tal modo que
seja apoiado pelos gestores;
3) Se o defeito est definido de forma clara e a melhoria pode ser
quantificada e atingida;
4) Se as necessidades de mercado esto claras e possibilitam um ganho
tangvel em um perodo de 12 meses;
5) Se a metodologia Seis Sigma pode ser aplicada;
6) Se no requer investimentos elevados.

A Figura 2.5 caracteriza um projeto Seis Sigma e seus fatores de
influncia.
Os pontos listados acima esto em consonncia com a indicao de
PINTO (2005), quando abordou os critrios para seleo de projetos. Para a autora, a
seleo de projetos uma das etapas primordiais da implantao do Seis Sigma que
requer preocupao com: problemas de desempenho; metas; acompanhamento do
projeto; benefcios; programao da implementao; processo; ferramentas; capacidade
e confiana; e orientao do projeto.

56
Satisfao do
cliente e aumento da
Lucratividade
- Foco na qualidade do
processo;
- Foco no problema;
- Foco no produto;
- Foco em novas
ofertas;
- Foco no custo do
projeto;
- Foco na receita do
projeto.

PROJ ETOS
Plano estratgico (metas);
Objetivos do negcio;
Estratgias de crescimento.

Voz do cliente (VOC);
Necessidades e oportunidades
de Mercado.

Mtricas de desempenho,
Linha base & Benchmarking.

Custo da qualidade;
Vendas desgastadas, etc.

Frutas doces ao alcance das
mos;
Pegue rpido!

-Autorizao do projeto;
-Gerenciamento do projeto;
-Implementao e
concluso do projeto.
Fonte: Adaptado de material didtico de curso de treinamento Green belt da Dupont
FIGURA 2.5 Caracterizao de um projeto Seis Sigma

2.8 H Realmente Algo Novo no Seis Sigma
O questionamento sobre o que h de novo no Seis Sigma aparece com
certa freqncia em discusses entre pesquisadores da rea de gesto da qualidade.
Alguns acreditam que mais um pacote; um modismo gerencial; uma nova onda.
Outros menos cticos destacam que h aspectos potenciais interessantes, mas discordam
de certos detalhamentos e suposies tcnicas sobre a teoria estatstica.
Revisando a literatura, constata-se que o Seis Sigma foi preliminarmente
compreendido como uma iniciativa de melhoria focada em medio; uso de ferramentas
estatsticas; na busca por alcanar uma meta de desempenho de processos pr-
estabelecida; e na satisfao do cliente.
Observando a evoluo sofrida pela abordagem do Seis Sigma desde a
sua concepo, percebe-se mais claramente que possvel identificar trs enfoques: o

57
enfoque conceitual; o enfoque metodolgico; e o enfoque gerencial e estratgico.

2.8.1 Enfoque conceitual
Um dos pontos notrios da filosofia Seis Sigma a introduo de um
novo conceito de qualidade que inclui valor econmico e utilidade prtica tanto para o
cliente como para a organizao. Segundo HARRY & SCHROEDER (2000), ...
qualidade um estado no qual a denominao de valor percebida pelo cliente e pelo
fornecedor em cada aspecto da relao de negcio. Esta nova definio de qualidade
enfatiza aspectos pouco explorados at ento em outras iniciativas de melhoria da
qualidade.
A definio do padro sigma para medir defeitos com base numa mtrica
universal que pode ser aplicada a diferentes produtos/servios por meio da correlao
direta entre o nmero de defeitos, o custo do desperdcio e o nvel de satisfao do
cliente traz um enfoque novo para a forma de abordar os defeitos nos processos chaves.
A identificao do status desses processos pelo padro sigma estabeleceu uma forma de
avaliar quantitativamente a posio competitiva da organizao.

2.8.2 Enfoque metodolgico
Quanto s ferramentas utilizadas e consagradas para controle e melhoria
de processos, como as prescritas no DMAIC e DFSS, no h novidades. Na sua maioria,
as ferramentas estatsticas recomendadas e aplicadas j foram introduzidas h vrias
dcadas por personalidades como W. E. Deming, Walter Shewhart e Kaoru Ishikawa,
entre outros. Por isso, talvez o equvoco de alguns pesquisadores esteja em tentar
discutir a inovao do Seis Sigma no mbito do contedo terico focado nos cursos de
treinamento para BBs e GBs (veja HAHN et al. (1999) para mais detalhes).
A metodologia Seis Sigma compreendida como componente essencial do
PQSS, apesar de ser baseada em ferramentas j conhecidas, traz alguns aspectos no
contemplados em outras iniciativas ou programas de melhoria da qualidade: o carter
prescritivo para aplicao dessas ferramentas.
A sistemtica de combinao e utilizao do conjunto de ferramentas
voltadas principalmente para melhoria da qualidade por mtodo disciplinado apontada
por SCHROEDER et al. (2002) como um diferencial do Seis Sigma; algo que no havia

58
sido proposto anteriormente.
Para HAN & LEE (2002) o ponto central do sucesso do Seis Sigma a
aplicao do conhecimento sobre planejamento, modelagem e simulao de processos,
controle e otimizao integrados com conhecimentos estatsticos. Alm disso, a
existncia de uma metodologia sistematizada permite um monitoramento e um mtodo
de diagnstico que guia os engenheiros de processo a encontrar oportunidades de
reduo do CBQ e de melhoria do processo produtivo, tendo em vista a obteno de
melhor qualidade.
O fato de se valer de uma metodologia estruturada e sistemtica que
refora e preserva certos valores imprescindveis para a gesto da qualidade total um
outro aspecto ressaltado por KLEFSJ et al. (2001). Foco em processo; foco no cliente;
comprometimento dos gestores; deciso baseada em dados e fatos; melhoria contnua; e
participao e comprometimento de todos so valores da gesto da qualidade total
sustentados pelo Seis Sigma.

2.8.3 Enfoque gerencial e estratgico
Atentos ao enfoque estratgico, SCHROEDER et al.(2002) percebem
que o PQSS d um direcionamento sobre como desdobrar a estratgia, pois uma
abordagem voltada para o como fazer, muito mais do que para o que fazer.
KLEFSJ et al. (2001) destacam que, embora existam vrios aspectos
comuns a outros programas, a ligao explcita entre o ttico e o estratgico na
definio dos projetos Seis Sigma um dos diferenciais. A utilizao sistemtica de
tcnicas eficientes, freqentemente estatsticas, para reduzir variao e melhorar
processos com foco em resultados financeiros e no relacionamento com os clientes um
aspecto valioso e novo do Seis Sigma.
O foco em projetos outro ponto a ser destacado sobre o aspecto
gerencial. Neste sentido, GOH (2002) aponta que a implementao de projetos nos
moldes do Seis Sigma, relacionados com problemas interfuncionais e multidisciplinares,
traz em sua proposta uma forma frtil de se gerar e enriquecer idias e tcnicas tendo o
pensamento estatstico como um denominador comum. Outro aspecto mencionado pelos
autores que a abordagem orientada para dados e projetos uma caracterstica
fundamental que aumenta a habilidade de reconhecer, descrever, gerenciar, controlar e

59
mesmo utilizar a variao existente nos diversos processos.
O gerenciamento por projetos uma peculiaridade observada no Seis
Sigma que trouxe mais foco para as atividades e que possibilitou um maior
comprometimento das pessoas. Esta forma de gerenciamento um dos pontos fortes do
Seis Sigma pelo fato de os projetos Seis Sigma serem formalizados por meio de um
contrato interno formal celebrado entre membros de uma equipe de pessoas composta
por profissionais de nveis hierrquicos e funes diferenciadas. Os componentes dessa
equipe possuem caractersticas especficas em termos de preparo profissional, o que
consiste num dos aspectos fundamentais do sucesso do Seis Sigma, destacado por
CARVALHO (2002).
Alm do j citado, a definio de metas de desempenho e resultados
financeiros na formulao de projetos de melhoria e a associao do aumento da
eficincia e da eficcia a um resultado financeiro pr-estabelecido foram aspectos
destacados por SCHROEDER et al. (2002) como particularidades do Seis Sigma.
Quanto aos recursos humanos, o Seis Sigma trouxe como novidade: o
investimento na criao de uma equipe de especialistas, ou seja, um grupo das pessoas
mais aptas para desenvolverem e promoverem o aumento do desempenho
organizacional, se valendo dos resultados da implementao de projetos direcionados
estrategicamente.
Por fim, a existncia de especialistas (BBs e MBBs) envolvidos em
tempo integral com os assuntos relacionados com a implementao do PQSS um outro
aspecto que diferencia o Seis Sigma de outras iniciativas de melhoria da qualidade.

Neste captulo foi apresentado o referencial terico mais especificamente
relacionado ao contexto do Seis Sigma, trazendo uma fundamentao conceitual
imprescindvel para compreenso do tema de pesquisa explorado na tese. No prximo
captulo sero tratados aspectos relativos abordagem metodolgica da pesquisa, a qual
traz em destaque os procedimentos de pesquisa empregados no desenvolvimento da tese
como um todo.

60

61

Captul o 3
Abordagem Metodol gica da Pesquisa

62

63
3 ABORDAGEM METODOLGICA DA PESQUISA

O interesse e a curiosidade do ser humano pela gerao de conhecimento
levam-no a investigar os fenmenos da realidade sob os mais diversos enfoques e nveis
de aprofundamento. Segundo ALVES (1995), a atividade cientfica uma forma de
trilhar um caminho em busca de solues para problemas cujo referencial terico ainda
no est suficientemente detalhado.
O mtodo cientfico, que um desses enfoques de investigao dos
fenmenos da realidade, consiste num conjunto ordenado de procedimentos que se
mostraram eficientes na busca do saber, ao longo da Histria (CERVO & BERVIAN,
1996).
GAY & DIEHL (1992) definem que o mtodo cientfico um processo
ordenado composto por cinco passos principais: (1) reconhecimento e definio do
problema; (2) formulao da hiptese; (3) coleta de dados; (4) anlise dos dados; e (5)
concluses em funo da confirmao ou rejeio das hipteses.
O delineamento do conjunto de procedimentos ou passos que devem ser
seguidos parte fundamental de uma pesquisa cientfica, no sentido que auxilia o
pesquisador a construir seus pensamentos, de forma lgica e formal, em busca de
respostas para suas questes de pesquisa (YIN, 2005). Para CRESWELL (1994), o
delineamento da pesquisa est relacionado ao processo completo de pesquisa, em que se
parte dos objetivos e se finaliza com a apresentao de resultados conclusivos na forma
de um documento padro.
luz da cincia, a validade e credibilidade dos resultados de uma
pesquisa esto intimamente ligadas abordagem de pesquisa e escolha adequada dos
mtodos para atingir os fins a que se props tal pesquisa; sem deixar de considerar,
evidentemente, que a metodologia no substitui o talento, a inteligncia do pesquisador.
A adoo de um ou outro mtodo depende de muitos fatores, segundo
GIL (1999). Dentre eles, a natureza do objeto que se pretende pesquisar, dos recursos
materiais disponveis, do nvel de abrangncia do estudo e, sobretudo, da inspirao
filosfica do pesquisador.
Como pesquisa cientfica, esta tese se apia em um delineamento de
pesquisa que visa obteno de resultados que possam contribuir para elucidar aspectos

64
ainda no esclarecidos sobre a implementao do PQSS.
Sendo assim, nas subsees que vem a seguir sero tratados aspectos
fundamentais acerca da abordagem de pesquisa, do mtodo de pesquisa e dos
procedimentos escolhidos para delinear o desenvolvimento desta tese.

3.1 Delineamento Metodolgico da Pesquisa
Nesta seo, pretende-se fornecer uma breve viso sobre o delineamento
metodolgico da pesquisa. Esta viso deve facilitar a compreenso dos tpicos que
sero abordados mais adiante, especialmente, no que diz respeito s escolhas de
abordagem, mtodo e procedimentos empregados no desenvolvimento da tese.
A Figura 3.1 que vem a seguir ilustra a lgica metodolgica da pesquisa
que foi utilizada para o desenvolvimento da pesquisa como um todo. A referida figura
destaca quatro etapas centrais que integram o delineamento metodolgico. So elas:

1 Etapa: Pesquisa terico-conceitual Esta etapa foi determinante para o
encaminhamento do trabalho como um todo, haja vista que permitiu a construo de um
arcabouo terico mais abrangente sobre o Seis Sigma. Alm de permitir a elaborao
do referencial terico mais especificamente relacionado ao Seis Sigma, esta pesquisa
teve como propsito identificar teorias que, quando incorporadas ao contexto do Seis
Sigma, contribuem para embasar conceitualmente a proposio de um Modelo de
Referncia para estruturar o PQSS.

2 Etapa: Pesquisa emprica com abordagem qualitativa (estudos de caso) Esta
pesquisa consistiu basicamente obteno de dados primrios provenientes da realizao
de quatro estudos de caso envolvendo empresas multinacionais de grande porte. As
unidades de anlise foram compostas por empresas de manufatura e de servios
selecionadas e dispostas a participarem da pesquisa. A coleta de dados e busca de
evidncias junto a essas empresas ampliou o leque de informaes pr-existente sobre o
Seis Sigma no que se refere fundamentao conceitual, filosofia, motivo dos
investimentos no Seis Sigma, abordagem estratgica, caractersticas gerenciais do PQSS
e fatores crticos para o sucesso do PQSS.
As informaes coletadas nesta pesquisa emprica complementaram a viso conceitual

65
adquirida na 1 etapa e serviram como subsdios empricos para a proposio do Modelo
de Referncia para estruturar o PQSS.

3 Etapa: Desenvolvimento do Modelo de Referncia A proposio de um Modelo de
Referncia para estruturar o PQSS o ponto central desta etapa. Para proposio desse
modelo foi necessrio combinar os indicativos da pesquisa terico-conceitual com os
subsdios empricos dos estudos de caso. Para concepo do modelo foi necessria a
identificao de quais componentes seriam essenciais para estruturar o PQSS. Estes
componentes ditos essenciais, aps serem identificados, foram associados buscando se
criar uma viso sistmica que ajuda a compreender melhor o alcance do PQSS. Mais
1 Etapa: Pesquisa terico-conceitual

Conceitos, definies
e abordagens
empregadas.

Construo do
referencial terico
Identificao de
teorias associadas ao
Seis Sigma.
3 Etapa: Desenvolvimento do Modelo de Referncia

Identificao de
componentes essenciais
para estruturar o PQSS
Proposio do
Modelo de
Referncia
Combinao da pesquisa
terico-conceitual aos
subsdios empricos
eferencial terico
4 Etapa: Pesquisa emprica com abordagem quantitativa

Coleta dos dados e
anlise dos
resultados
Avaliao do
Modelo de
Referncia
Formulao e pr -teste
do instrumento de
avaliao
2 Etapa: Pesquisa emprica com abordagem qualitativa

Estudos de caso
(mltiplos casos)
Filosofia, estrutura
gerencial e investimentos
no Seis Sigma
Subsdios empricos
para complementar
a teoria
FIGURA 3.1 Esquema do delineamento metodolgico da pesquisa.

66
especificamente, o modelo traz como componentes: a orientao estratgica e o
alinhamento estratgico; o uso da medio de desempenho; o pensamento estatstico;
aplicao da metodologia Seis Sigma; e a formao e capacitao das pessoas.

4 Etapa: Pesquisa emprica com abordagem quantitativa Esta etapa final da tese se
baseou numa pesquisa com abordagem quantitativa que foi realizada via Web. O intuito
da pesquisa foi fazer uma avaliao preliminar dos componentes do Modelo de
Referncia proposto na etapa anterior. Para tanto, foram utilizados como fontes de
evidncias profissionais que, em geral, ocupam uma posio de nvel ttico/operacional
(BBs), outras pessoas de nvel estratgico (MBBs) e, ainda, pessoas que ocupam uma
posio em nvel operacional (GBs), de um modo geral. Esta pesquisa permitiu
concretizar uma primeira avaliao sobre os componentes que sustentam o Modelo de
Referncia para estruturar o PQSS. Os dados referentes aplicao do mtodo
quantitativo foram analisados estatisticamente.

Nas sees seguintes sero fornecidos mais detalhes acerca das
justificativas metodolgicas que sustentam cada uma das etapas descritas anteriormente.

3.2 Abordagens de Pesquisa
De acordo com BERTO & NAKANO (2000) as abordagens de pesquisa
so condutas que orientam o processo de investigao, estabelecendo formas de
aproximao e de focalizao do problema ou fenmeno de interesse. Alm disso,
dependem da natureza do problema e de sua formulao, do referencial terico-cultural
que o suporta e do grau de proximidade do pesquisador com o objeto de estudo.
No contexto das pesquisas organizacionais as pesquisas de abordagem
quantitativa so mais tradicionais pela sua natureza emprica, e tambm por serem
baseadas em mtodos lgico-dedutivos. Por outro lado, desde os anos 70 as pesquisas
de natureza qualitativa tambm vm sendo aplicadas. Ao contrrio da abordagem
quantitativa, a abordagem qualitativa busca aproximar a teoria e os fatos atravs da
descrio e interpretao de episdios isolados ou nicos, privilegiando o mtodo
indutivo, ou seja, o conhecimento das relaes entre contexto e ao. Alm disso, busca
enfatizar a perspectiva da pessoa que est sendo investigada (NAKANO & FLEURY,

67
1996; BERTO & NAKANO, 1999).
Segundo BRYMAN (1989), a abordagem quantitativa traz em seu cerne
a preocupao com a mensurabilidade; com a causalidade; com a generalizao; e com
a replicao do plano experimental.
CRESWELL (1994) lista alguns pontos tpicos da abordagem
quantitativa que permitem ao pesquisador se nortear sobre a escolha da abordagem a ser
adotada. So eles:
(1) A realidade vista de forma objetiva, independendo do pesquisador;
(2) O pesquisador deve permanecer distante daquilo que est sendo
pesquisado;
(3) Os valores do pesquisador no devem influenciar a pesquisa;
(4) A linguagem utilizada no trabalho deve ser impessoal e formal; e
(5) Tem a inteno de criar generalizaes.
importante salientar que os cinco pontos referidos acima no
obrigatoriamente esto amarrados necessidade de existncia de uma teoria consolidada
acerca do assunto pesquisado. Tambm possvel se fazer estudos exploratrios por
meio de mtodo quantitativo, sem que haja a preocupao de se testar hipteses
associadas s variveis mensuradas. Nesta abordagem, a inferncia estatstica uma
prtica usual, especialmente, nos casos em que se buscam por concluses que possam
ser generalizadas alm dos limites restritos da pesquisa.
Conforme mencionam BERTO & NAKANO (1999), o mtodo de
pesquisa qualitativa pode ser menos estruturado, no havendo necessidade, dependendo
do mtodo adotado, de hipteses fortes no incio da pesquisa; aspecto que confere a esta
abordagem bastante flexibilidade. Alm do mais, o subjetivismo passa a ser mais
presente, com o pesquisador podendo interagir mais proximamente com o objeto de
estudo, elaborando relatos e depoimentos que privilegiam aspectos internos e
particulares do fenmeno de interesse.
Algumas caractersticas da pesquisa de abordagem qualitativa foram
extradas dos trabalhos de BRYMAN (1989) e YIN (2005). Elas esto apresentadas nos
itens que seguem:
(1) Permite maior proximidade do pesquisador com as circunstncias que
envolvem o fenmeno de interesse; d um forte sentido de contexto;

68
(2) Enfatiza a perspectiva do objeto sendo estudado;
(3) Possibilita maior flexibilidade para estruturar e direcionar a pesquisa;
(4) Utiliza-se de mltiplas fontes de evidncia como estratgia para auxiliar
o pesquisador a abordar o assunto de forma mais ampla e completa;
(5) recomendada quando o pesquisador tem baixo controle sobre os
eventos observados;
(6) Aplica-se quando o foco temporal est em fenmenos contemporneos
dentro do contexto de vida real; e
(7) Pode ser indicada em situaes em que o pesquisador deseja
compreender e explicar o significado de um fenmeno social.

Os aspectos destacados acima esto alinhados com os propsitos
metodolgicos da presente tese. Por isso, esta tese desenvolvida em sua maior parte
luz da abordagem qualitativa. Conforme indica CRESWELL (1994), esta abordagem
recomendada quando inexiste um slido corpo terico sobre o fenmeno sob
investigao e quando as variveis contextuais so consideradas importantes no
problema. De fato, a literatura sobre Seis Sigma ainda carece de estudos tericos e
empricos que contribuam para uma melhor reflexo e entendimento sobre o Seis
Sigma. Alm disso, a escolha pela abordagem qualitativa est relacionada diretamente
ao tipo questo de pesquisa que motivou o desenvolvimento da tese, o que na viso de
Yin (2005) um dos critrios para escolha da abordagem.
Apenas numa etapa conclusiva do delineamento da pesquisa se recorre
abordagem quantitativa, uma vez que se busca um pouco mais de objetividade no
tratamento das informaes.

3.3 Mtodo de Pesquisa Utilizado
Como mencionado anteriormente cada abordagem de pesquisa baseia-se
em um mtodo cientfico. Segundo SALOMON (1991) os mtodos cientficos esto
divididos em dois mtodos gerais. So eles:
Mtodo indutivo: parte de constataes particulares e de enunciados
sintticos na busca da soluo e visa chegar a concluses genricas; e
Mtodo dedutivo: baseia-se em alguns princpios ou leis, a partir do

69
raciocnio lgico, procurando observar as conseqncias especficas de
uma teoria formulada.

Na concepo de PHEBY (1988) o raciocnio indutivo se apega
observao e sistemtica de trabalho emprico como forma de gerao de
conhecimento, e envolve uma proposta de generalizao a partir de premissas que so
consideradas verdadeiras. Para GIL (2002), a influncia do raciocnio indutivo na
formao do pensamento cientfico significativa. Ele serve para que a postura
especulativa seja abandonada, em detrimento da observao como procedimento
indispensvel para a constituio do conhecimento cientfico.
importante salientar que pela induo concluses gerais so tiradas a
partir de observaes empricas em um processo que vai de uma pressuposio at uma
concluso. Alm disso, o raciocnio indutivo consiste num aspecto primordial para
discutir os resultados provenientes das pesquisas empricas, uma vez que a postura
especulativa abandonada e d lugar ao conhecimento cientfico.
Nesta tese, o mtodo indutivo apropriado em face das questes de
pesquisa formuladas como motivao sugerirem a busca por evidncias empricas que
ajudem a compreender melhor o fenmeno investigado. De fato, no presente trabalho, o
PQSS discutido de forma ampla, cobrindo aspectos da teoria e das prticas
organizacionais. Isto sugere a utilizao do mtodo indutivo, que aqui utilizado com o
intuito de extrair concluses acerca da implementao do PQSS, cujo contedo seja
mais amplo do que o das premissas utilizadas para se chegar a tais concluses. Neste
sentido, o raciocnio indutivo estabelece a lgica de investigao e de busca de
evidncias.

3.4 Procedimentos de Pesquisa Empregados
Considerando as pesquisas em geral, segundo GIL (2002), h dois
grandes grupos de procedimentos de pesquisa: (1) aqueles que se valem das fontes de
dados secundrios, cujas informaes esto em forma impressa ou digital, como o
caso da pesquisa bibliogrfica e da pesquisa documental; e (2) os procedimentos cujos
dados so obtidos por fontes primrias, por informaes fornecidas por pessoas, como
nos casos da pesquisa experimental, da pesquisa ex-post facto, do levantamento

70
(Survey), da pesquisa participante, da pesquisa-ao e do estudo de caso.
No contexto das pesquisas organizacionais, BRYMAN (1989) considera
quatro procedimentos principais. So eles: a pesquisa experimental; a pesquisa de
levantamento (Survey); a pesquisa-ao; e o estudo de caso. Destes, os dois primeiros
esto associados abordagem quantitativa e os dois ltimos abordagem qualitativa.
No mbito da Engenharia de Produo, NAKANO & FLEURY (1996)
destacam a pesquisa experimental e o Survey como procedimentos de abordagem
quantitativa, e a pesquisa participante, a pesquisa-ao e o estudo de caso como
procedimentos de abordagem qualitativa. BERTO & NAKANO (2000) acrescentam
ainda as pesquisas terico-conceituais lista de procedimentos de abordagem
qualitativa.
Nesta tese, os procedimentos relacionados abordagem qualitativa esto
mais alinhados com os objetivos descritos na seo 1.4 e com as questes de pesquisa
que descrevem a motivao. Observe-se que o baixo controle da pesquisadora sobre as
fontes de variao dificulta extremamente a realizao de experimentos. Um outro
aspecto que as questes no incitam a quantificao e a objetividade num primeiro
momento, o que poderia estimular a realizao de um Survey.
Dentre os procedimentos de pesquisa qualitativa, a pesquisa ao e a
pesquisa participante no so indicadas nesta tese pelo fato destas pesquisas exigirem
um maior grau de envolvimento da pesquisadora no contexto que est sendo estudado.
Alm do mais, o carter participativo e a interao no seriam necessrios frente aos
objetivos propostos.
Assim, a pesquisa terico-conceitual e o estudo de caso foram os
procedimentos escolhidos para dar sustentao para os resultados obtidos nesta tese. Em
funo disso, segue abaixo maior detalhamento sobre a conceituao desses
procedimentos, segundo a ptica de NAKANO & FLEURY (1996), BRYMAN (1989)
e BERTO & NAKANO (2000).

Pesquisa Terico-Conceitual:
Como relata BERTO & NAKANO (2000), este procedimento produto
de reflexes a partir de um fenmeno observado ou relatado pela literatura, compilao
de idias e opinies de diferentes autores ou ainda simulao e modelagem terica.
Ainda de acordo com estes autores, discusses conceituais advindas da literatura e

71
revises bibliogrficas podem ser classificadas como pesquisas terico-conceituais.

Estudo de Caso:
Utiliza-se o estudo de caso como procedimento de pesquisa qualitativa
em muitas situaes, para contribuir com o conhecimento que se tem dos fenmenos
individuais, organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros fenmenos
relacionados (YIN, 2005).
Para YIN (2005) a formulao da estratgia de pesquisa depende do tipo
de questo de pesquisa proposta; da extenso de controle que o pesquisador tem sobre
os eventos comportamentais atuais; e do grau de enfoque em acontecimentos
contemporneos em oposio a acontecimentos histricos. O mesmo autor sugere a
aplicao do estudo de caso quando a questo de pesquisa do tipo como ou por
que certos fenmenos ocorrem; quando o grau de interveno do pesquisador
reduzido e ele no pode manipular os comportamentos relevantes do objeto de estudo; e
quando o foco est relacionado ao fenmeno contemporneo dentro do contexto de vida
real.
Apesar de certas crticas sobre a inadequao deste procedimento com
relao possibilidade de se fazer generalizao cientfica, BRYMAN (1989) adverte
que ...o objetivo no inferir a partir de resultados de uma amostra para populao,
mas engendrar caracterstica e ligaes de importncia terica .... Neste sentido, a
generalizao analtica est mais alinhada com o propsito do pesquisador que se vale
do estudo de caso, sendo menor a preocupao em utilizar amostras representativas de
populaes e de se recorrer inferncia estatstica.

3.5 A Pesquisa Terico-Conceitual
Como mencionado anteriormente, a pesquisa terico-conceitual um dos
procedimentos aplicados no desenvolvimento desta tese. Sendo assim, esta seo se
destina a apresentar os passos seguidos no desenvolvimento da pesquisa terico-
conceitual.
importante ressaltar que a pesquisa terico-conceitual pode ser
utilizada como meio ou como fim. De fato, nesta tese, percebe-se que sua realizao no
apenas serviu como meio para construo do referencial terico apresentado no

72
Captulo 2, onde se descreve mais especificamente tpicos que permitem caracterizar o
Seis Sigma como tema de pesquisa cientfica.
De forma mais explcita, a Figura 3.2 que vem abaixo resume a
operacionalizao dessa fase inicial do desenvolvimento da tese. De um modo geral, as
etapas que descrevem a Figura 3.2 detalham o percurso seguido para o desenvolvimento
da tese no tocante a sua concepo terica.
A classificao das publicaes apresentada na Tabela 2.2 foi uma parte
primordial dessa fase inicial, haja vista que a partir do reconhecimento do foco principal
das publicaes foi possvel identificar certas teorias que podem ser mais diretamente
incorporadas ao contexto do Seis Sigma.
Assim, a pesquisa terico-conceitual objetivou tambm a identificao de
um conjunto de teorias que, ao serem combinadas harmoniosamente e integradas ao
contexto do Seis Sigma, permitiram elucidar vrios aspectos acerca dos requisitos
necessrios para o sucesso da implementao do PQSS.
Em face da identificao desse conjunto de teorias, foi possvel, ento,
estabelecer um outro referencial terico mais abrangente, o qual serviu de base para o
desenvolvimento de uma viso conceitual do Modelo de Referncia para estruturar o
PQSS. Este segundo referencial terico apresentado no Captulo 4.
Os tpicos explorados nos estudos de caso, cuja descrio e anlise so
apresentadas nos captulos 5 e 6, seguiram do interesse em agregar subsdios empricos
a essa viso mais conceitual do Modelo de Referncia. Logo, este modelo que, em um
primeiro momento, pode ser entendido como um modelo conceitual, passa a incorporar
uma viso emprica, decorrente da perspectiva das pessoas que esto cotidianamente
envolvidas com o Seis Sigma.

73

3.6 Pesquisa Emprica com Abordagem Qualitativa
Esta seo descreve os aspectos metodolgicos associados ao plano de
ao relativo ao desenvolvimento da pesquisa emprica com abordagem qualitativa.
Como mencionado anteriormente, para buscar respostas para as questes de pesquisa
apresentadas no Captulo 1 (Introduo), foi empregado o mtodo de pesquisa
organizacional do tipo estudo de caso exploratrio (mltiplos casos).
Do ponto de vista prtico, vrios aspectos justificam a utilizao do
estudo de caso (mltiplos casos) como mtodo de obteno de informaes sobre as
prticas organizacionais. So eles:
O estmulo s novas descobertas; a nfase na totalidade; e a simplicidade
dos procedimentos (GIL, 2002);
A tentativa de estudar um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto de vida real; a coleta de dados por meio de observaes diretas e
entrevistas semi-estruturadas; a utilizao de mltiplas fontes de
evidncias; e a falta de condies de manipulao dos comportamentos
relevantes (YIN, 2005);
O propsito de compreender aspectos que no esto bem esclarecidos ou
Reviso da literatura
sobre Seis Sigma
Definio e
Caracterizao de
Seis Sigma
Classificao da
literatura sobre Seis
Sigma
Estratificao das
publicaes por
perodo
Anlise do tema Seis
Sigma
Percepo de duas
abordagens:
estratgica e
estatstica
Identificao de
teorias para
suportarema
proposio do
modelo de
referncia
Nova viso emaior
conhecimento
sobre o tema
Proposies
FIGURA 3.2 - Estrutura Metodolgica da Pesquisa Terico-Conceitual

74
especificados (BRESSAN, 2000);
O fato deste procedimento de pesquisa geralmente envolver o exame de
um pequeno nmero de casos, tendo como propsito obter resultados
generalizveis em termos de proposies tericas (generalizao
analtica) e no enumerar freqncias ou calcular estimativas para
inferncia estatstica (BRYMAN, 1989).

As etapas que detalham os estudos de caso so explicitadas nas subsees
que vm abaixo.

3.6.1 Definio da unidade de anlise
A definio da unidade de anlise ou unidade-caso numa pesquisa
qualitativa nem sempre tarefa simples. Todavia, YIN (2005) fornece uma orientao
geral para diminuir esta dificuldade. Sua sugesto relacionar a definio da unidade de
anlise com as questes iniciais de pesquisa. Um ponto fundamental nesta etapa do
trabalho manter o foco para que cada caso seja realmente uma unidade de anlise.
Neste trabalho, as unidades-caso foram escolhidas levando em conta
elementos importantes para sua exeqibilidade e, tambm, para que tivesse a
abrangncia esperada. Assim, a escolha das unidades se baseou nos seguintes critrios:
(1) As unidades a serem estudadas deveriam apresentar similaridades
potenciais quelas j estudadas na literatura. Deste modo, poder-se- ia
garantir que existiriam subsdios tericos para se compreender melhor a
estrutura de implementao do PQSS adotada pelas organizaes;
(2) A fase de implementao do PQSS foi um aspecto considerado relevante,
diante do objetivo de compreender como o papel do PQSS pode estar
relacionado com o estgio de maturidade da organizao sobre o uso do
Seis Sigma;
(3) Quanto posio geogrfica, a estratgia adotada d prioridade para a
regio sudeste por questo de proximidade e pela existncia de nmero
suficiente de empresas de interesse com disponibilidade de participar;
(4) A diversidade de setores de mercado est sendo considerada um outro
aspecto definidor da unidade-caso. Sobre este particular, o critrio

75
baseia-se na premissa de que o fenmeno de interesse no est restrito s
indstrias de manufatura. Por isso, a preocupao em pesquisar pelo
menos uma empresa do setor de servios. Ainda sobre a diversidade,
foram excludas empresas que sejam concorrentes num mesmo
segmento;
(5) A acessibilidade s unidades de anlise e s fontes de evidncias, bem
como a disponibilidade de recursos financeiros para se chegar at elas,
foi um outro critrio considerado.

3.6.2 Protocolo de coleta de dados
A fim de aumentar a credibilidade da pesquisa foi utilizado um protocolo
como roteiro para a pesquisadora proceder com as entrevistas relacionadas ao objeto de
estudo. O questionrio contendo questes abertas foi elaborado, previamente testado, e
adotado como instrumento de coleta de dados. Na estruturao do questionrio
procurou-se agrupar as questes por assunto.
O procedimento seguido na elaborao do instrumento buscou dar
condies de se verificar junto s organizaes se certos componentes sugeridos pela
literatura podem ser considerados essenciais no contexto da implementao do PQSS
das organizaes estudadas.
A estrutura de disposio das questes foi baseada em cinco tpicos
principais, a saber:

I. Descrio e caracterizao da empresa
II. Aspectos relativos filosofia, definio de Seis Sigma e ao motivo dos
investimentos no Seis Sigma;
III. Caractersticas gerais do programa Seis Sigma: suas abordagens, a
estrutura de implementao e o gerenciamento;
IV. A formao dos especialistas, o comprometimento e o gerenciamento da
equipe de participantes e responsveis pelas atividades do Seis Sigma;
V. Gerenciamento dos projetos Seis Sigma, o uso da medio de
desempenho e forma de controle de resultados;
VI. Os fatores de sucesso e os fatores de risco associados implementao

76
do programa.

Um total de quarenta questes relacionadas aos tpicos de interesse
compe o questionrio. Deste total, os tpicos II e IV so os de maior nmero de
questes relacionadas, uma vez que neles esto inseridos assuntos menos explorados na
literatura. Por isso, foi considerado que estes tpicos mereciam serem tratados com
maior profundidade. A idia bsica foi tentar produzir resultados mais proveitosos para
as discusses sobre o tema.
Em sntese, para se conseguir as informaes prticas sobre o Seis
Sigma, foi projetado um protocolo de coleta de dados que serviu de base e orientao
para as entrevistas semi-estruturadas. Este protocolo contribui para saber e entender
como, quando e por que o Seis Sigma passou a fazer parte da realidade das organizaes
pesquisadas. O protocolo pode ser consultado no Apndice A.

3.6.3 Fonte de evidncia e coleta de dados
Os BBs foram escolhidos como os profissionais mais indicados para
serem as fontes de evidncia primria. Esta escolha se deve ao fato de serem
profissionais diretamente envolvidos com o Seis Sigma; por serem pessoas treinadas
para identificarem oportunidades e reconhecerem fraquezas nos processos produtivos;
por serem aptos para sugerir e implantar os projetos Seis Sigma; por coordenarem
equipes de GBs; e por estarem diretamente ligados aos MBBs e ao mentor dos
projetos Seis Sigma (Champion) na maioria das organizaes.
A coleta de dados se baseou em entrevistas semi-estruturadas realizadas
com BBs e tambm na anlise de alguns documentos impressos disponibilizados pelos
entrevistados. Deste modo, mltiplas fontes de evidncias foram utilizadas.
Este procedimento possibilita no somente verificar possveis
divergncias fundamentais entre os depoimentos, mas tambm complementar o
contedo levantado nas entrevistas. GBs e MBBs tambm compuseram uma fonte de
evidncia complementar.
O registro das declaraes dos entrevistados de cada unidade de anlise
foi feito por meio de fita cassete, sendo cada declarao devidamente identificada com o
intuito de obter o mximo possvel de fidelidade dos dados coletados. Em seguida, estas

77
declaraes foram transcritas, organizadas e preparadas em uma base de dados textual
para posterior anlise.

3.6.4 Construo da base de dados
A construo da base de dados foi uma etapa importante do ponto de
vista da organizao e registro dos relatos decorrentes das entrevistas semi-estruturadas.
O modo como so armazenados os dados e as informaes oriundas das
entrevistas garante mais confiabilidade ao estudo. Neste sentido, procurou-se padronizar
a forma de registro de todo o material levantado ao longo do estudo de campo. Com
isso, se conseguiu aumentar a rapidez de acesso aos registros sobre cada unidade-caso.
Embora os mtodos formulados para analisar dados de uma pesquisa com
abordagem qualitativa no sigam o mesmo rigor que no caso dos mtodos quantitativos
para inferncia estatstica, a formatao e forma de uso dos dados coletados requer
organizao e ordenao como um fator indispensvel para aumentar a eficincia da
anlise.
Neste sentido, houve a preocupao de organizar os dados em textos
ordenados de acordo com os tpicos de interesse tratados no questionrio. Em seguida,
esses dados passaram por anlise cruzada. A idia aqui foi criar um mecanismo que
facilitasse no apenas o confronto dos resultados de cada unidade de anlise como
tambm a avaliao da validade das proposies listadas na seo 3.4.

3.6.5 Anlise das evidncias
De acordo com YIN (2005), trs estratgias podem ser utilizadas para
anlise das evidncias ou dos dados de um estudo de caso: (1) verificar a validade
proposies tericas; (2) verificar explanaes concorrentes; e (3) descries de caso.
Nesta tese, a estratgia baseada na verificao da validade de proposies foi escolhida.
Ela reflete uma harmonia entre o conjunto de questes de pesquisa e a compilao dos
dados levantados na reviso da literatura.
A opo adotada acima est em consonncia com as indicaes de YIN
(2005), o qual aponta que a proposio um exemplo de orientao terica que serve
como guia de anlise do estudo de caso. Alm disso, esse mesmo autor destaca o fato da

78
proposio reforar o foco em certos dados e ignorar outros; dela auxiliar a organizar
todo o estudo de caso e de definir explanaes alternativas a serem examinadas; e de
facilitarem a busca de respostas para questes do tipo como e por que. Como se
pode notar pelas questes de pesquisa em destaque no Captulo 1, este mais um
aspecto que justificado pelas indicaes de YIN (2005).
Assim, as seguintes proposies refletem as questes de pesquisa que
motivaram a coleta de dados.

Proposio 1: As organizaes multinacionais que operam no Brasil se
valem da combinao da abordagem estratgica juntamente
com a abordagem estatstica como um fator primrio para
estruturar a implantao do PQSS.
Proposio 2: A implementao do PQSS numa organizao multinacional
requer investimentos que vo alm da formao e capacitao
das pessoas sobre como usar mtodos estatsticos para
implementar projetos.
Proposio 3: O sucesso da implementao do PQSS favorecido pela
existncia de uma estrutura hierrquica top-down, na qual a
participao e comprometimento das pessoas tambm
acontecem de acordo com essa estrutura.

Um ponto importante na anlise das evidncias a preocupao com o
contexto real ao longo do estudo, pois isso encaminha melhor as concluses e as
generalizaes analticas feitas. Sobre esse aspecto, vale frisar que as informaes
coletadas com a utilizao das entrevistas semi-estruturadas visaram traduzir a realidade
do fenmeno sob a ptica do entrevistado.
A organizao da cadeia de evidncias foi feita tendo em mente que os
estudos de caso poderiam dar uma sinalizao significante sobre a relevncia das
proposies enunciadas acima. Mas no apenas isso, um dos propsitos fundamentais
desses estudos foi coletar informaes sobre as prticas organizacionais no mbito do
Seis Sigma que pudessem complementar a viso pr-estabelecida na pesquisa terico-
conceitual acerca de quais seriam os componentes essenciais para estruturar o PQSS.

79
A estruturao do captulo que descreve os estudos de caso (Captulo 5)
foi elaborada aps anlise do discurso dos entrevistados. Como cada entrevista foi
gravada e transcrita, a seqncia de ordenao das informaes no necessariamente foi
a mesma seqncia das respostas fornecidas pelos entrevistados. Assim, para essa
estruturao, buscou-se uma ordenao das informaes de tal modo que facilitasse o
exame de cada um dos tpicos previamente definidos no protocolo. Para isso, no foi
utilizado software especfico para anlise dos dados apurados. A pesquisadora se valeu
de uma anlise crtica baseada no contexto das respostas fornecidas pelos entrevistados.
Ainda sobre a tcnica de anlise, um dos pontos priorizados foi que a
ordem de apresentao das informaes deveria ser mantida tambm na anlise dos
resultados. Deste modo, os mesmos tpicos que fizeram parte do protocolo compuseram
a descrio dos casos e a anlise dos resultados.
A construo de tabelas foi um outro recurso tcnico adotado para reunir
as informaes e possibilitar comparaes entre as empresas estudadas. Alm de
resumir as principais informaes sobre determinados tpicos de maior interesse, as
tabelas facilitam na comparao entre as empresas estudadas.
Quanto s proposies enunciadas anteriormente, cabe destacar que
foram avaliadas quanto a sua validade aps serem apurados os dados mais relevantes na
anlise das evidncias. Essa avaliao apresentada no Captulo 6, que vem logo aps a
descrio dos estudos de caso mostrada no Captulo 5.

3.7 Pesquisa Emprica com Abordagem Quantitativa
A segunda etapa de coleta de dados consistiu numa pesquisa de avaliao
com abordagem quantitativa. O propsito principal dessa pesquisa foi consultar MBBs,
BBs e GBs com respeito ao entendimento destes especialistas sobre tpicos
considerados requisitos essenciais para estruturar o PQSS, alm de outros fatores que
podem ser crticos para o sucesso do programa.
Estes especialistas atuam em grandes empresas, diretamente ligados ao
gerenciamento do programa e/ou ligados implementao de projetos Seis Sigma.
Para obter os dados de interesse, foram consideradas, na sua maioria,
organizaes multinacionais. O pblico alvo foi composto basicamente por MBBs,
BBs GBs de organizaes como: Eaton, American Express, Multibras, GE, Dow

80
Qumica, Ford Motor, Xerox, Votorantim, Sadia, Banco HSBC, Sony, Dupont,
Bombardier, Visteon, Telefonica, TFS/Textron, Goodyear, Companhia Vale do Rio
Doce, Philips, Embraco e outras.
No planejamento da pesquisa, algumas hipteses de trabalho foram
formuladas para guiar essa busca por evidncias objetivas sobre a relevncia dos
componentes do Modelo de Referncia para estruturar o PQSS. So elas:

Hiptese 1: O PQSS tem um papel de integrador, que promove a interligao dos
objetivos e metas estratgicos aos objetivos e metas operacionais.
Hiptese 2: A definio dos projetos Seis Sigma influenciada de forma
determinante pelo alinhamento estratgico e pela orientao
estratgica que estabelece a estratgia do negcio;
Hiptese 3: Os indicadores de desempenho (financeiros e no financeiros) servem
como direcionadores dos projetos Seis Sigma, a partir da identificao
das falhas ou oportunidades nos processos crticos do negcio;
Hiptese 4: A aplicao do pensamento estatstico e seu potencial um
componente essencial para se aprimorar as decises em todos os
nveis hierrquicos da organizao que investe no Seis Sigma, pois
serve de pano de fundo para que a organizao promova uma
mudana de cultura;
Hiptese 5: O conhecimento da metodologia Seis Sigma no suficiente para
garantir o sucesso da implementao do PQSS e a obteno de
resultados concretos, mas imprescindvel para melhorar a efetividade
operacional;
Hiptese 6: No Seis Sigma, a formao e capacitao das pessoas um
incremento ao capital intelectual da organizao que aprimora a viso
sobre os objetivos estratgicos, possibilita mudana de cultura e
promove a aprendizagem organizacional;

Neste momento, importante frisar que houve maior interesse em
realizar uma pesquisa piloto de avaliao com abordagem quantitativa. Para tanto, uma
amostra de convenincia foi utilizada para coleta dos dados. Por esta razo, no foi

81
planejada a seleo de uma amostra probabilstica neste caso.
O acesso aos respondentes foi viabilizado por meio de contato telefnico
direto com os mesmos ou por meio eletrnico (e-mail, MSN Messenger, Fruns de
discusso e Orkut), e o instrumento de coleta utilizado foi um questionrio com
questes fechadas (vide Apndice B).
Sobre o aspecto estrutural, destaque-se que o questionrio foi construdo
com base numa escala ordinal que inclui uma pontuao de 1 a 5.
Para cada item do questionrio foi estabelecido um grau de importncia
ou concordncia crescente, onde para o nvel mnimo (resposta 1) foi dada a descrio
Pouqussima importncia ou concordncia, e, para o nvel mximo (resposta 5), a
descrio Muitssima importncia ou concordncia.
Para facilitar a coleta e armazenamento dos dados, o questionrio
formulado foi implementado de modo que pde ser acessado e preenchido via Web. A
linguagem de programao PHP e um banco de dados MySQL foram usados no
desenvolvimento e implementao.
No tratamento estatstico dos dados foi efetuada uma anlise univariada,
baseada em clculos de estatsticas descritivas; histogramas e testes de hipteses no
paramtricos (teste do Sinal). Estes testes foram empregados para verificar a validade
das hipteses listadas acima. Os resultados dessa anlise so usados aqui,
principalmente, como indicativos preliminares sobre a validade do modelo. No houve
inteno de fazer efetivamente uma inferncia estatstica visando generalizaes. Para
mais detalhes sobre o teste do Sinal vide Apndice C.

Este captulo trouxe vrios aspectos relativos ao delineamento
metodolgico da pesquisa que so fundamentais para suportar toda a argumentao
abrangida nesta tese.
Os tpicos abordados no prximo captulo esto diretamente associados
s teorias identificadas na pesquisa terico-conceitual, as quais esto sendo
incorporadas ao contexto do Seis Sigma neste trabalho por serem de grande valia para
compreender o tema de pesquisa de forma mais ampla. Na verdade, o Capitulo 4 traz
um segundo referencial terico. Este referencial mais abrangente e complementa o
primeiro referencial terico mais especfico j apresentado no Captulo 2. Alm disso,

82
ele examina tpicos que fornecem sustentao para as discusses que sero inseridas no
Captulo 7, quando ser apresent ada a proposta de Modelo de Referncia para estruturar
o PQSS.

83

Captul o 4
Referencial Terico: Teorias I ncorporadas ao
Contexto do Seis Sigma

84

85
4 REFERENCIAL TERICO: TEORIAS INCORPORADAS AO
CONTEXTO DO SEIS SIGMA

Apesar do crescente interesse dos pesquisadores em estudarem o Seis
Sigma, ainda no foi to explorado pelos pesquisadores a incorporao de outras teorias
ao contexto do PQSS.
Neste captulo, so includas teorias que vm despontando na literatura
por sua ligao direta ou indireta com o Seis Sigma. A identificao do foco central das
publicaes sobre o tema, conforme apresentado na Tabela 2.2 (Captulo 2), justifica a
insero de assuntos relacionados com a gesto estratgica, com o gerenciamento do
desempenho, com o uso da estatstica e com o preparo profissional das pessoas.
Por este motivo, neste captulo ser dado um referencial terico mais
amplo sobre assuntos que compem o escopo desta tese, e cuja presena aqui ficar
mais clara nos captulos subseqentes, onde sero inter-relacionadas ao Seis Sigma.
A preocupao em contribuir para que a lacuna ainda presente na
literatura seja reduzida segue de se considerar que possvel colaborar para quebrar o
paradigma de que o Seis Sigma seja mais uma onda ou um modismo gerencial sem
grandes novidades.
Frente a tal propsito, nas sees subseqentes, parte de cada uma das
teorias que podem descrever um panorama mais amplo sobre os aspectos gerenciais,
bem como sobre as prioridades estratgicas que norteiam as organizaes para
implementar o PQSS, ser recuperada. Assim, no mbito estratgico, sero tratados
aspectos relativos orientao estratgica e o alinhamento estratgico. No mbito do
desempenho organizacional, o uso da medio de desempenho e os sistemas de
medio de desempenho sero revisitados. No mbito da estatstica, os temas
abordados mais diretamente sero: o pensamento estatstico e a metodologia
sistematizada Seis Sigma. No mbito dos recursos humanos, aspectos importantes
relativos formao e capacitao das pessoas sero enfatizados, especialmente no que
se refere ao incremento dado ao capital humano.
Por fim, o captulo trata da importncia da tecnologia da informao
como um investimento essencial para acelerar a obteno dos resultados do PQSS.

86
4.1 Orientao Estratgica
No Captulo 2 j foi abordado parte da fundamentao conceitual que
sustenta o enfoque estratgico do Seis Sigma. Neste seo, so revisados outros
aspectos que contribuem para compreender a influncia da formulao da estratgia e
das tipologias genricas na implementao do PQSS.
No mbito da gesto estratgica, o direcionamento de aes e a definio
de objetivos e metas de longo prazo esbarram inevitavelmente em dois pontos
fundamentais: (1) formulao da estratgia e (2) implementao da estratgia. No
primeiro, dever ser decidido o que fazer, ou seja, elaborar um plano de ao para
desenvolver e ajustar a orientao estratgica, levando em conta que a formulao da
estratgia no produz qualquer ao produtiva imediata na empresa (ANSOFF &
MCDONNELL, 1993). No segundo, o esforo est em atingir resultados, em seguir a
viso, e operacionalizar os objetivos a fim de que os resultados sejam alcanados.
Uma estratgia competitiva de um modo geral deve capacitar a
organizao para saber lidar com as condies de mudanas que envolvem o ambiente
dinmico e globalizado em que estas organizaes esto inseridas atualmente. Por essa
razo, segundo DAVIES (2000), ela deve incluir uma pluralidade de entradas, uma
multiplicidade de opes e uma habilidade para acomodar mais do que um possvel
resultado. Logo, a formulao da estratgia no um processo simples, nem to pouco
bem especificado devido aos vrios contrapontos conceituais existentes. A formulao
da estratgia um tpico inserido nas discusses que cobrem a orientao estratgica e
o uso das tipologias estratgicas genricas.
Uma vez que uma organizao existe para realizar algo, ela tem uma
misso que especifica e que esclarece o motivo de sua existncia. Ao declarar sua
misso, a organizao estabelece um elo com o ambiente onde atua; e precisa observ- lo
e monitor- lo atentamente para que possa atingir seus objetivos e metas de crescimento.
Essa preocupao com o ambiente reflete em geral um cuidado especial
com as foras macro-ambientais. Estas foras descrevem o cenrio em termos
demogrficos, econmicos, tecnolgico, polticos, legais, sociais e culturais. Mas a
formulao de uma estratgia competitiva demanda estudos sobre a influncia dos
atores micro-ambientais (AMA) importantes, que podem afetar a sobrevivncia e a
capacidade de obteno de lucro. So eles: clientes, fornecedores, canais de distribuio

87
e concorrentes (KOTLER, 1998). Neste sentido, ANSOFF (1993) considera que a
estratgia competitiva deve definir a posio especfica (nicho) que uma empresa
procura ocupar numa rea estratgica de negcios. Consiste em: orientao de
crescimento, posio de mercado, diferenciao de produtos, diferenciao de
mercados.
A participao do ambiente na formulao da estratgia competitiva e
seus efeitos decorrem de uma orientao voltada para o mercado, em que a anlise do
ambiente e o diagnstico dos processos crticos
18
so conjuntamente definidores da
orientao estratgica. Isto reflete uma reao da organizao frente s oportunidades e
ameaas visveis no ambiente em que a organizao est inserida.
A anlise do ambiente um ponto chave para a formulao de uma
estratgia, pois o conhecimento das fontes subjacentes da presso competitiva (foras
macro-ambientais e atores micro-ambientais) expe os pontos fortes e os pontos fracos
dos processos crticos para o processo do negcio; estimula o seu posicionamento;
identifica as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo; e
destaca as reas cujas tendncias de mercado indicam oportunidades ou ameaas.
Sobre a orientao estratgica, BLAKESLEE (1999) enfatiza a
dificuldade das empresas em conseguirem integrar as iniciativas existentes, a estratgia
do negcio e os indicadores de desempenho. O autor tambm destaca a importncia dos
requisitos de mercado como definidores da postura competitiva e da formulao da
estratgia para o sucesso da implementao do PQSS. Neste sentido, a busca por
informaes sobre os requisitos de mercado implica numa orientao voltada para o
mercado, donde viro as informaes empricas relevantes sobre as foras macro-
ambientais ou sobre os atores micro-ambientais.
A viso mais focada no ambiente externo emergiu no final dos anos 80.
Ela marcou o incio de uma nova era, onde a satisfao dos clientes passou a
encaminhar a sobrevivncia e o potencial competitivo das organizaes. Analisando
essa viso da poca, NARVER & SLATER (1990) discutem o impacto da orientao
estratgica sobre o desempenho da firma e as vantagens de desempenho conseguidas

18
So considerados crticos aqueles processos que geram defeitos e falhas que elevam a insatisfao dos
clientes (ameaas) ou podem significar oportunidades de crescimento e de sustentabilidade para o
desempenho organizacional.

