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Universidad de san Carlos de Guatemala

Facultad de ingeniera
Escuela de mecnica industrial
Ingeniera de mtodos
Seccin N






RESISTENCIA AL CAMBIO







Edgar Jess Hernndez Gonzlez
Carn: 201212832



05 de septiembre de 2014
OBJETIVOS


Objetivo general

Conocer el motivo por el cual las personas se resisten al cambio en la
gestin de una organizacin.

Objetivos especficos
Conocer el concepto de resistencia al cambio den la gestin de una
organizacin.

Conocer cules son las causas que determinan la resistencia al cambio.


Determinar las herramientas y estrategias para reducir la resistencia al
cambio.








INTRODUCCIN



En la actualidad debido a las grandes trasformaciones tecnologas y procesos de
globalizacin, la forma de gestionar una organizacin ha cambiado en gran
manera, la globalizacin nos ha sumergido en un clima de creciente inters por la
educacin y sus procesos, as mismo han surgido nuevos requerimientos
formativos para poder gestionar e involucrar al personal al cambio.

La resistencia al cambio es el miedo de los colaboradores de una organizacin de
aceptar cambios en la gestin de la misma, todo ello se debe a la falta de
motivacin, el pesimismo de que creer que el cambio es para mal y no para el bien
de todos, la incompetencia es el miedo a enfrentar nuevos retos que trae el
cambio, la negacin es no aceptar las necesidades de cambio.
En el siguiente documento se presenta con ms detalle las formas que pueden
existir de resistencia al cambio y el motivo por el cual las personas se sierran a
creer que lo que hacen no amerita un cambio.







RESISTENCIA AL CAMBIO
Cambio y resistencia
En la actualidad existe consenso en que no slo vivimos una poca de cambios,
sino un cambio de poca. No obstante, esta forma de ver el cambio no siempre
revela con nitidez la otra cara de todo proceso de transformacin: la resistencia,
sus causas y manifestaciones.
Efectivamente, la comprensin que surge desde la teora y la prctica, nos indica
que cambio y resistencia son dimensiones de un mismo proceso. El cambio
planificado debe vencer ciertas resistencias, cuyas fuentes son muy diversas.
Como seala Rodrguez
1
, la resistencia al cambio proviene:
a. De la necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir en
una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido.
b. De los intereses particulares que podran verse amenazados.
c. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del
cambio.
d. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer
un esfuerzo adicional por cambiarlo.
e. De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances,
objetivos, etc.
f. De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible mantener una
innovacin.
g. De envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y
departamentos de una organizacin se opongan a innovaciones
provenientes de otras personas o departamentos
Todo cambio efectivo, en consecuencia, es un cambio estructural y, al mismo
tiempo, un cambio de actitud: la organizacin se produce en la coordinacin de
dos aspectos bsicos de la vida institucional: estructura y comportamiento, de tal

1
Rodrguez, Daro: Gestin organizacional, elementos para su diagnstico. Ed. Pontificia Universidad
Catlica de Chile, Santiago 1995. Pg. 124.
modo que el cambio implica una readaptacin de esta doble contingencia
organizacional.
Por otra parte, el proceso de cambio ocurre en organizaciones acopladas
estructuralmente con su entorno. Esto quiere decir que la organizacin est
permanentemente variando, en relacin estrecha con su ambiente. Los cambios
experimentados por el entorno no pueden dejarla indiferente, sino que tambin
generan cambios en ella. Para las asociaciones scouts de la Regin ha sido
evidente la necesidad de iniciar un proceso de renovacin del Programa de
Jvenes, ante los cambios que la sociedad ha tenido en los ltimos aos,
especialmente aquellos que inciden en la conducta individual y social de los
jvenes.
De este modo, todo cambio planificado debe tomar en consideracin la doble
contingencia organizacional y buscar formas de reducir las resistencias.
Por consiguiente, es necesario contar con sistemas adecuados de diagnstico que
permitan detectar las resistencias al cambio, su origen, su dimensin y definir
estrategias de cambio adecuadas.
En esta perspectiva, resulta acertada la tesis que plantea que la resistencia es un
hecho de la vida organizacional y que como tal no es posible evitarla, sino que por
el contrario, se debe gestionar y aprovechar como una fuente de retroalimentacin
para potenciar los procesos de cambios dirigidos al xito. Este es, quizs, uno de
los mayores y ms importantes retos planteado para las asociaciones scouts en
materia de desarrollo institucional.
Una adecuada gestin o administracin de las resistencias supone identificar sus
caras o manifestaciones y la retroalimentacin asociada; descubrir sus causas, lo
cual resulta esencial para disear estrategias para enfrentarla; realizar una
descripcin de las caractersticas o cualidades; y definir formas de responder a las
resistencias, para lo cual se plantean cinco pasos:


