CLASIFICACIN DE UNA EMPRESA

Algunos de los criterios de clasificacin de la empresa ms distinguidos son:

I. Actividad o giro: de acuerdo con la actividad que desarrollen se clasifican en:
1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes
mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas pudiendo ser estas:
a. Extractivas: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales ya sea renovable o no
renovable.
b. Manufactureras: Son empresas que trasforman las materias primas en productos terminados.
2. Comerciales: son las intermediarias entre productor y consumidor su funcin primordial es la
compra venta de productos terminados.
a. Mayoristas: Cuando efectan en gran escala a otras empresas(minoristas) que a su vez
distribuyen el producto directamente al consumidor
b. Minoristas o detallistas: Las que venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al
consumidor
c. Comisionistas: Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin
percibiendo por esta.
3. Servicio: Como su denominacin lo indica son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos por ejemplo:
Servicios pblicos
Instituciones financieras
Transporte
Turismo.

II. Por su origen de capital la empresa se clasifica en pblica y privada.
Empresas pblicas: El capital con el que se forman pertenece al estado. Y su finalidad es satisfacer
necesidades de carcter social.
Empresas Privadas: El capital pertenece a los inversionistas que la crean. Y su finalidad es ofrecer
productos o servicios a cambio de un precio que incluye rentabilidad o lucro.
III. Por su magnitud las empresas se consideran grandes medianas y pequeas. Esto en
consideracin a su capital al personal con el que cuentan al tamao de planta a la
produccin que generen y a sus ventas.
IV. Por constitucin legal se clasifican en sociedad annima S.A de C.V, sociedad de
responsabilidad limitada S.R.L, sociedad cooperativa S.C, Sociedad en comandita simple
S.C.S, Sociedad en comandita por acciones S.C.A y sociedad en nombre colectivo S.N.C.


LAS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA.
Las ms comunes y usuales son:
I. Produccin: Considerada una de las ms importantes ya que formula y desarrolla las
mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos. Y se abra en las especialidades
de:
1. Ingeniera del producto: Diseo del producto, Pruebas de ingeniera, Asistencia a mercadotecnia
2. Ingeniera de la planta: Diseo de la instalacin, Mantenimiento y control de equipo
3. Ingeniera industrial: Estudios de mtodos, Unidad de medida, Distribucin de la planta.
4. Planeacin y control de la produccin: Programacin, Informe de avances de la produccin,
Establecimiento de estndares.
5. Abastecimiento: Trafico, Embarque, Compras locales e internacionales, Control de inventarios,
Almacn.
6. Fabricacin: Procesos manufactureros, Servicios y asistencia.
7. Control de calidad: Normas y especificaciones, Inspecciones y supervisiones, Pruebas de
operacin y funcionamiento.

II. Mercadotecnia: Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se logra colocar lo
producido en las manos del consumidor su finalidad es influir en el mercado para lograr que
el consumidor quiera, desee y compre nuestro producto o servicio.
Sus funciones sustantivas son:
La investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo del producto
Precio
Distribucin y logstica
Ventas
Comunicacin.

III. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro de capital que la
empresa requiere para su operacin. Proporcionndolos siempre con puntualidad y
precisin. Comprende las siguientes funciones:
1. Finanzas
Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Inversiones.

2. Contralora
Contabilidad general
Contabilidad de costos
Presupuestos
Auditora Interna
Estadstica
Impuestos
Crdito y cobranzas
IV. Recursos humanos.
Se encarga de conseguir y reclutar as como conservar el grupo de trabajo (capital humano). Las reas en
las que se abre son:
Reclutamiento y contratacin
Capacitacin y desarrollo
Servicios y prestaciones
Relaciones laborales
PROPSITOS O VALORES INSTITUCIONALES DE UNA EMPRESA.
Las empresas en la actualidad operan bajo un sistema de valores que les permita operar hacia dentro de
la misma y hacia afuera de ella. Remarcando que ese sistema de valores deber estar regido bajo los
principios de tica que la van a caracterizar.
Los valores institucionales de una empresa son:
Los valores sociales
Los econmicos
Los tcnicos
Los sociales.
a. Satisfacer las necesidades del consumidor con bienes o servicios de calidad.
b. Incrementar el bienestar socioeconmico de la regin donde se encuentre creando fuentes de
trabajo y consumiendo materias primas de la regin.
c. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de impuestos.
d. Mejorar y conservar la ecologa evitando la contaminacin ambiental.
Los econmicos.
Son los pendientes a lograr beneficios monetarios

Los tcnicos.
Son los dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.
a. Propician la investigacin y el mejoramiento de las tcnicas vigentes ( creacin de tecnologa
nacional).


II. Organizacion
Como se va a hacer?,
2.5
III. Direccion ., 2.5
IV. Control
., 2.5
I. Planeacion
que se quiere hacer?
que se va a hacer?,
2.5
TEORA DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN.
Es un conjunto de fases sucesivas (4) a travs de las cuales se lleva a cabo la operacin de la empresa;
estas fases se interrelacionan entre si y forman un proceso integral
Planeacin. Esta fase como su nombre lo indica planea y determina las acciones a seguir (objetivos y
metas).
Organizacin. Aqu se determina como se va a llevar a cabo lo planeado. Sustentando sus necesidades
de tipo tcnicas econmicas y humanas. Y por ende se establecen las funciones y las obligaciones o
responsabilidades.
Direccin. Es impulsar coordinar y supervisar que las acciones se lleven a cabo de acuerdo a las
directrices establecidas. Esto con el fin de que en conjunto y atravez de todos los miembros de la
empresa se logren concretar eficazmente los planes establecidos.
Control. Es el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados en relacin con los
planeados esto con el fin de corregir y retroalimentar las desviaciones detectadas, evitando con ello
errores y prdidas econmicas.
Planeacin. Que se quiere hacer?

Determina los
resultados antes de
iniciar la accin.

Establece las bases
para determinar el
elemento riesgo y
minimizarlo.

Se eligen las
decisiones ms
adecuadas de lo que
se habr de realizar
en el futuro.


La eficiencia y los resultados ptimos

Se logran a travs de la planeacin.

Planeacin. Es el mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y puede descubrir los cursos
alternativos de accin; esto a travs de determinar los objetivos las estrategias, formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograr lo deseado.


