REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE
LA FUERZA ARMADA NACIONAL
DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

PROCESO Y POLITICA DE GESTION

HUMANA HOSPITAL CENTRAL
Jos Mara Vargas.

Lcdo. Garca G. Heberth R. C.I. 14.503.098

Lcda. Prez S. Luz Adriana C.I. 15.566.254
Ing. Torres Reina de la C. C.I. 10.162.775

Facilitador: PhD. Jos Antonio lvarez Trillos

San Cristbal, Octubre 2013

INTRODUCION
La imagen corporativa de las organizaciones es uno de los elementos de
relevancia estratgica para garantizar el crecimiento de las organizaciones, cada
da resulta una preocupacin generalizada por parte de las empresas y sus gerentes
el establecer, cmo son percibidas sus actividades institucionales y sus mensajes
en los medios de comunicacin social, as como las expectativas que frente a las
organizaciones tienen los pblicos objetivo internos y externos con el fin de
garantizar una imagen positiva. En tal sentido, la imagen debe ser considerada
como un valor agregado a la competitividad de individuos y corporaciones.
Asimismo, las organizaciones sin fines de lucro pblicas y privadas, de
carcter cultural, religioso, social, educacional, filantrpico, recreativo, poltico,
de proteccin o para el cuidado de la salud, cuya razn de ser no consiste en
obtener

beneficios

econmicos,

practican

la

comercializacin

de

las

organizaciones y requieren que se les evale su imagen presente para mejorarla,

cambiarla o mantenerla, la cual consiste en investigar cual es la imagen que tiene
la organizacin ante sus pblicos principales.
En el transcurrir de los aos las necesidades en las empresas han variado,
su constitucin, su desempeo, evolucin y desarrollo se han reflejado desde la
revolucin industrial, la produccin en masa y ms reciente an los avances
tecnolgicos; sin embargo, lo que siempre estar presente en dichas empresas, son
las personas, ejecutando actividades y funciones que les permitan lograr los
diversos objetivos y las conduzcan a ellas junto con sus empresas o instituciones
al xito, esto, a pesar de saber que dichos avances tecnolgicos requieren de
individuos lo suficientemente preparados para poder enfrentar el universo
cambiante y globalizado. Pero, cmo saber si de verdad la empresa cuenta con
talentos humanos calificados?, Ser necesario evaluar el desempeo de los
empleados para saber si se est en presencia de individuos calificados?, Se estar
haciendo los procesos de reclutamiento y seleccin adecuados?, Se Contara con
sueldo dignos acordes a las funciones en el manual de cargo establecido?; por
ello, se formulan las anteriores interrogantes, acotando las necesidades de
concretar potencialidades, habilidades y conocimientos, pues si en manos del

recurso humano se haya el ptimo desenvolvimiento de la institucin, se requerir

entonces, evidenciar sus capacidades, y que mejor que a travs del anlisis de sus
tareas y ejecucin de funciones, sueldos y salarios, anlisis de cargos, flujogramas
de procesos, contratacin de personas, entrenamiento y desarrollo de personal,
gestin de carrera, desarrollo organizacional, planes y beneficios sociales
programas de incentivos.

BREVE RESEA DESCRIPTIVA DE LA EMPRESA O UNIDAD

SELECCIONADA

El Hospital Central Jos Mara Vargas es una organizacin que se dedica a

prestar servicios en el rea de salud, se encuentra ubicada en la Avenida Principal
Lucio Oquendo en el Sector la Concordia en el Municipio San Cristbal, su
estructura depende de la Corporacin Estadal de Salud y esta a su vez depende del
Ministerio del Poder Popular de Salud.
El Hospital Central Jos Mara Vargas tiene la Misin de brindar Atencin
de Salud, Formacin de Recursos, Desarrollo de Investigacin y Actividades de
Extensin, de manera oportuna, con criterios de calidad, calidez. equidad,
gratuidad y solidaridad Humana, con el apoyo de tecnologa de avanzada,
apuntando hacia la consolidacin del Sistema Nacional Pblico de Salud, para
beneficio de la Comunidad de Usuarios de la Regin, el Pas y Naciones
Hermanas.
La institucin tiene como visin ser una Organizacin sistematizada
marcando la pauta como modelo de excelencia en salud para la

poblacin,

permaneciendo al da con las nuevas tendencias para una mejor atencin mdico
asistencial, as como de ejercer efectivamente la funcin rectora en salud con el
fin de contribuir a alcanzar una mejor calidad de vida
Los objetivos principales del Hospital Central Jos Mara Vargas son:
Atender problemas complejos de salud en la poblacin tachirense y sus reas
alternas, Brindar atencin integral al paciente a fin de mejorar su nivel de calidad
de vida, Alcanzar la excelencia del campo cientfico-tecnolgico en salud, y en
atencin humanizada, Ofrecer atencin eficaz y eficiente en salud a un amplio
margen de la poblacin, a objeto de que beneficie a los estratos sociales de menos
recursos.
La estructura organizativa con que cuenta el Hospital Central, es plana de
Tipo Funcional con lneas de mando clara y descendente, canales de
comunicacin bien definidos, conceptualizada por procesos, y orientada al

producto final. Est dividida en tres niveles Jerrquicos, Alta Gerencia, Gerencia
Media y Gerencia Bsica los cuales se detallan a continuacin: 1er. Nivel
Directivo - Estratgico: Conformado por la Direccin General, Consejo
Directivo y la comisin tcnica, la cual se encuentra apoyado por tres ( 3 )
Unidades asesoras: Unidad de Informes y Control de Gestin y la Unidad de
Proyectos, Asesora Jurdica; bajo este nivel se encuentran ubicadas las ocho ( 8 )
Direcciones Estratgicas del Hospital: Direccin Mdica, Direccin de
Enfermera, Direccin de Epidemiologa, Direccin de Investigacin Docencia y
Extensin, Direccin Administrativa, Direccin de Recursos Humanos, Direccin
de Ingeniera Infraestructura y Mantenimiento, Direccin de Automatizacin e
Informacin.

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS

NORMATIVA
DESARROLLO PIRAMIDAL DE KELSEN DENTRO DEL ORDENAMIENTO
JURDICO VENEZOLANO

El propsito de la pirmide de kelsem, es establecer la jerarqua de las

normas jurdicas, es decir; un orden mando entre ellas, por esta razn en la
introduccin al estudio del derecho se le menciona como una de las formas para
clasificar las normas jurdicas. Un recurso pedaggico para hacer comprender al
estudiante de derecho el orden de prelacin de los dispositivos legales, situando la
Constitucin en el pico de la Pirmide y en forma descendente las normas
jurdicas de menos jerarqua, entre ellas las de carcter administrativo:

NIVEL FUNDAMENTAL
LA CONSTITUCIN:
Es la verificacin en el derecho positivo, del contrato social, asumiendo
para s la Teora Contractualista de Juan Jacobo Rousseu, con la finalidad de crear
un ente denominado ESTADO, que vigile y supervise la conducta de los
individuos para la obtencin de la seguridad jurdica, el orden pblico y la paz
social.
Tambin puede definirse como la ley fundamental, est escrita o no, de un
ESTADO, la cual fija los lmites y define las relaciones entre los poderes del
Estado (Ejecutivo, Legislativo, Judicial, Ciudadano y Electoral). Le garantiza al
pueblo ciertos derechos. Es la cristalizacin jurdica de un acto constituyente. Es
un concepto poltico, dada su fundamentacin en una decisin del poder
constituyente y es un concepto jurdico, pes posee una configuracin jurdica.