a. Anticipar la resistencia.
b. Explorar los problemas para los cuales la resistencia le provee
retroalimentacin.
c. Validar la resistencia, asocindose y facultando a aquellos que se resisten.
d. Formar alianzas para resolver los problemas presentados por la resistencia, y
e. Resolver el problema, utilizando diversas estrategias segn el carcter de ste
(no comprensin, conflicto de intereses, ruptura en la relacin de autoridad).
Asumiendo el enfoque del Pensamiento Sistmico, planteado por Peter Senge en
su libro La Quinta Disciplina, es posible enriquecer estos planteamientos
enfatizando algunos elementos, cuya consideracin permitir una mejor gestin de
las resistencias al cambio y, en consecuencia, un rango ms exitoso de decisiones
y acciones dentro de la asociacin.
Estos elementos referidos especficamente a la gestin de las resistencias son los
siguientes:
1. Una adecuada concepcin del cambio y la resistencia
Si cambio y resistencia son aspectos de un mismo proceso, una gestin eficiente
supone en primer lugar una adecuada comprensin de la resistencia, como una
dimensin inseparable del cambio y como una oportunidad de contar con
retroalimentacin, que puede potenciar y orientar las transformaciones de la
asociacin en la perspectiva de la misin del Movimiento Scout, sus valores y los
objetivos institucionales.
Como contrapartida se requiere entender que el cambio y su administracin deben
incorporar la consideracin de las resistencias. Es as como entre los principios del
cambio se destaca que la gente se resiste al cambio y que la antigua manera
acta como un magneto. Del mismo modo, se menciona la resistencia como una
de las reacciones de la organizacin ante el cambio, junto a la negacin de la
realidad, el acomodo por inercia, la subversin o revolucin y el cambio planeado.
La resistencia constituye una etapa de la transicin que produce el cambio y su
consideracin es una de las condiciones que definen un cambio administrado:
Fases de la transicin del cambio:
1. Negacin
2. Resistencia
3. Exploracin
4. Compromiso
Un cambio es administrado si:
1. Se planifican los pasos y secuencia de los cambios
2. Hay nfasis en el proceso
3. Hay seguimiento de las acciones
4. Se pone atencin a las resistencias y se reducen
5. La comunicacin organizacional se pone a su servicio
2. Distinguir las fuentes de la resistencia
La identificacin de las fuentes de la resistencia es un elemento esencial para la
elaboracin de estrategias de cambio. Aqu nos interesa destacar cuatro fuentes
de resistencia:
a. Fuentes de resistencia al cambio en la personalidad individual;
b. Fuentes de resistencia al cambio en los sistemas sociales;
c. Fuentes de resistencia ligadas al modo de aplicacin del cambio;
d. Fuentes de resistencia ligadas a los modelos mentales.
3. Entender y abordar la resistencia como un proceso
Una gestin adecuada de las resistencias debe considerar este fenmeno en su
complejidad y como un proceso continuo que pasa por la
Aceptacin, la Indiferencia, la Resistencia Pasiva y la Resistencia Activa (Kreitner
y Kinichi). O, como plantea Niksa Fernndez, como un proceso en el que se
pueden diferenciar diversas etapas:
1. La resistencia es masiva y no diferenciada.
2. El movimiento hacia el cambio comienza a crecer. Se identifican con
claridad las fuerzas a favor y en contra del cambio.
3. El conflicto se hace evidente.
4. Quienes apoyan el cambio asumen el poder.
5. Quienes se oponen al cambio son pocos y resultan tan extraos como lo
fueron los promotores del cambio al inicio.
Es evidente que se lograr un mejor manejo de la resistencia en la medida que es
posible identificar la fase en que se encuentra este proceso en un momento y en
una organizacin determinados.
4. Herramientas y estrategias para gestionar y reducir la resistencia al
cambio
Existen diversas herramientas para reducir la resistencia al cambio, como la
participacin, el descongelamiento de actitudes antiguas, que las personas
