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Estrategia
corporativa
Requerimientos
del cliente
Factores
externos
Paso 4: Gestin del cambio
Paso 1: Visin Paso 2: Anlisis de estrategia logstica Paso 3: Planeacin logstica
Servicio
al cliente
Diseo
de canal
Anlisis
de Red
Almacena-
miento
Transporte
Manejo de
materiales
Organizacin Sistemas
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 22
Paso 1. Visin
Como se indica en la figura 3, el primer paso en la planificacin de la estratgica logstica es la
Visin. Se define como el desarrollo sistemtico consensado en la organizacional que ayuda a
identificar posibles alternativas y enfoques logsticos. El consenso logrado en la organizacin
de los insumos clave para emprender el proceso de planificacin logstica une a la empresa y la
apoya en una forma comn de pensar. La visin significa encontrar alternativas de logstica y
definir su alcance. Permite:
1) Aclarar la direccin estratgica de la empresa y las implicaciones para la logstica, as
como articular una visin concisa de las necesidades logsticas.
2) Entender las necesidades de servicio de los distintos segmentos de clientes.
3) Explora factores y direcciones, como los servicios de transporte y tarifas, limitaciones
medioambientales y normativas, legislacin social, factores competitivos, y otros
eventos externos que podran afectar la logstica externa.
Por otra parte, la visin cuenta con un proceso esencial para la definicin de estrategias
alternativas o nuevas posibilidades logsticas para definir el alcance de las actividades de
planeacin, observa la figura 4.
Figura 4. Proceso de la visin de la estrategia logstica
Fuente: Robeson (1994)
La visin de la estrategia logstica implica normalmente de dos a cinco etapas con diferentes
propsitos. Primero, debe definirse o confirmarse los requisitos de servicio al cliente, las
fuerzas externas clave, la misin y los objetivos de la funcin logstica. El servicio al cliente:
demanda mejora del servicio y la calidad como un elemento importante de ventaja competitiva.
Las presiones externas como el cambio al sistema regulatorio y las presiones competitivas de
la globalizacin deben tenerse en cuenta. Segundo, deben extender las actividades de
planeacin de la estrategia logstica a un horizonte de dos aos. Tercero, deben explorarse las
alternativas para cada actividad prevista para el prximo ao, para ayudar a evitar conflictos
organizacionales, debido a que frecuentemente no existe una clara responsabilidad de la
logstica. Cuarto, deben revisarse y confirmarse el plan de logstica, que se completar en el
paso tres.
Visin
Etapa 1
Visin
Etapa 2
Visin
Etapa 3
Visin
Etapa 4
Visin
Etapa 5
Requerimientos
del servicio al
cliente
Fuerzas
externas
Estrategia de
direccin y
requerimientos
para la logstica
Alternativas estratgicas y
enfoque
Plan final de logstica
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 23
El desarrollo de una estrategia efectiva requiere de la capacidad de un pensamiento que vaya
ms all del funcionamiento del sistema actual. Todos los supuestos, las limitaciones
existentes, el conocimiento convencional, y las formas tradicionales de operacin deben ser
cuestionados. Todas estas etapas proporcionan un marco general para ayudar a los gerentes a
pensar de manera ms amplia y con gran visin para contemplar fundamentalmente nuevas
estrategias logsticas.
Paso 2 Anlisis de la estrategia logstica
El segundo paso en el proceso de planificacin de la logstica es llevar a cabo los anlisis
necesarios para tomar decisiones bien pensadas entre posibles alternativas. La pirmide de la
estrategia logstica, que se muestra en la figura 2, muestra los componentes esenciales de una
estrategia logstica. Los componentes especficos que se revisarn durante la etapa de anlisis
estratgico se identifican durante el proceso de visin. El alcance puede variar ampliamente a
partir de un replanteamiento del funcionamiento, para evaluar cmo la productividad o la
eficacia de una sola actividad puede ser mejorada.
Paso 3 Planeacin logstica
A medida que se termina el anlisis estratgico de la logstica, el plan logstico se ir
completando. El plan logstico es una hoja de ruta que describe la misin y los objetivos de la
funcin logstica y de los programas y actividades para lograr estos objetivos. Las metas deben
incluir objetivos de servicio al cliente y medidas de costo, as como los anlisis de los
principales proyectos especficos para realizarse durante el ao en curso. Adems, el plan
debe incluir la identificacin de las medidas de desempeo especficas para la funcin logstica.
El desarrollo de la estrategia logstica (pasos uno y dos) y la planeacin de la logstica (paso
tres) son procesos iterativos y superpuestos. Esto significa que algunas de las tareas o
actividades del proceso de desarrollo de la estrategia logstica, por ejemplo, la encuesta de
servicio al cliente, anlisis de almacn, configuracin de la red, anlisis funcional de transporte,
etctera, pueden ser incorporados como proyectos especficos en el plan logstico. La actividad
de desarrollo de la estrategia logstica es, pues, un proceso que no acaba nunca y que debe
seguir siendo refinado y mejorado con el tiempo. La actividad de planificacin logstica es un
evento discreto que establece metas anuales, anlisis y actividades que se llevan a cabo
durante el periodo considerado.
Paso 4. Administracin del cambio.
El paso final en el proceso de planeacin de la estrategia logstica implica la gestin del
cambio, es decir, entrenar a la organizacin para implementar mejoradas formas para realizar
las actividades. Existen varios factores que son clave para la gestin eficaz del cambio:
Visibilidad del Plan. La misin, los objetivos, el enfoque y los objetivos especficos de las
actividades logsticas deben ser claros. Es la formalizacin del desarrollo de la planeacin y de
las estrategias logsticas para lograr los objetivos de servicio al cliente y de logstica. El
desarrollo de un plan especfico, que resuma esos objetivos e iniciativas clave, es un vehculo
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
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de comunicacin importante. De cualquier manera, el liderazgo del grupo de logstica
peridicamente necesitar, de manera formal e informal, reforzar las orientaciones y los
objetivos clave de la funcin logstica para el equipo y la organizacin en general.
Un campen en las filas de gestin logstica. El cambio con xito es ms probable con un
lder que represente la logstica ante otras funciones de la empresa, clientes y externos, y que
ayude a la unidad del grupo logstico. Adems, cada proyecto en el plan logstico requiere un
dueo con la responsabilidad y la rendicin de cuentas para esa actividad.
Formacin y coaching. Es importante que la direccin del grupo de logstica entienda que el
cambio es a menudo difcil, y que la formacin y entrenamiento son necesarios para el xito. La
formacin se centra en el desarrollo del conocimiento de los contenidos necesarios y en las
competencias para operar en el nuevo entorno. Estas capacidades y habilidades a menudo se
alcanzar a travs de cursos formales, seminarios y/o conferencias.
