You are on page 1of 26

Gerencia educativa

Introduccin
El objeto de estudio de esta investigacin es la gestin institucional, especialmente
las estrategias desplegadas por los actores de la Institucin y el modo de articulacin entre
la Gerencia y los Trayectos Administrativos que se deben realizar en toda institucin. El
tema surge del trabajo prctico realizado en la undacin !ultural "Anna #agdalena $ac%&
en la ciudad de !uman, en el marco de la ctedra 'rcticas de Gerencia Educativa ()*+,.
Tomando como eje vertebrador, la articulacin entre los procesos administrativos y los
procesos dinmicos de la gerencia, los cuales constituy el objeto de intervencin, se
pretende ubicar y se-alar en cada uno. tipos, caracter/sticas objetivos u otros aspectos de
inter0s y comprender este proceso, dndome cuenta de sus consecuencias y de la 1orma en
que se est llevando a cabo.
'ara la elaboracin del trabajo diagnstico, se %a realizado un intensivo trabajo de
campo en la institucin. El mismo %a consistido en el relevamiento de in1ormacin a partir
de dos (2, entrevistas. una al 'ro1. 3os0 4gas, 5ice6'residente y otra a la 'ro1a. Amor
$astardo, equipo directivo de la undacin.
Asimismo, se %a observado, y se tuvo acceso a distintos documentos institucionales
como el 'EI!, entre otra documentacin o1icial nacional y regional. En un segundo
momento, el diagnstico organizacional arrojo desaciertos y debilidades en el direccionar n
de la gestin escolar.

I PARTE
Identificacin del contexto o Comunidad
Educativa (aula-Institucin)
7ombre de la Institucin. undacin Educativa !ultural "Anna #agdalena $ac%&.
"4A7A#AG$A!8&.
9ese-a 8istrica. 4na vez visitada la undacin !ultural "Anna #agdalena $ac%&,
con el objeto de desarrollar el trabajo prctico de Gerencia Educativa, 1ui atendida por el
5ice6'residente de la Institucin, asimismo le mani1est0 la posibilidad de ser mi asesor,
respondi0ndome que con muc%o gusto pod/a realizar el trabajo prctico y ser mi asesor.
Asimismo me mani1est que la undacin !ultural "Anna #agdalena $ac%& 1ue creada %ace
cinco a-os, con el objeto de implementar un proyecto educativo para la 1ormacin de las
artes y el turismo como modalidad en todos los niveles del sistema educativo.
!abe destacar que las relaciones 1ueron constantes con 1luida comunicacin con
el personal :irectivo. ;a in1raestructura donde 1unciona la mencionada Institucin, es
alquilada por la Gobernacin del estado <ucre, es por ello no se puede ampliar, pero la
planta 1/sica est en muy buenas condiciones, a pesar de no contar con canc%as deportivas,
desarrollando estas actividades en las instalaciones del I7!E !omercial. Geogr1icamente
se encuentra ubicada en un rea del centro de la ciudad, Avenida Gran #ariscal 7= >?.
!uenta con su1icientes salones y bien ambientados para el n@mero de estudiantes que pide
el proyecto, las condiciones sanitarias estn en buen estado, %ay una peque-a biblioteca
que %ay que mejorar y dotar, pero a@n 1altan las reas para el desarrollo de las clases de
artes, realizndolas en ciertos lugares estrat0gicos.
;os estudiantes de la undacin se estn especializando en las siguientes
disciplinas. :anza, Artes 'lsticas, Teatro, #@sica (T0cnica 5ocal, Instrumento 'rincipal
(teclado y percusin,, por los momentos, en el rea de Turismo se desarrolla el estudio de la
geo%istoria local, regional, nacional e internacional aplicando el desarrollo endgeno.
#isin.
;a undacin !ultural Anna Magdalena Bach, desarrolla las
reas contempladas en los programas del #inisterio del 'oder 'opular para
la Educacin y en aquellas reas integradoras de las Artes. m@sica, danza,
plsticas, teatro y audiovisualesA seg@n planes de estudio del #inisterio del
'oder 'opular para la !ultura, !onsejo 7acional de la !ultura, !B7A! y del
#inisterio 'opular para el Turismo. %istoria local, regional y nacional.
5isin.
ormar ciudadanos aptos, para convivir en una sociedad
democrtica pluricultural, participativa, amante de la paz y la justicia social y
contribuir con el rescate de la 5enezolanidad y de los valores, a trav0s del
cultivo de diversas mani1estaciones art/sticas y el desarrollo de las
potencialidades tur/sticas de la regin con proyeccin 7acional e
Internacional.
Bbjetivos institucionales.
;a undacin tiene por B$3ETB contribuir al desarrollo armnico, integral e
intelectual de los ni-os, ni-as y adolescentes en la preparacin de recursos %umanos a
trav0s del Turismo, de las Artes Esc0nicas, Artes 'lsticas, Audiovisuales, ormacin /sica
y la capacitacin #usical a nivel interpretativo (vocal e instrumental, as/ como la 1acilitacin y
la eCtensin cultural tanto estadal, 7acional e Internacional. En este sentido, queda incluido
el desarrollo del !urr/culo $sico 7acional en todos sus niveles y modalidades establecidos
en el sistema Educativo de la 9epublica $olivariana de 5enezuela, dependiente del
#inisterio del 'oder 'opular para la Educacin y de las <ecretar/as yDo :irecciones de
Educacin de los :i1erentes Estados y #unicipios que con1orman la 9ep@blica y los planes
de estudio del !onsejo 7acional de la !ultura (!B7A!, yDo sus entes descentralizados,
dependientes del #inisterio del 'oder 'opular para la !ultura, as/ como tambi0n los planes
y programas emanados del #inisterio del 'oder 'opular para el Turismo, para desarrollar los
proyectos creados y por crear de esta 1undacin. En el logro de sus Bbjetivos, la 1undacin
podr, promover, organizar, plani1icar, investigar y dirigir programas y proyectos acordes con
ellos. Igualmente, podr patrocinar, 1inanciar, administrar, crear y dirigir todos los programas,
proyectos, eventos, empresas e instituciones educativas, ind/genas, cient/1icas,
conservacionistas, tur/sticas y culturales que conduzcan a sus 1ines. Especialmente aquellas
que 1omenten en la sociedad, la conciencia y sensibilidad por las actividades tur/sticas 6
art/sticas6 culturales E educativas. 'odr recibir o aceptar pr0stamos o ayudas 1inancieras,
todo ello en 1uncin de los objetivos indicados. 'odr tambi0n crear premios yDo concursos
que propicien el reconocimiento tanto a estudiantes merecedores como a personalidades en
estas reas. Igualmente la 1undacin podr dedicarse a toda actividad l/cita, coneCa o
relacionada con su objetivo principal.
Este enunciado u objeto tiene por 1inalidad. F.6!ontribuir a la 1ormacin del ser,
1ormando un todo armnico en el cual el cuerpo traduzca 1ielmente la 1az an/mica del
individuo a trav0s de la eCpresin corporal. 2.6Estimular en los ni-os, ni-as, adolescentes,
jvenes y adultos el desarrollo de %abilidades y destrezas individual yDo grupal, re1orzando el
pensamiento lgico, la creatividad la percepcin, a trav0s de medios que permitan el manejo
de t0cnicas, materiales e instrumentos propios de la eCpresin plstica. l/nea, color, teCtura y
principios compositivos que permitan relacionar la 1orma el espacio y el tama-o. *.6
omentar en los ni-os, ni-as, adolescentes, jvenes y adultos el desarrollo de una
conciencia 1/sica para su conservacin y de1ensa que coadyuve en su calidad de vida. ?.6
:esarrollar la sensibilidad musical de los ni-os, ni-as, adolescentes, jvenes y adultos a
trav0s del lenguaje, timbre y 1ormas musicales, canto individual, coral y ejecucin
instrumental. ).6 !oadyuvar al desarrollo del turismo a trav0s de la cultura y de la educacin.
+.6 9escatar los valores, la 0tica, la moral y las buenas costumbres. G.6 As/ como tambi0n
ser el de 1omentar, incentivar, proyectar y divulgar las costumbres, tradiciones, valores,
mani1estaciones de nuestra cultura popular e %istrica y sitios de inter0s tur/sticos eCistentes
en la regin y de otros sitio del pa/s. H.6 !rear escuelas integrales para las Artes y el Turismo
denominadas "A77A #AG:A;E7A $A!8&. >.6 !rear di1erentes escuelas en todo el territorio
7acional con el mismo objeto de la 1undacin. FI.6 !rear la !iudad Educativa, !ultural,
Tur/stica en el Estado <ucre y en cualquier otro Estado del pa/s o 7acin, denominada
"Anna #agdalena $ac%& yDo "3o%ann <ebastin $ac%&, como n@cleo de desarrollo endgeno.
FF.6 !rear una 5ideoteca denominada "<ucre, Tecnolog/a y !ultura& en el Estado <ucre, as/
como tambi0n, si la undacin lo cree necesario, tendr sucursales tanto Estadal, 7acional e
Internacional. F2.6 !rear un proyecto que permita recoger en material 5ideo6Gr1ico la
esencia cultural y la geo%istoria de nuestro pueblo, quedando registrada como memoria
%istrica para nuestras 1uturas generaciones y como desarrollo integral de los ni-os, ni-as,
adolescentes, jvenes y adultos, denominado "<ucre, Tecnolog/a y !ultura&. F*.6 !rear las
voces blancas de "Anna #agdalena $ac%&. F?.6 !rear la !oral, Br1en, Brquesta T/pica y
<in1nica "Anna #agdalena $ac%&. F).6!rear los !entros de Artes 'lsticas en cualquier
Institucin Educativa #unicipal, Estadal y 7acional. En razn de las 1inalidades anteriores,
la 47:A!IJ7 !4;T49A; A77A #AG:A;E7A $A!8 (4A7A#AG$A!8, permitir
proporcionar a los ni-os, ni-as, adolescentes, jvenes y adultos las di1erentes reas que las
sustentan como son. El Turismo, Artes Esc0nicas, Artes 'lsticas, ormacin /sica y la
capacitacin musical a nivel interpretativo (vocal e instrumental,. As/ como tambi0n la
preservacin de nuestras ra/ces las cuales sern requisitos indispensables e ineludibles para
todos los ni-os, ni-as, adolescentes, jvenes y adultos de esta undacin y de la Escuela,
asegurando el desarrollo cultural del pa/s.
