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CASO GOODYEAR - CHIAVENATO P.

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A virada da Goodyear
CASO A virada da Goodyear
Quando assumiu o comando da Goodyear, Stanley Gault imps um novo
lema para toda a empresa: voltar-se para o negcio e para o cliente 24 horas
por dia. Ao sentar-se na cadeira da presidncia mundial da companhia, ele
encontrou uma situao catica. Embora a imagem e a reputao da
empresa no mercado fossem intocveis, a Goodyear havia apresentado o
primeiro prejuzo em sua histria e passava por forte estagnao. Gault
resolveu promover um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a
companhia, vendeu negcios deficitrios, reduziu o quadro de pessoal e
enxugou os custos. Em resposta a uma segunda etapa, a Goodyear deixou de
ser um mero fabricante de commodities para atuar em nichos especficos de
mercado com produtos de alta tecnologia para atender necessidades
especficas dos clientes. Lanou 22 modelos novos de pneus em pouco
tempo, algo que jamais fizera. Muitos deles tornaram-se campees de venda.
O faturamento bateu em 11 bilhes de dlares.
O Brasil o maior negcio da Goodyear fora dos Estados Unidos. A
subsidiria brasileira, juntamente com a da China e da ndia, foram eleitas
como prioridades dentro dos planos da corporao. O motivo simples: esses
pases tm muito territrio, muita gente e pouco carro. Logo mais, vo
comprar carros e, por tabela, vo precisar de pneus.
A Goodyear do Brasil recebeu duas misses da matriz. A primeira
conquistar coraes e mentes dos consumidores, sejam eles donos de carros
ou de caminhes. A outra misso tornar a subsidiria um plo exportador
para o resto do mundo. Alm disso, a empresa investiu pesadamente na sua
rede de distribuidores exclusivos e criou o conceito de atendimento total ao
cliente. Quando um motorista entra em uma loja, ele no quer apenas
comprar pneus, mas precisa tambm de outros servios, como alinhamento e
balanceamento, testes de amortecedores e, principalmente, orientao
tcnica sobre o que comprar. O nmero de pontos de venda espalhados pelo
pas subiu de 400 para mais de 500, muitos deles dotados de autocentros
que oferecem todos esses servios. Na busca pela excelncia no
atendimento, os distribuidores ganharam autonomia. Antes, quando um
cliente reclamava de um defeito de fabricao no pneu, tinha de esperar uma
soluo durante semanas, pois o produto era despachado da revenda para a
empresa, onde um conselho de tcnicos estudava pacientemente o caso e
dava o veredicto. A, o caso fazia o caminho de volta. Agora, os tcnicos da
prpria distribuidora do a palavra final e em minutos o cliente tem uma

deciso. Para tanto, a Goodyear investe pesadamente em treinamento dos


revendedores para aprimorar sua capacitao tcnica e melhorar o
atendimento ao cliente.

Questes:
Em que aspectos o caso da Goodyear tem a ver com a Teoria Estruturalista?
Como a Goodyear montou um conjunto organizacional para ganhar mercado?
Como a viso global da estrutura mudou a tarefa organizacional na
Goodyear?
Onde foram colocados os objetivos da organizao?
Como se poderia fazer a anlise organizacional da Goodyear?
RESPOSTAS:
1-A Goodyear buscou relacionar a organizao com seu ambiente interno e
externo, fazendo com que essa abordagem pudesse analisar as estruturas
formais e informais da organizao.

2-Numa ao estratgica a Goodyear decidiu conhecer seus clientes e seus


mercados, investiu em treinamento dos revendedores para aprimorar sua
capacitao tcnica e melhorar o atendimento ao cliente, tambm investiu
em produtos de alta tecnologia para atender as necessidades especificas dos
clientes, investiu na sua rede de distribuidores e criou o conceito de
atendimento total ao cliente.

3-A globalizao implicou em mudanas profundas na forma como os


profissionais se relacionam com as empresas. Uma delas foi exigncia de
que se tenha uma viso universal das questes corporativas. Essa percepo
global, entretanto, deve passar por adaptaes s particularidades culturais e
scio-econmicas de cada pas. O sucesso da Goodyear vem de questes
determinadas pela capacidade que os seus lderes tm de compreender esse
paradoxo.Os valores universais precisam ser adaptados de acordo com as
caractersticas de cada local, pois os pases tm seus valores predominantes,
construdos historicamente. A Goodyear e suas subsidirias precisam de
liberdade para trabalhar.

4-O objetivo desejado da Goodyear tentar atingir uma imagem que ela
tenta projetar para o futuro. Quando um objetivo alcanado ele deixa de ser
objetivo e passa a ser algo real. No texto ele se refere que conquistar
coraes e mentes dos consumidores e investir pesadamente na sua rede de
distribuidores o que vai fazer com que a organizao permanea no ranking
mundial de vendas num mercado to competitivo.
5Para fazer uma anlise swot necessrio fazer previamente uma analise do
mercado e da empresa. O termo SWOT uma sigla oriunda do ingls,
traduzindo: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats).
Esta anlise divide-se em 4 quadrantes: Ameaas, oportunidades, pontos
fracos (fraquezas) e pontos fortes (foras). As ameaas e as oportunidades
esto ligadas ao mercado enquanto os pontos fracos e pontos fortes esto
ligados empresa.

Oportunidades

Qualquer sector do mercado onde a empresa pode conseguir vantagem


competitiva.
Mercado em expanso
Novo mercado internacional
Novo segmento no mercado, com alta rendibilidade
Alianas estratgicas

Ameaas

Quando o ambiente exterior apresenta desafios criados por uma tendncia ou


evoluo desfavorvel.
Novos concorrentes
Guerras de preos de produtos

Introduo de novas tecnologias

Foras ou pontos fortes da empresa

Foras Organizacionais
Viso de liderana
Competncia de gesto
Orientao empresarial
Foras de Marketing
Imagem de marca
Participao de mercado
Reputao dos produtos/servios
Flexibilidade e adaptabilidade
Foras em Produo
Bons equipamentos
Economias de escala
Capacidade de inovao
Fora de vendas eficiente
Foras em Finanas
Custo baixo de capital
Alta liquidez
Alta lucrativididade
Estabilidade financeira

Fraquezas ou pontos fracos da empresa

Falta de experincia
Falta de factores de diferenciao
M qualidade na informao de mercado
Fraca visibilidade
A anlise SWOT de extrema importncia, pois importante conhecer mais
profundamente os vrios aspectos internos e externos da empresa por forma
a dar resposta a eventuais problemas detectados ou atacar os concorrentes
nas fragilidades encontradas. Depois de analisados todos estes fatores a
organizao vai ter a sua anlise concluda. No se pode esquecer que as
ameaas dos outros podem ser oportunidades para si e as suas ameaas so
oportunidades para os concorrentes.