El coaching eficaz. Los ejecutivos de logstica con xito han desarrollado un equipo de alto
rendimiento aconsejando a sus gerentes para ser ms eficaces, al proporcionar una amplia
perspectiva de los gerentes ganadores, mediante el refuerzo de la visin, las metas y los
imperativos de la organizacin que deben lograr para tener xito.
De acuerdo con Bedolla (s.f.) El desarrollo de la logstica est ms orientado al servicio,
debido a la necesidad de ofrecer cada vez un mejor servicio a los clientes, [por tanto] la
estrategia logstica puede mejorar los servicios de valor agregado y contribuir al proceso de
planeacin corporativa y de direccin estratgica.
Como parte fundamental de la planeacin de logstica se debe tener en cuenta todo lo
relacionado con el manejo de los materiales y la informacin, por este motivo, los procesos
empresariales se vuelven parte de la estrategia logstica y contribuyen con un significativo valor
agregado al cliente y al xito de la empresa para cumplir con la estratgica corporativa.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
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Figura 5. Planeacin de la estrategia logstica
Fuente: Bedoya (s.f.)
Por supuesto, la medicin del desempeo logstico es una parte importante en el manejo de los
materiales y de la informacin; es considerada el principio y fin de cualquier estrategia.
Utilizando indicadores podemos monitorear la evoluciona de la estrategia logstica, el impacto
de las iniciativas introducidas y cmo se refleja en cada uno de los resultados buscados.
Por todo lo anterior, puede decirse que la estrategia es una gua de la empresa para canalizar
sus esfuerzos al desarrollo y utilizacin de los recursos clave que le permitan lograr sus
objetivos dentro de un entorno cada vez ms competitivo, y que la estrategia logstica est
diseada para apoyar el logro propuesto. En un nivel ms bajo, las estrategias logsticas
funcionales se orientan a desarrollar actividades logsticas particulares, como el transporte y
almacenamiento, sin embargo, el proceso de planificacin debe asegurar que las estrategias
desarrolladas en los diferentes niveles se encuentren estrechamente coordinadas para
aprovechar mejor los recursos.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
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1.2.3. La teora de los recursos y capacidades
Empecemos por responder la siguiente interrogante: Qu es la teora de los recursos y
capacidades? A grandes rasgos, la teora de los recursos y las capacidades se basa en la
consideracin explicita de la empresa como un conjunto de recursos y habilidades, que se
orienta a estructurar la combinacin de factores sobre los cuales se apoyar la estrategia para
el desarrollo de ventajas competitivas que generaran los beneficios o rentas derivadas de las
combinaciones nicas de los factores. La teora da respuesta a las siguientes preguntas:
Por qu las empresas participantes en la industria, con el mismo nivel de recursos logran
diferentes niveles de desempeo?; Por qu las empresas que participan en las industrias con
diferentes niveles de recursos logran resultados similares?
Dentro de esta perspectiva, se distinguen dos elementos diferentes pero claramente
relacionados: la teora de recursos y la teora de las capacidades. La primera contempla a la
empresa como un conjunto de recursos productivos que determinan la dimensin que puede
alcanzar. Los recursos tambin se dividen en activos tangibles e intangibles que se vinculan a
la empresa de forma semi-permanente, como ocurre con la marca, conocimiento tecnolgico
propio, maquinaria, procedimientos eficientes o capital (Castillo y Portela, s.f.); mientras que la
segunda, Ordaz, y otros (2003), establecen que la capacidad est relacionada con la necesidad
de coordinar los recursos para generar ventajas competitivas y para relacionar las habilidades
de la organizacin para ejecutar las actividades de manera ms eficiente y efectiva que sus
competidores.
Estrategias de competitividad logstica
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Haciendo una sntesis Grant (2006) desarroll la figura Relacin entre los recursos,
capacidades y ventaja competitiva orientada a la formulacin de estrategias.
Figura 6. Relacin entre los recursos, capacidades y ventaja competitiva
Fuente: Grant (2006)
La teora de los recursos y capacidades surge de la motivacin por determinar la variacin del
nivel de los beneficios empresariales, demostrando que el factor que ms influye en dicha
varianza no son los factores industriales o fuerzas del mercado, sino los factores internos de
la empresa. Esta posicin, sin embargo, no ha sido aceptada del todo, pero ayud a buscar
una explicacin del por qu algunas empresas logran beneficios extraordinarios a largo plazo.
Como resultado de ello, se concluy que los recursos son distribuidos de forma no homognea
entre las organizaciones y que esa heterogeneidad puede mantenerse a lo largo del tiempo
generando ventajas competitivas sostenibles, lo que le proporcionar una renta a largo plazo.
Qu distingue a los recursos que generan rentas extraordinarias?
La base de la varianza de la renta o beneficios se deriva de recursos superiores que slo
pueden ser obtenidos por algunos competidores y que son susceptibles de ser movidos,
imitados, o apropiados por otros de manera imperfecta, es decir, que los obtuvieron de manera
exclusiva o privilegiada.
Fong (s.f.) menciona:
que el mercado de los factores es imperfecto e incompleto, porque muchos de los
recursos superiores no se encuentran en el mercado, debido a que son creados en las
empresas, como la cultura empresarial y las rutinas organizativas, entre otros, permitiendo
Estrategias de competitividad logstica
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a las empresa a monopolizar los recursos superiores que generan beneficios
extraordinarios, sin poder ser copiadas inmediatamente por la competencia, pudiendo
gozar de una ventaja competitiva sustentable.
Por lo anterior, para que los recursos se conviertan en fuentes de ventaja competitiva
sustentable, stos deben ser:
valiosos
escasos
imperfectamente imitables
imperfetamente sustituibles
Cmo formular estrategias desde el punto de vista de los recursos y las capacidades?
Desde la perspectiva de la teora de los recursos y las capacidades, el desarrollo de estrategias
basadas en los recursos internos y propios proporciona una base ms segura, sobre todo por el
entorno cambiante y turbulento como el actual. Esto lleva a la empresa a establecer qu es
capaz de hacer de manera ms eficiente, que le permita desarrollar una base ms duradera de
acuerdo a sus necesidades que busca satisfacer. Con base en este planteamiento, Fong (s.f.)
propone cinco pasos para formular la estrategia de la empresa, mismos que a continuacin se
describen:
1. La empresa identifica y clasifica sus recursos, evala sus fuerzas y debilidades en
relacin con las de sus competidores, e identifica las oportunidades de hacer un mejor
uso de los recursos.