Actividades que se realizan. <alidas a #useos, Galer/as, 'osadas, 8oteles, asi como
tambi0n a todos los patrimonios naturales y arquitectnicos. El patrimonio Intangible es
estudiado y puesto en escena, al patrimonio vivo se le invita a la institucin a un compartir
con los estudiantes y el personal.
II PARTE
Ubicar los Procesos Administrativos de la
Institucin
se-alando en cada uno. objetivos, tipos, caracter/sticas, otros aspectos de inter0s de
'lani1icacin, :ireccin, Brganizacin y !ontrol.
El proceso administrativo en la escuela considera la administracin como una actividad
compuesta de ciertas sub6actividades que constituyen el proceso administrativo @nico. Este
proceso administrativo 1ormado por ? 1unciones 1undamentales, planeacin, organizacin,
ejecucin y control. !onstituyen el proceso de la administracin. 4na eCpresin sumaria de
estas 1unciones 1undamentales de la administracin, es.
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
. LA EEC!CIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
!. EL CONTROL de las actividades para que se con1ormen con los planes.
PLANEACION"#
'ara un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identi1icado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto
origina las preguntas de que trabajo necesita %acerseK L!undo y cmo se %arK !ules
sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En
esencia, se 1ormula un plan o un patrn integrando predeterminando de las 1uturas
actividades, esto requiere la 1acultad de prever, de visualizar, del propsito de ver %acia
delante.
Actividade$ i%&'rtante$ de &laneaci(n
a. Aclarar, ampli1icar y determinar los objetivos.
b. 'ronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se %ar el trabajo.
d. <eleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros en1atizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempe-ar el trabajo.
1. Establecer pol/ticas, procedimientos y m0todos de desempe-o.
g. Anticipar los posibles problemas 1uturos.
%. #odi1icar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIN"
:espu0s de que la direccin y 1ormato de las acciones 1uturas ya %ayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o se-alar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de
cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de
cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones 1/sicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un
m/nimo de gastos o un mCimo de satis1accin de los empleados se logre o que se alcance
alg@n objetivo similar, si el grupo es de1iciente ya sea en el n@mero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. !ada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se en1renta a su propia relacin con el grupo y la del
grupo con otros grupos de la Institucin.
ACTI)I*A*E+ IMPORTANTE+ *E ORGANIZACIN"
a. <ubdividir el trabajo en unidades operativas.
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
c. 9eunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. <eleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
1. 4tilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin.
g. 'roporcionar 1acilidades personales y otros recursos.
%. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
EEC!CIN.
'ara llevar a cabo 1/sicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
contin@en las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre
las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTI)I*A*E+ IMPORTANTE+ *E LA EEC!CIN"
a. 'oner en prctica la 1iloso1/a de participacin por todos los a1ectados por la decisin.
b. !onducir y retar a otros para que %agan su mejor es1uerzo.
c. #otivar a los miembros.
d. !omunicar con e1ectividad.
e. :esarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
1. 9ecompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien %ec%o.
g. <atis1acer las necesidades de los empleados a trav0s de es1uerzos en el trabajo.
%. 9evisar los es1uerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROL
;os gerentes siempre %an encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s0 est
%aciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en 1orma satis1actoria %acia
el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes
requeridas para ese plan y la ejecucin eCitosa de cada miembro no asegura que la empresa
ser un 0Cito. 'ueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos
inesperados y %abrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTI)I*A*E+ IMPORTANTE+ *E CONTROL
a. !omparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempe-o.
c. Idear los medios e1ectivos para medir las operaciones.
d. !omunicar cuales son los medios de medicin.
e. Trans1erir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
1. <ugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. In1ormar a los miembros responsables de las interpretaciones.
%. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
PLANEACION
4n com@n denominador de todos los individuos y organizaciones de 0Cito es que
establecen metas identi1icables, realistas pero retadoras y luego 1ormulan planes para
alcanzarlas.
;a esencia de la administracin es alcanzar una meta declarada. <i no se busca un
propsito o resultado 1inal, no %ay justi1icacin para la planeacin administrativa. <iglos atrs
el 1iloso1o romano <0neca eCpreso M<i un %ombre no sabe a qu0 puerto se dirige ning@n
viento le es 1avorableM.
<e puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de alcanzar.
'or supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el
tr1ico de la actividad administrativa. <us identidades se obscurecen, la actividad se
con1unde con el logro y el 0n1asis sobre que %acer obscurece por completo lo que tiene que
lograrse. 4n buen gerente siempre debe estar %aciendo la pregunta Nue estoy tratando de
lograrK 'orqueK
*E,INICIN E IMPORTANCIA *E LO+ OBETI)O+
4n objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito de1inido y
sugiere la direccin a los es1uerzos de planeacin de un gerente. Esta de1inicin incluye ?
conceptos, desde el punto de vista del gerente son.
F. #ETA es la mira que va a perseguirse y deber ser identi1icada en t0rminos claros y
precisos. 7o se %abr de con1undir una meta con el rea general de actividades
deseadas, el %acerlo as/ pone en 0n1asis en los medios, no en la mira.
2. A#$ITB de la meta que se persigue est incluida en la declaracin de los l/mites o
restricciones presitos que debern observarse.
*. As/ mismo un objetivo connota un carcter de1initivo. ;os propsitos declarados en
t0rminos vagos o de doble signi1icado tienen poco o ning@n valor administrativo
porque estn sujetos a varias interpretaciones y con 1recuencia el resultado es
con1usin y disturbio.
?. ;a direccin est indicada por el objetivo. #uestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muc%os objetivos posibles que de otra
1orma podr/an buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes
estrat0gicos apropiados que deben 1ormularse para alcanzar los objetivos.
;os objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el 0Cito de la administracin y
so1ocar las operaciones en cualquier organizacin. 4na sugerencia provec%osa para todo
gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar
si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas
metas. Tal prctica ayuda a minimizar las di1icultades que tienen muc%os miembros de la
administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales,
identi1icndolos tanto para ellos como para sus asociados, poni0ndolos al d/a y usndolos
con e1iciencia en su trabajo administrativo.
La administracin es un proceso de integracin de recursos para lograr unos
objetivos y alcanzar unas metas pre6establecidas en la 1orma ms e1iciente posible, con la
participacin de todos los miembros del grupo.
;a administracin se necesita en el campo educativo para que se cumplan los
objetivos se-alados en los instrumentos legales y normativos, tanto t0cnicas para que el
proceso educativo se desarrolle acertadamente requieren del cumplimiento de las 1unciones
bsicas, universalmente aceptadas en el campo de la administracin educativa como son. ;a
plani1icacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin, la supervisin y la evaluacin.
;a accin de administrar es congregar personas, distribuir las tareas y supervisar
sus trabajos a objeto de que se produzcan bien, es controlar y manejar los recursos
materiales y %umanos para ponerlos al servicio de los grandes 1ines y aspiraciones
determinados por la pol/tica educacional.
El administrador de la educacin a nivel 7acional, 9egional o de plantel tiene una
tarea preliminar al proceso de administrar propiamente, esta tarea es de conocer los 1ines de
la educacin para que toda su accin est0 orientada a lograrlos.
Brganizar y administrar son sinnimos de prevencin y plani1icacin, elementos
indispensables en el 1uncionamiento adecuado de los centros educacionales, por ello
aceptan observacin y el anlisis, comprenden las situaciones que en ellas se producen que
permiten la in1erencia de relaciones 1uncionales en 1orma de conclusiones eCplicativas.
;a importancia de la administracin escolar radica en el %ec%o de que nos permite
elevar al mCimo nuestro nivel de e1iciencia y obtener mayor dominio de la accin intencional
de educar, basndonos en los principios comunes de 1inanciacin, orientacin general,
supervisin, control y evaluacin.
Segn en el Art. 18. Todo empleado p@blico, sea de carrera o no, tiene el derec%o
a incorporarse al cargo a ser in1ormado por superior inmediato acerca de los 1ines,
organizacin y 1uncionamiento de la unidad administrativa correspondiente, y en especial, de
su dependencia jerrquica y de las atribuciones, deberes y responsabilidades que le
incumben.
;a administracin de cualquier organizacin debe tener un alto nivel de
conocimientos t0cnicos del campo o rea que dirige.
;a Ad%ini$traci(n Educativa es un proceso de ejecucin de toma de decisiones
relacionadas con la ordenada combinacin y utilizacin de elementos no eCclusivamente
pedaggicos que permitan la e1ectividad del sistema educativo, como son. la administracin
de bienes y servicios, la administracin de personal.
Entre los deberes del personal administrativo de una institucin educativa estn.
Brientar a los maestros en la interpretacin y desarrollo del programa de estudios y
para que la accin de la escuela se proyecte en bene1icios de la comunidad.
!apacita a los maestros en la preparacin y buen uso del material de ense-anza, en
el conocimiento y uso de correctas 1ormas de evaluacin, en el aprovec%amiento de
los recursos del medio para el desarrollo de sus actividades en la elaboracin de
planes de trabajo.
Brientar las actividades de la institucin de acuerdo con la 1iloso1/a que sustenta la
escuela de la comunidad.
'rocesar los planes de trabajo de cada sector y suministrar las orientaciones
t0cnicas, docentes y administrativas que permitan mejorar la educacin.
Brientar y supervisar la pol/tica educacional establecida de acuerdo a las
caracter/sticas y necesidades de la institucin.
Artculo 10. !orresponde a la o1icina de delimitacin y servicios.
:irigir, coordinar, ejecutar, controlar y supervisar las actividades administrativas,
contables, 1inancieras y de servicios in1ormticos del #inisterio del 'oder 'opular
para la Educacin.
!oordinar la ejecucin 1inanciera del presupuesto de gastos e inversiones del
#inisterio y elaborarlos registros respectivos, en coordinacin con las dependencias
administrativas correspondientes.
