O grande equvoco da inovao e seu conceito, que o incentivo criao de forma aleatria,

constante e ininterrupta de produtos novos, de novidades, quaisquer que sejam elas, como
remdio para a sobrevivncia das empresas nestes novos tempos de louca competio. Como
se o consumidor vivesse cata de meras novidades e no de soluo objetiva para seus mais
importantes desejos e necessidades.


Tpicos do artigo:

- A inovao e seu conceito equivocado so o remdio errado para a doena da competio
desenfreada atual

- O P de P&D sempre o de pesquisa aleatria de novidades e inovaes e no deP de
pesquisa do valor desejado do consumidor

- A inovao com baixa, alta ou nenhuma tecnologia um segundo movimento

- Para muitos, Peter Drucker e Theodore Levitt esto esquecidos ou ainda desconhecidos

- O problema das empresas voltadas inovao que elas no sabem qual inovao o
consumidor deseja

- Na verdade o consumidor no quer inovaes, mas solues objetivas para seus problemas

- Uma grande inovao velha: O motor flex, bicombustvel

- Uma desinovao de grande sucesso: a calculadora pessoal

- Estaria o conceito equivocado da inovao entranhado na natureza do homem?

- Grandes inovaes que ningum comprou porque no precisava delas

- Por incrvel que parea o vdeo-fone no era um item de valor desejado da escala de valor do
consumidor para o produto telefone

- Somente os consumidores conhecem o produto perfeito, a inovao perfeita

- A intuio de maior sucesso da Casio: a Exilim

- Visualize abaixo de forma simplificada, a escala de valor desejado do consumidor para todos
os produtos

- Somente o Michael Dell, da Dell Computers, tem conscincia do equvoco que a tal da
inovao e seu conceito?




A inovao e seu conceito equivocado so o remdio errado para a "doena" da
competio desenfreada atual

A inovao e seu conceito equivocado tm sido propagados como a panacia para o sucesso
das empresas, como nico remdio para a sua sobrevivncia nestes tempos de competio
desenfreada. O que todos esto pensando pelo que se ouve e se l que a empresa que mais
inventar coisas novas, produtos novos, estar frente da concorrncia.

Uns sugerem inovaes radicais, se referindo necessidade de inventos de produtos
radicalmente diferentes, para vencer a concorrncia. A todo o momento todos falam que a
nica salvao da empresa inventar produtos radicalmente novos. Porm, neste remdio
h, no mnimo, um erro de frmula.


O P de P&D sempre o de pesquisa aleatria de novidades e inovaes e no de P
de pesquisa do valor desejado do consumidor


Outros falam que preciso incrementar a velocidade e intensidade de produo do
departamento de P&D, mas o P sempre o de pesquisa de novas invenes radicais,
aleatrias, e no o P de pesquisa (ou de prospeco usando diversas tcnicas) para conhecer
a escala de valor desejado do consumidor, que revela a forma perfeita de como se faz o
produto mais vendvel. No sabem que exatamente por isso que os custos em P&D crescem
e os lucros diminuem.


A inovao com baixa, alta ou nenhuma tecnologia um segundo movimento.


Eles no compreendem que esta P&D com P de pesquisa de produtos, de inveno de
produtos, acompanhada de seu D de desenvolvimento, um segundo movimento, aps
saber qual o produto, qual a inovao a ser criada e sua receita perfeita de como ele ,
revelada por quem precisa dele, por quem vai us-lo, extrada de sua escala de valor desejado
para todos os produtos.

A partir da, sim, as cabeas pensantes dos inventores, do pessoal do departamento de P&D
tem um norte seguro para onde direcionar a sua verve criativa, inventiva, tendo certeza
absoluta de que caminham para uma soluo tcnica comercializvel.

O que realmente importa no a engenhosidade da inveno, a alta tecnologia empregada,
mas a pertinncia de sua aplicao para dar a soluo perfeita desejada pelo comprador.


Para muitos, Peter Drucker e Theodore Levitt esto esquecidos ou ainda desconhecidos


Ao consumidor pouco importa conhecer a tecnologia do produto. O que ele quer a satisfao
de sua necessidade da forma mais perfeita segundo o seu julgamento de valor.

O que parece claro que muitos esqueceram ou ainda no conheceram at os princpios mais
bsicos da cincia da comercializao, do marketing, ensinados por alguns verdadeiros
cientistas e mestres desta matria, como Peter Drucker e Theodore Levitt: que somente o
consumidor sabe a forma de minha empresa e meus produtos, o modelo que a torna mais
lucrativa, mais gil e mais eficaz. Entender que o consumidor tem de ser o consultor
permanente sobre todas as coisas da empresa, porque s ele sabe o modelo perfeito de todas
as empresas e de todos os produtos.