Importancia de la planeacin.
Propicia el desarrollo de la empresa, estableciendo mtodos, para la utilizacin racional de los
recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre, mas no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias, con la mayor posibilidad de xito.
Evita las corazonadas ya que establece un sistema para la toma de decisiones.
Promueve la eficiencia y elimina la improvisacin.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos.
Los propsitos de la planeacin.
Representan los fines de la empresa su razn de ser, su naturaleza e identificacin hacia dentro y hacia
afuera de la misma. Existen durante todo el ciclo de vida de la empresa; sin embargo pueden sufrir
modificaciones por as convenir a los intereses de la empresa.
Importancia de los propsitos.
1. Identifican a la empresa ante el personal y ante su mercado potencial y real.
2. Define el xito o fracaso de la empresa, ya que proporciona las directrices generales.
3. Son la razn de la empresa.
Objetivos.
Indican resultados a un periodo determinado dan la pauta hacia dnde dirigir los esfuerzos y recursos.
Caractersticas:
1. Se establecen para un periodo determinado.
2. Son cuantitativos.
Sus lineamientos para formular los objetivos son:
1. Establecerse siempre por escrito.
2. Darse a conocer a todos los niveles de la organizacin.
3. Estar acorde con la disponibilidad de los recursos de la empresa (factibles de realizarse).
4. Deben ser flexibles
Estrategias.
Son cursos de accin o alternativas para lograr los objetivos en condiciones ms convenientes cuidando
costos y oportunidad (no son sustituibles y si deben ser complementarias).
Caractersticas:
1. Determinan hacia donde canalizan los recursos y esfuerzos.
2. Determinan viabilidad del proyecto ahorrando tiempos movimientos y por ende dinero.
Polticas.
Son las guas de carcter general que van a permitir que las estrategias y los objetivos se cumplan.
Son guas que orientan la accin; son criterios lineamientos generales que conducen al logro de los
objetivos y de la buena imagen de la empresa.
Las polticas de la empresa son flexibles las reglas no por lo cual no se deben de confundir, las polticas
proporcionan libertad de reflexin y eleccin y determinan un margen de conducta.
Importancia.
Facilitan la delegacin de autoridad motivan y estimulan al personal evitan perdidas de tiempo a los
superiores.
Tipos de planes.
En base a su origen jerrquico se dividen en.
Estrategia: Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa establece los lineamientos
generales que sirven de base a la planeacin tctica y operativa son de largo plazo y comprenden a toda
la empresa.
Tctica funcional: Es ms especfico determina planes de las reas que componen la empresa se
subordinan siempre a los planes estratgicos. Los realizan los mandos medios son a mediano y a corto
plazo.
Operativa: Se rige por los lineamientos que establece la planeacin tctica se caracteriza por ser de
corto plazo y se realiza por los operativos de la empresa.
Director general. Flecha. Planeacin estratgica
Izq. Gerente de produccin
Control de materiales. Control de calidad.
Der. Gerente de finanzas. Flecha. Planeacin tctica o funcional.
Almacn. Tesorera. Flecha. Operativa.
En base a su tiempo de realizacin la planeacin se clasifica en:
a) Corto plazo (3,6 y 1 ao)
b) Mediano plazo (entre 1 y 3 aos)
c) Largo plazo ( entre 4 y 10 aos o ms)

Principios de la planeacin.
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es
indispensable para lograr una administracin racional.
Principios de planeacin.
Factibilidad. Susceptible a realizarse.
Objetividad y precisin. Deben de sustentarse en datos reales y razonamientos precisos y exactos.
Cuantificacin. Deben expresarse en nmeros, tiempo, dinero, cantidades y porcentajes.
Flexibilidad. Necesario establecer mrgenes de holgura.
Del cambio de estrategias. Este principio deber permitir el cambiar de una estrategia a otra sin
dilapidar costos siempre cuidando la evaluacin del costo de oportunidad y sus beneficios.
Resumiendo planeacin es el primer paso de todo el proceso de administracin, por medio del cual se
define un problema, o bien algo que se desea realizar; esto a travs de una serie de tcnicas y
procedimientos que se basan en la investigacin para elaborar y concretar un proyecto en un futuro
prximo.
Introduccin al concepto de estrategia.
Objetivos: Marca hacia donde hemos de dirigimos
Estrategia: Como hemos de alcanzar los objetivos deseados.
Los objetivos definen el que y el cundo mientras que las estrategias identifican l como. Por lo tanto las
estrategias son un derivado de los objetivos.
Planeacin estratgica.
Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y visin; de metas y tcticas generales, y
de asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, se debe adoptar un enfoque que abarque a
toda la organizacin en su conjunto. Su propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y
amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin y de su competencia.
Propsito:
Atendiendo a los objetivos globales trazar las pautas coherentes que permiten disear las estrategias
sectoriales para cada uno de los elementos de la oferta.

Opciones de estrategias bsicas.


Al referirnos a estrategias admitimos que la misma implica.
Planificacin de empresas Reflexin que
Ejecucin de un mbito conflictivo nos lleva a
Que su propsito es ganar plantear los 5 factores
Requiere uso de recursos bsicos que debe contener toda estrategia.
5 Factores bsicos que debe tener toda estrategia:
Recursos
Acciones
Personas
Controles
Resultados
Normas para expresar objetivos.
Norma 1. Deben ser precisos y medibles
Norma 2. Debe jerarquizarse en funcin de su importancia
Norma 3. Deben definirse en funcin del tiempo (corto, mediano y largo plazo)
Norma 4. Deben ser factibles, en coherencia con las condiciones de mercado y la disponibilidad
presupuestaria.
Norma 5. Deben ser controlables directa e indirectamente
Vertientes de la
estrategia basica
Rentabilidad
Explotacion,
Estabilidad, Inversion
Participacion
Crecimiento, Defensa,
Reconversion,
Eliminacion
Posicionamiento
No diferenciada,
Diferenciada,
Concentrada
Estrategia competitiva
Con la competencia,
Por delante de ella, Al
margen de ella
Quien los establece:
1. Los directivos.
2. Los gerentes.
3. Ambos.
Enfoques de Enfoque Ascendente, Enfoque descendente
Formulacin Enfoque dual, Enfoque interactivo.
Tctica.
Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de que hacer quien lo har y como la har con un
horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El proceso incluye por lo general las
siguientes reas:
Seleccin de metas especificas y la manera de implementarlas en el plan estratgico de la
organizacin
Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones
vigentes.
Elaboracin de programas de trabajos y presupuestos para cada gerencia, direccin,
departamento, divisin y/o proyecto.
Ejemplo del desdoblamiento del objetivo hasta la tctica.
1. Supuestos. Un mercado que crece en un 5% anual.
2. Objetivo. Incrementar la participacin en el mercado de un 25% a un 30%.
3. Estrategias. Incrementar el poder del rendimiento del producto a travs de una formula
mejorada en una extensin de lnea.
Mantener un precio a la par del lder.
Incrementar la distribucin del 60% al 85% de la tiendas.
Proporcionar un apoyo publicitario superior en TV como medio primario.
4. Tctica. Comunicar con nfasis la marca y los beneficios del producto.
Los programas.
Esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas que habrn de realizarse para
alcanzar los objetivos, el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su ejecucin.
La elaboracin tcnica de un programa, debe apegarse al siguiente procedimiento:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas
2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra,
que actividades se dan simultneamente y, por ltimo, que actividades, deben efectuarse
posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios.
Tipos de graficas.
La grafica ms comnmente utilizada para un programa es la:
Grafica de Gantt
Sin embargo existen otras, tales como:
El mtodo PERT.
El mtodo CPM (mejor conocido como el mtodo de ruta critica)
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de
acuerdo con su grado de importancia y, a su ejecucin en cuanto a la fecha de iniciacin y terminacin
de cada actividad.
Lineamientos para la elaboracin del programa.
1. Deben participar en el tanto el lder o responsable del proyecto como los responsables de las
reas involucradas en su consecucin.
2. Debe ser factibles en cuanto a tiempos recursos disponibles de la empresa tecnologa y equipo
con la que cuente la empresa.
3. La aprobacin del proyecto o programa de trabajo debe comunicarse por escrito a todos los
involucrados.
4. Debe presentar cierta elasticidad o margen de holgura.

Elaborar una grafica para realizar una lnea de produccin de 500 sillas de ruedas motorizadas que se
tienen comprometidas para entregar en la ciudad de monterrey el 4 de junio del 2011.
Presupuestos.
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose
bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital de los
costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr objetivos.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en
trminos econmicos (monetarios).
Su principal finalidad consiste en suministrar de forma oportuna alas diversas reas de operacin los
recursos presupuestados para que el proyecto o lnea de produccin no se frene y se cumpla de acuerdo
a lo requerido. As tambin controla de manera directa las actividades del proyecto en trminos
financieros.
Sus caractersticas:
1. Siempre se hace para un periodo determinado o lnea de produccin especifica.
2. Es un plan expresado en trminos cuantitativos (dinero).