descubran el significado del cambio, alcanzar un ptimo de tensin, generar una
presin positiva del grupo hacia el cambio, administrar los procesos de
comunicacin, entre otras.
En primer lugar, es necesario sealar que para que exista resistencia, debe existir
previamente un esfuerzo de cambio.
El trmino cambio en lo organizacional, se refiere a cualquier alteracin que ocurre
en el ambiente de trabajo. A manera de ejemplo, en una asociacin scout que
decide introducir cambios en la estructura, funciones y formas de nombramiento
del equipo nacional, se generan toda una serie de reacciones que afectan e
involucran a los diferentes niveles de la estructura en la asociacin, de tal modo
que aunque el cambio est dirigido slo al nivel nacional, tanto regiones como
distritos y grupos se ven, en mayor o menor medida, afectados por el cambio. Si
en el ejemplo uno de los factores para el cambio fuera la bsqueda de una
estructura ms democrtica y representativa, los distritos y grupos debern
participar con una perspectiva diferente dentro de los procesos de eleccin de
autoridades.
En el ejemplo anterior, es evidente que los miembros del equipo nacional de la
asociacin deben realizar ajustes drsticos ante la aplicacin del cambio, mientras
que los miembros ligados a niveles intermedios o de grupos scouts tienen un rol
menos activo. Sin embargo, aunque el cambio planteado no est dirigido a
personas directamente, estas deben adecuarse a nuevas situaciones, nuevos
espacios y nuevas formas de relacin, tanto los miembros del equipo nacional
como los de distritos y grupos scouts. En definitiva, el cambio es un problema que
debe ser considerado en su doble dimensin, tanto humano como tcnico. Las
asociaciones tienden a buscar el equilibrio en su estructura social, lo que significa
que sus miembros desarrollan un conjunto establecido de relaciones con su
ambiente.
Aprenden a asociarse unos con otros, a desarrollar sus actividades y a esperar lo
que venga despus.
Esto quiere decir que existe un equilibrio y los miembros estn bien ajustados.
En el momento del cambio se les exige que hagan nuevos ajustes, ya que la
asociacin trata de alcanzar un nuevo punto de equilibrio. Cuando los miembros
son incapaces de efectuar los ajustes adecuados a las alteraciones que se
presentan, la asociacin se encuentra en un estado de desequilibrio.
Respuesta del grupo al cambio
Las personas interpretan el cambio en forma individual. Sin embargo, a menudo
grupos de miembros de una asociacin se unen a respuestas o reacciones
uniformes, slo para manifestar su adhesin al grupo. sta hace posible acciones
aparentemente ilgicas, tales como la negativa a participar en eventos para
jvenes o cursos para adultos, cuando en realidad slo unas pocas personas no
desean realmente hacerlo. Otros manifiestan su insatisfaccin y se afilian al grupo
por una accin social.
Homeostasis
Al tratar de conservar el equilibrio frente al cambio, el grupo elabora respuestas
para volver al estado que consideran el mejor. Por lo tanto, cada presin genera
una contra presin dentro del grupo, cuyo resultado neto es un mecanismo
autocorrector, mediante el cual las energas se utilizan para restaurar el equilibrio
cuando el cambio conlleva una amenaza.
En otras palabras, las personas actan de cierta manera para establecer un
estado constante de satisfaccin necesario y para protegerse de las
perturbaciones provocadas en dicho equilibrio.
Resistencia al cambio
La resistencia debe ser entendida como un esfuerzo sistemtico por recuperar el
equilibrio interrumpido por el cambio (B. Dym) o como todas aquellas fuerzas que
contribuyen a la estabilidad en la personalidad o en los sistemas sociales (N.
Fernndez).
Los miembros de cualquier asociacin scout se resisten al cambio debido a sus
costos, no slo econmicos sino principalmente medidos en la energa y el
esfuerzo que requieren las nuevas formas e ideas. Esto puede darse desde el
miembro ms de base en la pirmide hasta el propio presidente o director
ejecutivo de la asociacin.


