RENTABI LI TE DU SYSTEME

DINFORMATION
Filire : Gestion Financire et Comptable
Niveau S8
Ralis par :
BOUZADI Kenza
CHALABI Houda
THIAM Diama
Sous lencadrement de :
M. AHSINA
Anne Universitaire : 2013/2014
Royaume du Maroc
Ecole Nationale de Commerce
et de Gestion

2
Sommaire


Introduction ........................................................................................................... 3
I) La fonction systme dinformation ................................................................... 4
II) Lintgration du SIG : un enjeu et un dfit ...................................................... 8
III) Le Systme dinformation et rentabilit ......................................................... 9
IV) La cration de valeur et performance du SI : ............................................... 12
V) Evaluation de la rentabilit dun SI .............................................................. 15
VI) les facteurs damlioration de la performance dun SI ................................. 16
Cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI..................................... 17
Conclusion ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Bibliographie ....................................................................................................... 21



3
Introduction

La rentabilit des systmes dinformation est complexe apprhender parce quelle ne peut se
restreindre la stricte rentabilit financire, grce notamment au calcul du retour sur
investissement souvent connu sous le terme de ROI Return on Investment . Un nombre
consquent dlments permet de trouver dans ces outils les moyens de rechercher de la
performance. Lacquisition de la rentabilit estime commence dans un premier temps par la
faon dont est conu le systme dinformation dans lorganisation vers laquelle il se dirige
mais galement par la rigueur de lexpression des besoins, la rigueur de la mise en place et la
rigueur de lutilisation. Ces aspects montrent limportance de lhumain au-del du processus
quaccompagne le systme dinformation.
Dans ce travail, nous ferons une analyse de la rentabilit des systmes dinformation en
montrant que les critres financiers ne peuvent eux seuls justifier un projet au risque de
passer ct dune opportunit bien plus profitable pour lentreprise. La croissance de la
capacit dune organisation piloter son activit (cration de valeur) ne se rvle en effet pas
au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. Cest bien pourtant de cette
capacit dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous ne
nous attarderons donc pas sur les aspects techniques de rentabilit financire. Nous parlerons
plus de ces gains que lon qualifie dintangibles parce que peu ou difficilement quantifiables.
lextrme limite, ces gains intangibles sont lorigine de lintgralit des gains de
limplmentation dun systme dinformation.
Comme nous le verrons, la dcision de mise en place dun systme dinformation provient de
la rencontre entre un besoin et une implication de la direction gnrale qui entrine ce besoin
par un choix (outils) en essayant de garantir lhomognit des processus de lentreprise
(plans dassurance qualit). Le cas des progiciels de gestion intgre est diffrent puisque sa
mise en place peut concerner la totalit de lorganisation. Les caractres stratgique et
tactique de limplantation dun systme dinformation requirent la conviction et limplication
des dirigeants. Cet aspect de limplmentation est important de manire ce que lobjectif de
chacun soit daller chercher la performance latente maximale que peut offrir le nouvel outil.



4
I) La fonction systme dinformation
1) Dfinition de la fonction systme dinformation :

La notion de systme dinformation oscille entre la dimension de la technique dinformation
et celle du pilotage de lorganisation. Faire du systme dinformation est-ce crire des
programmes ou bien formaliser les besoins dune entreprise en terme dinformatisation ? Est-
ce de linformatique ou bien un mtier part entire dont lobjectif est de penser, dployer et
suivre la technologie informatique pour la bonne marche actuelle et future de lentreprise ?
La fonction systme dinformation est le fruit de la diffusion de la technologie informatique
dans les entreprises. La technologie informatique est dsormais partout dans notre vie
personnelle mais surtout professionnelle. Pour lactivit tertiaire et mme primaire, loutil de
travail est un ordinateur reli ou non un rseau, avec des capacits de stockage des
informations et des applications pour traiter ces mmes informations. La mise en place, le
suivi technique, gestionnaire et stratgique de cette technologie ont t confis une fonction
intitule gnralement DSI pour Direction des Systmes dInformation .
Lunivers des systmes dinformation peut apparatre comme un monde rserv quelques
initis, tant la smantique et la pratique sont diffrentes dune entreprise une autre. Pour le
nophyte, la premire question qui se pose est : le systme dinformation est ce de
linformatique ou autre chose ?
2) Systme dinformation et informatique :