PARTES DE LA CONSTITUCIN

PREMBULO: Son los principios que rigen al Estado, en l se recoge una

proclamacin filosfica y potica de los ideales y valores ms sentidos; recoge
sintticamente postulados doctrinarios, principios y valores que desarrolla en su
articulado la Ley Superior. Algunas de sus caractersticas son:
El sujeto creador de la constitucin es el pueblo como poder constituyente
originario, que adquiere realidad con la aprobacin directa de la Constitucin
mediante referndum popular.
El sealamiento a la refundacin de la repblica como fin supremo del
constituyente, en funcin de la realizacin de un amplio abanico de principios,
intenciones, valoraciones y curo de accin, que se especifican luego en la
normativa constitucional.
DOGMTICA: Referida a la Forma del Estado y los regmenes de los derechos,
deberes y las garantas constitucionales.
ORGNICA: Establece la organizacin del Estado, Poderes Pblicos, los entes
que los representan, la funcin de sos rganos, proteccin de la constitucin y
modalidades para su reforma.
NIVEL LEGAL:
LEYES ORGNICAS: Segn el artculo 203 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, son las que as denomina esta Constitucin; las que se
dicten para organizar los poderes pblicos o para desarrollar los derechos
constitucionales y las que sirvan de marco normativo a otras leyes. (Ver artculo
203 de la CRBV y la sentencia de la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de
Justicia)

LEYES GENERALES: Instrumentos Jurdicos de rango legal, sancionado por el

rgano representativo de la rama legislativa del Poder Pblico Nacional
(Asamblea Nacional) de conformidad con la facultad de legislar que le consagra la
constitucin y cuya finalidad no es otra que la de regular o normar una
determinada rama del derecho. Ej. Ley de Carrera Administrativa, Ley del
Servicio Exterior, etc.
CDIGOS: Son las leyes que renan sistemticamente las normas relativas a una
determinada materia. (Artculo 202 CRBV). Ej. Cdigo Orgnico Procesal Penal,
Cdigo Civil de Venezuela.
TRATADO INTERNACIONAL: Es un instrumento jurdico reconocido entre
pases u entes internacionales. Se requiere la aprobacin mediante ley por la
Asamblea Nacional para poder ser ratificado por el Ejecutivo Nacional (Art. 154 y
155 de la CRBV)
Se presenta una Excepcin en la constitucin de 1999, que explicita que
los Tratados Internacionales sobre materia de Derechos Humanos, suscritos por la
Repblica tiene rango Constitucional (Art. 23 de la CRBV) Ver tambin sentencia
del TSJ sobre materia de Derechos Humanos
LEY APROBATORIA: Es el permiso que da la Asamblea Nacional, para que el
Ejecutivo apruebe un Tratado Internacional, emprstitos, crditos adicionales (n
18 Art. 186 de la CRBV).
LEYES HABILITANTES: Es cuando la Asamblea Nacional delega sus
actividades de creacin y aprobacin de leyes al Ejecutivo Nacional. (Art.203
CRBV)>>>>No puede ser ultra anual
CONSTITUCIONES ESTADALES: Son aquellas que hacen referencia a los
poderes pblicos Estadales (Art. 164 N 1 CRBV)
No es una figura propia del Derecho positivo venezolano, proviene del
Derecho Monrquico Espaol, el cual ide los ESTATUTOS DE AUTONOMA,
los cuales establecan que las comunidades espaolas podan hacer convenios con
otros pases sin afectar al Estado Espaol. El Tribunal Constitucional Espaol al

observar que este estatuto traa a los largos problemas, crea el denominado
BLOQUE DE LA CONSTITUCIONALIDAD.
En Venezuela el caso no es el mismo ya que nuestro pas ha sido plagado
por el caudillismo, el cul termina con el ascenso de Juan Vicente Gmez al poder
el cual los elimina, consolidndose as la unidad del Estado Republicano. En la
Constitucin de 1961 se menciona la posibilidad de la autonoma propia de los
Estados, crendose as un problema que consista de que si era posible trasladar
las normas del Derecho Constitucional Espaol al Derecho Positivo Venezolano),
as que se termina dndoles a las Constituciones Estadales en carcter Legal.
La Naturaleza jurdica de las Constituciones Estadales es la de la
Organizacin de su territorio.
LEYES ESTADALES: Tienen preferencia sobre la Ley Nacional, salvo cuando
no tienen carcter privativo (es decir que colidan con la ley nacional) (Art. 162 y
164 de la CRBV).
ORDENANZAS MUNICIPALES: Son los actos sancionados por las cmaras
municipales o cabildos, cuya aplicacin son para regular las actividades del
municipio.
DECRETOS LEYES: Actos administrativos dictados por la rama ejecutiva del
Poder nacional (Presidente de la Repblica) fundamentado y en el otorgamiento
previo de una Ley Habilitante por medio de la cual, la rama legislativa delega
temporalmente la potestad de legislar sobre aquellas materias establecidas en el
marco normativo de la Ley (habilitante) en virtud de alguna excepcin
circunstancial o permanente, determinada. (Art. 236 n 8 de la CRBV).
LEY DE PRESUPUESTOS: Se encuentra desarrollada en el Art. 187 n 6 de la
CRBV.
LEYES DE BASE: Son aquellas que establecen los postulados fundamentales
para la regulacin de una materia o institucin determinada.

LEYES DE DESARROLLO: Son leyes que establecen los planes de orientacin

y planificacin territorial. Desarrollan el contenido de las leyes de Base.
Ejemplo:
Ley de Explotacin Minera en el Estado Bolvar: LEY DE BASE
Ley que regula la Explotacin Minera en el Estado Bolvar: LEY DE
DESARROLLO
NIVEL SUB-LEGAL
REGLAMENTOS: Actos administrativos de efectos generales emanados por el
rgano representativo de la rama ejecutiva de cualquiera de los Poderes Pblicos
(Nacional, Estadal, Municipal) en ejercicio de su competencia y cuya finalidad es
de desarrollar los contenidos expresos en la ley sin alterar el espritu, propsito y
razn del legislador venezolano. (Art. 236 n 10 de la CRBV) . El ejecutivo no
puede reglamentar contrariando los preceptos de rango legal.
REGLAMENTOS AUTNOMOS: Son actos administrativos de efectos
generales que pueden ser emanados tanto por el ejecutivo y legislativo y cuya
finalidad es la de regular las materias que tengan un vaco de ley. Ej. Reglamento
de Interior y de Debates de la Asamblea Nacional
DECRETOS EJECUTIVOS: Son actos administrativos de efectos generales
dictados por los entes ejecutivos de cualquiera de las ramas del Poder Pblico, en
atribucin de sus facultades legales. Ejemplos: Decretos de salario mnimo, Das
de Duelo y Fiesta Nacional, Aumento del Pasaje, Decreto sobre la creacin de
Ministerios.
ACUERDOS: Actos administrativos de efecto particular, emanados del rgano
representativo de la rama Legislativa del Poder Pblico (Nacional, Estadal,
Municipal) en el ejercicio de sus competencias. Ejemplo: Condecoraciones
RESOLUCIONES: Actos Administrativos de efectos particulares, emanados del
rgano representativo de la rama Ejecutiva del Poder Pblico Nacional en el

ejercicio de sus competencias. Ejemplo: Designacin de Ministros, Ascensos de

Coronel en adelante (Ejrcito).
RDENES E INSTRUCCIONES: En su esencia es lo mismo, aunque algunos
doctrinarios afirman que la principal diferencia radica en el medio por la cual se
imparte (la orden es escrita y la instruccin es verbal).
CONTRATOS: (Art. 1133 de Cdigo Civil). Es un convenio celebrado entre dos
o ms personas que permite constituir, reglar, modificar o transmitir entre ellos un
vnculo legal. Siempre tiene aplicacin preferente a la Ley, nunca pueden violar el
contenido de la misma.
Algunos tipos de Contrato:
1. Contrato Colectivo-Individual
2. Contrato Verbal o Escrito
3. Contrato Determinado o Indeterminado
SENTENCIA: Es el acto concreto de la Ley. Es donde se carnifica la misma.
Emana de los rganos jurisdiccionales correspondientes.
LAUDO ARBITRAL: Son actos concretos de Ley emanados por rganos
jurisdiccionales ordinarios (Ad-Hoc) Ej. Justicia para Todos.
Normatividad Personal Obrero MPPS y Gobierno Regional (Corporacin de
Salud Estado Tchira)

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

LOTTT

Convencin Colectiva (Normativa Laboral 01-07-2013

Normativa Laboral de Trabajadores Obreros de los Organismos del Sector

Salud

Leyes especiales vigentes

Lopcymat

Ley de Jubilados y Pensionados

Gacetas Oficiales de Escala de Sueldos decretados por el Gobierno

Nacional

Normatividad Personal Empleado MPPS y Gobierno Regional (Corporacin

de Salud Estado Tchira)

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

LOTTT

Convencin Colectiva (Normativa Laboral 01-07-2013

Ley del Estatuto de las Funciones Pblicas

Convencin Colectiva de los Empleados Pblicos (marzo 2001)