Ejecutar y supervisar que las operaciones administrativas del #inisterio se rijan por
las normas grandes de contabilidad dictadas por la !ontralor/a General de la
9ep@blica y con1orme a las normas y metodolog/as establecidas por la B1icina
7acional de !ontabilidad '@blica.
'rogramar, dirigir, coordinar, y supervisar los servicios administrativos, requeridos
por el despac%o del #inisterio, :espac%os de los 5iceministros, :irecciones u
o1icinas del #inisterio del 'oder 'opular para la Educacin.
:irigir, ejecutar, controlar y supervisar la adquisicin, custodia, registro, suministro y
mantenimiento de bienes y servicios.
Una planificacin consiste, en un mecanismo, en un instrumento para la accin
coordinada de todas las decisiones que deben tomarse en un pa/s, a 1in de lograr objetivos
co%erentes en el campo del desarrollo econmico y social. 4n plan puede limitarse a un solo
aspecto que puede eCtenderse a todos los sectores de un rea, en cuyos casos podr/amos
clasi1icarlos y sectoriales y globales, seg@n el caso.
En cuanto al planteamiento integral de la educacin es el proceso continuo y
sistemtico en el cual se aplican y coordinan los metidos de a investigacin social, los
principios y t0cnicas de la investigacin social, de la educacin , de la administracin, de la
econom/a, de las 1inanzas con la participacin y el apoyo de la opinin p@blica, tanto en el
campo de las actividades estatales como privadas, a 1in de garantizar educacin adecuada a
la poblacin, con metas y en etapas bien determinadas, 1acilitando a cada individuo la
realizacin de sus potencialidades y su contribucin ms e1icaz al desarrollo social, cultural y
econmico del pa/s.
Entre las caracter/sticas de una buena plani1icacin tenemos.
:etermina objetivos precisos a ser alcanzados en plazos precisos.
;os objetivos seleccionados estn en 1uncin de las necesidades diagnosticadas y
de los recursos disponibles.
En su elaboracin %an participado todos los sectores o personal interesado.
Bbjetiva, es decir, concreta y realizable.
Es 1leCible, permitir reajustes de acuerdo a la evaluacin que se %aga, sin
quebrantar su unidad ni su continuidad.
Entre los principios que debe tener una plani1icacin estn. 9acionalidad, previsin,
unidad, 1leCibilidad, continuidad e in%erencia.
;os planes que deben realizarse en las instituciones educativas son. El plan
general del plantel o '.E.I.!., 'lan de ctedra, 'lan de :epartamentos, <eccionales,
Evaluacin, <upervisin (:ocente, administrativas, de los servicios y de las actividades
especiales, y otras dependencias.
4n plan consiste, en un mecanismo, en un instrumento para la accin coordinada de
todas las decisiones que deben tomarse en un pa/s, a 1in de lograr objetivos co%erentes en
el campo del desarrollo econmico y social. 4n plan puede limitarse a un solo aspecto que
puede eCtenderse a todos los sectores de un rea , en cuyos casos podr/amos clasi1icarlos
y sectoriales y globales, seg@n el caso.
La Direccin del plantel a trav0s de programas deportivos culturales y sociales
siempre trata de buscar ms acercamiento e integracin de la comunidad para as/ 1ortalecer
sus lazos de amistad y ayuda mutua. :e igual manera, los docentes participan en los
programas que se implementan en la escuela para 1avorecer el desarrollo integral de los
estudiantes.
Artculo 69- El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del mismo. ;e
corresponde cumplir y %acer cumplir el ordenamiento jur/dico apl/cale en el sector educacin,
impartir las directrices y orientaciones pedaggicas administrativas y disciplinarias dictadas
por el #inisterio de Educacin as/ como representar al plantel en todos los actos p@blicos y
privados.
Artculo 6! <eg@n la ;ey Brgnica de Educacin. El :irector de cada plantel educativo
guante el mes de septiembre presentar a la comunidad educativa el 'royecto Educativo
Integral !omunitario ('.E.I.!., y la programacin de las actividades a realizar en el a-o
escolar. En dic%a programacin se establecer lo concerniente a la administracin escolar de
cada uno de los per/odos se-alados en el Art. )G.
Artculo "- A los 1ines previstos, en a-o escolar del r0gimen ordinario se distribuir en dos
per/odos sucesivos. el primero, dedicado a las actividades de ense-anza comprendido entre
el primer d/a %bil de la segunda quincena del mes de septiembre y el @ltimo d/a %bil de la
primera semana del mes de julio del a-o siguiente y el segundo comprendido entre el primer
d/a %bil de la segunda semana del mes de julio y el @ltimo d/a %bil del mes del mes de julio
dedicado a las actividades de administracin escolar plani1icacin y organizacin del a-o
escolar as/ como para actividades de actualizacin y mejoramiento pro1esional.
Los coordinadores se encargan de supervisar y evaluar a los docentes realizando
visitas peridicas de acompa-amientos al aula, ayudando en el desarrollo del proyecto de
Aprendizaje en estudio y atendiendo las necesidades que 0stos tengan. Tambi0n realizan
gestiones ante los organismos gubernamentales y dems empresas, en la b@squeda de
mejoras para el plantel.
La super#isin apunta %acia el mejoramiento del proceso ense-anza6 aprendizaje,
para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura.
;a supervisin educativa tiene los siguientes propsitos.
Bbservar el desarrollo de los objetivos establecidos en los contenidos
programticos.
:esempe-o de la labor del docente.
!omprobar la utilizacin de las estrategias metodolgicas.
;a conduccin de grupos y su relacin con los estudiantes.
El cumplimiento de la plani1icacin.
;as supervisiones en la institucin la realiza un personal asignado por la zona
educativa del estado. A los docentes de rea los supervisa su coordinador correspondiente
ya 0stos @ltimos la subdireccin o el coordinador pedaggico. ;os %orarios de supervisin a
los directivos lo %acen cada tres meses aproCimadamente a los docentes se realizan en
cada proyecto de aprendizaje, siempre vi0ndolo como una visita colaboradora y de apoyo en
el aula de clases y no como una medida de presin, sino de ayuda para el docente y sus
estudiantes. Generalmente se realiza de 2 a * visitas al aula con su previa comunicar al
docente
Artculo 16"" 'ara optar al cargo de supervisor los aspirantes debern participar en los
concursos de m0ritos o de m0ritos y oposicin con1orme a lo dispuesto en el art. HF. 'ara
ejercer la 1uncin supervisora los aspirantes debern reunir los siguientes requisitos.
'oseer t/tulo docente de educacin superior y %aber ejercido cargos directivos de
planteles por un lapso no menos de tres a-os cuando se trate del segundo nivel
jerrquico.
8aber ejercido las 1unciones de supervisin por un m/nimo de * a-os en el nivel
jerrquico inmediato in1erior para el cual aspira cuando se trate del tercero y cuarto
nivel jerrquico.
;os dems que establezca el #inisterio de Educacin.
;a supervisin educativa deber/a se integral y consecuente, pero en la prctica se
realizan dos tipos. una administrativa y otra docente. ;a administrativa proyecta una serie de
visitas para eCaminar el estado en que se encuentra la planta 1/sica de la institucin, la
carencia de personal, la 1alta de presupuesto o la marc%a de los programas, es decir
supervisar aspectos que tienen que ver con el mejoramiento de la ense-anza. 'or otra parte
la supervisin docente tiene como 1uncin asistir a los educadores para ayudarlos a mejorar
el progreso de ense-anza mediante la aplicacin de t0cnicas y procedimientos
especializados, los cuales provienen de un proceso de plani1icacin.
;a moderna supervisin docente o escolar es la accin positiva y democrtica
destinada a mejorar la ense-anza mediante la 1ormacin continua de todos los interesados.
el estudiante, el maestro, el supervisor, el administrador y el padre o representante
interesado en el problema. ;a 1uncin de la supervisin es el mejoramiento de la situacin
de aprendizaje de los ni-os. Es una actividad de servicio que eCiste para ayudar a los
maestros en el desempe-o de su labor, de manera de darles coordinacin, unidad y
continuidad para que la escuela alcance con mayor e1iciencia sus objetivos.
Artculo 1"$" ;a 1uncin supervisora slo podr ser ejercida por pro1esionales de la
docencia nombrados por el #inisterio de Educacin con sujecin a lo dispuesto en el Art. HF
de la ;ey Brgnica de Educacin
'ara la supervisin escolar se requiere de conocimiento de la situacin e la que se
da el proceso de ense-anza6aprendizaje. <aber discernir en que momento se deben %acer
cambios y tener %abilidad para saber %acerlos y ejecutar los cambios que se consideran
necesarios en t0rminos de ense-anza anlisis y actores del proceso.
Segn el artculo 1"0" ;a supervisin educativa es una 1uncin p@blica de carcter docente
mediante la cual es Ejecutivo 7acional por ser rgano del #inisterio de Educacin garantiza
el logro de los 1ines previstos en la constitucin en la ;ey Brgnica de Educacin y dems
instrumentos normativos en materia educativa as/ como la correcta aplicacin de las pol/ticas
del Estado venezolana para el sector educacin.
Artculo 1"%" ;a supervisin educativa tendr los siguientes objetivos.
!onocer en 1orma permanente y actualizada las condiciones en las que se desarrolla
el proceso educativo e impartir las orientaciones pertinentes para el mejoramiento de
la calidad de la educacin y del 1uncionamiento de los servicios educativos.
Ejercer inspeccin y vigilancia por parte del Estado de todo cuanto ocurre en el
sector educativo.
<uministrar orientaciones precisas de orden pedaggico, metodolgico,
administrativo y legal al personal en servicio.
Garantizar el cumplimiento del ordenamiento jur/dico aplicable al sector educacin.
Estimular la participacin de la comunidad en todas las iniciativas que 1avorezcan la
accin educativa.
Evaluar el rendimiento del personal docente y el de los propios supervisores.