Le systme dinformation traite de lutilisation de la technologie informatique en entreprise.
Cest une fonction part entire qui a en charge trois points :
La stratgie des SI : Quels sont les besoins de lorganisation en matire de linformatique, en
fonction de son activit et de ses stratgies ?
Le dploiement des SI : Comment russir les projets informatiques ?
Lexploitation du SI : Comment suivre la disponibilit du parc informatique et tlcom, et la
performance des applications de lentreprise ?

5
Le systme dinformation traite de linstallation et de lutilisation de la technologie
informatique pour la ralisation des activits dune organisation. Linformatique est la
technologie gre par le systme dinformation, mais il existe une diffrence entre ces deux
notions :
Le systme dinformation fait le lien entre la technologie informatique et le fonctionnement
dune entreprise.
Linformatique, quant elle, dsigne des machines (ordinateurs, rseaux) et des logiciels. La
comptence informatique consiste matriser la fois la technicit des matriels et des
langages de programmation et/ou le paramtrage des logiciels.
Cette premire structuration du SI nous conduit proposer la dfinition suivante.




Le schma de la figure ci-dessus illustre la diffrence mise en valeur pralablement, en
positionnant le systme dinformation dans une logique systmique, comme une strate qui
Le systme dinformation (SI) est lensemble des mthodes, techniques et outils pour la
mise en place de lexploitation de la technologie informatique ncessaire aux utilisateurs et
la stratgie de lentreprise.

6
participe la production du systme oprationnel et alimente le systme de gestion pour la
dcision.
3) Les objectifs du systme dinformation :

Le systme dinformation a la particularit dtre une fonction ressource pour lentreprise
dans son ensemble. Dans cette optique systmique, nous pouvons reprsenter le SI par cinq
objectifs majeurs au service du systme oprationnel, de gestion et dcisionnel dune
entreprise, comme lillustre la figure suivante.

La mise en place dun outil informatique vise produire, tracer, lire, coordonner et
communiquer lactivit de lentreprise pour amliorer la performance de ses processus.
En prenant une logique processuelle, le SI est dabord un outil de production de lactivit. Il
permet au travers des applications informatiques, de produire de lactivit. Par exemple une
application de gestion de payes produit, entre autres, les bulletins de paye avec un degr
dautomatisation pouvant aller jusqu ne ncessiter aucune intervention humaine. De plus en
plus dactivits sont ralises, en totalit ou en partie, avec loutil informatique et des
applications qui automatisent des actions ralises auparavant manuellement. Le grand intrt
des applications informatiques est quelles ralisent des traitements et mmorisent en mme
temps les ressources et les rsultats de ces mmes traitements. Elles stockent toutes les
informations dans une logique de traabilit, de telle manire quil est possible de retrouver

7
un historique trs rapidement. Les informations sont sauvegardes et stockes dans des bases
de donnes dont lanalyse postriori est riche denseignements. Une fois sur un support
informatique, les informations peuvent tre facilement traites et lues avec des applications
dcisionnelles. Cela peut prendre la forme dune simple requte (quelles sont les personnes
qui ont eu une prime suprieure 1000 euros sur cinq ans ?) ou bien de recherche de
corrlation sur un historique (quels sont les facteurs explicatifs des achats dimpulsions ?).
Linformation produite, stocke et lues, et galement disponible pour tre communiquer dans
une logique de coordination intra-entreprise via les rseaux et Intranets, ou interentreprises et
grands publics via Internet. La communication intra ou inter peut galement tre un lieu de
production (portail e-business par exemple) alimentant la boucle des cinq objectifs. La
personne en charge dun dpartement systme dinformation, doit veuillez ce que le SI
sinscrive dans ces cinq objectifs pour un bon fonctionnement orient utilisateur.
4) Typologie des SI :