Gacetas Oficiales de Escala de Sueldos decretados por el Gobierno

Nacional

Normatividad

Personal

Enfermeras

MPPS

Gobierno

Regional

(Corporacin de Salud Estado Tchira)

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

LOTTT

Ley del Estatuto de las Funciones Pblicas

Ley de Jubilados y Pensionados

Convencin Colectiva (Normativa Laboral 01-07-2013

Gacetas Oficiales de Escala de Sueldos decretados por el Gobierno

Nacional

Convencin Colectiva de Trabajadores entre el Ministerio de Sanidad y

Desarrollo Social y los Institutos Autnomos a

el Adscritos y a la

Federacin del Colegio de Enfermeras (os) de Venezuela

Normatividad Personal Mdicos MPPS y Gobierno Regional (Corporacin
de Salud Estado Tchira)

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

VI Convencin Colectivas de Condiciones de Trabajo entre la Federacin

Mdica Venezolana y el Ministerio de Salud y Desarrollo Social con las
Modificaciones del 2do ao. Acta firmada el 21-03-2003

Leyes Especiales

Ley del Ejercicio de la Medicina Gaceta Oficial N 3002 del 23-08-1982

Reclutamiento y Seleccin
Diversos autores han analizado el tema del reclutamiento y seleccin, teniendo
en cuenta para ello diferentes directrices y paradigmas los cuales han servido para
definir la mayora de parmetros de actuacin de los profesionales dedicados este
sub-proceso de Recursos Humanos, sin embargo, se hace necesario reconocer que
en el sector salud el tema de reclutamiento y seleccin es especialmente particular
debido bsicamente a:
Las brechas existentes en el mercado de servicios de salud (y a su vez el
mercado de profesionales de la salud),
El particular proceso de gestin de la salud y
El entorno hospitalario.
Estos factores hacen denotar fuertemente la necesidad de identificar y agregar
paquetes de competencias especficamente alineadas con los mismos.
Martha Alles define al reclutamiento como:

el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales mas tarde

se seleccionar a alguno que recibir la oferta de empleo, esta misma autora
define al proceso de seleccin como: el proceso de eleccin de una persona en
particular en funcin de criterios pre-establecidos;

Por otro lado la definicin propuesta por Idalberto Chiavenato define a la

seleccin como: el proceso de decisin, con base en datos fiables, para aadir
talentos y competencias que contribuyan al xito de la organizacin a largo
plazo. Rescatando algunas lneas del aporte de ambos autores se tiene claro
que la seleccin est vinculada al hecho de incorporar talento en base a criterios
predefinidos que agreguen valor al largo plazo.
No debemos olvidar que la importancia del proceso de reclutamiento y
seleccin halla su relevancia en que producto del mismo se incorpora a la

organizacin al elemento humano del cual depender la sostenibilidad de la

actividad econmica, no se trata de escoger al mejor candidato segn la coyuntura
particular de la organizacin, sino ms bien de elegir a la persona que producto de
su actuar haga sostenible los proyectos de la organizacin, los cuales son llevados
a cabo en un corto, mediano y largo plazo, por ello debemos tener en cuenta que
los errores en la incorporacin de personas por lo general se vern materializados
de manera inmediata por medio del comportamiento del elegido, y
lamentablemente la mayora de veces con el impacto econmico correspondiente,
y es en este punto donde adquiere sentido lo mencionado por Chiavenato respecto
a la necesidad de implementar procesos de seleccin:

Si no existieran las diferencias individuales y todas las personas fueran iguales y

reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la
seleccin de personas seria innecesaria

Evaluacin del Desempeo

Los procedimientos de evaluacin del desempeo son tan antiguos como la

relacin laboral de dependencia y se han ido actualizando progresivamente. Ya en
el siglo XVI, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema para evaluar a los
jesuitas a travs de informes de actividades y notas, desde entonces se indica que
la evaluacin del desempeo es el proceso por el cual se valora el rendimiento
laboral de un colaborador. El mismo, involucra brindar retroalimentacin al
trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro
de la organizacin.
Londoo y Mesa (1991) definen evaluacin del desempeo como El
proceso que identifica un conjunto de actividades orientadas a analizar el
desempeo de un individuo. (p. 79) Esto indica, que las organizaciones evalan a
sus empleados mediante las actividades que ejecutan, dicha evaluacin puede
centrarse en la calidad y cantidad de labores ejecutadas, en la efectividad de las
mismas e incluso en el tiempo destinada para desarrollar dichas labores.

Por su parte, Gmez y otros (1997) consideran que la evaluacin de

desempeo consiste en la identificacin, medicin y gestin del rendimiento
humano en las empresas. (p. 206) En virtud de, determinar qu reas de trabajo
deben estudiarse, centrndose en el anlisis de actividades que afecten al xito de
la empresa, y no en caractersticas que no tengan que ver con el desempeo, como
por ejemplo la raza, el sexo, la edad, entre otros aspectos. Slo se pretende
elaborar un juicio, sobre lo bueno o lo malo que ha sido el rendimiento de los
empleados en concreto. Siendo ms que una actividad con visin retrospectiva,
que felicita o reprueba a los empleados de una empresa, por el trabajo
desempeado durante el ao pasado. Pero, lamentablemente, y a pesar de que el
objetivo del sistema de evaluacin parece estar claro, desde sus inicios, el modelo
tradicional se restringi a ese simple juicio unilateral del jefe, respecto al
comportamiento funcional de su colaborador; basndose en juzgar el rendimiento
de la persona, siendo sta, una de las actividades gerenciales de mayor carga
emocional, debido a que involucra en alto grado la autoestima del subordinado y
su desempeo posterior, recompensando el esfuerzo ms que los resultados, y la
antigedad era altamente cuantificable, siendo un factor central a la hora de
asignar premios.
Hoy en da, an cuando muchas empresas o instituciones siguen
funcionando de la misma forma, el sistema de evaluacin ha ido evolucionando,
as como tambin, el modelo de gestin de recursos humanos. Las nuevas
tendencias evalan ms que todo los resultados y la competencia, por sobre el
cumplimiento de formalidades y la experiencia. De esta forma, la evaluacin del
desempeo pasa de una simple comprobacin de si la persona realiza bien sus
tareas a un medidor de clima organizacional y de las posibilidades de crecimiento.
Al respecto, afirma Chiavenato, (2002) La evaluacin debe abarcar no
slo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de las metas y
objetivos. (p. 199) Esto lleva a inferir, que en la medida en que los empleados
contribuyan en el logro de los objetivos y metas organizacionales, se sentirn ms
identificados y comprometidos con la empresa, lo que los lleva a un desempeo
de funciones eficiente y eficaz. Sin embargo, la evaluacin del desempeo ocurre
ya sea que exista o no un programa formal de apreciacin en la organizacin. Los

superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados

desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor
relativo para la organizacin. La mayora de las organizaciones grandes han
creado un programa formal, diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de
los empleados; lo cual inminentemente repercute en la productividad laboral y
organizativa, pues sin duda, dentro de las funciones de Administracin de
Recursos Humanos, sta, es una de las principales en desarrollar, ya que son el
antecedente o anlisis que permite tomar decisiones oportunas en el
desenvolvimiento adecuado que conduce al xito a una empresa.
Al depender el xito de la empresa de la forma como los trabajadores
desempean su tarea, es necesario calificar el trabajo y la actuacin de los
empleados. Esta evaluacin siempre ha existido por la tendencia natural de los
jefes a valorar las realizaciones de sus empleados, pero dentro de patrones de
subjetividad que disminuyen las garantas de un buen programa evaluativo. Sobre
ste particular Chiavenato (op. cit) expresa:

As como los profesores evalan constantemente el desempeo de sus alumnos, las

organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de sus empleados... La
evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que
debe alcanzar y de su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o
estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribucin al negocio de la organizacin. (p.p. 197-198)

Es por ello, que el sistema de evaluacin del desempeo y especficamente

an, el sistema de premiacin a la productividad, no es considerado como un fin
en s mismos, sino como un instrumento, una herramienta que mejora
considerablemente la productividad de las empresas. Bajo ste premisa, Gmez y
otros (1997) sealan:
...la idea de que debera recompensarse a los empleados basndose en sus mritos y
que stas recompensas deberan distribuirse con justicia, est muy extendida entre los
trabajadores. Si los empleados consideran que las remuneraciones no se reparten en
funcin del mrito es muy probable que dejen de sentirse comprometidos con la
empresa, que disminuya su nivel de esfuerzo y que busquen oportunidades laborales
en otras empresas. (p. 360)

Pues, si se considera el desempeo de los empleados como un aspecto

trascendental en el proceso de desarrollo de una empresa, mejorando el clima
organizacional, el ambiente laboral, los niveles de motivacin y satisfaccin
laboral, se puede estar en presencia de un sistema de premiacin de la
productividad y por ende, repercute o retroalimenta favorablemente a la empresa.
En este enfoque ya no se depende tanto de la opinin de un supervisor, sino de la
dinmica misma del sistema y de los logros, que por si mismos muestran el grado
de progreso. Por norma general, el departamento de Recursos Humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. Es decir, que
corresponde al departamento de Recursos Humanos desplegar el proceso de
evaluacin del desempeo para los dems departamentos, utilizando diferentes
herramientas y tcnicas, segn sea el caso o necesidad.