Continuo de resistencia al
cambio segn Robert
Kreitner y Angelo Kinichi,
Arizona State University.





El continuo muestra que la resistencia puede ser tan sutil como la resignacin
pasiva y tan patente como un sabotaje deliberado. Los lderes deben ser capaces
de reconocer las formas de resistencia, tanto en s mismos como en los dems, si
pretenden ser eficaces en generar y apoyar el cambio.
Formas de resistencia
Se consideran como formas de resistencia Todas aquellas expresiones visibles u
observables, indirectas, conscientes o inconscientes de resistencia, que esconden
una causa verdadera no expresada por los individuos de una organizacin ante un
cambio, ya sea por autoimposicin, por la inexistencia en la organizacin de
condiciones o mecanismos que permitan la libre expresin de sus miembros frente
a un cambio o por imposicin expresa de la organizacin, generando respuestas
equvocas o decisiones errneas en aquellos que promueven el cambio. (V.
Gallegos)
Si se hace un smil con el concepto de iceberg organizacional, se puede plantear
que las formas de resistencia seran la parte superior del iceberg, es decir, aquella
que flota sobre la superficie y que es observable por todos. Es lo que vemos de la
resistencia, mientras que las verdaderas causas subyacen al interior, bajo la
superficie. No las podemos ver; sin embargo, es la informacin que debemos
buscar y que resulta de utilidad para enfrentar cualquier proceso de resistencia
frente a un cambio.
Si la asociacin basa sus decisiones slo en las conductas que observa, puede
tomar decisiones que la lleven inevitablemente al fracaso del proceso, lo dificulten
o le impriman lentitud. La resistencia al cambio puede adoptar innumerables
formas, las que no obstante tienen caractersticas comunes:
Son mecanismos de defensa de los miembros de una organizacin frente a las
implicancias de un cambio.
Son el resultado de la falta de aprendizaje de la organizacin para enfrentar los
cambios y expresar libremente su posicin frente a l.
Generan respuestas equivocadas conducen a decisiones errneas a aquellos
que promueven el cambio, si no ahondan en las verdaderas causas que ocultan.
Aparecen indistintamente frente a un cambio, no importando el perfil de los
miembros de la asociacin, el tipo de organizacin o el tipo de cambio de que se
trate; aun cuando pueden tener diferente intensidad.
Frente al cambio, aparecen comportamientos que reflejan resistencia entre
quienes lo viven, que no siempre son directos y conscientes, por lo que se dificulta
su reconocimiento.
Negacin
Es una forma pasiva de resistencia que oculta los motivos reales de la resistencia,
tanto para aquellos que promueven el cambio como para los que se resisten. Es
bastante comn y genera una gran frustracin, ya que los dirigentes que deben
asumir el cambio no reconocen la necesidad de hacerlo, no encuentran
justificacin para el cambio. Incluso tienden a bajarle el perfil al problema o a la
situacin que necesit el cambio y, an ms, pueden llegar a burlarse de los
promotores del cambio, cuestionando su conocimiento o experiencia del problema
que origin dicho cambio o a adjudicarles otras motivaciones.
Lo que puede estar oculto detrs de esta forma de resistencia es el miedo de
algunos adultos a enfrentar los problemas o, incluso, es posible que ellos no se
hayan percatado realmente de la existencia de stos. Tambin puede ser una
reaccin provocada por el hecho de que hayan sido otros los que han puesto en
evidencia el problema y no los que lo han provocado.
Se generan distintas reacciones en una asociacin, dependiendo de si quienes