H. Tardieu et B. Guthman distinguent deux types de systmes dinformations stratgiques :
- le SI-S, ou systme dinformation-stratgique, utilise le systme dinformation pour apporter
un avantage concurrentiel a lentreprise, celui-ci devient donc le support de la stratgie : il en
est lobjet.
Par exemple le site deBay tend les possibilits du systme des enchres grce lutilisation
dun systme dinformation globalis (tendu la plante). Une enchre classique se limite a
la confrontation dun nombre restreint dacheteurs et de vendeurs runis en un mme lieu
un moment donn .le SI stratgique mis en place par eBay fait disparaitre ces frontires : il
permet la confrontation potentielle de milliers dacheteurs et de vendeurs, tout en relchant les
contraintes lieu et de temps.
Le S-IS, ou systme-dinformation stratgique, apporte aux dirigeants lensemble des
informations et/ou modlisations ncessaires pour enrichir le processus de dcision
stratgique. Le SI est la base de la dcision.
Par exemple quand un distributeur demande a un client au moment de lencaissement son
code postal, cette information alimente des bases de donnes qui, couples a des outils de
gomarketing permettront ce professionnel de mener une analyse affine de sa clientle.


8
II) Lintgration du SIG : un enjeu et un dfit

Lintgration du systme dinformation de gestion (SIG) est depuis une dizaine dannes
maintenant la fois un enjeu et un dfit majeur pour la plupart des entreprises.
Un enjeu technologique et organisationnel tout dabord, en raison de lhtrognit des
acteurs, des processus, des donnes, des applications et des composants faire fonctionner
ensemble.
Un dfi contextuel ensuite, en raison des multiples questions poses par un agenda de plus en
plus difficile apprhender pour lorganisation devant rpondre un environnement toujours
plus exigeant en termes de dlais, de volumes et de pertinence.
Ce dfit de lintgration est galement perturbant pour lorganisation qui reste confronte un
march asymtrique : ou dune part le discours de loffre (diteurs, consultants, intgrateurs,
etc.) est la fois rassurant et inquitant ; et ou dautre part le mimtisme des demandeurs
(clients, partenaires, etc.) ajoute leur vulnrabilit.
1) Enjeux stratgiques :
On entend souvent dire que le SI est "stratgique" pour l'entreprise. Cette affirmation n'est
pas fausse, mais elle parat un peu floue: qu'entendons-nous exactement par stratgie, que
signifie l'expression "enjeu stratgique" ?
Dans une entreprise, la "stratgie" est le domaine du stratge, c'est--dire du dirigeant ou du
comit de direction qui regroupe, autour du prsident et du directeur gnral, les personnes
places la tte des directions les plus importantes de l'entreprise. Dire que le SI est
"stratgique", c'est dire que les dcisions qui le concernent relvent du dirigeant.
Autre fois, le systme dinformation tait spcialis dans quelques fonctions administratives.
Il est dsormais prsent dans toutes les parties de lentreprise (on dit en anglais quil est
pervasive ) un peu comme le rseau circulatoire ou le rseau nerveux d'un corps humain.
L'informatique est partout, elle est devenue l'outil essentiel des activits de services, elles-
mmes majoritaires dans l'emploi. Par ailleurs, le SI est devenu le langage de l'entreprise,
c'est--dire que son rfrentiel dtermine la faon dont l'entreprise va dsigner sa propre
organisation, le balisage de la carrire des salaris, les produits, les segments de clientle, les
actes raliser lors de la production. L'urbanisation du SI conduit dfinir les processus de