De cualquier manera, sea cual sea la magnitud de la empresa, su rama de

actividad y su propsito a seguir, todas deben evaluar el desempeo de sus
empleados. En ste sentido, Chiavenato (2002) expresa:

La organizacin debe saber cmo se desempean las personas en las

actividades, para tener una idea de sus potencialidades... Las
principales razones para que las organizaciones se preocupen por
evaluar el desempeo de sus empleados son: a) Proporciona un juicio
sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones,
transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados. b)
Permite comunicar a los empleados cmo marchan en el trabajo, qu
deben cambiar en el comportamiento, las actitudes, las habilidades o
los conocimientos. c) Posibilita que los subordinados conozcan lo que
el jefe piensa de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como

base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto a su

desempeo. (p. 199)

Es por ello, que la evaluacin del desempeo debe proporcionar beneficios

no slo a la organizacin, sino a los empleados que se someten a ella, en
consecuencia, es necesario considerar entre sus objetivos fundamentales, tal como
lo seala Carpio (2002), la evaluacin sirve para:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas
funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene
un resultado negativo.
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos
humanos que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la
firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
Y sus principales ventajas o beneficios se centran en:
Mejorar el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Las polticas de compensacin, que pueden ayudar a determinar quines
merecen recibir aumentos.
Las decisiones de ubicacin, haciendo mencin a las promociones,
transferencias y separaciones basadas todas en el desempeo anterior o en el
previsto.
Las necesidades de capacitacin y desarrollo, pues el desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o mostrar un potencial no
aprovechado.

 La planeacin y desarrollo de la carrera profesional, guiando las decisiones

sobre posibilidades profesionales especficas.
La imprecisin de la informacin, debido a que el desempeo insuficiente
puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de los cargos, los planes
de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Los errores en el diseo de cargos, como resultado del desempeo
insuficiente, se puede tener la concepcin errada de los cargos.
Y los desafos externos, donde en ocasiones, el desempeo se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, entre otros., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.
Sobre ste particular, Caldern y otros (1991) sealan, que en lneas
generales, los objetivos que persigue el sistema de evaluacin al mrito son:

a) Orientar y disear acciones y polticas de desarrollo basadas en la deteccin de las

debilidades y fortalezas del empleado. b) Mejorar las comunicaciones cuando la
evaluacin se basa en un dilogo cordial y objetivo entre las partes. c) Para medir
rendimiento valorando los resultados finales alcanzados por la persona evaluada. (p.
100)

Caldern y otros, (1991) expresan que la evaluacin de personal

identifica un conjunto de actividades orientadas a analizar el desempeo de un
individuo. (p. 100) En ste sentido, la evaluacin del desempeo debe atender a:
Estndares de Desempeo: La evaluacin requiere de estndares de
desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms
objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de cargos, que ponen de
relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores, y
se basan en las responsabilidades y labores en la descripcin del cargo, el analista
puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos. Cuando se carece de sta informacin, los estndares pueden desarrollarse a
partir de observaciones directas sobre el cargo o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.

 Mediciones de Desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor.

Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a
cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que
resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Mientras que
las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del
desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Sobre ste particular
Chiavenato (2002) seala:
Generalmente los puntos dbiles de la evaluacin del desempeo son: ...c) cuando las
personas perciben el proceso como injusto o tendencioso. La falta de equidad
perjudica profundamente el proceso de evaluacin. d) Cuando los comentarios
desfavorables del evaluador conducen a una reaccin negativa del evaluado. e)
Cuando la evaluacin es inocua, es decir, cuando est basada en factores de
evaluacin que no conducen a nada o no agregan valor a nadie. (p. 200)

Los mtodos o tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre; tcnicas

basadas en el desempeo durante el pasado y tcnicas que se apoyan en el
desempeo a futuro. Cabe sealar que la Inspectora Tcnica de Minas en la
Evaluacin de Eficiencia se remite a los parmetros y lineamientos establecidos
en el Manual de Evaluacin del desempeo emitido por la Oficina Central de
Personal, Sistema Nacional de Adiestramiento; el cual se apoya en el mtodo de
entrevista como tcnica nica para valorar el trabajo que ejecutan los individuos
que laboran en la Administracin Pblica. Es por ello, que se estima considerable
resear las diversas tcnicas y procedimientos de valoracin, a fin de analizar los
mismos en funcin de las estrategias de gestin para la evaluacin al mrito.

1.

Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante el Pasado:

Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
Escalas de Puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva

del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
misma se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de
permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular
la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad
de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas
son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo
de cargo a fin de poder evaluar cargos diversos. La retroalimentacin tambin se
ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin
de carcter tan general.
Lista de verificacin: Requiere que la persona que otorga la calificacin

seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus

caractersticas.

El

evaluador

suele

ser

el

supervisor

inmediato.

Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal

asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo
con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se
incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa
del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de
relacin que guarda con el cargo especfico. Las ventajas son la economa, la
facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y
su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones,
interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de

valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de

conceder puntuaciones relativas.
Mtodo de Seleccin Forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms

descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que

encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir
de grupos de tres (3) o cuatro (4) frases. Independientemente de las variantes, los
especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar
sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil
de aplicar y se adapta a una gran variedad de cargos. Aunque es prctico y se
estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa
pueden no estar especficamente relacionadas con el cargo. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede
percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos: Requiere que el evaluador

elabore una bitcora diaria (o un archivo en computadora), donde l mismo

consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estas actividades o acontecimientos tienen dos caractersticas: a) se
refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran
solamente las tareas y situaciones directamente imputables al empleado, aquellas
que escapen a su control, con la finalidad de explicar las acciones que ejecuta el
evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el
efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad
depende de los registros que acote el evaluador. Algunos supervisores empiezan
sentando ciertos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel
de inscripcin, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va apuntando todos los

acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una

accin equivocada se prolonga demasiado.
Escalas de Calificacin Conductual: Utilizan el sistema de comparacin del

desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.

El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir
de descripciones de ejecucin de tareas aceptables e inaceptables obtenidas de
diseadores del cargo, otros empleados y el supervisor, determinan estndares
objetivos que permiten medir el desempeo.
Mtodo de Verificacin de Campo: Un representante calificado de la Gerencia

de Recursos Humanos participa en la puntuacin que conceden los supervisores a

cada empleado. El representante de dicho departamento, solicita informacin
sobre el desempeo del mismo al supervisor inmediato. A continuacin, el experto
disea la tcnica de valoracin basada en la informacin obtenida. La misma se
enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto
de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de recursos humanos, quien registra las puntuaciones y conclusiones.
La participacin de talento humano calificado permite que se incremente la
confiabilidad y la comparabilidad, pero, es probable que el aumento en el costo
haga que este mtodo resulte poco prctico. Una variante se emplea en cargos
donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades, los mismos pueden ser de diversos tipos, y para que
sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
Mtodos de Evaluacin en Grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos

pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que

se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el
supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin
del recurso humano de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan a los evaluados. Hay dos puntos importantes que
apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan
comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el individuo evaluado.