forman parte del problema sealan: Tenemos un problema aqu y proponemos
esto para solucionarlo, a que vengan otros y digan: Este es el problema que
ustedes tienen aqu y deben hacer estos cambios para superarlo. Lo ms
probable es que si la alternativa elegida es la ltima, aparezca la negacin como
forma visible de resistencia.
La reaccin a la resistencia suele ser enfado y frustracin. Los que se resisten
son los malos y, entonces, la energa se orienta a corregirlos en lugar de buscar
las causas de la resistencia y tratarlas con ecuanimidad. Resistencia es energa y
energa es el activo que impulsa la mquina organizacional. (Bechard)
Frente a esta forma de resistencia, lo menos aconsejable es negar el derecho de
la gente a resistirse al cambio; es decir, cuando aquellos que promueven el
cambio no encuentran razn o justificacin de negarse a ste. En este escenario,
donde la negacin se enfrenta a la negacin, la posibilidad de implementar el
cambio disminuye, ya que estamos frente a un dilogo de sordos.
Por lo tanto, el conflicto se vuelve crnico y toda proposicin de cambio deriva
inevitablemente en resistencia.
Algunas de las expresiones verbales ms comunes que se encuentran y que
sirven de alerta cuando estamos frente a la presencia de la negacin son:
De qu problema me hablan?
Aqu las cosas se arreglan solas.
Hay que darle tiempo al tiempo y todo se pondr en su lugar.
Aqu no hay ningn problema. Son inventos de los jefes para justificar el
cargo.
Hay gente que tiene la mana de buscarle las 5 patas al gato.
Encuentran problemas donde no los hay.
Falta de motivacin
Es posible que enfrentados a un cambio, los miembros de la asociacin no
encuentren problemas en hacerlo e, incluso, puedan entender las razones para
implementarlo.
Tambin pueden estar de acuerdo en que se debe hacer; sin embargo, no hacen
nada para lograrlo o realizan un esfuerzo insuficiente que impide que se logre el
cambio deseado, produciendo una profeca autocumplida y la confirmacin en
quienes se resisten de que el proyecto no debi nunca haberse iniciado.
Nos encontramos frente a una falta de motivacin, que aparece cuando la gente
siente que se est demandando de ellos un mayor esfuerzo o compromiso con la
organizacin y no advierten cules son los beneficios que se derivan para ellos del
cambio o consideran que las compensaciones que recibirn son inexistentes o
insatisfactorias.
La resistencia es una reaccin del sistema que procura mantener una meta
implcita. Mientras esta meta no se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio est
condenado al fracaso. Cuando aparece este comportamiento, estamos frente a
lderes que no han tenido xito en hacer ver a la gente lo valioso del cambio y lo
importante que es para la asociacin contar con el compromiso de todos, o
estamos frente a una organizacin que no es capaz de idear mecanismos de
incentivos para motivar a sus miembros a comprometerse con el cambio.
Conviene entonces ahondar en las causas verdaderas, ya que stas pueden ser
diversas y requerir una solucin diferente:
Lderes poco motivadores.
Sistema de incentivos poco claro o poco motivador.
Problemas de relaciones con algunos jefes o con la direccin superior y los
miembros de la organizacin.
Polticas de la organizacin que impiden un mayor compromiso con los
cambios.
Presin de grupos de representacin.
Algunas expresiones comunes de la falta de motivacin son:
Y qu gano yo con esto?
El Consejo siempre nos pide que nos pongamos y ellos, cundo se ponen
con nosotros?
Son puras mentiras esto de que todos ganamos con el cambio. Al final los
nicos que ganan son los jefes y a nosotros nada.
No le veo el sentido a este cambio.