9
travail, sa modlisation implique que l'on dfinisse les composants et attributs qui vont
alimenter les bases de donnes, ainsi que les rgles de synchronisme qui s'imposent entre les
divers processus. Le SI apparat alors comme un actif de l'entreprise, parfois comme son actif
essentiel (le systme de rservation Sabre, conu par American Airlines, a pris plus de valeur
que le transporteur arien lui-mme).
2) Enjeux oprationnels :
La performance oprationnelle de l'entreprise dpend de la qualit du systme dinformation.
En effet, l'informatique automatise ses processus de production: enchanement des activits,
habilitations, tables d'adressage, indicateurs de qualit. Le travail de l'tre humain est ainsi
assist par l'automate, qui soulage l'effort mental de production (alors que la machine, dans la
phase historique antrieure du travail mcanis, soulageait l'effort physique de production).
L'automate assiste non seulement les tapes formalises du travail, qu'quipe l'informatique
conceptuelle travaillant sur des donnes structures, mais aussi des tapes non formalises
qu'quipe l'informatique de communication (messagerie, documentation lectronique etc.)
Une des questions les plus dlicates qui se posent l'entreprise est celle de la frontire de
l'automatisation : que doit-on automatiser ? Quelle est la part du travail qu'il faut laisser
l'tre humain ? La rponse cette question suppose une claire comprhension de ce que sait
faire l'automate, et de ce que sait faire l'tre humain : l'automate, le calcul rapide, la
mmoire parfaite, les outils de classement et de recherche ; l'tre humain sait, mieux que
l'automate, comprendre, expliquer, synthtiser, dcider.
III) Le Systme dinformation et rentabilit

1) Le SI et La rentabilit: un lien difficile tablir

Daprs une tude mene par IDC au niveau europen en 2002, 62 % de dirigeants seraient
incapables de mesurer la contribution du systme dinformation aux bnfices de lentreprise.
Seulement 14 % des entreprises franaises matrisent leurs cots informatiques (la matrise de
la rentabilit est donc inaccessible 86 % des entreprises).
Non seulement la plupart des entreprises ne savent pas dire ce que rapporte vraiment
linformatique, mais, de surcrot, elles ne savent pas non plus dire prcisment ce quelle

10
cote. En effet, ds lors que la question impose de dpasser la lecture budgtaire basique,
quil sagit de rechercher le cot global de lautomatisation dune tche, dune fonction ou
dune procdure, la rponse ne vient pas (ou vient rarement).
Comme chacun sait, les ordinateurs ont fait leur entre dans les entreprises dans les annes
1960. Or, en 1987, soit prs de trente ans plus tard, suite une analyse macroconomique
pousse, Robert Solow, prix Nobel dconomie, dclarait : les ordinateurs sont partout sauf
dans les statistiques de productivit . Cette phrase troublante qui suscite lincrdulit porte
dsormais le nom de paradoxe de Solow .
Brynjolfson et Hitt ont propos 4 explications du paradoxe de la productivit :
-La possibilit dune mauvaise mesure des inputs et des outputs.
-Un dlai dans lobtention des bnfices des investissements en TIC
-Une redistribution et une dissipation des bnfices.
-Une mauvaise gestion des TIC ;
Greenan a montr que les entreprises technologiquement innovantes ne bnficient pas dune
croissance significativement plus leve de leur productivit globale des facteurs.. Greenan et
Horty ont not que linformatisation a un impact ngatif sur la performance des entreprises
lorsque elle nest pas complte par des changements organisationnels.
Paralllement ces travaux qui semblent indiquer que linvestissement en TIC, bien que
probablement ncessaire, nest pas une source de performance pour les entreprises, dautres
chercheurs ont t en mesure didentifier un impact positifs des investissement en TIC ;
Brynjolfsson et Hitt ont montr que se sont les effets individuels spcifiques aux entreprises
qui expliquent limpact positif des quipements informatiques sur la productivit.
La tentative de dresser un bilan des travaux sur la problmatique du lien entre SI et rentabilit,
se heurte la diversit des liens thoriques et mthodologiques mobiliss, donnant lieu des
rsultats empiriques mitigs, voire mme contradictoires.
2) Les gains gnrs par un SI au profit de lentreprise :

