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Liderazgo Estratgico y Gestin en Prevencin de Riesgos
1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Los lderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios
dentro de un grupo u organizacin, comunicando una imagen clara y
unificadora de un ideal. El proceso de liderazgo se define por la
capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas.
La esencia del liderazgo es la disposicin a seguir. Las personas
tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios
para satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades (podemos
detectar la estrecha vinculacin entre liderazgo y motivacin). Los lderes
no slo responden a las motivaciones de sus subordinados, sino que
las fomentan o las reprimen por medio del ambiente organizacional
que logran crear.
En sntesis, la efectividad de un lder est definida en trminos de la
influencia que logra sobre otras personas. Esta influencia se logra en
la medida que el lder sea capaz de satisfacer las necesidades y
expectativas de los supervisados.
Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al lder, nadie sigue
a alguien que no quiere seguir. La definicin de liderazgo y la evaluacin
de la eficacia del lder est dada por el logro de las metas.
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1.1 DIFERENCIA ENTRE LOS LIDERES Y LAS JEFATURAS
La jefatura propiamente tal no es condicin de un liderazgo efectivo. El
liderazgo si bien puede tener un carcter formal o no, est dado por la
disposicin de los seguidores de seguir al lder, constituyndose en un
importante agente de cambio. Es interesante reconocer los errores
frecuentes manifestados por las jefaturas que la distinguen de un
liderazgo efectivo. Estas se podran sistematizar por los siguientes
aspectos:
Manipular
No establecer lmites y normas claras
Promover rumores
Olvidarse de la motivacin
Dar y aceptar excusas
Exceso de amistad
No delegar
Criticar y no dar reconocimiento
Usar el tiempo en repetir tareas mal hechas
Reprender a los colaboradores en pblico
Permitir el by pass
Mostrar favoritismo
Descuidar los objetivos
Un buen jefe en su rol de supervisor, debera ser capaz de establecer
canales de comunicacin claros, ser objetivo para evaluar y calificar el
desempeo, mantener una comunicacin amplia con sus subordinados,
demostrar un conocimiento superior al del trabajador y transmitirlo y
finalmente, estar dispuesto a escuchar e interesarse en sus problemas.
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2. ENFOQUES BASICOS DEL LIDERAZGO
a) Teora de los Rasgos Universales
Caractersticas especficas. Este enfoque supone que es posible
encontrar un nmero infinito de rasgos individuales de los lderes
eficaces. Estos rasgos se presentaran tanto en caractersticas fsicas,
mentales o de habilidad intelectual y de personalidad. Sin embargo se
ha demostrado que esta relacin es ms bien dbil e inconsistente
debido a que es interminable la lista de aquellos rasgos potencialmente
importantes para el liderazgo y que los patrones de comportamiento
eficaz, dependen en gran medida de la situacin.
b) Teoras Conductuales
Comportamiento tpico. Este enfoque visualiza la incidencia del
comportamiento de los lderes y el impacto que tienen en el desempeo
y la satisfaccin de los seguidores. Estas teoras se centran en qu
hacen los lderes eficaces y cmo se comportan al llevar a cabo la funcin
de liderazgo. Se establecen estilos conductuales de liderazgo y en
general, estas teoras llevan implcita la idea de que el liderazgo es una
habilidad entrenable para cualquier sujeto.
c) Teoras de Contingencia o Situacionales
Se postula que la adecuacin de un estilo de liderazgo en particular va
a quedar definido en funcin del comportamiento del lder, el de los
seguidores y de la configuracin de la situacin. El lder eficaz depende
de las siguientes caractersticas:
Flexibilidad de adaptacin
Diagnstico de la realidad
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3. ENFOQUE SITUACIONAL
El supuesto bsico de estas teoras es que la eficacia del liderazgo
depende de la adecuacin entre la personalidad del lder, la madurez
de los seguidores y la situacin o contexto. Plantea que el lder eficaz
tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias
entre los subordinados y la situaciones.
Se basa en dos principios bsicos:
Enfasis en el seguidor: Del rechazo o aceptacin de los seguidores
depende la eficacia del liderazgo.
Preparacin o madurez adecuada: Grado en el cual los seguidores
tienen la capacidad y disposicin para establecer objetivos altos pero
alcanzables, para tomar responsabilidades en el desarrollo de una
tarea especfica. Las variables crticas para determinar la madurez
resultan ser la capacidad y la disposicin de los seguidores.
El liderazgo situacional se vale de dos dimensiones para explicar el
comportamiento del lder, los que estan manifestadas por dos tipos de
conducta u orientaciones frente a los subordinados: conducta orientada
a la tarea y conducta orientada a la relacin.