0 2 4 6 8 10 12 14
Control de calidad
Pruebas de funcionamiento
Montaje de motor y piezas auxiliares
Fabricacion de tapas
Fabricacion de embobinado de rotor
Pintado de carcaza y montado de estator
Fabricacion y embobinado de estator
Fabricacion de carcaza
Clasificacin de los presupuestos.
Los presupuestos en relacin con el nivel jerrquico para que se determinen pueden ser:
1. Estratgicos o corporativos: cuando se establece en el alto nivel jerrquico de la empresa y
determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin.
2. Tcticos o funcionales: Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de
la empresa.
3. Departamentales: Este nivel calcula los recursos econmicos que habr de necesitar para
concretar su actividad asignada completamente.
Tipos de presupuestos.
1. Presupuestos de operacin: Comprende produccin, compras, ventas, mano de obra, y gastos
de operacin.
2. Presupuestos de capital: Comprende los presupuestos de inversiones, y de activos fijos tales
como maquinaria, equipo, edificios, construcciones y mobiliario.
3. Presupuesto financiero: Comprende los balances estados de resultados flujos de caja etc.
Procedimientos.
Establecen la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas de la empresa, tomando en
consideracin su estructura organizacional, clase del producto situacin de la empresa etc.
Establecen el orden cronolgico de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
especifico, pudiendo ser estos rutinarios.
El procedimiento determina la secuencia o el orden en el que deben realizarse las actividades.
Simboligia de los diagramas

Operacin: hay operacin cuando algo se est creando y/o modificando.

Inspeccin: Cuando algo es revisado verificado son alterar sus caractersticas.



Trasporte: Acto de mover de un lugar a otro.
Espera y/o demora: Etapa en la que algo permanece ocioso o en espera


Almacenamiento: Cuando se almacena y/o archiva algo con carcter
definitivo


Procedimiento diagrama de flujo o flujo-grama.

Corte de
lamina
Doblez de
lminas
Embutido de
tornillos
Sup. De tr.
realizados
Ensamblado
Rebabeo Preparacin
de gomas
Control de calidad
Detallado de
gomas y
cortes
Empaquetado
Almacenamiento
Traslado a empresas
Son la representacin grafica que muestra la suposicin que consta en un proceso
Permiten:
Una mayor simplificacin del trabajo
La posibilidad de combinar los pasos del proceso de una manera armnica
Eliminar demoras
Mejorar la distribucin y aprovechamiento de la planta.

2 DEPARTAMENTAL
Planeacin estratgica y planeacin tctica.
Cada estrategia requiere varias acciones o medidas tcticas.
Cuando se construye una estrategia no se puede tomar decisiones hoy sobre el futuro sino tomar
decisiones hoy teniendo en mente el futuro.
Comparacin estratgica y tctica.
Estrategia Tctica
Abarca la organizacin como una totalidad Se refiere a cada departamento o unidad
de la organizacin
Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales
Es un medio para alcanzar objetivos por
departamento
Se orienta a largo plazo Se orienta a mediano y a corto plazo
Es decidida por la alta direccin de la
organizacin
Es determinada por cada gerente de
departamento o unidad de organizacin

Estrategia corporativa y/o empresarial
Es la determinacin de la posicin de la empresa en especial frente a sus productos y mercados, su
rentabilidad su tamao, su grado de innovacin y sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y
ciertas instituciones internas. Para ello se apoya de tres actividades bsica.
1. Anlisis organizacional (interno de la empresa)
2. Anlisis ambiental (externo de la empresa)
3. Formulacin de estrategias ( toma de decisiones globales y sus efectos a futuro, considerando el
horizonte a largo plazo)


Que hay en el
ambiente
Gobierno
Legislacin
Mercados














Sustentos de la planeacin estratgica tctica y/o funcional y operacional.


Objetivos de la empresa
Anlisis
ambiental
Anlisis
organizacional
Estrategia empresarial
Oportunidades amenazas restricciones
desafos y contingencias
Fortalezas y debilidades recursos
disponibles capacidad y habilidades
Que tenemos en
la empresa

Procedimientos de
control
Planes
operacionales
Normas y
reglamentos
Presupuestos y
programas
Planes tcticas o
funciones
Normas y
procedimientos
Planes estratgicos Polticas generales
Objetivos
empresariales
Retroalimentacin

Corporativo


Intermedio


Operacional
ANLISIS DE REDES.
Es el uso de tcnicas como instrumentos de gestin para hacer frente a una gran variedad de
necesidades, tales como diseo, planificacin y control. Una red es una versin refinada de las tcnicas
de representacin grafica, por ejemplo la grafica de GANT el mtodo PERT (es una tcnica de evaluacin
y revisin de proyecto) el de ruta critica CPM
La representacin de redes se utiliza en:
Produccin
Distribucin
Planeacin de proyectos
Localizacin de proyectos
Administracin de recursos
Planeacin financiera
Otras reas
TCNICAS DE EVALUACIN Y REVISIN DE UN PROYECTO (MTODO PERT)
Por su nombre el ingles Program Evaluation and Review Technique
Es un tcnica que permite dirigir la programacin de un proyecto
Consiste en una representacin grafica de una red de tareas que cuando se colocan en cadenas
permiten visualizar el objetivo final de proyecto
Fue diseada por la marina norteamericana
Para desarrollar el mtodo PERT se consideran los siguientes puntos:
1. Desglose de todas las tareas del proyecto de actividades
2. Calcular la duracin de cada una de las actividades
3. Designar a un director de proyecto o lder, el cual se har cargo de tomar decisiones (cuando
existen algunas variaciones de proyecto) y de la supervisin constante del mismo.
Se manejan 3 escenarios de tiempo:
El pesimista
El optimista
El probable
Ventajas del mtodo PERT.
1. Prev hechos futuros ayudando a la toma de decisiones
2. Mejora la eficiencia del trabajo
3. Permite la reduccin de tiempos

MTODO DE LA RUTA CRTICA (CMP)
A diferencia del mtodo PERT el mtodo CPM usa tiempos ciertos (reales o determinados)
El mtodo CMP consiste en:
Identificar todas las actividades que involucran el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.
Construir una red
Analizar los clculos especficos.
La ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que pueda durar el proyecto. Las diferencias con
las otras rutas que no sean criticas, se denominan tiempos de holgura.
Pasos para el mtodo CPM.
1. Definir el proyecto, y las actividades que d el emanen.
2. Establecer las relaciones entre actividades.
3. Establecer tiempos (considerando holgura)
4. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus actividades de
precedencia.
5. Definir costos
6. Identificar siempre cual es el tiempo ms largo del proyecto de la ruta crtica.
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
Es una tcnica de la planeacin para lograr la mejora continua propiciando que los clientes se involucren
en el proceso de desarrollo del producto o el servicio lo antes posible.
De sus principales objetivos destacan:
Disear los procesos internos en respuesta a las necesidades de los clientes
Traducir lo que el cliente quiere en lo que la organizacin produce
Permitir a una organizacin priorizar las necesidades de los clientes.
Encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades
Mejorar procesos hasta una efectividad mxima
Establecer una prctica que conduce a la organizacin o sobrepasar las expectativas del cliente.
El mtodo QFD que significa despliegue de la funcin de calidad.
Es un sistema que busca localizar el diseo de los productos y servicios permitiendo a una organizacin
entender las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades.
Fases del QFD
1. Identificar y jerarquizar a los clientes, considerar correctamente sus expectativas.
2. Identificacin de las expectativas del cliente. Los medios que se disponen para ello son los
siguientes:
Grupos de discusin
Informes sobre quejas y reclamaciones hechas por el usuario.
Estudios en base a encuestas realizadas.
Publicaciones y artculos.
Informacin sobre la competencia.
3. Conversin de la informacin en descripciones verbales especificas.
4. Elaboracin y administracin de la encuesta al cliente.
5. Despliegue de la calidad demandar.
6. Despliegue de la caracterstica de la calidad. Para ello es necesario desplegar un cuadro de doble
entrada donde se ven los factores evaluados con las caractersticas de calidad.
Estructura.