La valeur pour lentreprise cest ce quelle gagne au-del du cot de capital investi.
Un investissement en systme dinformation peut gnrer trois types de gain pour
lentreprise :

11
a) Gains mesurables en units montaires :

Il peut sagir de gains rels soit en termes de ventes et de revenus, soit en termes de marge,
de profitabilit, de bnfices supplmentaires.
On peut constater aussi des conomies et des gains de productivit. Ainsi pour les gains en
frais de personnel, de communication, de correspondance, de transport, en cot dacquisition
client, en besoin de fond de roulement
b) Gains ou conomies estims en units non montaires :

Volume, temps, espace
Ainsi,
Du nombre de lignes de produits par client,
Du taux de transformation des contacts en clients,
De la fidlisation des clients,
Du temps de collecte ou danalyse des donnes,
Du dlai de time-to-market,
Du nombre de contact par jour
c) Gains peu tangibles mais vidents (ou tout au moins plausibles) :

Ainsi il peut paratre vident quun meilleur SI entraine une plus grande satisfaction des
clients, des gains de temps (causs par des saisies manuelles, des erreurs, des litiges et des
redondances moins nombreux), une plus grande autonomie de lutilisateur de linformation,
une plus grande facilit de consolidation des informations, une optimisation des capacits de
collaboration en interne, une plus grande ractivit
De manire plus large, entre dans cette catgorie le dcloisonnement de lentreprise, lapport
de services nouveaux, la cration dun avantage concurrentiel, le dveloppement de nouveaux
modles de vente, lamlioration de limage de marque auprs des clients finaux ou des
distributeurs, laccumulation dexpertise technologique par lentreprise, la meilleure
connaissance du client, laugmentation du cot de sortie pour le client (les cots quentraine
pour le client le fait de changer de fournisseurs) .

12
IV) La cration de valeur et performance du SI :
1) La cration de valeur :
a) La valeur patrimoniale :

En ce qui concerne la valeur patrimoniale SI, six domaines doivent tre pris en compte pour
disposer d'une vision complte de la fonction SI :
1. Le capital SI qui est compos des patrimoines informationnels, applicatifs et techniques, ainsi
que les mthodes et bonnes pratiques. Il s'agit de matriser les dlais, les cots, la qualit, la
disponibilit afin de fournir la bonne information la bonne personne au bon moment et au
meilleur cot.
2. Les finances SI intgrant les processus de gestion des actifs financiers (gestion d'un
portefeuille d'investissements et de projets SI, stratgie de facturation interne...) et de gestion
des dpenses (budgets et contrle des dpenses).
3. Le capital humain SI impliquant le maintien d'un niveau de comptences adapt aux
volutions des mtiers et technologies associs au SI.
4. La matrise des risques SI en mettant en uvre tous les niveaux de l'organisation des
contrles de conformit (rglementaire, juridique, fiscale), une politique de scurit et une
gestion des risques environnementaux.
5. La logistique SI par la mise en uvre de stratgies immobilires (ex. green computing),
d'achat (fournisseurs stratgiques) et de sourcing (x-shoring, cloud computing...).
6. Le capital relationnel SI par la mise en place d'une communication fluide et enrichissante en
interne mais aussi avec l'extrieur (fournisseurs, communauts d'usagers...).
Par exemple par des outils de type collaboratif ou de rseautage social.
b) La valeur dusage :