88
pelas firmas orientadas para o mercado em relao quelas com comportamento
estratgico direcionado s operaes internas.
A relao entre estratgia competitiva e desempenho vem sendo um
ponto intrigante presente na literatura e que incita o interesse de pesquisadores a
respeito da influncia da orientao estratgica sobre o desempenho organizacional
(NARVER & SLATER, 1990; RAMASWAMY, 1994; SLATER & NARVER, 1994;
WRIGHT, et al., 1995; RAJAGOPALAN, 1996; DANSKY & BRANNON, 1996;
DURAND & COEURDEROY, 2001; MORGAN & STRONG, 2003).
Com o mesmo interesse dos autores referidos acima, GATIGNON &
XUEREB (1997) esclarecem que a orientao estratgica reflete a direo estratgica
implementada pela organizao para criar o comportamento estratgico apropriado para
a superao contnua do desempenho do negcio.
Quanto formulao da estratgia e seus efeitos, a literatura tem
considerado a orientao estratgica sob trs pontos de vista: a abordagem narrativa, a
classificatria e a comparativa (MORGAN & STRONG, 2003). Das trs abordagens, a
classificatria mais comumente utilizada (DURAN & COEURDEROY, 2001), pois
nesta abordagem a estratgia segue classificaes conhecidas como tipologias genricas
ou taxonomias que ganharam bastante aceitao, tanto junto comunidade acadmica
como no mbito empresarial.
As tipologias genricas foram inicialmente desenvolvidas por ANSOFF
(1965). Posteriormente, outras tipologias foram introduzidas e se tornaram conhecidas e
utilizadas (MILES & SNOW, 1978; PORTER, 1986; MILLER, 1986, 1988;
ROBINSON & PEARCE, 1988; entre outros). As tipologias de MILES & SNOW
(1978) e de PORTER (1986) so muito referenciadas.
A tipologia de MILES & SNOW (1978) destaca quatro categorias
estratgicas adaptativas distintas, a saber: prospectora (prospectors), defensora
(defenders), analisadora (analyzers) e contra-atacante (reactors). A estratgia
prospectora est associada constante busca pela liderana de mercado; enfatiza
inovao e flexibilidade, a fim de responder rapidamente s demandas e mudanas do
mercado. De forma oposta, a estratgia defensora enfatiza operaes e controle rgido, e
praticamente no valoriza inovao e a conquista de novos mercados. J a estratgia
analisadora contempla caractersticas das duas primeiras, sendo uma estratgia hbrida

89
que tenta equilibrar decises de risco e inovao com restries de custo e eficincia. A
falta de consistncia tpica da estratgia contra-atacante.
Uma das tipologias mais difundidas at hoje foi elaborada por PORTER
(1986), o qual identificou trs estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas para
superar a concorrncia. So elas: liderana no custo total; diferenciao; e enfoque. As
duas primeiras se referem a como competir; a ltima, aonde competir. Apesar de no
excludentes, o autor acha difcil uma empresa conseguir seguir com sucesso mais de
uma estratgia simultaneamente. A Figura 4.1 traz as diferenas entre as trs estratgias
conforme apresentado por PORTER (1986).

Vantagem Estratgica
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de baixo custo

Alvo
amplo
Diferenciao Liderana no custo total

Escopo
competitivo
Alvo
restrito
Enfoque na
diferenciao
Enfoque no custo

Fonte: PORTER (1986).

FIGURA 4.1 Tipologia de estratgias genricas.

Na tipologia de Porter, a liderana em custo total tem o custo baixo em
relao concorrncia como tema central de toda a estratgia. Esta estratgia implica
que as empresas podem competir por meio de seus custos de produo e conservar
margens mais altas do que os concorrentes; com isso as empresas ganham market share
e melhoram sua estrutura de custo. A diferenciao a estratgia que traz como
proposta diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando uma
unicidade observada pelo cliente na zona de atividade da indstria, inovando e elevando
o nvel de seus produtos ou oferecendo uma imagem valorizada pelo marketing. Na
estratgia de enfoque presume-se que a empresa seja capaz de atender seu alvo
estratgico restrito de forma mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes que esto
competindo num alvo estratgico amplo.
Em um trabalho mais recente, PORTER (1996) complementou sua

90
tipologia, inserindo trs bases para anlise estratgica de uma empresa que levam a
entender as estratgias genricas com um nvel mais elevado de especificidade. A
primeira delas o posicionamento baseado na variedade, o qual consiste na escolha por
trabalhar com uma variedade de produtos ou servios em vez de atender um segmento
de clientes. A segunda chamada posicionamento baseado na necessidade. Esta base
est mais voltada tradicional viso de segmentao, que surge quando h grupos de
clientes com diferentes necessidades e quando um determinado conjunto de atividades
pode servir melhor quelas necessidades. O posicionamento baseado na acessibilidade
a terceira base e est relacionada ao fato de existirem clientes de mesmo segmento, mas
que requerem diferentes atividades para acess- los.
MILLER (1986, 1988) props uma variante da tipologia de Porter em
que dicotomizou a estratgia de diferenciao em duas classificaes: diferenciao
inovadora e diferenciao de marketing. A diferenciao inovadora baseada no perfil
da estratgia prospectora de Miles e Snow, enquanto a diferenciao de marketing est
mais fortemente relacionada estratgia analisadora.
ROBINSON & PEARCE (1988) encontraram cinco tipologias para
diferenciar comportamentos estratgicos, dos quais os trs mais significantes sobrepem
classificao de MILLER (1986, 1988).
Segundo RAJAGOPALAN (1997), a tipologia de Miles & Snow a mais
ampla ao nvel de negcio, pois, alm de descrever cada comportamento estratgico, ela
tambm descreve a estrutura, os processos e as prticas de recursos humanos que se
adaptam melhor a uma dada estratgia. Para DANSKY & BRANNON (1996) a
tipologia de Miles & Snow tende a ser a mais consistente com a filosofia da Gesto pela
Qualidade Total.
Mesmo com base em uma breve descrio terica, como a apresentada
aqui, possvel perceber que a orientao estratgica consiste num componente
essencial do PQSS, entre outros aspectos, pelo fato de que ao estabelecer sua postura
competitiva, a organizao direciona a definio, seleo e implementao dos projetos
que consolidaro seu comportamento estratgico frente o mercado. Por essa razo, o
entendimento das tipologias estratgicas de grande valia para criar uma estrutura de
gerenciamento que seja consistente com os objetivos traados pela organizao para
conseguir seu crescimento e sustentabilidade, e ao mesmo tempo apropriada para

91
implementao do PQSS.
Ainda no mbito estratgico, o alinhamento uma dimenso que quando
bem explorada pode trazer resultados importantes para o sucesso da implementao dos
projetos Seis Sigma. Sua importncia segue do fato de que o conceito de alinhamento
est intimamente relacionado capacidade de interao das decises estratgicas de
nvel corporativo, de negcios e funcional. atravs do alinhamento estratgico que a
organizao demonstra sua habilidade de formular e implementar estratgias que
garantam sua sobrevivncia ao longo do tempo, e de fomentar um ciclo contnuo de
melhoria do desempenho organizacional (PORTER, 1996; JOSHI et al., 2003).
HAYES & PISANO (1994) citado por ATTADIA (2004) refere-se
importncia do alinhamento como uma vantagem competitiva, pois torna a organizao
mais flexvel s mudanas do ambiente, uma vez que centraliza os esforos de melhoria.
Um outro motivo fundamental para essa importncia a relao entre alinhamento
estratgico e desempenho. O alinhamento um pr-requisito para o efetivo
gerenciamento do desempenho e para fornecer uma ligao entre estratgia de negcio,
recursos e processos (VERWEIRE & Den BERGHE, 2003).
Ter uma viso compartilhada e uma direo comum so propriedades de
uma organizao alinhada. Mas, isto no um processo rpido e fcil. Pelo contrrio,
um processo demorado e complexo que exige esforos da alta administrao da
organizao, no sentido de elevar o nvel de compreenso de seus funcionrios como
um todo sobre qual a estratgia que deve ser implementada (KAPLAN & NORTON,
1997). Isto significa que, quando todos estiverem conscientes sobre as metas de longo
prazo da empresa, bem como da estratgia para alcan- las, os esforos e iniciativas da
organizao se alinharo aos processos necessrios de transformao. Com isso, h mais
facilidade de se enxergar como as aes individuais contribuem para a realizao dos
objetivos estratgicos.
O envolvimento, a troca de informaes entre os diversos nveis
gerenciais no processo de formulao e implementao da estratgia e a contribuio
individual de funcionrios nos vrios nveis dentro da organizao so formas de se
demonstrar o alinhamento estratgico da organizao (BOYER & McDERMOTT,
1999; SMITH & REECE, 1999).
O aumento do desempenho com a reduo de desperdcios e custos de

92
produo e com os maiores ganhos para o cliente como, por exemplo, alta qualidade,
reduo de custo ou entregas mais rpidas e precisas, entre outras, refletem vantagens
importantes do alinhamento e da congruncia entre as estratgias do negcio e estratgia
de manufatura (PAPKE-SHIELDS & MALHOTRA, 2001). Alm disso, o alinhamento
tambm um dos principais assuntos na literatura sobre sistemas de informao, o que
o torna um assunto de interesse tambm no contexto dos sistemas de medio de
desempenho, do gerenciamento dos recursos humanos e do controle gerencial
(VERWEIRE & Den BERGHE, 2003).
Neste sentido, McADAM & BAILIE (2002) avaliam que a existncia de
modelos de melhoria de negcios, como o modelo de Gesto de Excelncia em
Negcios e o Balanced Scorecard, asseguram o alinhamento dos indicadores de
desempenho com a estratgia do negcio. Eles possibilitam uma viso mais abrangente
dos indicadores de desempenho do negcio, incluindo medidas lag e lead que refletem a
dinmica da estratgia do negcio.
Parece evidente que quando se trata de alinhamento estratgico
necessrio especificar mais claramente que elementos do sistema operacional e
gerencial precisam estar alinhados com a estratgia. Neste ponto, a literatura sugere
alguns modelos de alinhamento estratgico, tais como a Administrao por Objetivos e
a Gesto pelas Diretrizes (MERLI, 1993). No de interesse aqui discutir modelos ou
critrios para o alinhamento, mas vale salientar que a presena de um elemento que
integre os objetivos e metas estratgicas aos objetivos e metas operacionais (ou
funcionais) pode aprimorar o alinhamento.

4.2 Uso da Medio de Desempenho
As mudanas na natureza da competio no mercado mundial, ocorridas
durante as ltimas duas dcadas, tm levado as organizaes a buscarem novas
filosofias e tecnologias para melhorarem o desempenho dos negcios. Qualidade,
rapidez, flexibilidade e custo tm sido cada vez mais reforados como atributos
competitivos importantes nesse novo cenrio competitivo, onde os clientes so cada vez
mais crticos sobre a qualidade de produtos e servios (SUWIGNJO et al., 2000).
Neste contexto, a habilidade de medir o desempenho das operaes pode
ser considerada como um dos pr-requisitos fundamentais para melhoria (LOHMAN et

93
al., 2004). Mas, para a melhoria acontecer, necessrio que a organizao consiga
reconhecer e caracterizar o ambiente em que opera. E mais, que tenha capacidade de se
modificar de acordo com as mudanas que podem ocorrer nesse ambiente (NEELY,
1998).
O interesse pela medio e gerenciamento do desempenho tem crescido
sensivelmente nos ltimos anos, tanto entre pesquisadores acadmicos como entre os
empresrios e administradores. Para se ter uma idia, nas ltimas dcadas, a medio de
desempenho (MD) foi um tema de pesquisa altamente frtil, que gerou cerca de mais de
3600 artigos publicados (NEELY, 1999). Grande parte dessas publicaes trouxe a MD
associada aos assuntos estratgicos. Dentre os temas de pesquisa, a procura por
metodologias que possam dar suporte implementao e monitoramento das aes
estratgicas foi e ainda um tema muito explorado at os dias de hoje (NEELY et al.,
1996; NEELY et al., 2001).
Segundo KAYDOS (1991) a MD essencial para atingir e manter altos
nveis de produtividade e qualidade; para controlar e planejar o gerenciamento de
produtos; e para desenvolver e mobilizar a organizao. Isto significa que a MD d o
direcionamento necessrio para o gerenciamento do desempenho, pelo fato de produzir
um tipo de informao gerencial necessria para controlar operaes. Alm do mais, a
MD cria foco, prepara aes corretivas, a base para avaliar desempenho e pode ajudar
a melhorar as escolhas estratgicas (LOHMAN et al., 2004).
Um dos pontos de destaque na literatura que trata sobre MD sua
insero no contexto estratgico (CROSS & LINCH, 1990; KAYDOS, 1991; SINK,
1991; MCMANN & NANNI, 1994; NEELY et al., 1996; KAPLAN & NORTON,
1997; BOURNE et al., 2000; NEELY et al., 2001; McADAM & BAILIE, 2002;
LOHMAN et al., 2004), especialmente, ressaltando que o papel da MD controlar a
implementao da estratgia e que, para exercer tal controle, a MD deve: auxiliar
gerentes a identificarem o bom desempenho; dar suporte a fixao de metas concretas; e
demonstrar o sucesso ou falha na implementao da estratgia (McADAM & BAILIE,
2002).
O fato de a MD ser um tpico de interesse de vrias reas (Engenharia de
Produo, Gerenciamento Estratgico, Recursos Humanos, Gesto da Qualidade,
Contabilidade Gerencial, entre outras) contribui para que o assunto se torne ainda mais

94
abrangente, por isso, existe uma literatura extensa que aborda a MD, tanto no contexto
gerencial como estratgico.
Para NEELY et al. (1995), a MD um processo de quantificao da
eficincia e eficcia das aes correlacionadas com desempenho. Eficincia uma
medida de quo economicamente os recursos da empresa so utilizados para fornecer
um dado nvel de satisfao para seus clientes, e eficcia se refere a quanto dos
requisitos dos clientes so atendidos. E mais, NEELY et al. (1997) afirmam que neste
processo os inputs so capturados na forma de requisitos e os outputs so produzidos na
forma de indicadores de desempenho. LOHMAN et al. (2004) consideram que a MD a
atividade de medir desempenho usando indicadores de desempenho, assumindo que
estes so mtricas que expressam quantitativamente a eficincia e/ou eficcia das aes
relacionadas com processos, ou parte deles, ou sistemas, frente a uma dada norma ou
meta. Alm disso, para se estruturar a MD, NEELY et al. (1997) consideram certos
elementos: ttulo; propsito; com o que est relacionada; objetivo; frmula; freqncia;
quem efetua a medida; fonte de dados; quem age sobre os dados; anotaes e
comentrios.
A MD orientada para a melhoria contnua do desempenho organizacional
e no para o controle de resultados um dos avanos assinalados por SINK (1991) ao
expor suas idias sobre a nova abordagem da MD. O autor refora que estratgia, aes
e medidas devem ser planejadas e integradas e que a medio um processo de
identificao de problemas que, quando feito de forma apropriada, possibilita a
percepo de oportunidades de melhoria contnua. Nesta linha, note-se que um dos
principais benefcios da MD que o efeito da melhoria incremental torna-se visvel,
mesmo diante de mudanas cujo impacto aparentemente imperceptvel (KAYDOS,
1991).
Sobre o uso da MD, BOURNE et al. (2000) afirmam que existem duas
subdivises principais para o uso dos indicadores de desempenho: uma que parte do
pressuposto de que os indicadores de desempenho so derivados da estratgia e, sendo
assim, so usados para medir o sucesso da implementao da estratgia; e outra que
reconhece que a informao e feedback dos indicadores devem ser usados para testar a
validade da estratgia e para questionar certas suposies implcitas em sua formulao.
Para BITITCI et al. (1997, p.47) o gerenciamento do desempenho o

95
processo pelo qual a companhia gerencia seu desempenho em linha com os objetivos
estratgicos e funcionais. O objetivo deste processo abastecer um sistema com
informaes relevantes sobre o desempenho da organizao, medida que as estratgias
funcional e corporativa so desdobradas para todos os processos, atividades, tarefas e
pessoas. Na verdade, o sistema de informao capaz de integrar toda a informao
relevante dos vrios sistemas de informao necessrios para gerenciar o desempenho
o sistema de medio de desempenho (SMD). Para NEELY et al. (1995) um SMD pode
ser definido como um conjunto de mtricas usadas para quantificar tanto a eficincia
como a eficcia das aes. Mas, no basta apenas criar frmulas para quantificar os
indicadores. preciso, entre outras coisas, identific- los claramente, definir quem ser
responsvel por efetuar os clculos, saber como sero obtidos os dados e quais dados
sero necessrios.
O fato das organizaes operarem num ambiente dinmico faz com que a
MD seja um processo dinmico. Isto significa que os indicadores de desempenho no
devem permanecer inalterados ao longo do tempo. Pelo contrrio, espera-se que eles
variem de uma companhia para outra, e estejam alinhados aos objetivos estratgicos
(SUWIGNJO et al., 2000). bom lembrar que parte dessa dinmica que afeta o
ambiente competitivo em que operam as organizaes vem como conseqncia da
crescente competio que, em termos de MD, tem causado impacto nas organizaes de
trs maneiras. Primeiro, na busca por diferenciao em termos de qualidade de servios,
flexibilidade, inovao, rapidez de resposta e produo por encomenda. Segundo, as
organizaes tm percebido que os indicadores de desempenho contribuem para
impulsionar e controlar a implementao da estratgia. Isto significa dizer que
crescente a busca por um maior alinhamento estratgico na definio dos indicadores de
desempenho. Uma vez que os indicadores esto alinhados estratgia, eles no somente
contribuem para compor a base de conhecimento necessria para controlar a
implementao da estratgia, como tambm contribuem para estimular uma conduta
consistente com a estratgia. A terceira maneira se refere a uma tendncia das
organizaes em promover um enxugamento geral na estrutura funcional, buscando nos
indicadores uma forma mais objetiva de comunicar s pessoas o que importante para
que as metas de desempenho do negcio sejam atingidas (NEELY, 1999).
Refletindo sobre os SMDs, vale frisar que a mudana de concepo

96
desses sistemas veio ao encontro das necessidades surgidas com o acirramento da
competitividade vivida pelas organizaes no final do sculo XX.
Os SMDs desenvolvidos com base na Contabilidade Gerencial, tpicos
do incio do sculo passado e coerente com o paradigma da produo em massa, j no
eram mais apropriados para controlar, monitorar e melhorar as operaes, em face das
novas demandas do ambiente industrial (MARTINS, 1999). A incompatibilidade dos
princpios tayloristas com as novas demandas na indstria reflete uma insatisfao com
o uso da Contabilidade Gerencial. Isto faz com que um objetivo enganoso atraia a
ateno gerencial e que seja ignorado um conjunto relevante de medidas ou indicadores
que podem retratar adequadamente os aspectos tecnolgicos, os produtos, os processos
e o ambiente competitivo em que opera a organizao (JOHNSON & KAPLAN, 1993).
Crticas feitas por pesquisadores ao enfoque estritamente financeiro
levam em conta as mudanas no ambiente competitivo da maioria dos sistemas de
produo. Tais sistemas tentaram se moldar a uma nova realidade, regida pela forte
concorrncia por nichos especficos de mercado, pela necessidade crescente de
flexibilidade, pela rpida inovao tecnolgica, por ciclos de vida de produtos cada vez
menores, pela reduo do trabalho manual e do uso da mo-de-obra direta, entre outros
aspectos (MARTINS & SALERNO, 1999). Diante deste cenrio, muitos pesquisadores
identificaram lacunas conceituais, metodolgicas e operacionais nos SMDs baseados
na Contabilidade Gerencial, uma vez que no contemplavam medies nas diversas
reas estratgicas da organizao (GALVO, 2002).
ECCLES (1991) alerta para o risco que os SMDs baseados em medidas
financeiras geram no s por ignorar a viso de longo prazo, como tambm por no
darem suporte aos investimentos em novas tecnologias e novos mercados, to essenciais
para o sucesso do desempenho organizacional quando se pensa em mercados
globalizados. O sistema de medio focado em custo fornece uma viso histrica, dando
pouca indicao sobre o desempenho futuro e encoraja os planos de curto prazo
(KENNERLEY & NEELY, 2002). Fazendo uma analogia, como dirigir um carro
numa rodovia olhando pelo espelho retrovisor. Uma viso preditiva requer que a
organizao conhea e entenda outros indicadores direcionadores do desempenho
futuro.
Conforme destacam MACEDO-SOARES & RATTON (1999, p.48), ...

97
para serem eficientes, os SMDs devem ter, entre outros atributos, o alinhamento; a
visibilidade do sistema em todos os nveis e para todos os interessados; o
balanceamento dos critrios de medio; a adaptabilidade do sistema s necessrias
mudanas nos objetos de medio; a abrangncia, alm da integrao dos indicadores
nos diferentes nveis da organizao; e a consistncia com os objetivos estratgicos.
LEBAS (1995) afirma que os SMDs devem, entre outros pontos, refletir
uma relao de causa e efeito, criar uma base de discusso e dar suporte melhoria
contnua, alm de auxiliar a tomada de deciso. Conforme apontam AZOFRA et al.
(2003), a incluso de indicadores de desempenho no-financeiros de grande valor para
o desdobramento estratgico e para transmitir a funo objetivo para todos os nveis e
funes da companhia.
Para GHALAYINI et al. (1997), o fato dos SMDs tradicionais serem
baseados em medidas como, retorno sobre investimento (ROI), retorno sobre ativos
(ROA), retorno sobre vendas (ROS), vendas por empregado, lucro por unidade
produzida e produtividade, por exemplo, os torna muito limitados, em particular, pelo
foco restrito em controle e na minimizao dos custos diretos. Dentre as limitaes da
MD tradicional, esses autores citam as seguintes:
(1) Os relatrios financeiros de avaliao do desempenho so defasados e
pouco teis;
(2) Tenta-se quantificar o desempenho e outros esforos de melhoria
exclusivamente em termos financeiros, o que restringe a viso de outras
medidas no to fceis de quantificar em qualquer moeda;
(3) Ignora-se a estrutura e caractersticas individuais de cada departamento
de uma companhia, tornando-as padronizadas;
(4) No h consistncia com o conceito de melhoria contnua;
(5) No so aplicveis s novas tcnicas de gerenciamento que do mais
responsabilidade e autonomia aos operadores de diversas reas
funcionais (Qualidade, Produo, Planejamento, entre outras).

Pensando mais especificamente nas operaes de manufatura, os SMDs
devem ser constitudos por um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e no
financeiros, a fim de que as atividades de gerenciamento do desempenho direcionem o

98
alcance das metas que so derivadas dos objetivos estratgicos da organizao
(KAPLAN & NORTON, 1997; LOHMAN et al., 2004).
Vale salientar que foi no incio dos anos 90 que comeou uma nova fase
de entendimento sobre os SMDs. Foi com o estmulo medio e busca por um
maior equilbrio entre indicadores de desempenho financeiros e no- financeiros para
promover a melhoria contnua do desempenho dos negcios que surgiram novos
modelos de SMD, os quais destacaram a importncia de se combinar indicadores de
desempenho financeiros com indicadores no-financeiros (SINK, 1991; ECCLES, 1991;
LEBAS, 1995; KAPLAN & NORTON, 1997; NEELY, 1999; MARTINS, 2002).
Dentre as novas propostas de modelos de SMD que surgiram na dcada
de 90 com uma nova concepo de MD, destacam-se: o SMART (Strategic
Measurement Analysis and Reporting Technique), o PMQ (Performance Measurement
Questionaire), o BSC (Balanced Scorecard) e o IDPMS (Integrated Dynamic
Performance Measurement System). Destes, o BSC foi o que mais despontou, no
apenas pelo fato de agregar outros indicadores de desempenho no-financeiros aos
indicadores financeiros j to evidenciados, mas tambm por promover o inter-
relacionamento entre quatro perspectivas: financeira; clientes; processos de negcio; e
aprendizagem e crescimento. No entanto, por ser mais direcionado para o
gerenciamento de nvel ttico e estratgico, o BSC acaba sendo pouco aplicvel em
nvel operacional. A ausncia de ferramentas para modelar, controlar, monitorar e
melhorar as atividades do cho de fbrica uma limitao encontrada nos modelos
SMART, PMQ e BSC (GHALAYINI et al., 1997, citando GREGORY (1993)).
O desenvolvimento de um SMD pode ser separado conceitualmente em
trs fases: desenvolvimento, implementao e uso (BOURNE et al., 2000). Na fase de
desenvolvimento, os objetivos primordiais so identificados e os indicadores so
definidos. Na fase de implementao, os sistemas e procedimentos so colocados em
prtica para que seja possvel coletar e processar os dados que originam as medidas que
devero ser feitas regularmente. Na fase de uso, os resultados da medio so revistos
para avaliar a eficincia e eficcia das operaes e tambm para verificar se a estratgia
est sendo implementada com sucesso. Abrangendo estas trs fases, NEELY et al.
(1995) descrevem um procedimento para se projetar um SMD que est resumido em
nove passos, conforme apresentado na Tabela 4.1.

99
TABELA 4.1 Os nove passos para desenvolver um SMD.

Passo Ao
1
Definir claramente a misso da empresa.
2
Identificar os objetivos estratgicos, usando a descrio da misso como guia (lucratividade,
fatia de mercado, qualidade, flexibilidade, confiana e inovao).
3
Desenvolver o entendimento do papel de cada rea funcional no sentido de atingir os vrios
objetivos estratgicos.
4
Desenvolver medidas de desempenho globais para cada rea funcional que sejam capazes de
definir para a alta administrao a posio competitiva geral da empresa.
5
Comunicar os objetivos estratgicos e metas de desempenho para os nveis mais baixos da
organizao. Estabelecer critrios de desempenho mais especficos em cada nvel.
6
Assegurar consistncia com os objetivos estratgicos entre os critrios usados em cada nvel.
7
Assegurar a compatibilidade dos indicadores de desempenho usadas em todas as reas
funcionais.
8
Usar o sistema de medio de desempenho.
9
Reavaliar periodicamente se o sistema est apropriado, diante de uma viso do ambiente
competitivo atualizada.
Fonte: NEELY et al. (1995)

SUWIGNJO et al. (2000) destacam que para os SMDs serem dinmicos
preciso: refletir sobre as alteraes tanto do ambiente externo como do interno; rever e
priorizar objetivos de acordo com as mudanas nestes ambientes; desdobrar mudanas
em objetivos e prioridades; e assegurar que os ganhos atingidos por meio dos programas
de melhoria sejam mantidos.
A caracterstica multidimensional ficou mais evidente nos trabalhos
publicados na ltima dcada, onde as propostas de modelos para desenvolvimento de
SMDs reforam a utilizao de mltiplas dimenses que incluam medidas que vo
alm dos indicadores de contabilidade, de eficincia e de produtividade (HOQUE et al.,
2001). Os trabalhos mais recentes que versam sobre propostas de modelos de SMDs
destacam a caracterstica multidimensional como um fator preponderante,
especialmente, considerando o potencial dos recursos computacionais da atualidade e o
ambiente competitivo em que convivem as organizaes no mercado globalizado
(HOQUE et al., 2001).
A grande maioria dos SMDs propostos recentemente na literatura segue
uma estrutura que congrega pessoas, processos, ambiente, estratgia e mtodos
(KAPLAN & NORTON, 1997; NEELY, 2001) destinados, principalmente, gerao,
anlise, descrio e avaliao de dados e informaes sobre as mltiplas dimenses de

100
desempenho organizacional. Estas dimenses compem a estrutura necessria para que
os indicadores relativos aos fatores crticos de sucesso sejam estudados. Sobre esse fato,
vale salientar a importncia de um pensamento norteador, que seja compartilhado por
todos na organizao, a fim de que a implementao da estratgia organizacional seja
facilitada e que seja possvel identificar esses fatores crticos de sucesso.
MARTINS & SALERNO (1999) listam caractersticas presentes nos
novos SMDs encontrados na literatura: (a) so congruentes com a estratgia
competitiva da empresa; (b) apresentam medidas financeiras e no- financeiras; (c)
suportam atividades de melhoria contnua; (d) ajudam a identificar progressos e
tendncias para o desempenho; (e) ajudam a entender as relaes de causa e efeito entre
as medidas; (f) so fceis e rapidamente entendidos pela maioria dos funcionrios; (g)
abrangem a todos os processos de negcio (de fornecedores a clientes); (h) fornecem
informao em tempo real, onde ela for relevante; (i) so dinmicos; (j) influenciam a
atitude dos funcionrios; (k) avaliam o grupo e no os indivduos.
O trabalho de NEELY et al. (1996) sintetiza bem a importncia de uma
metodologia estruturada para projetar os SMDs, onde destaca que o uso de tais
metodologias torna mais fcil: decidir sobre o que medir; sobre como medir; sobre
como coletar os dados apropriados; e como eliminar conflitos no SMD. A Figura 4.2
proposta por NEELY et al. (1995) bem conhecida e identifica que um conjunto de
medidas de desempenho pode ser examinado em trs diferentes nveis: (a) medidas de
desempenho individuais; (b) uma entidade como SMD; e (c) a relao entre o SMD e o
ambiente dentro do qual ele opera.
Os pontos levantados nesta seo, evidentemente, no esgotam a gama de
assuntos relacionados com a MD. Todavia, como se pde verificar a MD e a forma
como as organizaes estruturam os SMDs so tpicos de particular interesse nesta
pesquisa por estarem inseridos no contexto estratgico da implementao do PQSS.

101

FIGURA 4.2 Estrutura para projetar o sistema de medio de desempenho.

4.3 Pensamento Estatstico
O uso dos princpios estatsticos para se estudar variao nos processos
de manufatura teve seu incio nas primeiras dcadas do sculo XX. Entretanto, mesmo
com os avanos conseguidos com a utilizao de mtodos e tcnicas estatsticas como
estratgia de melhoria de processos e de soluo de problemas em diversas reas de
conhecimento, ainda hoje, o pensamento estatstico no to difundido no mbito
empresarial como um recurso eficiente que leva a ganhos expressivos de melhoria do
desempenho dos negcios.
Os primeiros trabalhos que aplicaram o pensamento estatstico datam do
incio do sculo XIX. Foi em torno de 1900 que o entendimento do pensamento
estatstico comeou a influenciar o desenvolvimento do pensamento moderno. J nesta
poca, a variao era o principal fator estimulante dos estudos da estatstica matemtica
moderna (PORTER, 1986a).
A aplicao do pensamento estatstico para melhor compreender as
variaes nos processos de manufatura foi introduzida por W. E. Shewhart no incio do
sculo XX. Shewhart foi um dos precursores no uso das teorias de probabilidade e
estatstica no mbito das aplicaes industriais. Nos anos 50, Deming motivou o uso da
estatstica como um meio para tentar mudar o desempenho dos processos.

Fonte: Adaptado de NEELY et al. (1995)
Ambiente

Medidas
individuais
Sistema de
Medio de
Desempenho
Medidas
individuais
Medidas
individuais
Medidas
individuais

102
Passados todos esses anos, o desconhecimento sobre o alcance da
Estatstica ainda provoca reaes adversas em muitas pessoas que atuam no mbito
empresarial. A resistncia em se quebrar paradigmas e em se introduzir uma cultura de
medio e anlise, to marcantes na abordagem estatstica, tem sido combatida nas
indstrias com o uso mais acentuado dos mtodos estatsticos em ambientes de
manufatura e de servios.
Vrios fatos histricos demonstram o sucesso do uso dos fundamentos
estatsticos em pesquisa e desenvolvimento (ISHIKAWA, 1985). Apesar disso, a
Estatstica vem sendo lembrada quase sempre fazendo meno aos resultados obtidos
em nvel operacional, e sendo pouco utilizada como um recurso efetivo dos nveis
gerencial ou estratgico (BJERKE & HERSLETH, 2001).
Shewhart demonstrou a importncia dos conceitos de Estatstica para
melhor conhecimento dos processos de manufatura, ainda no incio do sculo XX. J
nesta poca o conceito de variabilidade foi fortemente discutido por Shewhart como
elemento fundamental para um controle eficiente.

4.3.1 Definio e caracterizao do pensamento estatstico
A literatura traz algumas definies de pensamento estatstico mais
focadas para seu uso nos ambientes empresarias. SNEE (1990, p.118) define
pensamento estatstico como ... processo de raciocnio que reconhece que variao
est em tudo ao nosso redor e presente em tudo que fazemos, que todo trabalho uma
srie de processos interligados; e que identificar, caracterizar, quantificar, controlar e
reduzir variao fornece oportunidades de melhoria.
A QUALITY PRESS (1996) apresent a em seu glossrio de termos que o
pensamento estatstico uma filosofia de aprendizagem e ao, e traz como princpios:
(a) todo trabalho ocorre num sistema de processos interligados; (b) variao existe em
todos os processos; e (c) entender e reduzir variao a chave para o sucesso. MOORE
(1990), citado por CHANCE (2002), propuseram alguns elementos centrais do
pensamento estatstico. So eles: a onipresena da variao; a necessidade de dados
sobre processos; o planejamento de coleta de dados com a variao em mente; a
quantificao da variao; e a explicao da variao.
Tratando de um contexto mais amplo, MALLOWS (1998) props a

103
seguinte definio: Pensamento estatstico preocupa-se com a relao entre os dados
quantitativos e os problemas do mundo real, freqentemente na presena de
variabilidade e incerteza. Ele tenta tornar preciso e explcito o que os dados dizem
sobre os problemas de interesse.
No h como imaginar um mundo em que no haja variao, pois a
variao parte intrnseca da vida. Por isso, est sempre presente no ambiente, seja
entre produtos, pessoas, servios, processos, organizaes, natureza, etc. Evidentemente
que, em qualquer ambiente produtivo, a presena da variao pode decorrer por
diferentes causas assim como ocorre na natureza; algumas delas so explicveis outras
no. Parte dessas causas inerente aos processos que compem o sistema produtivo, as
quais so denominadas de variaes aleatrias. Mas h uma parte da variao que pode
indicar padres incomuns, atpicos que, ao serem eliminados, podem evitar perdas e
riscos (NOLAN & PROVOST, 1990). Neste sentido, vital que gerentes entendam o
que a variabilidade indica sobre os processos; quais so as fontes de variao; como a
variabilidade afeta os custos da qualidade; e como a variabilidade pode ser reduzida e
controlada.
Toda estratgia que busque a melhoria de processos passa,
indiscutivelmente, pela definio de aes corretivas que visem aumentar a eficincia
desses processos. Deste modo, a organizao reduz todos os custos associados com
inspeo, desperdcio, retrabalho e insatisfao dos clientes (SULLIVAN, 1984); ainda
mais no cenrio competitivo atual em que a reduo de custo tem sido a estratgia
competitiva de muitas organizaes para aumentar sua lucratividade.
Assim, as definies apresentadas acima trazem a variao como um
conceito primordial para compor o pensamento estatstico. Todavia, bom lembrar que
variao e variabilidade no so sinnimas e que esse intercmbio conceitual nem
sempre aplicado de forma apropriada. Variabilidade tem um sentido mais amplo, pois
abrange no somente a variao, mas a instabilidade e a falta de exatido (acurcia).
Assim, ao se adotar variabilidade em lugar de variao em cada uma das definies
mencionadas acima se consegue criar um sentido mais abrangente para o pensamento
estatstico. A Figura 4.3 ilustra essa idia ao mostrar que a instabilidade e a falta de
acurcia tambm so indicativos da presena de variabilidade. Estes conceitos so
comumente explorados em estudos de confiabilidade metrolgica.

104

Conforme destacado nas definies apresentadas acima, a variabilidade
estar sempre presente, entre produtos, pessoas, servios, processos, natureza, etc. O
importante tentar descobrir: (1) o que a variabilidade indica sobre os processos; (2)
qual a fonte de incerteza em relao aos dados estatsticos; e (3) qual o entendimento
que se tem dos conceitos de probabilidade para se estudar a variabilidade. Assim, ser
possvel diagnosticar problemas que propiciem aes corretivas nos processos.
As variaes podem ser inseridas num processo atravs de suas entradas
tpicas (inputs), na forma de recursos transformados e de recursos de transformao ou
por meio de atividades e condies que transformam estas entradas em sadas (outputs).
Essas variaes podem se originar de seis fontes distintas, segundo BRITZ et al. (2000):
(a) Pessoas: por meio de diferentes maneiras de fazer as coisas, diferentes
estilos de aprendizagem, diferentes talentos e habilidades;
(b) Mquinas: por meio de equipamentos inconsistentes, descalibrados ou
imprecisos ou de vrias partes de equipamentos, cujo desempenho no
uniforme (apesar de se esperar que sejam);
Variao Falta de acurcia Instabilidade
FIGURA 4.3 Trs significados que indicam presena de variabilidade diante de
suposio de normalidade: instabilidade; falta de acurcia; e variao.
Fonte: Adaptada pela autora
LIE LSE LIE
LSE
LIE LSE

105
(c) Material: devido diversidade de fornecedores que supostamente
compreendem as mesmas entradas, ou mesmo da falta de controle da
variao existente entre diferentes remessas de um mesmo fornecedor;
(d) Mtodo: a execuo de procedimentos mal elaborados ou inapropriados
para se estudar as fontes de variao pode se constituir numa fonte de
erros;
(e) Medies: inabilidade ou incapacidade de medir exatamente e
precisamente as diversas sadas dos processos;
(f) Ambiente: pode haver variao tanto no ambiente fsico como no
ambiente de trabalho, nas polticas
19
, e aes administrativas.

O principal fator para se analisar as fontes de variao so os dados. Os
dados compem uma parte crucial no estudo da variabilidade, pois, assim como so
geradores de resultados, so geradores de incerteza. Aos dados tambm esto imputadas
fontes de erros que interferem diretamente nos resultados da aplicao dos mtodos
estatsticos.
Embora a existncia de dados seja fundamental para se estudar
variabilidade importante distinguir a diferena entre entender variabilidade e se usar
dados. Variabilidade existir independentemente da disponibilidade ou no de dados
para estud- la. Enquanto que os dados so coletados para melhor entender variabilidade.
Mas para entender tal diferena preciso medir.
Estatisticamente falando, a medio a nica forma de se efetivar a
observao de um fenmeno que apresenta variaes. A medio efetiva a ligao entre
variao e dados, seja nos processos tcnicos, nos de manufatura, ou nos processos no
tcnicos, como os administrativos, de servios ou de transaes. Do ponto de vista
operacional, a medio empregada para: monitorar/acompanhar a produo; controlar
ou investigar um processo; garantir a qualidade de produtos e processos de fabricao;
garantir o atendimento s exigncias de metrologia e de especificaes; evitar o
desperdcio; e reduzir a taxa de erros, defeitos e falhas. Naturalmente, que, para tanto,
preciso investir. A medio um investimento que a organizao faz para se beneficiar

19
Poltica: conjunto de valores definidos como verdade que serviro de orientao para o comportamento
de um determinado grupo de pessoas.

106
das vantagens de se manter informada sobre as mudanas que ocorrem no ambiente
interno ou externo organizao, e tambm para dar maior confiabilidade aos seus
clientes.
A Figura 4.4 ilustra conceitos que definem uma estrutura que representa
a sinergia entre pensamento estatstico e mtodos estatsticos como catalisadores da
melhoria da qualidade, os quais so foco direto dos projetos Seis Sigma. Porm, para
melhor compreender o potencial de cada um dos conceitos destacados necessrio
perceber que:

Sem uma viso de processo: as pessoas tm dificuldade de entender o
problema real e de como devem se comportar face s propostas de
solues; difcil definir o escopo do problema e descobrir causas
fundamentais para a existncia do problema; o gerenciamento ineficaz;
e a melhoria lenta;
Sem entender variao: pode ser difcil separar causas comuns de causas
especiais; o entendimento do processo dificultado; o gerenciamento do
processo ineficaz; a melhoria lenta; no h como dimensionar e
reduzir as perdas; e a aprendizagem lenta;
Sem medio: no h como inferir sobre o desempenho dos processos em
geral que podem impactar na satisfao dos clientes; no se percebe onde
esto os pontos fortes ou fracos (oportunidades e ameaas); no h como
coletar dados;
Sem dados: todos acham que sabem o que est acontecendo; no h
histrico; h maior dificuldade em se justificar as ocorrncias de falhas e
de sucesso; no h anlise estatstica; e a melhoria no acontece;
Sem mtodos estatsticos: no h evidncia e sim impresses; a reduo
da variabilidade fica dificultada; os diagnsticos acerca da estabilidade
dos processos so prejudicados, pois, os resultados so pouco
consistentes; a melhoria lenta; e a argumentao gerencial e
operacional fraca.

107

FIGURA 4.4 Pensamento estatstico como catalisador da melhoria da qualidade de
produtos e processos.

4.3.2 Aplicao no ambiente industrial
A Figura 4.4 possibilita perceber que a aplicao do pensamento
estatstico no est comprometida com a necessidade de se usar ferramentas estatsticas.
Na verdade, o entendimento da abrangncia do pensamento estatstico, em nveis
gerencial e estratgico, d maior impacto e racionalidade s aes do que propriamente
o uso dos mtodos estatsticos (HARE et al., 1995). Para BRITZ et al. (2000), o
pensamento estatstico deve anteceder o uso dos mtodos e ferramentas estatsticas, haja
vista que conceitual, universalmente aplicvel, e tem como requisito principal, o
conhecimento. J os mtodos estatsticos fortalecem o pensamento estatstico ao
fornecerem oportunidades de melhoria dos processos como conseqncia da medio,
coleta de dados e anlise estatstica.
Muitas organizaes tm investido numa melhor capacitao de seus
funcionrios, tornando-os mais aptos a empregarem a teoria estatstica. No entanto, essa
estratgia de melhoria da qualidade e da produtividade ainda questionvel. Duas
razes principais para este questionamento foram assinaladas por LEITNAKER et al.
(1996). A primeira diz respeito crena errnea de que os mtodos estatsticos sejam
meios para promover a melhoria organizacional. Sobre este ponto, embora o uso dos
mtodos estatsticos seja muitas vezes um recurso necessrio, responsabilidade
daqueles que gerenciam os processos definir os meios e onde ser aplicada a abordagem
estatstica. A segunda razo se refere preocupao em treinamento de operadores,

Fonte: Adaptado de BRITZ et al. (2000).
Processos Variabilidade
Medio
Melhoria
Mtodos Estatsticos
Dados
Filosofia
Ao
Anlise Aprendizagem
Pensamento Estatstico

108
supervisores e tcnicos; como se a deficincia dos processos fosse ocasionada somente
por falta de preparo dos profissionais de nvel operacional, e no por outros aspectos
que refletem problemas nos nveis gerencial e estratgico, ou seja, uma viso estatstica
estreita por parte de gerentes e administradores. Falhas na implementao da estratgia
decorrentes da no compreenso da viso e da estratgia, limitaes do sistema de
informaes de marketing, utilizao de indicadores de desempenho pouco abrangentes,
e resistncia mudana de cultura, so alguns desses problemas.
Frente ao exposto acima, pode-se perceber que o pensamento estatstico
fornece uma abordagem mais holstica para a melhoria, a qual complementada pelos
mtodos estatsticos que so pautados no uso de dados, na anlise da variabilidade
existente nos processos, produtos e servios.
A fundamentao conceitual fornecida nesta seo permite refletir
melhor sobre os aspectos discutidos no Capt ulo 2 acerca da abordagem estatstica do
Seis Sigma. O enfoque na abordagem quantitativa para subsidiar a tomada de deciso
to marcantes do Seis Sigma faz com que o pensamento estatstico tenha uma posio
de destaque no apenas na seleo como na implementao dos projetos Seis Sigma.

4.4 Metodologia Sistematizada para Soluo de Problemas
As atividades que asseguram qualidade podem ser agrupadas em trs
processos fundamentais, conforme aponta JURAN (1989). So eles: planejamento da
qualidade; controle da qualidade e melhoria da qualidade. Nesta seo, maior foco ser
dado s atividades de melhoria da qualidade, as quais so tipicamente conduzidas por
meio de projetos de natureza pr-ativa.
Segundo De MAST (2004), as estratgias de melhoria da qualidade
consistem ... numa srie de conceitos coerentes, passos (fases), regras metodolgicas e
ferramentas que guiam um profissional da rea de qualidade a trazer a qualidade de um
processo ou produto para nveis sem precedentes.
No sculo passado, os mtodos estatsticos ganharam relevncia nas
aplicaes industriais para melhoria da qualidade, bem como para o controle da
qualidade, impulsionados pelo trabalho de Shewhart, conforme j mencionado neste
captulo.
O PQSS impulsionado, entre outros pontos, pelo uso de um conjunto de

109
ferramentas estatsticas e gerenciais para construir uma base consistente e sistematizada
para a melhoria de processo (GOH & XIE, 2004). A melhoria de processo est
intimamente ligada melhoria dos nveis de qualidade de produtos e servios e,
conseqentemente, relacionada s mtricas que refletem o que importante para
satisfazer s necessidades e expectativas dos clientes.
Grandes corporaes como General Eletric, Motorola, Allied Signal,
Siemens, entre outras, estruturam os cursos de treinamento de seus funcionrios com
uma carga horria considervel na abordagem de conceitos e fundamentos tericos
sobre mtodos de estatstica bsica. Os cursos de treinamento para BBs e GBs so
exemplos disso (HENDERSON & EVANS, 2000; HOERL, 2001).
Para ter uma idia de como a sistematizao metodolgica empregada
na implementao dos projetos Seis Sigma, ser introduzido deste ponto em diante
algumas das razes para a aplicao de um conjunto de mtodos e tcnicas para se
avaliar e otimizar processos, com o propsito claro de melhoria da qualidade.
No cenrio do Seis Sigma duas metodologias so encontradas para que a
definio dos projetos Seis Sigma signifique uma inteno clara de busca da perfeio
tcnica, cujo resultado esperado um avano significativo nos nveis de qualidade. So
elas: DMAIC e DFSS.

4.4.1 DMAIC
O ciclo DMAIC, como conhecida a metodologia bsica do Seis Sigma,
consiste no desenvolvimento de um conjunto de etapas direcionadas para a soluo de
problemas que est focado na utilizao de mtodos que assegurem a reduo da taxa de
defeitos e falhas nos produtos, servios e processos existentes. Com um enfoque
altamente orientado para dados, essa metodologia est estruturada por um ciclo de
melhoria de cinco etapas: Definir (D), Medir (M), Analisar (A), Melhorar/Incrementar
(I) e Controlar (C). Este modelo metodolgico tem caractersticas muito semelhantes s
do ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) j conhecido e largamente
difundido na literatura (PANDE et al., 2001; SENAPATI, 2004). As etapas do ciclo
DMAIC mencionadas anteriormente podem ser mais bem compreendidas observando a
descrio de cada uma das etapas conforme segue (para mais detalhes, vide PANDE et
al., 2000; HARRY & SCHROEDER, 2000):

110

Definir (D): Nesta etapa definido o problema a ser resolvido, incluindo impacto no
cliente e potenciais benefcios. Enfocam-se metas e objetivos estratgicos atravs de
idias que representem oportunidades de melhoria de alto potencial e que sejam
dirigidos s caractersticas crticas aos olhos do cliente; sem deixar de priorizarem
requisitos importantes para o sucesso do negcio. Esta uma etapa em que primordial
a existncia de dados que subsidiem o estudo de avaliao dos benefcios que a soluo
planejada trar para o negcio. A confiabilidade do sistema de coleta de dados e de
medio priorizada tambm nesta etapa, uma vez que deve haver uma preparao e
um delineamento consistente para que as etapas seguintes sejam factveis e viveis.

Medir (M): Prioriza-se a identificao das mtricas vlidas e confiveis que auxiliaro
no desenvolvimento de uma infra-estrutura de medio. Alm de definir o que deve ser
medido, nesta fase importante criar um plano de coleta de dados eficiente que
possibilite ter uma viso geral de: Quem coletar e/ou compilar os dados? Quais
formulrios sero necessrios? Quantas observaes ou itens sero necessrios? Com
que freqncia ser preciso realizar medies? Onde esto os dados e informaes
necessrias? Quanto de recurso ser necessrio para obter os dados? Como sero
treinados os coletores de dados? Como o processo de medio ser monitorado? O que
deve ser mudado ou adaptado para facilitar a sistemtica da medio? A avaliao do
sistema de medio um ponto chave nesta fase do ciclo.
Ento, fundamental que a equipe envolvida no projeto tenha total
conscincia das definies operacionais que o projeto requer para ser realizado, haja
vista que, possivelmente, sero necessrias medidas de entrada (relacionadas eficcia
do fornecedor); medidas de processo (eficincia do processo interno); medidas de
resultado (eficcia do processo interno relao com a satisfao do cliente); e medidas
financeiras (avaliao do impacto financeiro no negcio).

Analisar (A): A nfase a anlise dos dados coletados e determinao da raiz das
causas de defeitos que geram oportunidades para melhoria, identificando gaps entre
desempenho real e meta de desempenho, bem como fontes de variao. As atividades
nesta fase incluem, ainda, a caracterizao do nvel sigma e a identificao das

111
oportunidades para melhoria, juntamente, com objetivos quant itativos para cada
oportunidade.

Melhorar/Incrementar (I): Procura-se determinar como se deve intervir nos processos
em busca de uma reduo significativa do nvel de defeitos. A melhoria do processo
alvo obtida atravs de projetos que englobem solues criativas para fixar e prevenir
problemas. Nesta fase, prioriza-se tambm a disciplina, o desenvolvimento e
desdobramento do plano de implementao. A experimentao estatisticamente
planejada um dos mtodos mais utilizados para se reduzir a variabilidade nas variveis
resposta e se descobrir nveis timos destas variveis, principalmente, em situaes de
processos diagnosticados como de baixa capacidade em termos de valores de ndices de
capacidade C
p
e C
pk
.

Controlar (C): Procura-se pelo controle dos processos em um novo patamar de
desempenho, recorrendo a constantes medidas das variaes, e a um plano de
monitoramento que possibilite aes corretivas e previna a reverso a um estado de
desempenho inferior.

4.4.2 DFSS
DFSS uma metodologia cujo enfoque mais preventivo, e objetiva o
planejamento de produtos, servios ou processos altamente capazes e configurados para
a sistemtica do Seis Sigma. Conhecida como Design for Six Sigma (DFSS), essa
metodologia tambm se desenvolve em cinco estgios, o ciclo DMADV - Definir (D),
Medir (M), Analisar (A), Desenvolver (D) e Verificar (V) - que objetiva minimizar a
ocorrncia de surpresas indesejveis de ltima hora e inconvenincias que so,
tradicionalmente, associadas ao lanamento de novos produtos, servios ou processos
(HAHN et al., 2000). Podem contribuir para a reduo da probabilidade de ocorrncia
de causas especiais de variao
De uma forma geral, o uso dessa metodologia requer uma base slida de
conhecimento sobre mtodos estatsticos, alm de outros mtodos cientficos utilizados
para soluo de problemas, controle e otimizao de processos. Os princpios descritos
por HAHN et al. (2000) acerca da aplicao da metodologia DFSS so:

112

Requisitos dos clientes/voz do cliente: caractersticas crticas para
qualidade e outros requisitos para os novos produtos, servios ou
processos so definidos ao nvel do cliente. Isto atingido pelo uso
disciplinado de ferramentas de pesquisa de mercado e outras como
Quality Function Deployment (QFD);
Requisitos flow down: Os requisitos dos clientes so gradativamente
incorporados aos requisitos do projeto funcional, ao projeto detalhado e
s variveis de controle de processo. Isto assegura que uma viso
sistmica seja mantida ao longo do desenvolvimento do projeto e evita
uma finalizao prematura do projeto;
Capacidade flow up: A capacidade de reunir os requisitos
mencionados acima continuamente avaliada luz de dados novos e/ou
daqueles que sejam relevantes. Isto permite uma considerao inicial dos
potencias trade-offs
20
, assim como evita surpresas indesejveis.
Modelagem: A modelagem baseada na relao dos requisitos dos
clientes com os elementos do projeto. Esta modelagem no feita de
forma nica. Simulao de eventos discretos e planejamento de
experimentos so alguns exemplos de mtodos utilizados dos modelos
matemticos e estatsticos que so aplicveis.

Conforme mencionado acima, a metodologia usada para implementar a
DFSS envolve cinco passos organizados de modo estruturado e orientada a dados. Em
linhas gerais, as atividades que caracterizam as etapas que compem o ciclo DMADV
so as seguintes (HAHN et al., 2000):

Definir (D): Identificar novos produtos, servios ou processos para serem
desenvolvidos (ou re-projetados). Desenvolver e definir um ttulo para a equipe,
incluindo escopo, mbito do negcio, economias, recursos e plano de projeto. As

20
Trade off - intercmbio. Ocorre quando as atividades so incompassveis; significa que h mais
necessidade de uma coisa do que de outra; cria a necessidade de escolha e propositalmente limitam o que
a empresa oferece.

113
atividades na etapa D so baseadas no senso comum e constituem a maior poro de
qualquer programa de treinamento sobre gerenciamento de projeto. Esta etapa requer
cuidado com o dimensionamento do escopo e com a disponibilidade de recursos.

Medir (M): Planejar e conduzir pesquisas para entender as necessidades do cliente e
requisitos associados. Traduzir essas necessidades e requisitos em caractersticas crticas
para a qualidade.

Analisar (A): Desenvolver conceitos alternativos. Selecionar o conceito mais ajustado
para desenvolver um projeto de alto nvel e predizer a capacidade de o projeto reunir os
requisitos necessrios para seu desenvolvimento. Nesta etapa, vrias opes de projetos
so consideradas e avaliadas sistematicamente. Isto pode envolver o uso combinado de
ferramentas estatsticas mais avanadas.