La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por

reglas y polticas externas.
2. Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro: Se centran en el
desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo. Enmarca:
Autoevaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede

constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo

individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las mismas se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a
futuro. El aspecto ms importante de dicha tcnica de evaluacin radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
Administracin por Objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el

empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo

ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de
estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su
formulacin, debido a que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos
para asegurarse de lograrlos. Sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica, pues ello le permite obtener beneficios de carcter
motivacional, si cuenta con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a
que subordinado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de
desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones
los objetivos son demasiado ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable,
adems que dichos objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la
calidad resulta ms difcil de medir. Cuando ambos, consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que
no existan factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
Evaluaciones

Psicolgicas: Cuando se emplean psiclogos para las

evaluaciones, su funcin esencial es medir el potencial del individuo y no su

desempeo anterior. Este mtodo consiste en entrevistas de profundidad,
exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y la verificacin de

otras evaluaciones. El psiclogo disea la tcnica de valoracin de las

caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden
permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede
usarse sobre un aspecto especfico o puede ser un anlisis global del potencial
futuro. A partir de estas, se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo.
Debido a que el procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jvenes y brillantes.
Mtodos de los Centros de Evaluacin: Son una forma estandarizada para la

evaluacin de los empleados, se basa en tipos mltiples de medicin, empleando

diversos evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se
hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete
a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes
psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas
redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades
en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este
mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de
sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy
tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
Como el Hospital Central Jos Mara Vargas evala el desempeo de sus
empleados considerando slo el mtodo de la entrevista, el cual se plasma en su
diseo y patrn de ejecucin en el Manual de Evaluacin de Desempeo, es
importante sealar que no es expresamente la nica manera de valorar el trabajo
de los individuos, de hecho, en ste basamento terico se mencionan otras
tcnicas; que muy particularmente el autor resea, a fin de considerarlos a efecto
de las estrategias de gestin a proponer. Siendo evidente, que el inters y objetivo
del estudio no se concentra en la modificacin de la tcnica empleada, ni mucho
menos del Manual de Evaluacin de Desempeo. Sin embargo, el conocimiento
de diversas estrategias de valoracin, y la comprensin expresa para desarrollar

adecuadamente un proceso de entrevista de evaluacin, permiten el anlisis

efectivo de los empleados y la satisfaccin en la retroalimentacin a los mismos.
De all la justificacin de tal base terica.

Descripcin o Anlisis de Cargo

Descripcin de Puesto Consiste en enumerar las tareas, deberes y
responsabilidades de un puesto que lo van a diferenciar de otro, dentro de la
misma empresa. Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos ms
relevantes de ste. Se debe tener en cuenta que en una descripcin de cargo el
formato que se utilizar debe preservar la misma estructura dentro de la empresa
para as lograr la comparabilidad de los datos.
Anlisis de Puesto Es un proceso el cual consiste en la obtencin,
evaluacin y organizacin de la informacin sobre los Puesto de una organizacin.
Determina cuales son los deberes, tareas, actividades, naturaleza de los Puestos y
los tipos de personas

(en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser

contratadas para ocuparlos. Este anlisis es la base para la evaluacin y la

clasificacin que se harn de los Puestos para efectos de comparacin.
Cabe destacar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada Puesto y no
el de las personas que lo desempean.
Por lo general esta funcin se refiere a cuatro reas de requisitos las cuales se
aplican a cualquier nivel de Puesto:
Requisitos intelectuales (instruccin bsica, experiencia anterior, adaptacin
del Puesto, iniciativa y aptitudes necesarias.)
Requisitos fsicos (esfuerzo fsico, capacidad visual, destreza o habilidad,
complexin fsica necesaria)
Responsabilidades implcitas (supervisin de personal, material, herramientas
o equipos, dinero, ttulos o documentos, contactos internos o externos,
informacin confidencial)

 Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos)

La tabla presentada a continuacin resume parte de la terminologa del anlisis
de puesto. Anexo n 1
Quin es y qu responsabilidades tiene un analista de puesto?
No se debe olvidar la importancia del analista de puesto ya que el objetivo de ste
es reunir los datos los cuales adems de ser fidedignos deben ser exactos (con ello
se hace referencia a que en determinadas ocasiones existen empleados que tienen
la tendencia a exagerar la dificultad de sus puestos), la informacin debe ser
objetiva y verificable.
Cabe sealar que un anlisis de puesto es la principal tarea del departamento de
recursos humanos. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de
analizar los puestos, ellos necesitan la cooperacin de empleados y supervisores
de los distintos departamentos ya que son ellos su principal fuente de informacin.
Mtodos de anlisis
Existen diferentes mtodos de obtener informacin sobre el Puesto, los ms
comunes son:

Observacin directa: Las caractersticas ms significativas de este mtodo

consisten en que una o ms personas obtengan la informacin acerca de los
trabajadores, observando o registrando las tareas asignadas de acuerdo a su
puesto de trabajo, de lo cual podemos deducir que esta persona o grupo de
ellas tienen una participacin interactiva con los trabajadores, como por
ejemplo existen empresas hoy en da las cuales graban el trabajo de sus
empleados para luego analizarlo, sin embargo este mtodo no se utiliza
cuando el trabajo del empleado requiere un esfuerzo mental.

Cuestionario: La descripcin y especificacin de Puesto se realiza

solicitando al personal que llene un cuestionario en el que responda las
preguntas en forma individual, relacionadas con todas las indicaciones
posibles acerca del Puesto, su contenido y sus caractersticas. La
informacin recopilada a travs del cuestionario se utilizar para obtener
datos en el rea de los deberes, tareas, propsito del Puesto, distribucin

fsica, requisitos para realizar el trabajo (habilidades, educacin, experiencia,

exigencias fsicas y mentales), el equipo y material que se utilizar, adems
de temas de inters especial en materia de salud y seguridad.
El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas
concretas e informacin til.
Entrevista: Consiste en la interaccin entre el analista de cargo y el empleado,
esta

interaccin

permite

la

eliminacin

de

dudas

desconfianza

principalmente frente a empleados conflictivos.

o Existen tres tipos de entrevistas:
o Entrevistas individuales, o sea, con cada empleado.
o Entrevistas colectivas, con grupos de empleados que realizan el mismo
trabajo.
o Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a
fondo del Puesto.
Mtodos mixtos: Es la combinacin de dos o ms mtodos de anlisis, la
eleccin de estas combinaciones se har segn las necesidades de cada
empresa como por ejemplo: tiempo, objetivo de la descripcin, especificacin
del cargo y personal disponible para esta tarea.
Etapas en el anlisis de Puesto
1-

Etapa de planeacin: Como su nombre lo dice en esta etapa sucede la

planificacin del anlisis de Puestos, pero esta planificacin a su vez sucede

apoyada de distintos pasos los cuales se nombran a continuacin:
a) En una primera etapa se determina que Puestos van a describirse.
b) Se elabora el organigrama para ver as en qu posicin va cada uno de los
puestos.
c) Se elabora el cronograma de trabajo el cual es utilizado para iniciar el
programa de anlisis, este puede ser en escalas superior a inferior o
viceversa. Asimismo en forma vertical u horizontal.
d) Se realiza la eleccin de uno o ms mtodos de anlisis y as el o los
mtodos escogidos sern con respecto a las necesidades del Puesto (Se

escogen por lo general varios mtodos de anlisis dicha eleccin recaer en

mtodos de anlisis que vierta las mayores ventajas o menores desventajas.)
e) Se realiza una seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn
en el anlisis (Existen dos criterios, el criterio de variedad, este criterio
indica caractersticas especificas del puesto en anlisis las cuales van a
variar de acuerdo al nivel jerrquico en que dicho puesto se encuentre y el
criterio de generalidad que como su nombre lo indica este criterio debe ser
general, o sea debe estar presente en la totalidad de los Puestos o al menos
en el 75% de ellos para as elegir a los personajes idneos para el puesto.)
f) Determinacin del lmite de los Puesto o amplitud de variacin, esta
amplitud de variacin comprende a la distancia comprendida entre el lmite
inferior (mnimo) y el lmite superior (mximo) que un factor puede abarcar
con relacin a un conjunto de Puesto.
2-

Etapa de preparacin: En esta etapa se dispone de los elementos y personas

que se requieren.
a) Se escogen los analistas de Puesto que conformarn el equipo de trabajo.
b) Se prepara el material de trabajo.
c) Se dispone del ambiente.
d) Se realiza una recoleccin de datos.
3-

Etapa de ejecucin: Fase en la que se toman los datos relativos a los

PUESTOS que se analizarn para luego redactar un anlisis.

a) Se realiza una recoleccin de datos a travs de los ya mencionados mtodos
de anlisis.
b) Seleccin de datos obtenidos.
c) Se redacta en forma provisoria el anlisis, elaborado por el analista de
cargos.
d) Se presenta este informe a la persona correspondiente, para rectificarlo o
ratificarlo.
e) Se vuelve a redactar el anlisis pero en forma definitiva.
f) Se realiza la presentacin oficial del informe final.