La valeur d'usage du SI quant elle est par dfinition troitement lie la stratgie et aux
priorits mtiers (tant ceux du cur d'activit que ceux des fonctions centrales RH, Finances,
Risques, Achats...), mais aussi la tactique de l'organisation un moment donn, et ne peut
donc tre dcrite de faon gnrique.
Elle prsente cependant des caractristiques fortes :

13
- Elle ne peut tre apprcie que par rapport une notion de valeur mtier dont elle n'est
qu'une des composantes. Elle doit donc tre value partir d'indicateurs mtiers eux-mmes
dfinis partir des leviers stratgiques qui figurent dans la matrice de la valeur.
- Dans certaines circonstances, la performance effective (celle qui a un impact relle sur la
performance de l'entreprise) peut tre non pas celle mesure en interne mais celle perue par
des parties prenantes majeures, ce qui rend complexe son valuation relle pour l'organisation.
La perception interne doit donc tre complte par des tudes de la perception externe
(enqutes de satisfaction, d'image...).

La valeur d'usage du SI est celle qui participe le plus directement la performance de
l'organisation puisque c'est elle qui permet la mesure de l'atteinte des objectifs. Pour autant, le
soin apport la constitution et l'entretien du patrimoine SI est fondamental car le
patrimoine supporte l'usage du SI dans le temps, et ne pas le laisser pricliter mais au
contraire l'amliorer en le grant dans les rgles de l'art est l'une des tches fondamentales du
DSI.
Il apparat donc que pour participer pleinement la performance de l'organisation, le SI doit
tre vu dans sa globalit.
2) La performance des SI :

Le systme dinformation est performant lorsquil permet lentreprise de mieux exercer son
mtier. La performance peut prendre deux formes :
a) La performance quantitative :
La performance quantitative, cest la performance conomique, en effet, les DSI dfinissent
un SI performant par rapport la rduction des couts, cette performance est mesure selon
plusieurs indicateurs tels que le taux de service, le taux de bug, la qualit de la production
Le retour en investissement peut tre une performance conomique, mais, il est ralis
uniquement en amont du projet, cest une manire de vendre le projet aux directions
gnrales.
b) La performance qualitative :
La performance qualitative, cette performance dpend de plusieurs lments non financiers,
mais qui sont aussi importants, cette forme de performance sorganise presque de manire

14
informelle . Elle peut sexpliquer par les pratiques managriales de la DSI et sa relation
avec les directions mtiers telles que :
La qualit des processus mtiers : une bonne dfinition des processus mtiers, permet la DSI
de bien dfinir lapplication dvelopper et de couvrir ses processus mtiers
Lexpression des besoins : cette phase de la conduite des projets est trs importante. Les DSI
ngligent souvent cette phase alors quelle constitue une tape cl de projet.
Lanalyse post-projet : un projet qui a t bien conduit nest pas forcment clos.la
performance ne consiste pas uniquement dlivrer des projets dans les dlais. Cest
galement tre lcoute des directions mtiers aprs le projet et mme aprs la phase
daccompagnement du changement, dans la pratique, beaucoup de projet sont t livrs
temps mais les DSI se rende compte par la suite que le SI livr nest pas utilis, soit parce
quil nest pas simple dusage, soit parce quil ne rpond pas aux besoins des utilisateurs
finaux.
c) Les conditions dans lesquelles le SI contribue la performance de lentreprise :
Pour que le SI contribue la performance globale de lentreprise, plusieurs conditions doivent
tre runies, parmi lesquelles :
Choisir les bonnes solutions informatiques en dveloppant une interface homme-machine et
un contenu fonctionnel qui rpondent aux besoins des utilisateurs finaux
Impliquer les directions mtiers dans la conception de la solution informatique tout en
assurant une transparence entre les directions mtiers et les quipes informatiques. Ceci
permet davoir un outil qui convient parfaitement aux besoins des utilisateurs finaux.
Assurer le bon dploiement de loutil : mettre en place un plan daccompagnement de
changement efficace pour optimiser lappropriation des solutions informatiques par les
utilisateurs finaux.
Traduire les objectifs en indicateurs ou lments de mesures tout en responsabilisant les
managers oprationnels latteinte de ces objectifs.
Impliquer le top management dans la dmarche de la mesure en mettant en place la ressource
ncessaire pour suivre et juger les lments de mesure.
Mettre e place des mthodologies de gestion de projet contenant une phase calcul des
bnfices des projets , cette tape doit tre assure