6. Identificar
intercambios
relacionados a los
requerimientos
requerimientos
2. Requerimientos actuales del fabricante/
especificaciones a los proveedores.
1. Input del cliente 4. relaciones:
Que significan los requerimientos del cliente
para el fabricante/ productor.
3. Matriz de planeacin
clasificacin de la importancia
clasificacin de la competencia
valores, objetivo ampliacin
necesaria punto de ventas
ponderacin de la planeacin
5. Lista jerarquizada de los
requerimientos crticos de los procesos.
1. Input del cliente
En esta etapa se determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto o servicio a
ofertar.
2. Requerimientos actuales del fabricante/ especificaciones a los proveedores.
Esto es para satisfacer los requisitos del cliente siempre (se analizara e investigara a los fabricantes
competidores; y en todo momento se exigir a los proveedores de nuestro proyecto que cumplan con
los requisitos de calidad que necesita el cliente).
3. La matriz de planeacin.
Se llevara a cabo la matriz de procesos manufactureros, y paralelamente la matriz que incluya los
requisitos del cliente. Esto normara la toma de decisiones para la produccin de nuestro producto.
4. Relaciones.
En esta etapa se convierten los requisitos del cliente en trminos o expresiones operativas. Por ejemplo
si el cliente desea o necesita que la vida til del producto actual sea de 12 meses en lugar de 6 que son
actualmente, se tomaran medidas necesarias para su implementacin (mejoras de materiales,
materiales de ms alta calidad, ms durabilidad, mejorar el proceso etc.)
5. Lista jerarquizada de los requerimientos crticos de los procesos.
En esta parte vamos a establecer prioridades para la realizacin del proceso. Y en esta tcnica se maneja
a travs de una puntuacin que representa el nivel de dificultad de la etapa del proceso
6. Identificar intercambios relacionados a los requerimientos.
Es donde se identifica la dificultad que se encuentra en todas la etapas del proceso considerando los
requisitos tanto de materiales como de tecnologa para su operacin.
Pasos para la implantacin de la tcnica QFD.
1. Formar el equipo del proyecto. Es necesario conformar los equipos con personal especializado e
involucrado en las etapas del proceso.
2. Establecer el procedimiento de monitoreo. Al hacer esto se deben contestar las siguientes
cuestiones: Que ser monitoreado? Como ser monitoreado? Con que frecuencia ser
monitoreado?
3. Conducir la junta de despegue. Para lo cual se debe considerar entre otros lo siguiente:
a) Todos los participantes debern comprender la misin del equipo.
b) Saber que rol juegan en el equipo cada uno de ellos.
c) Establecer los parmetros de medicin y control del proyecto.
4. Entrenar al equipo. Informar de los fundamentos y significado del mtodo QFD as como la
concientizacin del mismo.
El QFS es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos o servicios que den respuesta lo ms
exactamente posible a las necesidades del cliente. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con los
que la organizacin produce.
MTODO- TCNICA POKA- YOKE
Es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s que
significa prueba de errores. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar.
La finalidad del Poke- Yoke es la de eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Concepto.
Si no se permite que los errores se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el
trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.
Los sistemas Pka- Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como retroalimentacin y
accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Funciones.
Hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas.
Si ocurren anormalidades, puede dar retroalimentacin y accin correctiva.
Los efectos del mtodo Poka- Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se
est llevando a cabo, ya sea en el inicio de la lnea de produccin auto- chequeo, o chequeo continuo.
Tipos de inspeccin.
1. Inspeccin de criterio: Este tipo consiste en separar lo bueno de lo malo comparndolo con el
estndar o prototipo. Se apoya en un muestreo y supervisin del 100% de lo producido.
La inspeccin de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos en la
produccin, evitando los errores que los producen.
2. Inspeccin informativa: Este tipo de inspeccin se utiliza para obtener datos y tomar acciones
correctivas inmediatas.
Se apoya principalmente en la auto inspeccin y la inspeccin subsecuente.
3. Auto inspeccin: La persona que realiza el trabajo verifica el producto y toma una accin
correctiva inmediata.
4. Inspeccin subsecuente: Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin.
Se aplica para encontrar defectos a simple vista, promoviendo el trabajo en equipo.
5. Inspeccin en la fuente: Esta es utilizada en la etapa del error y se enfoca en prevenir que los
errores se conviertan en defectos.
Defectos vs errores.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.
Error: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia, descuido o accidente, nos
desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debe hacer.
Funciones reguladoras del Poka- Yoke
Existen varios mtodos entre los cuales mencionaremos los siguientes:
1. Mtodos de control. Este mtodo consiste en apagar las maquinas o bloquear los sistemas
de operacin cuando se detecta alguna anormalidad o error. Este tipo de sistemas de
control (generalmente electrnico) ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero
defectos.
2. Mtodos de advertencia. Este mtodo advierte al trabajador (a travs de una luz o sonido)
las anormalidades o errores en que pueda incurrir en la operacin de su trabajo. Si el
trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia los errores seguirn ocurriendo y por
lo consiguiente habr fuertes defectos en la produccin. Este mtodo tiene una funcin
menos poderosa que la del mtodo de control.
Medidores utilizados en sistemas Poka- Yoke.
Pueden dividirse en tres grupos:
1. Medidores de contacto. (micro interruptores, interruptores de tacto, micro chips, etc.)
2. Medidores sin contacto. (sensores de proximidad, sensores de luces, reflectores etc.)
3. Medidores de presin. (tales como corriente elctrica, temperatura, vibracin, conteo, etc.)
VISIN DE LA EMPRESA.
De acuerdo a Fleitman Jack, esta viene a ser el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rubro y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
En suma, una visin puede clasificarse como una exposicin clara que indica hacia donde se dirige la
empresa a largo plazo y en que se deber convertir. Su finalidad es describir supuestos, en
correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa.


CARACTERIZACIN DE LA MISIN DE LA EMPRESA.
Los autores Philip Kotler y Gary Armstrong la consideran como un importante elemento de la
planificacin estratgica porque es a partir de esta que se formulan objetivos detallados que son los
que guiaran a la empresa u organizacin.
La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el
equipo gerencial. Su definicin comprende los siguientes grandes elementos.
Nuestro concepto como empresa
Nuestra naturaleza
Nuestra razn de existir
Nuestros clientes potenciales
Nuestros principios y valores
La misin se define como el propsito general o razn de ser de la empresa, por un lado enuncia los
productos que ofrece y el perfil de los clientes que considera tener. Esta misin se transforma en el
marco de referencia que orienta sus acciones, enlaza lo deseado con lo posible y considera las
actividades presentes y futuras; proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de
decisiones.
Ejemplo de visin de bimbo.
Visin.
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar niveles de rentabilidad establecidos.
Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y
clientes, ellos son nuestra razn de ser.
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa). Orientados
permanentemente a aprender.
Asegurar la operacin de un adecuado ambiente de control (informacin, sistemas y confianza).
Participacin y autocontrol.
Misin
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.
Comprometindonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora,
competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder
internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.