2. Identifica capacidades, es decir, qu puede hacer de forma ms eficiente que sus
rivales; identifica los recursos que quiere para cada capacidad que posee, as como la
complejidad de esa capacidad.
3. Evala el potencial de renta de los recursos y capacidades en trminos de su potencial
de ser una ventaja competitiva sostenible, y la posibilidad de apropiarse de las rentas
que se generan.
4. Selecciona la estrategia en la que explote mejor los recursos y capacidades de la
empresa, con relacin a las oportunidades externas, e identifica los recursos que
necesita para sustenta las ase de su ventaja competitiva.
5. Identificar carencias de recursos necesarios para cubrir; invertir en reponer; aumentar y
mejorar los recursos bsicos de la empresa.
Cmo orientar la teora de los recursos y las capacidades a la formulacin de la
estrategia logstica?
Olavarrieta y Ellinger (1997), sostienen que la teora basada en los recursos y la capacidad, no
se ha destacado en la teora logstica. Considera que el enfoque de capacidades para la
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estrategia y la teora subyacente basada en los recursos de la empresa, tienen, al menos,
cierta influencia implcita en la estrategia logstica, y sin embargo, no se ha realizado ninguna
exposicin clara del enfoque en el contexto de la literatura logstica. Estos autores establecen
que esta teora tiene potencial para ser aplicada a las reas importantes de la investigacin
logstica, por ejemplo, el papel de la logstica en las alianzas estratgicas y la externalizacin;
as como en la interfaz de la logstica con la comercializacin y otras reas funcionales.
El esfuerzo de los gerentes de logstica para garantizar una ptima utilizacin de los equipos
representa esfuerzos similares para sacarle provecho a los recursos. Una manifestacin
primaria de estos esfuerzos es la proliferacin de sistemas sofisticados que han surgido para
ayudar a garantizar que el transporte de carga no tenga regresos en vaco, que la flota de
transporte se utiliza de manera intensa, que los almacenes sirvan como verdaderos
reguladores del flujo de las mercancas, etc.
Por todo lo anterior, la estrategia logstica debe orientarse a aprovechar los recursos de la
empresa con un enfoque en explotar su capacidad de gestin. La ventaja competitiva que
proporciona este tipo de estrategias debe velar por integrar los eslabones de la cadena
logstica y la de suministro para aprovechar las capacidades de cada uno a travs de la
alineacin de objetivos y la integracin de los recursos de las diferentes compaas para
entregar productos o servicios con alto valor agregado. Esto se basa en el concepto de que
frecuentemente las empresas no tienen los recursos necesarios y competencias a la mano para
rivalizar exitosamente.
Chicarelli y Penteado (2006) detectaron Las capacidades y recursos en el rea de logstica
donde puede desarrollarse estrategias, mismas que se presentan a continuacin:
CAPACIDADES
a) Capacidad por el lado de la demanda:
Adoptar paradigmas flexibles o de re-
surtido
Ejecutar inversiones en logstica de post-
venta
b) Capacidad por el lado de la oferta:
Adoptar paradigmas de logstica
ajustada o esbelta (Lean) o de re-
abastecimiento
Adoptar logstica justo a tiempo
Adoptar mejoras de gestin de
inventarios
c) Capacidad por el lado de la oferta y la
demanda:
Adoptar la funcin logstica como una
actividad estratgica
Adoptar la logstica como el centro de
competencias de la organizacin
Adoptar e implementar el concepto de
Sustituir almacenes por centros de
distribucin y seleccionar equipo
adecuado para manipulacin y
almacenamiento
b) Recursos por el lado de la oferta y la
demanda
Reducir la base de clientes y
proveedores
nfasis en la construccin y
mantenimiento de relaciones basadas en
sociedades de largo plazo con
compaas del canal de distribucin
Adecuar la localizacin de las
instalaciones
Adecuar equipo y mtodos de
administrar los transportes
Impulsar una efectiva estrategia de
manutencin de stocks
c) Recursos relacionados con la
administracin de la informacin
Sistema de evaluacin, control y mejora
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gestin de la cadena de suministro
Adoptar programa de resurtido
automtico
Reducir el tiempo de ciclo
Adoptar estrategias de aplazamiento
(Postponement)
Eliminar o reducir la influencia del
tradeoff entre nivel de servicio y costo
d) Capacidad referente a la
administracin de la informacin:
Adoptar capacidades referentes a la
gestin de la informacin
Adoptar e implementar la recepcin
electrnica de productos
e) Capacidad referente a la coordinacin
e integracin:
Adoptar el concepto de logstica
integrada
Adoptar la coordinacin y/o
sincronizacin de las actividades
logsticas
RECURSOS
Recursos por el lado de la demanda
Entrega directa en tienda
Segmentacin de clientes y productos
a) Recursos por el lado de la oferta:
Tercerizacin de la logstica (3PL)
4PL cuartas partes logsticas
Evaluacin, seleccin, coordinacin e
instituir la colaboracin con operadores
logsticos
Implementar el cruce de anden (Cross
docking)
del desempeo del nivel de servicio
Intercambio de informacin y
transferencia de conocimientos entre
compaas
Uso de tecnologas de la informacin y
sus herramientas
Chequeo automtico
Software de logstica y sistemas de
informacin
d) Recursos referentes a la adopcin de la
coordinacin y la integracin
Apertura a nuevos conceptos y nuevas
estrategias
Conectar la logstica operativa con la alta
gerencia
Estructurar por procesos la organizacin
Planear y controlar el sistema logstico
centralizado por una compaa de la
cadena
Cerrar la coordinacin entre la
planeacin logstica y los niveles
operativos
Integrar la planeacin logstica
Sistemas de medidas de desempeo que
presenten la visin global o integrada de
los procesos internos y externos a la
organizacin
Metodologa de costos totales
Metodologa ABC para verificar costos
Entrenamiento y desarrollo de los
recursos humanos para actual en el
sistema logstico ajustado a la cadena de
suministro.
Tabla 1.Capacidad logstica, recursos y agrupaciones.
Fuente: Traducido de Chicarelli y Penteado (2006)
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 31
Actividad 1. Los elementos de la estrategia
Con la intencin de que puedas integrar los conceptos hasta ahora revisados, realiza la
siguiente actividad:
1. Selecciona los conceptos ms importantes de los temas 1.1. y 1.2.
2. Construye un mapa conceptual en donde se distingan las relaciones entre los
elementos tericos de la estrategia logstica.
3. Explica con tus propias palabras el concepto que te haya parecido ms relevante y
porqu.