La e#aluacin que se lleva a cabo en la Institucin es de tipo directa, es decir se
realiza la auto evaluacin, coevaluacin y %eteroevaluacin. ;a evaluacin se %ace
continuamente y se lleva en un registro diario de cada estudiante durante todo el a-o
escolar. Aquellos estudiantes de bajo rendimiento estudiantil son llevados al aula integral,
donde son atendidos por especialistas y auCiliares de manera individual, donde se les presta
toda la ayuda y tencin necesaria para recuperarse de sus de1iciencias y ser incorporados a
la brevedad al saln de clases. <e puede decir que la apat/a de muc%os estudiantes se debe
en cierta parte a la poca atencin que se les brinda en sus %ogares, ya que, como se dijo
antes sus representantes en su mayor/a son personas de bajo per1il acad0mico y no
muestran gran inter0s en ayudar a sus representados. !abe destacar que la desercin
escolar en 0ste plantel es poca.
;a evaluacin incluye tres 1ases. la diagnstica o eCplorativa, la 1ormativa yo de
procesos y la sumativa o de resultados. ;a evaluacin diagnstica es aquella que se e1ect@a
al inicio del a-o escolar, la evaluacin 1ormativa es la que se realiza a trav0s de los
conocimientos y eCperiencias y la evaluacin sumativa es la que se basa en un resultado.
;a evaluacin como un proceso educativo puede ser considerada como un.
4n m0todo para adquirir y procesar la evidencia necesaria para mejorar el
aprendizaje del estudiante y la ense-anza.
4na ayuda para aclarar las metas y objetivos ms importantes de la educacin y un
proceso ense-anza6 aprendizaje y un proceso para determinar el grado en que los
estudiantes evolucionan en las 1ormas deseadas.
4n sistema de control de calidad que puede determinarse en cada etapa del proceso
ense-anza6 aprendizaje, si el proceso es e1icaz o no, y si no lo es, que cambios
deben e1ectuarse para asegurar su e1iciencia antes de que sea demasiado tarde.
Articulo 89. ;a evaluacin ser continua. integral y cooperativa, siguiendo los m0todos y
procedimientos que se utilizan en el proceso de evaluacin y debern responder a un
conjunto de reglas principios t0cnicas e instrumentos acodes con las distintas competencias
bloques de contenidos a evaluar.
El personal encargado de la evaluacin plani1ica actividades de mejoramiento
pro1esional a los docentes de la institucin y lo realiza generalmente a trav0s de c/rculos de
estudios, es decir socializan la in1ormacin obtenida, tratando siempre de sacarle el mejor
provec%o y actualizndose con el proceso ense-anza6 aprendizaje cada d/a ms. ;a parte
evaluativo controla y vigila de cerca la aplicacin y cumplimiento de los procedimientos de
evaluacin asignados en la plani1icacin antes realizada, tambi0n se encarga de orientar a
los coordinadores y docentes sobre la aplicacin de m0todos, t0cnicas y procedimientos de
evaluacin y adems de la entrega de los respectivos planes de evaluacin en el tiempo
previsto por 0ste departamento.
Art/cul' 01" <on rganos del proceso de evaluacin. el docente los consejos de seccin, la
direccin del plantel los 1uncionarios de supervisin las unidades especializadas del
#inisterio de Educacin y los otros que 0ste determine.
III PARTE
Ubicar los Procesos "in#micos de la $erencia
se-alando en cada uno. Bbjetivos, tipos, caracter/sticas, otros aspectos de inter0s.
!omunicacin, #otivacin, Toma de :ecisiones y ;iderazgo.
GERENCIA"
4na primera responsabilidad, en la investigacin de todo tipo, consiste en aspirar a
la mCima claridad de los conceptos.
En un conteCto de dinamismo y a1n productivo de la administracin de todo tipo de
organizaciones, 'eter :rucOer establece de manera escueta este concepto. M;a gerencia es
el rgano espec/1ico y distintivo de toda organizacin.M Aunque es un concepto 1ormal, sirve
como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios
necesarios y su1icientes, a 1in de que el 1uncionamiento de la organizacin sea adecuado a
las eCigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
A su vez, PonosuOe #atsus%ita considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una pol/tica de Mdireccin abiertaM, a la que describe de la siguiente
manera. M;a direccin abierta signi1ica con1ianza en los empleados, comunicacin 1cil
dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.
El &rinci&i' de direcci(n abierta tambi0n se deber aplicar al nivel de seccin o
divisin. !ada miembro deber in1ormarse eCactamente de lo que est sucediendo en su
seccin o divisin. El je1e de grupo deber eCponer claramente su pol/tica y los objetivos a
corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos. <lo cuando el empresario
ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados cooperarn de buena gana para
llegar a las metas que se les %a propuesto.M
3ean6'aul <allenave considera 1undamental orientarnos %acia una gerencia integral,
que consiste en Mrelacionar todas las 1uerzas del manejo de una organizacin en busca de
una mayor competitividad.
;a e$trategia. 'ara saber a dnde vamos y cmo lograrlo.
;a 'rgani2aci(n. 'ara llevar a cabo la estrategia e1icientemente.
;a cultura. 'ara dinamizar la organizacin y animar a su gente.M
En el mbito de la docencia, se suele %ablar con 1recuencia, como en otros mbitos,
de gerencia, gerente, gerencial y t0rminos similares, no siempre con la correspondiente
precisin del signi1icado. !omo todo en la sociedad, tambi0n el t0rmino gerencia tiene
una evolucin constante. Q entre nosotros, su incorporacin %a sido gradual y de una
pro1undidad relativa.
3uan #anuel #anes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerencia%ient'
in$tituci'nal educativ' de este modo. M'roceso de conduccin de una institucin
educativa por medio del ejercicio de un conjunto de %abilidades directivas orientadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estrat0gica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar e1icacia pedaggica, e1iciencia administrativa, e1ectividad
comunitaria y trascendencia cultural.M
!omo puede apreciarse, la gestin pedaggica y la gestin administrativa se
proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensin cultural que debe alcanzar
1rutos duraderos en las personas y en los grupos %umanos.
A su vez, Btoniel Alvarado Byarce sostiene que Mla gerencia bsicamente, es una
1uncin administrativa, de naturaleza pro1esional, in%erente a un cargo directivo. 'or
tanto, el ejercicio de dic%o cargo implica una serie de cualidades y eCigencias
personales, sobre todo un conjunto de actitudes espec/1icas que le 1avorezcan para la
conduccin eCitosa de las 1unciones que dic%o cargo conlleva.M
:ic%o autor ampl/a el concepto, eCpresando que esta acepcin cabe per1ectamente
al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente,
para conducir las entidades educativas se vale de las 1unciones t/picas de plani1icacin,
organizacin, direccin y control de sus tareas, que son las 1unciones gerenciales t/picas
para conducir cualquier entidad.
A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus entidades, debe tener bien claro
sus roles principales.
LNu0 %acerK, es decir de1inir sus B$3ETI5B<.
LNu0 tanto %acerK, vale decir establecer los niveles de '9B:4!!IJ7,
LNu0 tan bien %acerK, en otras palabras precisar los estndares de
!A;I:A: pertinentes cuya ejecucin debe ser E5A;4A:A conveniente y
peridicamente.
,!NCIONE+ GERENCIALE+
!on algunas di1erencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel de
desarrollo, <tep%en '. 9obbins, se-ala que las 1unciones de la gerencia son.
;a &laneaci(n, que consiste en de1inir las metas, establecer la estrategia
general para lograr estas metas y desarrollar una jerarqu/a comprensiva de
los planes para integrar y coordinar actividades.
;a 'rgani2aci(n. seg@n la cual los gerentes son responsables de dise-ar la
estructura de la organizacin. Esto comprende la determinacin de tareas,
los correspondientes procedimientos y dnde se tomarn las decisiones.
;a direcci(n. por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los
subordinados, de dirigir las actividades de las dems personas, establecer
los canales de comunicacin propicios e impulsar el liderazgo.
El c'ntr'l. pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan
como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la
organizacin. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas,
mediante los procedimientos ms bene1iciosos para todos.
CARACTER3+TICA+ *E LA IN+TIT!CIN E*!CATI)A
9esulta altamente @til llegar a establecer algunas caracter/sticas propias de las
instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado. <i aprovec%amos las
sugerencias de 3uan #anuel #anes, tendr/amos las siguientes caracter/sticas planteadas
como oportunidades que debemos promoverlas.
'ro1esionalizacin en la conduccin de la institucin educativa.
E1iciencia solidaria desde la administracin de la entidad.
9eorganizacin y redimensionamiento institucionales.
Administracin de los procesos de cambio.
:esarrollo Endgeno.
#arOeting educativo eCterno e interno.
Rtica en las decisiones sobre la comunidad educativa.
Elaborar el 'EI! ('royecto Educativo Integral !omunitario, y
actualizar la propuesta educativa.
Trabajo en equipo y slida comunicacin en bien del nuevo
paradigma institucional.
LA C!LT!RA 4 EL CLIMA IN+TIT!CIONAL
Tal como %emos se-alado anteriormente, una de las tres 1uerzas principales del
tringulo gerencial es la cultura. ;a cultura determina la 1orma cmo 1unciona una
Institucin. ;a cultura se re1leja en las estrategias, en las estructuras y en los sistemas
implementados a lo largo de los a-os de 1uncionamiento de la Institucin, por lo que es vital
algunas consideraciones al respecto.
F. ;a cultura 'rgani2aci'nal consiste en el registro %istrico de los 0Citos y 1racasos
que obtiene la institucin desde su inicio y durante su desarrollo, a trav0s de los
cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear alg@n tipo de comportamiento
1avorable o des1avorable para el crecimiento mediato o inmediato.
2. ;a cultura organizacional se 1undamenta en los valores, las creencias y los principios
que constituyen las ra/ces del sistema gerencial de una organizacin, as/ como
tambi0n en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
soporte a esos principios bsicos.
*. <i las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y slo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente decrecer/a bastante al no eCistir una interpretacin uni1orme
de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
?. <on caracter/$tica$ de la cultura organizacional.
;a identidad de sus miembros. es el grado de identi1icacin
de los trabajadores con la organizacin como un todo y no slo con
su tipo de trabajo.
El 0n1asis en el grupo. las actividades de trabajo se
organizan en relacin a grupos y no a personas.
En1oque %acia las personas. las decisiones de la
administracin toman en consideracin las repercusiones que los
resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
;a integracin de unidades. se instruye que las unidades de
la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.