Conducta Orientada a la Tarea
Establecer metas y objetivos
Clarificar roles
Establecer estndares, lmites y estructuras
Ensear habilidades
Entregar retroalimentacin del desempeo.
Conducta Orientada a la Relacin
Fomentar la comunicacin
Escuchar activamente
Fomentar la participacin
Aceptar las diferencias
Construir relaciones de apoyo
Administrar el conflicto
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De esta manera la secuencia del cambio y el respectivo estilo que
puede adoptar un lder es:
1. Conducta alta de tarea - baja de relaciones
Estilo expresivo o directivo: Comunicacin en un slo sentido;
Ordenador, Directivo o Dedicado (gran orientacin a la produccin y
poca orientacin a las relaciones interpersonales). El lder define los
roles y les dice a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se
pone de relieve el comportamiento directivo.
2. Conducta alta de tarea - alta de relaciones
Estilo coordinador o vendedor: El lder intenta, mediante la
comunicacin de doble sentido y conductas de apoyo, influir en los
seguidores para que stos den su acuerdo a las decisiones que deban
tomarse. Persuasivo, relacionado (gran orientacin al rendimiento y gran
orientacin a las relaciones humanas). El lder tiene un comportamiento
directivo y de apoyo a la vez.
3. Conducta alta de relaciones - baja de tarea
Estilo participativo o colaborador: El lder y el o los seguidores
comparten la toma de decisiones, mediante una comunicacin de doble
sentido y una conducta facilitadora de parte del lder. Participativo o
Integrado (poca orientacin a la productividad - gran orientacin a las
relaciones interpersonales). El lder y seguidores participan en la toma
de decisiones, siendo la funcin principal del lder facilitar y comunicar.
4. Conducta baja en relaciones - baja en tarea
Estilo delegante: Los seguidores pueden trabajar sin una estrecha
supervisin, gracias a una madurez psicolgica.
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VARIABLES SITUACIONALES
Situaciones como la tarea en cuestin (por ejemplo: la complejidad,
tipo, tecnologa y tamao del proyecto) constituyen una importante
variable moderadora del liderazgo. Adems existen otros factores
situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del lder, las
normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrs,
las exigencias de tiempo y la atmsfera organizacional.
En sntesis, ser lder significa dirigir personas que enfrentan distintas
tareas o situaciones. Pensemos que el liderazgo no depende de la tarea
o de la situacin en s, sino ms bien de cmo estn o qu necesitan
los supervisados para enfrentar dicha tarea o situacin. Porque el
liderazgo es un proceso de influencia sobre personas y no sobre tareas,
situaciones o mquinas.
Entonces, si un lder quiere ser
efectivo, debe evaluar cmo
se encuent ran sus
supervisados para enfrentar
esa tarea concreta en esa
situacin determinada. A esto
se denomina Madurez de la
Tarea.
Rol es del L der en un
Equipo:
1. MANTENER AL EQUIPO ORIENTADO HACIA SU
OBJETIVO
2.COORDINAR LAS HABILIDADES ESPECIFICAS
DE CADA MIEMBRO
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Liderazgo Estratgico y Gestin en Prevencin de Riesgos
Construir un equipo significa:
Definir un objetivo claro, comn y compartido
Asignar y asumir responsabilidades individuales claramente
definidas
Establecer normas y reglas entre todos
Definir canales de comunicacin claros permanentes y fluidos
Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el compaero
har lo mismo.
4. LIDERAZGO Y GESTION EN
PREVENCION DE RIESGOS
La utilizacin adecuada de tcnicas de liderazgo, constituyen
importantes herramientas de gestin en materias de prevencin de
riesgos profesionales. El lder es un agente de influencia y cambio.
Como actor, su importancia es crucial para el desarrollo de estilos de
supervisin ms adecuados y efectivos frente a sus trabajadores a
cargo. Dentro de las caractersticas de un supervisor, entre las ms
respetadas por los trabajadores se encuentran su inteligencia y
responsabilidad, el carcter objetivo y justo, la capacidad demostrada
y el grado de conocimiento de su trabajo, la comunicacin y seguridad
de s mismo. A continuacin se presentan tres herramientas preventivas,
que permiten demostrar un efectivo liderazgo del supervisor frente a
sus trabajadores en materia de Prevencin de Riesgos.
TECNICAS DE SUPERVISION
a) Observaciones del Trabajo:
Objetivos: Detectar acciones subestndares en los trabajadores cuando
realizan actividades o tareas de alto riesgo.
Beneficios:
Permite comprobar la efectividad del entrenamiento o la necesidad
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de reprogramar actividades de capacitacin para los trabajadores.
Ofrece la oportunidad de corregir acciones subestndares.
Permite desarrollar actitudes positivas hacia la seguridad.