15
V) Evaluation de la rentabilit dun SI :

Il faut lavouer, la rentabilit des systmes dinformation est complexe apprhender vu
quelle ne peut se limiter la stricte rentabilit financire calcule par le fameux retour sur
investissement. Ainsi, le calcul de la rentabilit estime commence, dans un premier temps,
par la faon dont est conu le systme dinformation dans lorganisation vers laquelle il se
dirige, mais aussi par la rigueur de lexpression des besoins, celle de la mise en place et celle
de lutilisation.
En effet, selon Farid zineddine El Otmani, expert en informatique et en tudes conomiques et
financires, le processus d'valuation commence avec la dtermination des objectifs de
l'organisation, des actifs informationnels et des systmes ou des ressources de l'information
sous-jacents qui gnrent, conservent, utilisent ou manipulent les actifs (matriel, logiciels,
bases de donnes, rseaux, installations, personnes, etc.) essentiels la ralisation des
objectifs.
Ces aspects montrent limportance de lhumain au-del du processus quaccompagne le
systme dinformation. En effet, les critres financiers ne peuvent eux seuls justifier un
projet, au risque de passer ct dune opportunit bien plus profitable pour lentreprise.
La croissance de la capacit dune organisation piloter son activit (cration de valeur) ne se
rvle en effet pas au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. Cest bien
pourtant de cette capacit dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus
concurrentiel.
Evaluer l'impact du SI dans la performance d'une organisation est donc une opration
complexe, et d'autant plus que ces organisations n'ont pas intgr le SI au mme niveau de
proccupation par rapport leur cur d'activit, leur vision stratgique et leur gouvernance.
Pour celles chez lesquelles le SI est considr comme un outil stratgique, l'valuation de la
performance SI est intgre au processus de pilotage de leur performance globale dont les
principales tapes sont rsumes ci-dessous :
au plus haut niveau possible que le permet le niveau
d'intgration du SI dans la gouvernance et la stratgie de l'organisation ;
ationnelle conjointement par les mtiers et par la DSI les objectifs
de cration de valeur contenus dans cette matrice et dfinir des indicateurs clefs de
performance (l'usage a consacr le terme anglais de Key Performance Indicator - KPI).

16
variables quantitatives et qualitatives mesurables permettant de valoriser les
KPI, et les systmes de mesures associs (processus et outils).
suivant une priodicit dfinie et construire les KPI en
y adjoignant ventuellement des donnes exognes.
dans le cadre de l'amlioration continue et les
actions correspondantes.
L'ensemble de ce processus forme une boucle continue dont le but est de guider au mieux le
pilotage du SI dans la cration de valeur globale pour l'organisation.
VI) les facteurs damlioration de la performance dun SI :

En plus des facteurs organisationnels, il faut tenir compte, lorsquon souhaite amliorer la
rentabilit dun systme dinformation, de la formation des utilisateurs. En effet, si ces
derniers nont pas t suffisamment forms lutilisation dun logiciel, par exemple, le
systme tout entier peut en tre fortement affect. Il est vrai que la formation peut apparatre
comme un poste de dpense important dans la mise en uvre du systme, cependant elle peut
se rvler une source dconomie long terme, et ce en amliorant la productivit du
personnel.
Lautre facteur qui affecte le retour sur investissement concerne le suivi et lvaluation du
systme dinformation. Pour dterminer le niveau de succs du nouveau systme, les objectifs
de performance dnis lors de la phase initiale, doivent tre suivis, analyss et donner lieu
une raction. La frquence du suivi dpendra des indicateurs, mais devra au minimum
concider avec la frquence de production des rapports nanciers et tre au minimum
mensuelle (contrle de gestion des systmes dinformations). Il faut donc non seulement
mesurer la productivit, mais galement procder la rvision du systme intgralement, afin
de maximiser lutilisation du logiciel.