Desenvolver (D): Elaborar o projeto detalhado. Avaliar a capacidade do projeto
proposto e desenvolver planos para pilotar ou re-projetar um novo produto ou servio.

Verificar (V): Construir um prottipo ou piloto da funo completa do novo produto ou
produto/servio re-projetado, isto , uma verso em escala limitada submetida a uma
validao de seu desempenho.

De uma forma geral, a metodologia Seis Sigma suporta o PQSS e est
alicerada nos princpios dos mtodos cientficos. Por isso requer uma base slida de
conhecimento sobre mtodos e tcnicas de anlise estatstica, bem como outros mtodos
cientficos utilizados para soluo de problemas, controle e otimizao de processos.
Obviamente, que a aplicao de alguns dos mtodos e ferramentas de melhoria que
compem o ciclo DMAIC ou mesmo o DMADV no est restrita a implementao do
PQSS na organizao. Sobre este aspecto, a falta de profissionais capacitados e o no
comprometimento da equipe talvez sejam os grandes limitadores do uso apropriado da
metodologia Seis Sigma.
O propsito desta seo no foi listar ou identificar as tcnicas e
ferramentas indicadas nas etapas dos ciclos DMAIC ou DMADV, mas, sim, ressaltar o

114
propsito de cada uma das etapas. Parece evidente que o uso de uma ou de outra
ferramenta de forma adequada depender do conhecimento tcnico sobre sua
aplicabilidade. Acerca da aplicabilidade, mais adiante sero fornecidos mais detalhes.

4.5 Formao e Capacitao dos Recursos Humanos
No mbito do Seis Sigma, grande ateno dada para a criao de uma
infra-estrutura adequada de recursos humanos como um dos requisitos que possibilita o
aumento da vantagem competitiva em decorrncia dos ganhos em qualidade de
produtos, servios e processos. A composio de uma equipe apropriada de especialistas
com papis definidos uma questo primria no apenas para iniciar a implementao
do PQSS, como tambm para sustent-lo.
Assim, as subsees que seguem destinam-se a abordar dois tpicos
principais: (1) o desenvolvimento de potencialidades para a organizao advindas da
formao e capacitao dos recursos humanos; e (2) as especificidades do Seis Sigma
quanto a identificao dos papis dos especialistas que permitem o impulsionamento do
Seis Sigma.

4.5.1 Desenvolvimento de potencialidades para a organizao
A evoluo dos sistemas produtivos aps a segunda guerra mundial
incitou a busca por vantagem competitiva por meio de uma maior capacitao do capital
intelectual das organizaes. Este assunto vem sendo objeto de estudo de muitos
pesquisadores preocupados com o impacto da gesto do conhecimento no desempenho
organizacional, com os fatores que influenciam significativamente a aprendizagem
organizacional, entre outros fatores correlatos.
A formao e capacitao de recursos humanos tem sido inserida como
parte do contexto das discusses tericas e prticas sobre capital intelectual por alguns
autores (SVEIBY, 1998; EDVINSSON, 1997; SULLIVAN, 1999; PETTY &
GUTHRIE, 2000; USOFF et al., 2002; McCANN & BUCKNER, 2004 e CHEN et al.,
2005). Isto porque parte do capital intelectual est diretamente relacionada ao capital
humano, ou seja, contribuio efetiva das pessoas para promover o crescimento das
organizaes.
EDVINSSON (1997) define capital intelectual como um ativo intangvel

115
que consiste basicamente na soma do capital humano com o capital estrutural da
organizao. O capital humano consiste dos funcionrios da empresa, incluindo suas
tcnicas, habilidades, conhecimentos e experincias (know-how), e o capital estrutural
o ativo hard da empresa (SULLIVAN, 1999). Ele inclui uma vasta lista de itens
contabilizados financeiramente no ativo do balano patrimonial (ativo circulante,
realizvel em longo prazo e permanente). Na viso do autor, o capital humano a parte
do capital intelectual que no pode ser apropriada por qualquer empresa. J do capital
estrutural, a empresa tanto pode se apropriar como pode negociar.
Para EDVINSSON (1997), capital intelectual constitui informao
suplementar no subordinada s informaes financeiras. Alm disso, o autor ressalta
que, enquanto na era industrial, os investimentos concentravam-se mais nos ativos
tangveis, na era ps- industrial, uma maior proporo de investimento vem se
destinando aquisio de conhecimento e ao desenvolvimento da competncia para
conduzir o capital humano.
Considerando uma abrangncia maior para o capital intelectual,
SULLIVAN (1999) explica que o capital intelectual no composto apenas pelo capital
humano e pelo capital estrutural. H tambm o ativo intelectual, que a parte do capital
humano convertida em papel (ou qualquer outra forma de mdia), como, por exemplo,
planos, procedimentos, memorandos, desenhos, programas de computador, esboos,
para citar alguns. Desta lista, qualquer item que seja protegido legalmente chamado de
propriedade intelectual. Esta ltima inclui patentes, direitos autorais (copyrights) e
marca registrada, por exemplo.
Alguns estudos empricos realizados recentemente para avaliar o impacto
dos investimentos no capital intelectual sobre o desempenho organizacional do
evidncias de que h uma relao direta entre eficincia do capital intelectual com
lucratividade e crescimento de receita. Por isso, na opinio de CHEN et al. (2005), o
capital intelectual est sendo crescentemente reconhecido como o maior direcionador
do crescimento nacional e corporativo.
Uma pesquisa survey realizada por USOFF et al. (2002) fornece
indicativos de que os SMDs esto sendo implementados pelas organizaes de alto
capital intelectual, considerando a incluso de indicadores de desempenho que
possibilitem capturar o efeito da contribuio do capital intelectual. Os autores

116
recomendam que as organizaes desenvolvam SMDs que capturem a contribuio do
capital intelectual, e que, para isso, a abordagem tradicional de medio do
desempenho, baseada na contabilidade gerencial, no suficiente para garantir o
sucesso no longo prazo.
A formao e capacitao dos recursos humanos um dos fatores
primordiais e imprescindveis para o desenvolvimento de qualquer instituio. A
construo de equipes de trabalho que contribuam para a elevao do capital humano
um dos fatores principais para sustentao das vantagens competitivas de uma empresa
moderna. Por esta razo, BATALHA et al. (2001) assinalam que a organizao que
investe em recursos humanos adquire condies singulares na atuao e gerncia destes
recursos, pois viabilizam o desenvolvimento de uma competncia que a diferencia das
demais, e ainda gera vantagens competitivas. Os mesmos autores apontam que quando a
empresa dispe de pessoas mais qualificadas h menos risco de imitao em relao
inovao de produtos e processos.
A mensurao do capital humano um outro ponto discutido na
literatura. Medir financeiramente a capacidade criativa das pessoas, o conhecimento
explcito adquirido por elas por meio da educao formal e a experincia decorrente da
reflexo sobre erros e acertos passados, ainda uma tarefa difcil, principalmente, para
as organizaes que investem pouco no capital humano como um assunto estratgico
(CHEN et al., 2005). O capital humano acaba sendo um valor oculto, no contabilizado,
que representa a diferena entre o valor contbil e o valor de mercado de uma empresa
(EDVINSSON & MALONE, 1998).
Complementando esses aspectos, maior destaque se d hoje para a
valorizao dos ativos intangveis (aqueles provenientes da inteligncia humana e dos
recursos intelectuais). A expresso ativos intangveis concebida por SVEIBY (1998) e
citada por BATALHA et al. (2001) se refere a um conjunto de elementos que inclui: a
competncia dos funcionrios, a estrutura interna em termos de marcas, conceitos,
modelos e sistemas administrativos, e a estrutura externa, que abrange as relaes com
clientes, fornecedores, e a prpria imagem da empresa.
Trabalhos mais abrangentes sobre capital intelectual, como os textos de
EDVINSSON & MALONE (1998) e SVEIBY (1998), possibilitam uma melhor
compreenso da importncia deste tema como meio de garantir a sobrevivncia e o

117
crescimento de organizaes que almejam uma posio de excelncia em seus
mercados; casos tpicos das organizaes que investem em iniciativas como o Seis
Sigma, onde a priorizao da formao e especializao de equipes de trabalho um
fator crtico de sucesso.
notrio que um referencial terico que envolva o desenvolvimento de
potencialidades para as organizaes advindas dos recursos humanos pode ir muito
alm do que foi abordado at aqui, principalmente, considerando que, atualmente,
dados, informao, tecnologia e conhecimento esto mais fortemente interligados. Por
isso, acaba havendo um aumento da abrangncia destes assuntos, bem como a relao
deles com a formao e capacitao das pessoas.
Cabe ressaltar, que o propsito desta seo foi situar brevemente o leitor
sobre o estado da arte e sobre conceitos que tambm esto interligados ao aumento do
potencial competitivo. Alm disso, os conceitos tratados acima complementam a viso
de o quanto importante o desenvolvimento do capital humano, dos ativos intelectuais e
do capital estrutural para a criao de uma infra-estrutura que garanta o sucesso do
PQSS numa organizao que busca excelncia em qualidade. Esta infra-estrutura inclui
investimentos em tecnologia que facilitem a comunicao, o desenvolvimento de
sistemas de informao adequados, a armazenagem e anlise de dados, entre outros
tpicos.
Destacando o valor do capital humano, SVEIBY (1998) assinala que As
pessoas so os nicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas
quer tangveis ou intangveis so resultado das aes humanas. Todos dependem das
pessoas, em ltima instncia, para continuar a existir.
A formao da equipe de especialistas e seus respectivos papis dentro
do PQSS um exemplo claro de investimento em capital intelectual que se traduz em
potencialidades para a organizao. No caso do Seis Sigma, este investimento tem
contribudo para o aumento do desempenho de muitas organizaes.

4.5.2 Os especialistas envolvidos com o Seis Sigma: identificando papis
A composio de um grupo de pessoas de diferentes nveis de atividades,
com papis e responsabilidades especficas um fator determinante no desdobramento
da estratgia Seis Sigma.

118
Na infra-estrutura criada para implantar o Seis Sigma, a identificao e
seleo de pessoas mais habilitadas a aplicar e difundir os conceitos fundamentais sobre
a metodologia sistematizada para resoluo de problemas consiste num diferencial para
o sucesso da implementao dos projetos.
Na estrutura mais difundida na literatura e at mesmo na maioria das
organizaes, os quatro nveis de especializao considerados para se estabelecerem
diferentes posies hierrquicas dos envolvidos identificam a participao de: GBs,
BBs, MBBs e Champions (HENDERSON & EVANS, 2000).
A tarefa principal de cada um desses participantes identificar e
implementar os projetos Seis Sigma seguindo a orientao estratgica do negcio. Para
isso, pessoas tcnicas e no tcnicas, executivos, gerentes e outras pessoas das reas de
negcio so includas na composio dessa equipe multifuncional.
Alguns autores (HENDERSON & EVANS, 2000; INGLE & ROE, 2001;
HOERL, 2001) identificam cada nvel de atuao dos participantes explicitando suas
atividades com base nas definies usadas pela GE e Motorola. Nessas companhias a
identificao dos especialistas por nvel de atuao feita conforme segue:

Green belt (GB): uma pessoa, em geral de nvel operacional ou de
mdia gerncia que recebe um treinamento mais simplificado sobre as
ferramentas e tcnicas para preveno e resoluo de problemas. O GB
normalmente lidera pequenos projetos de melhoria e trabalha no Seis
Sigma como parte das suas atribuies do dia a dia. Em algumas
organizaes no exigido do GB a tarefa de liderar projetos, mas sim,
de auxiliar os BBs na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos. Alguns gerentes de rea funcional tambm so certificados
como GBs, uma vez que so responsveis pelo apoio ttico que
necessrio para a implementao dos projetos Seis Sigma.
Black belt (BB): uma pessoa com treinamento no uso de ferramentas e
tcnicas para preveno e resoluo de problemas. Apesar de
desempenhar um papel mais operacional, colocando a mo na massa e
fazendo com que a melhoria acontea, cabe ao BB tambm certas
atividades gerenciais. Um tpico BB lidera vrios projetos ao mesmo

119
tempo, lidera times de trabalho, orienta GBs, identifica oportunidades de
melhoria e auxilia no treinamento dos demais envolvidos com a
implementao dos projetos sob sua responsabilidade.
Sobre o tempo de dedicao, em algumas organizaes o BB se dedica
parcialmente. Em outras, o BB voltado integralmente s atividades
relativas ao Seis Sigma.
Master black belt (MBB): um expert em qualidade que desempenha
um papel mais gerencial e estratgico. Dedicado integralmente ao Seis
Sigma, o MBB o mentor de um grupo de BBs e atua diretamente na
formulao da estratgia de implementao, no treinamento dos
participantes, na seleo, direcionamento e reviso de projetos, e no
desdobramento do PQSS dentro do negcio. O MBB recebe uma
preparao mais aprofundada sobre as tcnicas e ferramentas para
resoluo de problemas, tanto as mais simples como as mais complexas.
Por este motivo, ele equivale a um consultor interno sobre assuntos
correlatos ao Seis Sigma.
Champion: o patrocinador, um lder de negcio treinado para promover
e liderar o desdobramento do Seis Sigma nas diferentes reas do negcio.
tambm denominado de Lider de Qualidade em algumas
organizaes e desenvolve um trabalho eminentemente estratgico. ele
quem formula a estratgia de implementao, fixa objetivos, aloca
recursos, monitora a evoluo, entre outros pontos. Uma
responsabilidade final do Champion tomar as principais decises no
grupo com relao s solues que sero geradas durante a melhoria do
processo. H variaes quanto ao grau de conhecimento que o Champion
tem sobre as tcnicas e ferramentas para resoluo de problemas, mas na
maioria dos casos esse grau equivalente ao de um GB.

Outros nveis de atuao tambm podem ser considerados na constituio
de uma equipe de implementao mais completa. Por exemplo, o CEO (Chief Executive
of Organization), que o Executivo Lder, tambm pode ser includo, pois, a pessoa
da alta gerncia do negcio comprometida com a implantao do Seis Sigma em nvel

120
estratgico. ele quem seleciona os executivos Champions, incentiva e supervisiona as
iniciativas de melhoria em toda a organizao, alm de verificar os benefcios
financeiros alcanados com os projetos Seis Sigma.
Os Team members (membros da equipe) tambm podem ser includos,
posto que, em algumas organizaes, so identificados com a denominao de Yellow
belts ou White belts. Eles so os demais integrantes que compem a equipe de melhoria
e, de um modo geral, executam tarefas mais operacionais.

4.5.3 Estrutura hierrquica dos membros da equipe
A identificao dos papis dos participantes apresentada acima uma
forma genrica de estabelecer nveis de subordinao e de atuao para cada
participante. Como no h, necessariamente, uma nica estratgia de implementao do
Seis Sigma, no h tambm uma estrutura hierrquica nica que seja adotada pelas
organizaes. Logo, alguma variao na disposio dos papis pode ocorrer.
A Figura 4.5 representa alguns esquemas de disposio dos diferentes
papis dos especialistas que podem ser utilizados pelas organizaes para definir a
estrutura hierrquica dos participantes. Nestes esquemas, foram includas algumas
poucas adaptaes que complementam as disposies apresentadas por PANDE et al.
(2001) e de McADAM & LAFFERTY (2004).
Observe que cada letra de (a) a (d) na Figura 4.5 apresenta uma estrutura
hierrquica que identifica o nvel de subordinao de MBB, BB e GB. Nos casos (a) e
(d), o MBB tem uma posio de destaque. Enquanto nos casos (a), (b) e (d) o BB tem
como superior imediato o Gerente Funcional e suportado pelo MBB, em (c) o BB tem
um papel mais gerencial e alocado no mesmo nvel, tanto do Gerente Funcional, como
do MBB.

121

FIGURA 4.5 Esquemas de disposio da estrutura hierrquica dos especialistas.

4.6 Tecnologia da Informao
Antes de apresentar alguns aspectos que valorizam a incluso da
Tecnologia da Informao (TI) como um fator preponderante para o sucesso do Seis
Sigma, vale a pena estabelecer brevemente qual o significado de tecnologia e qual o
propsito bsico da informao no contexto organizacional.
Tecnologia conceituada como um conjunto de conhecimentos, especial
e, principalmente, cientficos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade
(FERREIRA, 1999).
J a informao, d condies para que a empresa possa alcanar seus
objetivos, usando eficientemente, no apenas a prpria informao, como tambm seus
recursos materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos (PRATES & OSPINA, 2004).
De acordo com MORAES et al. (2004), a informao como uma mensagem de
Fonte: Adaptado de PANDE et al. (2001) e McADAM & LAFFERTY (2004).

MBB
Diretor /
Champion
GB
BB
Gerente
Funcional
(a)
MBB
Diretor /
Champion
GB
BB
Gerente
Funcional
(b)
Diretor /
Champion
Gerente
Funcional
BB
GB
MBB
(c)
Diretor /
Champion
Gerente
Funcional
BB GB
MBB
(d)

122
comunicao audvel ou visvel, em geral, apresentada sob a forma de um documento,
que envolve um emitente e um receptor e cuja finalidade mudar o modo como o
destinatrio v algo ou exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento.
Aliando os dois conceitos acima, a tecnologia da informao pode ser
entendida como os meios utilizados pelas empresas produtivas para impulsionar e
potencializar o processo de criao e desenvolvimento de capacitao tecnolgica
(VALLE, 1996). Por ser um conceito abrangente, a tecnologia da informao pode ser
entendida como algo mais amplo do que processamento de dados, sistemas de
informao, engenharia de software ou um conjunto de hardware e software, pois, na
verdade, tambm envolve os recursos humanos, administrativos e organizacionais
(LAURINDO et al., 2001).
Acerca da relevncia da TI para as organizaes, MORAES et al. (2004)
ressaltam que:
A TI proporciona a inovao de produtos e servios; e viabiliza a
capacidade interna da organizao;
um recurso potente para o planejamento estratgico das organizaes
que possibilita vantagens competitivas por meio da diferenciao; do
melhor relacionamento com clientes; gera facilidades para entrada em
alguns mercados; permite a formulao de novas estratgias
competitivas; entre outros pontos;
responsvel pelo armazenamento de dados sobre o ambiente externo,
permitindo a criao de um repositrio de informaes sobre a relao da
empresa com seus clientes;

No mbito da gesto da qualidade, a TI vem se configurando, ao longo
dos anos, como um recurso poderoso que hoje quase imprescindvel para as grandes
corporaes para gerao de conhecimento sobre a qualidade dos processos produtivos.
Por meio da TI, no apenas os meios para controle da qualidade puderam ser
melhorados, com o aumento das facilidades de utilizao de tcnicas estatsticas, mas
tambm as aes gerenciais, em razo dos investimentos em sistemas para agilizar o
fluxo de conhecimento pela organizao (LAURINDO, 2002).
Com os avanos da TI houve um aumento significativo da capacidade de

123
coletar, estocar, processar e transferir informaes. Em funo disso, as organizaes
puderam aumentar a velocidade de comunicao interna e externa; reduziram o tempo
de resposta s mudanas do ambiente interno e externo; aumentaram o fluxo de
informaes e o feedback interno; passaram a ter mais poder para promoverem
alteraes na natureza do trabalho, no gerenciamento e na estrutura organizacional;
melhoraram a integrao dos negcios; e, de um modo geral, expandiram seu estoque de
conhecimento (VALLE, 1996).
Atualmente, com a disponibilidade de tecnologias eletrnicas tais como,
monitoramento automtico de processo, acesso mais facilitado a grandes bases de dados
e transferncia rpida de informao, a TI tem prestado um servio primordial como
uma potente arma estratgica competitiva (LAURINDO et al., 2001).
Como j descrito no Captulo 2, o Seis Sigma traz como caracterstica
marcante o foco na coleta, uso e anlise de dados que possam viabilizar a viso
estratgica e seus desdobramentos. Neste sentido, a TI converge de forma fundamental
para os propsitos do Seis Sigma.
Conforme apontam alguns autores, como INGLE & ROE (2001), a infra-
estrutura de TI aliada ao uso das ferramentas computacionais e estatsticas vm se
configurando como fatores preponderantes para o sucesso do PQSS.
GOH (2002) refora esta posio ao mencionar que a utilizao dos
mtodos de minerao de dados (data mining) para extrao de informaes em bases
de dados relativos s atividades industriais, comerciais e financeiras, tornou-se mais
acessvel depois do aumento da capacidade computacional. Apenas para esclarecer, o
termo minerao de dados se refere ao processo de extrao de conhecimento de
grandes colees de dados armazenadas em banco de dados relacionais, transacionais,
objeto-relacional, orientados a objetos, data warehouses, ou outro tipo de repositrio de
informao (HAN & KAMBER, 2000).
No contexto da implementao dos projetos Seis Sigma, GOH (2002)
ressalta ainda que a aplicao de data mining dentre as ferramentas integrantes do ciclo
DMAIC, principalmente, para dar suporte s anlises multivariadas baseadas em
histricos abrangentes, juntamente, com o enfoque do Seis Sigma para gerao de dados
(planejamento de experimentos - DOE) pode direcionar melhor a busca por
conhecimento e solues. LAURINDO (2002) tambm ressalta essa importncia do

124
data mining que combinada com o Customer Relationship Management (CRM)
compem duas ferramenta de suporte poderosas. No caso do CRM, a contribuio est
em tornar possvel conhecer o comportamento dos hbitos dos consumidores,
combinando vrios elementos de tecnologia, pessoas, recursos de informao e de
processos.
Na ptica de LAURINDO (2002), a inter-relao entre TI e Seis Sigma
fica mais clara medida que se compreende os conceitos de eficincia e eficcia
aplicados TI. O autor considera que a eficincia est ligada aos aspectos internos
atividade de TI, enquanto a eficcia enfatiza o confronto dos resultados das aplicaes
de TI com os resultados do negcio, incluindo os possveis impactos em sua operao e
estrutura. Para sintetizar seu argumento, o autor destaca que: (a) o Seis Sigma atua
como direcionador do alinhamento estratgico, quando estabelece requisitos , objetivos
e metas para novas aplicaes de TI; (b) a TI fornece o apoio necessrio para o sucesso
do Seis Sigma; e (c) as ferramentas do Seis Sigma podem ser usadas para melhorar a
eficincia do processo de desenvolvimento das aplicaes de TI, como, por exemplo,
softwares para apoio estatstico, softwares para simulao, gesto de banco de dados,
desenvolvimento de sistemas de informao e outros.
Em sntese, o Seis Sigma ao mesmo tempo em que influencia o
desenvolvimento de aplicaes de TI, influenciado pela TI por meio de seus inmeros
benefcios.

4.7 Resumo do Captulo
Este captulo trouxe um referencial terico que cobriu vrios tpicos que
se inter-relacionam com o Seis Sigma, mais especificamente, com a identificao de
componentes para a criao de uma estrutura para a implementao do PQSS.
Os tpicos examinados incluem:
A orientao estratgica e o alinhamento estratgico como requisitos para
se estabelecer uma misso e uma estratgia de implementao para o
PQSS.
A contribuio dos indicadores de desempenho e dos sistemas de
medio de desempenho multidimensionais para a gesto do
desempenho, por meio da descrio da evoluo da abordagem dos

125
SMDs nas ltimas dcadas.
O pensamento estatstico e a aplicao da metodologia sistematizada Seis
Sigma: requisitos tericos estatsticos fundamentais para o PQSS.
A formao e capacitao dos recursos humanos, como um fator
primordial para impulsionar vantagem competitiva, apoiados pelos
investimentos em CI.
O desenvolvimento e a utilizao da tecnologia da informao e seus
inmeros benefcios como um recurso tecnolgico potente e
imprescindvel da era moderna que pode afetar ou ser afetado pelo Seis
Sigma.

Embora traga uma lista extensa de citaes bibliogrficas, este captulo
no esgota as discusses sobre os tpicos examinados. Na verdade, a composio deste
captulo destinou-se a fornecer um referencial terico abrangente para sustentar a
argumentao que ser inserida nos captulos subseqentes, especialmente, no Captulo
7, quando estes tpicos sero recuperados luz da proposta de um Modelo de
Referncia para estruturar o PQSS.
No captulo seguinte, os subsdios empricos que complementam a teoria
examinada neste captulo so apresentados, levando em conta a ptica das prticas
organizacionais. Mais especificamente, o prximo captulo trata da descrio dos
estudos de caso que compem a segunda etapa do delineamento metodolgico da tese,
ou seja, a pesquisa emprica com abordagem qualitativa. Esta pesquisa consiste numa
fonte de dados primrios importante para se conhecer um pouco mais, principalmente,
sobre aspectos gerenciais e estratgicos que norteiam a implementao do PQSS em
organizaes multinacionais.

126

127

Captul o 5
Estudos de Caso: Subsdios Empricos sobre o
PQSS

128

129
5 ESTUDOS DE CASO: SUBSDIOS EMPRICOS SOBRE O
PQSS

Este captulo tratar mais especificamente da aplicao dos aspectos
metodolgicos relativos pesquisa de campo servindo-se de uma descrio do processo
de implementao do PQSS em quatro organizaes transnacionais americanas que
operam no Brasil. Acerca da referida descrio, inicialmente, sero apontados aspectos
que caracterizam de forma geral as organizaes estudadas. Num segundo momento,
cada organizao ser descrita individualmente, destacando especificidades do negcio
e particularidades sobre a viso do Seis Sigma em cada uma delas, bem como alguns
aspectos da estrutura criada para implementao do PQSS.

5.1 A Contribuio da Pesquisa Emprica
As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio de
caractersticas relacionadas ao fenmeno de interesse. Elas podem, ainda, ser usadas
com o intuito de estabelecer relaes entre certas variveis, indo alm da identificao
da existncia de relaes entre as variveis e chegando a serem usadas para determinar a
natureza dessa relao (GIL, 2002).
Usar os estudos de caso para fins de pesquisa permanece sendo um dos
mais desafiadores de todos os esforos das cincias sociais, segundo YIN (2005). A
pesquisa organizacional um desses desafios, uma vez que estimulada pelo impulso
de descobrir informaes relevantes que possam subsidiar a teoria existente. Neste
sentido, o uso das informaes baseadas nos dados reais obtidos nas organizaes aqui
estudadas enriquece os argumentos tericos apresentados no Captulo 4 e sugere o
desenvolvimento de novas teorias acerca do Seis Sigma.

5.2 Aspectos Gerais das Organizaes Pesquisadas
O estudo avaliou quatro organizaes, as quais sero denominadas aqui
por Empresas TTFix, FASTCARD, FOX- Truck e DQ. Na Tabela 5.1 fornecida uma
caracterizao preliminar destas organizaes, segundo alguns parmetros descritivos.
So eles: setor de mercado, localizao geogrfica; procedncia; nmero de

130
funcionrios em atividade na fbrica; tipo de produto ou servio fornecido; destino da
produo; e clientes principais.
Pelo exposto na Tabela 5.1 foram tomadas duas empresas de manufatura
da indstria automotiva fornecedoras de autopeas e uma do setor de servios de carto
de crdito. O porte das empresas varivel em termos de nmero de funcionrios; todas
procedem dos EUA e atendem ao mercado interno.

5.3 O Caso da Empresa TTFix
5.3.1 Descrio e caracterizao da empresa
A TT Inc. um grupo multi- industrial americano que realiza operaes
em cinco segmentos: (1) na produo de helicpteros (TTHel); (2) na produo de
avies (TTAvi); (3) no segmento de fixao (TTFix); (4) no segmento industrial, com
vrios grupos de negcios; e(5) no segmento de finanas, com uma ampla gama de
produtos financeiros para vrios tipos de negcios. De um modo geral, o grupo possui
operaes nos vrios continentes, sendo que cerca de trinta delas so nos EUA, quinze
na Europa e algumas poucas no Brasil, China, Malsia e Singapura. Ao todo englobam
centros de distribuio e fbricas. Na sia os negcios so dirigidos para o setor eletro-
eletrnico.
No caso da TTFix, a companhia tem operaes no Brasil e em vrios
outros pases. Sua produo est voltada para o setor automotivo como fornecedora de
componentes utilizados nos sistemas de fixao de automveis.
Falando brevemente sobre a origem da TTFix, destaque-se que a fbrica
surgiu em 1943 quando foi fundada por uma famlia de alemes com nome de MAP, e
funcionava basicamente como uma indstria de atarrachantes. Em 1971, a MAP fez
uma parceria de negcios do tipo Joint-Venture com uma multinacional americana que
tinha uma subsidiria no Brasil, a BRAZ Company. Quinze anos depois, em 1986, a
Companhia Siderrgica BM adquiriu o controle acionrio da BRAZ-MAP e promoveu
uma srie de mudanas, dentre elas constaram: enxugamento de pessoal; reduo do
nmero de funcionrios de 3500 para 700; e melhoria de processos. Estas aes
propiciaram um perodo drstico de melhorias. Contudo, em 1997, pela falta de
condies de sobreviver e continuar competitiva, a BM vendeu as fbricas de produo

131

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132
de elementos de fixao para o grupo americano TT Inc. Naquele exato momento foram
iniciadas as operaes da TTFix no Brasil. As quatro fbricas existentes no Brasil foram
consolidadas em apenas duas, as quais esto situadas nos estados de So Paulo em
Minas Gerais.
Juntas, as duas fbricas tm atualmente cerca de 550 funcionrios
dedicados produo de elementos de fixao para indstria automobilstica. A fbrica
de Minas Gerais produz itens semelhantes aos produzidos em So Paulo, entretanto,
desenvolve um composto mais restrito de produtos.
Do total da produo das duas fbricas, 60% produzido em So Paulo e
o restante em Minas Gerais. Somente em So Paulo so produzidos em torno de 3.000
itens ativos que atendem quase que exclusivamente ao mercado interno. Para atender a
esse composto de produtos, que inclui arruelas, porcas, parafusos e travas de diversos
modelos e tamanhos, foi necessrio o desenvolvimento de aproximadamente 30.000
ferramentas.
Para entender os processos principais do sistema produtivo foi elaborada
a Figura 5.1. Ela ilustra uma seqncia de processos que vo desde a entrada de matria
prima at a sada dos produtos acabados.

FIGURA 5.1 Ilustrao dos processos envolvidos no sistema de manufatura de elementos
de fixao na TTFix.

Dentre os processos expostos na Figura 5.1, a conformao a frio por
prensas e o tratamento trmico so os mais crticos e que demandam maiores
investimentos em projetos de melhoria.
Sobre os clientes da TTFix no Brasil, verifica-se que esto concentrados
no mercado nacional. Em geral, so montadoras de automveis, como a Ford, Fiat, GM,
Matria prima
Cliente
1
2
3
4
5
6
7
8
1- Conformao a frio por prensas
2- Apontamento
3- Laminao; rosca
4- Inspeo
5- Galvnica ou pintura
6- Tratamento trmico
7- Liberao e embalagem
8- Expedio

133
Volkswagen, Honda, TRW, entre outras. A empresa fornece autopeas para algumas
sub- montadoras, alguns sistemistas e algumas poucas montadoras de caminhes
(Volkswagen, Ford e Daimler Chrysler).
Com relao posio de mercado, a empresa est na liderana, com
uma fatia de 25% do total negociado no mercado nacional em elementos de fixao.
Sobre o mercado, h de se registrar que existem cerca de seis multinacionais que
dividem as preferncias dos clientes com a TTFix. Existem tambm algumas empresas
familiares menores, o que configura um mercado pulverizado nesse segmento de
produo.
Quanto ao aspecto contbil, este tipo de negcio requer capital de giro
muito alto, uma vez que a margem de lucro baixa devido ao alto investimento em
estoque, em maquinrio e em ferramentas que so desenvolvidas para criar produtos
que, na sua maioria, tem baixo valor agregado. Do custo total da produo, cerca de
40% vem da matria prima, chegando at a 70% em algumas peas mais simples.
Sobre a infra-estrutura fsica, em termos de rea total, a unidade de
Minas Gerais maior que a de So Paulo. Em Minas se tem aproximadamente 90.000
m
2
de rea total, enquanto em So Paulo h 52.000 m
2
, com uma rea construda maior.
Em So Paulo o espao no to bem aproveitado, devido disposio em reas
funcionais at hoje. A logstica interna dificultada medida que provoca um maior
deslocamento do material e dos funcionrios. H dificuldade de mudana de leiaute
devido ao tipo de infra-estrutura, isto , maquinrio e outros equipamentos pesados,
instalaes eltricas, pneumticas e hidrulicas. Alm disso, comum a utilizao de
veculos pesados como caminhes e empilhadeiras transitando de um galpo para outro
da fbrica. A estrutura departamental no representa necessariamente diviso funcional.
J na fbrica de Minas Gerais o leiaute mais moderno, contendo algumas clulas, mas
apesar disso no est nas condies ideais.
Para gerenciar a qualidade a empresa adota o Sistema de Garantia da
Qualidade. J foi certificada pela QS 9000, e certificada pela norma ISO 9001:2000,
mais especificamente, pela ISO TS 16949:1999. Atualmente, esto atualizando para a
verso 2002.
Em termos de faturamento, do total de cerca de US$ 12 bilhes de
faturado pelo grupo, 15% so arrecadados com as unidades da TTFix espalhadas pelo

134
mundo. As fbricas brasileiras arrecadam em torno de US$ 35 milhes.
Com a inteno de continuar crescendo a TTFix vem investindo para
concretizar sua misso de Tornar-se a maior fornecedora de solues de sistemas de
fixao.

5.3.2 A filosofia, a definio e o motivo dos investimentos no Seis Sigma
A TTHel foi o primeiro segmento a utilizar as ferramentas da
metodologia Seis Sigma nos anos de 1998 e 1999. Entre 2000 e 2001 a TTAvi iniciou
atividades nessa mesma direo, como iniciativa de melhoria da qualidade.
Neste perodo, a TT Inc. decidiu expandir esta iniciativa de melhoria para
os demais segmentos de negcios. A adoo do Seis Sigma foi uma estratgia para
transformar a companhia como um todo, tornando-a voltada para a excelncia em
processos e excelncia em gesto. Ento, esta foi uma estratgia corporativa para
transformar a TT Inc. em uma organizao de classe mundial, melhorando processos,
meios de gesto e fortalecendo a marca e o portflio. Ainda em 2001, o Seis Sigma
comeou a se tornar uma realidade em todos os segmentos de negcios da companhia.
Logo de incio, a empresa teve que investir cerca de US$ 6 milhes no
Seis Sigma para o desenvolvimento da estrutura do programa e da estratgia de
implement ao. Este investimento envolveu a contratao de cerca de dez especialistas
MBBs vindos de outras empresas e os servios de consultoria da Six Sigma Academy.
Juntos desenvolveram todo o programa de treinamentos que iria atender aos interesses
da organizao no tocante s propostas de transformao, e elaboraram o material
didtico que viria a ser utilizado no treinamento dos BBs. O material elaborado foi uma
adaptao do que j era utilizado pela Six Sigma Academy e foi criado para estar
alinhado ao perfil da TT Inc.
Em 2002, o programa foi lanado atravs dos cursos de treinamento e
certificao de BBs. No incio foram realizadas quatro ou cinco ondas de treinamento,
sendo que cada onda tinha durao de um ms, o que inclua uma semana de curso e trs
semanas de aplicao na fbrica. Em 2003 foram feitas dezesseis ondas de treinamento
de BBs. O treinamento de um BB, nos moldes do programa da TT Inc., tem durao de
seis meses.
Com os investimentos realizados aps 2001 no Seis Sigma, a TT Inc.

135
conseguiu:
Manter a empresa unificada;
Definir prioridades estratgicas para o futuro e se voltar para excelncia,
desenvolvendo processos em nvel de classe mundial;
Continuar apostando bastante na inovao;
Gerenciar o portflio, isto , gerenciar o que realmente compe a
empresa, sua linha de produtos; os fatores que geram rentabilidade; os
segmentos de negcios, etc.;
Promover o desenvolvimento de pessoas, a partir do momento que
entendeu que era importante ter uma equipe qualificada para desenvolver
e atingir esse estgio e nvel de excelncia, a fim de se manter nele;
Mudou um pouco a orientao estratgica, passando a ser mais voltada
para o mercado e para o cliente. At ento, a empresa no era focada no
cliente, principalmente, nos negcios voltados para a indstria
aeronutica. Na verdade, ela lanava seus produtos sem muita
preocupao em ouvir a voz do cliente;
Se apegar a idia de construo da marca, impondo sua presena no
mercado.

Por meio do Seis Sigma, a TT Inc. planejou fazer uma mudana cultural
na organizao como um todo para que as prioridades estratgicas se viabilizassem. A
grande restrio inicial foi a mudana de cultura, a quebra de paradigmas, pois tudo
parecia muito desconhecido.
A TT Inc. no tinha outro programa da qualidade corporativo at a
adoo do PQSS, mas as operaes de ponta sempre tiveram seus sistemas internos para
garantir a qualidade e a confiabilidade de seus produtos. O nico sistema utilizado era o
sistema da garantia dos clientes ou algum outro sistema que atendesse aos requisitos de
cada montadora em particular. Em nenhum dos segmentos havia uma preocupao
maior em adotar modelos de gesto da qualidade. Crculos de Qualidade, TQM, TPM,
nunca fizeram parte das prioridades da TTFix. E, essa no era uma particularidade das
unidades do Brasil. Na verdade, em todas as instalaes da TTFix no mundo o foco
nunca foi a qualidade. A preocupao sempre foi mais com a produtividade; em

136
conseguir o mximo possvel de produtos; em atender o mximo possvel de clientes.
A inspeo total de boa parte de sua linha de produtos ainda o mtodo
utilizado para garantir qualidade e confiabilidade. H deficincias nos processos que
geram uma quantidade significativa de refugo e que aumentam os custos de produo. A
inspeo uma forma de no repassar para os clientes as deficincias do controle da
qualidade.
Com as mudanas do mercado global nas ltimas dcadas e os efeitos da
globalizao, a mudana de orientao estratgica foi imperativa, assim como a
mudana de cultura. Com isso, o Seis Sigma provocou uma mudana estratgica que
focou, preliminarmente, a reduo da variabilidade, encontrando problemas nos
processos defeituosos e na produo de itens com defeitos. Mas essa abordagem no foi
suficiente para ganhar competitividade imediata. Assim, a organizao priorizou
tambm a eliminao de desperdcios, deciso que provocou um enxugamento das
operaes em geral. A TTFix foi o segmento que mais passou por esse processo de
transformao, por conseqncia da sua estrutura. Em So Paulo, os processos so
muito extensos, os tempos de fabricao muito longos, o tempo de troca de ferramenta
tambm elevado, h muito material em todo lugar e o sistema de produo est
estruturado por organizao funcional (sem clulas).
As operaes de fixao exigiram no ano de 2003 uma carga mais
acelerada de investimentos, principalmente, em atividades de lean manufacturing, mais
do que em elaborao de projetos para aplicao do DMAIC.
A TTFix estabeleceu como prioridade para o ano de 2004 manter
atividades de lean manufacturing, realizando pelo menos um evento de Kaizen
21
ao
ms. Com as atividades de lean manufacturing a empresa pretende ficar melhor
preparada em termos de nvel operacional para que a implementao do PQSS acontea.
Com relao s metodologias, para possibilitar e impulsionar a inovao
e o crescimento, a TT Inc. introduziu o DFSS. A idia foi utilizar o DFSS como uma
ferramenta que, no somente serviria para ouvir a voz do cliente, mas, principalmente,
para criar processos mais capazes, e desenvolver novos produtos que atendam as
necessidades dos clientes.

21
Kaizen tem o significado de melhoria . Em termos organizacionais, este conceito corresponde a uma
poltica e tambm a uma cultura.

137
Assim, o PQSS da TT Inc. foi estruturado com base nas seguintes
metodologias: Lean Manufacturing, DMAIC e DFSS. A Figura 5.2 ilustra a estrutura.
No caso da TTFix, o momento ainda de se voltar para as atividades e
uso de mtodos de lean manufacturing e do DMAIC para promover a melhoria de
processos e reduo de defeitos, na maioria dos projetos. Num segundo momento
pretende-se enfatizar mais a utilizao do DFSS no desenvolvimento de novas
ferramentas.

FIGURA 5.2 - Estrutura metodolgica do PQSS da TT Inc.

Para sintetizar o significado do Seis Sigma na TTFix o BB assim definiu:
Seis Sigma uma metodologia baseada em um conjunto
de ferramentas de eficcia comprovada, voltadas ao
gerenciamento de melhorias em trs abordagens: reduo
de variao (DMAIC), reduo de desperdcios (Lean) e
introduo de novos produtos/servios (DFSS).

A anlise das definies fornecidas pelos entrevistados, tanto neste caso
como nos demais, um aspecto importante sob o enfoque conceitual que ser analisado
no Captulo 6.
LEAN
6
DFSS
DMAIC
Fonte: TTFix

138
implementao e o gerenciamento.

Iniciar a implementao do PQSS foi um dos fatores que contribuiu para
uma maior integrao entre as pessoas. Na verdade, a TTFix j tinha propostas nesta
linha, pois a gesto por processos um dos requisitos da ISO/TS-16949. Mas, apesar de
j existirem alguns aspectos culturais prvios institudos que suportavam a integrao
em algumas reas (a rea Comercial uma delas), com o Seis Sigma surgiu uma
necessidade ainda maior de se integrar as reas.
A disciplina e clareza de propsitos para as aes foram mais bem
esclarecidas depois da adoo do Seis Sigma. As pessoas passaram a estar mais
conscientes de como e porque integram uma equipe que tem um objetivo em comum. A
importncia do trabalho em equipe ficou evidenciada a ponto das pessoas saberem
claramente porque fazem parte de uma equipe; qual a contribuio que elas tm que
dar; e de que maneira surgem os resultados. Com isso, o Seis Sigma formalizou a
comunicao e o entendimento entre as pessoas, e gerou a expectativa de que, de agora
em diante, ningum se dispor a trabalhar num projeto de melhoria ou na soluo de um
problema sem pensar num trabalho em equipe.

responsveis pelas atividades do Seis Sigma

No concernente formao e capacitao das pessoas como parte
primordial da implementao do PQSS, vale destacar algumas especificidades acerca
dos cursos que so ministrados. Primeiramente, bom comentar que no treinamento dos
BBs h maior nfase em teoria estatstica, uma vez que ela ser utilizada como
ferramenta para soluo de problemas. A nfase muito maior no aprendizado da
metodologia para soluo de problemas, mas tambm enfatiza as iniciativas de lean
manufacturing, a qual inclui o estudo global dos capacitadores
22
.
A menor nfase na abordagem estratgica explicada pelo fato de que na

22
Os capacitadores de lean manufacturing englobam as tecnologias, metodologias e as ferramentas
empregadas na manufatura enxuta (GODINHO FILHO & FERNANDES, 2004).

139
viso da companhia, o enfoque estratgico deve entrar na hora de selecionar os projetos
para se ter a garantia de que estes realmente fiquem alinhados aos objetivos estratgicos
da empresa.
Atualmente, a empresa vem utilizando uma outra metodologia chamada
BAP (Business Assessment Process), que proporciona foco na identificao de novos
projetos para BBs, GBs, Kaizens e aes Just do it , a qual refora a preocupao
com o alinhamento estratgico.
interessante notar que do ponto de vista pessoal, o treinamento em si
no visto como algo que muda significativamente a vida das pessoas. Ele at traz
alguns benefcios pessoais, mas, caso a pessoa no consiga colocar em prtica seu
aprendizado, estes benefcios no so percebidos nem no ambiente de trabalho e muito
menos fora dele. Isto significa dizer que h um grande incentivo para que se faa uso
intenso do conjunto de ferramentas discutido ao longo do treinamento. Assim, ser
possvel perceber melhor a eficcia da metodologia e o quanto o investimento agregou
pessoa e empresa.
Para comear a montar as equipes de GBs a TTFix deparou com uma
dificuldade inicial inesperada: poucas pessoas do cho de fbrica atendiam ao perfil de
GB desejado. De um modo geral, as pessoas interessadas que eram mais prximas ao
cho de fbrica no apresentavam a qualificao mnima desejvel. Na sua maioria,
aqueles que atendiam s condies procediam da rea administrativa. Diante disto, a
composio mais equilibrada das equipes ficou prejudicada e demandou maior
flexibilidade quanto aos requisitos definidos previamente pelos responsveis pelo
treinamento.
A orientao seguida para a preparao dos GBs prioriza certos
procedimentos, dos quais pode-se destacar:
(1) Buscar a motivao da equipe por meio de atividades que gerem maior
envolvimento e comprometimento de todos com o projeto. Neste sentido,
as atividades de Kaizen podem ser mais produtivas do que a elaborao
de um projeto mais pensado e planejado.
(2) Utilizar vocabulrio simples e uma linguagem acessvel (sem palavras ou
expresses em ingls);

140
(3) Procurar saber se as pessoas esto realmente entendendo os conceitos,
checando e testando constantemente o aprendizado;
(4) Procurar listar diariamente as principais dvidas e dificuldades e buscar
uma soluo imediata para eliminar as dificuldades;
(5) Utilizar questes prticas que sejam mais prximas do dia a dia das
pessoas, em vez de exerccios ilustrativos para exemplificar a utilizao
das ferramentas estatsticas.

5.3.5 Gerenciamento dos projetos, medio de desempenho e controle de
resultados

Dentre os diversos assuntos relacionados implementao do PQSS a
definio dos projetos Seis Sigma um ponto de primordial ateno. Na TTFix a
seleo dos projetos um assunto estratgico de competncia do gerente geral da
fbrica. O gerente que tambm o Champion
23
a pessoa que ocupa a posio mais
elevada da empresa e quem tem as metas de resultados passadas pela matriz. Alm
disso, ele define a rea que requer melhoria e qual a meta de resultado para a melhoria
almejada. O MBB, o BB e o Champion so os encarregados pelo delineamento do
escopo dos projetos. Mas, atribuio de BB ajustar o escopo, sabendo que sua meta
mnima um ganho de ao menos um sigma, o que significa uma melhoria no processo
de 70%.
Com o conhecimento preliminar sobre o escopo do projeto relacionado
ao processo que requer melhoria, o BB decide se ele se encarregar sozinho de
desenvolver o projeto ou se engajar algum GB na tarefa, uma vez que o GB participa
dos projetos sempre sob a superviso do BB. Caso algum GB seja includo na tarefa, ele
ter a responsabilidade de traar um primeiro esboo do escopo, o qual ser
posteriormente revisado pelo BB.
Para definio do escopo o BB deve detalhar uma srie de itens. Dentre
eles constam:

23
O Champion neste caso foi uma pessoa que recebeu treinamento de BB e que depois de implementar
alguns projetos importantes passou a ocupar a posio de diretor da fbrica.

141
(1) Definir objetivos
(2) Descobrir se o projeto est alinhado com os quatro alavancadores do
negcio (resultado lquido, satisfao do cliente, retorno sobre
investimento e fluxo de caixa);
(3) Identificar quais so as restries para melhoria, quando houver;
(4) Estabelecer limites, identificando o que fica dentro do problema e o que
fica fora. Em particular mais importante saber o que fica fora dos
limites, ou seja, a parte que no ser alterada com a melhoria proposta;
(5) Quantificar os ganhos financeiros, contando com uma pessoa da rea
financeira para melhor quantificar esses ganhos. Essa pessoa da rea
financeira se encarrega tambm da identificao do tipo de ganho que se
conseguir com a melhoria, ou seja, se a melhoria resultar num ganho
imediato (receita direta) ou se num ganho potencial (oportunidades);
(6) Quem ser a equipe de patrocinadores. Neste caso, o vice-presidente
executivo dos projetos Seis Sigma sempre est presente, assim como, o
Champion, o BB, o MBB, o gerente de fbrica, o supervisor da rea, e a
pessoa de rea financeira, que quem atesta a viabilidade financeira do
projeto e quem quantifica o resultado. A equipe de patrocinadores se
responsabiliza pela efetivao da proposta de melhoria e assume um
compromisso formal para que o projeto seja implementado. Um contrato
celebrado entre os envolvidos para formar o compromisso dos mesmos
com a implantao do programa e aumentar a garantia de concluso dos
projetos.

Em termos conceituais a TTFix trabalha com a idia bsica de que um
projeto Seis Sigma est associado sempre ao grau de dificuldade de soluo do
problema e da necessidade da melhoria propiciar ganhos permanentes ou de longa
durao, ou seja, so aqueles projetos que permitem solues que sustentam os ganhos
financeiros por muito tempo. Deste modo, a abordagem Seis Sigma utilizada como
uma ltima tentativa de se solucionar o problema que requer melhoria.
Um outro aspecto importante sobre a estrutura de implementao do
PQSS na TTFix diz respeito ao direcionamento dos projetos Seis Sigma e ao

142
gerenciamento dos projetos. Como mencionado acima, na definio do escopo o BB
deve verificar se o projeto proposto est alinhado aos alavancadores do negcio. Estes
alavancadores que daro o direcionamento para a definio dos projetos Seis Sigma.
Sobre estes alavancadores importante mencionar que TTFix est
implementando um Balanced Scorecard (BSC) com quatro perspectivas e um conjunto
de indicadores que, ao que parece, ainda no est totalmente consistente. A definio
dos indicadores ainda est em fase de maturao, pois nos ltimos dois anos esses
indicadores sofreram algumas modificaes. Na verdade, a adoo do BSC tambm faz
parte desse processo de mudana que a organizao est se submetendo para cumprir
sua misso. H dois anos, o desempenho era avaliado individualmente, com base nos
resultados financeiros de cada unidade de negcio. A falta de integrao entre as
diversas unidades da TTFix espalhadas pelo mundo retardou a construo de um
sistema unificado de medio de desempenho.
Atualmente, as perspectivas adotadas para avaliar o desempenho da
TTFix so: Construo da marca (satisfao do cliente; crescimento orgnico; taxa de
captura de novos negcios); Desenvolvimento de pessoas ; Gerenciame nto do
portflio e Excelncia corporativa (aqui entram indicadores associados ao Seis
Sigma); e Finanas (retorno sobre investimento; fluxo de caixa; lucro operacional
lquido; vendas por empregado).
O sistema de medio de desempenho corporativo voltado para um
plano de metas objetivo. Tais metas englobam as seguintes categorias: (a) Meta de
economias; (b) Meta de produtividade; (c) ndices de acidente; e (d) Giro de estoques.
Sendo assim, de um modo geral a diretriz para a seleo e definio dos projetos Seis
Sigma devem se originar no plano de metas objetivo que, ao ser desdobrado, estabelece
as perspectivas do BSC e, consequentemente, dos alavancadores do negcio.
Para gerenciar os projetos Seis Sigma, a organizao dispe de um
sistema de gerenciamento chamado Power Steering. Este sistema funciona via Web e
contm dados sobre cada projeto em suas diferentes fases de implementao. O Power
Steering alimentado com dados fornecidos pelas reas financeiras de cada fbrica e
sua principal funo medir, mensalmente, o status e os resultados financeiros de cada
um dos projetos.
Sobre os indicadores de desempenho empregados, percebe-se que a

143
empresa tem avaliado o sucesso da implementao dos projetos pelos resultados
financeiros alcanados em cada projeto individualmente. Neste sentido, cada projeto
monitorado e tem seus resultados expostos e divulgados periodicamente no Power
Steering. Alguns dos indicadores de desempenho utilizados nesta avaliao de
desempenho so: nmero de horas (valorizadas) economizadas; reduo das perdas de
material; reduo dos gastos com frete especial.
A abordagem adotada para o gerenciamento dos projetos decorre do foco
em resultados financeiros, e da nfase em gerar economias atravs dos projetos Seis
Sigma. A proposta da corporao que cada BB conclua quatro projetos ao longo de
um ano com cerca de US$ 250 mil de economia por projeto, e que cada GB tenha como
meta a concluso de pelo menos seis projetos que gerem US$ 50 mil de economia cada
um. Falando mais especificamente sobre a fbrica de So Paulo, em funo das
dificuldades de se conseguir tais economias com os tipos de operaes efetuadas, j
foram feitas algumas concesses para facilitar o cumprimento das metas. Com isso, a
meta do BB passou para at dez projetos que totalizem US$ 1 milho em economias
geradas por ano.

5.3.6 Fatores de sucesso e fatores de risco associados implementao do PQSS
Diante do investimento geral realizado pela TTFix, apesar do pouco
tempo de implementao, o BB da TTFix identifica que para o sucesso do PQSS,
existem alguns elementos que constituem parte primordial para que os resultados do
Seis Sigma aconteam realmente. So eles:
Criar uma estrutura para a implementao: A TT Inc. optou por
implementar o programa de forma corporativa para evitar que uma outra
rea utilizasse o Seis Sigma como uma ferramenta de melhoria de uso
isolado; criou uma vice-presidncia para administrar esse processo de
mudana; alocou recursos; mantm uma equipe de BBs e de MBBs
trabalhando em tempo integral para o desenvolvimento dos projetos Seis
Sigma.
Alocar recursos: Os investimentos iniciais so elevados, tanto em
capacitao, como na preparao da infra-estrutura para implementao e
gerenciamento. No conseguir sustentar os investimentos necessrios

144
para criar toda a estrutura de implementao e de gerenciamento
adequadas para obteno e controle dos resultados pode retardar ou at
impedir a implantao;
Formao e capacitao das pessoas: A TTFix gasta 240 horas no
treinamento de um BB; o que, segundo o entrevistado, uma quantidade
superior mdia da maioria das empresas. A empresa requer, alm do
treinamento, que o BB desenvolva e implemente dois projetos; que
desenvolva dois mdulos de treinamento de GB; que o BB busque e
consiga a certificao; que o BB oriente um grupo GB e que os estimule
a se certificarem.
Gerenciar e controlar os resultados sobre o Seis Sigma: H de se ter
meios e tecnologia adequados para controlar e quantificar os resultados
dos projetos, valendo-se de mtricas de desempenho financeiras e no-
financeiras sobre os projetos (sistema de medio de desempenho);
Comprometimento: no permitir a perda de interesse das pessoas pela
concluso dos projetos; viabilizar a execuo dos projetos em todas as
suas fases e avaliar o que os projetos agregam s pessoas;
Disseminar a cultura: aumentar o nmero de pessoas treinadas para que a
cultura seja disseminada.