Mejora el conocimiento de las personas y de sus prcticas laborales.
Proporciona ideas para mejorar mtodos de trabajo.
b) Inspecciones de Planeadas de Trabajo:
Objetivos: Detectar condiciones subestndares en el rea o ambiente
de trabajo, para controlar los riesgos a que estn expuestos los
trabajadores y que por s mismos o combinados con otras variables,
son capaces de causar accidentes.
Beneficios:
Detectar y corregir condiciones subestndares, presentes en el
ambiente de trabajo.
Clasificar las diferentes condiciones detectadas, segn nivel de riesgos
presente en ellas, para corregirlas prioritariamente.
Demostrar a los trabajadores que la jefatura est comprometida con
el control de riesgos de accidentes.
Realizando esta actividad con la participacin en conjunto con los
trabajadores, se obtiene mayor conocimiento de las condiciones
existentes en el ambiente de trabajo.
Finalmente, a travs de un programa de inspecciones, se determina
cules son las reas o equipos crticos en nuestras instalaciones.
c) Anlisis e Investigacin de Incidentes / Accidentes:
Objetivo: Esta tcnica permite determinar las formas de ocurrencia y
el porqu ocurri el hecho incidente/accidente, verificar las causas que
lo ocasionaron e indicar su correccin para evitar que se repita.
Beneficios: La participacin del supervisor en la investigacin de
accidentes es fundamental porque tiene un inters personal que
proteger, sabe mejor que nadie como lograr la informacin de cmo
ocurri el accidente y es quien aplicar las medidas correctivas. Para
analizar e investigar, debe reunir el mximo de antecedentes que le
permitan tener la visin ms exacta del hecho.
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Liderazgo Estratgico y Gestin en Prevencin de Riesgos
Es necesario entonces, reconocer la importancia de una buena
supervi si n en el control de l os acci dentes y enfermedades
profesionales, optimizar tcnicas que pueda aplicar para mejorar su
gestin y minimizar los riesgos. A continuacin veremos algunas
importantes estrategias y recomendaciones a implementar.
a) ESCUCHA EMPATICA
Escuchar empticamente es la capacidad de or lo que alguien dice y
entender el significado del mensaje, ponindose en los zapatos del
otro. El escuchar es un acto activo no pasivo, ya que para encontrar
sentido y entender uno debe interactuar con la persona que habla:
Visualicemos algunas estrategias para desarrollar una adecuada
escucha emptica:
Busque indicios no verbales
Ponga atencin a las ideas y no a las oraciones o frases
Distinga los hechos de las opiniones
No se ponga ansioso en las pausas
Estimule con gestos de aprobacin no verbales a la persona que
est hablando
Tome nota, si es oportuno.
Repita las palabras o frases usadas por la persona que est hablando
ponindose en su lugar. Esto seala su inters, confirma su
comprensin y generalmente permite explayarse sin tener que expresar
sus propias opiniones o puntos de vista. "Entonces lo que ests diciendo
es.."
Hacer un breve resumen de la discusin sirve para:
Verificar la comprensin.
Reforzar los puntos.
Aclarar mensajes claves.
Cerrar un tema o una reunin.
b) RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA
Es la respuesta que un receptor emite una vez que ha recibido el
mensaje, como consecuencia de este. La retroalimentacin convierte
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a la comunicacin en un proceso circular. Su ausencia genera un
proceso de informacin, pero con su presencia hablamos de un proceso
de comunicacin efectivo.
Como retroalimentar a los miembros de un equipo:
La capacidad para entregar y recibir una retroalimentacin constructiva
es una de las habilidades ms importantes que los lderes de equipo
deben cultivar.
Los problemas frecuentemente se expresan como crtica a la forma de
actuar de una persona. Cuando somos criticados por alguien, la
reacci n comn es cri ti car de vuel ta. Por l o tanto, debemos
retroalimentar, es decir, expresar nuestro descontento sin provocar una
confrontacin.
Para lograr una retroalimentacin personal constructiva se requiere:
Retroalimentar autnticamente, sin sentimientos solapados.
Agradecer/reconocer la necesidad de retroalimentacin.
Empatizar antes de hablar.
Entregar retroalimentacin tanto positiva como negativa.
Comprender el contexto social y cultural.
Entregar retroalimentacin slo cuando su organismo y su razn como
un todo, lo motivan a hacerlo.
Las caractersticas de
una retroalimentacin
adecuada se sintetizan
en que sta debe ser:
ESPECIFICA
Apunta a conductas concretas y definidas que pueden
ser observadas por los dems.
NO EVALUATIVA
Es descriptiva, no contiene juicios de valor.
UTIL
Est dirigida a conductas que la otra persona puede
cambiar o fortalecer.