Incompetencia
Esta forma de resistencia tiene sus races profundas en el miedo y se centra en la
naturaleza del trabajo.
Todo proceso de cambio genera nuevos desafos y si la direccin no ha puesto el
suficiente cuidado en preparar a los miembros de la asociacin para enfrentar los
desafos, es posible que aparezca este comportamiento, ya que al demandar el
cargo nuevas competencias que los dirigentes no tienen, se genera incertidumbre
frente al futuro.
Los adultos se cuestionan respecto de su permanencia en la organizacin, tienen
temor de ser desplazados al no poder responder a las nuevas demandas del cargo
o responsabilidad asumida.
La inseguridad que el cambio provoca, se traduce en ansiedad y puede redundar
en disminucin de la calidad en los resultados e incluso en un congelamiento de
las personas frente al proceso de aprendizaje.
Un buen ejemplo de esto es lo que ocurre con algunos capacitadores en los
equipos nacionales de formacin, en las asociaciones que introducen cambios
importantes en materia de Programa de Jvenes.
En la medida que los responsables de Programa desarrollan un nuevo modelo
para enfocar los conceptos educativos del Movimiento Scout, con el fin de renovar
su vigencia ante las caractersticas cambiantes de la sociedad y los jvenes, se
realizan una serie de eventos, seminarios y cursos para dirigentes sin que formen
parte de los esquemas oficiales de formacin de la asociacin, sino como parte de
una estrategia de actualizacin y divulgacin.
Mientras tanto, en los formadores o capacitadores se producen dos tipos de
reacciones: los que abiertos al cambio lo estudian y se hacen partcipes del
proceso, y los que se niegan a aprender de nuevo y se empean en argumentar
que el cambio no es necesario, pues durante muchos aos han trabajado con un
esquema y para ellos es suficiente.
Las asociaciones que han avanzado con xito en este tipo de procesos han tenido
que prescindir de las personas negadas al cambio o al menos reubicarlas en otras
tareas, dado que se vuelven incompetentes para la responsabilidad de formador o
capacitador.
El mayor peligro de esta forma de resistencia es el nivel de ansiedad que oculta.
Imprime un poder paralizante, que impide a la gente responder o estar a la altura
de los desafos.
Interfiere en el proceso de aprendizaje y provoca, por lo tanto, que el cambio
fracase, no porque ste no se requiriera, sino por no haber previsto que
demandara nuevas competencias de los miembros y por no haber adoptado una
estrategia previa para preparar a la gente.
Expresiones claras de esta forma de resistencia son:
Mejor no hagamos nada nuevo. El que nada hace, nada teme.
No necesitamos nuevos cursos aqu. Nuestros manuales de capacitacin
son viejitos, pero cumplidores.
Los nuevos enfoques de Programa son tan complicados que nadie los
entiende. As como estbamos, estbamos bien.
Esta es una nueva estrategia de la asociacin, para deshacerse de
algunos y meter gente nueva.
Cuestionamiento de la competencia, conocimientos, habilidades o
motivacin de los lderes del cambio
Esta forma de resistencia est centrada en los lderes. Los miembros de la
asociacin que se resisten al cambio ponen en duda la capacidad del lder para
promover los cambios. Cuestionan la experiencia que pueda tener para hacer lo
que dice que hay que hacer.
Tiene sus orgenes en la falta de esperanza de la gente frente a los cambios, es
decir, en el escepticismo. La gente siente que el lder no es capaz de respaldar o
sostener los desafos del cambio. Los miembros de la asociacin se sienten
inseguros de poder hacer frente a lo que viene y necesitan a alguien en quien
apoyarse.
Su resistencia al cambio no aparece abiertamente, sino disfrazada,esta vez
dirigiendo sus dardos hacia los promotores del cambio, sean stos de la
organizacin o personas externas.
El panorama es peor si el promotor del cambio es externo a la organizacin. Los
opositores al cambio parecen encontrar mejores fundamentos para justificar su
oposicin, como el caso de quienes afirman: pero qu puede saber l si nunca ha
sido scout. Verdaderamente se oponen al cambio, pero no es lo que expresan.
Pueden incluso mostrar que estn con los cambios, pero seguidamente dicen que
stos no resultarn porque los lderes no son competentes, no tienen la
experiencia requerida, no poseen las habilidades necesarias o simplemente les
adjudican motivaciones ocultas.
Cuando se presenta este comportamiento y los lderes estn realmente inseguros
frente a los cambios y tienen temor de admitir sus propios miedos e inseguridades,
pueden reaccionar en forma desproporcionada frente a los comentarios o
acusaciones de que son objeto o en forma defensiva, atacando o incluso
adoptando sanciones frente a quienes los cuestionan. En este caso, es
conveniente que el proceso de cambio considere un anlisis del asidero real que
tiene el cuestionamiento de las competencias de los lderes, ahondando en las
verdaderas causas de la resistencia cuando el cuestionamiento no tiene
justificacin y no adoptando decisiones erradas al quedarse en la superficie.
Algunas expresiones de esta forma de resistencia son:
Le qued grande el cargo.
Y ste, de dnde sali?
El que sabe, sabe y el que no, es jefe.
Aqu hay muchos caciques y pocos indios.
Este no sabe ni dnde est parado.

