1

`|x wx y| wwx t x| w `|x wx y| wwx t x| w `|x wx y| wwx t x| w `|x wx y| wwx t x| wx t Utx ct|x x t Utx ct|x x t Utx ct|x x t Utx ct|x
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M. A. Bendriouech
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Melle Ait Sayad Khaoula
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ECCI ECCI ECCI ECCI@ @@ @ECCJ ECCJ ECCJ ECCJ

Le contrle de gesti Le contrle de gesti Le contrle de gesti Le contrle de gestion bancaire on bancaire on bancaire on bancaire : Conception et mise : Conception et mise : Conception et mise : Conception et mise
en place dune application de la mesure en place dune application de la mesure en place dune application de la mesure en place dune application de la mesure d dd de la e la e la e la
rentabilit client rentabilit client rentabilit client rentabilit client
2
Table des matires Table des matires Table des matires Table des matires

Introduction

Chapitre Premier : Prsentation du secteur bancaire marocain
Section1 : Le systme bancaire au Maroc Le systme bancaire au Maroc Le systme bancaire au Maroc Le systme bancaire au Maroc entre pass et prsent entre pass et prsent entre pass et prsent entre pass et prsent
1.1 1.1 1.1 1.1- -- - Historique du s Historique du s Historique du s Historique du systme bancaire marocain ystme bancaire marocain ystme bancaire marocain ystme bancaire marocain
1.2 1.2 1.2 1.2- -- - Les a Les a Les a Les apports de la nouvelle loi bancaire pports de la nouvelle loi bancaire pports de la nouvelle loi bancaire pports de la nouvelle loi bancaire
1.3 1.3 1.3 1.3- -- - Caractristiques du march bancaire marocain Caractristiques du march bancaire marocain Caractristiques du march bancaire marocain Caractristiques du march bancaire marocain

Section II : Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain
2.1 2.1 2.1 2.1- -- -Prsentation du CPM Prsentation du CPM Prsentation du CPM Prsentation du CPM
2.2 2.2 2.2 2.2- -- - Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)
2.3 2.3 2.3 2.3- -- - Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Marrakech Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Marrakech Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Marrakech Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Marrakech- -- -Bni Mellal Bni Mellal Bni Mellal Bni Mellal
2.4 2.4 2.4 2.4- -- - La BPR en chiffres La BPR en chiffres La BPR en chiffres La BPR en chiffres

Deuxime chapitre : le contrle de gestion dans le milieu bancaire
Section I: Contrle de gestion bancaire Section I: Contrle de gestion bancaire Section I: Contrle de gestion bancaire Section I: Contrle de gestion bancaire
1.1 1.1 1.1 1.1- -- -Le contrle de gestion en matire de ba Le contrle de gestion en matire de ba Le contrle de gestion en matire de ba Le contrle de gestion en matire de banque nque nque nque
1.2 1.2 1.2 1.2- -- - Lapproche en terme de centres de responsabilits Lapproche en terme de centres de responsabilits Lapproche en terme de centres de responsabilits Lapproche en terme de centres de responsabilits

Section II: Pratique du contrle de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal Section II: Pratique du contrle de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal Section II: Pratique du contrle de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal Section II: Pratique du contrle de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal
2.1 2.1 2.1 2.1- -- - Organisation du dpartement planification et contrle de gestion Organisation du dpartement planification et contrle de gestion Organisation du dpartement planification et contrle de gestion Organisation du dpartement planification et contrle de gestion
2.2 2.2 2.2 2.2- -- - Missions du dpartement planification Missions du dpartement planification Missions du dpartement planification Missions du dpartement planification et contrle de gestion et contrle de gestion et contrle de gestion et contrle de gestion

Section III : Intrts et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients Section III : Intrts et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients Section III : Intrts et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients Section III : Intrts et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients
3.1 3.1 3.1 3.1- -- - Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque
3.2 3.2 3.2 3.2- -- - Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients




3
Troisime chapitre : Conception et mise en place dune application de mesure de la
rentabilit client au sein de la BPR Marrakech Bni Mellal
Section 1 Section 1 Section 1 Section 1 : Description des rgles de gestion et des traitements : Description des rgles de gestion et des traitements : Description des rgles de gestion et des traitements : Description des rgles de gestion et des traitements
1.1 1.1 1.1 1.1- -- - Description dtaille des rgles de gestion Description dtaille des rgles de gestion Description dtaille des rgles de gestion Description dtaille des rgles de gestion
1.2 1.2 1.2 1.2- -- -C CC Cas pratique dillustration as pratique dillustration as pratique dillustration as pratique dillustration