A respeito dos benefcios para os clientes, a reduo do ndice de atraso
tem sido a principal contribuio. Internamente, a reduo do tempo de setup um dos
problemas mais crticos enfrentados pela produo e que tem se tornado um dos alvos
principais na busca da melhoria dos processos. Apesar do curto tempo, j apareceram
alguns resultados positivos nesta direo em decorrncia de projetos Seis Sigma.

5.4 O Caso da Empresa FASTCARD
A FASTCARD Company um grupo empresarial de origem norte
americana que opera na indstria de servios efetuando transaes financeiras,

145
comercializando cartes de crdito e provendo servios de turismo e viagens de
negcios. A FASTCARD est dividida em trs segmentos de negcios: a FASTCARD
Financeira, que licenciada para atuar como banco, negociando produtos financeiros; a
FASTCARD Tempo, responsvel pelas operaes com cartes de crdito; e a
FASTCARD Turismo e Viagens, como provedora de servios de viagens para pessoas
fsicas e jurdicas.
Mas, a FASTCARD tem uma histria interessante que vale a pena
conhecer, mesmo que superficialmente. Foi ainda por volta de 1850, nos Estados
Unidos, que um grupo de senhores se uniu para comear um "servio expresso" de
transporte de cargas e valores. Ainda em 1882, foi criada a inovadora ordem de
pagamento da FASTCARD, e em 1891, criaram-se os cheques de viagem, em resposta
s necessidades daqueles que realizavam viagens longas, principalmente, viagens
internacionais, e que necessitavam de uma forma simples e segura de transportar
valores.
Depois de uma poca de expanso internacional e uma forte tendncia
para a indstria de viagens, a companhia aumentou o seu reconhecimento com o
lanamento do carto FASTCARD. Emitido em 1958 pela primeira vez nos EUA e em
1964 no Canad, o carto FASTCARD rapidamente chegou s mos de mais de um
milho de associados e 121.000 estabelecimentos afiliados. Em 1970 j era aceito em
mais de dez pases. Seu rpido crescimento deveu-se a fora de sua marca, a excelncia
de seus servios a clientes e a seus escritrios ao redor de todo o mundo.
As necessidades dos clientes impulsionaram a FASTCARD a se
reinventar constantemente e essa capacidade de inovao que faz dela uma companhia
nica. A partir da dcada de 90, a FASTCARD concentrou suas atividades como
provedora global de servios de viagens, produtos financeiros e cartes de crdito,
expandindo suas operaes atravs de alianas e marcas comerciais que a tornam
presente em mais de 130 pases com mais de 1.700 escritrios de viagens.
Dados fornecidos pela FASTCARD do indcios de seu sucesso e
reconhecimento no setor de servios. A FASTCARD emprega mais de 80 mil
funcionrios; seus cartes so emitidos em mais de 52 pases e aceitos em mais de 175;
a cada dois minutos, um novo estabelecimento afiliado; sua base de associados
ultrapassa os 42 milhes; e possui 1.700 escritrios de viagem em mais de 130 pases.

146
A FASTCARD do Brasil comeou nos anos 1980 aps uma avaliao
positiva do potencial do mercado. Com a abertura de uma unidade emissora de cartes
no pas, uma equipe composta por dez pessoas em menos de um ano j tinha uma
centena de pioneiros. Na poca, foi preciso viajar pelo pas explicando o conceito de
carto de crdito, um tipo de produto/servio quase desconhecido por aqui. O primeiro
produto foi o carto FASTCARD, que foi lanado como patrocinador de um grande
evento de arte moderna em So Paulo, j antecipando a preocupao da empresa com
aes humanitrias e culturais.
De acordo com alguns registros histricos da empresa, a FASTCARD
introduziu no Brasil conceitos inovadores, divulgou a importncia do turismo quando
poucos percebiam o potencial dessa indstria e antecipou-se abertura de mercado
lanando o primeiro carto internacional para empresas. Hoje, a FASTCARD tem um
dos mais modernos centros de operaes da Amrica Latina, no interior de MG.
Existem, ainda, outros centros na Argent ina e no Mxico, sendo que em um dos centros
do Mxico fica a coordenao dos demais centros da Amrica Latina.
No Brasil, a FASTCARD opera essencialmente com cartes de compra e
crdito, cheques de viagem e servios corporativos. Falando mais especificamente da
FASTCARD Tempo em Minas Gerais, seus clientes so portadores de carto de crdito,
tanto pessoas fsicas como pessoas jurdicas e estabelecimentos que aceitam o carto
FASTCARD. Neste segmento de negcio a empresa faz a gesto dos dois grupos de
clientes (portadores e estabelecimentos). Para os clientes pessoas jurdicas a
FASTCARD tem o carto de crdito corporativo como um de seus produtos mais fortes.
Para conseguir manter-se competitiva, a FASTCARD cuida atentamente
de quatro processos-chaves para o negcio. So eles: (1) Pagamento de clientes; (2)
Pagamento aos estabelecimentos; (3) Autorizaes e despesas; e (4) Aquisio de
cartes.
Por priorizar a melhoria destes processos-chave a FASTCARD consegue
estar entre as 23 marcas mais respeitadas; estar entre as 150 marcas mais admiradas do
Brasil; ser a segunda empresa do setor de cartes de crdito mais admirada pelos
presidentes das demais companhias que competem na mesma indstria. Ainda sobre a
posio de mercado, segundo dados da Revista Exame, a empresa conceituada como
uma das 100 melhores empresas para se trabalhar. J, em termos de perfil de clientes,

147
atualmente, a FASTCARD detm uma posio de destaque junto aos clientes que
pagam faturas de carto de crdito mais elevadas.
Pelo fato de operar na indstria de servios, uma das caractersticas
principais do negcio que a relao com o cliente torna-se mais voltil e o feedback
desses clientes acaba sendo muito mais rpido do que aconteceria numa indstria de
manufatura. Conforme foi apontado em entrevista com um BB, a expectativa do cliente
na indstria de servio muito mais forte; o que faz com que ele tenha mais poder de
influenciar na performance do que poderia num ambiente de manufatura. O cliente d
um constante feedback sobre a efetividade do produto, e esse feedback instantneo.
Outros pontos que caracterizam o negcio so: a alta concorrncia e a
dificuldade de manter a fidelidade marca. A FASTCARD vem investindo fortemente
na aplicao de ferramentas para melhoria da qualidade como estratgia de
diferenciao para aumentar seu potencial competitivo. Com isso a organizao
pretende vencer os obstculos que a distanciam por qualquer motivo dos clientes.
Para garantir seu prestgio e sua sustentabilidade a FASTACARD
assumiu o seguinte compromisso: Fornecer um servio de alta qualidade para que o
cliente reconhea o valor de nosso produto.

Primeiramente, importante ressaltar que a FASTCARD foi uma das
pioneiras na aplicao do Seis Sigma na indstria de servios no Brasil e no mundo.
A FASTCARD adquiriu os direitos de uso da metodologia Seis Sigma
em 1998. Ainda em 1998 os primeiros BBs comearam a serem treinados no mercado
domstico. Em 1999 houve uma expanso visando treinar pessoas em vrios mercados
ao redor do mundo. Em 2000 foi treinado o primeiro BB da Amrica Latina, o qual saiu
da unidade de Minas Gerais.
No comeo, a principal dificuldade para a implementao do PQSS foi
fazer com que os gestores acreditassem nos benefcios do Seis Sigma. A questo era que
poucos gestores e gerentes de departamento conheciam a metodologia e, de um modo
geral, estavam mais preocupados em solues de curto prazo. Como os resultados da
aplicao das ferramentas da metodologia Seis Sigma normalmente so alcanados em
mdio e longo prazo, no incio, esta diferena de enfoque foi um dos maiores

148
obstculos. Na verdade, foi difcil convencer os gestores de que essa metodologia
contribuiria muito na busca por resultados sustentveis.
A FASTCARD no utiliza outro programa de qualidade associado ao
Seis Sigma, mas utiliza um conjunto de ferramentas de qualidade que do o suporte
necessrio para aes corretivas em problemas cuja causa seja mais facilmente
conhecida. Para os problemas de processo ou defeitos que causam grande impacto no
cliente e cuja causa desconhecida, a metodologia Seis Sigma adotada como o
caminho mais indicado. As oportunidades de retorno sobre o investimento por conta de
correes no processo tambm so analisadas buscando se chegar a uma soluo pela
metodologia Seis Sigma. Alm do j mencionado, a metodologia tem sido bastante til
no gerenciamento de um processo de forma global, isto , de ponta a ponta.
A FASTCARD est entrando atualmente num estgio avanado de
implementao. Ao longo dos ltimos cinco anos a companhia criou uma infra-estrutura
de gerenciamento do programa que permite acompanhar e controlar o processo de
implementao nas diversas unidades de negcio da corporao, e, atualmente, a
empresa oferece cursos de treinamento para MBBs, BBs e GBs que, na sua grande
maioria, conseguem a certificao. De um modo geral, o fato dos gestores serem
treinados e dos gerentes serem GBs refora uma estrutura gerencial que garante a
diretriz da alta administrao e permite que os caminhos fiquem mais abertos para o
sucesso da implementao dos projetos Seis Sigma.
Para gesto do programa a corporao possui um conselho denominado
Six Sigma Council, que o gestor corporativo do Seis Sigma. Este conselho
responsvel por indicar pessoas para receberem os treinamentos de BB e MBB; por
definir metas anuais; e por direcionar os investimentos relativos ao PQSS.
O enfoque do programa em melhoria contnua da qualidade maior do
que em resultados financeiros. Da a preocupao em se calcular o custo da m
qualidade para todo e qualquer projeto que desenvolvido, mesmo para os projetos nos
quais no ser utilizada a metodologia Seis Sigma. O intuito procurar oportunidades
de melhoria dos processos que gerem impacto nos clientes e que abram espao para a
criao de projetos Seis Sigma. Mas, faz parte deste propsito criar condies para que
outros tipos de projetos possam promover melhoria nos processos. Os projetos de re-
engenharia e de automatizao so alguns deles.

149
Sintetizando o modo de pensar sobre o Seis Sigma e seu significado
dentro da organizao, um BB entrevistado assim definiu:
Seis Sigma uma metodologia utilizada para correo
de defeitos existentes em processos, utilizando
ferramentas estatsticas para que ns encontremos as
causas reais de definio dos defeitos nos processos para
que elas sejam melhoradas e controladas. O que
determina o que um defeito ou um erro o cliente. O
cliente que fala, que d as suas especificaes e dentro
das especificaes do meu cliente eu vou definir se meu
processo est dentro das especificaes, se o meu
processo est eficiente ou no. Ento, a metodologia Seis
Sigma isso: corrigir defeitos pelo ponto de vista do
cliente.

Quanto estrutura de implementao, o PQSS da FASTCARD se
caracteriza por trs fases. A fase inicial a de implantao do programa. Ela se d por
meio do treinamento dos GBs, BBs e MBBs, os quais constituem a fundao, o
alicerce necessrio para comear a promover qualquer melhoria com base nos conceitos
do Seis Sigma, ou seja, a base de tudo. Na segunda fase, os GBs, BBs e MBBs
treinados so estimulados fortemente a conseguirem suas certificaes para que eles
possam planejar aes corretivas nos processos; para que tenham condies de
gerenciarem os processos e identificarem os projetos que iro melhorar os processos
defeituosos, tendo em mente a preocupao constante de aumentar a satisfao dos
clientes. A terceira fase consiste em comear a desenhar novos processos j se
utilizando da metodologia Seis Sigma, ou seja, utilizar o DFSS. Em sntese, a estrutura
de implementao do PQSS contempla trs frentes metodolgicas: DMAICL, que
contempla as fases do DMAIC acrescida de uma ltima (Leverage) que consiste na
obrigatoriedade do resultado implulsionar outros processos alm daquele que est sendo
corrigido; SSPM - Six Sigma Process Management que uma metodologia para
gerenciamento de processos pelo Seis Sigma.
Hierarquicamente, o BB responde para um gerente de departamento e
para o diretor de qualidade, sendo que este ltimo atua no direcionamento de qual
processo crtico deve ser atacado, na deciso de qual ser o melhor momento para atacar

150
esse processo crtico e por esclarecer quais so os resultados esperados. Esta linha de
comando est atrelada a uma orientao estratgica que definida pelo presidente da
FASTCARD no Brasil.
O desdobramento estratgico fundamentado no estudo dos processos
que tem maior impacto nos clientes. Alguns desses processos esto ligados aos
seguintes pontos: (1) Desenvolvimento de novos produtos, servios e relacionamentos;
(2) Obteno de novos clientes; (3) Processamento das transaes; (4) Processamento
de extratos, pagamentos e reconciliaes; (5) Atendimento a clientes; (6) Gesto do
relacionamento com clientes; e (7) Gerenciamento do risco e preveno de fraudes.
Dentro da estrutura do Seis Sigma, no h um MBB em cada centro
operacional, mas existem MBBs que ficam em Miami, EUA, para dar orientaes e
instrues quanto ao uso da metodologia. De uma forma geral, como o MBB a pessoa
responsvel pelo treinamento dos BBs, ele fornece todo o suporte tcnico que os BBs
necessitam para implementar seus projetos. Alm disso, uma pessoa que ocupa uma
posio estratgica na empresa.
Um dos pontos claros em termos estratgicos que a FASTCARD utiliza
o PQSS como estratgia de diferenciao, visando ganhar vantagem competitiva. Frente
ao fato de que o preo no um objetivo de desempenho primrio para conseguir
aumentar o nmero de clientes, a FASTCARD tenta se diferenciar dos concorrentes se
valendo de mtodos que reduzam a ocorrncia de defeitos e falhas e que promovam uma
melhoria da qualidade dos servios que seja percebida por seus clientes. Neste sentido, a
empresa busca a fidelidade de seus clientes por meio do aumento do valor agregado de
seus produtos.
O foco principal do PQSS estratgico. Os mtodos estatsticos so
meios para se conseguir a eficincia necessria no gerenciamento dos processos.
Inserida nesse foco principal est a satisfao do cliente, e sobre ela deve ser observado
que um defeito identificado a partir do momento que o cliente faz algum tipo de
solicitao ou reclamao que causa insatisfao por ele no poder ser atendido pelos
procedimentos operacionais de rotina, no tempo que ele gostaria.
Uma das metas principais, no que se refere ao gerenciamento dos
processos, tornar os processos mais robustos. A preocupao com a reduo das falhas
operacionais constante, por isso, com freqncia so criadas alternativas que reduzam

151
as possibilidades de erro por falha humana. Na maior parte dos processos h interveno
humana e, neste sentido, a empresa foca o treinamento, a comunicao e a disseminao
da cultura Seis Sigma em todos os nveis de atividades.
O diferencial na abordagem de gerenciamento dos processos est no uso
das ferramentas do Seis Sigma para se encontrar as oportunidades de melhoria da
qualidade, ou seja, em aplicar o SSPM.
Para iniciar a fase de capacitao das pessoas, primeiramente, a
FASTCARD teve que adaptar a metodologia para a realidade dos servios, uma vez que
at ento sua utilizao tinha sido quase que exclusivamente aplicada em manufatura.
No caso dos BBs o treinamento dado pelos membros do Six Sigma Council que so
MBBs. O local onde dado este treinamento no fixo, depende um pouco do local de
origem das pessoas que compem o grupo que ser treinado.
Dentre os benefcios de se conseguir a certificao de BB, o status e a
respeitabilidade so pontos marcantes, e definem uma posio de destaque para o
indivduo dentro da organizao. Na FASTCARD o BB atua como uma espcie de
consultor interno, posto que dedicado integralmente aos assuntos relacionados com a
Quanto ao perfil do BB, a FASTCARD classifica os candidatos a BB
pelos seguintes requisitos: deve ser uma pessoa expert em processos; experiente no uso
de metodologias para gerenciamento de projetos e processos; deve ser uma pessoa com
habilidade e percia em anlise de dados e de situaes; ter noes de estatstica; e ser
preferencialmente engenheiro.
Atualmente a FASTCARD tem dois BBs no Brasil, sendo que um est
mais diretamente ligado rea de operaes (Business Engineering), cujas atividades
esto voltadas para o desenvolvimento de projetos e para a gesto de processos. O outro
desenvolve atividades mais voltadas para os processos administrativos relacionados
com o negcio.
Na rea de operaes da FASTCARD, que est inserida na Diretoria de
Controle de Performance, o BB responsvel por implementar projetos de melhoria de
processos, sendo que estes projetos tm duas caractersticas especficas: os projetos de
melhoria para correo de defeitos e o gerenciamento de um processo de ponta a ponta
com a metodologia Seis Sigma.

152

Sobre o curso de treinamento para BB, at final de 2004 tinha durao de
quatro meses e era aplicado por MBBs da prpria organizao. Os cursos realizados em
outras filiais ou na matriz nos Estados Unidos prev que o BB fique uma semana por
ms em atividades voltadas para o aprendizado das ferramentas, e as semanas restantes
so destinadas dedicao ao projeto na unidade de trabalho.
Para certificao, o BB treinado deve concluir um projeto, o qual deve
gerar uma reduo de ao menos 80% na quantidade de defeitos. Observe-se que na
FASTCARD o BB treinado tem at oito meses para conseguir sua certificao e que no
h uma meta financeira para ser alcanada. A prioridade melhorar a qualidade dos
servios e o impacto no cliente.
Para dar suporte implementao dos projetos a FASTCARD j treinou
um total de sessenta e cinco pessoas. Quarenta e cinco GBs, sendo que oito deles j
conseguiram suas certificaes, e vinte BBs, sendo dez certificados. Para
implementao dos projetos os GBs so orientados pelo seu gestor imediato e tambm
por um BB.
A partir de 2005 a empresa migrou para a consultoria para proporcionar o
treinamento de BBs e GBs em vez de utilizar MBBs e material prprio como base do
treinamento. Essa alternativa visou reduo de custos com pagamento de direitos
autorais. Nessa mudana um mdulo de lean manufacturing foi introduzido.

resultados

Como na FASTCARD o alinhamento estratgico uma componente
essencial para a definio dos projetos Seis Sigma que devem ser implementados, em
geral, o objetivo dos projetos visa constantemente melhorar o grau de satisfao dos
clientes. Isto significa que algumas medidas de desempenho relacionadas aos clientes
so direcionadoras de projetos.
Em alguns casos, as causas especiais de variao nos processos por si s
j sugerem a identificao de uma oportunidade de melhoria. Todavia, o que prevalece

153
na seleo de projetos o quanto essa oportunidade de melhoria est impactando o
cliente. Em outras palavras, um projeto Seis Sigma tem a rigor que seguir o alinhamento
estratgico para que tenha suporte gerencial para sua implementao.
Apesar de todos seguirem um alinhamento estratgico, alguns projetos
Seis Sigma tm um impacto mais forte sobre a estratgia que definida anualmente pela
unidade de negcio. Neste caso, os projetos Seis Sigma servem de direcionadores
estratgicos; o que demonstra mais claramente a eficincia da soluo encontrada com
sua implementao.
Para gerenciamento dos projetos, a FASTCARD dispe de um sistema de
controle para acompanhamento da implementao que funciona localmente em cada
unidade de negcio. Alm disso, h tambm um outro sistema corporativo que
operado via Web para acompanhar e controlar o desempenho do negcio luz dos
resultados do PQSS. Este sistema de gerenciamento do desempenho do PQSS
denominado de Repositrio Mundial de Projetos e de Resultados.
O Repositrio tem como finalidade possibilitar ao Six Sigma Council
gerir os resultados provenientes dos projetos Seis Sigma implementados e o status dos
que esto em fase de implementao. Ele funciona tambm como um centro de
informaes para manter os BBs sintonizados uns com os outros, acompanhando os
avanos conseguidos por pessoas de outras localidades; observando o retorno sobre o
investimento em cada projeto implementado; e permitindo uma integrao maior entre
os principais envolvidos com o sucesso do PQSS. Neste sentido, a grande vantagem
assinalada pelo BB entrevistado poder ter uma linguagem em comum, pois, no
repositrio esto depositados documentos vivos sobre todos os projetos Seis Sigma em
implementao ou j implementados num formato tal que podem ser acessados por
qualquer pessoa que tenha interesse por estud-los de forma mais detalhada.
Para acompanhar a implementao da estratgia de negcio a corporao
tem algumas metas que, de certa forma, definem sua perspectiva de desempenho
organizacional. Para os acionistas, por exemplo, a proposta estar entre os quatro
maiores mercados do mundo. No caso do Brasil, ser um dos quatro maiores mercados
cobertos pela FASTCARD.
Com relao ao gerenciamento do desempenho da companhia, apenas
pessoas que ocupam posies estratgicas tm conhecimento sobre resultados relativos

154
aos indicadores de desempenho. Existem alguns comits que se preocupam com o
acompanhamento e controle mais de perto de algumas perspectivas de desempenho
organizacional. Estes comits se destinam a avaliar: tticas de aquisies de cartes;
resultados financeiros; resultados de processos; e avanos na qualidade.
Assim como em qualquer ambiente industrial, na indstria de servios
vrios fatores podem comprometer o sucesso da implementao das estratgias adotadas
para suplantar a concorrncia. Em particular, quando se fala em servio, a relao com
as pessoas que fornecem o servio imediata. Logo, na opinio do BB da
FASTACARD, para que se consiga implementar com sucesso o PQSS preciso que
haja uma identificao dos gestores primrios, pois, primeiramente, precisa-se
identificar um ou mais gestores que tenham conhecimento suficiente sobre os processos
crticos para que seja dado o suporte necessrio para o BB gerenciar um processo por
inteiro. A idia no fazer com que este gestor aceite a metodologia, mas sim que ele
enxergue os benefcios de sua aplicao e compreenda a necessidade de utilizao dessa
metodologia.
A identificao dos gestores secundrios fundamental, ou seja, os
gerentes de departamento que estaro mais ligados aos vrios procedimentos
relacionados com partes dos processos afetados pela melhoria, pois, eles facilitaro e
tornaro disponveis os recursos necessrios para que os projetos sejam implementados
e gerenciados.
De acordo com a cultura Seis Sigma disseminada na FASTCARD, a
definio clara dos objetivos estratgicos do negcio, aliada ao comprometimento dos
gestores com a filosofia do Seis Sigma, e existncia de BBs qualificados formam uma
triangulao que aumenta a possibilidade de sucesso do PQSS. Na indstria de servios
o sucesso depende e muito das pessoas, por essa razo, so os recursos humanos que
podem comprometer o sucesso do PQSS e no a falta de ferramentas para analisar dados
de processo.

Com relao aos benefcios, o BB da FASTCARD considera que com o
Seis Sigma a empresa pode:
(a) conseguir resultados sustentveis a mdio e longo prazo; (b) melhorar

155
a qualidade que traz um retorno em termos de receita para a companhia tambm a
mdio e longo prazo; (c) gerar mais satisfao dos funcionrios, medida que as
reclamaes diminuem e eles tm chance de se preocupar com outras coisas que no
sejam apenas corrigir defeitos ou falhas; (d) propiciar ao cliente um servio de maior
qualidade e um produto de maior valor agregado.
Apesar de no serem dados completamente precisos, estima-se que ao
longo desses quatro anos a companhia j lucrou pelo menos US$ 1,000,000.00 (um
milho de dlares) com a implantao do PQSS, em nvel corporativo.

5.5 O Caso da Empresa FOX-Truck
A FOX Corporation uma companhia industrial americana diversificada
que atua com grande potencial na indstria automotiva, produzindo componentes
mecnicos e eltricos para veculos de transporte de passageiros e cargas (avies,
automveis e caminhes). Por ser uma companhia diversificada suas transaes esto
divididas em quatro segmentos de negcios: Automotive; Fluid Power; Electrical; e
Truck. Apesar da diversificao, a companhia tem conseguido manter suas
caractersticas mais marcantes: Inovao, Impacto e Integridade. Estes tm sido pontos
fundamentais no desenvolvimento e crescimento do negcio e dos indivduos desta
companhia.
Ao se conhecer em linhas gerais a estrutura organizacional da FOX
Corporation, percebe-se que, ao mesmo tempo em que ela uma companhia
diversificada, ela tambm integrada quanto forma de gerir os negcios como um
todo.
Com relao ao segmento FOX-Truck, que descrito com mais detalhes
a seguir, nota-se a presena do negcio em mercados de vrios continentes. Atualmente
existem fbricas nos EUA, Mxico, ndia, China, Japo, Polnia, Inglaterra e Brasil. Em
termos de Amrica Latina, a companhia concentra suas operaes no Brasil, tendo
apenas alguns escritrios localizados na Argentina e Venezuela.
Consultando a histria da FOX no Brasil, verifica-se que a organizao
comeou suas operaes no pas com a aquisio de uma fbrica de transmisses
mecnicas para caminhes, localizada no interior de So Paulo / SP, em 1996.

156
Posteriormente, outras aquisies permitiram o aumento da presena da FOX no
mercado brasileiro, tornando-se ativa no Brasil em todos os segmentos de negcio da
companhia.
A fbrica de transmisses do interior de So Paulo, que a maior fbrica
da corporao, tem sua produo direcionada para manufatura de transmisses e
componentes de transmisses para automveis, caminhes e tratores. Esta fbrica conta
atualmente com aproximadamente 2800 funcionrios como mo-de-obra direta, e est
dividida em sete unidades de negcios, a saber:
Transmisses para veculos de passageiros;
Transmisses leves (pick-up e caminhes leves);
Transmisses para caminhes mdios;
Transmisses para caminhes pesados;
Transmisses agrcolas;
Forjaria cativa de tratamento trmico;
Componentes para transmisso.
Os principais clientes da FOX-Truck so as montadoras de automveis
(Ford, GM, Nissan e VW); os fabricantes de caminhes leves, mdios e pesados (GM,
Daymler Chrysler e Volvo); alm dos fabricantes de maquinrio e implementos
agrcolas pesados.
A FOX-Truck detm atualmente uma fatia de 24% do mercado no
fornecimento de transmisses para veculos de passageiros e tem como principais
concorrentes as prprias montadoras de automveis. Em transmisses leves a
participao da FOX-Truck atinge 47% do mercado, sendo que parte desse mercado
produzida pelas prprias montadoras. A empresa j conseguiu atingir 86% de
participao de mercado em transmisses mdias, juntamente com os componentes de
transmisso. Com relao ao segmento de transmisses pesadas a competio mais
acirrada e, no momento, a FOX-Truck detm 26% de participao. O mercado agrcola
onde a empresa consegue maior domnio, chegando a no ter concorrentes de
destaque.
Sobre a gesto de negcios, a FOX-Truck segue duas linhas principais.
Uma delas o PQSS, que um programa corporativo com forte abordagem gerencial e
a outra o modelo de Gesto de Excelncia em Negcio. Esta ltima est mais

157
fortemente ligada aos conceitos utilizados pelo Fox Business System (FBS), que um
sistema corporativo para gerenciar todos os segmentos de negcios da companhia. O
FBS foi concebido a partir dos requisitos do Prmio Malcolm Baldrige dos EUA, e
por este sistema que avaliado o desempenho dos negcios da corporao. Os critrios
de avaliao empregados no FBS so similares aos do Prmio Malcolm Baldrige e, com
base nesta avaliao, a corporao certifica suas fbricas. Estruturalmente, o PQSS est
inserido no FBS.
No modo de entender do CEO da FOX, o maior desafio da companhia :
Ocupar um lugar entre as principais companhias industriais, fornecendo solues
inovadoras a nossos clientes e possibilitando retornos financeiros notveis aos nossos
shareholders.

O Seis Sigma foi introduzido na planta de So Paulo em 1999 com o
treinamento dos primeiros BBs. Quase no mesmo perodo os princpios de lean
manufacturing passaram a ser empregados como parte da estratgia de manufatura.
Com a evoluo e disseminao dos conceitos de lean manufacturing, em 2002, a FOX-
Truck promoveu uma mudana na forma de atuao dos BBs, colocando-os numa
posio de disseminadores da cultura Seis Sigma e dos princpios de lean
manufacturing.
Desfrutando de certa autonomia, a FOX-Truck de So Paulo decidiu
lanar o Lean Six Sigma Program (LSSP), que consiste num programa que integra o uso
das ferramentas de lean manufacturing s ferramentas incorporadas no DMAIC,
buscando melhorar o nvel de qualidade dos processos. Posteriormente, esta estratgia
foi adotada pela corporao, expandindo-se para todos os demais segmentos. O que de
fato se percebe que o LSSP foi criado para adaptar o PQSS s necessidades da FOX-
Truck.
Considerada uma iniciativa de melhoria definida pela alta administrao
o Seis Sigma foi aceito sem muita resistncia pelos nveis hierrquicos inferiores da
organizao. Com aparente naturalidade, a maioria das pessoas em posio de liderana
ou gerencia entenderam que era uma iniciativa de melhoria que traria benefcios para a
corporao e transmitiram essa mensagem com clareza para os demais. A deciso

158
estratgica foi comunicada de tal maneira que no houvesse qualquer resistncia que
comprometesse a implementao do programa. Nota-se que to boa foi essa aceitao
que quando se fala em projeto Seis Sigma fica evidente a fora poltica do programa
internamente. Isto faz com que as pessoas valorizem e saibam da importncia da
implementao dos projetos e, por terem tal conscincia, colaboram e procuram facilitar
sua execuo.
Atuando como um dos disseminadores da cultura Seis Sigma dentro da
organizao, o BB entrevistado definiu Seis Sigma da seguinte maneira:
O Seis Sigma, eu acredito que uma ferramenta que te
d suporte para resoluo de problemas; que est
estruturada em ferramentas estatsticas, no ? E tambm
a questo de voc enxergar um processo e voc propor
melhoria para esse processo. Eu enxergo isso a, como
uma ferramenta para voc resolver problemas. Um
mtodo de resoluo de problemas.


O Programa Seis Sigma da FOX um programa corporativo que est
inserido no FBS. Estruturalmente o FBS traz na sua fundao a misso, a viso, os
valores, os objetivos, a poltica de qualidade, a filosofia e a tica. O LSSP um dos
programas que ajuda na consolidao dessa fundao.
A estrutura de implementao do LSSP envolveu a criao de vrios
conselhos compostos por pessoas que so responsveis pela disseminao das
ferramentas. Em cada conselho existe a presena de um BB como pessoa chave para
definir os meios para difuso do conhecimento e tambm para o encaminhamento dos
projetos.
Da forma como est estruturado o LSSP na empresa a soluo de
problemas de qualidade depender do grau de conhecimento que se tem sobre suas
causas. Quando j se tem alguma idia dos motivos que geraram o aparecimento do
problema, ento, so aplicadas ferramentas de lean manufacturing para solucion- lo. J
para aqueles casos cuja causa desconhecida, ento, a aplicao da metodologia Seis
Sigma o caminho.

159


O LSSP tambm direcionado para a preparao de talentos, uma vez
que uma proposta corporativa para preparar pessoas para ocuparem posies de
liderana dentro da empresa. Neste sentido, a orientao da corporao que o processo
seletivo para escolha dos BBs seja baseado em indicaes de nomes, tendo como
requisito mnimo que o candidato seja um GB certificado pela FOX. A deciso fica a
cargo do diretor da fbrica, o qual decide quem sero as seis pessoas a serem treinadas.
A indicao e os treinamentos de BBs ocorrem a cada dois anos.
Uma das particularidades da forma de atuao dos BBs da FOX-Truck
que eles atuam diretamente em projetos ligados aplicao das ferramentas da
metodologia Seis Sigma e tambm de lean manufacturing. Um dos BBs inclusive atua
como coordenador das atividades de lean manufacturing em todas as unidades de
negcio da fbrica.
A estrutura de implementao do PQSS fundamentada em alguns
aspectos que fortalecem o foco do programa. Dentre eles pode-se destacar: o trabalho
em equipe, a integrao e a capacidade dos BBs de gerenciarem processos.
Para dar suporte implementao do LSSP, a corporao conta com o
Fox Quality Institute, ou seja, uma instituio interna com papel fundamental na
construo do conhecimento. Neste Instituto desenvolvido o material didtico
utilizado nos cursos de treinamento de MBB, BB e GB, e funciona tambm como um
centro de formao dos instrutores de mais alto nvel sobre os assuntos relacionados
com qualidade. O Seis Sigma um desses assuntos.
Apesar dos avanos j conseguidos com o LSSP, na opinio de um dos
BBs, ainda falta um aprimoramento da estrutura de implementao para que o
conhecimento dos conceitos do Seis Sigma sejam difundidos para um nmero maior de
pessoas. Mas, para conseguir este aprimoramento a presena de um MBB na fbrica do
interior de So Paulo seria essencial; no apenas pelo tamanho da fbrica, como tambm
pela sua representatividade perante as demais fbricas da corporao.
Embora a corporao tenha uma boa infra-estrutura para incrementar o

160
LSSP, com o comprometimento dos gestores, aparentemente, fica claro que os recursos
no esto sendo bem utilizados. Isto tem provocado alguns problemas com relao
manuteno e crescimento da equipe de BBs. Neste sentido, a presena de um MBB
poderia contribuir para se chegar mais rapidamente a uma estrutura mais adequada para
implementao do LSSP.
Uma das caractersticas marcantes do LSSP da FOX-Truck o foco
estratgico. Este foco est refletido nas prioridades do programa, como por exemplo,
formao de pessoas, definio de projetos alinhados aos objetivos estratgicos da
companhia, e nfase na indicao de projetos de carter gerencial para serem
desenvolvidos pelos BBs.
Com relao capacitao das pessoas, a FOX-Truck emprega uma
poltica clara para promover a qualificao de seus funcionrios, especialmente, aqueles
que esto engajados com o LSSP.
Uma das tarefas principais dos BBs a preparao de GBs, tornando-os
pessoas capazes de desenvolverem e implementarem projetos que visem melhoria nos
processos por meio da aplicao das ferramentas do Seis Sigma e de lean
manufacturing. A orientao dada aos GBs com relao a implementao de projetos
que eles procurem focar processos de sua rea de atividade. Com isso, fica mais
reduzida a possibilidade de perda de foco e diminuem as dificuldades de
implementao.
Apesar de possurem no momento 66 GBs treinados, a empresa
atravessa um perodo crtico com relao ao nmero de BBs envolvidos com o
programa. A alegao de que, em funo do crescimento da empresa, tem sido difcil
repor pessoas, fato que configura uma espcie de entre safra de pessoal com potencial
para assumir outras funes dentro da estrutura funcional da empresa. Pensando em
solucionar este e outros problemas com relao aos recursos humanos, a empresa vem
investindo forte na formao de GBs e na preparao de estagirios. O intuito no
apenas disseminar a cultura Seis Sigma, mas tambm aumentar a possibilidade de
aumentar o nmero de BBs em mdio e longo prazos.
A filosofia de construo de um plano de carreira para os envolvidos com
o Seis Sigma cria uma perspectiva de crescimento profissional. Desde 2001 j foram
certificados 13 dos 66 GBs treinados.

161
Ainda sobre o treinamento dos GBs, os BBs entendem que a presena
do Champion durante o treinamento dos GBs fundamental, principalmente, para
esclarecer aspectos sobre seu papel e sua responsabilidade na implementao dos
projetos. De um modo geral, os Champions exercem a funo de gerentes de
departamento; eles so as pessoas mais prximas tanto dos GBs como dos BBs e tm a
tarefa e responsabilidade de orient- los durante a implementao dos projetos. Da a
importncia de que os GBs percebam que seus projetos devem estar alinhados com
suas atividades cotidianas. J para os BBs, os projetos so mais abrangentes e inter-
funcionais. Outro detalhe que tanto BBs como GBs so responsveis por
implementar seus projetos e por coordenarem o time de pessoas que os ajudar a
conclu- los. Pela diretriz da FOX- Truck os GBs no precisam necessariamente dar
suporte aos BBs.
Com relao certificao dos BBs, o limite de tempo para
implementao dos projetos de dois anos, tendo como meta a concretizao de dois
projetos. MBBs treinados na prpria corporao so responsveis pela orientao e
instruo dos BBs durante esse perodo. J para os GBs, a exigncia para certificao
de que eles concluam seu projeto em no mximo um ano.
Um outro ponto que vale ressaltar sobre a preparao dos BBs o fato
de que, para conseguirem suas certificaes, os BBs devem se submeter a uma prova
escrita. Esta prova contm questes sobre estatstica (20 questes), sobre a metodologia
Seis Sigma (20 questes) e sobre lean manufacturing (12 questes). Alm disso, um
relatrio de concluso dos projetos deve ser redigido em ingls.
Pensando em impulsionar mais rapidamente a qualificao das pessoas, a
companhia vem investindo forte tambm na formao de MBBs. Com isso, ela
pretende acelerar a disseminao da cultura Seis Sigma em toda a corporao, uma vez
que estes MBBs se tornaro instrutores de BBs, e estes, por sua vez, instrutores de
GBs. Uma outra proposta para disseminao da cultura Seis Sigma a preparao dos
Yellow Belts
24
, os quais de um modo geral sero pessoas ligadas aos cargos de
superviso, tcnicos e outros que integram os times de trabalho, pois j se envolvem de
alguma forma com os projetos Seis Sigma. Ainda dentro da poltica de difuso dos

24
Yellow Belt um ttulo que est sendo criado pela empresa para qualificar mais pessoas e criar um
maior envolvimento com a cultura Seis Sigma.

162
conceitos do Seis Sigma, existe um plano de formar todos os engenheiros da fbrica
como GBs. Para alcanar tais objetivos, a idia utilizar recursos tecnolgicos como
cursos de auto aprendizagem disponibilizados pela intranet.

resultados

Quanto aos projetos, uma das particularidades da fbrica do interior de
So Paulo o fato dos projetos Seis Sigma sugeridos para os BBs no possurem uma
nfase to forte na aplicao de mtodos estatsticos. Na sua grande maioria, eles
acabam tendo um enfoque gerencial mais forte.
A criao dos projetos sempre alinhada orientao estratgica da
organizao e, em geral, parte de alguma sugesto das pessoas mais ligadas alta
administrao. O desdobramento da idia macro e transformao dessa idia em projeto
Seis Sigma tarefa do BB.
Para montar o escopo do projeto, o BB se baseia numa matriz de
atratividade e risco, a qual utilizada para amarrar os objetivos estratgicos da empresa
ao propsito do projeto. Por essa matriz avaliado o impacto do projeto em termos de
benefcios ao cliente, reduo de custo, crescimento de vendas e otimizao de ativos.
Quanto aos riscos envolvidos com sua implementao, um dos pontos analisados a
disponibilidade ou no de dados confiveis, e a dificuldade de obteno dos dados que
sero necessrios, principalmente nas fases iniciais.
Os projetos Seis Sigma na FOX-Truck no so definidos com base em
metas financeiras, mas espera-se que eles gerem uma economia importante para a
empresa no mdio e longo prazo. At bem pouco tempo os projetos focavam mais a
melhoria da qualidade. Mas, atualmente, em face das mudanas no mercado e do
amadurecimento do produto, a reduo de custo passou a ser um objetivo estratgico
fundamental. Hoje, os projetos esto mais voltados para a reduo dos custos de
produo, e a imposio de metas financeiras com relao a quanto estes projetos
devem gerar de economia ainda est sendo aliviada.
Concluda a etapa de definio do escopo do projeto, o passo seguinte
criar o Comit que acompanhar a implementao do projeto. Este Comit composto
por pessoas das reas funcionais envolvidas, gerentes das reas envolvidas, diretor e

163
mais um BB. Este ltimo justamente a pessoa que apresentar o projeto e os resultados
ao longo das fases de implementao, pois o controle feito periodicamente; o que
possibilita a reviso e a reavaliao das atividades e das estimativas feitas ainda na fase
de definio.
O controle da implementao dos projetos feito por um sistema
corporativo que funciona via Web, e que utilizado para gerenciar a implementao de
todos os projetos que esto em andamento na companhia. Basicamente o sistema
monitora se o BB est conseguindo cumprir o cronograma estabelecido inicialmente e
as modificaes que porventura o projeto venha a sofrer ao longo do perodo de
implementao.
Um dos requisitos da FOX-Truck no que diz respeito definio dos
projetos Seis Sigma o alinhamento estratgico. Em funo disso, os projetos no
somente refletem a orientao estratgica da organizao como tambm direcionam
novas estratgias. Por isso, atualmente a empresa tem direcionado seus esforos em
reduo de custos e eliminao de desperdcios para aumentar seus ganhos financeiros.
Esta estratgia competitiva entendida pela organizao como o meio que vai garantir
sua sustentabilidade e possibilitar o crescimento de seu desempenho.
Passados cinco anos desde o incio da implementao do Seis Sigma, o
programa ainda requer alguns ajustes estruturais que impedem uma decolagem mais
acelerada. Quando entrevistado, o BB destacou que a implementao fortemente
afetada por quatro aspectos principais: (1) comprometimento da alta gerncia; (2)
trabalho em equipe; (3) foco nas fases iniciais da aplicao da metodologia Seis Sigma,
principalmente, nas fases de definio e medio do DMAIC, pois este foi identificado
como um ponto chave para a concretizao dos projetos e para a administrao das
demais fases do DMAIC. Com isso, se consegue diminuir o grau de dependncia do
time de trabalho; e (4) disseminao da cultura.
Visualizando a situao vivida pela FOX-Truck constata-se que um dos
problemas mais srios enfrentados pela empresa at o momento com relao ao
processo de implementao do LSSP foi a falta de habilidade de gerir os recursos
humanos. A FOX-Truck no conseguiu garantir a permanncia dos BBs na equipe e a
rotatividade da equipe de BBs tem sido encarada como um problema crtico para
impulsionar a implementao do programa. Com o desligamento de algumas pessoas,

164
com a transferncia de outros para posies gerenciais e com a impossibilidade de
treinar outros BBs, o problema se agravou.
Por serem os principais disseminadores da cultura Seis Sigma e at pelo
papel de liderana que os BBs desempenham dentro da fbrica fundamental para a
evoluo do PQSS que se consiga sustentar o mximo de tempo possvel a equipe de
BBs, ou at mesmo, que seja possvel aumentar a equipe.

Em termos de benefcios obtidos com o Seis Sigma, um dos principais foi
tornar visvel para o cliente que a empresa est preocupada em estabilizar seus
processos de modo que seja possvel atender s necessidades desses clientes. Isto gerou
o aumento da credibilidade e a melhoria da imagem da empresa frente ao cliente. Em
termos setoriais, a rea de compras tem sido a mais focada estrategicamente pela
empresa e tambm a que tem originado um maior nmero de projetos sob a
responsabilidade dos BBs. Espera-se que a rea de compras seja uma das reas mais
beneficiadas pelo Seis Sigma nos prximos anos.
Uma curiosidade sobre a implementao a despreocupao dos BBs
em medir o padro sigma dos processos. Sobre esta questo um BB entrevistado
ressaltou que isso ocorre pelo fato de o cliente no pagar para ter um processo livre de
defeitos. Embora seja desejvel, o cliente no est disposto a pagar por um nvel de
performance to elevado. O BB destaca que, nas condies atuais de mercado, a
indstria automotiva dificilmente vai pagar para ter um processo 6. Da, ento, no
haver um interesse direto em fazer os estudos de capacidade de processos pensando
neste tipo de quantificao.
No que se refere ao estgio de implementao, a FOX-Truck est
entrando em um estgio de maturidade. Isto corresponde a dizer que est saindo de um
estgio intermedirio e entrando num estgio mais avanado da implementao.
bom frisar que esta fbrica estudada considerada a mais madura da
corporao com relao ao entendimento dos conceitos do Seis Sigma e tambm da
aplicao do DMAIC associado s ferramentas de lean manufacturing. Por isso, acaba
sendo considerada como fbrica modelo da corporao.

165
5.6 O Caso da Empresa DQ
A DQ uma companhia global multinacional norte americana de grande
porte com mais de 100 anos de existncia, com filiais em pases da Amrica Latina,
Europa, frica, sia e Oriente Mdio.
Lder em cincia e tecnologia, a DQ desenvolve e produz um portflio de
produtos qumicos, plsticos e agrcolas e servios para clientes de diversos mercados
de consumo. Com vendas anuais da ordem de US$ 40 bilhes esta companhia serve
clientes em 175 pases de uma vasta gama de mercados consumidores vitais para o
progresso humano: alimentos, transporte, sade e medicina, pessoal, construo, entre
outros.
A companhia comprometida com os princpios de desenvolvimento
sustentvel e seus 45 mil funcionrios buscam equilibrar responsabilidade econmica,
ambiental e social. Sua misso Melhorar constantemente o que essencial para o
progresso humano dominando cincia e tecnologia.
Operando nos segmentos de produtos plsticos, produtos agrcolas e
produtos qumicos, a DQ ocupa uma posio de destaque no mercado nacional e
mundial, sendo uma das primeiras do setor qumico. Atualmente a companhia possui
208 sites de manufatura em 38 pases e fornece mais de 3200 produtos.
No Brasil, um dos sites da companhia est situado no litoral de So
Paulo. Neste site a DQ possui aproximadamente 300 funcionrios distribudos em cinco
fbricas de produtos qumicos diferentes.
Com relao poltica de qualidade, o desempenho da qualidade um
compromisso para excelncia de cada empregado. atingido por times de trabalho e um
processo de melhoria contnua. A ambio da companhia ser lder no fornecimento
de produtos de qualidade e servios que renam ou superem as expectativas de seus
clientes.
O sistema de gesto da qualidade global foi estabelecido com uma infra-
estrutura que d suporte s organizaes para auxiliar a gesto na implantao do
sistema de qualidade de forma consistente e coordenada globalmente.
A companhia adota o sistema de garantia da qualidade, com certificao
ISO 9000:2000, e como a questo ambiental um ponto crtico e de grande

166
preocupao em todos os segmentos de negcios da companhia, a companhia possui
tambm a certificao ISO 14000.
Alm dos programas de qualidade existentes, a DQ investe no Seis
Sigma como uma iniciativa que poder propiciar uma excelncia de negcio
inigualvel.

A tomada de deciso baseada em dados focada pelo Seis Sigma uma
prtica em todos os negcios e funes da companhia.
Na filosofia da DQ, o Seis Sigma contribui basicamente para melhorar a
performance em termos de produtividade e minimizar ao mximo o custo de libra por
produto, ou seja, quanto se gasta para produzir um determinado produto (foco em
qualidade em reduo de custo). Em sntese, o intuito melhorar a qualidade, no
apenas o controle da qualidade do produto, mas tambm produzir um produto mais
acessvel para ser mais competitivo no mercado.
Com o Seis Sigma a companhia pretende melhorar as operaes
existentes e desenvolver solues inovadoras para impulsionar a satisfao dos clientes
e estabelecer um nvel sem precedentes de lealdade dos clientes.
Com os investimentos no Seis Sigma a DQ enxergou que poderia
aumentar a possibilidade de reduzir os defeitos e de aumentar a produtividade e a
lucratividade. Neste sentido, a DQ tem feito um esforo para que o Seis Sigma seja a
maneira de operar de toda a companhia.
O Seis Sigma vem contribuindo desde 2000 de uma forma consistente e
crescente em relao aos resultados financeiros. O programa tem sido usado para salvar
uma parte do capital da companhia, evitando investimentos para soluo de problemas e
para mudar a forma de operar. No um programa voltado para melhoria da qualidade
apenas, pois uma abordagem para soluo de problemas aplicada nas mais diversas
situaes pelo fato de se basear numa metodologia eficiente de soluo de problemas,
sendo mais eficiente que as j existentes para tomada de decises relativas a questes
ambientais, cliente, capacidade de fbrica, processos, pessoas, etc.
Na viso dos BBs entrevistados, Seis Sigma pode ser definido como:
Uma ferramenta muito alm do controle de qualidade...

167
um estilo de sobrevivncia da organizao... uma
metodologia para resoluo de problemas. uma nova
forma de pensar e encarar os problemas e as
oportunidades que voc tem... uma metodologia
estruturada, disciplinada de voc sempre enderear as
oportunidades e os problemas da mesma forma.

No momento a filosofia est em fase de mudana. Novas medidas esto
sendo implantadas para que a metodologia seja incorporada ao dia a dia dos
funcionrios, sem que pese a preocupao de que o Seis Sigma um encargo a mais nas
atividades deles. O intuito fazer com que o Seis Sigma se incorpore as aes da rotina,
criando uma nova filosofia para a resoluo de problemas.


O investimento inicial no Seis Sigma foi na capacitao da alta
administrao com relao filosofia. Acontratao de uma consultoria externa foi o
caminho adotado para treinar os primeiros MBBs. Estes MBBs que ocupam posies
de liderana estratgica foram os primeiros disseminadores da cultura Seis Sigma na
companhia. Eles foram os responsveis pelo treinamento dos BBs, e estes ltimos, por
sua vez, iniciaram os treinamentos de GBs com suporte dos MBBs.
Na estrutura de implementao definida pela DQ, nenhum dos
profissionais certificados trabalha em tempo integral para assuntos relativos ao Seis
Sigma. Por isso, uma resistncia evidenciada com a implementao do Seis Sigma foi
que as pessoas no encararam inicialmente o Seis Sigma de forma natural, mas sim,
como uma sobrecarga de atividades.
A empresa possui pessoas certificadas e em treinamento em quase todas
as reas (compras, vendas, produo, segurana, RH, etc). Dessa forma, a companhia
procurou suprir as necessidades de duas reas estrategicamente fundamentais que so
produo e qualidade, garantindo a sobrevivncia e o potencial competitivo. A empresa
buscou ter uma performance Seis Sigma nos processos que suportam essas duas reas
mais estratgicas da empresa, implementando projetos Seis Sigma nas reas que as
suportam.
A estrutura do programa suportada por um grupo de pessoas que ficam

168
nos Expertise Centers. Os MBBs ficam nesses centros.
Em cada ramo de negcio existem MBBs responsveis por orientar os
BBs no desenvolvimento de seus projetos. Por meio de reunies mensais com o MBB
pela intranet os BBs passam informaes sobre os projetos e recebem orientaes.
Uma ferramenta implantada para uso via Web serve para informar
detalhes sobre os projetos. Por exemplo: quanto de economias foram geradas, quanto
tempo durou cada fase, quem o representante financeiro do projeto, quem o dono do
processo do projeto, quem o MBB que suporta o BB e quem so os GBs envolvidos.
Na intranet, a companhia possui todos os recursos tecnolgicos
necessrios para a implementao dos projetos, incluindo software estatstico.
A empresa dispe de um sistema que integra todos os ramos de negcio
relacionados ao Seis Sigma. Este sistema acessado via Web, recebe a denominao de
Portflio, e um sistema para cadastramento de oportunidades e gerenciamento dos
projetos e das atividades do PQSS, incluindo projetos fechados (concludos), projetos
em andamento, pessoas responsveis, savings, entre outras coisas.
O gerenciamento feito por meio deste sistema de acompanhamento dos
projetos implantados e em implantao de forma global. Sobre este aspecto, todos os
BBs tm acesso aos projetos cadastrados para consulta de detalhes que possam lhes
auxiliar na implementao de outros projetos. Vale observar que o sistema foi
desenvolvido de modo que um histrico do status mantido atualizado e documentado
de forma padronizada.
Com relao aos nveis hierrquicos dos envolvidos com o Seis Sigma, a
DQ tem o CEO na posio de maior liderana. Abaixo dele aparecem os lderes de
funo, sendo que um desses lderes de funo lder de infra-estrutura e tambm a
pessoa responsvel pelo Six Sigma. O lder de infra-estrutura responsvel por orientar
os Business Champions, que so os responsveis por cada segmento de negcio.
Respondem para os Business Champions os MBBs e os Local Champions daquele
segmento de negcio.
Quanto ao foco central do programa, as metas so direcionadas para a
obteno de resultados financeiros. As metas de economias (savings) so definidas e
periodicamente avaliadas para avaliar a eficincia e eficcia das aes.
Um outro ponto importante com relao ao foco gerencial est

169
relacionado ao uso do pensamento estatstico. Conforme declaraes do BB, este um
tpico abordado no treinamento destinado a facilitar a compreenso de como os
mtodos estatsticos podem ser usados na soluo dos problemas.
Algumas recentes mudanas indicam que, uma vez que a organizao
tenha a cultura disseminada e que as pessoas tenham a metodologia Seis Sigma como
uma ferramenta de trabalho de rotina, uma nova linguagem passa a ser disseminada e
usada entre todos, inclusive em nvel estratgico.
Um dos problemas sentidos em termos de comunicao com relao ao
uso de linguagens diferentes. O fato de vrias pessoas desconhecerem ou no utilizarem
a Estatstica provoca dificuldade na troca de informaes. Essa uma dificuldade que s
se resolver com uma maior disseminao.
Na opinio do entrevistado, a expectativa de uso do pensamento
estatstico em nvel estratgico uma questo de tempo. medida que os BBs e
MBBs forem assumindo posies de liderana cada vez mais altas na hierarquia da
companhia, a tendncia que o pensamento estatstico seja aplicado na soluo de
problemas estratgicos tambm.
Um outro aspecto sobre o programa que ele vem contribuindo para
melhorar o foco no cliente. At o incio da implantao do programa a DQ apresentava
vrios problemas com relao ao atendimento aos clientes. Isto gerou insatisfao e
perda de market share. Com a mudana na poltica de atendimento ao cliente
introduzida em 2004, aumentou a priorizao das atividades voltadas para aumentar a
satisfao do cliente. Devido a essa priorizao, a preocupao com o impacto no
cliente passou a motivar a definio de projetos em diversas reas, muitos deles usando
a metodologia Seis Sigma.