Anlisis general de una descripcin de Puesto

Titulo del puesto: Este considera una importancia psicolgica al empleado,
adems debe de indicar los deberes del trabajo e indicar en qu nivel dentro de
la empresa este se va a desempear, adems se debe obviar los ttulos de puesto
idnticos con calificadores y por ltimo ttulos en los cuales se restrinja un cargo
a un determinado sexo.
Identificacin del puesto: Por lo general aborda temas como la ubicacin del
departamento fecha en la cual se revis por ltima vez su descripcin, en alunas
ocasiones contiene un nmero de nmina o cdigo, nmero de empleados que
llevan ese trabajo y nmero de empleados del departamento en el cual se
encuentra el puesto.
Deberes del puesto: Estos aparecen en orden de importancia, a veces se puede
medir el peso o valor de un deber con el porcentaje de tiempo que se dedica, se
debe indicar las herramientas y equipo de apoyo que utilizar el empleado y por
ltimo se debe realzar las responsabilidades, deberes y metas que se busca
lograr.
Especificacin del puesto: Esta seccin hace referencia a los hbitos,
conocimientos y capacidades personales que debe poseer la persona para
cumplir los deberes y responsabilidades que se encuentran en sta seccin. Se
puede decir adems que existen dos reas: Habilidad que se requiere para el
trabajo y exigencias fsicas que va realizar el empleado. (Anexo 2).

Importancia y deficiencias de las descripciones de Puesto en el rea de

administracin de personal
Se puede decir que los objetivos del anlisis y la descripcin de Puestos son
muchos y ellos constituyen esencialmente las bases y pilares para recursos
humanos ya que ayuda en el rea de reclutamiento de personal, determina
especficamente el perfil del aspirante a un Puesto, apoya con el material
necesario en el rea de capacitacin de personal, facilita la determinacin de
salarios (ya que ellos van acorde segn el nivel del cargo), debe de motivar al
personal, debe prestar apoyo a los jefes o supervisores ( o sea ser una especie de

gua) y por ltimo entregar informacin con respecto a temas como la seguridad,
higiene industrial, etc.
De acuerdo con el modelo en estudio el Puesto debe disearse bajo cuatro
aspectos: Variedad (reside en el conjunto de acciones del trabajo o en el uso de los
equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante. Los Puestos que tienen
mayor variedad exigen un mayor desafo, ya que los empleados deben utilizar
todas sus habilidades y capacidades para realizar en forma exitosa su trabajo),
Autonoma ( se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para coordinar o
programar su trabajo, escoger el equipo que utilizar y decidir cmo lo va a
utilizar.),Identificacin con la tarea (se refiere a la posibilidad de que el empleado
haga un trabajo en forma global para poder identificar con claridad los resultados
de su esfuerzo.), Retroalimentacin (se refiere a la informacin que recibe el
empleado cuando est trabajando, la cual le indica cmo est realizando su tarea
asignada.)
En el rea de recursos humanos se consideran de vital importancia las
descripciones de Puesto pero a pesar de ello existen varios problemas empezando
por los informes mal escritos lo cual conlleva a un error en las indicaciones hacia
el empleado, estos informes no se actualizan constantemente, las tareas o deberes
de los empleados no estn determinados especficamente y por ltimo pueden
limitar el alcance de las actividades de este.
Diseo del puesto
Surge despus del anlisis del puesto se ocupa de estructurar los puestos para as
mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin de sus
empleados en el trabajo, adems debe facilitar el logro de los objetivos de la
organizacin y el desempeo del trabajo para la persona a la cual se le establece el
puesto.

Base para el diseo del puesto:

Objetivos organizacionales para el

puesto, incluyendo tareas, deberes y
responsabilidades.

Aspectos de ing.

Aspectos de ing.

humana que

industrial que
giran alrededor de

EL PUESTO

capacidades y

procesos

limitaciones

eficientes de

humanas.

produccin y
mejoras a los

incluyen

Aspectos de calidad de vida en el trabajo

que crean un ambiente laboral a travs de
mejoras fsicas, psicolgicas y sociales.

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario
revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas
muestran la forma en que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y
cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de
cada poblacin y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe
reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se
comunique.

Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente
paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo.
El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est
completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de
"revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con
relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora
de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente.
La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que describe las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin
del puesto.

ANEXO No. 1: PROCESO DE ANLISIS DEL PUESTO

DESCRIPCION
DESCRIPCIONDEL
DELPUESTO
PUESTO

FUENTES
FUENTESDE
DEDATOS
DATOS

Tareas
Tareas

Anlisis del Puesto

Anlisis del Puesto

Deberes u obligaciones
Deberes u obligaciones

Empleado
Empleado

DATOS
DATOSDEL
DELPUESTO
PUESTO

Supervisor
Supervisor

Tareas
Tareas
Normas de desempeo
Normas de desempeo
Responsabilidades
Responsabilidades

Responsabilidades
Responsabilidades

FUNCIONES
FUNCIONESDE
DERECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
Reclutamiento
Reclutamiento

MTODOS
MTODOSPARA
PARA
RECABAR
DATOS
RECABAR DATOS

Conocimiento requerido
Conocimiento requerido

Entrevistas
Entrevistas

Experiencia necesaria
Experiencia necesaria

Cuestionarios
Cuestionarios

Contexto del puesto

Contexto del puesto

Observaciones
Observaciones

Deberes
Deberes

Registros
Registros

Administracin
de compensaciones
ESPECIFICACIONES
DEL
Administracin
de compensaciones
ESPECIFICACIONES
DEL
PUESTO
PUESTO

Equipo utilizado
Equipo utilizado

Requerimientos de habilidades
Requerimientos de habilidades

Diccionario de puestos
Diccionario de puestos
(DOT)
(DOT)

Habilidades requeridas
Habilidades requeridas

Seleccin
Seleccin
Capacitacin y desarrollo
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Evaluacin del desempeo

Exigencias fsicas
Exigencias fsicas
Requerimientos de conocimiento
Requerimientos de conocimiento
Habilidades necesarias
Habilidades necesarias

Segn el Manual de Cargo que se utiliza en El Hospital Central Jos Mara

Vargas es el de la Oficina Central de Personal de la Administracin Pblica Nacional, se
utiliza para codificar los cargos segn su cdigo para trmites administrativos a cada
funcionario de carrera. Este tiene como objeto la misin de elaborar y organizar el sistema
de administracin de personal, estudiar los

cambios o modificaciones que se estime

conveniente introducir en el sistema de clasificacin de cargos y certificar las

especificaciones oficiales que sern de uso obligatorio en los organismos de la
Administracin Pblica Nacional.
El sistema de clasificacin incluye el Manual Descriptivo de Clases de Cargos
con las especificaciones oficiales de las clases de cargos de la Administracin Pblica
Nacional: Informacin de la denominacin, cdigo, grado, requisitos mnimos generales
para su desempeo y descripcin, a ttulo enunciativo, de las atribuciones y deberes
generales inherentes a su ejercicio. El Manual se actualiza constantemente para adaptarlo a
los cambios tecnolgicos, educativos y sociales, as como a la propia dinmica de la funcin
pblica que enriquece unas clases y reagrupa o elimina otras.
En la elaboracin de este instrumento la OCP ha trabajado desde 1990, contando con
el apoyo de funcionarios afectados por la evolucin de los cargos; tambin con la valiosa
colaboracin de especialistas en las reas analizadas. El resultado fue la sin ceracin de las
clases de cargos ubicadas en los primeros doce grados de la escala, debido a que muchas de
las funciones especificadas han desaparecido (Ej. Supervisor de Pintores, Tomador de
Tiempo, Perito en Armas de Fuego, etc.) o se encuentran subsumidas en otros cargos (Ej.
Radiotcnico, Apicultor, Auxiliar de Entomologa, etc.).
El estudio exigi la revisin de 1.387 clases de cargos, destacndose la eliminacin
de 249 clases no utilizadas en los organismos de la Administracin Pblica Nacional y la
modificacin de 157 por actualizacin, enriquecimiento de sus actividades y elevacin de
requisitos mnimos de educacin.