Sugerencia: Puedes apoyarte de alguna herramienta para elaborar mapas en
internet, por ejemplo: gliffy.
4. Cuando concluyas tu actividad, gurdala con la nomenclatura LECL_U1_A1_XXYZ y
envala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.
1.3. Tipos de estrategias logsticas
Varios intentos se han hecho para clasificar las estrategias logsticas, sin embargo, cada uno
de los autores utiliza un mtodo de estudio particular que produce resultados muy diferentes.
Evidentemente esto no es del todo sorprendente, teniendo en cuenta la evolucin que ha
mostrado la logstica en las ltimas dos dcadas. De hecho, la rpida evolucin de los factores
ambientales, tales como los avances en la tecnologa, las nuevas filosofas de gestin de
relaciones con los clientes y las relaciones proveedor-cliente, as como el aumento de la
presin competitiva asociada al comercio mundial, dando lugar a nuevos patrones de logstica
en la toma de decisiones en los niveles superiores de gestin, que han dado paso a un sinfn
de estrategias logsticas para lograr la competitividad.
En realidad no existe una tipologa estndar porque el mtodo y enfoque asignado determina el
tipo de estrategia. Para facilitar su estudio, hemos clasificado las estrategias de la siguiente
manera:
1. Estrategias basadas en el tiempo
2. Estrategias basadas en la productividad de los activos
3. Estrategias basadas en la tecnologa
4. Estrategias basadas en la colaboracin
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1.3.1. Estrategias basadas en el tiempo
Las estrategias basadas en el tiempo se enfocan a la reduccin del tiempo de ciclo, y buscan
optimizar las actividades de logstica para acortar la duracin del ciclo del pedido/reposicin. El
tiempo de ciclo (lead time), se define como el tiempo que transcurre desde el momento en que
un cliente coloca un pedido, hasta el momento que le es entregado para su uso.
Este tipo de estrategias en los ltimos aos han sido el foco de atencin de muchas empresas.
La reduccin del tiempo de ciclo se basa en tres factores principalmente:
Decisiones, informacin y toma de decisiones.
Si la logstica es vista como una serie de procesos, la ejecucin de los procesos ms rpida
reducir el tiempo de ciclo.
La utilizacin de ciertas tecnologas como el Internet, como forma eficiente y ordenada para la
transmisin de datos, puede reducir significativamente el tiempo necesario para completar la
transaccin. El proceso de facturacin es un ejemplo claro de esto.
Tambin la capacitacin de las personas para tomar decisiones puede ser una de las maneras
ms importantes para acelerar el tiempo de ciclo.
Las Pre-aprobaciones y los modelos de toma de decisiones delegadas a otros pueden llevar a
cometer errores, pero el riesgo se justifica en trminos del ahorro de tiempo y la mejora de la
capacidad de respuesta a los clientes. En ruta, el operador del camin constantemente se
encuentra en problemas de congestin, sobre todo en el medio urbano, por tanto, se le puede
dejar que l toma la decisin sobre el cambio de recorrido a realizar, sin que tenga que esperar
hasta recibir la orden para que cambie de ruta.
Algunas estrategias logsticas para la reduccin del tiempo de ciclo son las siguientes:
El cambio de estrategia de Push (Empujar) a Pull (Arrastrar)
Cross-docking, Justo a tiempo, Vendor Management Inventory (VMI), modelos de
reposicin continua, son algunos de los enfoques contemporneos que ayudan a los
sistemas logsticos a reducir los tiempos de entrega.
Otra manera de reducir los tiempos es anticiparse a las necesidades de los clientes, por
ejemplo:
Elaborar pronsticos ms acertados con informacin real del consumo de nuestros clientes,
mejorara la capacidad de reaccin utilizando la planeacin, previsin y reabastecimiento.
Estrategias de competitividad logstica
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El cambio de una estrategia de empuje (push) a una de arrastre (pull) es un sistema de
respuesta a la demanda, que requiere de cambios a veces difciles de lograr porque dependen
de la cultura de la empresa.
En el proceso de produccin/distribucin la estrategias Pull, permite reducir los tiempos porque
se programa a partir del conocimiento real de la demanda, en donde el riesgo es bajo y los
inventario no dependen de sistemas de reposicin rpida y frecuente.
El principio de Postponement o aplazamiento reduce el tiempo de entrega del pedido porque
los materiales se ubican lo ms cerca del cliente sin completar su ensamblado, efectundose
ste hasta que los productos son solicitados por medio de la orden. Como recordars en la
asignatura de Inventarios del cuarto cuatrimestre fue detallada esta estrategia.
Caterpillar: reduccin de inventarios con estrategias basadas en el tiempo
El proceso de manufactura tradicional de Caterpillar, conocido como produccin en
lotes, era comn entre las plantas de ensamblaje estadounidenses de varias industrias.
Cuando se aplicaba la produccin en lotes, las lneas de subensamblaje producan
componentes (radiadores, tanques hidrulicos, etctera) en pequeas cantidades. Las
lneas de ensamblaje finales unan modelos completos y todo el sistema de produccin
requera grandes inventarios de partes y componentes debido al alto nivel de "trabajo en
proceso" (modelos fabricados al mismo tiempo). Adems, en la produccin en lotes, las
tareas de ensamblaje eran altamente especializadas, el trabajo era montono y tedioso y
los trabajadores eran descuidados y cometan errores. Se debe destacar que la
correccin de errores de ensamblaje requera ms tiempo que todo el proceso porque los
trabajadores necesitaban desarmar los componentes para tener acceso a las reas
problemticas. La entrega de partes tambin era difcil. Ocasionalmente, los retrasos en
la entrega de partes a las reas de ensamblaje obligaban a los trabajadores a dejar la
lnea para localizar una parte faltante. A veces, la recepcin de partes antes de lo
necesario creaba ineficiencias.
Para resolver estos problemas, Caterpillar reconfigur la distribucin de sus plantas de
manufactura en clulas de trabajo flexibles. Los trabajadores, agrupados en clulas,
usaban herramientas mecnicas computarizadas para ejecutar varias etapas de
fabricacin en secuencia, es decir, procesaban los componentes de principio a fin y los
enviaban justo a tiempo a un rea de ensamblaje.