El control. establece el uso de reglas, procesos y
supervisin para el control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo. es el grado que se le permite a los
empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
;os criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento
de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del
empleado,.
El per1il %acia los 1ines o los medios. en que 1orma la
administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no
%acia las t0cnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El en1oque %acia un sistema abierto. el grado en que la
organizacin controla y contesta a los cambios eCternos.
). ;a cultura organizacional cumple diversas 1unciones, entre las cuales se citan las
siguientes.
Gestin gerencial, 1leCibilidad, evaluacin y modi1icacin del
rumbo de la institucin.
4tilizacin de tecnolog/as comunicacionales, en
concordancia con el desarrollo de la globalizacin.
8acer notorio que lo ms importante son los recursos
%umanos.
!ompetitividad e innovacin.
!apacitacin permanente, prosperidad y calidad de los
resultados.
:isciplina, %orizontalidad, participacin, responsabilidad,
respeto mutuo, %onestidad.
ormacin de l/deres, agentes de cambio y personal de
relevo.
!omunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
ortalecer la estabilidad del sistema social.
acilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
;os arte1actos culturales, motivan al personal y 1acilitan la
co%esin del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Es a trav0s de la cultura de una empresa o institucin educativa que se ilumina y se
alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.
;a cultura es el v/nculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionarle normas adecuadas de cmo deben comportarse y eCpresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de
coordinacin y de integracin.
;as caracter/sticas del sistema organizacional generan un determinado clima que
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad
de consecuencias para la organizacin.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios plani1icados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en
la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.
LA COM!NICACIN
Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos, sentimientos,
emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer los
in1ormes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con reciprocidad de
caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el dialogo, la conversacin y la
discusin que son las 1ormas naturales de comunicacin.
En 1orma ms concreta. Es un proceso de intercambio verbal, escrito y visual, para trasmitir
y conocer criterios, in1ormaciones, pensamientos, aspiraciones, etc.
El papel que desempe-a es muy importante, especialmente para la toma de decisiones de
manera responsable en los niveles de direccin y operacin de la empresa. <i no %ay
comunicacin, no puede eCistir interaccin de los miembros de la empresa, es la base que
permite establecer relaciones con las personas, por eso se debe asegurar que los mensajes
1luyan a todo nivel en toda la estructura administrativa, en 1orma clara, precisa y completa.
Indudablemente si no %ay dentro de la empresa una comunicacin adecuada, 1luida,
y oportuna, los problemas de inmediato se %arn notar, como resentimientos, no
cumplimiento de 1unciones, apat/a, desorganizacin, etc. Etc. 'or ello debemos tener en
cuenta lo siguiente.
;as relaciones %umanas y servicio de calidad al cliente.
Toda persona tiene por costumbre, necesidad, satis1accin yDo naturalidad,
relacionarse con seres %umanos desde diversas perspectivas, por ejemplo. conversando,
L;lamar/as a esto relaciones %umanasK... de por s/ lo es, en tanto que nos acercamos a una
signi1icacin popular... SNu0 conversador esT, SNue sociableT L'ero ser autenticoK B es una
manera de apoyarse psicolgicamente a trav0s de los dems, pero tambi0n puede que sea
natural y espontneo en esa persona. ;os seres %umanos somos tan complicados e
impredecibles que no nos conocemos realmente, es all/ donde nace la necesidad de mejorar
nuestras relaciones con los dems y aprender a cuidar nuestro mundo interno (emociones, y
nuestro mundo eCterior (comportamiento,.
ECiste un 1actor independiente en las relaciones %umanas si, la personalidad. ;a
personalidad congrega una serie de 1actores individuales que a su vez con1iguran una 1orma
peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un tinte especial ante los dems, es
aquella que nos da singularidad dentro de nuestra propia 1amilia y grupo social.
Todas las personas tenemos 1ormas distintas de ser, por eso nos di1erenciamosA
algunos son "tranquilos& o "introvertidos&, otros son "inquietos o eCtrovertidos&, por otro lado,
son "buena gente& o seguros de si mismos y otros "col0ricos&, "mandones&, "cac%acientos&,
"sobrados&, "autosu1icientes que nos con1irman que son personas 1alta de seguridad.
;os temperamentos.6 que vienen a ser el resultado del predominio 1isiolgico, en
este sentido los colaboradores pueden ser.
F.6Tipo Activo. irme y slido en sus acciones, es realista y amistoso
2.6 Tipo Ego centrista. Es ego/sta, se preocupa de s/ mismo, combinado con el
anterior puede ser econmico, prudente y ambicioso.
*.6Tipo so-ador. Es imaginativo y a veces creador, no gusta del trabajo
montono.
?.6Tipo ;untico. A veces es activo y alegre. Btras veces luce t/mido. 8ay que
conocer su situacin an/mica para tratarlo.
).6Tipo sistemtico. Es un tanto manitico. Gusta de la regularidad. <e adapta
los trabajos montonos.
+.6Tipo <usceptible. 'iensa que nadie lo quiere. <uele pasarse lamentndose.
Es poco sociable y di1/cil de manejar.
TIPO+ *E COM!NICACIN
;os tipos de comunicacin ms utilizados en la institucin son. memorando,
circulares, o1icios, entrevistas, asambleas o consejos, carteleras, rota 1olios, convocatorias,
boletines, in1ormes, tel01onos, otros.
LA MOTI)ACIN
!onsiste en una serie de t0cnicas que utiliza la direccin, para lograr la participacin
activa y voluntaria de las personas en la consecucin de las metas, que quiere lograr la
empresa.
;a motivacin. es una atraccin %acia un objetivo que supone una accin por parte
del sujeto y permite aceptar el es1uerzo requerido para conseguir ese objetivo. ;a motivacin
est compuesta de necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y eCpectativas.
!onstituye un paso previo al aprendizaje y es el motor del mismo. ;a ausencia de motivacin
%ace complicada la tarea del pro1esor. Tambi0n decir que la 1alta de motivacin por parte del
alumno queda a veces 1uera del alcance del pro1esor
2. ;os tipos de motivacin.
Antes de eCplicar los distintos tipos de motivacin debemos comentar que 0stos se
basan en los 1actores internos y eCternos que engloban al alumno.
'odemos clasi1icar la motivacin en cuatro tipos.
6 #otivacin relacionada con la tarea, o intr/nseca. la asignatura que en ese momento se
est estudiando despierta el inter0s. El alumno se ve re1orzado cuando comienza a dominar
el objeto de estudio.
6 #otivacin relacionada con el yo, con la autoestima. al intentar aprender y conseguirlo
vamos 1ormndonos una idea positiva de nosotros mismos, que nos ayudar a continuar con
nuestros aprendizajes. ;as eCperiencias que tienen los alumnos van 1ormando poco a poco
el autoconcepto y la autoestima. Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por
un esp/ritu positivo.
6 #otivacin centrada en la valoracin social. la aceptacin y aprobacin que se recibe por
parte de las personas que el alumno considera superiores a 0l. ;a motivacin social
mani1iesta en parte una relacin de dependencia %acia esas personas.
6 #otivacin que apunta al logro de recompensas eCternas. en este caso estamos %ablando
de los premios, regalos que se reciben cuando se %an conseguido los resultados esperados.
*. L!mo motivar al alumnoK 'ara saber cmo motivar debemos tener en cuenta algunos de
los siguientes aspectos.
6ECplicar a los alumnos los objetivos educativos que tenemos previstos para esa sesin.
6 3usti1icar la utilizacin de los conocimientos que les intentamos transmitir con las
actividades que les vamos a plantear.
6 'lantearles las actividades de 1orma lgica y ordenada.
6 'roponerles actividades que les %agan utilizar distintas capacidades para su resolucin.
6 Tomar los errores como nuevos momentos de aprendizaje y como momentos
enriquecedores.
6 omentar la comunicacin entre los alumnos y las buenas relaciones, realizando tareas de
grupo.
6 'lantear el razonamiento y la comprensin como la mejor %erramienta para la resolucin de
actividades y con1lictos.
6 Aplicar los contenidos y conocimientos adquiridos a situaciones prCimas y cercanas para
los alumnos.
LA TOMA *E *ECI+IONE+
;a toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms
alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes.
;a toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. :ebemos empezar por %acer una
seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el
trabajo del mando.
;a toma de decisiones en una organizacin in1luye en las siguientes 1unciones
administrativas. 'laneacin, Brganizacin, :ireccin y !ontrol.
'laneacin.
L!ules son los objetivos de la institucin a largo plazoK
LNu0 estrategias son mejores para lograr este objetivoK
L!ules deben ser los objetivos a corto plazoK
L!mo de altas deben ser las metas individualesK
Brganizacin.
L!unta centralizacin debe eCistir en la organizacinK
L!mo deben dise-arse los cargos o puestosK
LNui0n est mejor cali1icado para ocupar un puesto vacanteK
L!undo una organizacin debe instrumentar una estructura di1erenteK
:ireccin.
L!mo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja
motivacinK
L!ul es el estilo de liderazgo ms e1icaz para una situacin dadaK
L!mo a1ectar un cambio espec/1ico a la productividad del trabajadorK
L!undo es adecuado estimular el con1lictoK
!ontrol.
LNu0 actividades en la organizacin necesitan ser controladasK
L!mo deben controlarse estas actividadesK
L!undo es signi1icativa una desviacin en el desempe-oK
L!undo se est desempe-ando la organizacin de manera e1ectivaK
'ara llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugieren estos pasos.
o :eterminar la necesidad de una decisin.
o Identi1icar los criterios de decisin.
o Asignar peso a los criterios.
o :esarrollar todas las alternativas.
o Evaluar las alternativas.
o <eleccionar la mejor alternativa.
Nuien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico. :ebe tener una meta clara
y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
seleccin de aquella alternativa que maCimizar la meta.
;as tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o
comit0s de trabajo. Nuedan individualizadas en los momentos en que las mismas pasan a
1ormar parte de las bien estructuradas o estndar.
;as decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos 1uertes,
ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones.
;as ventajas del trabajo en grupo son.