Porque a inovao feita para que ele a compre e o consumidor s compra o que quer. S
compra o produto que mais perfeitamente atende s suas necessidade, aos seus desejos.
Ningum pode obrigar algum a comprar o que no quer.


O problema das empresas voltadas inovao que elas no sabem qual inovao o
consumidor deseja


Que importa toda a minha criatividade para a inovao, se eu no sei o que o consumidor
deseja que eu invente? Se eu no sei exatamente como a inovao que o consumidor
deseja?

O que as empresas tem de fazer encontrar todas as maneiras possveis (e, a sim, ela tem de
ter conhecimento, criatividade e feeling) para extrair (esta a palavra precisa) do
consumidor este modelo perfeito de como deve ser feito o seu produto. E esta a parte mais
difcil de toda a estria


Na verdade o consumidor no quer inovaes, mas solues objetivas para seus
problemas


O consumidor no quer exatamente inovao ou inovaes. O que ele quer so coisas que
atendam aos desejos que ele mais valoriza, sejam elas novas ou velhas. As pessoas compram
por valor desejado, no por nsia de meras novidades.

Exemplos comprobatrios do que falamos. Teorias que no so comprovadas na prtica, pelos
fatos, no so cincia. Princpios cientficos quando aplicados, sempre funcionam e traro
sempre os mesmos resultados. E para que nos serviriam teorias que no so cincia?


Uma grande inovao velha: O motor flex, bicombustvel


Exemplo de que inovao no consiste somente de novas idias: O Ford modelo T de 1908
era flex, bicombustvel. Funcionava a lcool e a gasolina. O motor flex de hoje (feito com
nova tecnologia, mas utilidade para o consumidor igual), para o consumidor uma
novssima inovao que vem atender ao seu valor desejado de poder optar entre dois
combustveis e fugir do alto preo da gasolina quando lhe der vontade.


Uma desinovao de grande sucesso: a calculadora pessoal


Outro exemplo de desinovao de grande sucesso: a calculadora de seis dgitos da Casio.
Esta gigante japonesa surgiu no final dos anos 50 e nos 60 era lder do mercado de
calculadoras eletrnicas. Em 1970 ela se viu apertada por mais de 40 concorrentes e em vez de
fazer uma inovao nova, ou um aprimoramento em suas calculadoras que tinham 8
dgitos, criou um modelo com menos 2 dgitos, sem casas decimais, menos funes e ao preo
de 100 dlares, a Casio Mini (eu tive uma quando garoto). Antes da Casio Mini o preo de uma
calculadora chegava a milhares de dlares.


Estaria o conceito equivocado da inovao entranhado na natureza do homem?


Reportagens comentam que nem os vendedores acreditavam no produto. Pelo visto nesta
poca j existia esta mentalidade equivocada da tal inovao e seu conceito que o cliente
s compra inveno nova e com a mais alta tecnologia. Tambm l, ningum conhecia o
princpio lapidar da comercializao que ensina a razo pelas quais as pessoas compram: a sua
percepo de valor.

Em apenas um ano venderam-se dois milhes de unidades. A Casio Mini foi a primeira das
calculadoras pessoais. Segundo a revista exame, a estratgia da Casio sempre foi baseada na
criatividade e na intuio de seu diretor (no havia pesquisa ou outro mtodo de estudo da
escala de valor do consumidor).

Sempre chamo isso de inovao procura de valor. Ou roleta russa empresarial. Voc
escolhe.

Podemos repetir? As pessoas no compram inovaes, mas valor desejado, cujo valor est
condicionado ao seu poder aquisitivo, s circunstncias, maneira de usar o produto, etc. Esta
desinovao aleatria criada por seu diretor, forado pelas presses da concorrncia, por
acaso, por sorte, como dizem as pessoas que crem em sorte ou azar, acertou em cheio
no item de valor desejado da escala de muitas pessoas para o produto calculadora: preo
baixo, portabilidade e adequao ao uso.


Grandes inovaes que ningum comprou porque no precisava delas


Veja estes exemplos de grandes inovaes que ningum quis. Que no serviam para nada.
Mas eram grandes inovaes, grandes inventos! Mas no eram um valor desejado pelas
pessoas e por isso ningum comprou. E inovao que o consumidor no deseja, no vende.

O vdeo fone. Que maravilha. O telefone com vdeo, com uma telinha na qual voc visto e v
a pessoa que est falando do outro lado da linha. primeira vista, qualquer pessoa diria na
posio de vendedor, que seria um produto de sucesso. Mas o vendedor no sabe qual o
produto de sucesso, o produto que vende. S o comprador quem sabe.


Por incrvel que parea, o vdeo-fone no era um item de valor desejado da escala de valor
do consumidor para o produto telefone


Na posio de vendedor as pessoas tem um modo de pensar. Na posio de comprador, tem
outro completamente diferente. um caso perfeito de dupla personalidade. Dr. Jeckyll e Mr.
Hyde.