OPORTUNA
Se entrega inmediatamente despus de ocurrida la
conducta que se desea retroalimentar.
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Liderazgo Estratgico y Gestin en Prevencin de Riesgos
Tenga presente que cuando usted esta retroalimentando esta emitiendo
un juicio sobre una conducta o una persona, recuerde que:
Los juicios viven en el dominio de lo vlido o invlido; las afirmaciones,
en cambio, en el dominio de lo verdadero o falso, de la evidencia o
no evidencia.
Los juicios estn muy relacionados con los estados de nimo, mientras
que las afirmaciones no producen necesariamente cambios en las
emociones.
Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son vlidos.
Hay que conocer los juicios que las otras personas tienen de uno,
para poder conversar sobre ellos y poder producir cambios. Para
ello debieran hacerse evaluaciones peridicas al interior de los
equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto
adecuado.
Para fundamentar un juicio:
Especificar bien qu es lo que se
quiere decir
Especificar el dominio, donde es
vlido el juicio
Buscar acciones en el pasado que
fundamenten el juicio
Especificar el estndar con que se
mide
c) ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
Las situaciones de conflicto tienen mltiples fuentes tanto de naturaleza
individual como organizacional. Entre ellos se cuentan los procesos
derivados de cambio organizacional, las diferencias derivadas de la
personalidad, escalas de valores, percepciones de la situacin y
amenazas al estatus.
En un modelo simplificado de resolucin de conflicto, es posible
apreciar estrategias de resolucin, cada una de las cuales conlleva a
resultados posibles.
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Bajo esta perspectiva, se podra esquematizar tal modelo sobre la
base de las siguientes caractersticas:
Una administracin eficiente del conflicto, por parte de lderes eficaces
constituye una variable crtica de xito en materias de gestin. La
administracin profesional se basa en los siguientes principios:
Se alienta el conflicto y se discute abiertamente
Se dirige hacia ideas y no hacia personas
Los miembros estn dispuestos a confrontar a los dems
Reciben crticas sin sentirse ofendidos
En este contexto, los pasos y estrategias susceptibles de ser
implementadas en materias de gestin en prevencin, pueden resumirse
de la siguiente manera:
Pasos:
1. Decida si vale la pena afrontar el conflicto.
2. Afronte el problema abiertamente, no defensivamente.
3. Defina el problema, llegando a un acuerdo acerca de las causas.
4. Proponga muchas soluciones posibles (brainstorm).
5. Elija una solucin viable y mutuamente aceptada.
6. Planifique su implementacin.
7. Una vez implementada la solucin, evalela.
ESTRATEGIAS DE RESULTADOS
RESOLUCION POSIBLES
Evitar Perder - Perder
Conformarse Perder - Ganar
Competir Ganar - Perder
Ceder
Colaborar Ganar - Ganar
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D) REUNIONES EFECTIVAS
Para realizar reuniones efectivas, es importante tener presente que
bien vale la pena invertir algo de tiempo en planificar una reunin antes
de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.
Se recomiendan las siguientes actividades antes de empezar una
reunin de trabajo.
ACTIVIDADES PREVIAS A UNA REUNION
En las reuniones efectivas cada persona debe asumir un rol bien
definido, de lder, moderador, secretario o participante. Cada rol implica
realizar acciones especficas entre otras:
Rol del Lder de la Reunin
Iniciar a tiempo la reunin
Motivar brevemente a la reunin
Sealar los roles
Fijar las reglas del juego
Mantener centrada la reunin en los objetivos planteados
Asignar responsabilidades
Sintetizar y relacionar la informacin
Rol del Moderador(a)
Concentrar la atencin en el tema que se est tratando
Orientar hacia los objetivos
1. Decidir si es necesaria la reunin
2. Fijar los objetivos
3. Preparar la agenda
4. Citar oportunamente
5. Asegurar la infraestructura necesaria
6. Asignar roles
7. Prepararse para la reunin
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Regular los aportes y la discusin
Favorecer la comunicacin efectiva entre los participantes
Controlar el tiempo de las intervenciones
Regular las intervenciones problemticas
Permanecer neutral frente a los desacuerdos
Rol del secretario(a):
Escribir ideas principales
Escribir acuerdos alcanzados
Constatar fidelidad de los escritos
Confeccionar actas
Llevar registro visible
Rol de los participantes
Llegar preparados, ser puntuales
Respetar las reglas del juego
Escuchar activamente
Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunin.
Se recomienda utilizar una citacin a reunin donde se establezca
claramente:
1. Objetivos a desarrollar en la reunin
2. Logstica: fecha; hora (inicio y trmino); lugar; materiales y
preparacin requerida
3. Asistentes a la reunin
4. Temas a tratar
5. Formas de trabajo de
los temas
6. Responsables.
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