At final de 2004 as certificaes no estavam sendo to efetivas como
esperado, no sentido que a cultura Seis Sigma no vinha sendo assimilada pelas pessoas.
A partir de 2005 a estrutura de formao dos especialistas mudou, afetando o perfil do
BB e do GB.

170
Uma nova categoria foi criada: a do GB lder de projeto. O GB lder
receber 50% do treinamento de um BB (duas semanas) e dever ser capaz de conduzir
projetos e liderar equipes. Para certificao os GBs lderes tero que concluir um
projeto. S depois da certificao que os GBs lderes podero se candidatar a
certificao como BB. Para isso, precisaro complementar sua formao com um
treinamento adicional de mais duas semanas realizado nos Estados Unidos da Amrica e
devero concluir outro projeto para obterem a certificao de BB.
Nessa nova filosofia de certificao da equipe definida pela DQ existe
um plano de carreira que se inicia com o treinamento para GB lder. Isto significa que
esta primeira certificao um requisito para ascender a BB, e assim sucessivamente no
caso do BB se quiser ascender para MBB ou outra posio de liderana da companhia.
Com a introduo de metas de certificao mais rigorosas aumentou a
presso sobre as pessoas, uma vez que a medio de performance aplicada em tudo
que se faz, priorizando a produo de dados e de resultados continuamente. Neste
sentido, a expectativa da empresa aumentar o capital intelectual, alm de possibilitar
s pessoas certificadas melhores condies competitivas no mercado.
Com relao aos critrios de seleo das pessoas que sero treinadas, o
EDP (plano de desenvolvimento do empregado) que serve como referncia inicial. Em
geral os GBs so pessoas com formao de nvel tcnico enquanto os BBs j possuem
formao de nvel superior.
A partir do interesse declarado da pessoa, as vagas para treinamento so
definidas por um time de pessoas que julgaro se os candidatos possuem os requisitos
necessrios para preench- las no momento. Alguns critrios levados em conta so:
perfil de liderana; habilidade para coordenar projetos; habilidade de liderar time;
facilidade de comunicao, experincia anterior, entre outros.
O tempo para concluso de um projeto de 9 meses. A meta financeira
depende do projeto e o fato de algumas metas financeiras no serem viveis em algumas
plantas fez com essa abordagem fosse sendo deixada de lado em detrimento da mudana
de cultura.
Na Amrica Latina, em funo da carncia de MBBs, os BBs ministram
o treinamento para os GBs lderes com o suporte de um MBB que vem para o Brasil
para ministrar alguns tpicos mais estratgicos.

171
No que diz respeito hierarquia, os BBs respondem diretamente para os
gerentes de rea, os quais so denominados donos do processo, e tambm para o Local
Champion.
No que se refere posio do BB, percebe-se que ele possui uma posio
de destaque e respeitado de uma forma geral pela eficincia dos mtodos que usa para
soluo de problemas.
Quanto estrutura, os Local Champions so pessoas que ocupam posio
de liderana nos sites. So eles que fazem a triagem das oportunidades e que checam
quais processos precisam ser atacados. O MBB d suporte com orientaes sobre a
metodologia e com as ferramentas.
Quanto forma de reteno do conhecimento adquirido sobre as
ferramentas vistas no treinamento, o fato dos BBs coordenarem times de GBs e de
ministrarem os treinamentos para GBs faz com que estejam constantemente
sintonizados com os mtodos estatsticos e com os aplicativos usados para anlise de
dados. Alm disso, os BBs procuram utilizar freqentemente as ferramentas
computacionais e estatsticas para que no sejam subutilizadas. Conforme assinala o
BB, Quanto mais voc transmite o conhecimento mais voc absorve.
Com a mudana de filosofia de certificao, o GB lder deve coordenar e
conduzir o time sozinho, tendo o envolvimento de um BB, se houver real necessidade.
Os membros do time so as pessoas mais interessadas em que o projeto acontea. Em
geral, eles esto nas funes mais impactadas pelo projeto.
A disseminao da cultura papel da equipe treinada e de seus
colaboradores. A empresa tem inteno de acelerar a mudana de cultura com o maior
preparo dos GBs lderes. Alm disso, um outro ponto considerado a comunicao dos
resultados do Seis Sigma, pois, por meio da divulgao dos resultados, os funcionrios
que esto nos nveis hierrquicos mais baixos so informados sobre a importncia do
Seis Sigma.

172
resultados

Os projetos so direcionados em funo das oportunidades de melhoria e
no foco no cliente. O portflio de projetos grande, chegando a ser maior que a
capacidade de implementao de todos eles.
Os projetos so definidos com base numa matriz de impacto. A partir de
uma definio prvia, os projetos so armazenados no banco de dados de idias para
oportunamente serem analisados pelo Local Champion. A priorizao da implantao
dos projetos estabelecida pelo MBB do negcio. o MBB quem analisa a viabilidade
do projeto.
Ainda quanto ao direcionamento, os projetos tambm so definidos de
cima para baixo, mas, em geral, as oportunidades locais identificadas podem ser
transformadas em projetos Seis Sigma. Um ponto fundamental aqui que os projetos
Seis Sigma so aqueles cuja soluo no est definida e que necessitam de discusses
mais exaustivas para identificar as causas do problema. Alm disso, ele deve dar retorno
para a companhia.
Quando o direcionamento dos projetos feito de cima para baixo
porque ele j est priorizado e alinhado com as metas do negcio.
A classificao dos projetos feita com base em trs categorias chaves
para avaliar o desempenho do negcio: (a) Reduo de Custo; (b) Aumento de
Capacidade e, consequentemente, Aumento da Margem; e (c) Reduo de Defeitos.
Os projetos Seis Sigma desenvolvidos na rea de segurana do trabalho e
ambiental, por exemplo, so projetos que no tm uma meta financeira rigorosa, mas
so projetos que do retorno em termos de performance de segurana do trabalho e de
preveno de acidentes contra o meio ambiente. Em funo das caractersticas da rea, a
mensurao dos dados mais difcil do que numa linha de produo. A utilizao de
dados codificados forte nos projetos ligados s questes de segurana, sendo que para
colet- los h necessidade de pesquisas de opinio, anlise de comportamento, pesquisas
de performance, entre outros pontos.
Responsvel pela fase de definio dos projetos (Define), o Local
Champion, juntamente, com o MBB do negcio estabelecem o escopo dos projetos que
sero executados pelos BBs, os quais esto mais ligados execuo.

173

O principal benefcio at o momento foi a mudana na forma de encarar
as oportunidades. Neste sentido, a rea que sofreu maior impacto das mudanas foi a
cadeia de suprimentos.
Dentre os fatores considerados importantes para a implementao do
programa, os BBs consideram que:
(a) Um das formas de fazer com que o programa tenha sucesso mostrando
os resultados da implementao do projeto, ou seja, mostrando a eficcia
da ao que envolveu o projeto. Dessa forma, possvel ganhar o
comprometimento das pessoas, especialmente, para os membros do time
e para os GBs. Como resultado se est pensando aqui no
reconhecimento da melhora no trabalho das pessoas envolvidas.
(b) As pessoas de nvel hierrquico mais baixo so aquelas que devem
entender que as atividades envolvidas na implementao dos projetos
traro algum tipo de benefcio para sua rotina. Seno, fica difcil
incorporar a filosofia.
(c) Priorizar o equilbrio entre o impacto na satisfao do cliente interno e
do cliente externo.
(d) O compromisso da alta liderana um ponto marcante verificado pela
participao do CEO da companhia no treinamento de BBs. O mesmo
ocorre no treinamento de GBs lderes, em que o Local Champion
tambm est presente em certos momentos.
(e) O alinhamento com as metas da companhia.
(f) As economias geradas (savings) serem significativas, o que permite
verificar o quanto o Seis Sigma est impactando no balano anual da
companhia.

5.7 Resumo do Captulo
Este captulo apresentou uma descrio da pesquisa emprica realizada
pelo mtodo do estudo de caso. As quatro transnacionais norte americanas que so
descritas apresentam diversidades tpicas do setor de mercado em que atuam, mas

174
possuem similaridades quanto s caractersticas do PQSS.
Talvez em funo de serem di mesmo setor, a TTFix e FOX-Truck
apresentam objetivos estratgicos e estrutura de implementao do Seis Sigma
semelhantes em vrios aspectos, especialmente quanto ao foco dos treinamentos e a
preocupao com a reduo de desperdcios e de custos de produo (aplicam lean
manufacturing). A FASTCARD, que uma empresa do setor de servios, difere das
demais, principalmente, pela forma de encarar o impacto no cliente que o Seis Sigma
promove com a mudana de cultura e com os benefcios da metodologia na reduo de
falhas nos processos. O caso da DQ traz como contribuio a descrio de uma empresa
que adotou uma estratgia de implementao diferente das demais e que investiu no
Seis Sigma com o intuito de mudar sua forma de operar e buscar a resoluo de
problemas nos processos, especialmente, aqueles de maior impacto no cliente e no meio
ambiente.
De uma forma geral os estudos de caso contribuem para esclarecer
algumas dvidas sobre a estrutura necessria para implementao do PQSS numa
corporao com vrios segmentos de negcios. Pelos dados levantados pde-se perceber
que para implementar projetos Seis Sigma que melhorem os processos crticos para o
negcio preciso entre outros pontos de: uma orientao para o mercado; de uma
cultura de medio baseada em dados e fatos; de alinhamento estratgico; da
conscientizao e comprometimento da alta administrao (facilitadores) para com a
filosofia do Seis Sigma; possuir principalmente recursos humanos, financeiros e
tecnolgicos; conseguir o envolvimento dos times de trabalho e apresentar resultados
tangveis e visveis, principalmente, aos olhos dos beneficiados pela implementao dos
projetos.
Como mencionado acima, este captulo trouxe apenas a descrio dos
estudos de caso. A anlise dos dados coletados compor o contedo do prximo
captulo, o qual tem como propsito dar um sentido mais completo para as informaes
apresentadas neste captulo.

175

Captul o 6
Anl ise dos Dados Obtidos nos Estudos de Caso

176

177
6 ANLISE DOS DADOS OBTIDOS NOS ESTUDOS DE CASOS

Este captulo apresenta uma anlise dos resultados provenientes da
pesquisa de campo. Para proceder com essa anlise primeiramente sero tratados
aspectos conceituais relacionados s definies de Seis Sigma e de projeto Seis Sigma.
Posteriormente, a anlise contempla as especificidades de cada organizao no que
tange a estrutura geral criada para implementar o PQSS.

6.1 Anlise da Fundamentao Conceitual
A fundamentao conceitual um dos pontos bsicos no processo de
implementao de um programa de qualidade. No caso do PQSS esta fundamentao
no segue exatamente uma linha comum em todas as organizaes. Este fato foi
percebido nas organizaes estudadas neste trabalho, onde se verificou que o
entendimento sobre o que o Seis Sigma no algo de consenso entre os BBs. Na
Tabela 6.1 possvel verificar este fato fundamental ao se comparar as definies
fornecidas pelos BBs entrevistados na TTFix, FASTCARD, FOX-Truck e DQ. A
Tabela 6.1 traz ainda palavras-chave pinadas de cada definio com o intuito de tornar
mais clara as diferenas conceituais dos enfoques utilizados pelos BBs.
Analisando as definies fornecidas, torna-se mais evidente que as
definies encontradas na literatura se distanciam do que pensam os BBs, mesmo
considerando que ao expressarem seus pensamentos no tenham conseguido formaliz-
lo de uma forma to elaborada.
Com relao ao contedo exposto na Tabela 6.1 percebe-se que no h
uma convergncia to forte entre o que retratado na literatura (reveja Tabela 2.1) e o
que entendem os BBs. importante notar que no foram mencionados termos como:
estratgia de melhoria de negcios; resultados financeiros; eficincia, nem mesmo,
aumento do desempenho. Isto pode significar que a viso dos BBs sobre o Seis Sigma
esteja muito mais voltada para a questo prtica e direcionada para uma abordagem
mais operacional do PQSS, focada no uso da metodologia sistematizada para soluo de
problemas. Tanto assim, que, entre as palavras-chave pinadas, metodologia e mtodo
parecem ser palavras que tm um significado muito mais forte do que qualquer outra
palavra para expressar o significado do Seis Sigma.

178
Analisando todo o contexto terico que pode estar incorporado ao Seis
Sigma, entende-se que falta aos BBs uma viso mais abrangente do alcance do Seis
Sigma como um programa, preliminarmente, relacionado de forma direta s aes
estratgicas.

TABELA 6.1 Descrio da definio dada pelos BBs das organizaes estudadas, e
palavras-chave enfatizadas na definio.

Organizao Definio Palavras-chave
TTFix Seis Sigma uma metodologia baseada em um
conjunto de ferramentas de eficcia comprovada,
voltadas ao gerenciamento de melhorias em trs
abordagens: reduo de variao (DMAIC), reduo
de desperdcios (LEAN) e introduo de novos
produtos/servios (DFSS).

Metodologia;
Qualidade;
Melhoria de processos.
FASTCARD Uma metodologia utilizada para correo de defeitos
existentes em processos, utilizando ferramentas
estatsticas para que ns encontremos as causas reais
de definio dos defeitos nos processos para que elas
sejam melhoradas e controladas. O que determina o
que um defeito ou um erro o cliente. O cliente que
fala, que d as suas especificaes e dentro das
especificaes do meu cliente eu vou definir se meu
processo est dentro das especificaes, se o meu
processo est eficiente ou no. Ento, a metodologia
Seis Sigma isso: corrigir defeitos pelo ponto de
vista do cliente.
Metodologia;
Satisfao do cliente;
Reduo de defeitos;
Causas de variao.
FOX-Truck O Seis Sigma, eu acredito que uma ferramenta que
te d suporte para resoluo de problemas; que est
estruturada em ferramentas estatsticas, no ? E
tambm a questo de voc enxergar um processo e
voc propor melhoria para esse processo. Eu enxergo
isso a, como uma ferramenta para voc resolver
problemas. Um mtodo de resoluo de problemas.

Ferramenta;
Melhoria de processo;
Mtodo de resoluo
de problemas.
DQ Uma ferramenta muito alm do controle de
qualidade... um estilo de sobrevivncia da
organizao... uma metodologia para resoluo de
problemas. uma nova forma de pensar e encarar os
problemas e as oportunidades que voc tem... uma
metodologia estruturada, disciplinada de voc sempre
enderear as oportunidades e os problemas da mesma
forma.
Ferramenta;
Oportunidade;
Metodologia para
resoluo de
problemas.

179
A divergncia conceitual encontrada entre a viso dos pesquisadores
acadmicos e a dos especialistas pode revelar vrios pontos de inconsistncia entre
teoria e prtica. Refletindo sobre a questo, percebe-se que: (a) o enfoque dado nos
cursos de treinamento dos BBs a base para a construo da viso e o ponto de partida
para compreender o que o Seis Sigma na ptica dos dirigentes da organizao.
Portanto, dependendo de como esta base for constituda e de quem so os responsveis
por comunicar a viso da alta administrao, ento, pode-se ter uma divergncia
conceitual maior ou menor; (b) a estrutura hierrquica na qual esto inseridos os BBs
pode ser um outro fator responsvel pela consolidao de sua viso e tambm pela
eficcia de sua participao como principal disseminador dos princpios do Seis Sigma.
Como j apontaram MCADAM & LAFERTY (2004) ao estudarem o caso da Seagate
Technology, o sucesso do PQSS depender da posio hierrquica ocupada pelo BB, ou
seja, de seu status perante os funcionrios de nvel tcnico mais baixo, ou mesmo de sua
postura diante do time de trabalho.
Conforme exposto na Tabela 6.1, as palavras-chave que foram destacadas
das definies elaboradas pelos BBs variam de uma organizao para outra. Isto pode
ser uma diferena conceitual real que existe no modo de entender o Seis Sigma de uma
organizao para outra, mas pode ser tambm uma limitao dos BBs de enxergarem a
dimenso do Seis Sigma de forma mais ampla, pois, em todos os casos, os BBs no
passaram pela experincia de atuarem como BBs em outras organizaes; o que torna
sua viso mais restrita e influenciada pelo ambiente interno. Sobre a compreenso do
Seis Sigma estar mais aproximada da aplicao da metodologia do que qualquer outra
coisa na mente dos BBs, importante considerar que dependendo da organizao a
viso do BB mais operacional e menos gerencial ou estratgica.
Embora a definio de Seis Sigma proposta no Captulo 2 no reflita
estritamente o conceito empregado por nenhum dos entrevistados, no bojo, seu
contedo est baseado em componentes de desempenho apontadas pelos BBs de forma
conjunta. Com isso, entende-se que a definio proposta mais abrangente e tal que
combina tanto a viso terica como os subsdios empricos.
Ainda dentro da fundamentao conceitual, um outro ponto de interesse
foi a definio de projeto Seis Sigma. Sobre este conceito, no se percebeu divergncias
significantes entre os critrios empregados pelas quatro organizaes. Em todas elas, o

180
alinhamento estratgico considerado um ponto crucial para definir e selecionar
projetos. De um modo geral, entende-se que um projeto Seis Sigma no prioriza
necessariamente resultados financeiros e que, na verdade, estes resultados decorrem de
um conjunto de fatores, tais como: melhoria da qualidade; reduo de defeitos e de
causas de variao; reduo de custo; identificao de oportunidades, impacto no
cliente; mudana de cultura; necessidade de viso sistmica dos processos, etc.
Neste sentido, parece mais claro que, o Seis Sigma no se fundamenta
necessariamente numa meta financeira nem na busca dos 3,4 PPM. Alis, a busca pelos
3,4 PPM no foi demonstrada pelos BBs como o motivo primordial dos projetos Seis
Sigma. Ao que tudo indica, um padro sigma elevado algo que evolutivamente pode
ser alcanado.
Com a diversidade de processos que precisam e podem ser melhorados
em funo da implementao dos projetos Seis Sigma, parece ser mais natural que as
organizaes tentem disseminar a metodologia Seis Sigma implementando o mximo de
projetos nas diversas reas funcionais. Essa filosofia de trabalho vem sendo empregada
pela DQ, por exemplo.
Para TTFix e FOX-Truck a preocupao com a quantidade de economias
geradas parece ser maior do que na FASTCARD. No mbito das operaes de carto de
crdito a preocupao com os benefcios para o cliente parece mais evidente do que na
manufatura. J no caso da DQ, um aspecto marcante o propsito da companhia de
tornar as prticas do Seis Sigma a forma de operar e de solucionar problemas. A
preocupao com a segurana ambiental e responsabilidade social est alinhada com
este propsito da DQ.

6.2 A filosofia, a definio e o motivo dos investimentos no Seis Sigma
A anlise dos parmetros utilizados para descrever a estrutura de
implementao do PQSS nas transnacionais estudadas um dos pontos mais
fundamentais para complementar o referencial terico descrito no Captulo 4.
De forma sintetizada, a Tabela 6.2 explicita a motivao e os objetivos
estratgicos dos investimentos no Seis Sigma. Pelos dados coletados com relao ao
propsito da implementao, percebe-se que a motivao por aumento da lucratividade
e por metas financeiras no foram explicitadas como o principal motivo de forma clara.

181
Todavia, fica subentendido que este um motivo fortemente associado ao intuito de se
aumentar o desempenho organizacional, e que vem amarrado necessidade de obteno
de resultados sustentveis e de se conseguir o retorno dos investimentos feitos para
impulsionar a implantao do PQSS.
A preocupao inicial em propor a implementao do PQSS com o
intuito de melhorar os nveis de qualidade de produtos e servios, priorizando a
satisfao do cliente, demonstra que a orientao para o mercado um princpio bsico.
Esta questo ficou evidente nas quatro organizaes. Note na Tabela 6.2 que na DQ a
busca por oportunidades de inovao tambm est aliada aos demais propsitos.
Do ponto de vista metodolgico, percebe-se nos estudos de caso que a
insero de mtodos cientficos como base da filosofia de resoluo de problemas
trouxe benefcios substanciais para o desenvolvimento dos processos industriais,
principalmente, por incorporar conceitos bsicos do pensamento cientfico. Por
conseguinte, elevou-se o valor da aplicao do pensamento estatstico.

TABELA 6.2 Propsito e objetivos estratgicos dos investimentos no Seis Sigma.

Organizao Propsito da
implementao do
PQSS
Objetivo estratgico da
implementao do
PQSS
Estratgia de
desdobramento do
PQSS*

TTFix Mudana de
orientao;
Melhoria dos
processos;
Excelncia em gesto.
Melhoria da qualidade. Organizao de
Engenharia Seis Sigma.

FASTCARD Obteno de
resultados
sustentveis.
Melhoria da qualidade e
satisfao do cliente.
Organizao de

FOX-Truck Melhoria da
qualidade.
Inicialmente, melhoria
da qualidade.
Atualmente, reduo de
custo.
Organizao de

DQ Melhoria das
operaes e
desenvolvimento de
solues inovadoras.
Aumentar desempenho,
produtividade e valor.
Organizao Seis Sigma .
* Denominao sugerida por SANDERS & HILD (2000a) para classificar o tipo de estratgia de
desdobramento adotado pelas organizaes.

182
6.3 Anlise das caractersticas gerais do programa: suas abordagens, a estrutura
de implementao e o gerenciamento.

O modo de implementao predominantemente como deciso estratgica
corporativa indica uma tentativa de promover uma mudana cultural dentro da
organizao, introduzindo uma filosofia que vai ao encontro dos objetivos estratgicos
da corporao. Pela Tabela 6.3 percebe-se que, exceto na FOX-Truck, onde o programa
foi testado inicialmente numa das unidades de negcio, nas demais a idia central foi
estender desde o incio a implementao para todos os segmentos das companhias.
As ferramentas bsicas da metodologia sistematizada para soluo de
problemas tm atendido satisfatoriamente s necessidades das organizaes e, com isso,
os conceitos estatsticos esto adquirindo maior visibilidade e credibilidade perante
pessoas de vrios nveis de atividade. O uso de ferramentas mais avanadas ainda
restrito em funo da gama de problemas em processos cujo grau de complexidade no
requer a utilizao de mtodos cientficos mais sofisticados.
Acerca da incorporao de outras iniciativas de melhoria, verifica-se que
alguns processos crticos dos sistemas de produo da TTFix e da FOX-Truck,
principalmente, ainda carecem de melhorias que so conseguidas com base nos vrios
princpios de lean manufacturing. A mentalidade enxuta nos ambientes de manufatura
est sendo introduzida como forma de preparao para que a implementao do PQSS
seja facilitada. Da a preocupao dos BBs em instrurem seus times de trabalho com
relao a esses princpios, realizando periodicamente eventos que promovam a
mentalidade enxuta, ou seja, que gerem maior desenvolvimento e capacitao do time;
que permitam entender a importncia de se buscar a perfeio; que possibilitem
determinar valor para o cliente, identificando e eliminando desperdcios; entre outros
pontos.

183

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A mudana filosfica e cultural e a quebra de paradigmas so
fundamentais para que os BBs e GBs consigam implantar seus projetos. A adoo de
uma linguagem de comunicao apropriada tem se configurado como elemento
essencial para promover a mudana necessria para que o PQSS seja implantado com o
xito esperado pelos gestores. Assim, o aumento de massa crtica e o envolvimento das
pessoas so necessidades inerentes ao processo de implementao do PQSS que tm um
vnculo direto com a concretizao dos objetivos estratgicos e operacionais.
Ainda sobre as iniciativas incorporadas, a DQ traz o 3I
(Implement/Improve/Inovate), que uma metodologia mais direcionada para inovao e
desenvolvimento de novos produtos.
O referencial utilizado pelos BBs para classificarem a fase de
implementao do PQSS na organizao se baseou principalmente em parmetros
qualitativos e subjetivos, isto , num conjunto de itens em que foram consideradas a
assimilao da cultura, a dificuldade de disseminao dos conceitos do Seis Sigma por
parte das pessoas, os resultados j obtidos, a infra-estrutura existente, apoio para
certificao, entre outros.
Das organizaes estudadas nesta pesquisa, a FASTCARD a de maior
destaque no sentido que considerada como a mais madura e a que iniciou a
implementao h mais tempo em nvel corporativo. Alm disso, ela conseguiu criar
uma infra-estrutura gerencial apropriada para que a maioria de seus BBs e GBs
consegamm suas certificaes. A DQ tambm deve ser destacada pelo fato de ter
adotado uma outra estratgia de implementao, pois, de acordo com a classificao de
SANDERS & HILD (2000a), a DQ se props a ser uma Organizao Seis Sigma,
enquanto as demais organizaes seguiram mais o perfil de uma Organizao de
Engenharia Seis Sigma. O Captulo 7 trar mais esclarecimentos acerca classificaes.
Com o sucesso nas certificaes, os resultados foram aparecendo
gradativamente. Neste sentido, a FOX-Truck no tem conseguido tanta eficincia. O
crescimento da empresa e as limitaes com relao aos recursos humanos esto
retardando o avano da implementao do PQSS. J no caso da TTFix, as experincias
vividas nos demais segmentos da companhia esto servindo para que o PQSS seja
implementado na TTFix com mais cuidado.
Sobre modificaes na abordagem de treinamento, a DQ, por sua vez,

185
passa por um momento de reformulao e de implantao de uma nova diretriz para o
treinamento dos GBs, depois de perceberem que os mesmos no estavam sendo to
efetivos quanto se esperava. A FASTCARD tambm introduziu modificaes em
meados de 2005.
O esforo despendido para tornar a cultura Seis Sigma compartilhada
entre todas as pessoas tem sido uma das barreiras mais difceis de ser suplantadas pela
maioria das organizaes. Este fato j foi relatado por MOTWANI et al. (2004),
McADAM & LAFFERTY (2004), CORONADO et al. (2002), entre outros, e est
sendo verificado tambm nas empresas estudadas aqui.

6.4 Formao dos especialistas, comprometimento e gerenciamento dos

A Tabela 6.4 que vem a seguir resume caractersticas da estrutura de
cada organizao no que se refere ao gerenciamento dos recursos humanos, mais
especificamente, no tocante aos especialistas treinados. A anlise dessas caractersticas
tomou como base seis parmetros descritivos: perfil do BB; papel e contribuio do BB;
superior imediato; viso do BB; nmero de pessoas treinadas; e tipo de dedicao dos
BBs.
Pelo exposto na Tabela 6.4, para compor o perfil do BB as organizaes
utilizam critrios que levam a selecionar pessoas com habilidades gerenciais mesmo que
no estejam exercendo tal funo dent ro da empresa. Estar qualificado para gerenciar
projetos e processos, e para liderar times de trabalho para executar projetos so
requisitos presentes nas organizaes estudadas. A formao profissional do candidato
tambm levada em conta, particularmente, em funo da necessidade de gerenciar
processos.
Quanto aos papis e contribuies de BB e GB, no se percebe uma
diferena significativa entre as organizaes. Isto nos leva a inferir que o setor de
atividade, se de manufatura ou de servios, no influencia no estabelecimento do
conjunto de tarefas de responsabilidade do BB. A principal diferena encontrada foi que
na FOX-Truck e na DQ os projetos implementados pelos BBs no envolvem
obrigatoriamente a participao de GBs.

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187
Ao contrrio da TTFix e da FASTCARD, em que os GBs integram o
time que executar o projeto Seis Sigma de responsabilidade do BB, na FOX-Truck
cada GB tem um projeto de sua responsabilidade desvinculado do projeto do BB. O GB
lder da DQ tambm conduz seu projeto independente da liderana do BB; o que faz
com que ele exera mais fortemente sua funo de lder de time. Essa uma forma de ir
gradativamente preparando algumas pessoas para serem futuros BBs.
Outro ponto em comum encontrado na FOX-Truck e na DQ a exigncia
de que o BB seja um GB certificado, instituindo um plano de carreira promissor para os
que se envolvem mais de perto com os objetivos estratgicos do Seis Sigma na
organizao.
A viso do BB foi um parmetro qualitativo que resultou de uma anlise
mais geral da entrevista feita com os BBs. Conforme j comentado anteriormente,
vrios fatores podem influenciar essa viso, haja vista que a construo da viso um
processo gradativo que aprimorado com o tempo, com a exposio a situaes
variadas, com a vivncia em ambientes diversificados, com o aprimoramento do
conhecimento, entre outros pontos.
Analisando o nmero de pessoas treinadas em relao ao total de
funcionrios das fbricas, individualmente, e o tempo de implementao, os dados
sugerem que a situao da FASTCARD a mais adiantada.
Quanto dedicao do BB s atividades relacionadas ao Seis Sigma, nos
trs primeiros casos, eles atuam em tempo integral, enquanto na DQ a dedicao
parcial. Sobre este particular essa opo da DQ est diretamente relacionada com seu
propsito de se tornar uma Organizao Seis Sigma, fazendo da aplicao da
metodologia sistematizada um mtodo de resoluo de problemas como qualquer outro
mtodo eficiente e no como uma metodologia diferenciada que exija ateno integral
de seus BBs.
Os GBs sempre so parcialmente dedicados (em torno de 30% do tempo
com a ateno voltada para a implementao dos projetos sob sua responsabilidade). A
questo da dedicao algumas vezes um ponto crtico enfrentado por BBs e gerentes,
pois, para manter os GBs motivados e confiantes de que seu esforo ser compensador,
importante que eles percebam e sintam o quanto sua participao importante na
construo dos resultados que levaro a organizao a superar seus desafios e crescer. O

188
estmulo e a perspectiva de ascenso profissional parece ser fundamental para manter as
pessoas continuamente envolvidas e comprometidas com a implementao dos projetos.
A certificao um outro aspecto de influncia na manuteno da
motivao e do comprometimento dos GBs e BBs. O desestmulo provocado pela
dificuldade de certificao pode ser um fator de risco para a implementao do
programa. Alm disso, a efetividade do aprendizado checada pelos lderes em funo
dos resultados conseguidos pela equipe.
Os critrios utilizados e os requisitos exigidos para certificao no
foram os mesmos nas quatro organizaes estudadas. Enquanto na TTFix exige-se que o
BB conclua quatro projetos para sua certificao em um ano, gerando economias que
totalizem US$ 1 milho, e com um ganho de ao menos um sigma em melhoria no
processo, na FASTCARD o BB deve concluir um projeto em at oito meses e
proporcionar uma reduo de pelo menos 80% na taxa de falhas nas operaes
diretamente relacionadas com seu projeto. Na FOX-Truck, o tempo para certificao
de dois anos, sendo que os requisitos so: a aprovao numa prova escrita e a
implementao de dois projetos. Mesmo tendo os BBs em tempo parcial, a DQ impe
aos BBs uma condio para certificao no muito diferente das demais organizaes,
uma vez que o BB deve concluir dois projetos em nove meses.
Um outro aspecto que vale mencionar a autonomia de MBBs e BBs
nas trs primeiras empresas estudadas. No caso da DQ, a maior limitao do campo de
ao do BB faz com que ele no tenha tanta autonomia, nem por isso, ele deixa de ter
seu status reconhecido.

6.5 Gerenciamento dos projetos, medio de desempenho e controle de
resultados

No concernente ao gerenciamento dos projetos Seis Sigma, quatro
tpicos mais abrangentes esto sendo usados para encaminhar a anlise: definio dos
projetos; foco dos projetos; medio de desempenho e controle de resultados; e grau de
priorizao do uso de ferramentas estatsticas. A Tabela 6.5 mostra uma sntese de cada
um dos tpicos citados para as organizaes pesquisadas.
A definio dos projetos um tpico fundamental dentro da estrutura de
implementao do PQSS. Nas quatro organizaes estudadas observou-se que a

189
responsabilidade de definir projetos delegada s pessoas que ocupam posies mais
estratgicas dentro da empresa, ficando a cargo dos BBs ajustar o escopo dos projetos e
detalhar as fases de implementao. O direcionamento estratgico dos projetos
baseado nas metas de desempenho do negcio estabelecidas pela alta administrao da
corporao e, pelo que foi verificado, interdependente da estratgia competitiva e da
misso. Da uma das razes para que o foco dos projetos esteja to ligado a elementos
que impactam diretamente nos alavancadores do negcio, na melhoria dos processos
crticos, no aumento da capacidade produtiva, na satisfao do cliente, entre outros
aspectos.
Para um melhor gerenciamento dos projetos ficou evidente a necessidade
de se usar recursos tecnolgicos para criar uma infra-estrutura apropriada. Em todos os
casos, as organizaes implantaram sistemas de informao via Web para acompanhar e
gerenciar o status de cada projeto, identificando responsveis; fases de implementao,
revises/correes; tempo decorrido; resultados tangveis alcanados; entre outros
indicadores.
A utilizao dos recursos de tecnologia da informao apresentada
como um suporte essencial no gerenciamento do PQSS nas quatro empresas. Como j
apontou MOTWANI et al. (2004), o fato do Seis Sigma direcionar a tomada de deciso
baseada em dados fez com que grandes corporaes investissem na construo de bases
de dados flexveis e com interfaces amigveis, com vistas a capturar e impulsionar a
aquisio de conhecimento. Com isso, h maior facilidade de identificao de
oportunidades e de encaminhamento de melhores projetos.
Da forma como foi descrito pelos BBs das quatro organizaes, cada
corporao possui um sistema de gesto de negcios que incorpora este sistema de
informaes do PQSS, construdo com uma arquitetura que integra todos os segmentos
de negcios. Com isso, eles garantem maior uniformidade no gerenciamento do
programa na corporao como um todo. Mais ainda, a existncia deste sistema de
informaes do PQSS se configura como um SMD do Seis Sigma, ou melhor, ele
consiste em um dos vrios sistemas de informaes necessrios para gerenciar o
desempenho.

190
Sobre o grau de priorizao do uso de ferramentas estatsticas, percebeu-
se que os BBs restringem-se s aplicaes dos mtodos e tcnicas assimilados durante
o treinamento, os quais esto mais focados no DMAIC e no DFSS em algumas
situaes. Na TTFix e na FOX-Truck tem sido mais intenso o uso dos princpios do
lean manufacturing na resoluo dos problemas, os quais focam a preveno e
eliminao de desperdcios em geral.
A experincia da FOX- Truck revelou que a implementao de projetos
Seis Sigma no depende da aplicao de mtodos estatsticos como um requisito da
implement ao dos projetos. A aplicabilidade das ferramentas demanda, sobretudo, o
conhecimento mais detalhado das funes das ferramentas e do alcance que ela pode ter
em termos de reduo de defeitos, de eficincia, de eficcia dos processos e de
economias proporcionadas.
A alta prioridade para o uso das ferramentas estatsticas bsicas inseridas
no ciclo DMAIC um ponto marcante da DQ, mesmo considerando que em algumas
reas funcionais, como por exemplo, Segurana do Trabalho, a medio seja algo
problemtico em decorrncia da natureza das variveis.
A disponibilidade de softwares especficos para anlise de dados
exclusivos para uso da companhia no uma posio comum nos casos estudados.

6.6 Fatores de sucesso e fatores de risco associados implementao do PQSS
A identificao de fatores essenciais para implementar o PQSS d
destaque para o comprometimento dos gestores como sinal do apoio necessrio para que
o BB corresponda s expectativas. A disponibilidade de recursos para investimentos
tambm foi salientada pelo fato de considerarem que a implantao de um programa nos
moldes do Seis Sigma demanda alto investimento no apenas para promover a
capacitao das pessoas, mas, sobretudo, para criar a infra-estrutura necessria para a
gesto do programa. O trabalho em equipe foi citado na FOX-Truck como um fator
essencial por ser esta uma caracterstica marcante da cultura da empresa que contribui
para que os projetos sejam implementados mais rapidamente.

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A formao de massa crtica decorrente da difuso dos conceitos mais
elementares do Seis Sigma entre os funcionrios em geral um outro fator apontado na
Tabela 6.6 que tem sido identificado em alguns estudos de caso relatados na literatura
(HENDERSON & EVANS, 2000; INGLE & ROE, 2001; MCADAM & LAFFERTY,
2004).
Conforme j ressaltou MOTWANI et al. (2004), o sucesso da
implementao do PQSS envolve planejamento, esforo e flexibilidade. O treinamento,
o trabalho em equipe e a preocupao em utilizar uma metodologia sistematizada para
resoluo de problemas no suficiente para assegurar esse sucesso. Os BBs
entrevistados neste trabalho destacaram alguns outros fatores primordiais. De acordo
com as interpretaes dos BBs de cada empresa, o sucesso vem como conseqncia de
mltiplos fatores que, ao que parecem, esto de alguma forma associados s
peculiaridades do negcio de cada empresa. O tipo de liderana e de gesto exercida, a
disponibilidade de recursos para sustentar e melhorar a infra-estrutura criada para
credenciar a implementao do PQSS como uma estratgia realmente eficiente de
aumento do desempenho organizacional so outros pontos que no devem ser
negligenciados.
importante salientar que alguns dos fatores primordiais descritos na
Tabela 6.6 assinalam barreiras que as organizaes vm enfrentando para implementar o
PQSS. Na TTFix, por exemplo, o comprometimento do time tm sido um ponto crtico.
J na FOX-Truck a sustentao da equipe de BBs tem se configurado como o principal
impedimento diante do constante crescimento da empresa em diversas reas.

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A DQ sofreu com problemas de disseminao da cultura medida que o
treinamento dos GBs no teve o resultado esperado e precisou ser reformulado para
que os GBs tivessem mais conhecimento sobre a aplicao da metodologia Seis Sigma.
Assim, a implementao ficou mais comprometida em funo dos recursos humanos do
que pela falta de apoio da liderana ou falta de recursos para investimento, por exemplo.
A deciso estratgica de implementar o PQSS de forma corporativa,
comeando pela conscientizao e treinamento de pessoas de posio estratgica nas
companhias foi uma soluo que promoveu o comprometimento gerencial nos quatro
casos estudados. Entretanto, preciso salientar que quando se trata de
comprometimento preciso refletir sobre a magnitude dos desafios que este
comprometimento impe aos GBs e BBs, por exemplo.
A literatura aponta o comprometimento gerencial como um fator chave.
De fato, o que se percebeu na TTFix, FASTCARD, FOX-Truck e DQ foi que a
participao dos gestores vai bem alm de apenas apoiar e direcionar a definio dos
projetos. Manter a motivao e o estmulo da equipe parece ser um desafio at maior,
dependendo da disponibilidade de recursos materiais, humanos e financeiros que a
empresa possui para gerenciar o PQSS. Neste sentido, a demonstrao dos resultados
obtidos como sinal do compromisso desses profissionais para com o PQSS e, por
conseguinte, para com a estratgia do negcio, um ponto fundamental apontado nestes
estudos.

6.7 Concluses e Sntese do Captulo
Ao resgatar os pressupostos enunciados no Captulo 3 e a anlise
conjunta dos estudos de caso possvel perceber que os subsdios empricos foram
imprescindveis para verificar a veracidade dos trs pressupostos derivados das questes
de pesquisa da tese.
O enunciado de cada pressuposto reproduzido abaixo, seguido da
anlise de sua validade.
Proposio 1: As organizaes multinacionais que operam no Brasil se valem da
combinao da abordagem estratgica juntamente com a abordagem
estatstica como um fator primrio para estruturar a implantao do
PQSS.

195
Os achados dessa pesquisa qualitativa revelam que o Pressuposto 1
verdadeiro, pois, em todas as organizaes estudadas, o PQSS foi proposto para ser
implantado seguindo uma estratgia que combina objetivos estratgicos utilizao da
metodologia sistematizada Seis Sigma para soluo de problemas nos processos crticos
do negcio.
A forma adotada pelas organizaes para definirem os projetos Seis
Sigma um dos pontos fundamentais da estrutura de implantao do PQSS. Como
descrito anteriormente, nos quatro casos estudados a definio decorre do alinhamento
estratgico como ponto de partida. O caso mais flexvel em termos de origem das
propostas de projetos o da DQ, pois ela considera que sugestes de projetos possam
surgir tambm da identificao de oportunidades no ambiente operacional.
A combinao das abordagens estratgica e estatstica pde ser verificada
tambm nos resultados da Tabela 6.5. Como exposto, o foco dos projetos das quatro
organizaes condizente com uma orientao estratgica voltada para o mercado, onde
a preocupao com o impacto no cliente e com os indicadores de desempenho do
negcio priorizada. A necessidade de alinhamento estratgico para definio e
implementao dos projetos constitui um ponto primrio da estrutura do programa, uma
vez que se considere que a implantao se inicia quando os projetos so direcionados,
comeam a ser implementados, os resultados aparecem efetivamente e proporcionam
um feedback estratgico.

Proposio 2: A implementao do PQSS numa organizao multinacional requer
investimentos que vo alm da formao e capacitao das pessoas
sobre como usar mtodos estatsticos para implementar projetos.

Como foi declarado pelos entrevistados da TTFix, FASTCARD e DQ, o
uso de mtodos estatsticos para melhoria dos processos crticos prioritrio (Tabela
6.5). Isso pode sugerir uma invalidao do pressuposto 2. Todavia, tambm foi revelado
que o Seis Sigma requer um alto investimento em recursos tecnolgicos para criar uma
infra-estrutura que acelere a implantao do PQSS. Sistemas como o Power Steering da
TTFix, Repositrio Mundial de Projetos na FASTCARD, FOX Business System na
FOX-Truck e Portflio de Projetos na DQ so exemplos deste tipo de investimento.

196
Por meio destes sistemas, as organizaes integram as operaes
realizadas pelas diferentes unidades de negcio, e possibilitam alta gerncia
acompanhar e controlar de maneira mais eficiente as atividades do PQSS, como o status
dos projetos, desempenho das equipes, resultados financeiros obtidos, projetos
concludos e em andamento, entre outros aspectos relacionados ao gerenciamento do
PQSS.
Do que foi apurado, a existncia destes recursos parte fundamental para
um gerenciamento mais eficiente do PQSS. Alm do mais, estes resultados convergem
para o que j havia sido mencionado na reviso da literatura sobre a contribuio dos
avanos da teoria da informao. Como apontado anteriormente, a tecnologia da
informao um recurso efetivo para impulsionar e potencializar o processo de criao
e desenvolvimento de capacitao tecnolgica nas empresas produtivas.
A Proposio 2 pode ser considerado verdadeiro. Os estudos de caso
realizados fornecem evidncias de que para implementar o PQSS necessrio, porm,
no suficiente conhecer e aplicar a metodologia Seis Sigma.

Proposio 3: O sucesso da implementao do PQSS numa organizao
multinacional favorecido pela existncia de uma estrutura
hierrquica tradicional (top-down) que estabelece nveis de
subordinao e de atividades individuais para os membros da equipe
de participantes.

Um dos aspectos pesquisados nos estudos de caso foi a estrutura
hierrquica dos membros da equipe responsvel pela implementao dos projetos Seis
Sigma e, por sua vez, do PQSS. Como visto na seo 4.6.3, algumas estruturas so
encontradas na literatura para identificar os papis dos participantes. Em cada uma delas
fica visvel que esse aspecto est diretamente relacionado ao Pressuposto 3, haja vista
que este aborda a forma de atuao e de participao das pessoas.
Os resultados expostos na seo 6.4 so esclarecedores de que o
comprometimento dos participantes, especialmente da mdia gerncia, um fator
primordial para engajar a equipe num objetivo comum.
Como na TTFix, FASTCARD e FOX-Truck os BBs atuam em tempo

197
integral dedicados ao Seis Sigma, o grau de comprometimento com a implementao de
projetos naturalmente maior do que na DQ. Todavia, este aspecto no vem limitando a
evoluo e a conquista de resultados positivos na DQ. A questo aqui que a estrutura
de implementao adotada pelas trs primeiras do tipo Organizao de Engenharia
Seis Sigma, enquanto a ltima do tipo Organizao Seis Sigma.
Mais especificamente, nos casos da TTFix, FOX-Truck e DQ foi
ressaltado pelos BBs entrevistados que o apoio da alta direo e mdia gerncia total,
sendo maior a dificuldade de conscientizao nos nveis hierrquicos mais baixos.
Apesar disso, expressiva a preocupao com o comprometimento gerencial e da alta
administrao para que a implementao dos projetos seja efetivada e d impulso para
definio de outros projetos.
Na Tabela 6.6 o suporte da liderana e do time so destacados como
fatores primordiais para o sucesso da implementao do PQSS. No entanto, no
possvel concluir se diante de uma estrutura hierrquica no tradicional, a evoluo da
implementao do PQSS seria prejudicada. Neste sentido, as organizaes com
estruturas HPO (High Performance Organization)
25
estariam mais fragilizadas, uma vez
que a hierarquia imposta para equipes e no para indivduos como no caso da estrutura
tradicional. Se o comprometimento, como fator primordial, tende a ser mais fcil em
nvel individual do que em nvel de equipe cria-se um entrave para as organizaes
HPO.
Em face dos aspectos discutidos acima, no possvel assegurar a
validade do Pressuposto 3.
De um modo geral, os dados analisados fornecem evidncias de que no
h um Modelo de Referncia para estruturar o PQSS que seja seguido pelas
transnacionais estudadas. Os resultados indicam que cada uma delas seguiu uma
orientao prpria para implementar o PQSS em nvel corporativo.
O enfoque explorado pela GE (HENDERSON & EVANS, 2000), uma
das companhias que mais divulgou resultados sobre o Seis Sigma at o momento,
parece no ter sido adotado por nenhuma das organizaes examinadas aqui.
Diferenas quanto estratgia de implementao do PQSS foram

25
Para mais detalhes sobre estruturas HPO e Seis Sigma vide DEVANE (2004).

198
identificadas e revelam que a disseminao da cultura Seis Sigma mais lenta e a
aplicao do pensamento estatstico mais dificultada, quando a estratgia de
implementao do tipo Organizao de Engenharia Seis Sigma. Todavia, tornar-se
uma Organizao Seis Sigma, como denominam SANDERS & HILD (2000a), parece
requerer investimentos mais vultosos no que se refere formao das pessoas e
criao de uma infra-estrutura tecnolgica que facilite a implementao de projetos. A
DQ um exemplo de sucesso deste tipo de estratgia.
Similaridades observadas entre TTFix e FOX-Truck indicam que, na
indstria automotiva, o PQSS deva incorporar princpios e ferramentas da manufatura
enxuta como requisitos bsicos para a eliminao de desperdcios e reduo de custos.
Quanto ao gerenciamento dos projetos e a medio de desempenho, as
evidncias so de que as metas de desempenho do negcio direcionam a definio dos
projetos Seis Sigma, mostrando tambm que o alinhamento estratgico um aspecto
fundamental para o sucesso da implementao do PQSS, independente da estratgia de
implementao adotada pela organizao.
Os resultados revelam, ainda, que a aplicao da metodologia
sistematizada um dos pontos fortes do sucesso do Seis Sigma, juntamente com o
aumento do capital humano decorrente da melhor capacitao das pessoas na utilizao
dos mtodos cientficos.

Para concluir, a Tabela 6.7 fecha este captulo dando destaque para
alguns componentes essenciais identificados tanto na pesquisa terica como nos
achados dos estudos de caso descritos acima. Estes componentes j foram destacados no
Captulo 2 como partes fundamentais para compor a definio de Seis Sigma, e so re-
afirmados aqui explorando as prticas empresariais.
Apesar de no ser possvel verificar se a existncia de um Modelo de
Referncia poderia contribuir para estruturar de forma mais eficiente o PQSS nas
empresas aqui pesquisadas, os subsdios empricos contriburam sobremaneira no
aprimoramento da viso pr-estabelecida acerca de quais seriam realmente os
componentes essenciais para estruturar o PQSS.

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No prximo captulo, os componentes destacados na Tabela 6.7 so
examinados como integrantes do Modelo de Referncia para estruturar o PQSS. O
Captulo 7 trata da terceira etapa do delineamento metodolgico da pesquisa, a qual
consiste no desenvolvimento do modelo que foi concebido pela combinao dos
indicativos da pesquisa terico-conceitual com os subsdios empricos dos estudos de
caso.

201

Captul o 7
Proposta de um Model o de Referncia Para
Estruturar o PQSS

202

203
7 PROPOSTA DE UM MODELO DE REFERNCIA PARA
ESTRUTURAR O PQSS

No Captulo 2 o PQSS foi apresentado de forma ampla, explorando
aspectos tericos que podem complementar as discusses sobre o Seis Sigma. Os
estudos de caso exploratrios apresentados e discutidos nos Captulos 5 e 6 forneceram
subsdios prticos para compreender um pouco sobre a dimenso dada ao Seis Sigma
dentro das organizaes, assim como facilitaram perceber como o PQSS gerenciado e
como este programa est inter-relacionado a certos tpicos explorados em um contexto
mais terico nos Captulos 2 e 4.
Neste captulo, o intuito apresentar o PQSS como um programa
integrador, o qual integra os objetivos e metas estratgicas aos objetivos e metas
operacionais. Alm disso, o captulo traz como contribuio a proposio de um Modelo
de Referncia para estruturar o PQSS.
Os componentes que fazem parte desse Modelo de Referncia so
identificados e detalhados quanto a sua relevncia do ponto de vista terico e emprico
ao longo das sees que seguem. Estes componentes so: orientao estratgica e
alinhamento estratgico; uso da medio de desempenho; pensamento estatstico;
aplicao da metodologia Seis Sigma; e formao e capacitao das pessoas.
Um outro aspecto coberto neste captulo a viso sistmica que auxilia
na compreenso de como a implementao do PQSS pode gerar mudana e melhoria em
termos de recursos humanos, de desempenho operacional (eficincia), de satisfao dos
clientes (eficcia), de lucratividade, de produtividade, entre outros aspectos.

7.1 O Modelo de Referncia
Primeiramente, cabe esclarecer que a proposio de um Modelo de
Referncia para estruturar o PQSS tem como ponto de partida a busca por teorias que
possam ser incorporadas ao contexto do Seis Sigma e que complementem a literatura
mais especificamente relacionada ao tema. Em segundo lugar, pretende-se fornecer e
direcionar requisitos que podem ser primordiais para que uma organizao possa
estruturar, ou mesmo reestruturar, a implementao do PQSS, garantindo a
sustentabilidade do programa.

204
Antes de apresentar o modelo propriamente dito, preciso destacar que
esto sendo consideradas algumas suposies. Estas suposies so necessrias para
compreender que o PQSS capaz de promover os benefcios esperados de integrao
das atividades de planejamento, de medio, de priorizao de aes de melhoria e de
definio de metas de desempenho. So elas:
(1) A orientao estratgica e o alinhamento estratgico so componentes
que tm papel primordial no direcionamento e na priorizao do foco da
implementao dos projetos e do PQSS como um todo;
(2) O uso da medio de desempenho imprescindvel para compreender
que o gerenciamento do PQSS parte do gerenciamento do desempenho,
e que os indicadores de desempenho podem ser usados no apenas para
controlar a implementao da estratgia de negcio, mas tambm podem
ser usados para direcionar os projetos Seis Sigma;
(3) O pensamento estatstico consiste num elemento bsico e fundamental
para alicerar as aes no contexto do Seis Sigma em todos os nveis de
atividades;
(4) A aplicao da metodologia sistematizada Seis Sigma reafirma o valor do
mtodo cientfico, em especial, do mtodo estatstico como forma
eficiente de eliminar a causa raiz dos problemas para garantir a obteno
de resultados concretos;
(5) A formao e capacitao das pessoas um incremento ao capital
intelectual, particularmente, capital humano da organizao; envolve o
comprometimento das pessoas como impulsionadores da aprendizagem
necessria para que a implementao do PQSS acontea de forma
satisfatria, e para que a organizao consiga atingir a elevao do
desempenho almejada;
(6) Os projetos Seis Sigma so considerados aqui como os principais
catalisadores do sistema representado no Modelo de Referncia. Eles
representam o desdobramento da estratgia, indicando que eles esto
alinhados aos objetivos estratgicos e que so originados nos processos
crticos da organizao. Seus resultados significam os ganhos
mensurveis, tangveis, sobre algumas dimenses ou categorias de

205
desempenho estabelecidas na composio do SMD.

O contedo de cada uma das suposies destacadas acima caracteriza a
relevncia dos componentes essenciais (ou parmetros) inseridos no Modelo de
Referncia exibido na Figura 7.1.

No bojo, o Modelo de Referncia traz o escopo do PQSS luz do inter-
relacionamento existente entre os componentes. O arranjo harmonioso destes
componentes contribui para um melhor direcionamento da implementao do PQSS em
nvel corporativo. Por assim dizer, o Modelo de Referncia sugere um caminho eficiente
para se obter vantagem competitiva advinda da melhoria do desempenho
organizacional, uma vez que se baseia em casos de organizaes cujos investimentos,
bem como os resultados obtidos, foram declarados como bastante significativos at o
momento.
Pensamento
Estatstico
Medio de
Desempenho
Orientao
Estratgica
Metodologia
Seis Sigma

Capacitao /
Especializao
Operacionalizao
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FIGURA 7.1 Modelo de Referncia para estruturar o PQSS.