Por ejemplo, para fabricar bandas de rodamiento de acero por medio de la produccin en
lotes, los trabajadores de Caterpillar requeran cortar, taladrar y templar barras de acero
en tres lneas de ensamblaje distintas. En contraste, con la manufactura celular, las tres
operaciones se llevaban a cabo automticamente en clulas independientes de plantas
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 34
de rodamiento enlazadas por computadora. Adems, Caterpillar redujo el manejo de
materiales mediante un monorriel elctrico automatizado que entregaba partes a reas
de ensamblaje y almacenamiento, que viajaban sobre una larga banda de aluminio a
travs de la planta modernizada. Cuando las partes llegaban al sitio de entrega, una luz
intermitente avisaba a los trabajadores de la lnea, se abran puertas semiautomticas
(operadas por control remoto infrarrojo) y un montacargas colocaba los componentes
directamente en una lnea de ensamblaje. Don Western, un administrador de
manufactura de la planta de Caterpillar ubicada en Aurora, coment: ahora (1990), los
materiales llegan al sitio de ensamblaje slo cuando se necesitan y en el orden
requerido. A lo sumo, tenemos una provisin de cuatro horas de partes y componentes
grandes en la lnea.
Con el programa Planta con futuro (PWAF en ingls, Plant with a Future), aument la
productividad y calidad en general en muchas plantas de Caterpillar. Por ejemplo, en la
planta de Aurora, Illinois, los trabajadores de las fbricas lograron reducir a la cuarta
parte el tiempo del proceso de ensamblaje, pues fabricaban y enviaban el pedido de un
cliente en cuatro das en vez de 16 das, y disminuyeron los defectos de los productos a
la mitad en cuatro aos. Para mencionar otro caso, en la planta de Caterpillar ubicada en
Grenoble, Francia, los trabajadores redujeron el tiempo que requeran para ensamblar
partes de maquinaria de 20 a ocho das en tres aos (1986-1989). Los cambios
realizados a travs de la empresa fueron igualmente impresionantes: en conjunto, en tres
aos 30 plantas de Caterpillar a nivel mundial redujeron los niveles de inventario en 50%
y el espacio de manufactura en 21 %.
Fuente: Wheelen y Hunger (2007)
1.3.2. Estrategias basadas en la productividad de los activos
Las estrategias logsticas basadas en la productividad de los activos, implica hacer un mejor
uso de los mismos a partir de estrategia logstica con ese enfoque.
El desarrollo de estrategias para lograr una mejor utilizacin de las instalaciones, equipos y
materiales, definitivamente son importantes para optimizar la productividad.
Por ejemplo, las estrategias para mantener en movimiento los productos dentro del sistema de
la cadena de suministro, contribuyen a realizar un uso ms eficaz de las instalaciones logsticas
experimentando as una mayor productividad de estos activos.
Las estrategias para la utilizacin de los equipos, apoyan la idea de una mejor explotacin de
su capacidad nominal y operativa. Por ejemplo, la gestin de la flota de transporte requiere de
una estrategia logstica para lograr los indicadores ms altos en trminos de toneladas
transportadas por unidad.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 35
Los servicios logsticos de tercerizacin como el 3PL se reconocen por tener un impacto
positivo en la productividad de los activos, debido a que las empresas se centran en su centro
de competencia y no en la administracin de activos cuando son de su propiedad.
En el transporte carretero, la puesta en marcha del camin doble remolque (tipo full) se
instrument como una estrategia para aprovechar la fuerza de arrastre del tracto camin y con
ello de paso, reducir el costo por tonelada transportada. Algo similar paso en los ferrocarriles
que establecieron el servicio de doble estiba para aprovechar la fuerza de la locomotora para
transportar un mayor nmero de contendores.
Por otro lado, reducir el inventario es un medio para que las empresas tengan xito en sus
resultados econmicos, porque se utiliza mejor el capital invertido. En este caso, estrategias
para canalizar los recursos econmicos hacia actividades que prometen mejore resultados es
una buen estrategia probada por algunas empresa como la lnea area JetBlue de bajo costo,
la cual transcribimos a continuacin un resumen de la misma.
La lnea area JetBlue
Una buena estrategia para administrar los costos
JetBlue logr el xito debido a sus ventajas en costos y a su enfoque firme y eficiente en
los negocios. La empresa adopt medidas drsticas de reduccin de costos, entre las
cuales se puede mencionar la eliminacin de la mayora de los lujos ofrecidos por otras
lneas areas que slo incrementaban sus costos y no mejoraban el valor al cliente, sin
comprometer la calidad ni la comodidad. Por ejemplo, JetBlue decidi no servir alimentos
en sus vuelos, sin importar la distancia ni la duracin. Neeleman consider que el servicio
de alimentos era un rea en la que era posible recortar costos. Se dio cuenta de que
como los alimentos de las aerolneas eran evidentemente malos, nadie lo extraara. Por
lo tanto, elimin completamente los alimentos. En vez de stos, sirvi bocadillos ligeros
como papas fritas, galletas dulces y saladas, que costaban una fraccin del precio de los
alimentos regulares y tambin agradaban a los pasajeros. Todos los bocadillos se
colocaban en una canasta y los clientes tomaban por s mismos lo que deseaban. La
lnea area tambin serva caf y bebidas enlatadas, que no costaban demasiado.
Neeleman calcul que un alimento normal de una lnea area costaba alrededor de
cuatro dlares por pasajero. Al decidir servir bocadillos que costaban entre 12 y 14
centavos de dlar, JetBlue comenz a ahorrar una cantidad importante.
Al dinero ahorrado en alimentos se le dio un mejor uso en otras reas. Se invirti
principalmente en proporcionar televisores personales a todos los pasajeros en los
vuelos. A cada uno de ellos se le entregaba un televisor individual, con un par de
audfonos. El aparato, que se fijaba al respaldo del asiento situado frente a cada
pasajero, permita ver 24 canales de televisin por satlite. Esta idea tuvo mucho xito
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 36
entre los pasajeros, que parecan disfrutar la libertad de ver lo que desearan sin tener
que transigir (en otras lneas areas, haba generalmente un solo televisor que todos los
pasajeros deban ver juntos, lo cual eliminaba la posibilidad de ejercer las preferencias
individuales). En ocasiones, las personas elegan JetBlue, en vez de otras lneas areas,
slo por los televisores personales.
A diferencia de otras lneas areas de nueva creacin, JetBlue no usaba aviones viejos ni
baratos. Debido a que eligi operar aviones Airbus, eliminaba la imagen de una empresa
de nueva creacin que funcionaba con un presupuesto reducido y transmita la imagen
de una gran eficiencia. Neeleman eligi el Airbus A-320 en vez del Boeing 737,7 que era
ms popular, porque calculaba que, aunque el Airbus costaba ms inicialmente, su
mantenimiento era ms fcil y ahorraba ms combustible. El ahorro de combustible fue
un factor importante cuando tom esta decisin en vista del aumento de los precios de
combustible en todo el mundo. Adems, los aviones tenan una garanta de cinco aos,
lo que reduca considerablemente los costos de mantenimiento y ms que compensaba
el gasto inicial ms alto.