Nuestro valores.
Persona.
Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento. Don Lorenzo Servitje
Pasin.
Vemos a nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un ambiente
de participacin y confianza es lo que construye al alma de la empresa. Don Lorenzo Servitje
Rentabilidad.
Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxigeno que permite a
nuestra empresa seguir viviendo. Don Lorenzo Servitje
Efectividad.
Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razn de ser. Don Reberto Servitje
Trabajo en equipo.
Agiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos. Daniel Servitje
Confianza.
Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn. Daniel Servitje
Calidad.
Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de calidad y servicio.
Don Reberto Servitje
Oportunidades y amenazas.
Amenazas. Surgen cuando algo pone en peligro la estabilidad de la empresa. Son retos planteados por
una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno la cual podra conducir a un deterioro en la
produccin, en las ventas y por ende en las utilidades o en la rentabilidad.
Oportunidades. Estas surgen cuando las empresas aprovechan las situaciones de amenazas o
debilidades para tomar ventaja competitiva. Esto con el fin de dar la batalla crecer y prosperar.
Tarea: Leer el hombre en busca de sentido de Vctor Frankl



Proceso administrativo

1era. Etapa 2da. Etapa

Planeacin Organizacin


Establece Determina


Lo que se quiere hacer Como hacerlo

Los propsitos y objetivos a alcanzar Que medidas utilizar para lograr lo que se desea

La organizacin. Establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a
cabo para lograr sus objetivos

A travs de una estructura que coordine y asigne los recursos y las tareas.

Organizacin.
Es la estructura de relaciones entre personas trabajo y recursos. (Robert Beckles y Ronald Carmichael).
Organizacin es la coordinacin de las actividades y funciones de todos los individuos que integran una
empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos humanos, tcnicos
materiales y cientficos en la realizacin de las operaciones de la empresa.
Como lo hace
De ah
Importancia.
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contratacin, nuevos productos).
2. Es el medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempaar las actividades eficientemente, con un
mnimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Los principios bsicos de la organizacin son:
Divisin del trabajo
Especializacin
Jerarqua
Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.
Divisin del trabajo.
El objetivo fundamental e inmediato de una empresa.


Producir bienes o servicios eficientemente por lo cual se basa en:


La divisin del trabajo que no es otra cosa que descomponer un proceso complejo en una serie de
pequeas tareas, esto surge a partir de la revolucin industrial (producciones en serie), provocando un
cambio radical en el concepto de produccin.
La finalidad principal de la organizacin es promover la eficiencia y simplificar el trabajo provocando con
ello mayor destreza en el individuo; esto a travs de la especializacin y capacitacin.





ESPECIALIZACION.



Es consecuencia de la divisin del trabajo.

Cada rgano tiene funciones y tareas especficas o especializadas

Esto reduce los periodos de aprendizaje y facilita la sustitucin de unos individuos por otros.

Aumentando el rendimiento de la produccin y por ende incrementando la productividad.

LA DIVISIN DEL TRABAJO A CORTO PLAZO PRODUJO.
Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado en las tareas.
Reduccin de los costos de produccin en especial de las materias primas y de la fuerza laboral.
Mayor eficiencia de la empresa.
LA ORGANIZACIN PARA CONDUCIR LA EJECUCIN DE LAS TAREAS OPERACIONALES SE
CLASIFICA EN:
Estrategia Directiva
Tctica Gerencial o mando medio
Operativa Supervisin de las tareas y operaciones.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
A cada grupo de responsabilidad conferido debe responder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.
DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD EMANA LA UNIDAD DE MANDO
Esta establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un
solo jefe.
JERARQUA
Se establecen centros de autoridad de los que emana la comunicacin para lograr los planes de la
empresa. La autoridad y la responsabilidad fluyen en una lnea clara e interrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel ms bajo de la empresa.
Desde el punto de vista administrativo jerarquizacin es distribuir las funciones de una organizacin por
orden de rango, grado e importancia.
REGLAS DE OBSERVACIA INDISPENSABLES PARA DETERMINAR LA JERARQUIA.
1. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y staf).
2. Los niveles jerrquicos deben ser los mnimos e indispensables para q permitan funcionar a la
empresa.


Direccion
general
Direccion
administrativa
Finanzas
Contabilidad
Personal y
servicios
generales
Direccion
comercial
Division
promocional
Division de
ventas
directas
Division de
codificacion y
embarques
Direccion de
produccion
Ingeniera del
producto
Ingenieria
de la planta
Ingenieria
industrial
Cuerpo de asesores
Centros de autoridad y
responsabilidad
DEPARTAMENTALIZACIN.
A la divisin y agrupamiento de las funciones y actividades de una empresa, se le conoce como
departamentalizacin. Y para hacerlo es necesario seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de una empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn su orden jerrquico o bien por la forma de distribucin (territorial o por
producto).
4. Asignar o designar actividades a cada una de las reas, especificando la autoridad, la
responsabilidad y la obligacin que le confiere el puesto.
Tipos de departamentalizacin.
1. Funcional. Es comn en las empresas industriales, y consiste en agrupar las actividades anlogas
segn su funcin primordial. Logrando con ello mayor eficiencia del personal.
2. Por productos. Es caracterstica de las empresas que fabrican diversas lneas de productos. La
departamentalizacin se hace con base en un producto y de ah se desprende los relacionados
con el.
3. Territorial. Es caracterstica de las empresas que tienen instalaciones en diferente partes
territoriales por lo consiguiente su departamentalizacin se hace en base a donde se encuentren
ubicados.
DESCRIPCIN DE FUNCIONES ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES.
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa es necesario
definir las actividades que habrn de realizarse en cada una de las unidades o puestos de trabajo.


AREA PRODUCCION.
Descripcion de
actividades
TURNO MATUTINO.
Actividades a
desarrollar
TURNO VESPERTINO.
Describir las funciones
a desarrollar
TURNO NOCTURNO.
Describir las funciones
a desarrollar
La descripcin de funciones se realiza principalmente a travs de las tcnicas de anlisis de puestos, de
la carta de distribucin de trabajo, o del cuadro de distribucin de actividades.
CARTA DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO
A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento. Sus ventajas son:
a. Define la naturaleza de los trabajos.
b. Elimina la duplicidad
c. Estandariza procedimientos.
d. Distribuye cartas de trabajo.
e. Delimita funciones evitando fugas de responsabilidad.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIN.



DIVISIN DEL TRABAJO COORDINACIN

DIVISIN DEL TRABAJO.
Es la separacin y delimitacin de las actividades de un rea con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, y eficiencia y el mnimo de esfuerzo. Lo que es lo mismo la especializacin y
perfeccionamiento del trabajo.
COORDINACIN.
Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La
coordinacin logra que los resultados sean con exactitud y evitan perdidas.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN.
Se refiere a los distintos tipos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en una empresa,
la cual va a depender de su magnitud de sus recursos del tipo de empresa y de su volumen de
produccin.
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR.
Se caracteriza por que la toma de decisiones se concentra en una sola persona, quien tiene la
responsabilidad del mando, el asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, y estos a su vez le
reportan a el.