206
A interligao dos parmetros do modelo indica um possvel grau de
associao entre eles, de tal modo que mudanas em um dos parmetros afetam pelo
menos parcialmente um outro que esteja interligado a ele e, consequentemente, este
impacto acaba influenciando o funcionamento do sistema como um todo. Por isso, a
representao abstrata e simplificada de um sistema real que est ilustrada na Figura 7.1
introduz o PQSS como um conjunto de partes integradas com uma finalidade comum.
Os projetos Seis Sigma tm um papel especial na estrutura do Modelo de
Referncia, uma vez que, por serem direcionadores de desempenho, eles permitem um
feedback operacional e, sobretudo, um feedback estratgico que auxilia na reviso e/ou
re-direcionamento de metas de mdio e longo prazo. Isto quer dizer que seus resultados
influenciam significativamente a tomada de deciso tanto em nvel estratgico, como
em nvel ttico e operacional.
Conferir aos projetos Seis Sigma a funo de catalisadores de um sistema
uma forma de entender que observar o alinhamento estratgico desses projetos um
requisito essencial que sustenta o sistema por inteiro. Esta importncia est refletida na
forma como esses projetos so originados e desdobrados. E mais, na significncia
estratgica dos resultados obtidos com a concluso deles.
Como verificamos nos estudos de caso, os projetos Seis Sigma servem
como direcionadores de desempenho, tanto do ponto de vista operacional como
estratgico. Mas, para que tenham essa propriedade de direcionadores de desempenho
preciso que sejam gerenciados de forma efetiva. Neste sentido, as empresas pesquisadas
aqui revelaram terem feito um grande investimento em recursos tecnolgicos para
criarem meios que facilitem o gerenciamento dos projetos e, conseqentemente, do
programa.
Ao longo do desenvolvimento do Modelo de Referncia percebeu-se,
tanto em nvel terico como emprico que um dos pontos mais fortes dos projetos Seis
Sigma que eles geram resultados (ganhos tangveis) em decorrncia de um incremento
significativo em bens, servios e processos. Por esta razo, eles proporcionam um
feedback estratgico sobre os objetivos e metas traados pela alta administrao da
organizao.
Vale ressaltar que a proposio do Modelo de Referncia vem ao
encontro da idia de que o Seis Sigma requer uma viso organizacional sistmica que

207
decorre da combinao das abordagens estatstica e estratgica.
Para uma melhor compreenso da abrangncia atribuda ao Modelo de
Referncia, as prximas sees mostram mais detalhes sobre os parmetros
considerados no modelo. A idia esclarecer os motivos que levaram a incluso de cada
caixa presente na Figura 7.1.

7.2 PQSS como Programa Integrador de Objetivos Estratgicos e Operacionais
Alinhar a estratgia aos processos vitais requer da organizao a
definio de um elemento integrador, cuja funo promover a integrao das
atividades de planejamento, de medio, de priorizao de aes de melhoria e de
definio de metas de desempenho (ARMISTEAD et al., 1999).
Segundo MILLER & CARDINAL (1994), planejar estrategicamente os
passos que expressam como os objetivos estratgicos sero alcanados uma forma de
ajudar o nvel gerencial a integrar e controlar os vrios setores da empresa, sendo que tal
integrao e controle contribuem direta ou indiretamente para um processo de
planejamento unificado. Assim, as aes definidas no planejamento estratgico afetam o
desempenho organizacional atravs dos benefcios decorrentes da integrao.
A literatura traz com freqncia o conceito de estratgia incorporado
maneira pela qual a organizao decide competir. Por isso, comum que o conceito de
estratgia seja relacionado aos resultados de desempenho (RAJAGOPALAN, 1996;
PAPKE-SHIELDS & MALHORTA, 2001; MORGAN & STRONG, 2003). Temas
centrais como alinhamento e integrao so utilizados para esclarecer essa relao entre
estratgia e desempenho; o que se configura em um trip de relacionamento cujos
elementos so: alinhamento estratgico, integrao e desempenho.
De acordo com as informaes descritas no Captulo 5, as organizaes
se utilizam destes trs componentes como parte importante para a sustentao do PQSS
como um programa corporativo. Parece apropriado considerar que, nos moldes
estabelecidos pela TTFix, FASTCARD, FOX-Truck e DQ, existe um elemento
integrador e que o PQSS se caracterize como tal. Esta considerao resulta do
desenvolvimento de uma viso que compartilha os resultados discutidos na literatura
com as informaes coletadas junto s organizaes pesquisadas.
Visto como um programa estratgico e tambm como um programa

208
operacional, o PQSS promove a integrao, pois afeta ou afetado diretamente pelos
elementos do trip de relacionamento citado acima.
Como programa operacional o PQSS envolve a melhoria contnua em
qualquer lugar em que no haja trade-offs. Como programa estratgico ele envolve a
busca contnua por maneiras de reforar e incrementar a posio competitiva, tornando
mais claro os lugares onde h trade-offs e impondo um feedback estratgico medida
que haja uma meta financeira a se cumprir.
Em face de seu papel de integrador, a interligao dos objetivos
estratgicos aos objetivos operacionais pode ser aprimorada com uma comunicao
estratgica efetiva (Figura 7.2). Deste modo, os responsveis pela disseminao da
cultura Seis Sigma (MBBs, BBs e GBs) conhecem e compreendem quais so os
objetivos estratgicos traados pela alta administrao e identificam quais aes so
necessrias para alcan- los e, a partir da, estabelecem objetivos e metas operacionais
alinhados estrategicamente. Alm disso, medida que essa interligao estabelecida,
os especialistas podem atuar como identificadores de oportunidades relevantes de
melhoria que vo ao encontro dos objetivos estratgicos do negcio.
Se, de um lado, os indicadores de desempenho subsidiam e aprimoram o
contedo das informaes que suportam a tomada de deciso e o plano estratgico
traado com vistas melhoria do desempenho organizacional, do outro, a aplicao do
pensamento estatstico traz conceitos de uma filosofia de aprendizagem e ao que
embasam a construo de uma gramtica comum para todos na organizao, a qual gera
algumas perspectivas, tais como: aumento da habilidade gerencial; mais facilidade de
comunicao da viso organizacional e da estratgia; valorizao da cultura de
qualidade da empresa; aproximao da organizao da condio de excelncia em
qualidade; entre outras. Tais expectativas so de um modo geral almejadas pelas
organizaes que esto inseridas no contexto do Seis Sigma.

209

Alm do mencionado, uma das implicaes positivas de se ter o PQSS
como um programa integrador das atividades de planejamento, de medio, de
priorizao de aes de melhoria e de definio de metas de desempenho que a
definio e seleo dos projetos Seis Sigma ficam mais facilitadas e melhor
direcionadas. A partir da implementao dos projetos Seis Sigma, ficam estabelecidos
tanto o feedback operacional, decorrente diretamente da melhoria de processo advinda
da aplicao da metodologia Seis Sigma, como o feedback estratgico, que reflete o
direcionamento estratgico seguido na definio de outros projetos. Neste contexto, o
alinhamento estratgico uma dimenso estratgica imprescindvel para direcionar os
projetos e, conseqentemente, para impulsionar o PQSS.
Contudo, deve haver uma linha mestre para guiar esses planos e aes
que visam melhoria do desempenho organizacional e que fazem com que os resultados
apaream. da que vem a importncia da orientao estratgica

7.3 Influncia da Orientao Estratgica e do Alinhamento Estratgico na
Implementao do PQSS
Refletindo sobre a influncia da orientao estratgica na implementao
do PQSS, um ponto de partida pode ser o trabalho de DANSKY & BRANNON (1996),
no qual tratam do impacto da orientao estratgica sob a Gesto da Qualidade Total
Projetos
Seis Sigma
Desempenho
Alinhamento
Objetivos
estratgicos
Objetivos
operacionais
Metas
estratgicas
Metas
operacionais
PQSS
FIGURA 7.2 PQSS como programa integrador.

210
(TQM)
26
.
A influncia da orientao estratgica e do alinhamento estratgico na
implementao do PQSS pode ser melhor compreendida medida que se considere que
o PQSS pode, em alguns casos, estar integrado infra-estrutura da TQM, e que o Seis
Sigma supre algumas das deficincias da TQM, principalmente, com relao ao uso de
uma abordagem mais quantitativa e de uma metodologia sistematizada para
implementar projetos (REVERE & BLACK, 2003); alm de criar meios para uma
lucratividade mais sustentvel.
Do que pudemos apurar na literatura, uma das peculiaridades do Seis
Sigma o fato de no estar amarrado a uma tipologia estratgica em especial. A escolha
da tipologia parece depender mais do cenrio competitivo em que a organizao est
inserida. Isto porque a preocupao com a eficincia e eficcia dos processos
produtivos, o foco no cliente e o esforo demandado em aumentar o desempenho
organizacional fazem com que as organizaes adotem posturas mais individualizadas
para vencer a concorrncia.
Todavia, essa preocupao em melhorar a eficincia e eficcia dos
processos produtivos no pode ser fruto de um mau entendimento sobre a distino
entre efetividade operacional e estratgia. O texto de PORTER (1996) embora no
mencione o Seis Sigma traz um alerta importante sobre essa questo:
...a efetividade operacional significa desempenhar melhor as atividades similares a
dos concorrentes. Efetividade operacional inclui mas no limitada eficincia. Ela se
refere a algum nmero de prticas que permitem uma companhia a melhor utilizar seus
inputs, por exemplo, reduzindo defeitos em produtos ou desenvolvendo melhores
produtos mais rapidamente. Ao contrrio, posicionamento estratgico significa
desempenhar atividades dos concorrentes ou desempenhar atividades similares de
diferentes maneiras. (p.62)

Ainda conforme aponta PORTER (1996), nas ltimas duas dcadas, a
preocupao gerencial com a efetividade operacional foi incrementada com programas
como TQM, competio em base de tempo e benchmarking. O Seis Sigma tambm
surgiu dessa preocupao, mas do que verificamos nos estudos de caso apresentados nos
captulos anteriores, o PQSS traz uma aliana mais harmoniosa entre a efetividade
operacional e a estratgia do que as demais iniciativas de melhoria da qualidade.

26
Traduo do termo em ingls Total Quality Management, representado pela sigla TQM.

211
Neste sentido, ainda faltam evidncias empricas, e at mesmo tericas,
que elucidem este fato, ou seja, que tragam resultados prticos sobre se realmente na
maioria das organizaes que investiram no Seis Sigma a distino entre efetividade
operacional e estratgia ficou mais bem esclarecida.
Alm disso, estudos sobre qual das tipologias seria mais congruente com
as propostas do Seis Sigma ainda esto em falta na literatura. Aparentemente, poucos
trabalhos tm sido desenvolvidos nesta direo.
Na tentativa de suprir pelo menos parcialmente essa lacuna, estudamos as
tipologias estratgicas descritas no Captulo 4 e verificamos que o modelo de Miles &
Snow , em nosso entendimento, um dos que tem caractersticas compatveis e mais
alinhadas com a abrangncia do Seis Sigma, pois est baseado em um ciclo adaptativo,
cujas etapas consistem em buscar solues para os seguintes problemas: empresariais
(entrepreneurial problem), relativos ao ambiente competitivo;
administrativos/estruturais (administrative problem), os que esto relacionados com a
estrutura organizacional; e produtivos/tecnolgicos (engineering problem), aqueles com
foco nos processos produtivos.
Buscar por solues para problemas desses tipos faz parte da realidade
das organizaes que convivem com as vantagens e desvantagens geradas pela
A orientao para o mercado, aliada necessidade de diferenciao,
inovao e crescimento, considerando as dificuldades competitivas da atualidade,
convergem para a filosofia das estratgias prospectora e analisadora de Miles & Snow,
dependendo das peculiaridades do negcio.
importante que seja salientado aqui que estes aspectos foram at agora
priorizados pelas organizaes que obtiveram sucesso com o Seis Sigma. Mais ainda, o
ciclo adaptativo citado acima se estabelece, medida que identificada a importncia
da satisfao do cliente; da construo de uma infra-estrutura propcia para
implementao de projetos; e do quo relevante o investimento na elevao do capital
intelectual da organizao, por meio da capacitao das pessoas. Neste sentido, parece
evidente que a discusso sobre as tipologias estratgicas genricas acrescenta subsdios
tericos para se estudar quais estratgias as organizaes devem adotar para
estabelecerem um comportamento estratgico que seja mais congruente com a base

212
conceitual que rege o Seis Sigma.
Ao tratar a implementao do PQSS como um assunto estratgico, vemos
com mais clareza a abrangncia e a capacidade de atuao do programa nas vrias reas
funcionais da organizao.
A influncia do Seis Sigma sobre a formulao e implementao da
estratgia competitiva segue do entendimento de que o PQSS pode ser um programa
amplo que d indicativos sobre as diretrizes estratgicas, desde que o alinhamento seja
priorizado. Como o alinhamento estratgico um fator chave para a consistncia de
propsitos e aes diante das iniciativas de melhoria (McADAM & BAILIE, 2002), o
PQSS acaba sendo um catalisador desse alinhamento pelo fato de ser um programa
estratgico que promove a melhoria de todo o negcio, a partir do alcance dos objetivos
estratgicos. Alm disso, o PQSS enfatiza a medio e anlise de dados como o
principal meio de captura de informao para qualquer tomada de deciso, desde a
definio dos projetos Seis Sigma at o direcionamento dos resultados de desempenho
propiciados pela concluso destes projetos.
A nfase na mensurao de desempenho inerente ao Seis Sigma assegura
a melhoria e a conquista de um padro de excelncia em gesto que pode promover
vantagens competitivas para a organizao. Essa vantagem vir da distino
fundamental entre sua viso interna e sua viso externa, considerando que esta ltima
dever ser o ponto de partida para se desenvolver um sistema de medio que contribua
para medir o desempenho organizacional.
Como mencionado anteriormente, o ambiente externo organizao
exerce forte influncia para definir sua orientao estratgica, por meio de suas foras
macro ambientais e de seus atores micro ambientais. Considerando que este ambiente
pode ser dividido em cinco reas que agregam valor para a organizao (clientes,
pessoas, mercado, sociedade e parceiros, quando h necessidade de uma relao mais
duradoura com alguma outra organizao), ento, o mundo externo organizao
julgar seu sucesso de acordo com seu desempenho nessas reas.
Assim, para que os projetos Seis Sigma sejam catalisadores da elevao
do desempenho nessas diferentes reas, preciso que todos estejam conscientes das
metas de longo prazo, de como as aes individuais contribuem para a realizao dos
objetivos estratgicos, de haver uma direo comum e, sobretudo de se dispor de uma

213
gramtica de comunicao que facilite este alinhamento. Intercambiar informao,
compreend- la e compartilh- la com a inteno de influenciar o comportamento das
pessoas uma forma de garantir o comprometimento necessrio para obter alinhamento.
A organizao direciona a definio, seleo e implementao dos
projetos que consolidaro sua orientao estratgica se valendo do alinhamento, da
integrao e do desempenho. Sobre esse ponto, cabe lembrar que, ainda no final dos
anos 1980, a Motorola incorporou o foco no cliente como ponto de partida para colocar
em prtica as atividades do PQSS. Isto aconteceu quando a companhia reconheceu que
para garantir competitividade, sustentando e melhorando seu market share, seria preciso
mudar o enfoque de suas atividades, passando de um foco em produtos/tecnologia para
uma orientao voltada para o cliente/mercado (MITCHELL, 1992).
A viso terica se confirma nos dados levantados nos estudos de caso
descritos neste trabalho, uma vez que sugerem que algumas tipologias genricas podem
favorecer o sucesso da implementao do PQSS. Recuperando os dados expostos na
Tabela 6.7, quanto orientao estratgica, e os motivos que levaram cada uma das
organizaes a adotarem o Seis Sigma, verificamos que o PQSS tem tido uma
participao efetiva na busca por solues para os problemas empresariais,
administrativos e produtivos. Como mencionado anteriormente, na busca por solues
para estes problemas que est baseado o ciclo adaptativo definido na tipologia de Miles
& Snow.
Neste sentido, cabe observar que a FASTCARD uma organizao
orientada para o mercado, voltada para atender as expectativas do cliente. Ela prioriza a
diferenciao e a melhoria dos processos crticos que impactam mais diretamente nos
clientes, e, por meio dos projetos Seis Sigma, vem conseguindo implantar mais
efetivamente suas estratgias corporativa e do negcio.
A TTFix, por exemplo, vem usando o Seis Sigma como meio para uma
mudana em nvel at mesmo de orientao estratgica, tornando-a mais voltada para o
mercado. Antes dos investimentos no Seis Sigma a organizao tinha uma orientao
focada no ambiente interno, sem muita preocupao em incorporar a voz do cliente
como fator determinante para aumentar o desempenho organizacional. Atualmente, a
organizao busca aumentar a eficincia nos processos em geral, atacando o ciclo
adaptativo referido acima.

214
No mbito do desdobramento da estratgia, os estudos de caso revelaram
que o alinhamento estratgico um componente essencial para a definio dos projetos
Seis Sigma. Sobre este ponto no possvel identificar se a relevncia do alinhamento
se deve ao fato do PQSS ser um programa corporativo gerenciado de forma nica nas
quatro organizaes.
O fato dos projetos Seis Sigma nascerem de cima para baixo, isto ,
terem sua origem nas prioridades estabelecidas pela alta administrao, um dos
indicativos de que a implementao do PQSS est amarrada aos objetivos e metas
estratgicas, e mais, que obedece a um alinhamento pr-estabelecido na estratgia de
implementao do Seis Sigma adotada pela organizao. Isto fica mais evidente
medida que o escopo dos projetos elaborado e detalhado.
Vale lembrar, que nas organizaes estudadas os mentores dos projetos
so aqueles que tm informaes mais claras das metas estratgicas do negcio, e que,
geralmente, ocupam posio de direo ou alta gerncia. No caso da TTFix, por
exemplo, este aspecto fica evidenciado no momento em que o BB define o escopo do
projeto, identificando se o projeto est alinhado aos alavancadores do negcio (resultado
lquido, satisfao do cliente, retorno sobre investimento e fluxo de caixa). Mesmo
durante a implementao destes projetos ainda h um momento, numa determinada fase
da implementao, em que eles so revisados para serem reavaliados pelos responsveis
quanto ao alinhamento.
Uma das caractersticas ressaltadas na FOX-Truck justamente o foco
estratgico, o qual est refletido nas prioridades do programa. Estas prioridades influem
diretamente nos investimentos em formao de pessoas, na definio de projetos
alinhados aos objetivos estratgicos da corporao, e na caracterstica gerencial da
maioria dos projetos desenvolvidos pelos BBs. O impacto na infra-estrutura criada para
gerenciar os recursos humanos e os projetos um outro indicativo da influncia da
orientao estratgica que observamos na pesquisa emprica.
Nas entrevistas realizadas na DQ o alinhamento foi apontado como um
requisito bsico para a definio dos projetos Seis Sigma. Apesar dos projetos poderem
ser sugeridos de baixo para cima, por meio do Portifolio de projetos e oportunidades h
uma priorizao em se escolher aqueles projetos mais alinhados com a estratgia do
negcio. Os MBBs so os responsveis por estabelecerem a ordem de prioridade de

215
acordo com as necessidades estratgicas do negcio.
Pelo apresentado acima, parece evidente que a orientao estratgica e o
alinhamento estratgico constituem dois componentes essenciais para o sucesso da
implementao do PQSS, no apenas pelo que sugere a literatura, mas tambm pelas
evidncias advindas da pesquisa qualitativa que apresentamos nos Captulos 5 e 6.
Como definido no Captulo 2, para compreender o Seis Sigma de forma
mais ampla preciso que se tenha uma viso mais aprimorada sobre a relevncia do
impacto de vrios componentes na implementao do PQSS.
O uso da medio de desempenho foi um outro componente especificado
dentre os parmetros significativos do Modelo de Referncia, razo pela qual
discutido na seo seguinte.

7.4 Uso da Medio de Desempenho, PQSS e Definio de Projetos Seis Sigma
Com o surgimento da abordagem Seis Sigma ficou ainda mais latente a
necessidade de uma viso organizacional sistmica; com foco em processo, gesto e
melhoria; definindo projetos de impacto sobre a satisfao e valores dos clientes, tendo
em vista a obteno de resultados positivos tanto em desempenho operacional quanto
financeiro (PANDE et al., 2001). No entanto, para que tal proposio seja colocada em
prtica, h de se considerar a necessidade de integrao entre os objetivos estratgicos
de melhoria do desempenho organizacional e o sistema de medio de desempenho.
A dificuldade de integrao entre as vrias reas funcionais ainda hoje
percebida nas organizaes, o que acaba gerando conflitos quanto ao alinhamento
estratgico, quanto formulao de projetos de melhoria e quanto estruturao dos
SMDs. Este fato descrito por BITITCI et al. (1997) quando salienta que, mesmo em
empresas que fazem uso de MD orientadas para qualidade, a dificuldade de integrao
est presente. A integrao das aes planejadas estrategicamente requer o
desenvolvimento de mecanismos para integrar e sustentar o foco da organizao na
estratgia do negcio, monitorar e gerenciar as expectativas dos clientes e gerenciar o
desempenho para atender a essas expectativas (CROSS & LYNCH, 1990).
Como visto anteriormente o alinhamento estratgico e a integrao so
aspectos importantes para o sucesso da implementao do PQSS, haja vista que deles
depender o xito na definio, seleo e implementao dos projetos Seis Sigma. Aqui,

216
estes tpicos aparecem como componentes essenciais para criar uma estrutura
consistente para o sistema de medio de desempenho. Naturalmente que essa
importncia em comum no mera coincidncia. Como j foi mencionado por
McADAM & BAILIE (2002), se o alinhamento entre os indicadores de desempenho e a
estratgia de negcio for significativo e eficaz, ento, deve haver consistncia de ambos,
tomada de deciso e ao. Logo, esta consistncia impulsionada pela capacidade da
organizao de se adaptar s mudanas ambientais e de desenvolver um conjunto de
indicadores de desempenho mais amplo, tal que esses indicadores faam parte de
dimenses ou categorias que incluam indicadores financeiros, no-financeiros,
tangveis, intangveis, balanceados, entre outros.
Diante das circunstncias conjunturais da atualidade possvel perceber
que a crescente competio e globalizao dos mercados tm levado as organizaes a
se empenharem para se diferenciarem de seus concorrentes. Nesse ambiente, agregar
valor pode ser mais primordial do que reduzir custo. Apesar de se esforarem
continuamente em reduzir custos imperativo que as organizaes se preocupem em
agregar valor s suas atividades, de modo que os benefcios sejam percebidos pelos
clientes, entregando-lhes produtos e servios com um padro de qualidade mais alto e
tal que satisfaam ou superem suas expectativas.
Como j apontou SLACK et al. (1999), a vantagem baseada na produo
pode ser uma forma da organizao conseguir ser bem-sucedida no longo prazo. Assim,
qualidade, juntamente com rapidez, flexibilidade, confiabilidade e custo tm sido
objetivos de desempenho importantes para suplantar a concorrncia.
O PQSS um programa que converge nesta direo, pois focado na
satisfao do cliente e tem a reduo de variabilidade, o pensamento estatstico e uma
metodologia sistematizada como pontos fortes para se conseguir reduzir custos e elevar
a eficincia e a eficcia dos processos produtivos; o que produz ganhos tangveis e
sustentao para o desempenho organizacional.
No ltimo sculo houve uma evoluo no conceito de qualidade que
mudou a viso dos administradores sobre como deveriam se relacionar com seus
clientes. Isto ocorreu devido aos questionamentos sobre como as prticas gerenciais ou
dimenses da qualidade estavam relacionadas com o desempenho do negcio, e
tambm, da busca por abordagens de melhoria da qualidade que pudessem alavancar o

217
desempenho operacional e financeiro (EVANS, 2004).
Com a mudana de viso conceitual sobre qualidade, diferentes
prioridades foram definidas. De uma viso interna, que priorizava a conformao e
atendimento s especificaes, passou para uma viso mais ampla, voltada para o
mercado e com maior preocupao com os valores que promovem a satisfao dos
clientes. Tradicionalmente, nas empresas de manufatura, os indicadores de desempenho
que traduzem qualidade so definidos em termos de conformao especificao,
quantificando nmero de defeitos produzidos e custo da qualidade (NEELY et al.,
1995).
A MD um tpico inserido nas diversas iniciativas de melhoria que
foram adotadas pelas organizaes nas ltimas dcadas, mais especificamente com
respeito aos parmetros relativos qualidade, custo e tempo de ciclo. Com o Seis Sigma
esse assunto se tornou ainda mais essencial para as organizaes medirem seus
resultados de desempenho. Pelo fato de ser uma abordagem dirigida para medio e
para a tomada de deciso baseada em dados e fatos, o Seis Sigma vem contribuindo para
o aprimoramento da MD, tornando-a um pr-requisito para a melhoria contnua dos
processos e para a implementao da estratgia.
Como j mencionou NEELY (1999), a essncia da melhoria contnua
est no conhecimento que a organizao tem sobre o que necessrio melhorar. Para
isso, preciso identificar onde e por que o desempenho de momento no
satisfatrio, para que, ento, os indicadores de desempenho dem o suporte necessrio
no que diz respeito ao direcionamento das aes de melhoria.
Conforme j indicado no Captulo 2, a tendncia das publicaes sobre
Seis Sigma, principalmente, at meados dos anos 90, estimula pensar que a abordagem
estatstica de avaliao do desempenho operacional no interdependente da viso
abrangente que se tem atualmente sobre a MD. Neste sentido, possvel perceber o
quanto a necessidade de alinhamento estratgico influenciou o campo de ao do PQSS
para que, ao longo do tempo, o programa fosse adquirindo um carter mais abrangente e
um apelo estratgico cada vez mais acentuado, acomodando uma filosofia de medio
que gera mais consistncia tanto na tomada de deciso como nas aes.
A avaliao comparativa feita por McADAM & BAILIE (2002) d
indcios importantes sobre as vantagens do PQSS em relao aos outros programas de

218
qualidade j h mais tempo difundidos na literatura. Os autores conseguiram resultados
prticos relevantes sobre os efeitos positivos do Seis Sigma, quando comparado a outras
iniciativas de melhoria, como: Gesto da Qualidade Total (TQM); Programa de Gesto
do Desempenho (PMP); Manuteno Produtiva Total (TPM); entre outras. A pesquisa
que envolveu um estudo de caso prolongado, mostrou que o Seis Sigma e o PMP so as
iniciativas que mais contribuem para o alinhamento da MD com a estratgia. Alm do
mais, um dos pontos ressaltados foi o fato do PQSS ser um programa rico em
indicadores de desempenho que, na sua maioria, so direcionadores de desempenho
adequados para melhorar o alinhamento com a estratgia.
Estes resultados reforam a proposio de que os resultados dos projetos
Seis Sigma so direcionadores de desempenho organizacional que contribuem para o
aprimoramento do SMD multidimensional e, por conseguinte, para o gerenciamento do
desempenho, pois permite a identificao de direcionadores de desempenho importantes
para a reviso e/ou redefinio dos objetivos estratgicos (SANTOS & MARTINS,
2003).
A Figura 7.3 ilustra os aspectos discutidos acima. Nela procurou-se
estabelecer a relao do uso da MD com o PQSS com a implementao dos projetos
Seis Sigma. Em sntese, a Figura 7.3 recupera o papel integrador do PQSS, ao mesmo
tempo em que esquematiza os pontos que vm a seguir. Eles esclarecem o arcabouo
terico e prtico representado na referida figura.
(1) A organizao deve interagir com o ambiente para definir sua estratgia
de negcio e sua misso;
(2) importante se construir um SMD multidimensional que esteja alinhado
com a misso/estratgia do negcio;
(3) As mltiplas dimenses do SMD direcionam as aes do PQSS por meio
do alinhamento;
(4) Os projetos Seis Sigma devem estar alinhados aos objetivos e metas
definidos estrategicamente, de modo que a estratgia do negcio seja
desdobrada nos nveis hierrquicos inferiores e representada pelos
objetivos propostos em cada projeto Seis Sigma;
(5) Os resultados oriundos da implantao dos projetos Seis Sigma podem
promover a melhoria da eficincia e eficcia dos processos, de modo que

219
os ganhos tangveis (financeiros e no- financeiros) elevem o desempenho
organizacional;
(6) Os projetos Seis Sigma podem precisar de reviso e/ou correo quanto
aos seus objetivos e metas para buscarem um maior alinhamento e para
que sejam viveis no momento em que esto sendo implementados;
(7) Os projetos Seis Sigma tm um papel de direcionadores de desempenho
pela ligao que estabelecem com os indicadores de desempenho que
compem o SMD;
(8) A satisfao dos clientes alcanada medida que bens/servios so
melhorados;
(9) O sucesso da implementao dos projetos Seis Sigma possibilita um
feedback estratgico importante para a reviso dos objetivos e metas
estratgicas.
(10) O programa Seis Sigma tem o papel de integrador de objetivos
estratgicos e operacionais, medida que se utiliza dos recursos
materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos para operacionalizar a
estratgia do negcio por meio dos projetos Seis Sigma. Assim, o PQSS
consiste num direcionador estratgico de resultados de desempenho.

Os estudos de SANTOS & MARTINS (2003) e de McADAM & BAILIE
(2002) sustentam o argumento de MARTINS (2002) de que o uso da informao dos
indicadores de desempenho pode direcionar o SMD e no somente controlar a
implementao da estratgia. De fato, os resultados de SANTOS & MARTINS (2003)
revelam que a definio de um projeto Seis Sigma direcionada pelo uso da informao
dos indicadores de desempenho que representam conjuntos de caractersticas crticas
para a qualidade.
importante salientar aqui a necessidade de que os SMDs sejam
dinmicos para assegurarem que os ganhos decorrentes do PQSS sejam mantidos, e para
que os indicadores de desempenho permaneam pertinentes e continuem a refletir os
assuntos mais relevantes para o negcio (BITITCI et al., 2000; KENNERLEY &
NEELY, 2002).

220

Ainda com relao aos indicadores de desempenho, interessante
observar que, apesar da nfase em resultados financeiros atribuda ao Seis Sigma,
MACDAM & BAILIE (2002) utilizam indicadores como: foco no cliente; melhoria de
custo para o produtor; valorizao das pessoas; recursos; status dos projetos; economias
reais; e padro sigma. Estes indicadores so, na sua maioria, direcionadores de
desempenho e no medidas de resultado financeiro. Parece evidente, portanto, que o
Seis Sigma uma abordagem que no condizente com o paradigma de gerenciamento
do desempenho baseado na contabilidade gerencial.
A lista de indicadores apresentada por EVANS (2004) traz exemplos de
indicadores financeiros (lagging measures) e indicadores no financeiros (leading
measures). Tomando como base os indicadores listados pelo autor percebemos
facilmente que a implementao dos projetos Seis Sigma demanda mais conhecimento
sobre indicadores direcionadores de desempenho do que sobre indicadores financeiros.
Estes ltimos envolvem comumente: receita; lucro operacional; retorno sobre
Fonte: Elaborado pela autora. A representao do SMD multidimensional foi
adaptada de NEELY et al. (1995).

Indicadores
individuais
Indicadores
individuais
Indicadores
individuais
Indicadores
individuais
Misso / Estratgia
Feedback / Revisar
objetivos estratgicos
Bens, Servios
e Processos
melhores
Elevao do
desempenho
organizacional
PQSS
Projetos Seis
Sigma
Alinhamento
Resultados
Direcionadores
de desempenho
Rever / Corrigir
SMD
multidimensional
Operacionalizao
Melhoria
(Ganhos
tangveis )
FIGURA 7.3 O PQSS contribuindo para o aprimoramento do SMD e para o
direcionamento dos objetivos estratgicos a partir do uso dos indicadores de desempenho.

221
investimento (ROI), receita por funcionrio; economias com melhoria; valor agregado
para funcionrio; custos da qualidade; entre outros.
Neste sentido, uma propriedade fundamental dos indicadores no
financeiros como direcionadores de desempenho o fato de que eles so usados como
ferramentas estratgicas e, como tal, refletem as estratgias e capacidade da
organizao, conforme aponta MCADAM & BAILIE (2002).
A Figura 7.3 que mostrada acima refora esses pontos, por isso, ela
explicita que um dos resultados da implementao dos projetos Seis Sigma o
direcionamento do desempenho (projetos Seis Sigma servem como direcionadores de
desempenho).
Ainda neste contexto, importante lembrar que a implementao de um
projeto Seis Sigma compreende boa parte da aplicao de conhecimentos de Estatstica
(pensamento estatstico, mtodos e tcnicas) aliada a uma harmoniosa integrao do
gerenciamento por processo e por diretrizes que prioriza o foco nos clientes, nos
processos crticos e nos resultados financeiros da empresa.
No que tange o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma, os critrios
para definio devem comportar dois pontos principais: as caractersticas crticas para a
qualidade externas (CTQext), que representam o que crtico para a organizao com
respeito aos requisitos do mercado e as caractersticas crticas para qualidade internas
(CTQint), que esto intimamente relacionadas aos processos crticos do processo de
negcio. O conhecimento desses dois pontos pode conduzir as aes sistemticas que
iro reduzir os defeitos que afetam o que importante para os clientes.
Cabe ressaltar que uma caracterstica crtica para qualidade (CTQ)
representa caractersticas do produto ou servio que so definidas pelo cliente (interno e
externo), e que geralmente resultam da quantificao de um requisito importante e
crtico aos olhos do cliente. Por isso, as CTQs esto relacionadas qualidade do
produto ou servio prestado representando um requisito de desempenho possvel de ser
mensurvel. Isto significa dizer que uma CTQ pode afetar um ou mais indicadores de
desempenho. E mais, que um indicador pode sintetizar um conjunto de CTQs que so
importantes para a identificao dos processos crticos.
Conforme apontam CORONADO & ANTONY (2002), a formulao de
um projeto Seis Sigma deve contribuir para ajudar a organizao a melhorar sua

222
vantagem competitiva, aumentar a lucratividade do negcio, reduzir o tempo de ciclo do
processo, elevar a eficincia, entre outras contribuies. Mas, ressalte-se aqui que para
se conseguir essa vantagem competitiva preciso ter em mente qual o processo
crtico, cujo desempenho carece de melhoria e, sobretudo, qual a falha apontada
pelo cliente, a qual se pretende corrigir, para melhor satisfaz- lo. Nem sempre isso
tarefa fcil, e talvez venha da a dificuldade de se conseguir identificar projetos que
agreguem valor aos olhos do cliente. A Figura 7.4 ilustra essas idias quando mostra
que um projeto Seis Sigma nasce do reconhecimento de uma falha ou defeito que
identificada no apenas com base nas CTQs externas que trazem informaes dos
requisitos do mercado (clientes), como tambm das CTQs internas, aquelas que so
representativas dos processos crticos do processo de negcio.

Como mencionado, as CTQs podem representar um requisito de
desempenho que pode ser mensurvel. Por exemplo, valor dos ndices de capacidade C
p
e C
pk
, taxa de defeitos, custo da no qualidade, percentual de refugo, tempo de parada de
mquinas, e nmero de reclamaes de clientes so algumas das mtricas de
desempenho usadas pelas companhias como motivao para o desenvolvimento de
Falha/Defeito
CTQ internas
Processos
crticos do
processo
de negcio
CTQ externas
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s

d
o

m
e
r
c
a
d
o

Clientes
Projeto Seis Sigma
A B C sada
entrada
FIGURA 7.4 CTQs influenciando a definio dos projetos Seis Sigma

223
projetos Seis Sigma (ANTONY & BANUELAS, 2002). Todavia, importante frisar
que estes projetos visam atacar problemas crnicos relacionados com tais mtricas, o
que implica em buscar solues definitivas para tais problemas.
De acordo com os resultados apurados nos estudos de caso descritos e
discutidos nos Captulos 5 e 6, os projetos Seis Sigma esto associados ao grau de
dificuldade de soluo dos problemas; necessidade de encontrar uma soluo
definitiva para uma causa de variao que possa significar uma oportunidade concreta
de melhoria; valorizao do impacto no cliente; e, de um modo mais amplo, esto
associados a uma viso sistmica dos processos produtivos.
Assim, um conjunto de CTQs envolvido na elaborao e implementao
do projeto Seis Sigma pode impactar uma ou mais dimenses (categorias ou
perspectivas) do SMD. Alm disso, pode proporcionar uma maior integrao entre as
diversas operaes inseridas em cada uma das mltiplas dimenses do sistema. Isto
um forte indicativo de que o entendimento desse inter-relacionamento entre CTQ e
indicadores de desempenho faz com que a implementao dos projetos Seis Sigma
contribui no s para o aprimoramento do SMD, como tambm para um melhor
direcionamento das mltiplas dimenses do sistema, pois as CTQs compem o escopo
do projeto Seis Sigma, sendo este concebido a partir do uso da informao dos
indicadores de desempenho caracterizados pelas CTQs.
Os estudos de caso realizados no desenvolvimento desta tese com as
quatro transnacionais revelaram similaridades com respeito inter-relao entre a MD e
Seis Sigma. Um dos principais aspectos salientados pelos BBs acerca dessa relao se
refere infra-estrutura necessria para gerenciar o PQSS. Sendo assim, uma das aes
imprescindveis para gerenciar o PQSS desenvolver um sistema de informao para
controlar os resultados da implementao do programa. Este sistema normalmente fica
inserido em alguma dimenso do SMD multidimensional.
O sistema de informao que criado para auxiliar no gerenciamento do
PQSS conjuga indicadores financeiros e no- financeiros e funciona como um sistema de
medio de desempenho do Seis Sigma. Dentre algumas mtricas de desempenho
empregados constam: nmero de projetos iniciados; posio (status) dos projetos;
nmero de pessoas treinadas; nmero de pessoas certificadas; economias alcanadas;
nmero de horas extras economizadas; nmero de projetos concludos; entre outros.

224
Estas mtricas permitem uma melhor avaliao no somente do sucesso do PQSS como
tambm do seu alinhamento com a estratgia.
Recuperando os dados j expostos nas Tabelas 6.5 e 6.7 sobre como
TTFix, FASTCARD, FOX-Truck e DQ usam os indicadores de desempenho, percebe-
se que houve um investimento alto no desenvolvimento da infra-estrutura para
gerenciamento do PQSS. Nas quatro organizaes existe um sistema corporativo,
implantado na intranet para operar via Web, que foi desenvolvido para acompanhar e
controlar a implementao do PQSS, mais especificamente, dos projetos Seis Sigma. O
Power Steering na TTFix, o Repositrio Mundial de Projetos e Resultados na
FASTCARD, o Fox Business System na FOX-Truck e o Portifolio na DQ so sistemas
de informaes corporativos que compem parte da infra-estrutura para gerenciamento
do PQSS nestas transnacionais.
As evidncias da pesquisa emprica sugerem que, atravs da viso de
gerenciamento que proporcionam estes sistemas, a corporao garante o alinhamento
estratgico do programa. Alm disso, ela assegura a padronizao de procedimentos de
controle em todos os segmentos de negcios e em todas as unidades, para todas as
pessoas envolvidas com o Seis Sigma.
Conforme mencionado em entrevista com BB, o Repositrio Mundial de
Projetos e Resultados da FASTCARD uma fonte rica em informaes documentais
sobre os projetos implantados e em andamento. Ele auxilia na troca de informaes e
interao entre BBs que atuam em mercados distintos, mas que eventualmente
enfrentam problemas similares. Alm disso, d visibilidade para o trabalho dos BBs,
inclusive aumentando o reconhecimento de sua qualificao.
Quanto ao direcionamento dos projetos Seis Sigma, no houve dvida
sobre o fato de esses projetos impactarem os alavancadores de negcio. Os indicativos
so de que por serem concebidos desta forma, e por serem controlados em nvel do
negcio e da corporao, eles podem re-direcionar outros projetos, dependendo do
feedback estratgico que possibilitarem. Isto sugere que os resultados decorrentes da
implantao dos projetos Seis Sigma sejam direcionadores de desempenho.
Os pontos discutidos at aqui mostram que para as organizaes
investirem em iniciativas de melhoria da qualidade como o Seis Sigma elas devem dar
uma ateno especial para a abrangncia do SMD e para o alinhamento estratgico, se

225
desejarem consistncia tanto de tomada de deciso como de aes. Isto refora a
posio de BOURNE et al. (2000), quando assinalam que a falta de alinhamento dos
indicadores de desempenho com a estratgia tem sido causa de fracassos das
companhias ao tentarem tornar a estratgia formulada em aes concretas.
Como mencionado anteriormente, o uso da informao dos indicadores
de desempenho pode direcionar o SMD e no somente controlar a implementao da
estratgia. Neste sentido, importante se reforar que os resultados da implementao
dos projetos Seis Sigma podem: promover a definio de novos objetivos estratgicos;
direcionar outros projetos; e, ainda, auxiliar para um melhor controle da implementao
da estratgia organizacional, a fim de garantir um avano na qualidade dos critrios
utilizados para identificao dos indicadores de desempenho relevantes para compor o
SMD multidimensional.

7.5 Relevncia do Pensamento Estatstico na Implementao do PQSS
No contexto gerencial, os elementos centrais do pensamento estatstico
esto intimamente associados obteno e forma de utilizao das informaes.
Quando SNEE (1990) destaca a reduo de variao, a eliminao de causas comuns e
especiais de variao, a consistncia de propsito e a robustez como elementos
essenciais do pensamento estatstico, deve-se considerar que o gerenciamento das
informaes sobre cada um desses elementos , sem dvida, o fator de diferenciao
entre administradores conscientes ou no sobre os fundamentos conceituais do
pensamento estatstico.
Desde os anos 80, o uso de mtodos estatsticos vem sendo recomendado
como um recurso para o aprimoramento gerencial. Na interpretao de Deming,
gerentes e administradores deveriam se concentrar no como a organizao fornece
produtos e servios aos seus clientes, ao invs de ficarem obsessivamente preocupados
com os resultados financeiros e com o controle gerencial.
Em seu discurso, dirigido aos gerentes seniores, Deming era enftico em
afirmar que eles deveriam assumir a responsabilidade de gerenciar os meios, e no
somente as medidas de desempenho relativas ao controle contbil. Em suas
consideraes, por vezes Deming salientou que o objetivo do administrador de um
sistema o de otimizar o sistema como um todo, a fim de proporcionar a satisfao dos

226
stakeholders. Para isso, seria necessrio compreender os elementos da teoria da
variabilidade, incluindo o entendimento do que um sistema estvel e tambm da
diferenciao entre causas comuns e causas especiais de variao.
Como se pode perceber, produzir dados que gerem informaes
confiveis e relevantes e que dem suporte tomada de deciso uma condio
primria na viso moderna do gerenciamento da qualidade em qualquer ambiente
organizacional. Nas organizaes que adotam o Seis Sigma, a reduo da variao, a
medio e a coleta de dados configuram um princpio bsico para o sucesso do PQSS.
Vale lembrar que o Seis Sigma surgiu da necessidade de melhorar a qualidade e que a
principal causa de problemas com a qualidade a variao.
Partindo do pressuposto de que o objeto de estudo da Estatstica a
variabilidade e que, sendo assim, existe um leque amplo de possibilidades de aplicaes
dos conceitos fundamentais da Estatstica, o pensamento estatstico entendido e
reconhecido aqui como um aspecto primrio para a organizao. Assim como a
Matemtica a linguagem da Cincia, a Estatstica a linguagem do mtodo cientfico,
pois ela prioriza a quantificao da incerteza, a busca disciplinada e eficiente do
controle e melhoria dos processos, e a efetiva comunicao da informao.
Apesar da grande nfase na reduo da variao, a literatura que trata
sobre o PQSS pouco menciona a necessidade do pensamento estatstico como parte
integrante da estrutura de implementao do PQSS. So poucos os trabalhos que
mencionam sua importncia e o apresentam como um tpico primordial para o sucesso
do PQSS. Com mais freqncia encontram-se estudos que salientam o significado
estatstico do Seis Sigma, juntamente com um enfoque dirigido para a aplicao dos
mtodos que compem a metodologia Seis Sigma (estimao; teste de hipteses;
regresso simples e mltipla; DOE; CEP, entre outros), ou mesmo, descries das
prticas empregadas pelas organizaes. BAJARIA (1999) menciona este aspecto
como uma falha nas discusses sobre o tema. Esta tendncia talvez tenda a diminuir,
haja vista que crescente o nmero de publicaes no sentido de valorizar a aplicao e
uso efetivo do pensamento estatstico em ambientes industriais.
De fato, como j salientou GOH (2002), no Seis Sigma o pensamento
estatstico usado para integrar as ferramentas estatsticas e gerenciais que visam a
melhoria da qualidade, uma vez que uma abordagem focada no cliente. J num

227
trabalho publicado recentemente, GOH & XIE (2004) abordam superficialmente a
prevalncia do pensamento estatstico no Seis Sigma. Eles o consideram como um fator
que aumenta o valor da tomada de deciso.
A priorizao do foco em processos, o entendimento da variao e o uso
de dados para subsidiar aes devem ser entendidos como componentes-chaves nas
atividades dirias de gerenciamento de processos (HARE et al., 1995). Neste sentido, a
tomada de deciso como reflexo das aes gerenciais baseadas em dados valorizada e
enriquecida de subsdios mais consistentes. No Seis Sigma essa postura gerencial
fortemente enfatizada. Para exemplificar, veja a lista de itens que mostrado na Tabela
7.1. Ela resume um conjunto de aes que podem ser aprimoradas com a aplicao do
pensamento estatstico.
Alguns dos itens listados no Tabela 7.1 refletem a influncia do
pensamento estatstico em aes relacionadas a processos estratgicos, gerenciais e
operacionais. Como as organizaes so, em geral, divididas em trs nveis de
atividades (nvel estratgico, nvel gerencial/ttico e nvel operacional), em cada um
destes nveis o pensamento estatstico pode ser aplicado com caractersticas um tanto
quanto distintas. O nvel estratgico tende a fazer um uso mais conceitual das idias
subjacentes do pensamento estatstico; o nvel gerencial cuidar da utilizao do
pensamento estatstico com nfase na execuo e no gerenciamento dos meios que
possibilitam alcanar os objetivos estratgicos, principalmente para que as atividades do
nvel operacional estejam em harmonia com a orientao estratgica.
A aplicao do pensamento estatstico em todos os nveis hierrquicos de
atividades contribui para a criao e disseminao de uma gramtica comum de
comunicao, a qual favorece o alinhamento estratgico, a integrao e a mudana de
cultura organizacional; dimenses estratgicas que compem a espinha dorsal da
implementao do PQSS. Alm do mais, estas dimenses facilitam e aceleram a
transformao decorrente da implementao do PQSS. Assim, medida que o
pensamento estatstico disseminado em todos os nveis de atividades, o aumento da
qualidade vem como conseqncia de aes com consistncia de propsito e associadas
a uma mudana de cultura organizacional.

228
TABELA 7.1 Algumas aes que podem ser aprimoradas com o pensamento
estatstico.

Nvel Hierrquico Aes aprimoradas
Estratgico
1. Criao de medidas que permitam uma melhor avaliao do desempenho do
negcio sob a ptica dos scios, clientes, pessoas, sociedade e parceiros.
2. Fixao de metas
3. Constncia de propsito
4. Avaliao das tendncias competitivas por meio de um melhor planejamento,
coleta de dados, modelagem e anlise.
5. Desenvolvimento de formatos apropriados para mostrar a posio dos principais
indicadores de desempenho para a diretoria

Gerencial
1. Criao de mtricas de desempenho que reflitam a eficincia e eficcia das
atividades
2. Quebra de barreiras inter-funcionais, por meio de uma linguagem comum
3. Desenvolvimento de modelos preditivos para avaliar as flutuaes de mercado
que afetam os indicadores de desempenho do negcio
4. Estimular o trabalho em equipe visando reduzir as fontes de variao sobre as
atividades das pessoas
5. Tomada de decises baseada em fatos e dados
6. Aumento da robustez no gerenciamento
7. Assegurar uma efetiva apresentao das informaes gerenciais para que a
informao seja recebida e interpretada da forma correta, auxiliando sobre
quando e qual ao deve ser tomada.

Operacional
1. Melhoria contnua dos processos internos
2. Reduo das fontes de variabilidade nos processos administrativos e de
manufatura
3. Padronizao das atividades e procedimentos
4. Estimular a quantificao da incerteza
5. Registros, coleta de dados, anlise e apresentao apropriada das informaes
sobre os processos administrativos e de manufatura.
Fonte: Baseado nos artigos de SNEE (1990) e de DRANSFIELD et al. (1999).

De fato, a disseminao da cultura por meio dos princpios do
pensamento estatstico acelera a diminuio da resistncia utilizao dos mtodos
estatsticos imprescindveis para aplicao da metodologia sistematizada que aumenta a
qualidade dos processos, reduzindo defeitos, erros e falhas e otimizando os processos e
suas sadas. Observe que esses argumentos so respaldados por ANTONY (2004),
quando comenta que o pensamento estatstico pode ser usado para se criar uma cultura
que deve ser difundida para todos os funcionrios da organizao que esteja engajada na
Um dos pontos que podem comprometer a evoluo da implementao
do PQSS a resistncia das pessoas em assimilar, aceitar e efetivamente compreender o
significado do pensamento estatstico, pois, elas podem se caracterizar numa das
maiores barreiras dentro da organizao para a consolidao do PQSS. Ocorre que,

229
apesar de vrios profissionais utilizarem tcnicas e mtodos estatsticos, muitas vezes
eles no tm claro o significado do pensamento estatstico, nem mesmo de que modo ele
pode ser disseminado entre as pessoas, ou at de que forma ele pode contribuir para os
diversos processos decisrios que afetam a organizao como um todo.
Sendo assim, o sucesso da implementao dos projetos Seis Sigma e,
conseqentemente, do PQSS acelerado quando a organizao dispe de um grupo de
pessoas conscientes das metas de curto, mdio e longo prazos; de como as aes
individuais contribuem para a realizao dos objetivos estratgicos; do impacto causado
por se negligenciar ou desconhecer os conceitos afetados pela variao e, sobretudo, da
necessidade de integrao e de alinhamento estratgico.
Neste sentido, a valorizao do pensamento estatstico pode garantir a
existncia de uma gramtica comum que, quando compartilhada por todos os
funcionrios, contribui para acelerar a implementao do PQSS, medida que facilita a
comunicao da estratgia, no apenas como retrica, mas tambm como identidade
(ATTADIA, 2004). importante salientar, que se este compartilhamento ocorre, h um
impacto direto na base de sucesso do negcio, isto , na qualidade, na produtividade e
na reduo de custo.
Pelos subsdios prticos decorrentes dos estudos de caso, percebe-se que
nas organizaes h mais nfase na aplicao das tcnicas e mtodos estatsticos no
contexto de melhoria de produtos, processos, servios e pessoas do que na formalizao
conceitual do pensamento estatstico.
Embora o aprendizado das tcnicas e mtodos venha sendo priorizado
nas trs organizaes pesquisadas visando dar condies para a implementao do
PQSS, o nvel de desconhecimento e a baixa compreenso das pessoas sobre como
raciocinar estatisticamente podem de certa forma comprometer o sucesso da
implementao. Ocorre que ainda h um desconhecimento significativo sobre a
existncia de fundamentos mais elementares sobre o uso da Estatstica, principalmente,
considerando que essa fundamentao pode ser aplicada independentemente da
necessidade de realizao de uma anlise estatstica mais elaborada antes de se tomar
decises.
As entrevistas semi-estruturadas realizadas com os BBs no
desenvolvimento dos estudos de caso assinalaram a aplicao do pensamento estatstico

230
como um dos tpicos menos familiares para os BBs entrevistados, dentre os assuntos
cobertos na entrevista. Este indicativo ficou demonstrado pela insegurana que tiveram
ao tratar o assunto.
Surpreendentemente, mesmo valorizando o potencial das ferramentas
estatsticas para resoluo de problemas cuja causa no tem um diagnstico definido, a
viso predominantemente operacional dos BBs sobre uso da Estatstica se mostrou
limitada. interessante notar que os mesmos BBs dizem conhecer e ter domnio dos
softwares estatsticos e das funcionalidades necessrias para atender os requisitos da
maioria dos projetos que so propostos.
Os estudos de caso revelaram uma falha na preparao dos BBs quanto
formalizao dos conceitos que norteiam o pensamento estatstico. Isto no significa
que esta falta de formalizao esteja comprometendo o sucesso da implementao do
PQSS. Parece que no. Mas, possvel perceber claramente que este um aspecto ainda
no percebido pelos gestores que pode estar retardando a disseminao da cultura Seis
Sigma dentro da organizao. A pouca importncia dada pelos BBs para a
formalizao dos conceitos que norteiam o pensamento estatstico pode ser um sinal de
sua falta de conhecimento sobre os princpios que propomos aqui. So eles:

Medir e coletar dados sobre processo desde que sejam necessrios e
suficientes para suportar decises;
Analisar as fontes de variao que afetam processos, pessoas, materiais,
mtodos, mquinas e ambiente;
Procurar a simplicidade sem ignorar a existncia de variabilidade;
Desenvolver e conscientizar as pessoas;
Buscar a melhoria contnua e a perfeio;
Aumentar a credibilidade das informaes.