- Informacin y conocimiento ms completo
- Incremento de la aceptacin de una solucin
- Incremento de la legitimidad
!uando el proceso es grupal, intervienen todos los elementos de los ideales
democrticos. <i quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas,
el %ec%o del poder que tiene no le eCime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
;as decisiones grupales no llevan de todos modos a la per1eccin, pero sin lugar a
dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error,
siempre y cuando nuestros grupos est0n entrenados.
EL LI*ERAZGO GERENCIAL
;a aspiracin normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. 4na
institucin l/der es lo ideal, dirigida tambi0n por l/deres cuya in1luencia va ms all de los
l/mites 1ormales de la institucin, trtese de escuela, colegio, instituto o universidad.
:ave 4lric%, 3acO Uenger y 7orm <mallVood consideran que la mejor manera de 1ijar
lo que dar como resultado el liderazgo es se-alando algunos atributos relacionados con lo
que el l/der debe ser, saber y %acer. Tales atributos consisten en.
Fijar el rumbo. ;os l/deres posicionan su institucin %acia el 1uturo. 'rever el 1uturo
implica predecir y jugar con diversas in1luencias, entre ellas la clientela, la tecnolog/a,
las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. :irigi0ndose a este
estado 1uturo, los l/deres deben posicionar sus instituciones de modo que 1ormen una
identidad propia y @nica y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas.
#uc%as son las eCpresiones que describen tal estado 1uturo. visin, misin, estrategia,
aspiracin, destino, previsin, principios, etc.
;os l/deres que 1ijan el rumbo saben y %acen por lo menos tres cosas. comprenden los
sucesos eCternos, se en1ocan en el 1uturo y convierten la visin en accin.
Demostrar carcter personal. Indudablemente, los l/deres tienen carcter. ;os
seguidores necesitan l/deres en quienes puedan creer, con quienes puedan identi1icarse
y en quienes puedan tener con1ianza. Es lo que se denomina tambi0n Mcredibilidad" y
encierra a su vez atributos como %onestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad,
capacidad de apoyar a otros. ;os l/deres de carcter viven los principios de su
organizacin practicando lo que predicanA poseen y generan en los dems una imagen
positiva de s/ mismos y eC%iben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto
grado.
Movilizar la dedicacin individual. ;os l/deres convierten una visin en %ec%os
%aciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones 1uturas en aquellas
conductas y acciones cotidianas que se le eCigen a cada empleado. :e esta manera, los
empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y
se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin.
;os l/deres %an de 1orjar relaciones colaborativas, %an de compartir el poder y la
autoridad y %an de manejar la atencin. ;os l/deres tienen que ayudar a los individuos a
ver y sentir cmo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.
ngendrar capacidad organizacional. ;a capacidad organizacional se re1iere a los
procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. ;os l/deres
tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en
prctica y el propsito en proceso. ;a capacidad representa la identidad de la empresa
o institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o
usuarios. ECige l/deres que eC%iban por lo menos estas %abilidades. 1orjar la
in1raestructura organizacional, aprovec%ar la diversidad, desarrollar equipos, dise-ar
sistemas de recursos %umanos y %acer realidad el cambio.
LA *IN5MICA *EL L3*ER
LA CALI*A* EN E*!CACIN
Al lado de las constantes cr/ticas a los resultados de nuestro servicio educativo, la
b@squeda de la calidad es %oy una tarea que se debe asumir responsablemente, a partir de
un estudio preciso de la entidad de la cual 1ormamos parte como agentes principales.
;a gerencia, como una actitud 1avorable a los cambios positivos, tiene que asimilar lo
que %ay de eCperiencia prCima o lejana en cuanto a la calidad. :el mismo modo, debe
emplear las %erramientas apropiadas para todo el proceso de mejoramiento. 8itos%i Pume,
por ejemplo, considera que son @tiles aplicar en nuestro estudio el anlisis de 'areto, los
diagramas causa6e1ecto, los %istogramas, los diagramas de dispersin, las gr1icas de
control.
Tomando como re1erencia las eCperiencias eCistentes en las empresas y entidades
de servicio, una b@squeda de calidad signi1ica cumplir los siguientes pasos.
'9I#E9 'A<B. <E;E!!IJ7 :E; '9B$;E#A 4 B'B9T47I:A: :E #E3B9A
A. 9evisin de antecedentes, mediante una eCploracin que debe utilizar %erramientas
y procedimientos apropiados.
$. ;istar los problemas ms signi1icativos en las distintas reas.
!. 'reseleccin de los problemas de mayor importancia en el momento, para proceder
a su anlisis, con 1ines de solucin.
:. 3erarquizacin de los problemas ms importantes, utilizando matrices de seleccin
que 1aciliten la toma de decisiones considerando especialmente el impacto de la
solucin, la rapidez de la solucin y la participacin responsable del grupo.
E. <eleccionar y c%equear el problema considerado en primer lugar, para dar paso a
una solucin.
<EG47:B 'A<B. !;A9II!A9 Q <4$:I5I:I9 E; '9B$;E#A
A. !lari1icar y cuanti1icar.
$. <ubdivisin del problema y seleccin de subdivisiones en base a datos de
in1ormacin.
TE9!E9 'A<B. A7A;IUA9 ;A< !A4<A< 9AW!E<
Es un paso importante en el anlisis del problema, para deslindar causas de
e1ectos, de modo que se 1acilite la solucin.
!4A9TB 'A<B. E<TA$;E!E9 7I5E;E< EXIGI:B< (#ETA<!
:e1inir el nivel eCigido en el indicador, seg@n las posibilidades reales dentro
del tiempo y los recursos disponibles.
N4I7TB 'A<B. :I<EYB Q '9BG9A#A!IJ7 :E <B;4!IB7E<
"#$, "#I$%, &#'%D(
<EXTB 'A<B. I#';A7TA9 ;A< <B;4!IB7E<.
!omprende, como elementos.
"#$, "#I$%, &#'%D(, &(%)*(+, ,&&I-%
A. !%equear los niveles alcanzados en los indicadores.
$. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
<R'TI#B 'A<B. E<TA$;E!E9 A!!IB7E< :E GA9A7TWA
A. 7ormalizacin de las prcticas operativas.
$. Entrenamiento en los nuevos m0todos y procedimientos. 'or ejemplo.
omento de una nueva cultura empresarial
!apacitacin al personal seg@n nuevos procedimientos
Induccin del personal que ingresa.
!. :ar a conocer los resultados.
CAMBIO E INNO)ACIN COMO !NA CON+TANTE
!on la mentalidad de que los cambios deben ser vistos ms que como un peligro
como una oportunidad en la cual nosotros debemos ser agentes, 'eter :rucOer mani1iesta
que Muna tarea igualmente importante para la alta gerencia en las intituciones de la sociedad
1utura ser balancear sus tres dimensiones. como organi&acin econmica, como
organi&acin 'umana y como organi&acin social, cada vez ms importante.M
!omo preparacin para la sociedad que est por llegar, :rucOer considera de
prioridad estudiar. la institucin y empresa 1utura, las pol/ticas de personal, la in1ormacin
eCterna (como en el caso de la revolucin in1ormtica, y los agentes de cambio. !on la
eCperiencia propia del gran maestro, :rucOer nos advierte que para sobrevivir y prosperar
conviene que seamos agentes del cambio decididos al desarrollo.
;o inevitable de los cambios %ace que las organizaciones aspiren a ser capaces de
la reestructuracin en aspectos operativos, 1inancieros, comerciales, in1ormticos, de tal
manera que sean capaces de anular los paradigmas innecesarios en el momento oportuno.
ernando :ZAlessio Ipinza considera que en las estrategias modernas del cambio son
%erramientas aplicables, seg@n los requerimientos de cada organizacin.
o El planeamiento estrat0gico
o ;a calidad total (TN#,
o ;a reingenier/a (reestructuracin,
o El benc%marOing (re1erenciacin,
o El outsourcing (tercerizacin,
o ;a tecnolog/a de in1ormacin
o ;os procesos
o ;a innovacin y la creatividad
o ;os nuevos paradigmas
o ;a cultura y el clima organizacional
o ;os costos por actividad
o ;a productividad total de los 1actores
'or ejemplo, considerando el 'ut$'urcing (como la trans1erencia del control de un
proceso interno de una organizacin a un tercero, se %a logrado aplicarlo con ms intensidad
en el rea de tecnolog/a y sistemas. $en <c%eneider da a conocer que Men esas actividades
eCistieron ciertos gerentes de tecnolog/a que se resist/an a ver los bene1icios del outsourcing
por temor a peder sus puestos de trabajo.
<in embargo, otros ms audaces descubrieron que eso no era cierto, y cada vez ms
son los mismos ejecutivos de in1ormtica quienes muestran el camino del outsourcing. El
mayor bene1icio reportado es un mayor acceso a las %abilidades de los especialistas en
tecnolog/a con un costo muy reducido. El gerente y el personal clave del rea permanecen
en labores de planeamiento estrat0gico, supervisin de contratos y seguimiento de
indicadores del nivel de servicio o1recidos por el proveedor.M
'ara llevar por buen rumbo el cambio, lo concreto es generar proyectos cuyas
caracter/sticas Mson bastante di1erentes de las de las actividades de la rutina diaria de
nuestras organizaciones. ;os proyectos tienen 1ec%as de 1inalizacin y resultados de1inidos y
tienen que ver con la unicidad, el cambio y el uso de recursos transitorios, mientras que la
rutina, las operaciones diarias de nuestras organizaciones tienen que ver con la estabilidad,
la continuidad y la repeticin.M
LO+ PRO4ECTO+ 4 EL CAMBIO
!omo puede prevenirse, la importancia de los proyectos est en que deben estar
alimentados por en1oques y aptitudes de direccin distintos a los de gestin com@n y
rutinaria. ;a innovacin y una cuidadosa estructuracin son precisamente ingredientes
di1erenciadores de los proyectos que servirn de soporte al cambio satis1actorio.
LA E*!CACIN )IRT!AL 4 OTRA+ PER+PECTI)A+"
<in lugar a dudas, toda organizacin para la educacin en la virtualidad necesita una
estructura particular. ;as organizaciones educativas virtuales deben gestionar tanto los
procesos que a1ectan a los estudiantes (gestin acad0mica, como los que a1ectan a la
docencia (gestin docente,. 'ero la 1orma de %acerlo ser di1erente. Adems, las
organizaciones no presenciales, seg@n cul sea su modelo pedaggico, debern gestionar
tambi0n la produccin o edicin de materiales educativos.
