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Captulo
GESTO DE PESSOAS:
NFASE MANUTENO
Captulo 1 - Gesto de Pessoas: nfase Manuteno
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INTRODUO
Um grupo de trabalho necessita de um lder. As lideranas nos
departamentos de manuteno, em grande parte das organizaes,
so formadas por ex-mantenedores premiados por tempo de servio
com cargo de chea. Em muitos casos, recomendvel ter um grande
conhecimento sobre o que se vai comandar. Sendo assim, este chefe pode
passar as instrues para os seus comandados nos reparos e tambm,
auxili-los em decises crticas, em que o mantenedor necessita de apoio.
Desta forma, ele se sentir mais seguro para concluir o servio.
Todavia, sempre h novidades nos estudos na rea comportamental em
se tratando de liderana. Alis, como as demais tendncias neste novo
sculo. O ser humano busca, constantemente, aprimoramento de suas
aes e os estudos entre as relaes sociais no foge regra. A Gesto
por Competncias, talvez seja uma expresso nova para voc ou no.
1.1 O QUE COMPETNCIA?
De acordo com Maria Rabaglio, competncias so caractersticas
individuais relacionadas a conhecimentos, habilidade e comportamentos
especcos, fazendo com que cada indivduo seja nico e obtenha
resultados diferentes em situaes semelhantes. Tambm podemos
deni-la como: Conhecimento + Habilidade + Atitude.
Competncia Tcnica (Conhecimento e Habilidade):
a formao tcnica ou acadmica somada s experincias
adquiridas por um determinado tempo na rea de atuao.
Competncia Comportamental (Atitude):
a caracterstica ou o perl de cada pessoa que pode ou no ser
de acordo com o cargo, como agilidade, empatia, educao, capacidade
de saber ouvir etc.
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1.2 GESTO E A COMPETNCIA COMPORTAMENTAL
A Competncia Comportamental se torna um complemento para
o lder em sua gesto. O erro de muitas organizaes transformar um
bom tcnico em lder, mesmo que ele no tenha um perl adequado.
Saber mandar diferente de indicar equipe que certas aes so
necessrias. Isto no signica ser mole com a equipe. Ao contrrio,
ter um bom relacionamento e saber ser respeitado justamente pela forma
como se lidera. Um time de mantenedores, trabalhando com medo, pode
se desestruturar, levando algum membro com a auto-estima mais baixa
ao erro involuntrio. Certa vez, li algo sobre gesto pelo medo, chefes
que aterrorizam o departamento com atitudes grosseiras, passando
ordens de servios aos gritos como forma de amedrontar e se fazer
entender, com atitudes do tipo: -Quem manda aqui, sou eu!
No quero julgar se esta ou no uma atitude politicamente
correta, pois muitas organizaes adotam este tipo comportamento,
inclusive na alta direo, e, conseqentemente, os que esto em
posies abaixo acabam por fazer o mesmo. Tentarei explicar o que
me faz pensar desta forma, embora eu no concorde. Nas indstrias,
alguns funcionrios esto acostumados a receber ordens, algo como
necessitar de uma voz autoritria paterna ou materna. No tendo
algum dando ordens, em tom agressivo, ao que parece sua mente no
funciona. Apesar das reclamaes dirias, acabam se acostumando. Se
esta chea substituda por outra, digamos mais light, em pouco tempo
eles estranham e o desempenho tende a cair. O ser humano, neste caso
especco, no sabe lidar com um ambiente onde ele deve assumir a
responsabilidade de executar um bom servio. Ele sentir falta de uma
voz elevada para estimul-lo. A gesto pelo medo ainda muito
usada, e com sucesso. Esta herana comportamental passada ao longo
das geraes e no se muda isso to facilmente.
Por outro lado, no devemos fechar os olhos para os estudos dos
especialistas em relacionamento interpessoal. So elaborados livros,
cursos e demais eventos abordando este e outros assuntos referentes s
novas maneiras de liderana, mais em acordo com o mundo civilizado.
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Embora, permita-me escrever, grande parte das pessoas que vo a estes
eventos, no acreditam nisso. Caso contrrio, teramos ambientes de
trabalho bem melhores, sem a presena de um chefe mal-humorado.
1.3 ENTO, COMO DEVE SER O LDER IDEAL?
Na verdade, acredito no existir um lder ideal, mas um perl
mais adequado s pessoas que se lidera, levando em considerao a
cultura da empresa. Explico: um lder com perl mais metdico, para
soluo de problemas, atuando em uma empresa com alta produo,
operando em trs turnos (jornadas de trabalho de 7 ou 8 horas por at
sete dias da semana, variando conforme o ramo de atuao) ter de ter
alta velocidade na resposta para determinadas situaes. Talvez este
prossional esteja mais adequado a uma atividade no industrial e com
perodo de trabalho denominado: horrio comercial (perodo entre 8
e 18 horas).