17
Cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI






18



19














20
Conclusion


En guise de conclusion, il parait vident de confirmer que la recherche de
performance, qui sest dans un premier temps matrialise sur les processus de
production (automatisation, optimisation des stocks, rduction des achats),
soriente dsormais sur les fonctions support des entreprises. La question de la
performance pour ces fonctions se pose en termes financiers mais galement en
termes stratgique. De ce fait, Un systme dinformation peut ne pas tre
uniquement une source de cration de valeur pour lentreprise mais aussi
procurer un avantage concurrentiel. Cependant, il serait judicieux de rappeler
que dans la majorit des cas, lintgration dun systme dinformation au niveau
de lentreprise simpose comme investissement obligatoire justifi par son
caractre imprieux vue par exemple lobsolescence ou linadquation dun outil
susceptible de rendre lentreprise inapte continuer son activit.
Ainsi nous avons tent dans ce qui prcde de fournir une ide globale sur le
systme dinformation en prcisant ces enjeux et ses dfis, tout en mettant
laccent sur sa rentabilit et les gains quil peut apporter lentreprise. Nous
avons galement trait lvaluation de la rentabilit dun Systme dinformation
aussi bien que les facteurs damlioration de sa performance. Et pour clore nous
avons prsent un cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI au
niveau dune entreprise.







21
Bibliographie

Ouvrage 1: Le systme dinformation nouvel outil de stratgie
Auteur : Deyrieux, Andr
Editeur : Maxima
Publication : 2003

Ouvrage 2 : Intgration du systme dinformation de gestion
Auteur : Bidan, Marc
Editeur : e-theque
Publication : 2006

Ouvrage 3 : Mesurer la performance du systme dinformation
Auteur : Autissier, David
Auteur : Delaye, Valrie
Editeur : Editions dOrganisation
Publication : 2008











22
Table de matires
Introduction ........................................................................................................... 3
I) La fonction systme dinformation ................................................................... 4
Dfinition de la fonction systme dinformation : .............................................................................. 4
Systme dinformation et informatique : ............................................................................................ 4
Les objectifs du systme dinformation : ............................................................................................ 6
Typologie des SI : ................................................................................................................................. 7
II) Lintgration du SIG : un enjeu et un dfit ...................................................... 8
Enjeux stratgiques : ........................................................................................................................... 8
Enjeux oprationnels : ......................................................................................................................... 9
III) Le Systme dinformation et rentabilit ......................................................... 9
Le SI et La rentabilit: un lien difficile tablir ................................................................................... 9
Les gains gnrs par un SI au profit de lentreprise : ...................................................................... 10
Gains mesurables en units montaires : ..................................................................................... 11
Gains ou conomies estims en units non montaires :............................................................. 11
Gains peu tangibles mais vidents (ou tout au moins plausibles) : .............................................. 11
IV) La cration de valeur et performance du SI : ............................................... 12
La cration de valeur ......................................................................................................................... 12
La valeur patrimoniale ................................................................................................................... 12
La valeur dusage : ......................................................................................................................... 12
La performance des SI ....................................................................................................................... 13
La performance quantitative ......................................................................................................... 13
La performance qualitative ........................................................................................................... 13
Les conditions dans lesquelles le SI contribue la performance de lentreprise : ....................... 14
V) Evaluation de la rentabilit dun SI .............................................................. 15
VI) les facteurs damlioration de la performance dun SI ................................. 16
Cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI..................................... 17
Conclusion ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Bibliographie et webographie ............................................................................. 21