Las reformas del Manual son una parte del proceso de modernizacin y
exhibilizacin del sistema de personal, que se profundizar mediante la formulacin de
alternativas de carrera diferentes en funcin de la naturaleza del trabajo, niveles de
complejidad y responsabilidad en el cargo; tambin con la ampliacin de la separacin
existente entre los cargos administrativos y los profesionales.
En general, son una estrategia hacia la profesionalizacin de la administracin
pblica. El Manual Descriptivo de Clases de Cargos es el documento bsico para la
administracin del Sistema Nacional de Clasificacin.
El Manual informa a los especialistas en personal, presupuesto, organizacin y
sistemas sobre las responsabilidades, tareas tpicas, denominacin oficial de los cargos y
su grado en la escala general de sueldos. El Manual es un instrumento dinmico que sirve de
gua o patrn para comparar la informacin de cada cargo en estudio y ubicarlo en la
estructura de cargos de la organizacin, determinar su importancia relativa y asignarle el
ttulo y nivel correspondientes.

Certificacin de Clases de Cargos

Quien suscribe, Director Ejecutivo de la Oficina Central de Personal de la
Presidencia de la Repblica, hace constar que el presente MANUAL DESCRIPTIVO
DE CLASES DE CARGOS, contiene la copia fiel de las especificaciones oficiales de
las clases de cargos certificadas por esta Oficina e incorporadas al registro denominado
Manual Descriptivo de Clases de Cargos de conformidad con lo establecido en el
Decreto N 193 de fecha 27 de mayo de 1994, publicado en la Gaceta Oficial N 4.728
Extraordinario de fecha 27 de mayo de 1994.
Esta edicin oficial del MANUAL DESCRIPTIVO DE CLASES DE
CARGOS consta de un mil ejemplares. En consecuencia, queda prohibida la reproduccin
total o parcial de este manual sin la autorizacin previa de la Oficina Central de Personal.

Clase de Cargo
Es el agrupamiento, bajo una denominacin y grado comn, en la escala general de
sueldos, de todos aquellos cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la
prestacin del servicio, su nivel de complejidad y dificultad para cuyo ejercicio se requieren
los mismos requisitos.
La clase de cargo est descrita mediante una especificacin, la cual est constituida
bsicamente por la denominacin de la clase; caractersticas del trabajo; tareas tpicas;
requisitos mnimos exigidos de educacin y experiencia y conocimientos, habilidades y
destrezas. (Artculo 40 de la Ley de Carrera Administrativa).
Denominacin de la Clase
Es el nombre oficial que se le asigna al cargo.
Caractersticas del Trabajo
Es la descripcin de la naturaleza del trabajo y de su nivel de dificultad, as como del
tipo de supervisin ejercida y recibida.
Tareas Tpicas
Es la enumeracin de las actividades que suelen desempearse con mayor frecuencia
a en los cargos contenidos en una determinada clase. De ninguna manera debe interpretarse
que las tareas descritas son las nicas que pueden desempearse en los cargos ubicados bajo
esta denominacin.
Requisitos Mnimos
Es el nivel mnimo de educacin y experiencia, de conocimientos, habilidades y/o
destrezas exigidos en una clase de cargo, que permite que el aspirante desempee
satisfactoriamente el conjunto de deberes y responsabilidades asignados.

Educacin
Es el conocimiento adquirido a travs de la educacin formal e indispensable para
el desempeo del cargo. En este manual se consideran en forma general los niveles
educativos reconocidos por el Estado venezolano; a saber: primaria, secundaria, tcnica,
universitaria y postgrado.
Experiencia
Es el conocimiento adquirido mediante el desempeo de trabajos afines al descrito
en la clase de cargo. En algunos casos se establecen diversas alternativas de requisitos
de educacin y experiencia, que son entre s equivalentes. La primera alternativa significa
los requisitos que se piden a los candidatos que desean ingresar a la Administracin
Pblica. La segunda alternativa garantiza la carrera dentro de sta, por lo cual slo exige un
determinado nmero de aos de experiencia en el desempeo del cargo de nivel inmediato
inferior. No obstante, en muchas clases se incluyen alternativas intermedias que slo tienen
como fin ampliar el reclutamiento de personal tanto interno como externo y generalmente se
indican requisitos equivalentes de educacin y experiencia.
Conocimientos, Habilidades y Destrezas
Se entiende por conocimiento aquella informacin adicional que el individuo debe
poseer para poder realizar adecuadamente el trabajo, tal como procedimientos, normas,
prcticas de trabajo, leyes, reglamentos, polticas, teoras, conceptos, principios y procesos.
Este tipo de conocimiento presenta cierta gradacin dependiendo de la complejidad y mayor
nivel de los cargos. As, se usan los objetivos buen, considerable, amplio,
conjuntamente con la palabra conocimiento, para medir dicha complejidad. Ejemplo: En
una clase de cargo de nivel I se exige buen conocimiento de la Ley de Trabajo,
mientras que en la clase de nivel III se pide conocimiento amplio de la Ley de Trabajo,
lo quiere significar que el funcionario que vaya a desempear dicho cargo debe tener
completo dominio de este instrumento legal.

Se entiende por habilidad la capacidad intelectual requerida para el desempeo de

una determinada tarea del cargo. Se entiende por destreza la capacidad psicomotora
especfica requerida para el desempeo del cargo. En algunas clases se incluye la seccin
Licencias y Certificados, porque el desempeo de ciertos cargos en la Administracin
Pblica exige la presentacin de esta certificacin como requisito esencial.
Grado y Cdigo
Son elementos adicionales que aparecen en el cuerpo de una clase, aun cuando no
se forma parte de su contexto esencial, El grado define el nivel de remuneracin asignado a
la clase de cargo en la escala general de sueldos.
El cdigo identifica de izquierda a derecha, el ramo, el grupo, la serie, la clase y el
nivel de la clase, de acuerdo con el siguiente patrn general:

Primer digito: identifica el Ramo Ocupacional

Segundo digito: identifica el Grupo Ocupacional

Tercer digito: identifica la Serie Ocupacional

Cuarto digito: identifica la Clase de Cargo

Quinto digito: identifica el Nivel de la Clase.

Ejemplo: la clase Farmacutico III tiene el cdigo 74.213, es decir:

Primer digito: corresponde al ramo (7)0.000 (Ramo de Salud y Bienestar

Publico)

Segundo digito: corresponde al grupo 7 (4).000 (Grupo de Farmacia)

Tercer digito: corresponde a la serie 74. (2)00 (Serie de Farmacia

Profesional)

Cuarto digito: corresponde a la clase 74.2 (1)0 (Farmacutico)

Quinto digito: corresponde al nivel de la clase 74.21 (3) (Nivel III)

Diagrama de Flujo de Cargo

Un diagrama de flujo es la representacin grfica del flujo o secuencia de
rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las

unidades involucradas y los responsables de su ejecucin, es decir, viene a ser la

representacin

simblica

o pictrica

de un procedimiento

administrativo.

Luego, un diagrama de flujo es una representacin grfica que desglosa un proceso en

cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de
servicios y en sus departamentos, secciones u reas de su estructura organizativa.
Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grfica de
un procedimiento o parte de este. En la actualidad los diagramas de flujo son
considerados en la mayora de las empresas como uno de los principales instrumentos
en la realizacin de cualquier mtodo o sistema.
LA PLANEACIN EN LOS PROCESOS Y PRESUPUESTOS
Segn Daft (2004) "la planeacin indica dnde quiere estar la empresa en el
futuro y la manera de llegar all. Planeacin significa definir las metas del desempeo
futuro y seleccionar las actividades y recursos necesarios para alcanzarlas."
Respecto a la planeacin Chiavenato (1998) seala "la planeacin es la
funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que
deben alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos. Se trata entonces de un modelo
terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla
los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir
los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La
planeacin define a dnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en
qu secuencia."
Referente al propsito y la naturaleza de la planeacin Koontz y Weihrich
(2007) sealan los siguientes principios.
"1) Principio de contribucin al objetivo. El propsito de cada plan y de todos los
planes de apoyo consiste en promover el logro de los objetivos de la empresa.
2) Principio de objetivos. Si se desea que los objetivos sean significativos para las
personas deben ser claros, alcanzables y verificables.