O lder de manuteno precisa ser exvel a ponto de saber
se reportar alta direo de uma organizao e ao mesmo tempo
funo mais simples, mas no menos importante, da empresa. Uma das
caractersticas citadas anteriormente (Sobre o Perl do Engenheiro
de Manuteno), e que acredito ser a mais importante, a Liderana
Situacional, isto , a adequao ao grau de criticidade do problema e
s pessoas envolvidas. Ento, em determinado momento, em vez de
ser democrtico com a equipe, ele ser autocrtico e dar uma ordem
expressa e simples: Voc deve fazer, e neste prazo estipulado! Ele
deve reetir rapidamente e determinar a soluo, e no solicitar. O
subordinado, de posse desta orientao, dever acatar e executar sem
discutir. Por outro lado, numa situao em que o tempo no fator
determinante, ele pode, democraticamente, negociar a forma e o tempo
de execuo com o mantenedor. Entendo que esta, deva ser a liderana
ideal para a rea de Manuteno, isto , agir de acordo com a situao.
Ainda, o lder de mantenimento se depara com os lderes corres-
pondentes em outros departamentos. Sendo a Manuteno responsvel
pela conservao de ativos e utilidades, certamente ter conitos em seu
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dia-a-dia, pois nem sempre se consegue agradar a todos. Cumprir prazos
uma arte, tendo em vista a grande demanda de Ordens de Servio.
Solicitaes que vo desde pequenos reparos em mquinas, passando por
conserto de gaveta ou pintura de parede, chegando at grandes consertos e
alteraes de posio em instalao (Layout). Ter um sistema de controle
de entrada e sada de servios importante, mas no suciente para
conter outros lderes mais irritados ou inconvenientes que insistem em
cobrar urgncia em seus pedidos. Bom mesmo manter uma poltica
de boa vizinhana. um desao, mas melhor tentar do que ser
considerado uma pessoa inacessvel. Acredito ser esta a postura ideal,
pois, acima de tudo, so colegas de trabalho, e tentar entender bem a
necessidade do outro se faz necessrio. Aqui existe um grande paradigma
a ser quebrado entre os demais lderes: serem compreensveis com o Gestor
de Manuteno, pois no tarefa fcil ter sob sua responsabilidade uma
grande variedade de problemas. O gestor no deve abusar disso e se
colocar numa posio de pobre coitado, e reclamando o tempo todo.
Alm de ser uma atitude antitica, pra l de chata e ele pode passar a
ser considerado um choro. considervel expor suas diculdades aos
demais colegas de forma convincente sem deixar de atender s solicitaes.
Aqui se apresenta, ento, outra caracterstica importante para o lder de
manuteno: ser um bom negociador. A negociao de prioridade e prazos
numa rea de manuteno outra extremamente importante. Uma boa
gesto, das ordens de servio, ir demonstrar que o lder monitora as
atividades e as aes da equipe com clareza.
Se formos a uma livraria, iremos nos deparar com diversos livros
de auto-ajuda para qualicar lideranas. No meu objetivo abordar
este assunto com profundidade, mas o de passar ao leitor um pouco
da forma de atuao de um Gestor de Manuteno, como vimos nos
pargrafos anteriores.
O lder como um treinador de equipe esportiva. uma compa-
rao com a qual talvez voc no concorde, mas, como o Brasil
altamente ligado ao futebol, podemos tirar boas lies dentre as vrias
situaes divulgadas, principalmente a de obter bons resultados sob
presso e num curto espao de tempo.
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1.4 ASSUMINDO RISCOS E RESPONSABILIDADES
Quando se assume uma determinada funo numa organizao,
deve-se estar preparado para isso. Um Engenheiro de Manuteno
assume determinadas atividades, podendo ter xito ou no. Implantar
novos sistemas um grande risco, mas o prossional tem plenas
condies de alcanar o sucesso desde que tenha empenho e dedicao.
Se as suas tarefas, ao longo de um determinado perodo, se concretizam
e a sua posio na Organizao se mantm rme, ele se torna um
candidato para assumir a liderana departamental na prpria empresa
em que atua. O sucesso de um projeto exige assumir grandes riscos, mas
s com responsabilidade se consegue este objetivo.
1.5 AGENTE DE MUDANAS
Ser este agente, no a prtica, pura e simples, do verbo mudar.