JetBlue no trat de reducir los costos en todas las reas. La empresa se dio cuenta de
que la reduccin de costos se debe equilibrar con una buena calidad para que una lnea
logre el xito. La empresa se percat, que el recorte de costos en todas las reas slo
reduca la calidad del servicio y en ocasiones resultaba ser contraproducente.
Fuente: Wheelen y Hunger (2007)
1.3.3. Estrategias basadas en la tecnologa
En trminos generales, puede decirse que la tecnologa ha tenido un gran impacto en los
procesos logsticos. Muchos ejemplos los puedes ver en la calle. Por ejemplo, en la tienda de la
esquina podrs notar como la empresa que abastece pan de caja registra el pedido del cliente
en un dispositivo mvil que es capaz de enviar informacin en tiempo real a la planta de
produccin, para comenzar a fabricar, casi de manera inmediata, los productos solicitados.
Las empresas con estrategias basadas en tecnologas, apuntan a ser superiores en logstica
porque buscan nuevas soluciones y combinaciones de sistemas. Estas empresas tienden a
considerar la gestin logstica como una competencia fundamental y clave para el xito futuro.
Las estrategias logsticas basadas en la tecnologa permiten agilizar los procesos a una mayor
velocidad, logrando una precisin de 99% de efectividad en sus procesos, y su productividad
llega aumentar hasta 35%. Existen dispositivos que sin usar las manos y la vista, pueden
procesar la informacin de los productos que entran y salen de un almacn. Eso permite tener
retroalimentacin en tiempo real.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 37
En el mbito del comercio electrnico, el internet est actuando como un medio de
comunicacin para lograr las transacciones. Muchas empresas para ampliar su mercado, han
optado por estrategias de ventas por catlogo, permitindoles llegar a sitios que fsicamente no
les hubieses sido posible. Este tipo de empresas estn creando plataformas para que los
clientes y vendedores dispongan de una base para realizar transaccin de compra-venta, como
es el caso de la empresa eBay que por medio de subastas propicia las relaciones comerciales.
Un resumen de su estrategia basada en la tecnologa se presenta a continuacin.
La estrategia de subastas de eBay basada en la tecnologa
Una de las enormes ventajas del comercio electrnico es que verdaderamente todos los
compradores del mundo son clientes potenciales de un vendedor, sin que importe su
ubicacin fsica. No slo eBay ha capturado hbilmente la mayor parte del mercado
estadounidense de consumidores de subastas en lnea, sino que sus ofertas llegan
tambin a cerca de 18 pases, adems de Amrica Latina. Como consecuencia, eBay se
ha consolidado como una organizacin global capaz de llegar a una base significativa de
clientes. Dado su medio electrnico, eBay puede ampliar su alcance a un costo mucho
menor que una empresa tradicional de ladrillos y cemento.
La tecnologa fue el factor principal que contribuy al xito de eBay. Su plataforma
comercial es un servicio en lnea completamente automatizado, organizado por temas,
intuitivo y fcil de usar que est disponible 24 horas al da, siete das a la semana (sujeto
a un periodo de mantenimiento de dos horas programado semanalmente). La plataforma
incluye herramientas de software y servicios que estn disponibles tanto en forma
gratuita como a cambio de una cuota y que permiten a los compradores y vendedores
negociar entre s con ms facilidad. Sus herramientas de software estn diseadas para
hacer que los procesos comerciales sean fciles y eficientes.
Gran parte del xito de eBay se basa en la capacidad de la empresa para analizar
rpidamente las tendencias de ventas y aprovechar el movimiento de categoras
especficas de productos. Para competir en esta rea, eBay requiere de una extensa
minera de datos y software de almacenamiento de stos. Mediante el aprovechamiento
de las ltimas ofertas de productos y la implantacin del software en una arquitectura
coherente, eBay es capaz de procesar millones de transacciones al da y al mismo
tiempo recolectar informacin sobre segmentos especficos. Tambin actualiz su
arquitectura de desarrollo de aplicaciones para apoyar la estructura de la edicin
empresarial de Java 2. Este ambiente de programacin aade un nuevo nivel de
flexibilidad que no estaba disponible con las herramientas de desarrollo C++ ms
antiguas. Los compradores y vendedores a travs de eBay realizan un promedio de 30
millones de bsquedas diarias. Debido a este volumen, la empresa trata constantemente
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 38
de mejorar su capacidad de bsqueda. La puja de artculos aumenta en forma drstica
cuando eBay agrega una nueva caracterstica de bsqueda; por lo tanto, debe invertir de
manera constante en el mejoramiento de su tecnologa para proporcionar resultados ms
exactos tan pronto como sea posible.
Fuente: Wheelen y Hunger (2007)
La tecnologa en el desarrollo de la estrategia logstica est influyendo en el diseo de redes de
transporte, la gestin de inventarios y una mejor administracin de los almacenes en sus
procesos de entrada y salidas de las mercancas.
En el mbito de la distribucin al detalle (retails), las empresas estn utilizando una estrategia
de ventas que consiste en integrar y centralizar mapas que muestran el lugar de las estanteras
donde se ubican los productos, con el fin de mejorar la rentabilidad y la satisfaccin del cliente.
Con la transformacin de los procesos logsticos de la empresa a partir del uso de las
tecnologas de informacin y las comunicaciones, el objetivo empresarial no es slo establecer
relaciones comerciales, sino tambin brindar un valor diferenciado tanto a la empresa como a
sus clientes, proveedores, socios y trabajadores.
1.3.4. Estrategias basadas en la colaboracin
La necesidad de coordinar flujos de mercancas, informacin y recursos econmicos entre los
miembros de la cadena de suministro convierte a la logstica en el punto de partida de toda
iniciativa de cooperacin. Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos
del sistema, se produce la agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayores
beneficios en la cadena de valor de los participantes (Jimnez, 2004).
El trmino, co-peticin surge de los nuevos modelos de competencia y colaboracin. Ahora, los
negocios compiten sumando esfuerzos con crecimiento paralelo, considerando un conjunto de
factores claves para el xito de su funcin logstica.
En una cadena logstica, la colaboracin significa que dos o ms empresas trabajan juntas para
crear ventajas competitivas y mayor rendimiento que si trabajara solas. Jimnez (2004)
identific los factores estratgicos de colaboracin y de integracin empresarial, que se
encuentran en constante interaccin.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 39
Figura 7. Colaboracin e integracin empresarial
Fuente: Jimnez (2004)
Por lo que respecta al conjunto de factores estratgicos de colaboracin, stos se refieren al
diseo de polticas y objetivos comunes entre los miembros de la cadena, que van desde
estrategias de alineamiento de objetivos hasta el desarrollo conjunto de productos, pasando
por el desarrollo de modelos del tipo ganar-ganar. Siendo todos ellos parte del diseo de las
estratgicas logsticas basadas en la colaboracin.