Impaciencia con el proceso de cambio
La gente que se resiste al cambio encuentra en la impaciencia su mejor forma de
resistencia. Es la gente que quiere ver rpidamente los resultados del cambio,
porque en el fondo no cree en l y desea ver pronto resultados para eliminar la
angustia que le produce. Como los resultados del cambio no son rpidos, se
genera la impaciencia y se tienen argumentos para demostrar que el cambio no
debi haberse realizado. Esto se agrava con la tendencia cultural de no saber
manejar procesos de cambio que exigen de mediano o largo plazo. De esta
manera, nuevamente se produce el fenmeno de la profeca autocumplida, es
decir, La impaciencia de la gente lucha contra el cambio (B. Dym)
Esta impaciencia se puede generar a partir de los errores de la direccin de fijar
plazos no realistas o por no informar claramente de los plazos en que se tendrn
resultados. Una de las caractersticas distintivas de la impaciencia y su poder
demoledor del cambio es la potencialidad que tiene de transmitirse a otros,
generando una cadena producto de la presin que unos producen sobre otros
para lograr resultados inmediatos.
Es vital en esta situacin que la organizacin fije plazos realistas para obtener
resultados del proceso de cambio, que comunique adecuadamente a los
involucrados y que genere las condiciones de confianza necesarias para que tanto
los que lideran el cambio, como aquellos que se oponen a l, expresen
abiertamente sus ansiedades e impaciencias; de lo contrario, slo se producirn
conflictos entre unos y otros por no haber sido capaces de comunicarse entre s.
Expresiones de impaciencia son:
Y cundo vamos a empezar a ver los resultados?
Este cambio nunca debi haberse realizado.
Y esto, tiene algn fin?.
Yo tena razn cuando deca que los cambios no tenan destino.
Aqu no ha cambiado nada. Los resultados no se ven por ninguna parte.
Hasta cundo tendremos que esperar para ver algn fruto?
Escepticismo
Aun cuando es normal que frente al cambio las personas reaccionen con algn
grado de incredulidad o cuestionamiento con respecto a su xito, lo cual incluso
puede resultar til para el cambio mismo, si se ahonda en las dudas que pueden
tener un asidero real y que conocidas previamente pueden llevar a desarrollar un
proceso de cambio ms exitoso, cuando hablamos de escepticismo nos referimos
a una actitud que va ms all de un simple cuestionamiento.
Se trata de no creer en las posibilidades de lograr los resultados planificados con
el cambio. No hay ninguna esperanza de que ste resulte.
Podemos concordar en que el escepticismo no se da a escala individual, sino que
se genera en la relacin entre los miembros de una organizacin, producindose
una suerte de contagio.
Es posible, por ejemplo, que los lderes de niveles intermedios de una asociacin
(distrito o regin) no informen a la direccin nacional su oposicin frente al cambio,
sino por el contrario, que manifiesten su apoyo y compromiso, pero que en
definitiva no crean en el xito del cambio, proyectando su escepticismo frente a los
grupos scouts de su rea.
A menudo, proclaman su disposicin a asumir el cambio, pero plantean que no es
posible hacerlo por no contar con el apoyo del equipo.
De esta manera, desvan el centro de inters desde sus personas hacia los otros,
llevando a la organizacin a adoptar medidas equivocadas y a no centrarse en el
verdadero problema.
El peligro que representa esta forma de resistencia para el proceso de cambio
radica en su capacidad de ir envolviendo a las personas en una actitud negativa,
llegando a convencerse a s mismos de que el cambio no es posible y logrando
finalmente que ste no se concrete.
Si esta actitud tiende a enraizarse en la asociacin y a convertirse en un hbito,
estamos frente a una organizacin rgida, cada vez menos tolerante a los cambios
y, por ende, menos preparada para enfrentar nuevos desafos. El sistema que no
tiene capacidad de renovarse tiende a morir.
Expresiones tpicas de esta forma de resistencia son:
Este tipo de cambios nunca dar resultados.
Si slo lograra que mi personal creyera en este proyecto, las cosas seran
distintas.
El problema no soy yo. Es la gente que no aporta nada.
Haz como que cambias. Pasan unos meses y todo vuelve a la normalidad.
Yo estoy dispuesto a comprometerme, pero la gente de mi departamento
no lo est.
Pedirle a la gente que se comprometa es como pedirle peras a un olmo.
Ya est comprobado que este tipo de cosas no resulta.
Que no se diga que yo no hice nada para intentarlo.
Pesimismo
Dijimos que el escepticismo era no tener esperanza, dudar del xito del cambio.
No obstante, existe una forma an ms extrema del escepticismo y sta es el
pesimismo.
En su forma ms pura, el pesimismo degenera en una actitud depresiva que
redunda finalmente, en forma negativa, en la calidad de los resultados y que
puede estar dirigida hacia uno mismo, hacia el proyecto o hacia la organizacin, o
darse en todos esos niveles a la vez.
Esta actitud de resistencia esconde races profundas de fallas en la organizacin
producidas por necesidades insatisfechas, compromisos no cumplidos, promesas
rotas, falta de motivacin, sistemas de incentivos insatisfactorios, etc.
No surge de la nada o porque los dirigentes sean mediocres o porque tengan
problemas psicolgicos. Surge de las relaciones al interior de la asociacin,
producto del aprendizaje de los individuos con la direccin.
Un mal camino siguen los lderes que en estos casos optan por enfrentar la
resistencia y no ahondar en las causas que la producen, ya que, como se seal,
el pesimismo es una forma extrema de escepticismo y, por lo tanto, como toda
actitud extrema, posee una fortaleza interna que dificulta an ms su eliminacin.
Concentrados en la forma y no en la causa, los lderes del cambio pueden agotar
sus fuerzas intentando cambiar la actitud, llegando incluso, si sus esfuerzos no
tienen xito, a perder el control y tomar medidas en contra de aquellos que se
oponen al cambio, lo que implica slo profundizar el conflicto y acrecentar el
pesimismo en la organizacin.
La resistencia aparece generalmente como energa negativa, y esto provoca
energa negativa de la administracin que debe hacerle frente. (Bechard)
En definitiva, el peligro del pesimismo cuando se instala en una asociacin radica
en su efecto pernicioso sobre los fines de la organizacin; es decir, estamos frente
a una de las formas de resistencia ms costosas. Enfrentar sus causas es
pavimentar el camino hacia un cambio efectivo.