231
Os princpios ora propostos consistem num recurso de suporte para a
tomada de deciso em todos os nveis de atividade. Eles podem ser empregados em
qualquer organizao independente de seu porte ou de sua estrutura organizacional.
Portanto, no so apenas as organizaes envolvidas com o Seis Sigma que podero
aplic- los. Na verdade, no Seis Sigma eles podem ser considerados importantes
catalisadores da mudana de cultura e da aprendizagem, facilitando e acelerando a
obteno de resultados.
Nos casos das empresas TTFix, FASTCARD, FOX-Truck e DQ, quatro
grandes corporaes em seus setores de mercado, os dados obtidos do evidncias de
que a aplicao do pensamento estatstico pode estar em total consonncia com os
propsitos do Seis Sigma em cada uma delas, podendo acelerar o sucesso da
Tratando-se mais especificamente da TTFix e da FOX-Truck, as quais
trazem como um dos pilares da infra-estrutura de implantao do PQSS a nfase nos
princpios e ferramentas de lean manufacturing, este assunto se torna ainda mais
relevante, desde que se observe que a eliminao de desperdcios pode ser introduzida e
apresentada s pessoas como estratgia de reduo de variabilidade e de gerao de
economias significativas.
Considerando a orientao estratgica de cada uma dessas organizaes,
fica evidente que para vencerem as inmeras incertezas no ambiente de negcios da
atualidade, e para sobreviverem e elevarem seu potencial competitivo as organizaes
precisam incorporar iniciativas que promovam o aumento do desempenho e da
aprendizagem organizacional. Logo, como o pensamento estatstico ajuda a encontrar
oportunidades de melhoria. Uma vez que age em sinergia com os mtodos estatsticos
para alcanar essa melhoria, reduzindo variabilidade em todas as atividades, sua
aplicao causa um impacto direto na definio das condies competitivas da
organizao.
A anlise dos estudos de caso indica que a melhoria do desempenho
organizacional um objetivo estratgico atrelado aos investimentos no Seis Sigma que
comum entre as organizaes estudadas aqui. Seja este objetivo atingido por meio de
maiores benefcios para os clientes, seja pela reduo de custo e desperdcio, seja pelas
melhores condies competitivas ou pela inovao. O fato que aplicar mtodos

232
estatsticos no suficiente para garantir o sucesso da implementao dos projetos que
so alinhados com tais objetivos, e nem para permitir a mudana de cultura esperados
com a implementao do PQSS. Por isso, o pensamento estatstico est sendo
incorporado no Modelo de Referncia como um componente essencial para o sucesso
do Seis Sigma, ou seja, como um dos parmetros do modelo de importante relevncia.

7.6 Aplicao da Metodologia Sistematizada Seis Sigma
O fato de o Seis Sigma ter ganhado publicidade junto ao meio
empresarial tornou os mtodos estatsticos mais valorizados e visveis no cenrio
industrial, especialmente, pelas grandes organizaes. Como um resultado positivo da
repercusso do Seis Sigma, a contribuio da Estatstica como uma estratgia de
melhoria eficaz passou a ser revista.
J h dcadas que a utilizao dos mtodos estatsticos como um recurso
potente para resoluo de problemas relativos melhoria da qualidade de produtos,
servios e processos um assunto amplamente discutido na literatura que trata do
Controle da Qualidade.
Alguns projetos de melhoria da qualidade desenvolvidos com propsito
de buscar evidncias para explicar as variaes anormais
27
que ocorrem nos processos
podem ser considerados como investigao emprica de certos fenmenos relacionados
a esses processos. Mas, essa busca por evidncias parte de algumas conjecturas que
quando testadas podem ou no serem asseguradas pelas evidncias resultantes da
anlise dos dados decorrentes da observao destes fenmenos. No se pode ignorar que
a credibilidade das evidncias estatsticas depende da utilizao de procedimentos
apropriados para que possam refletir o mais fielmente possvel a situao real do
fenmeno de interesse.
BOX & LIU (1999) defendem a utilizao de mtodos estatsticos no
contexto da investigao emprica para promover melhoria da qualidade, e se referem
Estatstica como um catalisador para aprendizagem por mtodo cientfico. DE MAST
(2004) denomina as estratgias de melhoria da qualidade, baseadas na metodologia
estatstica, como estratgias estatsticas de melhoria, as quais incluem dois objetivos

27
Fora de padro; irregularidade.

233
principais:

Tentar identificar oportunidades de melhoria, descobrindo relaes
causais no processo entre caractersticas da qualidade e fatores de
influncia;
Testar hipteses de relacionamento entre caractersticas da qualidade e
fatores de influncia usando dados empricos.

Da forma explicitada, estes dois objetivos combinam a melhoria da
qualidade e o mtodo estatstico.
Tanto para identificar oportunidades de melhoria como para testar
hipteses, preciso considerar a necessidade da definio de uma srie coerente de
conceitos, de passos, de regras metodolgicas e de ferramentas que direcionam as
pessoas mais diretamente envolvidas com as atividades de melhoria a elevarem os
nveis de qualidade de processo, produtos e servios a patamares ainda no alcanados.
A medio procura dar condies para se descrever e compreender o
desempenho dos processos ao longo do tempo, tornando sem sentido a coleta de dados a
esmo, sem objetivo de anlise e sem propsitos de gerao de informao para tomada
de deciso.
A anlise dos dados sobre a melhoria de processo requer um conjunto
apropriado de tcnicas estatsticas que auxiliam gerentes, e demais profissionais ligados
produo, a compreenderem melhor os fatores que impactam tanto os processos como
seus resultados ao longo do tempo. Isto significa dizer que os mtodos e tcnicas
estatsticas so necessrios em trs circunstncias basicamente: (a) para determinar se
certas variaes nos processos ocorrem mesmo quando monitoradas; (b) para
determinar mudanas nos valores dos parmetros de processo; e (c) para identificar
fatores que influenciam caractersticas do processo.
Na fundamentao terica da metodologia Seis Sigma imprescindvel
que se tenha viso sobre como o uso dos mtodos estatsticos pode contribuir para que
os objetivos estratgicos sejam concretizados. Isto significa dizer que, dependendo de
quo apurada se torna esta viso, mais fcil estabelecer critrios mais eficazes para se
escolher quais mtodos e tcnicas devem ser usados na implementao dos projetos Seis

234
Sigma.
Assim sendo, no tpico seguinte mostraremos certos aspectos tericos
que, se melhor explorados pelas organizaes, podem aprimorar a eficincia dos
critrios de escolha de mtodos e tcnicas para controle de processos.

7.6.1. Critrios para escolha dos mtodos e tcnicas aplicados na implementao
dos projetos Seis Sigma
No contexto da implementao de um projeto Seis Sigma o estudo da
aplicabilidade pode ser um recurso relevante, no apenas para a melhoria de
desempenho dos processos produtivos, como tambm dos processos de negcios.
Embora muitas das ferramentas para diagnstico e melhoria da qualidade
que tambm so utilizadas no DMAIC j estejam bem conhecidas na literatura e
difundidas nos ambientes de manufatura, ainda se presencia muitos problemas no que
diz respeito ao conhecimento da aplicabilidade das ferramentas (SCHIPPERS, 2000).
Aspectos relacionados ao nvel de profundidade com que as ferramentas
so estudadas e variedade de programas (softwares estatsticos) desenvolvidos para
aplic- las mostra que mais ateno dada para a questo metodolgica; ficando de lado
uma discusso mais detalhada sobre a finalidade das ferramentas, ou seja, sobre quais
so as funes delas. Tal fato faz com que no haja uma seleo coerente das funes
das ferramentas da qualidade empregadas pelos usurios. No PQSS, por exemplo, os
BBs devem estar preparados o suficiente para orientar os GBs e demais funcionrios
sobre essa seleo criteriosa e coerente.
A fim de se criar um mecanismo alternativo para uma escolha mais
apropriada sobre o uso das ferramentas, SCHIPPERS (2000) elaborou uma estrutura
funcional que priorizou cinco pontos fundamentais:

(1) As funes permitem a determinao da necessidade de se aplicar certa
ferramenta;
(2) Funes facilitam o entendimento de quando e porque uma ferramenta
aplicvel;
(3) Funes do um melhor entendimento de qual ferramenta pode ser
empregada de forma alternativa na execuo de uma funo;

235
(4) Nem todas as atividades relevantes para controlar e melhorar processos
so cobertas pelas ferramentas formais. Observar a funcionalidade das
tcnicas pode ser mais apropriado para se ter uma viso mais ampla da
aplicabilidade;
(5) Funes do uma melhor compreenso das relaes entre as ferramentas,
possibilitando uma maior integrao multidisciplinar entre elas.

A estrutura funcional tem por fim auxiliar a fazer um uso mais efetivo
das ferramentas existentes, bem como determinar se novas ferramentas ou tcnicas so
essencialmente novas, ou mesmo se so semelhantes s j existentes.
Na experincia descrita por SCHIPPERS (2000) a escolha de funes
relevantes no obedece a um critrio nico nas prticas organizacionais. Na verdade, o
que define essas escolhas so os fatores de contingncia. Tais fatores influenciam a
seleo das ferramentas de duas maneiras. Primeiro, avaliando a possibilidade de se usar
uma ferramenta numa situao especfica. Ento, os fatores de contingncia so
denominados limitaes. Segundo, determinando a necessidade de cumprimento de
certa funo. Neste caso, denominados estmulos. Ambos determinam se uma
ferramenta aplicvel numa situao particular.
Um modelo de aplicabilidade tem como propsito fornecer subsdios
para a escolha apropriada de um conjunto de ferramentas para melhoria ou controle de
processos de produo. A idia central contempla quatro pontos principais: (1)
determinar as funes relevantes; (2) selecionar as ferramentas adequadas; (3)
definir as relaes entre tcnicas; e (4) determinar a metodologia.
Seguir estes quatro passos significa usar um algoritmo que facilita a
escolha das ferramentas que podem ser aplicadas na implementao de um projeto de
melhoria. No caso do Seis Sigma j h um mtodo prescritivo que estabelece a
seqncia de etapas a seguir. Entretanto, o enfoque no necessariamente o de analisar
as funes das ferramentas aplicveis em cada etapa da implementao de um projeto
Seis Sigma.
Do ponto de vista tcnico, a construo de um modelo de aplicabilidade
destina-se, essencialmente, a estabelecer uma estrutura funcional que auxilie na
determinao de quais ferramentas e atividades voltadas para melhoria da qualidade

236
seriam mais apropriadas em cada fase dos ciclos DMAIC ou DMADV.
Vale observar, que a implementao de um projeto Seis Sigma requer
ateno para a dinmica que rodeia os fatores de contingncia, pois a partir de seu
conhecimento que as diretrizes so estabelecidas com intuito de se fazer melhor uso dos
recursos metodolgicos recorrendo ao suporte oferecido pela estrutura funcional.
Ao estender o modelo de aplicabilidade proposto por SCHIPPERS
(2000), quanto identificao dos fatores de contingncia, percebe-se que os fatores de
contingncia podem ser originados de fatores internos e externos que caracterizam uma
estrutura funcional que leva em conta limitaes internas, limitaes externas, estmulos
internos e estmulos externos.
No detalhamento dos fatores de contingncia trs dimenses so de
interesse principal para o entendimento do sucesso da implementao de uma
ferramenta: a primeira trata da definio de quais fatores sero definidos como
limitaes ou estmulos; a segunda dimenso est mais ligada a uma questo de
direcionamento, ou seja, se os fatores considerados representam mais fatores tcnicos
relativos aos processos e produtos, ou se esto mais direcionados aos aspectos crticos
relativos s pessoas, gerncia e procedimentos (fatores organizacionais); e a terceira
dimenso est relacionada facilidade de mudana que o fator pode proporcionar.
A Tabela 7.2 traz algumas das limitaes e estmulos que afetam a
implementao de um projeto Seis Sigma.
Vale ressaltar, que essa identificao dos fatores de contingncia, em
limitaes ou estmulos, pode contemplar tpicos que estejam correlacionados, ou
mesmo, que num momento sejam limitaes e, em outros, sejam identificados como
estmulos. Estas ocorrncias dependero de aspectos mais especficos relativos ao tipo
de organizao; ao escopo do projeto Seis Sigma que est sendo implementado; s
caractersticas do sistema de produo da empresa; e ao estgio de maturidade da
organizao quanto ao PQSS.
O esquema ilustrativo que resume parte da lgica estrutural do modelo de
aplicabilidade est apresentado na Figura 7.5. Esta figura ilustra, de forma global, a
idia do modelo de aplicabilidade para funes aplicadas ao DMAIC.
Da forma como foi concebida a metodologia, no DMAIC, entre a fase de
medio e anlise dada maior nfase nas ferramentas e atividades para caracterizao

237
dos processos e, entre as etapas de melhoria e controle, prioriza-se as ferramentas e
atividades para otimizao dos processos .

TABELA 7.2 Fatores de contingncia, caracterizados por limitaes e estmulos
internos e externos, que podem afetar o sucesso da implementao de um projeto Seis
Sigma.

Fatores de
contingncia Direcionamento Limitaes Estmulos

Tcnico - Ineficincia dos processos
produtivos;
- Tempo de ciclo de
produtos/servios;
- Falta de visualizao de
resultados;
- Base de dados inconsistente.

- Projetos pilotos bem
sucedidos;
- Servio de atendimento
ao cliente;
- Benefcios financeiros;
- Eliminao de
desperdcios;
- Perspectiva de melhoria.
Internos
Organizacional - Capacitao tcnica das
pessoas;
- Infra-estrutura organizacional;
- Cultura da qualidade da
empresa;
- Viso da alta gerncia;
- Falta de estruturao da fora
de trabalho;
- Resistncia a novas
abordagens;
- Falta de alinhamento
estratgico.
- Comprometimento da
liderana;
- Trabalho em equipe;
- Atividade inter-funcionais.

Tcnico - Grau de satisfao dos
clientes;
- Ciclo de vida do produto.

- Experincias bem
sucedidas de outras
companhias.
Externos
Organizacional - Poltica com
fornecedores/parceiros;
- Competitividade;
- Aspectos da conjuntura
econmica;
- Incrementos fiscais.
- Necessidade de inovao;
- Presso do cliente.
Fonte: Elaborado pela autora. Baseado no artigo de SCHIPPERS (1998)

238

Note que essa viso do DMAIC sintetiza uma sistemtica que se inicia
com a conscientizao, ou seja, com o conhecimento da organizao sobre as fontes
subjacentes da presso competitiva (foras macro ambientais e atores micro
ambientais), passando por anlises passivas e reativas, seguindo para anlises pr-ativas
e chegando ao monitoramento e estabilidade. Este movimento cclico das aes
aparentemente interminvel configura o propsito da organizao de melhorar
continuamente.
A aliana entre o uso otimizado das ferramentas estatsticas e o modelo
conceitual de aplicabilidade, tanto para caracterizao (etapas de definio, medio e
anlise) como para otimizao (melhoria e controle) pode representar um diferencial de
garantia de sucesso na implementao dos projetos Seis Sigma.
Sobre a definio dos projetos Seis Sigma, uma implicao que parece
evidente o quanto essa definio depender do conhecimento que os gestores e os
lderes de equipes tm sobre os processos crticos; o que ser uma condicionante da
eficincia da implementao dos projetos. Acrescente-se ainda, o alinhamento
estratgico, a infra-estrutura organizacional para alcanar as metas definidas
estrategicamente, e o aprimoramento tcnico da equipe como catalisadores da melhoria
Fonte: Elaborado pela autora. Extenso do modelo de
SCHIPPERS (2000).

D
M
A
I
C
Implementao

Limitaes
externas
Limitaes
internas
possvel?

Estmulos
internos
necessrio?
Estmulos
externos
Aplicao
FIGURA 7.5 Modelo conceitual de aplicabilidade para funes
associadas ao ciclo DMAIC.

239
objetivada e das economias decorrentes da reduo de falhas, defeitos e variao em
produtos e processos.
De um modo geral, o gerenciamento direcionado aos requisitos que
causam impacto no cliente est englobado num gerenciamento do conhecimento que a
organizao tem de si mesma, ou seja, do conhecimento que as gestores e lderes tm
dos fatores de contingncia que mais afetam a eficincia, eficcia, aprendizagem e os
resultados financeiros.
Tratando mais especificamente das tcnicas apropriadas para controle de
processos, SCHIPPERS (2000) aponta que o entendimento das funes relacionadas a
tais tcnicas fundamental para se compreender que, quando uma boa prtica sugerida
para implementao, o que se observa em determinados casos um baixo
comprometimento gerencial e uma baixa motivao dos operrios, devido a pouca viso
que eles tm dos retornos que tal implementao pode trazer em mdio e longo prazos;
ao mesmo tempo em que fica a dvida de se esta implementao trar ou no alguma
rentabilidade ou lucratividade para o negcio.
O controle estatstico de processos (CEP) um exemplo de ferramenta de
controle que atravessou o sculo XX sendo motivo de controvrsias e contradies entre
pesquisadores da comunidade cientfica. Apesar da simplicidade com que a teoria foi
apresentada durante anos por W. A. Shewhart, o CEP ainda vem sendo utilizado em
alguns ambientes de manufatura sem a devida eficincia. Ainda h limitaes no sentido
de tentar combin- lo com outra ferramenta da qualidade. No contexto do Seis Sigma
essa conceituao obscura atribuda ao CEP eliminada graas a uma melhor
capacitao das pessoas.
Uma outra ferramenta estatstica que talvez seja subutilizada o
planejamento de experimentos (DOE). Apesar de ignorada por muitos anos, hoje est
sendo explorada com maior nfase no ambiente industrial, especialmente, com
propsitos de estudar meios para se otimizar processos, e para se desenvolver produtos e
processos capazes. Os trabalhos de WOODALL (2000), SCHIPPERS (1998),
SCHIPPERS (2000) e RIBEIRO & CABRAL (1999) respaldam estas consideraes.
Indo um pouco alm do comentrio de SCHIPPERS (1998) sobre a falta
de percepo, de capacitao e de questionamento sobre como fazer melhor,
consideramos que essas podem ser algumas das razes que, ao serem aliadas ao mau

240
entendimento das funes, levam ao insucesso da implementao dos projetos Seis
Sigma.
Os elementos discutidos nesta seo acerca do PQSS reproduzem uma
parte do cenrio em que est inserida a gesto da qualidade na atualidade. O baixo grau
de comprometimento gerencial e a falta de treinamento que em outras abordagens da
qualidade so ditos serem a razo para uma implementao falha pode ser apenas uma
camuflagem para a no definio de fatores de contingncia relacionados aos tipos de
processos e forma de organizao da produo. No Seis Sigma, tais justificativas
ficam bem menos convincentes medida que dados devem traduzir fatos/ocorrncias
fundamentais de cada etapa dos processos de produo.
Usar o modelo de aplicabilidade pode ser uma alternativa que contribui
para melhorar a tomada de deciso em um nvel mais operacional da implementao dos
projetos Seis Sigma, pois, deixa explcito o interrelacionamento entre os fatores de
contingncia, as atividades, as ferramentas e a implementao.
luz do PQSS essa idia se aplica apropriadamente no apenas
considerando fatores de contingncia que afetam a seleo e execuo dos projetos Seis
Sigma, como tambm o uso das ferramentas que compreendem as etapas do ciclo
DMAIC.
No esforo contnuo e disciplinado de se detectar erros antes que eles
ocorram e de se reduzir as variaes dos processos, a estrutura funcional facilita o
entendimento das diversas tcnicas, incluindo a aplicao de tcnicas no formais para
executar estas funes. Entendemos assim, que o bom uso da viso conceitual de
aplicabilidade pode constituir um ponto positivo para subsidiar a melhoria da qualidade.

7.6.2. A eficincia da metodologia Seis Sigma
A eficincia da metodologia sistematizada Seis Sigma j foi comprovada
por vrias organizaes de classe mundial como uma iniciativa de melhoria contnua da
qualidade dos produtos e servios. Os resultados da pesquisa de campo do indicativos a
esse respeito, e sinalizam que esta metodologia ser aplicada por muito tempo ainda, de
acordo com a viso dos BBs entrevistados. Todavia importante ressaltar que, para
que a metodologia seja implementada de forma eficaz, a organizao deve desenvolver
uma sinergia entre as pessoas a fim de que as mesmas estejam sintonizadas no mnimo

241
com relao a aspectos como: fundamentao conceitual sobre estatstica; extrao de
conhecimento a partir de dados quantitativos e qualitativos; conhecimento detalhado dos
processos; entre outros. Somente assim, a melhoria de desempenho almejada ser
realmente atingida.
Parece bvio que a aplicao de parte ou mesmo de todo o conjunto de
mtodos e tcnicas que compem a metodologia Seis Sigma no est estritamente
vinculada implementao do PQSS na organizao. Isto significa dizer que a
aplicao da metodologia, apenas, no traz as vantagens do programa. A fora do apoio
gerencial e do comprometimento dos gestores e da equipe talvez sejam os grandes
capacitadores da aplicao dos mtodos cientficos nesse caso.
Um dos pontos reforados nos estudos de caso realizados com a TTFix,
FASTCARD, FOX-Truck e DQ, e que deve ficar claro, que no a aplicao da
metodologia Seis Sigma que caracteriza a existncia do programa. De acordo com os
depoimentos dos BBs, o PQSS requer planejamento, investimentos financeiros,
gerenciamento eficaz, recursos tecnolgicos que suportem a medio, coleta e anlise
de dados e, principalmente, comprometimento, para que as aes de melhoria
efetivamente possibilitem um incremento significativo no desempenho organizacional.
Para tanto, uma diretriz estratgica top-down estabelece a interao da organizao com
o ambiente, ao mesmo tempo em que promove a elevao da eficincia e da eficcia dos
vrios processos internos que envolvem a produo de um produto ou servio. A
aplicao da metodologia garante uma parte da operacionalizao da obteno de
resultados seguindo essa diretriz.
Ainda sobre a metodologia, um outro indicativo dos estudos de caso
que a posio de mercado e os desafios competitivos que a organizao enfrenta
influenciam no grau de exigncia sobre os resultados da implementao dos projetos
Seis Sigma. O padro sigma que uma das formas de se quantificar os resultados
decorrentes da aplicao da metodologia no utilizado como um referencial
qualitativo na prtica da FOX-Truck, por exemplo, embora seja quantificado para
diversos processos. A justificativa que na indstria automotiva, atualmente, seria
muito difcil o cliente pagar por um nvel de qualidade de padro 6. Neste sentido, a
aplicao da metodologia no busca a ausncia de defeitos, mas sim atender o cliente
com um padro de qualidade que suplante a concorrncia e no comprometa seu market

242
share.
De uma forma geral, nesta seo procuramos mostrar a relevncia de se
seguir uma metodologia sistematizada e estruturada como meio de garantir, sustentar ou
aumentar o potencial competitivo da organizao em decorrncia da reduo da
variabilidade e da melhoria da qualidade em processos, produtos e servios.

7.7 Desenvolvimento dos Recursos Humanos
J no mais novidade que o sucesso das organizaes modernas se
deve, em parte, pelo investimento que feito nas pessoas, na reteno de conhecimento
e no desenvolvimento do capital humano.
Na era do conhecimento, o treinamento, como forma de capacitao
contnua das pessoas, acaba sendo um dos pontos chaves para aumentar o potencial
competitivo das organizaes.
Seguindo nessa linha, no Seis Sigma, a preocupao com os fatores
competitivos no papel exclusivo da alta administrao. A cultura da qualidade Seis
Sigma deve ser disseminada, visando fazer com que o modo de pensar sobre qualidade
seja compartilhado em todos os nveis de atividades da organizao. A capacitao de
pessoas uma forma de reunir colaboradores para que a organizao consiga
incrementar significativamente o desempenho de seus processos, aumentar o padro de
qualidade de seus produtos de uma forma perceptvel pelo cliente e desenvolver seu
potencial de aprendizagem.
Assim como qualquer outro ponto chave para aumentar o potencial
competitivo da organizao, a formao e capacitao das pessoas englobam aes e
decises estratgicas e operacionais que, em sua grande parte, contribuem
substancialmente para que a organizao consiga a esperada vantagem competitiva.
Definir quais so as aes e decises corretas nem sempre tarefa fcil.
Para que uma organizao consiga ser uma instituio de aprendizagem
contnua, uma condio bsica que ela tenha recursos adequados para desenvolver e
aperfeioar a capacidade das pessoas de se expressarem e de demonstrarem sua
habilidade e criatividade em favor dos objetivos estratgicos e operacionais definidos
para o crescimento da organizao. Convergindo nesta direo, o Seis Sigma traz o
investimento na criao de um grupo de especialistas como um ponto forte e

243
diferenciado.
investindo nas potencialidades dessas pessoas, no estmulo
criatividade, na disciplina, motivao, participao e no raciocnio analtico desses
especialistas que o Seis Sigma possibilita o crescimento do capital intelectual da
organizao e consegue abrir novos caminhos para crescer e se fortalecer como uma
organizao que aprende continuamente (learning organization), ou seja, que tem
competncia para desenvolver, conquistar e transferir conhecimentos (GARVIN, 1993).
No se pode ignorar que a capacidade criativa e a motivao das pessoas
sejam ativos valiosos para qualquer organizao, podendo em alguns aspectos ser
considerado parte integral da tecnologia da empresa (VALLE, 1996).
Com a crescente preocupao das organizaes em agregar valor aos
requisitos e necessidades dos clientes, surge inevitavelmente a nfase em capacitar os
recursos humanos. Com isso, aumentam as exigncias com relao s qualificaes dos
profissionais. Ter experincia no controle e gesto de processos; estar envolvido com as
necessidades dos clientes; ser capaz de identificar as falhas nos processos e entend- los;
saber interpretar dados; ter habilidade para reconhecer padres e modelos; conseguir
implementar planos de aes para viabilizar essa agregao de valor; entre outros
atributos, so requisitos cada vez mais valorizados.
Neste cenrio, possvel se vislumbrar novos requisitos de habilitao
dos profissionais que atuam mais diretamente com objetivos de melhoria da qualidade,
face ao fato que precisaro estar sintonizados com as muitas funes da empresa para
estabelecerem parmetros financeiros e operacionais aos projetos sob sua
responsabilidade. Mais ainda, eles devero estar atentos e preparados para trabalharem
com uma vasta base de dados e informaes e, para isso, a ampliao do conhecimento
deve ser uma prtica constante. A forma de atuao do profissional da qualidade passou
por uma mudana real e importante nas grandes corporaes desde o final do sculo
passado.
ECKES (2001) destaca a capacidade dos lderes da empresa de
perceberem a qualidade como um impulsionador para o traado de objetivos
estratgicos como um requisito essencial para o sucesso da implementao do PQSS. E
refora que, para uma organizao se tornar funcional por meio do Seis Sigma, ela deve
adotar uma abordagem que seja voltada, simultaneamente, para clientes, processos e

244
funcionrios.
De fato, o sucesso da implementao do PQSS interdependente do
comprometimento inflexvel da alta gerncia, conforme j mencionaram HAHN et al.
(2000) e BLAKESLEE Jr (1999). Este comprometimento deve ser combinado com uma
postura disciplinada de tratamento de dados e pela obedincia ao alinhamento da
estratgia do negcio com a definio, seleo e implementao dos projetos Seis
Sigma.
As muitas empresas de consultoria que oferecem cursos de treinamento
para formao de especialistas para implementao do PQSS reforam cada vez mais o
discurso sobre o uso apropriado dos mtodos estatsticos em nome da melhoria da
qualidade, dos ganhos de produtividade e dos resultados financeiros, chamando ateno
para o retorno financeiro que pode ser atingido como fruto da formao de pessoas para
aplicao da metodologia Seis Sigma. Para verificar essa assertiva basta consultar os
diversos sites na Internet que divulgam os aspectos mencionados. Inclua-se a tambm o
convite para os mtodos inseridos no Lean Six Sigma j comentado anteriormente.
fato que encorajar a mudana recorrendo qualificao de pessoas
constitui um dos fatores cruciais para o sucesso da implementao dos projetos Seis
Sigma, e que por meio da capacitao sistemtica e continuada das pessoas que a
proposta de mudana de cultura e aprendizagem inserida no Seis Sigma se concretiza
efetivamente.
Uma reflexo parece ser vital para se compreender se mesmo possvel
criar uma nova cultura diante de tal dialtica, mesmo considerando que o treinamento,
tanto inicial como em bases permanentes, um ingrediente-chave para se construir uma
organizao que aprende. Sem dvida que para uma organizao instituir uma
aprendizagem geral e contnua ela deve: (a) ser uma organizao que est
constantemente recebendo novas informaes e insights dos processos, clientes,
fornecedores, concorrentes, canais de distribuio e das foras macro ambientais; (b)
estar usando esse conhecimento para se tornar receptiva a novas idias, novos produtos,
servios e melhorias e; (c) que, conjuntamente, mede seu desempenho, quase
certamente, est instituindo uma aprendizagem geral e contnua.
Os requisitos destacados acima sugerem que a aprendizagem pode ser
proveniente do modo adotado pela organizao para se beneficiar da conceituao

245
envolvida com a abordagem Seis Sigma. importante considerar que as estratgias
adotadas para difuso do Seis Sigma no seguem um padro fixo entre as organizaes,
mesmo nos ambientes de manufatura. Assim, de esperar que os benefcios de longo
prazo decorrentes da aprendizagem devero ser mais significantes, dependendo do
quanto a organizao consegue se estruturar para que os conceitos, a filosofia e as
ferramentas possam ser disseminadas entre as pessoas. Segundo SANDERS & HILD
(2000a) as organizaes adotam uma dentre trs estratgias gerais de desdobramento do
Seis Sigma:
(1) Organizao Seis Sigma: os conceitos fundamentais e ferramentas que
incorporam a metodologia so disseminados para todos na organizao;
(2) Organizao de engenharia Seis Sigma: enfatiza o treinamento de
pessoas e desenvolvimento de projetos para aplicao nas reas de
engenharia mais prximas produo;
(3) Organizao que aplica a metodologia Seis Sigma - indivduos e
projetos estrategicamente selecionados: prioriza projetos complexos que
atendam s necessidades e objetivos crticos de um determinado setor ou
da organizao propriamente.

As diferentes estratgias de desdobramento esto associadas forma de
entendimento que a organizao demonstra ter do potencial do Seis Sigma, e do
conhecimento que tem sobre sua infra-estrutura e seus recursos para investir numa
aplicao mais abrangente do PQSS. Mas, as trs estratgias citadas acima apontam
tambm para outras diferenas, as quais afetam os critrios estabelecidos para a
capacitao das pessoas e, conseqentemente, os resultados em termos de
aprendizagem.
INGLE & ROE (2001) compararam os programas aplicados pela
Motorola e pela General Eletric, precursoras no Seis Sigma, e encontraram divergncias
quanto ao propsito do treinamento e os critrios para certificao dos MBBs, BBs ou
GBs. Os autores destacam que uma metodologia de treinamento correta no deve focar
a mtrica, mas sim, a misso. Na Tabela 7.3 mostramos alguns aspectos relativos ao
treinamento de especialistas para as diferentes estratgias de desdobramento propostas
por SANDERS & HILD (2000a).

246
Tipicamente um curso de treinamento de BB contempla um conjunto de
ferramentas que sero aplicadas no DMAIC e outras mais destinadas melhoria e
inovao, que so freqentemente, aplicveis no DFSS. Na Tabela 7.4 est exposta uma
seqncia de tpicos que so abordados durante o treinamento de um BB, distribudos
ao longo de quatro semanas de treinamento.
O conjunto de ferramentas que aparece na Tabela 7.4 normalmente
integra os treinamentos de BBs na maioria das organizaes. O que mais varia de uma
organizao para outra so as exigncias para certificao dos BBs e a carga horria do
curso. Os requisitos variam de acordo com o enfoque dado pela organizao com
relao ao Seis Sigma.

TABELA 7.3 Aspectos observados entre as metodologias de treinamento para as
diferentes estratgias de implementao do PQSS definidas pelas organizaes.

Estratgia de implementao
Aspecto
Organizao Seis Sigma Organizao de
Engenharia Seis Sigma
Organizao que aplica

Pessoal
Treinado
Todos os funcionrios
- gerentes seniores
- gerentes de rea
- engenheiros
- operadores.
Grande parte do staff de
engenheiros
- de projeto / produto
- de produo / processo.
Indivduos selecionados
estrategicamente para
- conduzir projetos
direcionados
- ser um lder informal.
Contedo
Abordado no
Treinamento
Viso geral;
Filosofia e conceitos
bsicos;
Ferramentas e mtodos
fundamentais;
Projeto prtico.
Viso geral;
Filosofia e conceitos
bsicos;
fundamentais;
Ferramentas avanadas;
Projeto prtico.

Viso geral;
Filosofia e conceitos bsicos;
fundamentais e avanados;
Mtodos especficos e
ferramentas necessrias para
os projetos;
Projeto prtico.
Fonte: SANDERS e HILD (2000a)

Segundo as descries da literatura, algumas organizaes priorizam uma
meta financeira que deve ser atingida com a implementao dos projetos, enquanto
outras priorizam projetos voltados para melhoria da qualidade, que causem impacto no
cliente, mas no necessariamente h uma meta financeira a ser atingida; o resultado
surge como conseqncia da melhoria alcanada. Um outro aspecto o papel de
liderana que os BBs exercem dentro da organizao. Em algumas organizaes o BB

247
preparado ao longo do tempo para assumir posies estratgicas e, neste sentido, a
implementao dos projetos de responsabilidade dos BBs incorporam uma equipe de
trabalho que conta com o apoio dos gestores e com a participao dos GBs, bem como
de outros profissionais para operacionalizao das tarefas.

TABELA 7.4 Tpicos abordados no curso de treinamento para BB.

Perodo Tpicos
Primeira Semana 1- Viso geral de Seis Sigma e do ciclo MAIC;
2- Mapeamento de processos;
3- QFD Quality Function Deployment;
4- FMEA Failure Mode and Effects Analysis;
5- Conceitos de eficcia organizacional;
6- Estatstica bsica usando Minitab*;
7- Capacidade de processo;
8- Anlise de sistemas de medio.
Segunda Semana 1- Reviso dos tpicos da primeira semana;
2- Pensamento estatstico;
3- Teste de hipteses e intervalo de confiana;
4- Correlao;
5- Multi-vari analysis;
6- Regresso simples;
7- Avaliao de equipe.
Terceira Semana 1- Anlise de varincia;
2- Delineamento de experimentos;
2.1 Experimentos fatoriais;
2.2 Fatorial fracionado;
2.3 Delineamento em blocos balanceados;
2.4 Delineamento de superfcie de resposta;
3- Regresso mltipla;
4- Ferramentas de facilitao.
Quarta Semana 1- Planos de controle;
2- Controle estatstico de processos/controle de processos
avanado;
3- Tentativa e erro;
4- Desenvolvimento de equipe;
5- Processos contnuos, administrao e caminhos de projeto;
6- Exerccio final.
Fonte: HAHN et al. (1999)

;
*
Software estatstico da MINITAB Inc.

Apesar das diferenas na estratgia de implementao indiscutvel que
o processo de certificao seja seletivo. Isto significa dizer que alguns BBs chegam ao
final com sua misso cumprida e outros no. Um dos pontos que afetam este desfecho
o tempo disponvel que os BBs tm para se dedicarem aos projetos Seis Sigma. Em

248
algumas organizaes, onde os BBs trabalham parcialmente dedicados ao Seis Sigma
h uma tendncia a sentirem-se sobrecarregados de atividades. O problema que,
quando as atividades so mal administradas pelo BB, ele corre o risco de sua
certificao no acontecer dentro do perodo de tempo programado. Quando o BB atua
em tempo integral, o envolvimento com o direcionamento estratgico e com a aplicao
da metodologia na implementao dos projetos maior. Isto propicia o aumento da
motivao por parte do BB com a concretizao de sua certificao.
Um outro aspecto relacionado com o desenvolvimento das atividades do
BB so as implicaes decorrentes do enfoque dado nos cursos de treinamento.
Aparentemente estas implicaes podem comprometer mais os propsitos do BB em
caso do curso ser ministrado por consultores do que quando so aplicados por MBBs
da prpria empresa. A diferena mais acentuada est no foco das aplicaes e na
definio e encaminhamento dos projetos, os quais podem se desviar do alinhamento
estratgico necessrio para atrair o comprometimento dos gestores.
A perspectiva de ascenso do BB um aspecto pouco comentado na
literatura, apesar de ser um ponto importante para gerar motivao e comprometimento.
A possibilidade que algumas organizaes do para crescimento profissional do BB os
estimula a quererem conhecer mais e mais sobre os benefcios do Seis Sigma. Certas
organizaes assumem que os BBs mais bem sucedidos podem ser futuros lderes,
habilitados e qualificados para ascenderem aos nveis hierrquicos de acordo com os
benefcios gerados por seus projetos e pelo seu grau de maturidade. Mas existem outras
organizaes em que esta perspectiva no existe e os BBs no recebem esse tipo de
estmulo de ascenso profissional. Parece evidente que estes estmulos aparecero em
diferentes propores, dependendo do tipo de estratgia de desdobramento adotada.
A pesquisa emprica, descrita nos Captulos 5 e 6, esclarece alguns
aspectos sobre certas dificuldades impostas s organizaes envolvidas com o Seis
Sigma, no concernente gesto dos recursos humanos. Os resultados do evidncias de
que sustentar a infra-estrutura para difuso da cultura Seis Sigma um desafio que pode
ser difcil de vencer, frente aos investimentos significativos que devem ser feitos em
termos de recursos humanos, materiais, financeiros e, tambm, tecnolgicos. Uma das
maiores dificuldades apontadas pelos BBs da TTFix, FASTACARD, FOX-Truck e DQ
foi a dificuldade de criar uma infra-estrutura adequada para manter a programao de

249
treinamento das pessoas, especialmente BBs. Tambm foi ressaltada a dificuldade que
os funcionrios tm de buscarem, com investimentos prprios, esse tipo de qualificao.
evidente que uma condio mnima necessria para o sucesso do PQSS
que os projetos Seis Sigma sejam implementados com xito, mas, para a efetividade
deste propsito, preciso construir uma base slida de conhecimento que torne as
pessoas conscientes de como suas aes individuais contribuem para a realizao do
plano estratgico. medida que h uma direo comum e, sobretudo, uma gramtica de
comunicao que facilite o alinhamento, os resultados tendem a aparecer mais
naturalmente.
Ainda neste contexto, foi verificado que a viso dos disseminadores da
cultura um outro aspecto fundamental para que a implementao do PQSS acontea
conforme planejado pelos dirigentes da organizao. O fato que, para conseguir
disseminar a cultura Seis Sigma, imprescindvel que seus disseminadores possuam
uma viso sistmica da organizao. A habilidade para gerenciar processos inter-
funcionais, inclusive, uma caracterstica priorizada na FASTCARD, at mesmo para
selecionar os candidatos a BBs.
A postura limitada daquele que diz Isso no da minha rea ou No
sou responsvel por esse departamento no prevalece nas organizaes estudadas. Ao
contrrio, necessrio que os profissionais mais aptos a enxergarem os problemas e as
solues de forma mais abrangente sejam valorizados. Isto significa dizer que MBBs,
BBs, alguns GBs e gestores possuem competncias tcnicas especficas sua rea,
porm tambm conseguem entender, opinar e participar de outras reas da empresa,
como de se esperar de um profissional que possui uma viso mais sistmica do
ambiente em que ele atua.
O comprometimento gerencial foi um ponto apontado nas quatro
organizaes como um dos fatores essenciais para o sucesso da implementao do
PQSS. Sobre este particular, vale ressaltar que na TTFix o gerente geral um Champion
certificado como BB. Na FASTCARD os gerentes de rea so GBs. Na FOX-Truck o
gerente da fbrica BB e os gerentes de departamento so Champions. Todos os BBs
da FOX-Truck j foram GBs certificados, o que, alis, uma particularidade que foi
percebida apenas na FOX-Truck, isto , de fazer questo de ter sua equipe de GBs e
BBs treinada na prpria corporao, por meio de um plano de carreira.

250
A formao do gestor e a participao destes durante os treinamentos de
GBs foi mencionada pelos BBs das quatro organizaes como sendo um aspecto
importante para garantir o comprometimento, para facilitar a conduo dos projetos,
para esclarecer aspectos sobre seu papel e sua responsabilidade no desenvolvimento do
trabalho de implementao dos projetos, e para promover um maior envolvimento das
pessoas, para que a misso e a estratgia de crescimento definidas pelo CEO da
organizao sejam atingidas. Na TTFix, a disciplina e clareza de propsitos para as
aes e a maior integrao das pessoas foi ressaltado como um dos benefcios dos
investimentos no Seis Sigma.
Sobre o contedo dos cursos de treinamento de BBs e GBs, o enfoque
estatstico prevalece nos quatro casos estudados, sendo acrescido de fundamentos de
lean manufacturing para TTFix e FOX-Truck, onde a reduo de desperdcios e de
custos de produo tambm uma preocupao estratgica.
Quanto identificao do tipo de estratgia de desdobramento, seguindo
as denominaes criadas por SANDERS & HILD (2000a), os indicativos obtidos nos
estudos de caso levaram a concluir que a estratgia Organizao de Engenharia Seis
Sigma se aplica aos casos da TTFix, FASTCARD e FOX-Truck, onde grande parte do
BBs e GBs so engenheiros ligados aos processos de produo, os quais recebem
instrues durante o treinamento acerca de ferramentas bsicas e algumas mais
avanadas para aplicao em projetos prticos, alm de terem uma viso ampla sobre o
negcio.
Destoando um pouco das demais, a DQ emprega uma estratgia de
desdobramento do Seis Sigma alinhada com a denominao Organizao Seis Sigma.
A organizao vem tentando tornar o Seis Sigma o seu modo de operar, por isso, no
capacita seus funcionrios para trabalharem em tempo integral para a implementao de
projetos especficos com o uso da metodologia Seis Sigma. Ao contrrio, a orientao
da companhia fazer com que a metodologia sistematizada seja parte integrante do kit
de ferramentas de resoluo de problemas usados rotineiramente, valorizando a
utilizao dos bancos de dados disponveis.
Os pontos que foram destacados nesta seo alertam para a importncia
do capital humano como parte do capital intelectual da organizao que investe no Seis
Sigma. A valorizao do capital intelectual por meio dos treinamentos e certificao de

251
MBBs, BBs e GBs e da disseminao dos conceitos fundamentais que consolidam o
Seis Sigma dentro da organizao, traz benefcios significativos para a mudana de
cultura, independente da estratgia adotada pela organizao para o desdobramento do
Seis Sigma.

7.8 Consideraes Finais
Ao longo deste captulo procurou-se no apenas apresentar um Modelo
de Referncia para estruturar ou reestruturar o PQSS numa organizao. O intuito foi
tambm mostrar aspectos importantes que justificam a relevncia de cada um dos
parmetros inseridos neste modelo.
comum durante o processo de formulao de modelos determinsticos
ou probabilsticos para descrio de fenmenos reais o pesquisador se deparar com
questionamentos sobre a possibilidade ou no de existncia de um modelo (O modelo
existe?); sobre a identificao dos parmetros deste modelo (Quais e quantos so os
parmetros do modelo?); e sobre quo vlido o modelo ou quo preciso (confivel)
este modelo (O modelo bom?).
Tratando mais especificamente do Seis Sigma, que um fenmeno real
contemporneo, e da formalizao do Modelo de Referncia apresentada neste captulo,
pde-se perceber que as perguntas acima tambm so pertinentes neste contexto.
Neste captulo, houve uma preocupao em buscar respostas para as
perguntas acima, direcionando o foco para a estrutura do PQSS. Assim, sobre a
existncia do modelo, entende-se que ele existe. Sua existncia justificada pelo
respaldo terico e pela constatao emprica de que as organizaes estudadas seguem
um modelo de estrutura que, por certo, diferente da proposta nesta tese. Alm do mais,
h tambm a possibilidade de existir um modelo no formalizado empregado por
diversas organizaes no Brasil e no mundo.
Sobre os parmetros do modelo, pode-se destacar que por terem
originado da pesquisa bibliogrfica que buscou definir e caracterizar o Seis Sigma; por
aparecerem como foco principal de vrios artigos; por descreverem uma tendncia
evolutiva das discusses sobre o Seis Sigma; por incorporarem subsdios empricos, eles
tm, num primeiro momento, uma relevncia significativa e podem compor o modelo
,pelo menos satisfatoriamente. Neste caso, est sendo considerado que nem todos os

252
parmetros possuem a mesma parcela de contribuio para explicar o modelo.
Nesta tese, no objetivo saber se o modelo vlido, pois para isso seria
necessrio implement-lo em uma organizao e acompanhar os resultados dessa
implementao. No entanto, possvel se fazer uma avaliao preliminar da relevncia
dos componentes do modelo segundo a percepo de especialistas. O Captulo 8 traz
algumas respostas sobre essa avaliao preliminar, por meio de resultados provenientes
de uma pesquisa com abordagem quantitativa. Essa segunda pesquisa emprica consiste
na 4 etapa do delineamento metodolgico da pesquisa e encaminha o fechamento da
tese.

253

Captul o 8
Aval iao do Model o de Referncia

254

255
8 AVALIAO DO MODELO DE REFERNCIA

A proposio do Modelo de Referncia passa naturalmente pelo
questionamento sobre sua aplicabilidade ou validade, especialmente, no mbito de
outras organizaes que no as consideradas para subsidiar a constituio de sua
estrutura primria.
Embora a verificao da validade do modelo fosse uma grande
contribuio, este captulo no traz informaes acerca da validade do modelo. Na
verdade, o que ser apresentada uma avaliao preliminar sobre a relevncia dos
parmetros do Modelo de Referncia. Para subsidiar essa avaliao foram consultados
especialistas (GBs, BBs e MBBs) treinados ou certificados.
A anlise da relevncia dos parmetros do Modelo de Referncia para
estruturar o PQSS embasada em uma pesquisa com abordagem quantitativa. Ela
permitiu concluir se os componentes da estrutura proposta so valorizados pelos
especialistas.
Considerando as limitaes metodolgicas apontadas no Captulo 3 sobre
o encaminhamento desta etapa do desenvolvimento da tese, os resultados obtidos
fornecem uma viso ainda primria sobre a validade do Modelo de Referncia. Na
verdade, os resultados do alguns indicativos importantes sobre certas consideraes
feitas no captulo anterior, e, principalmente, sobre as hipteses formuladas no Captulo
3.
Sendo assim, nas sees que seguem, sero apresentados resultados
gerais sobre os itens que compem o questionrio; sero avaliados com mais detalhes os
itens que tm uma implicao mais direta com as hipteses a serem testadas; e ser
fornecida uma viso mais aprimorada do Modelo de Referncia, complementada pelos
resultados decorrentes do levantamento.

8.1 Resultados Gerais
Setenta especialistas de diversas organizaes situadas em diferentes
regies do territrio nacional foram selecionados e contatados por meio eletrnico. O
contato foi formalizado utilizando uma breve mensagem de apresentao.

256
Deste total, quarenta pessoas preencheram o questionrio completamente,
acessando a pgina na internet onde estava disponibilizado o questionrio. Especialistas
de categorias distintas compuseram a amostra de respondentes, sendo 10 (dez) GBs, 27
(vinte e sete) BBs e 03 (trs) MBBs.
Um detalhe sobre o preenchimento que vale ressaltar, que o
questionrio foi planejado e implementado de modo que todo respondente que
concordou em participar deveria responder todas as questes fechadas antes de enviar
suas respostas. Desta maneira, no banco de dados no houve problemas de falta de
observaes por motivo de questionrios incompletos ou perdidos.
A Figura 8.1 detalha a descrio dos itens que compem o questionrio, a
qual est na mesma seqncia e formulao do questionrio respondido pelos
especialistas (Apndice B). A Tabela 8.1 traz a quantificao da freqncia de cada
nvel de resposta, a mdia e o desvio padro das 40 respostas obtidas para os 23 itens
avaliados no questionrio. Note que, em geral, os especialistas atriburam um grau de
importncia (ou concordncia) em mdia superior a 3 para todos os itens. Poucos itens
foram avaliados como sendo de pouqussima ou baixa importncia.
Do total de itens analisados, destaque negativo para Compro (mdia de
3,58 e desvio padro de 1,04), InveTI (mdia de 3,25 e desvio padro de 1,17) e ApliTI
(mdia de 3,38 e desvio padro de 1,0).
Pelos resultados da Tabela 8.1, a relao do Seis Sigma com o
comprometimento das pessoas, no est sendo compreendida como algo de grau de
importncia elevado pela maioria dos respondentes. H um indcio de que o
comprometimento esteja relacionado com algum tipo de bonificao ou outro tipo de
vnculo, pois, conforme declarou um BB: ... necessrio que cada membro do time
tenha as atividades de 6 sigma em sua avaliao de performance anual, para que haja
o comprometimento, isto vale para Gerentes, supervisores, Engenheiros , etc. O fato de
no estar em sua lista de atribuies, causa falta de participao.
Quanto aos investimentos em TI os resultados indicam que no vm
sendo entendidos como recursos imprescindveis para sucesso do PQSS na organizao.

257

Sigla Descrio dos itens separados por tpicos de I a VII
I - Estratgia e Alinhamento Estratgico
Oriest A orientao estratgica que estabelece a estratgia do negcio influencia diretamente a
definio dos projetos Seis Sigma.
Alinha O alinhamento estratgico um requisito para definio dos projetos Seis Sigma.
II Relao com o Desempenho do Negcio
IndPro Os indicadores de desempenho do negcio servem como direcionadores dos projetos Seis
Sigma.
Feedbk Os resultados dos projetos Seis Sigma estabelecem um feedback estratgico para a
organizao sobre o desempenho do negcio.
ProjSS Projetos Seis Sigma tm origem nas oportunidades identificadas no ambiente operacional.
III Caractersticas do Programa Seis Sigma
EstOpe O Seis Sigma tem enfoque de programa estratgico e tambm de programa operacional.
Integr O programa Seis Sigma integra objetivos e metas estratgicas aos objetivos e metas
operacionais .
IV Uso de Estatstica
DMAIC A aplicabilidade das ferramentas utilizadas no DMAIC imprescindvel para melhorar a
efetividade operacional.
PenEst O Seis Sigma depende da utilizao do pensamento estatstico para criar uma gramtica de
comunicao organizacional adequada.
Sucess Apenas o conhecimento das ferramentas estatsticas no suficiente para o sucesso da
implementao dos projetos Seis Sigma.
Difere O diferencial da metodologia Seis Sigma (DMAIC; DFSS) est na sistemtica de aplicao
das ferramentas.
V Formao e Capacitao de Pessoas
Compro O comprometimento das pessoas no Seis Sigma independe de bonificaes.
CapHum O Seis Sigma um reflexo da valorizao do capital humano da organizao.
Divulg A divulgao dos resultados do Seis Sigma serve de estmulo para o comprometimento das
pessoas .
MudCul O Seis Sigma promove uma mudana cultural que eleva a aprendizagem organizacional.
VI Tecnologia da Informao
InveTI Os investimentos em tecnologia da informao so determinantes para o sucesso do
programa Seis Sigma.
InfrTI Infra-estrutura tecnolgica para gerenciamento e implementao de projetos (softwares
estatsticos; softwares para simulao; gesto de banco de dados; ferramentas para Data
mining; e CRM).
ApliTI O Seis Sigma estabelece requisitos, objetivos e metas para novas aplicaes de tecnologia
da informao.
VII - Requisitos essenciais para estruturar o PQSS
OriAli A orientao estratgica e o alinhamento estratgico so componentes primordiais no
direcionamento e na priorizao do foco da implementao dos projetos e do Programa Seis
Sigma como um todo.
IDProj Os indicadores de desempenho do negcio (financeiros e no financeiros) podem ser usados
como direcionadores de projetos Seis Sigma, a partir da identificao das falhas ou
oportunidades de melhoria dos processos crticos.
PEstSS A aplicao do pensamento estatstico um elemento bsico fundamental para valorizao,
compreenso e aplicao dos conceitos estatsticos que aliceram as aes no contexto do
Seis Sigma.
FerEst O conhecimento das ferramentas estatsticas um componente essencial, mas no
suficiente, para garantir a obteno de resultados concretos.
CapInt A formao e capacitao das pessoas um incremento ao capital intelectual,
particularmente, capital humano da organizao que impulsiona a aprendizagem
organizacional.

Figura 8.1 Descrio dos itens do questionrio com respectivas siglas

258
TABELA 8.1 Distribuio de freqncias, mdia e desvio padro associados a cada
item avaliado.

Grau de importncia ou concordncia
Tpico
Item
(sigla) 1 2 3 4 5
Mdia
Desvio
padro
OriEst 0 01 02 07 30 4,65 0,70
I
Alinha 01 01 02 12 24 4,43 0,90
MDProj 0 01 02 13 24 4,50 0,72
Feedbk 0 02 11 14 13 3,95 0,90 II
ProjSS 0 0 09 16 15 4,15 0,77
EstOpe 0 0 04 11 25 4,53 0,68
III
Integr 0 01 03 14 22 4,43 0,75
DMAIC 0 0 08 16 16 4,20 0,76
PenEst 0 05 11 17 07 3,65 0,92
Sucess 0 02 03 10 25 4,45 0,85
IV
Difere 01 0 07 17 15 4,13 0,88
Compro 0 07 12 12 09 3,58 1,04
CapHum 01 06 09 12 12 3,70 1,14
Divulg 0 02 01 14 23 4,45 0,78
V
MudCul 0 0 02 09 29 4,68 0,57
InveTI 03 08 11 12 06 3,25 1,17
InfrTI 0 01 14 18 07 3,78 0,77 VI
ApliTI 01 06 16 11 06 3,38 1,00
OriAli 0 01 02 07 30 4,65 0,70
IDProj 0 0 03 10 27 4,60 0,63
PEstSS 0 0 14 12 14 4,00 0,85
FerEst 0 03 04 07 26 4,40 0,96
VII
CapInt 0 0 0 13 27 4,68 0,47

Para resumir a informao contida na Tabela 8.1, foi feita uma
subclassificao das respostas em dois nveis: Relevante e Pouco Relevante.
Como Relevante considerou-se os itens cujo grau de importncia (ou
concordncia) foi superior a 3. Pouco Relevante foram considerados os itens cujo grau
de importncia (ou concordncia) atingiu at o valor 3. Desse modo, algumas tabelas e
grficos puderam ser construdos com o intuito de expor a posio dos especialistas, por
categoria, isto , levando em conta a opinio de GBs, BBs e MBBs separadamente.
A Tabela 8.2 que segue expe as freqncias e as porcentagens
associadas, relativas ao grau de importncia (ou concordncia) atribudo a cada item,
segundo a categoria do especialista e a nova subclassificao das respostas. Nesta tabela
constam apenas os clculos para o nvel Relevante, sendo o clculo para o nvel Pouco
Relevante obtido por diferena em relao ao total de 100%.