Faz mais ou menos 40 anos que foi inventado e at hoje ningum quis ter um vdeo-fone.
Coloque-se agora na posio de usurio do vdeo-fone e voc vai entender, fcil, porque foi
um grande fracasso.

Primeiro, por que todas as pessoas, do Oiapoque Sibria, so sempre inseguras com sua
aparncia. As pessoas sempre se acham menos bonitas em imagens de qualquer mdia. A
grande maioria das pessoas tem obsesso por privacidade. O vdeo-fone residencial tocaria
como o telefone comum, tambm em horas imprprias, quando as pessoas esto em seu
relax, sem maquiagem, de bermudas e sem camisa. E a obsesso cada vez maior nos dias de
hoje pela segurana? Estranhos ligando para sua casa por engano ou por ms intenes e te
vendo na telinha?

Precisa falar mais? Uma inovao maravilhosa, mas que no era um item da escala, da lista
de valor desejado do consumidor para o produto telefone.


Somente os consumidores conhecem o produto perfeito, a inovao perfeita


As pessoas querem inovaes? No. Querem que a cada dia seja satisfeito mais um item
(seno todos de uma s vez) de valor desejado de sua escala de valor desejado para todos os
produtos (na verdade, quando os consumidores dizem produtos, querem dizer solues para o
seu valor desejado), que ele tem guardada dentro dele, e da qual nem ele mesmo tem total
conscincia.

Querem outra inovao indesejada? As TVs em miniatura da Casio. O famoso parece mais
no . primeira impresso seria um sucesso. Mas ningum quis ter uma TV de 5 polegadas.
Ela quase no existe hoje no mercado, porque simplesmente no era um item de valor de
desejado das pessoas para o produto televiso. Fruto de mais um surto de intuio.


A intuio de maior sucesso da Casio: a Exilim


O mesmo Kashio que teve a intuio da desinovao de grande sucesso que foi a primeira
calculadora pessoal, tambm teve a intuio de outra inovao de grandes vendas porque
encaixou perfeitamente (mais uma vez por sorte) em itens de grande valor desejado do
consumidor, quando a empresa estava a um passo de fechar as portas por culpa de intuies
de outros produtos que o consumidor no comprou: a cmera digital Exilim, apesar de sua
resoluo pequena, era um valor desejado to alto, guardado no corao das pessoas (aonde
mesmo que est escondida a escala de valor desejado dentro das pessoas?) para o produto
fotografia poder levar a mquina para todos os lugares, uma festa por exemplo, da maneira
mais discreta (no bolso, na bolsa) e porttil, deixando as mos completamente livres.

O problema que quando a intuio do Kashio ou de algum outro seu irmo (so quatro os
diretores-fundadores da Casio) falha, como aconteceu com o Cassiopeia, o primeiro
minicomputador da Casio, o prejuzo grande.

Quero dar exemplo, agora, de mais uma inovao, porm, mais que perfeitamente
encaixada na escala de valor do consumidor. Um exemplo de um produto que um item de
valor que est na parte mais alta da escala de valor do consumidor para o produto telefone: o
celular.

Mas ser este o item final da lista para este produto cujo verdadeiro nome (dado por quem
tem o seu modelo perfeito em sua escala de valor, o consumidor) comunicao pessoa a
pessoa da forma mais privativa possvel e que o fabricante chama de telefone? Sabemos o
item final da lista? No, mas sabemos onde a lista completa est. S temos que aprender
cada vez mais a prospectar, (e esta a parte mais difcil, pois se nem o proprietrio da lista,
o consumidor, racionaliza, conhece todos os seus itens) para conhecer todos eles. Esta
condio imperativa para a sobrevivncia das empresas.


Visualize abaixo de forma simplificada, a escala de valor desejado do consumidor para todos
os produtos


Para melhor entendimento, visualize a escala de valor desejado do consumidor para qualquer
produto atravs de um pequeno grfico simplificado de seus itens principais. Tomemos como
exemplo a escala de valor para o produto msica. Na lista numerada abaixo, est listado o
valor desejado e logo aps, a soluo correspondente (produtos) materializada:

1. A simples audincia da msica as apresentaes em teatro (para poucas pessoas)
2. O som para ouvir em casa a qualquer hora o som gravado em gramofones (som de pssima
qualidade)
3. O aparelho para ouvir e conhecer novas msicas a custo baixo o rdio
4. O som transportvel para ouvir em qualquer lugar o rdio porttil
5. As msicas preferidas para ouvir em todo lugar o walkman
6. O som de alta qualidade o toca discos em estreo e hi-fi
7. O msica transportvel de alta qualidade o discman
8. A msica ao vivo para ver em casa a televiso
9. Msicas escolhidas em apresentaes ao vivo do cantor para ver em casa o vdeo-cassete
10. O item anterior com imagem e som de alta qualidade o dvd
11. Um aparelho para ouvir msicas, assistir vdeos ou qualquer outra coisa e que possa
armazenar centenas delas com som de altssima qualidade, transportvel no bolso da camisa
o iPod etc.