;a gestin de una accin educativa virtual se encamina en 1uncin de los siguientes
parmetros.
N' &re$encialidad. ;a organizacin virtual actuar en el mbito de la asincron/a, es
decir de la no6coincidencia en el espacio ni en el tiempo. Esto condiciona, sin duda, su
modelo organizativo. En otros t0rminos, el tiempo es totalmente abierto, sin el %orario
tradicional.
Tran$ver$alidad. Es importante que eCista un nivel de Transversalidad en la gestin
de cualquier organizacin virtual. ;a virtualidad 1acilita los procesos transversales y los
optimiza. ;o que es vlido para una materia o curso, para un grupo de personas, puede ser
vlido tambi0n para otros muc%os. Tener en cuenta este principio y trabajarlo de 1orma
co%erente con el modelo educativo ayuda a %omogeneizar o a armonizar todos los procesos
de gestin, tanto acad0mica como docente. Esta Transversalidad, adems, 1avorece el
trabajo multidisciplinar entre las di1erentes reas o mbitos de actuacin.
Gl'6alidad" ;os procesos de gestin deben actuar de 1orma sist0mica en el marco
de la organizacin. ;os procesos deben ser co%erentes entre s/ y de esta 1orma garantizar la
co%esin organizativa de toda la universidad u organizacin. 7o se gestiona @nicamente
desde una perspectiva (estudiante, pro1esor, organizacin, etc., si no que la organizacin
virtual permite y 1avorece los procesos de gestin global, desde todas las perspectivas. 4n
mismo proceso organizativo puede EdebeE ser a1rontado desde diversas perspectivas seg@n
quienes sean sus usuarios, pero el resultado ser siempre un proceso global
Est claro que no eCiste una @nica 1orma de organizar una institucin educativa, ni
convencional ni virtual, pero s/ que parece evidente que el modelo organizativo que se
adopte para la gestin y la administracin tiene claras consecuencias en el 1uncionamiento
de la organizacin y por tanto, en el 1acilitar o no el logro de sus objetivos. :e a%/ la
importancia de organizar las tareas a partir del modelo educativo, es decir, de situar la
gestin al servicio de la aplicacin del sistema educativo.
;a institucin debe poner las posibilidades de las nuevas tecnolog/as de la
in1ormacin y de la comunicacin al servicio del estudiante, es decir, a 1avor del proceso de
aprendizaje. ;a tecnolog/a ser un medio, un valor a-adido, pero no una 1inalidad en s/
misma.
;os entornos virtuales de aprendizaje deben ser el principal espacio de
comunicacin entre la comunidad virtual que 1orma la organizacin o institucin de
1ormacin. Estos espacios deben permitir la relacin de los estudiantes entre ellos, de los
estudiantes con los pro1esores y de los pro1esores entre s/, as/ como de cualquier miembro
de la comunidad con la organizacin y viceversa.
;os entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los que se encuentran las
materias de estudio, as/ como los materiales de aprendizaje. ;os estudiantes y los
pro1esores 1orman parte de la comunidad. !ada materia de 1ormacin debe disponer de una
serie de posibilidades de trabajo. debates, 1oros, mensajes electrnicos, actividades,
enlaces, etc. ;os materiales de aprendizaje, como ya %emos observado, debern permitir la
interaccin y la construccin colectiva del conocimiento.
Es indudable el valor de las nuevas tecnolog/as de in1ormacin y comunicacin
(TIC$7 en la educacin. ;a inmensa cantidad de in1ormacin disponible en medios digitales,
el alcance y penetracin de la televisin educativa, el uso de la computadora para realizar
simulaciones y ejercicios interactivos y sobre todo la vastedad e inmediatez de Internet son
algunos claros ejemplos de las bondades de la tecnolog/a que %acen posible mejorar el
proceso ense-anza6aprendizaje.
En el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la pena re1leCionar que la
incorporacin de tecnolog/a, por s/ sola no es garant/a de un aprendizaje signi1icativo y que
su uso no sustituye la importante labor del docente, sino que la complementa. :e este modo,
debemos considerar a las TIC$ como medios alternativos que enriquecen y apoyan el
que%acer docente, pero que de ninguna manera son el @nico o el mejor medio de lograr que
nuestros estudiantes aprendan.
Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar determinadas
tecnolog/as basndonos en un anlisis del tipo y nivel del servicio propio de cada entidad.
As/, un Instituto, bien puede dedicarse a la formacin inmediata de t0cnicos pro1esionales
para la industria de la construccin, la mecnica, la electrnica y otras especialidades. ;a
universidad, a su vez, tendr la caracter/stica ms alta de la e(perimentacin y la
in#estigacin en el momento de usar dic%as tecnolog/as. Igualmente, siempre se considera
el conteCto inmediato, las eCigencias de las empresas y de la sociedad, tratando de sacar el
mCimo provec%o de ellas y minimizando los puntos d0biles.
I) PARTE
"ia%nstico &r%ani'acional
(relacionado con la seleccin de un aspecto de inter0s para el anlisis,. Antecedentes de la
situacin objeto de estudio, <ituacin actual, Identi1icacin del proceso administrativo yDo
gerencial comprometido, eCplicando causas, s/ntomas y pronstico.
a, Antecedentes de la situacin objeto de estudio.
A trav0s de una pasant/a realizada en la Escuela T0cnica de Artes 5isuales, en el
a-o escolar 2II+62IIG, se pudo detectar que la 1alta de una gestin gerencial proactiva
a1ecta la calidad de los procesos de Aprendizaje en esa institucin, puesto que la carencia
de dotacin de implementos para el desarrollo de las artes visuales debilitaba la 1ormacin
del estudiante de la carrera t0cnico medio en arte puro. Asi como tambi0n la adecuacin de
la in1raestructura la cual se encuentra en deterioro.
b, <ituacin Actual.
+e Anali2ar8 c(%' Re&ercute la In'&erancia Gerencial en el *e$arr'll' del Pr'ce$' de
A&rendi2a9e en el aula"
*e$cri&ci(n de la actuaci(n del d'cente en relaci(n c'n l'$ $iguiente$ a$&ect'$-
:"#A%6ientaci(n del aula-
El aula se ajusta a la cantidad de estudiantes que pide el proyecto y la ambientacin
es muy buena contiene mesas con sus sillas, carteleras, pizarra acr/lica, escritorio, estante
y un aire acondicionado.
;"# C'%unicaci(n del d'cente
!$' del lengua9e- utiliza un lenguaje claro, sencillo y preciso, se ajusta al grado
correspondiente, el tono de voz del maestro es agradable.
C'%unicaci(n directa e indirecta- <e utilizan los dos tipos de comunicacin
dependiendo del caso, indirecta porque acepta y estimula las intervenciones de los
estudiantes y directa porque da las eCplicaciones claras y precisas y le da instrucciones
oportunamente.
!tili2aci(n de %<t'd'$. t<cnica$. e$trategia$ en el de$arr'll' de la actividad del aula"
En la a&ertura = de$arr'll' de la cla$e-
!on lecturas alusivas al tema a tratar y la clase se centra en la ejercitacin de los
estudiantes.
Para la &artici&aci(n de l'$ e$tudiante$-
El maestro %ace preguntas en general para el que quiera participar, %ay que
estimularlo ms para que de esa 1orma puedan participar todos.
Para de$&ertar el inter<$-
El maestro trata de tocar tpicos o temas a nivel general para que los estudiantes
se motiven en participar.
!tili2aci(n de recur$'$ = %edi'$-
!uentan con los elementos ms necesarios como. pizarra, a1ic%es, lecturas,
libros, lminas.
!tili2aci(n de recur$'$ did8ctic'$-
7o cuenta con los recursos didcticos necesarios a utilizar para el desarrollo de los
programas de 1ormacin art/stica, como por ejemplo los instrumentos musicales.
Plani>icaci(n del d'cente-
!orrespondencia entre objetivos, actividades, estrategias, recursos y
evaluaciones.
<e lleva a cabo mediante el 'royecto 'edaggico de Aula en la cual %ay
correspondencia entre los objetivos, actividades, estrategias, recursos y evaluacin,
adecuada y utilizada en el grado correspondiente.
Evaluaci(n-
Evaluaci(n diagn($tica- El docente eCplora todos los conocimientos que tienen los
estudiantes del tema a tratar con el propsito de proporcionarles la in1ormacin
necesaria.
Evaluaci(n >'r%ativa- <e va cumpliendo a medida que el docente va desarrollando la
clase.
Evaluaci(n $u%ativa- El docente al 1inal de la clase realiza un interrogatorio o un
eCamen escrito para saber si lo establecido en la clase se %a logrado.
O&ini(n general $'6re la$ '6$ervaci'ne$ reali2ada$ en el aula" En ca$' de
de>iciencia. en relaci(n c'n el &unt' anteri'r. $e?ale$ la$ cau$a$ &rinci&ale$"
El aula presenta una buena ambientacin con algunos recursos y medios de
aprendizaje como pizarra, carteleras, mobiliario, aire acondicionado, una vez observados
estos aspectos, el docente procede de manera natural en el desarrollo de la clase, su
eCposicin es atractiva, dinmica e interesante y su tono de voz es agradable. En relacin a
las actividades realizadas en el aula , estn acorde al grado que cursan pero los estudiantes
no 1ormulan preguntas ni intervienen por su cuenta, no participan todos, no se promueve la
autoevaluacin ni la participacin de los estudiantes, esto debido a que se pregunta en
1orma general. El estudiante que tiene conocimiento interviene. Q no se sistematiza las
intervenciones, impidiendo la retroalimentacin para rati1icar lo aprendido. Aunado a lo
anteriormente eCpuesto, la carencia e ineCistencia de recursos didcticos para el desarrollo
de las di1erentes disciplinas art/sticas, como ejemplo m@sica, la 1alta de los instrumentos
musicales, impide el avance y mejor desenvolvimiento de esta actividad de ense-anza
aprendizaje.