259

Relevante pelos especialistas.

Tpico
Item
(sigla)
GBs
n (%)
BBs
n (%)
MBBs
n (%)
Total
n (%)
OriEst 10 (100%) 24(88,9%) 03(100%) 37(92,5%)
I
Alinha 09(90,0%) 24(88,9%) 03(100%) 36(90,0%)

MDProj 09(90,0%) 25(92,6%) 03(100%) 37(92,5%)
II
Feedbk 06(60,0%) 19(70,4%) 02(66,7%) 27(67,5%)

ProjSS 09(90,0%) 21(77,8%) 01(33,3%) 31(77,5%)
EstOpe 09(90,0%) 24(88,9%) 03(100%) 36(90,0%)
III
Integr 09(90,0%) 24(88,9%) 03(100%) 36(90,0%)
DMAIC 09(90,0%) 20(74,1%) 03(100%) 32(80,0%)
PenEst 06(60,0%) 16(59,3%) 02(66,7%) 24(60,0%)
Sucess 08(80,0%) 24(88,9%) 03(100%) 35(87,5%)
IV
Difere 06(60,0%) 24(88,9%) 02(66,7%) 32(80,0%)
Compro 05(50,0%) 14(51,8%) 02(66,7%) 21(52,5%)
CapHum 06(60,0%) 17(63,0%) 01(33,3%) 24(60,0%)
Divulg 10(100%) 24(88,9%) 03(100%) 37(92,5%)
V
MudCul 10(100%) 25(92,6%) 03(100%) 38(95,0%)
InveTI 05(50,0%) 12(44,4%) 01(33,3%) 18(45,0%)
InfrTI 06(60,0%) 17(63,0%) 02(66,7%) 25(62,5%) VI
ApliTI 04(40,0%) 13(48,2%) 0 17(42,5%)
Total 10 27 03 40

Como se pode verificar na Tabela 8.2, alguns itens foram analisados
pelos especialistas como aspectos de alta relevncia. Este resultado foi percebido com
maior evidncia quando o item tratou de assuntos relacionados com aabordagem
estratgica do Seis Sigma. Note que os itens que obtiveram um maior nmero de
respostas favorveis foram OriEst, Alinha, MDProj, EstOpe, Integr, Divulg e MudCul.
Nestes casos, o percentual de respostas foi de pelo menos 90%.
No concernente abordagem estatstica, houve uma menor priorizao
por parte dos especialistas. Observe que itens como DMAIC, PenEst, Sucess e Difere
foram menos priorizados pelos especialistas.
Alm disso, um outro aspecto importante revelado pelos dados e que
deve ser destacado que, na viso dos especialistas, aspectos como investimentos em TI
ou a necessidade de infra-estrutura de TI no so enxergados como algo relevante para

260
alavancar o sucesso do Seis Sigma.
Os itens Feedbk e ProjSS que descrevem suposies acerca dos
resultados e da origem dos projetos Seis Sigma geraram algum tipo de divergncia de
opinies entre os especialistas. Alm destes dois, Difere foi um outro item cujas
opinies dos especialistas foram um pouco mais dspares. Mas, no geral, houve
homogeneidade das opinies de GBs e BBs principalmente. Esses aspectos da amostra
estudada podem ser verificados na Tabela 8.2 quando examinada a proximidade dos
percentuais obtidos nas diferentes colunas.
importante levar em considerao que a quantidade de pessoas
envolvidas no estudo no to grande; o que dificulta a aplicao de um procedimento
formal para inferir com mais preciso sobre a significncia das diferenas de
percentuais encontradas nos itens Feedbk, ProjSS e Difere, ou at mesmo nos demais,
cujas diferenas encontradas foram mais discretas.
Passando agora para uma anlise por tpico do questionrio, percebe-se a
necessidade de definir uma varivel resposta que represente uma viso geral do tpico.
Assim, a mdia dos graus de importncia atribudos aos itens considerados em cada
tpico foi definida como a varivel resposta de interesse (T). A lista de tpicos
considerada envolve os mesmos itens que identificaram cada tpico listado na Figura
8.1, os quais esto identificados mais explicitamente a seguir:

Estratgia e Alinhamento Estratgico OriEst e Alinha;
Relao com o Desempenho do Negcio MDProj, Feedbk, ProjSS;
Caractersticas do Programa Seis Sigma EstOpe e Integr;
Uso de Estatstica DMAIC, PenEst, Sucess e Difere;
Formao e Capacitao das Pessoas Compro, CapHum, Divulg e
MudCul;
Tecnologia da Informao InveTi, InfrTI e ApliTI.

A Figura 8.2 e os resultados expostos na Tabela 8.3 fornecem indcios de
que cinco dos seis tpicos foram considerados como de maior relevncia para os
entrevistados. A anlise dos histogramas possibilita visualizar que o percentual de
respostas cujos valores so superiores a 3 mais alto nas figuras indicadas por (a), (b),

261
(c), (d) e (e), as quais correspondem, respectivamente, aos tpicos: Estratgia e
Alinhamento Estratgico, Relao com o desempenho do negcio, Caractersticas
do Programa Seis Sigma, Uso de Estatstica e Formao e Capacitao das
Pessoas.

A Tabela 8.3 traz resultados que servem como indicativos das prticas
priorizadas pelas organizaes. Em seu contedo esto o tamanho da amostra (nmero
de respondentes), a estimativa da mdia de T e do desvio padro de T para cada tpico,
valores extremos (mnimo e mximo) e o valor P decorrente da aplicao do teste do
Sinal (vide Apndice C para mais detalhes).
Pelos resultados apurados, o tpico avaliado de forma mais negativa foi o
que se refere Tecnologia da Informao, tanto no que diz respeito mdia ( T =3,47)
FIGURA 8.2 Histogramas da varivel T, estratificados por tpico. (a) Estratgia e
alinhamento estratgico; (b) Relao com o desempenho do negcio; (c) Caractersticas
do Programa Seis Sigma; (d) Uso de Estatstica; (e) Formao e capacitao das
pessoas; (f) Tecnologia da Informao.
Valores de T
%

d
e

r
e
s
p
o
s
t
a
s
60
45
30
15
0
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0
60
45
30
15
0
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0
(a) (b) (c)
(d) (e) (f)

262
e mediana (M=3,33), como tambm em termos de desvio padro (s=0,81). Nos demais
casos, os valores mdios e medianos so de pelo menos 4,0 e apresentam desvios padro
que variam de 0,54 a 0,66. Vale destacar aqui que o tpico Estratgia e Alinhamento
Estratgico foi o que recebeu maior pontuao, com mais da metade da amostra
atribuindo mximo grau de importncia.

TABELA 8.3 - Resultados estatsticos envolvidos na anlise dos tpicos.

Estatsticas para a varivel T Tpico
N Mdia
(T )
Mediana
(M)
Desvio
padro (s)
Mnimo-
Mximo
Valor P*
(teste do Sinal)
Estratgia e
Alinhamento
Estratgico
40 4,54 5,0 0,66 2,0-5,0 0,0001
Relao com o
Desempenho do
Negcio
40 4,20 4,17 0,57 2,67-5,0 0,0001
Caracterstica do
Programa Seis
sigma
40 4,48 4,5 0,61 3,0-5,0 0,0001
Uso de
Estatstica
40 4,11 4,0 0,42 3,25-4,75 0,0001
Formao e
Capacitao das
Pessoas
40 4,10 4,0 0,54 2,75-5,0 0,0001
Tecnologia da
Informao
40 3,47 3,33 0,81 2,33-5,0 0,6821
* Nvel de significncia adotado para o teste igual a 0,05

Um outro ponto que vale ressaltar sobre os resultados da Tabela 8.3 o
resultado da aplicao do teste do Sinal. Este teste no paramtrico foi efetuado para
testar a mediana de T (M
T
) a partir das seguintes hipteses:
H
0
: M
T
= 3,5
H
A
: M
T
> 3,5
Em termos percentuais o valor 3,5 indica uma relevncia de pelo menos
70%, numa escala de 0 a 100% e a rejeio da hiptese nula H
0
implica que o tpico
teve uma relevncia estatisticamente significante. Alm disso, quando P<0,05 verifica-

263
se que houve uma contribuio significativa do tpico analisado para a consolidao do
PQSS na organizao.
Assim, conforme os resultados mostrados na Tabela 8.3 sobre os testes
de hipteses, o tpico relacionado com os investimentos em TI o nico que na
avaliao dos especialistas no foi compreendido como sendo um fator de contribuio
estatisticamente significativa para consolidar a estrutura de implementao do PQSS na
organizao (P=0,6821). Para os demais tpicos, os resultados do evidncias de que
sejam estatisticamente relevantes (P=0,0001).
Percebe-se aqui que a aplicao da TI ainda um assunto no muito
familiar para os especialistas. Da os itens relativos ao tpico VI terem as menores
pontuaes e o histograma mais disperso.

8.2 Verificao da Validade das Hipteses
Antes de apresentar os resultados estatsticos sobre a validade das
hipteses de trabalho importante no apenas recuperar o contedo dessas hipteses e
especificar quais itens esto mais diretamente relacionados com quais hipteses, como
tambm lembrar que elas estabelecem uma associao direta com os componentes
essenciais do Modelo de Referncia.

Hiptese 1: O PQSS tem um papel de integrador, que promove a interligao dos
objetivos e metas estratgicos aos objetivos e metas operacionais.
Hiptese 2: A definio dos projetos Seis Sigma influenciada de forma
determinante pelo alinhamento estratgico e pela orientao estratgica
que estabelece a estratgia do negcio;
Hiptese 3: Os indicadores de desempenho (financeiros e no financeiros) servem
como direcionadores dos projetos Seis Sigma, a partir da identificao
das falhas ou oportunidades nos processos crticos do negcio;
Hiptese 4: A aplicao do pensamento estatstico e seu potencial um componente
essencial para se aprimorar as decises em todos os nveis hierrquicos
da organizao que investe no Seis Sigma, pois possibilita instituir uma
nova gramtica de comunicao organizacional;
Hiptese 5: O conhecimento da metodologia Seis Sigma no suficiente para

264
garantir o sucesso da implementao do PQSS e a obteno de resultados
concretos, mas imprescindvel para melhorar a efetividade operacional;
Hiptese 6: No Seis Sigma, a formao e capacitao das pessoas um incremento
ao capital intelectual da organizao que aprimora a viso sobre os
objetivos estratgicos, possibilita mudana de cultura e promove a
aprendizagem organizacional.

Os itens especificamente relacionados com cada hiptese so os
seguintes:
Hiptese 1 (H
1
) - EstOpe e Integr;
Hiptese 2 (H
2
) - OriEst, Alinha e OriAli;
Hiptese 3 (H
3
) - MDProj e IDProj;
Hiptese 4 (H
4
) - PenEst e PEstSS;
Hiptese 5 (H
5
) - DMAIC, Sucess e FerEst;
Hiptese 6 (H
6
) - CapHum, MudCul e CapInt.

Complementando os resultados j descritos na seo anterior, a Tabela
8.4 que vem a seguir mostra a quantificao do nmero de respostas de acordo com o
item considerado relevante como requisito essencial para estruturar o PQSS. Estes itens
foram avaliados na parte final do questionrio (tpico VII).
De acordo com os resultados expostos na Tabela 8.4, OriAli, PEstSS e
FerEst so os itens que geraram maior discordncia de opinies entre GBs e BBs. O
primeiro item, OriAli, trata da abordagem estratgica do Seis Sigma. Ele descreve a
orientao estratgica e o alinhamento como componentes essenciais na priorizao do
foco dos projetos e do programa de uma forma geral. Enquanto todos os BBs e MBBs
consideraram este item relevante, apenas 70% dos GBs partilharam da mesma opinio.
Apesar disso, numa viso global 92,5% dos especialistas apontaram este item como um
aspecto relevante no contexto do Seis Sigma.
J os itens PEstSS e FerEst tratam, mais especificamente, de aspectos
relacionados abordagem estatstica do Seis Sigma. Estes foram os dois itens
considerados de menor relevncia pelos especialistas de uma forma geral, sendo
apontados como relevante por 65% e 82,5% dos especialistas respectivamente. O

265
primeiro trata da aplicao do pensamento estatstico como um requisito essencial para
fundamentar os conceitos estatsticos que aliceram o Seis Sigma. Este item foi menos
relevante na opinio de GBs do que de BBs e MBBs. O segundo apresenta o
conhecimento das ferramentas estatsticas como um requisito essencial, mas no
suficiente para garantir a obteno de resultados concretos. Os GBs discordaram em
maior nmero sobre esse item do que BBs e MBBs.

TABELA 8.4 Freqncias e percentuais observados cujos itens foram considerados
Relevantes pelos especialistas na descrio dos requisitos essenciais para estruturar o
PQSS.

Item
(sigla)
GBs
n (%)
BBs
n (%)
MBBs
n (%)
Total
n (%)
OriAli 07 (70,0%) 27 (100%) 03 (100%) 37 (92,5%)
IDProj 09 (90,0%) 25 (92,6%) 03 (100,0%) 37 (92,5%)
PEstSS 05 (50,0%) 19 (70,4%) 02 (66,7%) 26 (65,0%)
FerEst 06 (60,0%) 24 (88,9%) 03 (100%) 33 (82,5%)
CapInt 10 (100%) 27 (100%) 03 (100%) 40 (100%)

Considerando que o grau de importncia foi assinalado pelos
respondentes numa escala ordinal que variou de 1 a 5, um critrio foi estabelecido para
estudar a validade das hipteses. Este critrio semelhante ao j aplicado na anlise dos
tpicos. Sua formalizao est apresentada nos trs passos descritos abaixo.

1. A anlise da validade de cada hiptese H
j
ser baseada na varivel W
j
, cujos valores
W
ij
correspondem mdia obtida para as respostas do indivduo i para os itens
especificados e relacionados hiptese H
j
, onde j=1, 2, ..., 6 e i=1, 2, ..., 40. Para tal
anlise, as expresses que definem o clculo de W
j
so:
3 / ) (
3 / ) (
2 / ) (
2 / ) (
3 / ) (
2 / ) (
23 15 13 6
22 10 8 5
21 9 4
20 3 3
19 2 1 2
7 6 1
GI GI GI W
GI GI GI W
GI GI W
GI GI W
GI GI GI W
GI GI W
+ +
+ +
+
+
+ +
+

266

onde, GI
k
o grau de importncia atribudo pelo especialista para o item k, sendo que
} 5 ,..., 1 {
k
GI e k=1, 2, ..., 23.
2. A validade de cada H
j
depender dos resultados estatsticos obtidos indicarem uma
posio satisfatria pelos especialistas. De modo semelhante ao feito na anlise dos
tpicos do questionrio, pretende-se buscar evidncias de que M
W
(mediana de W)
seja estatisticamente superior a 3,5 na escala de importncia.
3. Havendo evidncias de que M
W
> 3,5, ento, h indicativos de que a hiptese pode
ser vlida.

Aplicando o critrio acima, pde-se chegar aos resultados mostrados na
Tabela 8.5. Ela permite verificar que, nas seis hipteses testadas, houve evidncias
estatsticas suficientes para valid-las. Isto um indicativo importante de que as
hipteses incorporam elementos que, estatisticamente, podem ser considerados de alta
significncia para estruturar o PQSS. Essa significncia pode ser constatada pelo valor P
(P<0,05 para todas as hipteses).
Alm disso, as demais estatsticas apresentadas na Tabela 8.5 revelam
que h certa concordncia nas opinies dos especialistas no que se referem s hipteses
testadas.

TABELA 8.5 - Resultados estatsticos envolvidos na anlise das hipteses H
1
a H
6
.

Estatsticas para a varivel W
Hiptese
N Mdia
(W )
Mediana
(M)
Desvio
padro (s)
Mnimo-
Mximo
Valor P*
(teste do sinal)
H
1
40 4,53 4,67 0,53 2,67-5,0 0,0001
H
2
40 4,53 4,75 0,61 3,0-5,0 0,0001
H
3
40 4,55 4,50 0,59 2,5-5,0 0,0001
H
4
40 3,83 4,0 0,74 2,5-4,75 0,0175
H
5
40 4,35 4,33 0,52 3,0-5,0 0,0001
H
6
40 4,24 4,31 0,43 3,11-4,89 0,0001
* Nvel de significncia adotado para o teste igual a 0,05

A Figura 8.3 complementa os resultados descritos acima. Nela esto
representados os histogramas da varivel W separados por hiptese. Como se pode

267
verificar graficamente, houve maior assimetria esquerda para as distribuies das
mdias representadas nos histogramas (a), (b) e (c). Isto um reflexo do maior nmero
de respostas com valores altos para W
1
, W
2
, e W
3
; o que confirmado pela Tabela 8.5,
tanto nos valores das mdias como das medianas. A diferena evidente na forma do
histograma representado na Figura 8.3 (d), relativa hiptese H
4
, caracteriza a maior
disperso de opinies dos especialistas com relao ao contedo abordado nesta
hiptese (s=0,74), e os menores valores de mdia e mediana (W =3,83 e M =4,0
respectivamente).

FIGURA 8.3 - Histograma da varivel W, estratificados por hiptese. (a) Hiptese 1; (b)
Hiptese 2; (c) Hiptese 3; (d) Hiptese 4; (e) Hiptese 5; (f) Hiptese 6.
Varivel W
%

d
e

r
e
s
p
o
s
t
a
s
60
45
30
15
0
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5
60
45
30
15
0
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5
(a) (b)
(d)
(c)
(e) (f)

268
8.3 Avaliando o Modelo de Referncia
O Modelo de Referncia, que foi concebido a partir da combinao dos
resultados da pesquisa terico-conceitual com os achados da pesquisa qualitativa
(estudos de caso), foi avaliado de forma indireta por meio da consulta aos profissionais
especialistas responsveis pela implementao do PQSS em suas empresas. Os
resultados da pesquisa quantitativa trouxeram dados importantes, uma vez que
permitiram uma reflexo acerca da relevncia dos componentes incorporados no
modelo.
Pode-se considerar que a avaliao feita na seo anterior serve como
uma avaliao preliminar do Modelo de Referncia considerado no Captulo 7,
medida que seus parmetros foram avaliados.
Os resultados fornecem evidncias de que os componentes do Modelo de
Referncia, orientao estratgica e alinhamento estratgico, uso da medio de
desempenho, pensamentos estatstico, aplicao da metodologia sistematizada Seis
Sigma e a formao e capacitao das pessoas podem ser interpretados como requisitos
essenciais significativos para estruturar o PQSS. Estas evidncias foram atestadas
estatisticamente na ltima seo.
Sobre o questionamento de se vlido o modelo proposto, a resposta
parece ser positiva. Na verdade, embora o modelo no tenha sido submetido
apreciao dos respondentes o modelo foi de certo modo avaliado ao mesmo tempo em
que foi verificada a validade das seis hipteses de pesquisa. Alm disso, h evidncias
de que o modelo pode ser vlido pelo fato dos resultados quantificados darem
indicativos fortes o suficiente para considerar que seus componentes tm um grau de
importncia elevado para caracteriz-lo. Esta concluso segue da quantificao do grau
de importncia elevado atribudo pelos especialistas aos componentes que integram o
modelo. Este aspecto ficou evidente medida que se ressaltaram distribuies
assimtricas esquerda, tanto para a varivel T, que serviu de base para avaliao dos
tpicos I a VI, como tambm para a varivel W, ligada mais especificamente s
hipteses H
1
a H
6
que serviram para avaliar os componentes do modelo.
Ao se refletir sobre as tendncias atuais de incluso da Tecnologia da
Informao como um tpico que possivelmente seria includo na estruturao do PQSS,
percebeu-se que este assunto no vem sendo percebido como um requisito essencial

269
pelos especialistas consultados. Uma das possveis respostas para isso pode ser a falta
de contato direto entre os desenvolvedores de sistemas de informao e os usurios que
comumente so profissionais mais prximos do cho de fbrica, como o caso de GBs
e BBs em vrias organizaes. Todavia, os resultados apurados com a aplicao do
questionrio sugerem a incluso de TI como uma espcie de co-varivel ou um recurso
acessrio do modelo, cujo impacto no explcito, mas que agrega valor,
particularmente, no que se refere ao gerenciamento do PQSS.
Acerca das caractersticas do PQSS, os resultados quantitativos revelam
que o Seis Sigma tem enfoque de programa estratgico e operacional, alm de ser um
programa que efetivamente integra os objetivos e metas estratgicas aos objetivos e
metas operacionais. Estas caractersticas foram percebidas com mdias de 4,53 (s=0,68)
e 4,43 (s=0,75), respectivamente, na escala de grau de importncia. Este aspecto
reforado pelo fato de que 90% dos especialistas consideraram estes aspectos relevantes
para caracterizao do programa.
Por fim, o argumento de que os projetos Seis Sigma podem ser
considerados como catalisadores do sistema e como um meio eficaz de se obter um
feedback estratgico que permite revisar e/ou re-direcionar metas e objetivos de mdio e
longo prazo se confirma. Alm disso, tambm se consolida a posio dos indicadores de
desempenho do negcio como direcionadores dos projetos Seis Sigma, a partir da
identificao das falhas ou oportunidades de melhoria dos processos crticos. Os itens
mais diretamente relacionados com esta avaliao foram Feedbk, MDProj e IDProj, os
quais tiveram mdia de 3,95 (s=0,90), 4,50 (s=0,72) e 4,60 (s=0,63), respectivamente,
na escala de grau de importncia.

Este captulo contribuiu para mostrar aspectos importantes sobre o
entendimento dos especialistas de diversas empresas, na sua maioria de grande porte,
acerca da implementao do PQSS. Os resultados mostrados neste captulo fecham a
quarta etapa do delineamento metodolgico elaborado para o desenvolvimento desta
tese.
De um modo geral, entende-se que os resultados da pesquisa foram
bastante satisfatrios e elucidativos, e que complementam toda a argumentao inserida
ao longo dos captulos anteriores.

270
No captulo seguinte, a tese finalizada, destacando as principais
concluses do trabalho. Alm disso, so apresentados alguns comentrios finais e
includa uma seo com sugestes para trabalhos futuros.

271

Captul o 9

Concl uses

272

273
9 CONCLUSES

Este captulo finaliza o presente trabalho de pesquisa, apresentando
algumas consideraes sobre os resultados alcanados ao longo de seu
desenvolvimento. Neste captulo final, as questes de pesquisa e os objetivos so
revistos com o propsito de tornar mais clara as concluses do trabalho. Uma viso da
perspectiva de futuros trabalhos apresentada na ltima seo.

9.1 Concluses e Comentrios Finais
Este trabalho contribuiu para mostrar vrias implicaes tericas e
prticas acerca da implementao e do gerenciamento do PQSS em organizaes que
tm suas operaes junto ao mercado brasileiro.
Os resultados obtidos aqui compem um conjunto de evidncias que
ajuda a validar certos pressupostos e hipteses formuladas a priori. Em funo disso, o
trabalho tornou mais explcitos vrios aspectos relativos aos meios adotados pelas
organizaes para conseguirem efetividade na implementao e no gerenciamento do
PQSS.
Sobre a fundamentao conceitual, os dados empricos provenientes dos
estudos de caso possibilitaram perceber que ainda h divergncias entre a forma de
entendimento dos pesquisadores acadmicos e dos profissionais considerados
especialistas nas empresas, no que diz respeito definio de Seis Sigma.
Na seo 6.1 essa questo conceitual foi abordada luz dos dados
empricos obtidos, onde ficou mais latente que Seis Sigma se define como uma
metodologia na viso dos BBs entrevistados. Isto sugere que a viso transmitida pelas
organizaes estudadas ainda valoriza mais a questo metodolgica, em detrimento da
disseminao de uma viso mais ampla, como sugerido em vrios trabalhos
encontrados na literatura. Neste sentido, parece que o foco da ateno dos BBs est
voltado mais para a soluo de problemas do que para o compartilhamento de uma nova
cultura, ou seja, de uma cultura que pode gerar e acelerar a aprendizagem
organizacional.
Os dados empricos acabaram reiterando que a definio formulada na
seo 2.2 desta tese no apenas traduz um significado mais amplo para o Seis Sigma,

274
como tambm procura transmitir que seu alcance vai alm do significado metodolgico,
e ressalta a relevncia de componentes essenciais para estruturar o PQSS.
Os subsdios empricos decorrentes dos estudos de caso revelaram que o
uso da Estatstica no contexto de melhoria de produtos, processos, servios e pessoas
vem sendo priorizado. Todavia, esta pode no ser a preocupao mais relevante para
promover a mudana e aprendizagem que se espera alcanar no Seis Sigma.
Dentro da abordagem estatstica, as pessoas e seus nveis de aceitao e
de conhecimento dos princpios que norteiam o pensamento estatstico podem ser uma
das maiores barreiras para impedir o sucesso do PQSS. Ocorre que depois de realizar as
duas pesquisas empricas, ainda ficou latente que no h uma compreenso de que o
pensamento estatstico consiste num pano de fundo para implementao do PQSS. O
que se percebe um desconhecimento significativo sobre a existncia desses princpios
(vide seo 7.5), sobre como utiliz- los e avali- los, independentemente de anlise
estatstica prvia para tomada de decises. Alm disso, o pensamento estatstico pode
garantir a difuso de uma fundamentao estatstica bsica que, quando compartilhada
entre os funcionrios, contribui para que o PQSS atue diretamente na base do sucesso
nos negcios, isto , na qualidade, na produtividade e na reduo de custo.
A literatura no completamente elucidativa sobre certas dificuldades
impostas s organizaes. Os resultados obtidos nesta tese indicam que difundir a
cultura Seis Sigma um desafio que pode ser difcil de vencer, uma vez que depende de
investimentos significativos em termos de recursos materiais, humanos, financeiros e
tecnolgicos para desenvolver e sustentar a infra-estrutura gerencial. Uma das maiores
dificuldades apontadas pelos BBs da TTFix, FASTACARD, FOX-Truck e DQ foi a
dificuldade de implantar uma infra-estrutura que englobe esses recursos e que seja
adequada para a implantao e gerenciamento do programa.
A incorporao da teoria sobre medio de desempenho ao contexto do
Seis Sigma incluindo o uso de indicadores de desempenho como requisito essencial para
estruturar o PQSS foi um dos pontos que encaminhou a obteno de resultados
importantes para o desenvolvimento da tese. Mesmo sendo um tpico de vanguarda
entre os assuntos associados ao gerenciamento do desempenho organizacional, essa
vertente ainda pouco explorada na literatura.
A seo 7.4 possibilitou verificar que a medio de desempenho deve ser

275
valorizada para se avaliar de forma plena os benefcios decorrentes da implementao
do PQSS. Neste sentido, a existncia de um SMD multidimensional garante a existncia
de indicadores de desempenho que ajudem a direcionar os projetos Seis Sigma. Estes,
por sua vez, como direcionadores de desempenho, do sua parcela de contribuio para
o aprimoramento do SMD. Dessa forma, possvel assegurar o feedback estratgico da
A pesquisa emprica contribuiu sobremaneira para esclarecer que um
projeto Seis Sigma no um projeto de melhoria concebido a partir da identificao de
falhas nos processos do cho de fbrica. Um projeto Seis Sigma segue uma diretriz
principal. Por isso, ele definido de cima para baixo na maioria das companhias que
tm o PQSS como um programa corporativo que integra os diversos segmentos de
negcios dessas companhias, e essa definio no tarefa dos BBs.
Como discutido na seo 7.1, a funo de catalisadores do sistema
atribuda aos projetos Seis Sigma no Modelo de Referncia uma forma de traduzir sua
vital importncia para o funcionamento do sistema como um todo. O fato de estes
projetos dependerem do alinhamento estratgico para sua definio e de terem uma
metodologia sistematizada para sua implementao so duas de suas principais
peculiaridades.
evidente que uma condio mnima necessria para o sucesso do PQSS
que os projetos Seis Sigma sejam implementados com xito, mas, para a efetividade
deste propsito, preciso construir uma base slida de conhecimento que torne as
pessoas conscientes de como suas aes individuais contribuem para a realizao do
plano estratgico. medida que h uma direo comum e, sobretudo, de uma
comunicao efetiva que facilite o alinhamento, os resultados tendem a aparecer mais
naturalmente. Esses aspectos foram evidenciados na seo 7.3 quando se ressaltou a
influncia da orientao estratgica e do alinhamento estratgico no direcionamento dos
projetos Seis Sigma.
O feedback operacional dos projetos Seis Sigma surge em decorrncia
dos avanos conseguidos com o uso da metodologia Seis Sigma. Aevidncia de que o
uso desta metodologia apropriada para resolver problemas com causas de variao
desconhecidas ficou ainda mais fortalecida com os estudos de caso feitos na TTFix,
FASTCARD, FOX-Truck e DQ, e com a pesquisa quantitativa. A aplicao criteriosa

276
do mtodo cientfico d condies de melhorar a qualidade de processos, produtos e
servios; de se reduzir desperdcios e fontes de variabilidade; e de se criar produtos e
servios com maior confiabilidade e credibilidade aos olhos dos clientes. Todavia, o uso
efetivo da metodologia Seis Sigma no parece ser suficiente para caracterizar o sucesso
do PQSS, como apontado pelos especialistas na pesquisa quantitativa descrita no
Captulo 8.
Os resultados obtidos nesta tese sugerem que a TI ainda um assunto de
pouco conhecimento dos especialistas. Essa constatao havia ficado parcialmente
esclarecida nos estudos de caso e se confirmou na pesquisa quantitativa. A incluso dos
aspectos estratgicos destas teorias no campo de conhecimento de BBs e GBs parece
estar em uma fase inicial. Todavia, outras teorias, mais voltadas para o nvel
operacional, esto sendo incorporadas ao Seis Sigma, como o caso dos conceitos e
princpios de lean manufacturing.
No mbito dos recursos humanos, o estudo revelou que estmulo
formao e capacitao das pessoas so caractersticas de uma poltica de investimento
no capital humano para aumentar o valor do capital intelectual da organizao.
Estudos incluindo organizaes como a Dow Chemical, Seagate,
Motorola, General Eletric, entre outras, j foram discutidos na literatura (MOTWANI et
al., 2004; MCADAM & LAFFERTY, 2004; PINTO, 2005). No entanto, esses estudos
no abordaram os aspectos tericos e prticos da forma como foram tratados neste
trabalho.
Sendo assim, retomando as questes de pesquisa que motivaram o
desenvolvimento da tese, conclui-se que a proposta de incorporao de outras teorias
para melhor compreender o potencial e o papel do PQSS foi consolidada com xito.
Primeiramente, a combinao do suporte terico desenvolvido com os subsdios
empricos obtidos permitiu identificar elementos-chave para melhor definir o Seis
Sigma. Em seguida, propriedades importantes do PQSS foram identificadas, permitindo
compreender que este programa tem propriedades de programa estratgico e
operacional. Como discutido na seo 7.2 e ratificado na anlise estatstica do Captulo
8, h evidncias de que o PQSS se caracteriza como um programa que tem o papel de
integrador de objetivos estratgicos e operacionais.
Com o desenvolvimento da pesquisa terico-conceitual e com os

277
subsdios empricos obtidos nas duas pesquisas de campo (qualitativa e quantitativa)
ficou mais evidente a influncia da orientao estratgica e do alinhamento na
concepo dos projetos Seis Sigma.
A proposio e a avaliao preliminar do Modelo de Referncia foi um
ltimo objetivo alcanado. Ele concretiza o desenvolvimento de uma pesquisa que
contempla ambas as vises sobre o Seis Sigma: viso conceitual e a viso prtica.
Um outro ponto que vale ressaltar neste captulo final so as dificuldades
e limitaes do trabalho. Em funo da abrangncia dos assuntos tratados nesta tese,
algumas dificuldades tiveram que ser contornadas, principalmente, no tocante aos
aspectos metodolgicos. Inevitavelmente, estas dificuldades geraram limitaes que
impossibilitaram a obteno de resultados mais precisos.
A tentativa de obter dados primrios, embora fosse de vital importncia
para corroborar a argumentao terica, demandou grande esforo da pesquisadora, no
sentido de conseguir a colaborao de pessoas que no tinham interesse direto na
pesquisa em desenvolvimento. Estabelecer contato com essas pessoas e extrair delas
informaes que enriquecessem a pesquisa no foi tarefa fcil. Diante disso, surgiu uma
limitao do delineamento metodolgico elaborado para o desenvolvimento da tese. A
dificuldade de escolha das unidades de anlise e de acesso s fontes de evidncia foram
dois aspectos que geraram parte da limitao metodolgica.
Uma outra limitao metodolgica foi gerada pela dificuldade de contatar
um nmero significativo de especialistas que estivessem dispostos a responder o
questionrio via Web, ou seja, que tivessem boa vontade de participarem da pesquisa
com abordagem quantitativa. Apesar dos recursos tecnolgicos utilizados, como criao
de um banco de dados e de uma interface amigvel para que o questionrio fosse
respondido, aproximadamente 40% das pessoas contatadas no manifestaram interesse
em participar do levantamento.
Frente s limitaes mencionadas, os resultados obtidos aqui no so
passveis de generalizaes em funo da abordagem metodolgica empregada (estudos
de caso e levantamento por amostragem de convenincia).
No obstante existam limitaes metodolgicas, deve-se ressaltar que
esta tese trouxe como sua principal contribuio a incorporao de subsdios empricos
importantes que possibilitaram conhecer mais sobre o Seis Sigma e compreender

278
melhor como as organizaes implementam e gerenciam o PQSS. Foi da aliana
harmoniosa desses subsdios empricos com uma abordagem conceitual consistente que
orientao estratgica e alinhamento estratgico, uso da medio de desempenho,
pensamento estatstico, aplicao da metodologia Seis Sigma, e formao e capacitao
das pessoas passaram a ser considerados componentes essenciais e de relevncia
significativa para compor o Modelo de Referncia para estruturar o PQSS.

9.2 Sugestes para Trabalhos Futuros
O assunto discutido nesta tese ainda pode ser explorado dando um
direcionamento diferente do que foi efetuado aqui. Vrios pontos que no puderam ser
examinados, seja porque no faziam parte do escopo da tese ou porque ainda demandam
um esforo maior de pesquisa para poderem ser concretizados, podem fazer parte de
novos trabalhos de pesquisa.
A breve lista que segue abaixo fornece algumas sugestes de tpicos de
pesquisa que podem ser desenvolvidos em trabalhos futuros. Esta lista foi elaborada
aps uma reflexo acerca dos estudos e dos resultados obtidos aps o desenvolvimento
da tese.
1. Um dos pontos que ficou em aberto foi a validao do Modelo de
Referncia. Validar o modelo uma sugesto de trabalho futuro que viria
a confirmar a sua efetividade no mbito das aes estratgicas, gerenciais
e operacionais.
2. O uso da medio de desempenho no contexto do Seis Sigma foi
examinado nesta tese sem entrar em detalhes sobre a classificao dos
indicadores de desempenho como medidas de resultado ou
direcionadores de desempenho, conforme sugerido por EVANS (2004).
Neste sentido, um estudo que examine quais tipos de indicadores seriam
mais fortemente indicados para compor um sistema para gerenciamento
do desempenho do Seis Sigma pode ser de grande valia para um melhor
direcionamento dos projetos Seis Sigma. Conforme discutido no Captulo
7 (sees 7.3 e 7.4) a definio dos projetos influenciada sobremaneira
pelas aes estratgicas priorizadas pela organizao, e pelo feedback em
termos de desempenho proporcionado pela implementao desses

279
projetos.
3. Um dos pontos fortes desta tese que ela traz a utilizao de fontes de
dados primrios. Seguindo nessa linha e refletindo sobre a nova
tendncia das pesquisas sobre o tema, a realizao de pesquisas empricas
que esclaream melhor como as organizaes tm se beneficiado da
integrao do lean Manufacturing (produo enxuta) com o Seis Sigma
pode constituir uma contribuio interessante. O Lean Six Sigma que
representa essa integrao vem ao encontro dessa tendncia atual de
incluso dos princpios da produo enxuta como parte dos requisitos do
Seis Sigma. Este assunto foi encaminhado na seo 2.6 no contexto
terico, mas demanda de estudos mais detalhados, principalmente,
incluindo dados mais concretos. Estudos de caso exploratrios com
algumas organizaes de manufatura e at mesmo de servios podem ser
enriquecedores.
4. Os resultados desta tese indicam que um dos pontos que deve ser
priorizado no PQSS a mudana de cultura. Nos estudos de caso
realizados nesta tese pde-se perceber que nem sempre as organizaes
conseguem tornar o aprendizado dos conceitos do Seis Sigma algo
natural que agrega valor s atividades desempenhadas pelos
participantes. A mudana na forma de resolver os problemas no apenas
facilita a implantao do programa, como incrementa o capital humano.
Neste contexto, conforme os dados apurados no Captulo 8, relativos
pesquisa quantitativa, o fato de no Seis Sigma o comprometimento das
pessoas estar, eventualmente, associado a bonificaes restringe a
evoluo cultural e a reteno de conhecimento. Esse impasse pode ser
esclarecido numa discusso mais aprofundada sobre essa questo, e que
envolva organizaes j mais maduras na implantao do PQSS.

Para finalizar, preciso lembrar que o avano da cincia como um todo
depende da motivao dos pesquisadores de enfrentarem desafios. Desenvolver uma
tese de doutorado vencer um desafio importante que contribui para que esse avano
acontea.

280
Ter estudado tpicos de pesquisa estimulantes como os que foram
estudados nesta tese deixou acima de tudo a certeza de que muito ainda h por fazer e,
principalmente, que novos desafios devero ser enfrentados.

281

Captul o 4

Referncias Bibl iogrficas

282

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294

295

Apndice A
Protocol o de Col eta de Dados para Estudo de
Caso

296

297
PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS PARA ESTUDO
DE CASO

TEMA DA ENTREVISTA

IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE SEIS SIGMA

OBJETIVO

Coletar informaes sobre o processo de implementao do Programa de Qualidade Seis Sigma, bemcomo prticas adotadas
pela empresa. A idia central e agregar resultados de experincias reais s discusses terico/acadmicas que envolvema
abordagemdo Seis Sigma como umtodo.

ESTRUTURA DA entrevista

DADOS DO ENTREVISTADO

Nome:
Posio atual:
Telefone para contato:
Endereo:
e-mail:

I. DESCRIO DA EMPRESA

1. Nome da corporao/unidade de negcio:
2. Ano de fundao da unidade de negcio / site / planta:
3. Setor de mercado:
4. Nmero de funcionrios:
5. Posio de mercado:
6. Faturamento anual (se puder informar):

298
II. ASPECTOS RELATIVOS FILOSOFIA, DEFINIO DE SEIS SIGMA
E AO MOTIVO DOS INVESTIMENTOS NO SEIS SIGMA

7. Quando, como e por que a empresa investiu no Seis Sigma?
8. No incio, quais foram as principais dificuldades de implementao?
9. O Seis Sigma substituiu alguma outra iniciativa de melhoria da qualidade? Se sim,
qual?
10. Como voc define Seis Sigma?
11. O que o programa Seis Sigma da empresa?
12. H alguma diferena de filosofia do programa para as diferentes unidades de
negcio?

III. CARACTERSTICAS GERAIS DO PROGRAMA SEIS SIGMA: SUAS
ABORDAGENS, ESTRUTURA DE IMPLEMENTAO E
GERENCIAMENTO.

13. No momento, em que fase se encontra o processo de implementao?
14. Em que se baseia a orientao estratgica da empresa para vencer a concorrncia?
15. Na concepo da empresa, qual o foco principal do Seis Sigma, estratgia ou
estatstica?
16. De que forma o Seis Sigma est relacionado com a estratgia competitiva?
(Abordagem estratgica)
17. Como voc avalia a importncia da integrao e do alinhamento estratgico na
abordagem Seis Sigma? (Abordagem estratgica)
18. No seu treinamento, em que contexto foi abordado o pensamento estatstico?
(Abordagem estatstica)
19. Como o pensamento estatstico compartilhado entre as pessoas? (Abordagem
estatstica)
20. O conhecimento das ferramentas estatsticas trouxe algum avano para a resoluo
de problemas da rotina? (Abordagem estatstica)
21. Em sua opinio, o Seis Sigma um programa operacional, estratgico ou ambos?
22. Descreva sinteticamente a estrutura do programa Seis Sigma de sua empresa?
23. Como feito o gerenciamento do programa (coordenao dos projetos, seleo dos
projetos, definio, diretrizes, definio da equipe, etc)?
24. Como so definidas as diretrizes para que todos possam participar e contribuir para
o sucesso do programa?

IV. A FORMAO DOS ESPECIALISTAS, O COMPROMETIMENTO E O
GERENCIAMENTO DOS PARTICIPANTES E RESPONSVEIS PELAS
ATIVIDADES DO SEIS SIGMA.

25. Quantos especialistas j foram treinados? Quantos por ano?
26. Quantos especialistas esto dedicados em tempo integral e quantos em tempo
parcial?
27. Como so selecionados os especialistas? Quais so os critrios de seleo?
28. Qual o perfil de um Black belt? E de um Green belt?

299
29. Os especialistas so treinados na prpria empresa ou por empresas de consultoria?

V. GERENCIAMENTO DOS PROJETOS SEIS SIGMA, O USO DA
MEDIO DE DESEMPENHO E FORMA DE CONTROLE DE
RESULTADO.

30. At que ponto a estratgia de negcio influencia a implementao dos projetos Seis
Sigma? Como se d o feedback?
31. Como so definidos quais projetos Seis Sigma sero implementados? Quem define?
Quais so os critrios?
32. Com relao implementao dos projetos, qual(is) a(s) metodologia(s)
utilizada(s)?
33. Como so medidos e acompanhados os resultados dos projetos Seis Sigma?
34. Qual a principal distino entre um projeto Seis Sigma e os demais projetos de
melhoria?
35. Em que se baseia o sistema de medio de desempenho da empresa?
36. Quais so as principais perspectivas/dimenses de desempenho avaliadas pelo
sistema?
37. Voc saberia citar alguns dos principais indicadores de desempenho utilizados em
cada uma das perspectivas/dimenses.
38. De que forma o sistema de medio do desempenho est relacionado ao programa
Seis Sigma?

VI. OS FATORES DE SUCESSO E OS FATORES DE RISCO ASSOCIADOS
IMPLEMENTAO DO PROGRAMA

39. A literatura acadmica destaca alguns elementos chaves para o sucesso da
implementao do programa Seis Sigma. Quais elementos voc listaria como
primordiais para o sucesso?
40. Em sua opinio quais fatores podem comprometer o sucesso da implementao do
programa Seis Sigma?

300

301

Apndice B
Questionrio Util izado na Segunda Etapa
de Col eta de Dados

302

303

Departamento de Engenharia de Produo
Grupo de Pesquisa em Qualidade

Prezado Senhor(a):
O questionrio que segue faz parte do trabalho de minha tese de doutorado,
desenvolvida no Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So
Carlos (UFSCar), So Paulo.
O objetivo da pesquisa obter dados sobre a estrutura de gesto e implantao do
Programa Seis Sigma, os quais sero utilizados COM FINS MERAMENTE ACADMICOS.
Para colaborar com a pesquisa, basta preencher o questionrio que segue. Isso
levar poucos minutos de seu tempo e no comprometer de forma alguma sua empresa,
uma vez que ela no ser identificada.
Antes do preenchimento, observe com ateno a descrio de cada item a ser
respondido de forma objetiva. Para auxili-lo(a) foi estabelecida uma escala de grau de
importncia ou concordncia que vai desde o nvel 1, Pouqussima importncia ou
concordncia, at o nvel 5, muitssima importncia ou concordncia. Voc deve classificar
cada item avaliado de acordo com a escala de grau de importncia.
Apenas uma resposta ser validada como aquela que representa sua opinio quanto
forma como vem sendo implantado o Seis Sigma em sua Empresa.
Ao final do questionrio, voc encontra um campo em aberto onde pode acrescentar
comentrios ou sugestes.
Caso voc tenha interesse, posso lhe enviar uma sntese dos principais resultados
obtidos desta pesquisa. Para isso, preencha o campo que identifica seu e-mail, garantindo
que este permanecer em completo sigilo.
Desde j deixo meus sinceros agradecimentos pela ateno dispensada e pela
colaborao para o avano das pesquisas acadmicas sobre Seis Sigma no Brasil.

Adriana Barbosa Santos

Em caso de dvida, ligue para:
(17) 97910710 ou (17) 32179582 ou (17) 32212227
Ou escreva para: adriana@ibilce.unesp.br ou ab_santos@westnet.com.br

304

Grau de
importncia
o

Descrio dos itens para avaliao
I - Estratgia e Alinhamento Estratgico
A orientao estratgica que estabelece a estratgia do negcio
influencia diretamente a definio dos projetos Seis Sigma.
O alinhamento estratgico um requisito para definio dos projetos
Seis Sigma.
II - Relao com o Desempenho do Negcio
Os indicadores de desempenho do negcio servem como
direcionadores dos projetos Seis Sigma.
Os resultados dos projetos Seis Sigma estabelecem um feedback
estratgico para a organizao sobre o desempenho do negcio.
Projetos Seis Sigma tm origem nas oportunidades identificadas no
ambiente operacional.
III - Caractersticas do Programa Seis Sigma
O Seis Sigma tem enfoque de programa estratgico e tambm de
programa operacional.
O programa Seis Sigma integra objetivos e metas estratgicas aos
objetivos e metas operacionais.
IV Uso de Estatstica
A aplicabilidade das ferramentas utilizadas no DMAIC imprescindvel
para melhorar a efetividade operacional.
O Seis Sigma depende da utilizao do pensamento estatstico para
criar uma gramtica de comunicao organizacional adequada.
0
Apenas o conhecimento das ferramentas estatsticas no suficiente
para o sucesso da implementao dos projetos Seis Sigma.
1
O diferencial da metodologia Seis Sigma (DMAIC; DFSS) est na
sistemtica de aplicao das ferramentas.
V - Formao e Capacitao das pessoas
2
O comprometimento das pessoas no Seis Sigma independe de
boni ficaes.
3
O Seis Sigma um reflexo da valorizao do capital humano da
organizao.
4
A divulgao dos resultados do Seis Sigma serve de estmulo para o
comprometimento das pessoas.
5
O Seis Sigma promove uma mudana cultural que eleva a
VI Tecnologia da Informao
6
Os investimentos em tecnologia da informao so determinantes para
o sucesso do programa Seis Sigma.
7
Infra-estrutura tecnolgica para gerenciamento e implementao de
projetos (softwares estatsticos; softwares para simulao; gesto de banco de
dados; ferramentas para Data mining; e CRM).

305
8
O Seis Sigma estabelece requisitos, objetivos e metas para novas
aplicaes de tecnologia da informao.
VII Requisitos Essenciais para Estruturar o Programa Seis Sigma
9
A orientao estratgica e o alinhamento estratgico so componentes
primordiais no direcionamento e na priorizao do foco da implementao dos
projetos e do Programa Seis Sigma como um todo.
0
Os indicadores de desempenho do negcio (financeiros e no
financeiros) podem ser usados como direcionadores de projetos Seis Sigma, a
partir da identificao das falhas ou oportunidades de melhoria dos processos
crticos.
1
A aplicao do pensamento estatstico um elemento bsico
fundamental para valorizao, compreenso e aplicao dos conceitos estatsticos
que aliceram as aes no contexto do Seis Sigma.
2
O conhecimento das ferramentas estatsticas um componente
essencial, mas no suficiente, para garantir a obteno de resultados concretos.
3
A formao e capacitao das pessoas um incremento ao capital
intelectual, particularmente, capital humano da organizao que impulsiona a
Preencha abaixo com comentrios que voc achar conveniente

Tenho interesse nos resultados
desta pesquisa
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306

307

Apndice C
O Teste do Sinal

308

309
O TESTE DO SINAL

Para efetuarmos o teste do sinal, consideremos que a varivel resposta
seja gerada a partir do seguinte modelo:

+ M Y (1)

onde M um parmetro de locao e um termo de erro aleatrio que tem
distribuio contnua cuja mediana nula. Isto significa que a mediana da varivel
aleatria Y M.
Assuma que no segue necessariamente uma distribuio definida
que, portanto, segue um modelo livre de distribuio (distribution-free). Suponha,
ainda, uma amostra de n observaes Y
i
s, i=1, ..., n e que estas observaes so geradas
pela expresso (2), com
i
s independentes.

i i
M Y + (2)

A realizao de qualquer teste de hipteses baseada em um
procedimento bsico que inclui essencialmente quatro passos: definio das hipteses;
definio da estatstica de teste e de sua distribuio; clculo do valor P; e tomada de
deciso. Estes passos sero descritos abaixo.

1. Hipteses:
A hiptese nula considerada para o teste do sinal define que a mediana da
populao igual a um valor conhecido especificado, M
0
, ou seja,
H
0
: M = M
0

Como hipteses alternativas sero consideradas:
H
A+
: M > M
0
(teste unilateral)
H
A-
: M < M
0
(teste unilateral)
H
A
: M ? M
0
(teste bilateral)

310
2. Estatstica de teste:
A estatstica de teste para o teste do sinal o nmero de observaes Y
i

que excedem M
0
. Seja B esta estatstica.

3. Valor P:
O valor P a probabilidade, quando a hiptese nula verdadeira, de se
observar um valor para B que d evidncias contra H
0
e em favor de H
A
. Para calcular o
valor P preciso conhecer dois pontos principais: (1) qual a distribuio de
probabilidades de B; e (2) quando a estatstica de teste d evidncias contra a hiptese
nula e em favor da hiptese alternativa, considerando os dados observados.
Primeiramente, considere que, para as n observaes independentes,
ocorre um sucesso quando Y
i
>M
0
, e ocorre fracasso no caso contrrio. Desde que os
Y
i
s tenham a mesma distribuio, a probabilidade de sucesso p=P(Y
i
>M
0
) a mesma
para todo Y
i
. Logo, a estatstica de teste B o nmero de sucessos na amostra de
tamanho n.
Se H
0
for verdadeira, M
0
a mediana da distribuio de Y, e isto significa
que p, o valor da probabilidade de sucesso em cada ensaio, igual a 0,5, ou seja, sob H
0
,
B tem distribuio binomial com parmetros n e 0,5. Assim, a distribuio de
probabilidades de B est identificada.
Para constituir evidncia contra a hiptese nula e em favor da hiptese
alternativa, temos trs situaes a considerar:
(a) Se a hiptese alternativa H
A+
: M > M
0
(teste unilateral), ento quanto
maior for o valor de B mais consistente com H
A
e menos com H
0
. Logo,
P
+
=P(Bb*), onde b* denota o valor observado da estatstica de teste.
(b) Se a hiptese alternativa H
A-
: M < M
0
(teste unilateral), ento quanto
menor for o valor de B mais consistente com H
A
e menos com H
0
. Logo,
P
-=
P(B=b*).
(c) Se a hiptese alternativa H
A
: M ? M
0
(teste bilateral), ento
P
=P(|B|b*).

Aplicando a aproximao normal para a binomial,

311
) 1 ; 0 ( ~
) 1 (
N
p np
np B
(3)

O clculo do valor P
+
, usando a aproximao normal com correo de
continuidade, e supondo H
0
verdadeira, decorre de (4).
) (
25 , 0
5 , 0 5 , 0 *
25 , 0
5 , 0

) 5 , 0 * (
*) ( P
*
s
z Z P
n
n b
n
n B
P
b B P
b B P

,
_

+
(4)

onde Z~N(0; 1) e
n
n b
z
s
25 , 0
5 , 0 5 , 0 *
*

.
De forma similar, podemos aproximar P
-
calculando ) (
*
i
z Z P , onde
n
n b
z
i
25 , 0
5 , 0 5 , 0 *
*
+
.

O valor de P
obtido calculando 2 min { ) (

*
i
z Z P ; ) (
*
s
z Z P }.
Portanto, o clculo do valor P permite verificar se h evidncias suficientes para rejeitar
a hiptese nula.

4. Tomada de deciso:
A tomada de deciso consiste em verificar se h evidncia suficiente
contra a hiptese nula. Para isso, devemos usar a regra de deciso baseada no nvel de
significncia a. Assim, se o valor de P for superior a a, ento, no h evidncias contra
a hiptese nula. Caso contrrio, as evidncias so em favor da hiptese alternativa.
Esta regra vlida para qualquer das hipteses alternativas mostradas
acima.

Alm do j citado, importante mencionar que o teste do sinal no
requer a suposio de que a populao seja normalmente distribuda e, em muitas
aplicaes, este teste usado em lugar do teste t para uma amostra quando a suposio

312
de normalidade questionvel. Ele menos poderoso do que outros testes no
paramtricos, no entanto, tem a vantagem de no impor qualquer condio sobre a
simetria da distribuio de Y.
O teste do sinal pode tambm ser aplicado quando as observaes na
amostra de dados esto ordenadas, isto , dados ordinais em vez de medio direta.

................................................................................................

Para mais detalhes sobre o teste do sinal consulte PETRICCELLI et al. (1999, p.641).

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