3) Principio de primaca de la planeacin. La planeacin lgica precede a todas las

otras funciones administrativas.
4) Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide por cunto
contribuye al propsito y a los objetivos, compensado por los costos requeridos para
formularlo y operarlo, y por las consecuencias imprevistas."
La planeacin produce como resultado el plan, y existen distintos tipos segn
su ndole. Al respecto Chiavenato (1998) seala " Un plan es un curso determinado de
accin sobre un periodo especfico que representa una respuesta y una anticipacin al
tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo formulado. Como un plan describe un curso
de accin, necesita proporcionar respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo,
dnde, y por quin. Existen cuatro tipos diferentes de planes:
1. Planes relacionados con el mtodo, denominados procedimientos;
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos;
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones;
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados normas o reglamentos."
Ejemplo de los primeros tenemos los flujo gramas, de los segundo presupuestos de
reparacin, de mantencin y presupuestos anuales de la empresa. Son ejemplos de
programaciones las cartas Gantt y malla PERT. El reglamento interno de la empresa y
el manual de buena convivencia son ejemplos de reglamentos.
Koontz y Weihrich (2007) sealan los pasos de la planeacin:
1. Estar al tanto de las Oportunidades; a la luz del mercado, la competencia, lo que
quieren los clientes, nuestras fortalezas, nuestras debilidades.
2. Establecer los objetivos o metas; en dnde queremos estar, que queremos lograr y
cundo.
3. Considerar las Premisas de la Planeacin; En que contexto-interno o externooperan nuestros planes?
4. Identificar las Alternativas; Cules son las alternativas ms prometedoras para
lograr nuestros objetivos?

5. Comparar las Alternativas a la Luz de los Objetivos Elegidos; Qu alternativa nos

brindar la mejor oportunidad para satisfacer nuestros objetivos a menor precio y con
mayor ganancia?
6. Elegir una alternativa. Elegir el curso de accin a seguir.
7. Formular Planes de Apoyo; tales como planes para comprar equipo, comprar
material, contratar y entrenar trabajadores, desarrollar un nuevo producto.
8. Expresar los Planes en Nmeros; desarrollar presupuestos tales como volumen y
precio de las ventas, operacin de gastos necesarios para la realizacin de los planes,
gastos para equipo de capital social.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

La necesidad de capacitacin o entrenamiento surge de los rpidos cambios

ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los
objetivos a alcanzar por las empresas. Dicho proceso mejora frecuentemente las
cualidades de los trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a
una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como
en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una
amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, si no de
un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada
vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.
La capacitacin se define como el conjunto de actividades encaminadas a
proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del
personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo.
En

el

concepto

de

capacitacin

destacan

dos

puntos

bsicos:

1. las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores
tengan la preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las
mejores condiciones a su tarea diaria.

2. No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de

motivacin y productividad.

El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego

permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que
se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos
diferentes maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una
mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida

necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda
desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar
como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la
productividad del individuo.
La accin de capacitar puede implicar el hecho de mostrar a un operador de
mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de
la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los
empleados.
Amaro (1990), describe al entrenamiento como el proceso mediante el cual la

empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y

destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su
propio bienestar y al de la institucin (Pg. 266).
Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos (Pg. 416).
Con base en las definiciones expuestas con anterioridad se puede indicar que
el entrenamiento puede definirse como un proceso de enseanza - aprendizaje que
permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y
mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeo en
sus labores.
De esta definicin puede desprenderse que el entrenamiento constituye un
aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisicin de nuevas
conductas o cambios de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada.
Asimismo, se puede mencionar que el entrenamiento constituye el acto
intencional de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de
aprendizaje en sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una
actividad planeada para que los individuos en todos los niveles, de la empresa,
puedan desarrollar ms rpidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y
habilidades que los beneficiarn tanto a ellos como a la misma empresa. Es as como
el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser
visualizados, en conjunto, como un proceso.
De igual manera implica la transmisin de conocimientos especficos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y
desarrollo cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla.

Objetivos De La Capacitacin

Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y

desarrollo son los siguientes:
Ayudar a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus
asignaciones laborales actuales; es decir, ayudarlos a ser mas productivos.
Elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo ya que cuando los
trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus
trabajos y adicional a eso poseen los conocimientos y habilidades para realizarlo son
menos propensos a cometer errores costosos.
Mantener al empleado actualizado y listo para necesidades futuras dentro de la
organizacin.
Adicionar los conocimientos y habilidades que ganar el empleado como parte de
las prestaciones recibidas por ste de una manera indirecta, ya que muchos
trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas
son parte del paquete total de remuneraciones del empleados y esperan que la
compaa pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades
necesarias.
Prevenir accidentes industriales ya que en un ambiente laboral seguro puede
prevalecer la realizacin de actividades de una manera mas estable, ya que la salud
mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente relacionados
con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo adecuado de una organizacin.
Prevenir la Obsolescencia del empleado ya que ayuda a mantener a los empleados
actualizados con respecto a los avances correspondientes a su campo laboral. La
Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la
destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo y puede controlarse mediante
una atencin constante al pronstico de las necesidades de recursos humanos, el

control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades

as como los peligros del cambio tecnolgico.
Brindar a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor
sensacin de competencia, un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de
habilidades.

El entrenamiento y desarrollo personal de la salud en el sector pblico de

Venezuela no se lleva a cabo constantemente, aunque en teora la Direccin de
RRHH tienen la responsabilidad de elaborar un Plan de Necesidades de Formacin,
en la mayora de las organizaciones no existe tal plan. En la administracin pblica
se tiende a actuar reactivamente y no proactivamente, y ello se agudiza cuando la
situacin fiscal empeora. En muchos casos, son los propios funcionarios quienes se
postulan para las actividades de formacin y capacitacin, buscan el aval de sus
supervisores y tramitan sus solicitudes ante la Direccin de RRHH.

COMPENSACION DE RECURSOS HUMANOS

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos

(premios,

gratificaciones,

etc.)

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los

empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa,
atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades

materiales,

de

seguridad

de

ego

estatus.

Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin

retribuye

quienes

en

ella

trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un
incentivo,

espera

un

resultado

de

su

"inversin".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la

hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la

organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin
propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de
diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden
diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente
puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes
sobre

los

resultados

de

la

empresa.

Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la

organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la
rentabilidad

competitividad

de

la

organizacin.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y

la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal

en

cuanto

la

retribucin

de

la

labor.

Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es:

Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado
procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos
atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
Referente a la compensacin, en el sector salud los sueldos o salarios son
aprobados por el Presidente o Presidenta de la Repblica, previa presentacin del
informe tcnico por parte del Ministerio del Poder Popular para la Salud, como

rgano rector de ese sector y de acuerdo a la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica.
Para tal efecto se establece

una escala general de sueldos para el personal

administrativo y de apoyo tcnico

como el personal profesional y tcnicos

universitarios, la cual est diseada en funcin de dos aspectos: Los grados (que van
del grado 1 al grado 26) relacionados con la clasificacin de los cargos de acuerdo a
la complejidad, caractersticas, perfil y requisitos mnimos exigidos para ocupar un
cargo determinado. Y los pasos en la escala general de sueldos, los cuales van desde
el paso 1 (que constituye el valor del cargo) hasta el paso 15.

Los incrementos salariales se dan a travs de los decretos emitidos por el

Presidente de la Repblica, ya que el tema salarial es materia de su competencia, y
por lo tanto constituye materia de reserva legal y tambin a travs de compensaciones
como resultado del proceso de evaluacin, lo cual va a servir como soporte de los
movimientos de personal a ser tramitados ante el M.P.P.S.
De igual manera, por la atribucin que le corresponde, el Presidente de la
Repblica establece mediante Decreto, el Tabulador General de Salarios para el
personal obrero de la Administracin Pblica. Dicho tabulador consta de diez (10)
grados y slo dos rangos (mnimo y mximo).
Los beneficios sociales son todos aquellos que recibe el trabajador por el
empleador y que mejoran las legislaciones vigentes, en el sector salud los beneficios
sociales vienen establecidos en el contrato colectivo de este sector aprobado el 08 de
agosto de 2013 y que tendr vigencia desde el 01 de julio de 2013.

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