De posse da lista de itens desta escala bem mais fcil para as cabeas pensantes do
departamento de P&D criar uma inovao com mercado comprador certo.


Ser que somente o Michael Dell, da Dell Computers, tem conscincia do equvoco que a
tal da inovao e seu conceito?


A entrevista concedida a Thomas A. Stewart, editor da Harvard Business Review e Louise
Obrien, editora consultora desta revista, revelam a lucidez e conhecimento dos princpios da
verdadeira cincia do marketing do presidente e fundador da Dell Computers, Michael Dell.

Nesta entrevista, ele e seu CEO Kevin Rollins ensinam que a excelncia de sua empresa est
em conhecer e monitorar momento a momento a escala de valor desejado de seu comprador
e no em inventar meras inovaes pirotcnicas. Abaixo, transcrevo algumas frases e fao
comentrios em seguida a cada uma delas:

A Dell mudou aquilo que era o fator estratgico em nosso setor (de computadores), que foi do
gasto com P&D para a produo de tecnologia padro ao mais baixo custo. Na histria da
humanidade nenhuma empresa que tenha fornecido a baixo custo, saiu perdedora.

Um exemplo para entender um dos aspectos a que ele se refere nesta afirmao: a grande
maioria das pessoas jamais vai precisar de um computador que tenha um processador com a
velocidade maior que 2 e meio megahertz, por exemplo. Esta configurao e seu baixo custo
tornam este computador um alto valor desejado para um nmero imenso de pessoas,
aumentando o faturamento e a fatia de mercado da empresa. O que se quer com inovao
no tornar a empresa lder? Esta desinovao do Michael Dell a verdadeira inovao. A
inovao que o cliente deseja. Da a opo da Dell por tecnologia padro a baixo custo.

O gasto elevado em P&D para criao de produtos exclusivos leva a uma estratgia de nicho,
no a uma estratgia de base ampla. Ainda assim, muitas empresas continuam a dizer que o
vencedor ser aquele que mais gasta em P&D.

Quando ele fala em criao de produtos exclusivos, leia-se inovaes (intuitivas ou
baseadas na escala de valor do consumidor). Mesmo sendo a estratgia de nichos, uma opo
vlida para qualquer empresa para atender o valor desejado, ele explica que este
posicionamento leva a muito mais trabalho, mais investimento em P&D e talvez a menos lucro,
para quem est mirando ser lder de mercado. Aqui ele tambm se refere ao equvoco de
pensar que quanto mais alta a tecnologia da inovao mais a empresa crescer.

Nossos concorrentes no vo bater a Dell enquanto gastarem uma fortuna em P&D e
tentarem ser empresas voltadas a inventar. Estas duas metas so mutuamente
excludentes.

Aqui ele pe o dedo na ferida. Quando diz empresas voltadas a inventar, refere-se
prtica da famigerada inovao, a inveno de produtos novos, desenfreada, sabe-se l para
quem comprar. Em seguida, sobre as metas excludentes, ele se refere s duas escolhas que
toda empresa tem sua frente: ou luta para conhecer, pesquisar e monitorar para atender a
escala de valor desejado do consumidor, isto , vender produtos do jeito que o consumidor
quer comprar, como a Dell faz, ou prossegue com a produo louca de inovaes de alta
tecnologia, com seus imensos gastos em P&D, na crena equivocada de que o consumidor s
gosta de novidades tecnolgicas, quaisquer que sejam elas. Ele continua:

Usamos parceiros quando faz sentido, em vez de tentar reinventar coisas j inventadas.

Se a reinveno no for para acrescentar um valor ao produto, fazer um mesmo produto de
uma forma que atenda melhor o consumidor (uma inovao incremental, como chamam os
que defendem a inovao e seu conceito) uma melhoria no produto desejada pelo
consumidor, mas somente pelo orgulho de uma tecnologia proprietria, prefervel fazer
parcerias. Ou seja, se a questo ter uma empresa rica e lder de mercado como a Dell,
preciso economizar os gastos da vaidade. A finalidade de toda empresa lucratividade, atravs
de quaisquer meios lcitos.

A Sony investe 1 bilho de dlares e consegue de volta apenas 200 milhes em lucro. A Sony
est inventando demais. Ela investe em coisas que podem ser empolgantes, mas que no so
valorizadas pelo cliente. Com isso, no consegue gerar bons retornos. O verdadeiro teste da
inovao se o cliente est disposto a pagar por ela

Estas ltimas palavras do Michael Dell precisam de comentrios?