En trminos generales, las relaciones de colaboracin se presentan en dos formas: internas y
entre empresas, por ejemplo: proveedores y clientes. Las relaciones internas, es un hecho que
supone se dan por s mismas, ya que se debe presentar de manera natural entre el personal de
la empresa. Por lo que respecta a las relaciones entre empresas o inter-empresariales, surge a
partir de tomar la decisin de hacer o comprar. Es decir, tomar la decisin de interiorizar la
produccin optando por una estrategia de integracin vertical hacia delante o hacia atrs, o
descentralizar (outsourcing) las actividades no sustantivas hacia otras empresas (proveedores),
especializadas con recursos y capacidades tericamente suficientes.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 40
Este tipo de estrategia se encuentra operando de manera colaborativa bajo la modalidad de
alianzas estratgicas con otras empresas vendedoras y con compaas del ramo de transporte
de paquetera y mensajera, aprovechando la red de distribucin que ste tipo de compaas
dispone. Uno de los ejemplos ms famosos de gestin estratgica lo representa la empresa
Amazon.com, que te describimos a continuacin.
La estrategia Amazon.com, basada en la tecnologa y las relaciones de colaboracin
Amazon.com es considerada la tienda en lnea ms importante del mundo. Originalmente slo
venda libros, pero se ha expandido hacia otras lneas de productos, tales como: msica, DVD
y videos, casa y jardn, equipo electrnico, ropa y juguetes. Para ofrecer esta gama de
productos, Amazon.com ha firmado convenios de colaboracin con diversos socios de ventas
al detalle como The Gap y Eddie Bauer, con el propsito de vender sus productos utilizando la
tecnologa de Amazon.com y las capacidades patentadas de su sitio web, para colocar
pedidos con un click. Otras dos tiendas reconocidas que han participado en este tipo de
acuerdos son Target y Toys R Us.
Una de las razones por las que Amazon.com logr el xito fue la importancia que la empresa
dio al servicio al cliente. Desde su fundacin, la empresa trat de convertirse en la ms
centrada en el cliente, es decir, donde stos pudieran encontrar y descubrir cualquier cosa que
hubieran deseado comprar en lnea. Debido a la participacin del cliente, era necesario
mantener un alto nivel de servicio. Ser una tienda que opera nicamente por internet facilitaba
la tarea. Algunas de las formas en que Amazon.com lograba proporcionar un excelente servicio
al cliente eran:
1. Les informaba, cuando realizaban sus compras, sobre los tiempos de envo:
proyectados y reales. En pedidos grandes, se les preguntaba si preferan esperar por el
pedido completo o recibirlo en partes a medida que los artculos estuvieran listos.
2. Les permita revisar los productos, lo cual ayudaba a generar un sentido de lealtad
entre sus usuarios.
3. Enviaba correos electrnicos con sugerencias sobre otros productos que pudieran tener
inters en comprar, basndose en compras pasadas.
4. La empresa lograba que su sitio web fuera muy fcil de usar, pues ofreca muchas
formas de buscar productos (por ttulo, tema o autor).
5. Al desarrollar y patentar tecnologa de punta como su proceso de Pedidos con un click,
facilitaba la experiencia de compra en lnea.
Para resolver las inquietudes con respecto al robo de nmeros de tarjetas de crdito, la
empresa inici un programa denominado Garanta de Compra Segura de Amazon.com.
Esta garanta ofreca proteccin a los clientes cuando compraban en ella. Adems del uso de
la tecnologa de codificacin Secure Sockets Layer para procesar las transacciones de clientes,
esta garanta cubra cualquier responsabilidad por el uso ilegal de la tarjeta de crdito de un
cliente hasta en 50 dlares, que era el monto legal por el cual una persona era responsable de
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 41
acuerdo con la Ley de Facturacin Justa del Crdito por transacciones fraudulentas con
tarjetas de crdito.
Con el propsito de facilitar las cosas a los clientes, las tiendas en lnea como Amazon.com
ofrecan diversas opciones de envo por medio de importantes empresas especializadas con
las cuales llevo a cabo convenios de colaboracin, tales como el Servicio Postal de Estados
Unidos, UPS y FedEx. Los costos de envo variaban, dependiendo del nivel y la velocidad del
servicio elegidos. Para estimular una cantidad mayor de pedidos y resolver las inquietudes
sobre los costos de envo, la mayora de las empresas en lnea, como Amazon.com y Barnes &
Noble.com ofrecan la gratuidad del servicio cuando los clientes hacan pedidos por arriba de
un nivel mnimo y elegan mtodos de envo normales, los cuales podan tardar hasta siete
das. Para ayudar a los clientes a dar seguimiento a sus compras y determinar el momento de
la entrega de un pedido, Amazon.com inclua en su sitio vnculos con otras empresas de
envos, lo que permita a sus clientes vigilar fcilmente el progreso de sus compras. Para
resolver las inquietudes con respecto a las devoluciones de productos, la empresa
proporcionaba en su sitio toda la informacin necesaria sobre envos, incluyendo las etiquetas
postales, para que el cliente las descargue y utilice.
Las oficinas corporativas de Amazon.com se ubicaban en Seattle, Washington. Como la
empresa llevaba a cabo todos sus negocios por internet y no tena la necesidad de usar ningn
local comercial, todos los pedidos se procesaban a travs de centros de surtido ad-hoc. Estos
centros se ubicaban estratgicamente en todo el pas para facilitar la entrega oportuna de
mercancas tanto a Amazon.com, de sus distribuidores, como a sus clientes. En el mercado
internacional, todos los pedidos se tomaban a travs de internet y despus se procesaban por
medio de centros de surtido especializados. Estos centros se ubicaban estratgicamente a
travs de sus mercados internacionales para facilitar la entrega de mercanca tanto a
Amazon.com, de sus distribuidores, como a sus clientes de la manera ms oportuna posible.
La meta estratgica de Amazon.com no era generar beneficios, sino ganar participacin de
mercado. La administracin estaba dispuesta a sacrificar beneficios a cambio del potencial de
crecimiento. La administracin de Amazon.com ha demostrado que su estrategia tiene una
enorme flexibilidad. En los primeros aos de existencia la empresa se concentr nicamente
en aumentar la participacin de mercado y ofrecer un excelente servicio al cliente, sin
embargo, con el tiempo se busc establecer un equilibro entre la meta establecida de la
empresa de aumentar la participacin de mercado y generar un beneficio.