DESVENTAJAS.
1. Es rgida e inflexible
2. La empresa depende de un solo hombre o un hombre clave
3. No fomenta la especializacin
4. Los ejecutivos se saturan mucho de trabajo por que se dedican ms a la parte operativa.
VENTAJAS.
1. Mayor facilidad para la toma de decisiones.
2. No hay conflictos de autoridad
3. La disciplina es fcil de mantener
4. Es propicia para pequeas empresas
Funcional o de Taylor
Su creador fue Frederick Taylor quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la organizacin
funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre
ejecute un nmero menor de funciones en variedad.


GERENTE GENRAL
SUPERVISOR
EMPLEADOS
A
U
T
O
R
I
D
A
D
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D



















VENTAJAS
1. Mayor especializacin
2. Se obtiene alta eficiencia de cada persona
3. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual



DIRECTOR DE LA FBRICA
SUPERINTENDENTE
ENCARGADO DE
COSTOS Y TIEMPO
ENCARGADO DE LAS
TARJETAS DE
INSTRUCCIONES
ENCARGADO DE LAS
TARJETAS DE
INSTRUCCIONES
ENCARGADO DE LA
DISCIPLINA
JEFE DE
ABASTECIMIENTO DE
MATERIALES
JEFE DE CONTROL DE
CALIDAD
JEFE DE
ADIESTRAMIENTO
JEFE DE
MANTENIMIENTO
OBREROS
DESVENTAJAS.
1. Se viola el principio de la unidad de mando lo que origina confusin y conflictos.
2. No hay una definicin de la autoridad propiciando molestias y confusin
3. Se dificulta localizar y fijar la responsabilidad afectando la disciplina y la operacin y por ende los
costos
Organizacin Lineo funcional
En esta se combinan los dos tipos de organizacin anteriores, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas de cada una de la organizacin lineal o militar rescata la autoridad y la responsabilidad de
un solo jefe pero ahora abrindola a varios jefes ocasionando la cadena de mando.
De la funcional retoma la especializacin y trabajando la parte intelectual y operativa de cada rea
logrando con ello una mayor especializacin.
Tcnicas de organizacin
Son las herramientas que se necesitan para llevar a cabo una organizacin racional. Van a ser aplicables
de acuerdo a las necesidades de cada grupo social. Las ms importantes son:
1. Organigramas. Son representaciones graficas de la estructura formal de una empresa y
muestran las funciones, niveles jerrquicos e interrelaciones entre ellas.
2. Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica toda la
informacin en cuanto a funciones y actividades as como responsabilidades que tienen que
desarrollar los miembros de ella.











Organigramas
Por su
objetivo
Por su
contenido
Por su rea
Estructurales. Muestran solo la
estructura administrativa de la
empresa
Funciones. Indican en el cuerpo de
la grafica, adems de las unidades y
sus relaciones las principales
funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna
caracterstica
Generales. Presentan toda la
organizacin.
Departamentales. Representan
la organizacin de un
departamento o seccin.
Esquemticos. Contienen
solo los rganos principales.
Analticos. Detallados y
tcnicos.
Formas de representar organigramas.
1. Vertical. (Aqu los niveles jerrquicos quedar determinados de arriba hacia abajo).
2. Horizontales. (Aqu el nivel jerrquico se expresa de izquierda a derecha).
3. Circular. (El nivel jerrquico queda determinado desde el centro hacia la periferia).
4. Mixto. (Aqu se utiliza tanto el horizontal como el vertical).






















ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
GERENTE GENERAL
MERCADOTECNIA FINANZAS ABASTECIMIENTO PERSONAL.
GERENTE GENERAL
MERCADOTECNIA
FINANZAS
PERSONAL
ABASTECIMIENTO

























MERCADOTECNIA
ABASTECIMIENTO
FINANZAS INGENIERIA
GERENTE GENERAL
GERENTE GENRAL
MERCADOTECNIA
FINANZAS
PERSONAL
ABASTECIMIENTOS
MANUALES.
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la
organizacin de la empresa.
Por su contenido:
a. De polticas.
b. Departamentales.
c. De bienvenida.
d. De organizacin.
e. De procedimientos.
f. De contenido mltiple.
g. De tcnicas.
h. De puestos.
TIPOS DE MANUALES.
Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organizacin.
Declaracin de funciones.
Glosario de trminos usados.
Contienen:
Objetivos generales de la organizacin
Polticas generales
Glosario de trminos administrativos.
Nombre de reas o departamento y puestos.
Procedimientos de organizacin
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Descripcin de actividades.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la empresa.



Tipos de diagramas de procedimiento.
Grafica de flujo de operaciones.
Graficas esquemticas de flujo
Grafica de ubicacin del equipo
Grafica de flujo de formas.
Flujograma de bloques.
Se basa en una secuencia de bloques encadenados entre si cada uno de los cuales tiene un significado.
Este flujograma presenta dos ventajas: utiliza una simbologa ms amplia y variada y no se restringe a
filas y columnas preestablecidas en la grafica.












DIAGRAMAS FLUJOGRAMAS Y CRONOGRAMAS.
Flujogramas. Son procedimientos debidamente estandarizados y formalizados.
Flujograma vertical. Se le conoce como grafica de anlisis de proceso, refleja la secuencia de pasos de
una rutina, mediante filas que representan las tareas y columnas que representan los smbolos de las
tareas u operaciones.
Flujograma horizontal. Hace nfasis en los rganos o en las personas involucradas en la rutina permite
ver la responsabilidad y operacin de cada uno, comparando a su vez la distribucin de las tareas entre
los involucrados. Facilita los trabajos de coordinacin e integracin.
Documento Archivo Procesamiento u
operacin
Decision
Operacin
anterior a la
definitiva
Terminal Entrada y salida Conexin
EL MANUAL DE LAS 5 S
Una tcnica de organizacin japonesa










Teora creada en Japn que tiene como estandarte principal el orden, la organizacin y la limpieza.
Este movimiento de la 5s est orientada hacia la calidad total mejor conocido como mejoramiento
continuo (gemba kaisen).
Se le llama estrategia de la 5s por que representa acciones o principios identificados con cinco palabras
japonesas que inician con s. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar
digno y seguro donde trabajar.
METAS QUE PERSIGUE LA ESTRUCTURA DE LAS 5S.
1. Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo.
2. Eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, la falta de aseo, las fugas y la
contaminacin, etc.
3. Buscar la reduccin de prdidas por la falta de calidad y tiempo de respuesta e incremento de la
moral por el trabajo.
4. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin
permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
5. Mejorar la estandarizacin y disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal
la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y
apriete.
6. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
1 SELECCIN (SEIRI)
2 ORDEN (SEITON)
3
LIMPIEZA (SEISO)
4
ESTANDARIZACIN (SEIKETSU)
5 AUTODISCIPLINA
(SHITSUKE)
Todos igual siempre
No limpiar ms, sino
evitar que se ensucie
Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar
Distinguir entre lo que es
necesario y lo que no lo es
7. Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5s.
8. Esta tcnica de las 5s permite un control total de calidad, un justo a tiempo y por ende una
productividad total.
9. Reduce las causas potenciales de accidentes, e incrementa la conciencia del cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
1. SEIRI CLASIFICAR. DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA.
Objetivo.
Contar con un rea de trabajo donde nicamente estn los artculos y herramientas necesarios.
Pasos.
1. Identificar todos los artculos innecesarios.
2. Eliminar todo aquello que definitivamente no se utilizan.
3. Encuentra en lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente.
Herramientas.
Tarjetas rojas.
El propsito de SEIRI significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para su operacin. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin.
La implantacin de SEIRI permite crear un entorno de trabajo en el cual se eviten problemas de espacio,
prdidas de tiempo, aumenta la seguridad y ahorra la energa.
2. SEITON ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR.
Objetivo.
Que exista un lugar para cada artculo adecuado a las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su
debida sealizacin.
Pasos.
1. Asigna e identifica un lugar para cada artculo.
2. Determina la cantidad exacta que debe haber de cada artculo.
3. Asegura que cada artculo este libre para usarse.
4. Crea las medidas para asegurar que cada artculo regrese a su lugar.
Herramientas.
Cdigos de color y sealizacin.