As oportunidades de execues de melhorias, num determinado processo
ou atividade, devem ser seguidas de evidncias e denidas como realmente
essenciais. Desta forma, mudar por mudar no uma boa poltica a ser
adotada, portanto preciso saber conduzi-la. Neste caso, signica sugerir
as mudanas, implant-las (padronizar por meio de registros) e sediment-
las. Desta forma, o xito da nova rotina ser completo. J comentei sobre
as mudanas e como elas no so bem aceitas pelo ser humano. H uma
tendncia mesmice e, neste caso, deve-se ter muito cuidado ao sugerir
alterao numa atividade. Quando se assume o cargo de gestor, tende-se
a enxergar o que foi feito como no adequado, isto , considerar que
no estava sendo feito da melhor forma. Pare, pense e analise bem a
situao atual. Sugira alteraes que no causem grande impacto inicial,
adequando-as conforme as necessidades surgirem. Se for realmente
necessrio, em razo, por exemplo, de anunciar uma nova estrutura de
trabalho, faa-o com convico e assuma os riscos que adviro.
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1.6 COMO LIDAR COM AS ADVERSIDADES?
Grande parte das lideranas tem diculdade de lidar com as
diferenas comportamentais de seus subordinados. Sabemos que as
pessoas so diferentes, isto , cada indivduo possui sua forma de pensar
e agir conforme suas crenas. Um grupo de trabalho, na Manuteno,
formado por tcnicos com formao similar, porm a instituio de
ensino pode no ser a mesma. Alm disso, existem as caractersticas
prprias de cada um, somadas experincia adquirida. No obstante,
ainda dever ter controle emocional no trato com as demais lideranas,
cada qual com seu perl comportamental. Novamente, os exemplos de
lideranas esportivas so exemplos de sucesso ou no para lidar com as
diferenas. O lder tem como principal misso tirar o mximo de sua
equipe, colocando cada um de seus subordinados em atividades mais
adequadas formao. Ele no deve ter funcionrios ditos preferidos;
ao contrrio, deve tratar todos da mesma maneira, sem transparecer
equipe as anidades com alguns dos tcnicos. Evidentemente, acontece
de as pessoas terem um melhor relacionamento com determinados
colegas de trabalho, sendo ou no um lder. Melhor procurar dosar,
para no causar indignao aos demais, o que comum acontecer. Desta
forma, o lder ter opostos no seu grupo e isso pode afetar o desempenho
do departamento.
Muitas das novas idias do Engenheiro de Manuteno, levadas
ao grupo, so combatidas por certos elementos da equipe (tcnicos ou
encarregados, ambos subordinados a um gerente). Voc deve estar se
lembrando de alguma situao como essa, no? Pois , veja isso como
uma oportunidade e no como um empecilho. Tente raciocinar comigo:
Se voc apresenta um projeto, certamente procurou fazer o melhor.
Grande parte da equipe o entende como perfeito, mas os pentelhos
de planto vo dar contra! Nesta etapa, acate as sugestes! Diga que
vai avaliar e rever seu trabalho, talvez voc tenha uma bela surpresa
ao se dar conta de que aquele inimigo acabou de salvar a sua pele,
indicando uma falha no seu projeto. uma boa maneira de lidar com
esta divergncia, muito natural de acontecer em grupos de trabalho.
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Manter o controle emocional uma boa dica, anal de contas uma
arte saber trabalhar com outras pessoas (por sua natureza, elas pensam
diferente de ns). Bom que isso acontea, anal de contas seria muito
chato se todo mudo fosse igual.
CONCLUSO
Estejam certos: lidar com pessoas to difcil quanto com os
problemas nos equipamentos. A Gesto por Competncias
uma metodologia cientca aplicvel s relaes humanas.
Ser um lder no simplesmente dar ordens, mas ter o
esprito de liderana. Antes de tudo, procure ter conheci-
mento tcnico, e se voc pretende ser um gestor na rea de
manuteno, necessrio saber como faz-lo. Sendo assim,
a liderana situacional se torna uma boa opo, tendo em
vista as vrias formas de solucionar os problemas neste
segmento industrial.
Lembre:
Sempre pense antes de falar. Saiba ouvir, aceite
crticas, aprenda com os erros e busque sempre
ser o melhor no que faz.

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Dicas de alguns gurus da rea de Gesto Comportamental:
Inove, construa o que no existe. No confunda o novo
que duradouro, com a novidade que passageira.
Cortella
Experincia intensidade, no extenso no tempo.
Cortella
Somos conhecidos pela expertise e no pela posio.
Jos Eduardo Costa
O que enriquece o trabalho em equipe, a soma das
diferenas. Para lidar com elas, equilbrio e respeito.
Klever Andr
Carter, integridade e tica so competncias cada vez
mais valorizadas. Na contratao isso avaliado antes da
experincia prossional. Waldez
Muitos lderes no percebem que cabe a eles criar uma
atmosfera em que o subordinado sinta-se vontade
para se comunicar. Depois reclamam que no recebem
feedback. Jos Eduardo Costa
Reconhea seu papel e seu espao, faa a diferena.
Gilberto Wiesel
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Jamais se considere um derrotado. Avalie e aprenda
com o fracasso. Gilberto Wiesel
Lembre-se que quando voc se pe na mdia, vira um
medocre. Hirsch