Fuente: Wheelen y Hunger (2007).
Desde el punto de vista operativo, las estrategias de colaboracin se orientan a la coordinacin
proveedor-cliente, coordinacin produccin-distribucin (Produccin-VRP, Vehicle Routing
Problem) y a la coordinacin inventarios-distribucin (multieslabones, multietapas, diferentes
tipologas, problemas de ruteoinventario). En otras palabras, las estrategias operativas van
desde la etapa de aprovisionamiento hasta la de distribucin, pasando por el rea de
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 42
produccin. Entre las estrategias ms comunes se encuentran aquellas con un enfoque en la
coordinacin de inventarios. Destacando el suministro ajustado (Lean Replenishment) que
involucra tcnicas como el justo a tiempo, entregas frecuentes, programas de suministro
continuo, inventario administrado por el vendedor (Vendor Managed Inventory, VMI),
estrategias con pocas comunes de resurtido (Common Replenishment Epochs, CRE), entre
otras (Jimnez, 2006). La descripcin de estas estrategias, ya fueron descritas a detalle en tu
asignatura de Inventarios del cuarto cuatrimestre.
En el mbito del transporte, las relaciones de colaboracin son incipientes, sin embargo,
existen modelos de relaciones de colaboracin para la gestin del transporte que tienen como
meta integrar proveedores, clientes, transportistas y empresas de terceras partes logsticas,
con el fin de mejorar el servicio, la eficiencia y los costos asociados con el proceso de entrega,
tal como pudiste observar en el caso Amazon.com.
Actividad 2. La estrategia logstica
Retomando los conceptos abordados durante la unidad, participa en esta actividad con tus
compaeros(as)
1. Descarga el documento Act2. La estrategia logstica
2. Ingresa al Foro: La estrategia logstica y responde con tu propio argumento la
siguiente interrogante:
Estaras de acuerdo que la estrategia logstica debe estar por arriba de la estrategia
corporativa?
3. Recuerda revisar las la Rbrica general de participacin en foros, que se encuentra
disponible en el aula virtual.
Autoevaluacin
Es momento de verificar el logro de tu aprendizaje, durante la unidad 1 de esta asignatura, te
invitamos a resolver el ejercicio de autoevaluacin que se encuentra en el aula virtual.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 43
Evidencia de aprendizaje. Estrategia logstica. Etapa I
Es momento de que demuestres lo aprendido en esta primera unidad, para ello construye la
primera etapa de un proyecto que consiste en proponer una estrategia de competitividad
logstica para una empresa, ya sea real o hipottica, esto lo entregars al concluir la unidad 3
de esta asignatura. Mientras tanto, realiza lo siguiente:
1. Investiga las caractersticas de empresas que sean exitosas en la implementacin de
estrategias logsticas y elige una de ellas. Justifica tu eleccin.
2. Describe el contexto de la empresa, misin, visin, giro, sector industrial, productos o
servicios que ofrece, tamao de la empresa.
Sugerencia: Puedes acudir a una empresa y solicitar el apoyo o plantear el contexto
de una empresa hipottica.
3. Identifica su problemtica o fuentes potenciales de ventajas competitivas.
4. Establece un objetivo general para tu proyecto, en funcin de las siguientes
interrogantes:
Qu quiero saber?
Qu pretendo con este trabajo?
Puedo resolver alguna problemtica o satisfacer una necesidad?
5. Elabora un cronograma para que puedas planear el tiempo en que desarrollaras una
estrategia logstica para la empresa, qu actividades imaginas que requieres hacer?
6. Guarda tu archivo con la nomenclatura LECL_U1_EA_XXYZ y envalo a tu
Facilitador(a) para que te retroalimente. Recuerda que a partir de los comentarios de
tu Facilitador(a) puedes mejorar o complementar t evidencia.
Actividad de Autorreflexin
Adems de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al Foro. Preguntas
de Autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a partir de ellas,
debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto. Posteriormente enva tu archivo
mediante la herramienta Autorreflexiones.
Recuerda que si respondes las preguntas en las tres unidades, obtendrs el 10% de la
evaluacin de la asignatura.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 44
Cierre de la unidad
Felicidades! has concluido exitosamente tu primera unidad. Recuerda que el desarrollo de
estrategias logsticas es una actividad muy importante en la gestin de los sistemas porque de
ello depende el logro de las metas y objetivos empresariales. La consideracin explicita de los
elementos tericos y procesos de planeacin de las estrategias logsticas en principio facilitar
la labor de su desarrollo, sin embargo, lo ms importante, es que se pueden garantizar
estrategias adecuadas que nos permitirn llevar a una empresa a ser reconocida como caso de
xito o mejor en su clase. Recuerda que el enfoque de la estrategia es muy importante, porque
te permitir establecer su alcance. En tal virtud, estars en posibilidades de observar los
resultados en las reas de actividad involucradas.
Precisamente, en la Unidad 2, podrs revisar los campos de aplicacin de las estrategias
logsticas en el contexto de la cadena de suministro, ya sea en las actividades de
aprovisionamiento, distribucin e incluso de produccin, sin dejar de mencionar la revisin de
algunas estrategias especiales sumamente interesantes que han surgido en los ltimos aos y
que no puedes dejar de estudiar. Por este motivo, te invitamos para que a la brevedad abordes
la segunda unidad para seguir avanzando en tu proceso de aprendizaje de esta asignatura.
Para saber ms
Con la intencin de que puedas ampliar tus conocimientos relacionados a los temas que se
abordaron en esta primera unidad, te sugerimos consultar el siguiente material:
Wheelen, Thomas & Hunger, J. David. (2007). Administracin estratgica y poltica de
negocios. Conceptos y casos. 10 Edicin. Pearson Prentice Hall.
En este material podrs encontrar los conceptos bsicos de la administracin de
estrategias empresariales, donde podrs revisar el proceso de formulacin de manera
detallada, sin embargo, te destacamos que este libro cuenta con un abanico de casos
de xito donde podrs observar, adems de la estrategia corporativa, la estrategia
logstica.
Rey, M. F. (2002). Modelos de negocio y estrategia logstica,(archivo de
video)Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=FZ8dJfEYsG4
En este video podrs escuchar una conferencia acerca de los modelos de negocio, y
cmo crear ventajas competitivas, as como la satisfaccin de la estructura de
relaciones con los clientes, as como la cooperacin entre el grupo de empresas.
Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 45
Fuentes de consulta
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