3. LIMPIAR (SIESO). LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL
DESORDEN.
Objetivo.
Establecer una metodologa de limpieza que evite que el rea de trabajo de ensucie.
Pasos:
1. Identificar los materiales necesarios y adecuados para la limpieza del rea de trabajo.
2. Asigna un lugar adecuado y funcional a cada artculo para mantener limpia el rea de trabajo.
3. Establece mtodos de prevencin que eviten que se ensucie el rea.
4. Implementa las actividades de limpieza como rutina.
Herramientas.
Checklist de inspeccin y limpieza.
Tarjeta Amarilla.
Operacin Hormiga.
4. ESTANDARIZAR (SEIKETSU) PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA.
Objetivo.
Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3s.
Pasos.
1. Estandariza todo y haz visibles los estndares utilizados.
2. Implementa mtodos que faciliten el comportamiento apegado a los estndares.
3. Comparta toda la informacin sin que tenga que buscarse o solicitarse.
Herramientas.
Tableros de estndares.
Muestras patrn o plantillas.
Instrucciones y procedimientos.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de auto control
permanente. Nosotros debemos preparar estndares para nosotros. Cuando los estndares son
impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos
gracias a un proceso de formacin previo.


5. DISCIPLINA (SHITSUKE) CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4S ANTERIORES.
Objetivo.
Alcanzar una calidad de museo en todas las reas de la empresa desde individuos hasta la organizacin.
Pasos.
1. Haz visibles los resultados de las 5s.
2. Provoca la crtica constructiva con otras reas, plantas y hasta empresas.
3. Promueve las 5s en toda la empresa mediante esquemas promocionales.
4. Provoca la participacin de todos en la generacin de ideas para fomentar y mejorar la disciplina
en las 5s.
Herramientas.
Checklist de 5s.
Ronda de las 5s.
SHITSUKE implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el CICLO DEMING en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica de SHITSUKE no tendra ninguna dificultad. Es el
SHITSUKE el puente entre las 5s y el concepto KAIZEN o de mejora continua. Los hbitos desarrollados
con la prctica del ciclo PHVA se construyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un
valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
BENEFICIO DE LA 5S
Algunos de los que genera esta estrategia son:
1. Mayores niveles de seguridad, los que redundan en una mayor motivacin a los empleados.
2. Reduccin de prdidas por productos con defectos.
3. Tiempos de respuesta cortos.
4. Incremento de la vida til de los equipos.
5. Generar una cultura de organizacin sustentada en estos 5 principios.
6. Lograr una compaa con modelos de calidad total y productividad excelente.
FILOSOFIA KEIZEN
Est orientada a la mejora contina de los procesos de gestin para eliminar las principales
ineficiencias de las organizaciones. Tiene como objetivo la mejora de los procesos de produccin a
travs de la eliminacin de las seis grandes causas de desperdicio:
1. La sobreproduccin
2. Inventario
3. Defectos
4. Sobre procesos.
5. Esperas
6. Movimientos innecesarios.
Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una organizacin puede incrementar
notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.
Para su desarrollo la principal herramienta de trabajo es llamado ciclo Deming (o ciclo PDCA), que indica
una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier problema.








SMED Single Minute Exchange Die
Es para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de
stock. Resulta crtico reducir al mnimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para
las preparaciones.
Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofa de reduccin de tiempo o mxima
velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rpida atencin, a la reduccin de tiempos de
respuesta, menores plazos desde la investigacin y diseo hasta el inicio de la produccin y puesta del
producto en el mercado, y la reduccin en los plazos de elaboracin.
La filosofa del SMED consiste en:
Eliminar el concepto de lote de fabricacin al mximo de tiempo de preparacin de maquinas y
materiales. Hoy se apuesta no solo a reducir al mnimo los tiempos de preparacin, sino tambin los
tiempos de reparacin y mantenimiento.
Una de las ventajas ms importantes de reducir los tiempos de preparacin a cifras de un solo digito, es
que la empresa puede pasar a trabajar contra almacn a fabricar bajo pedido.

PLANEAR: Establecer los
objetivos y procesos
necesarios para conseguir
los resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente
y las polticas de la empresa.
ACTUAR: Tomar acciones
para mejorar continuamente
el desempeo
HACER: Implementar los
procesos
VERIFICAR: Realizar el
seguimiento y medicin de
los procesos respecto a
polticas objetivos y
requisitos del producto e
informar los resultados
P H
A V
El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovacin generado por los japoneses dentro del
mbito de la ingeniera industrial. Cabe consignar que en las empresas japonesas, la reduccin de
tiempos de preparacin no solo recae en el personal de ingeniera, sino tambin en los crculos de
control de calidad (CCC).
METODOLOGA.
Se hace uso de diversas tcnicas, siendo ellas:
Anlisis paretiano: concentrarse en aquellas pocas actividades que absorben la mayor parte del tiempo
de cambio y/o preparacin.
Las seis preguntas clsicas Que? Cmo? Donde? Quien? Cuando?. Con el objeto de eliminar lo
innecesario, combinar o reordenar las tareas y simplificarlas.
Los cinco Porque?: Sucesivos a los efectos de detectar las posibilidades de cambio, simplificacin o
eliminacin de tareas comprendidas en el proceso de cambio de herramientas o preparacin de las
maquinas o equipos.
Conceptos fundamentales del SMED
1. Separar la preparacin interna de la externa. Se debe entender por preparacin interna todas
aquellas actividades para cuya realizacin es necesario detener la maquina o equipo. En tanto
que la externa incluye las que pueden efectuarse mientras la maquina est en funcionamiento.
2. Convertir cuando sea posible la preparacin interna en preparacin externa. De tal forma
muchas actividades que deben en principio efectuarse con la maquina parada, puedan
adelantarse mientras la maquina est en funcionamiento.
3. Eliminacin de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar
entre el 50% y el 70% del total de las actividades internas. Por lo tanto es indispensable reducir
el tiempo de ajuste del tiempo total de preparacin; hasta lograr eliminarlo.
Tcnica de aplicacin.
Tcnica N1: Estandarizar las actividades de preparacin externa. Tales operaciones estandarizadas
deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios las puedan visualizar. Despus
los trabajadores deben recibir al correspondiente adiestramiento para dominarlas.
Tcnica N2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la maquina. Se aconseja estandarizar
solamente la parte de la funcin necesaria para las preparaciones.
Tcnica N3: Utilizar un elemento de fijacin rpido. Si bien el elemento de sujecin ms difundido es el
perno, dado que el mismo sujeta en la ltima vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se
han ideado diversos elementos que permiten una ms eficaz y eficiente sujecin. Entre tales elementos
se cuenta con la utilizacin del orificio en forma de pera, la arandela en forma de U y la tuerca y el perno
acanalad.
Tcnica N4. Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir un troquel o unas
mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un torno. Por consiguiente el troquel o las
mordazas deben de unirse a una herramienta complementaria. Para hacer ello factible es necesario
proceder a la estandarizacin de las herramientas complementarias.
Tcnica N5: Hacer uso de las operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar grande tiene muchas
posiciones de fijacin en sus cuatro costados. Las operaciones de preparacin de tales maquinas
ocuparan mucho tiempo al operario. Pero, si se procede aplicar a las maquinas operacionales en
paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos intiles y reducirse as el tiempo de
preparacin.
Tcnica N6: Utilizacin de un sistema de preparacin mecnica. Al poner el troquel podra hacerse uso
de sistemas hidrulicos o neumticos para la fijacin simultnea de varias posiciones o cuestiones de
segundos.
Importancia de las Cinco S en la aplicacin del SMED.
Las actividades de organizacin orden limpieza estandarizacin y disciplina son esenciales y
fundamentales para una correcta y optima puesta en funcionamiento del sistema SMED.
LA ORGANIZACIN SE SUSTENTA EN LA COORDINACIN:
La cual se refleja en la estructura organizacional, misma que debe propiciar la armona y la adecuada
sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales.
LA FUNCIN DE ORGANIZAR DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMPRENDE:
Dividir el trabajo.
Agrupar actividades en la estructura lgica.
Establecer jerarquas, rangos y tramos de autoridad responsabilidad.
Designar personas para la ejecucin de las tareas y actividades.
Asignar recursos.
Coordinar esfuerzos.
LA ORGANIZACIN NOS PERMITE:
Alcanzar los objetivos
Ejecutar los planes.
Lograr que las personas trabajen con eficiencia.
POR LO QUE:
Agrupa de manera lgica las actividades y distribuye la autoridad para evitar conflictos y
confusiones.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO.