Este problemtica tiene dos posibles causa. a6 ;a inoperancia de la actual gerencia
de la Institucin, que ya tiene cinco (), a-os de 1undada y no %a cumplido con ninguno de los
objetivos para lo cual 1ue concebidaA b, alta de motivacin e inter0s para realizar la
articulacin necesaria con los actores y aliados naturales para la consecucin y logro de los
objetivos.
Pr'&'ner &'r l' %en'$ tre$ '&ci'ne$ &ara enri@uecer ' %e9'rar la $ituaci(n
'6$ervada en relaci(n al de$arr'll' del &r'ce$' de a&rendi2a9e en el aula"
El docente debe valerse de las estrategias y %erramientas necesarias para motivar
y promover la participacin de todos los estudiantes en clase.
El docente debe prestar ms atencin y realizar las preguntas de 1orma sencilla e
individual para saber cules son las opiniones de todos e integrarlos y realizar en
conjunto la sistematizacin de las intervenciones de los estudiantes para re1orzar
lo aprendido.
#otivar a los estudiantes para que 1ormulen preguntas e intervengan en el tema
a tratar y %ay que promover la autoevaluacin de los estudiantes.
9ealizar los trmites y gestiones necesarias para lograr la dotacin del material
didctico indispensable para el desarrollo de las Artes.
Pr'cedi%ient' &ara >av'recer el de$arr'll' integral de l'$ e$tudiante$"
*e$cri&ci(n de l'$ &r'gra%a$ = e$trategia$ del &lantel &ara >av'recer el de$arr'll'
integral de l'$ e$tudiante$"
El plantel mediante el 'royecto Educativo Integral !omunitario ('.E.I.!, les brinda
la oportunidad de 1ortalecer los valores %umanos y sociales en 1ormacin de los estudiantes,
desarrollando en ellos valores de cooperacin, democracia, ayuda mutua, igualdad, justicia,
respeto, %onestidad, responsabilidad, conservacin y solidaridad. Asimismo, a trav0s del
'royecto de Aprendizaje ('.A, el maestro coadyuva al desarrollo de '.E.I.!. <e realizan
c%arlas, talleres sobre todos estos temas, realizan programas dirigidos al desarrollo 1/sico,
salud, %igiene, cultural, psicolgico, social y programas dirigidos a propiciar el desarrollo
c/vico y moral de los estudiantes y por ende el desarrollo integral de los estudiantes.
*e$cri&ci(n de la actuaci(n de l'$ %ae$tr'$ &ara >av'recer el de$arr'll' integral
de l'$ e$tudiante$"
El docente mediante el 'royecto de Aprendizaje ('.A., acompa-a al estudiante en
su proceso de 1ormacin transmiti0ndole y siendo testimonio de los valores 0ticos y
%umanos, se prepara permanentemente y est abierto a la comprensin, propuestas y
soluciones de los problemas de los alumnos y de esa 1orma adquieran %abilidades,
conocimiento y destreza, presenta a diario actividades que ellos se comprometan con su
propio aprendizaje, cuando se presenta alg@n problema con un estudiante, se re1iere al aula
integrada.
Pre$entar &'r l' %en'$ tre$ '&ci'ne$ &ara enri@uecer ' %e9'rar la $ituaci(n
'6$ervada en l'$ &r'cedi%ient'$ &ara >av'recer el de$arr'll' integral de l'$
e$tudiante$"
;a :ireccin de la Institucin tiene que tomar en cuenta los programas dirigidos a
propiciar una 1ormacin para el trabajo, lo cual ayuda a una mejor capacitacin los
estudiantes.
El docente debe ense-ar m0todos, t0cnicas y %bitos de estudios para mejorar el
rendimiento de los estudiantes.
'romover la realizacin de talleres, c%arlas o programas a los docentes, que tengan
como propsito 1omentar los valores 0ticos, morales, 1/sicos, sociales, culturales y
c/vicos para re1orzar el desarrollo integral del alumno en pro de la 1ormacin de
buenos (a, ciudadanos(a,.
O&ini(n general acerca de la relaci(n eAi$tente entre. l'$ &r'cedi%ient'$
gerenciale$ '6$ervad'$ en la In$tituci(n en el &r'ce$' de a&rendi2a9e = l'$ l'gr'$
'6tenid'$ en la >'r%aci(n = rendi%ient' de l'$ e$tudiante$"
Es de vital importancia, que en toda Institucin, todos los actores involucrados,
docentes, comunidad y el colectivo gerencial, tengan un papel importante a la %ora de
conseguir los logros en la 1ormacin y rendimiento de los estudiantes, tal como es el caso de
la undacin !ultural " Anna #agdalena $ac%&, donde se evidencia procesos de integracin
de es1uerzos para el logro de los objetivos propuestos, los cuales no son alcanzados en su
totalidad, por la 1alta de una gestin proactiva que involucre y motorice los es1uerzos para la
consecucin de la dotacin de los recursos didcticos para el desarrollo de las artes.
c, Identi1icacin del proceso administrativo yDo gerencial comprometido, eCplicando
causas, s/ntomas y pronsticos.
8aciendo una eC%austiva revisin y seguimiento de las gestiones y trmites realizados
por la gerencia de la Institucin durante su cinco (), a-os de vida, situacin evidenciada a
trav0s de la observacin in situ, podemos deducir que los mismos no %an sido realizado de
manera e1icaz y oportuna, ya que la misma no cuenta con las %erramientas didcticas para
el desarrollo de las artes, a si como tambi0n, se demuestra una gran apat/a por el desarrollo
de las artes, el cual es la razn y origen de esta Institucin.
Esta situacin, %a conllevado a que los objetivos y metas planteadas por la Institucin no %an
sido logrados. Es de resaltar, que es una Institucin Educativa para el desarrollo integral de
los estudiantes, en1atizando la 1ormacin en las artes.
) PARTE
Estrate%ia $erencial
ormulacin de alternativa (s, de solucin, Establecimiento de un sistema gerencial de
!ontrol de la alternativa propuesta.
<istema Gerencial de !ontrol de la Alternativa 'ropuesta.
:ra Eta&a- Ela6'raci(n de la E$trategia E$c'lar" ('lan a largo plazo,
ase Fra. <ensibilizacin, motivacin y preparacin.
ase 2da. Anlisis estrat0gico.
#arco normativo. Anlisis
%istrico de la escuela.
:iagnstico y caracterizacin
interno y eCterno de la escuela.
:eterminar los 1actores interno y
eCterno de la escuela.
:eterminar las 'rioridades y la
<olucin Estrat0gica.
ase *ra. :ireccionamiento estrat0gico.
Identi1icar y adoptar los 5alores
!ompartidos.
:e1inir la #isin.
Elaborar la 5isin.
ase ?ta. 'royeccin de los objetivos estrat0gicos.
:e1inir la 'royeccin estrat0gica.
:eterminar las :irecciones y 4nidades Estrat0gicas.
ormular los Bbjetivos Estrat0gicos.
ase )ta. ormulacin de Estrategias Espec/1icas.
!oncebir los Escenarios.
:eterminar y valorar el e1ecto de los actores !laves.
:e1inir los Grupos Implicados.
<eleccionar las Estrategias Espec/1icas.
ase +ta. Aprobacin y divulgacin de la Estrategia Escolar
;da" Eta&a- I%&le%entaci(n de la E$trategia E$c'lar BPlan a %edian' = c'rt' &la2'7"
ase Fra. Establecimiento de los planes anuales de los di1erentes niveles, seg@n la
estructura.
'lan anual de escuela.
'lanes anuales de :epartamentos :ocentes.
'lanes individuales. (:ocentes y no docentes,.
Conclusiones
<e encontr una debilidad en la dotacin del material didctico para el desarrollo de
las disciplinas art/sticas, notndose que la 1alla %a sido por 1alta de gerencia, saber
direccionar la gestin escolar y el grado de legitimidad alcanzado en las estrategias
desplegadas por distintos actores que pujan por priorizar una identidad institucional
determinada.
4n tema de inter0s principal en la conduccin de las empresas e instituciones
educativas modernas es el que corresponde a la GE9E7!IA. ;a gerencia es ineludible para
toda persona responsable de la tarea de conduccin en el sistema educativo p@blico o
privado, desde la educacin inicial %asta las entidades universitarias.
Especialmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas.
o ;a gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones
actuales.
o ;a gerencia educativa, como una posibilidad que aprovec%an los
centros educativos, para lograr slidos resultados prcticos que ayudan a
una tarea plani1icada, dinmica y con esp/ritu de cambio.
o ;as perspectivas del liderazgo, la innovacin y la b@squeda de un
alto nivel de calidad en el servicio.
:esde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una
persona sino de toda una organizacin debidamente 1ortalecida y dinamizada alrededor de
los conductores proyectados al 0Cito.
En el desarrollo del trabajo prctico de Gerencia Educativa, aprend/ que %ay muc%os
aspectos importantes en el rea de la Institucin, 0sta tiene que estar bien organizada y
administrada, por lo tanto se requiere de un buen director(a,, el o la cual sea capaz de dirigir,
gerenciar, plani1icar, y administrar todo el proceso educativo, el cual %a asumido. Es la
@nica manera que pueda eCistir un buen 1uncionamiento en la institucin. En cuanto al
:ocente, en clase tiene que %aber una buena comunicacin con sus estudiantes para que
ellos puedan perder el miedo e intervenir sin problemas y de esa 1orma el rendimiento va a
1avorecerlos. As/ como tambi0n debe preparase una vez asuma sus debilidades
acad0micas.
Es importante resaltar que para el buen proceso de ense-anza aprendizaje es
indispensable el equipamiento, dotacin y una in1raestructura cnsona con las necesidades
y naturalezas de los procesos.
(eferencias biblio%r#ficas
!omunidad Educativa. Apoyo !urricular. 7[ 2)F #ayo >H. !ap.&;a motivacin. investigacin
en el aula&.
!8IA5E7ATB, I. (F>>H,. Administracin de 9ecursos 8umanos.
:IAU, ' (F>H),. ;ecciones de 'sicolog/a. !aracas. Ediciones Insula.
%ttp.DDVVV.1ortunecity.comDcampusDlaVnsD*HIDmotiva.%tm
%ttp.DDes.ViOipedia.orgDViOiD#otivaci\!*\$*n]intr\!*\A:nseca