CONCLUSIONES


1. Las personas se resisten al cambio debido al miedo que tiene de no cumplir
con las expectativas que requieren los nuevos cambios, tambin se resan
al cambio por comodidad en sus actividades anteriores.

2. La resistencia al cambio es la fuerza sistemtica de oponerse a cambios
que se puedan dar en la gestin dentro de una organizacin.


3. Los factores que determinan la resistencia al cambio pueden ser, la
necesidad de seguridad, preferir lo conocido antes que lo desconocido, falta
de recursos, mala disposiciones internas dentro de una organizacin, la
falta de claridad en la visin de los beneficios del cambio.


4. Las herramientas que pueden utilizarse para reducir la resistencia al cambio
pueden ser, la participacin de los individuos en las decisiones, el
descongelamientos de actitudes antiguas, la motivacin, la comunicacin
dentro de la organizacin, para facilitar y optimizar la colaboracin de los
individuos para el bien de la organizacin.






Bibliografa


1. Universidad catlica santo Toribio de mogrovejo, chilayo, Per
Ingeniera de mtodos, apuntes de estudio
Autor: ing. Oscar Vsquez Gervasi


2. Red de desarrollo institucional development network
Resistencia al cambio
Autor: Hugo Krger


3. Tesis Resistencia al cambio en la estructura de las organizaciones
Autor. Lic. Jos Das Montalvo
Diciembre 2002

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