La direccin es la escencia de la administracin.
Consiste en dirigir las operaciones de la empresa, mediante la cooperacin de esfuerzo de los
subordinados para obtener altos niveles de productividad, mediante el trabajo, la motivacin y la
supervisin.
DIRECCION EJECUCIN.
BAJO DIRECTRICES DE:
a. INTEGRACION
b. COMUNICACIN
c. SUPERVICION
d. MOTIVACION
PARA LOGRAR

ALTOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD MEDIANTE


EL TRABAJO.
LA MOTIVACIN.
LA SUPERVICIN.

ETAPA DE DIRECCION
DENOMINADA TAMBIEN
EJECUCION
LIDERAZGO
COMANDO
ESTUDIOS TCNICOS.
ESTUDIOS
MATEMTICOS.
ESTUDIOS ECONMICOS.
ESTUDIOS DE MERCADO.
ESTUDIOS SOCIALES.
PROCESO DE DIRECCIN
COMPONENTES/ ETAPAS.












TOMA DE DECISIONES.
Una decisin es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas.









DIRECCION
RETROALIMENTACION
SUPERVICION
COMUNICACION
TOMA DE DECISIONES
INTEGRACION
MOTIVACION
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
LAS BUENAS
DECISIONES.
LAS
DECISIONES.
LA TOMA DE
DECISIONES.
DE LOS
NEGOCIOS
EXITOSOS.
SON EL
MOTOR.
FUNCION
INHERENTE DE
UN DIRECTOR.
SE FUNDAMENTA EN:
INTEGRACION.
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en la integracin:
El hombre adecuado para el puesto adecuado.
De la provisin de los elementos necesarios.
De la importancia de la introduccin adecuada.
ETAPAS.
Reclutamiento.
Seleccin.
Induccin.
Capacitacin.
MOTIVACIN SIGNIFICA.

Conducir, mover e impulsar a la accin.

MOTIVAR.
Cuando se desea un cambio en la conducta de una persona o de un grupo, es frecuente decir:








Como podra hacerse esto, si hemos visto que las MOTIVACIONES son fuerzas que estn DENTRO de los
individuos y determinan todos sus actos.
ES NECESARIO
MOTIVAR
A los clientes
Al alumno
Al hijo
A los empleados
A los compradores
Al publico
En la mayora de los casos este es un uso incorrecto del trmino. Lo adecuado es usar los verbos
PERSUADIR, INSTAR o ESTIMULAR.
En realidad cuando se trata de motivar a alguien para que haga o deje de hacer algo, se busca:
Conocer las motivaciones bsicas de la persona o grupo.
Determinar cual o cuales se relacionan casualmente con la conducta que se quiere modificar o
establecer.
Apelar a ellas para lograr el comportamiento deseado.
LA COMUNICACIN.
Es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin en un momento
determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son
comprensibles para ambos.
La naturaleza del liderazgo.
Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas y no
apropiadamente de caractersticas personales.
Esto es muy importante ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, en tanto que las
caractersticas personales son relativamente fijas.
Hablar de dirigir es pensar en ser lder y liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dems a
trabajar con entusiasmo para alcanzar sus metas y/o necesidades personales a travs de su realizacin
profesional transformando sus potencialidades y talentos en realidad.










EL LIDER
TRANSFORMADOR
SE RIGE POR
VALORES
ESENCIALES
INVOLUCRA
ENTUSIASMA
PERSIGUE
LOGRO DE
metas y
objetivos
BRINDA
AMOR
CONFIANZA
vigor pasion
INCULCA
CONSISTEN
CIA
persistencia
y cuidado.
LIDERAZGO TRASFORMADOR.







El lder ve mas alla de la situacin inmediata, y la proyecta y visualiza en el contexto de la consecucin
del objetivo.
El liderazgo es la coordinacin armoniosa de las habilidades y talentos que el individuo posee.
DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LDER










HABILIDADES DEL LDER TRASFORMADOR.
Existen tres tipos y estos son:
a. Habilidades tcnicas.
b. Habilidades humanas
c. Habilidades conceptuales.
LIDER
GUIAR
LLEVAR
DIRIGIR
MANDAR
CONDUCIR
PROVOCA MIEDO
EJERCE AUTORIDAD
DEMANDA RESPETO
INFLUYE EN LOS DEMS
INSPIRA AL GRUPO
MOTIVA AL RESPETO.
EL LDER
EL JEFE
HABILIDADES TCNICAS.
Es la caracterstica que distingue el desempeo en el trabajo operativo. Se centra en las cosas.
HABILIDAD HUMANA.
Capacidad para trabajar eficazmente con las personas. Y obtener resultados del trabajo en equipo. Se
centra en las personas.
HABILIDAD CONCEPTUAL.
Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, estereotipos, marcos de referencia etc. Esta
habilidad se centra en las ideas.
LAS CUALIDADES DEL LIDERAZGO SON:
Asume la responsabilidad de comunicar esa visin a otros.
Motiva a otros y a l mismo a travs de un ejemplo y visin compartida.
Camina paso a paso y reconoce lo que es importante para los dems.
Es un lder para el mismo.
Desarrolla a otros como lderes.
Equilibra sus propias necesidades con las necesidades de otros individuos, el grupo y la tarea.
Gua a travs del ejemplo, mas no por la simple autoridad formal.
SER UN LDER IMPLICA:
Convencer- exponiendo ideas decisivas.
Lograr- empata en la conducta de los oyentes, con el propsito de perseguir un objetivo claro.
Orientar- los esfuerzos hacia la consecucin de un fin definido y especfico.
Actuar- con sentido tico y de alta responsabilidad.
Ser congruente- con lo que se dice y lo que se hace.
Ser constante y perseverante- no darse por vencido.
Saber comunicar y saber escuchar.
Aconsejar y dejarse aconsejar.