Section 2: Section 2: Section 2: Section 2: Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client
2.1 2.1 2.1 2.1- -- - Hypothses de calcul Hypothses de calcul Hypothses de calcul Hypothses de calcul
2.2 2.2 2.2 2.2- -- - Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client

Conclusion
Annexes

















4
Introduction
Le monde bancaire a chang et il poursuit son volution une vitesse difficile imaginer.
Drglementation, globalisation lie notamment l'ouverture des frontires, redploiement
stratgique, recherche de comptitivit ... ces matres mots sont le quotidien des banques
d'aujourd'hui confrontes une pression concurrentielle accrue et la ncessit de grer au
plus prs.
A la recherche du positionnement optimal de leurs activits, les banques rejoignent l'industrie
dans le besoin de mesurer leur rentabilit instantane et prvisionnelle.

Sil fut un temps o l'industrie tait la pointe en matire de contrle de gestion, force est de
constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une volution extrmement
rapide qui le met au niveau des pratiques et des mthodes les plus abouties.

En effet, le contrle de gestion a t introduit dans le secteur bancaire et financier plus
tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce dlai s'explique par la limitation de la
concurrence qui a longtemps marqu le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement
rglementaire qui reste une caractristique importante des activits bancaires et financires.
D'autres facteurs, plus techniques, ont contribu ce retard: les banques et tablissements
financiers sont des entreprises de service o la mesure des oprations est plus dlicate que
dans l'industrie et o les charges indirectes, non directement lies aux oprations, sont trs
lourdes. Ces caractristiques techniques ont rendu particulirement complexe la mise au point
de comptabilits analytiques performantes permettant de soutenir la prise de dcision et le
suivi de gestion.

Mais depuis maintenant une vingtaine d'annes environ, l'environnement de la profession a
t boulevers, au rythme de la drglementation progressive du secteur qui a permis
l'closion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en vritables
entreprises. Les marges se sont contractes, la rentabilit des oprations s'est fragilise et les
5
risques ont augment. Paralllement ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux
produits ont t crs, en particulier dans les activits financires, produits particulirement
innovants et complexes et ncessitant des capacits d'adaptation rapides. Enfin, pendant cette
mme priode, une rerglementation , d'origine internationale, a t introduite avec
l'adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke.

Dans cet environnement en pleine mutation, le contrle de gestion s'est fortement dvelopp
dans les banques et les tablissements financiers. Le retard par rapport aux entreprises
industrielles s'est rsorb peu peu de sorte que les systmes de contrle de gestion des
banques les plus avances peuvent tre considrs comme ayant atteint les standards des
meilleurs systmes de contrle de gestion des entreprises industrielles.

Pour la plupart des banques, le contrle de gestion joue dornavant un rle cl. Il est pass du
statut de fonction secondaire celui d'avantage concurrentiel pour les tablissements qui se
dotent de moyens de calcul des rentabilits, de suivi des performances, et d'une organisation
en centres de responsabilits et lignes de mtier. Il n'y a plus de certitude que toute activit
engendre mcaniquement des recettes porteuses d'un rsultat positif et seul un systme de
contrle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d'arbitrer et de piloter des
portefeuilles d'activits de plus en plus complexes.

Quant aux gestionnaires et aux oprateurs, quels que soient leurs niveaux, ils sont sollicits en
permanence pour amliorer, rtablir ou maintenir des niveaux acceptables de performance
conomique. Pour cela, une information pertinente, rapide et de qualit leur est ncessaire.
C'est le rle du contrle de gestion que de la fournir.

Aussi, le contrle de gestion, est-il charg de la mesure de la rentabilit. Une rentabilit qui se
trouve tre de plus en plus difficile mesurer vu la diversit des produits et des oprations
possibles entre une banque et sa clientle. Cependant, cest une obligation pour assurer une
bonne sant de linstitution bancaire. Ainsi, cette mesure de la rentabilit ne peut tre
uniquement faite postriori ; mais, et dans cette mme perspective que le contrle de gestion
sest donne, elle doit tre faite aussi et avant tout dans une vision prvisionnelle.
Cest dans ce sens, et afin dviter autant que faire se peut de tomber dans des situations
dinsolvabilit du client et ce que cette situation peut entrane comme cots normes pour la
banque, que larticle n36 de la circulaire n6 de Bank Al Maghrib relative au contrle interne
6
des tablissements de crdit stipule que Les dcisions doctroi de crdits prennent en
considration la rentabilit globale des oprations effectues avec le client et ce, travers
lanalyse prvisionnelle des charges et produits y affrents (cots oprationnels et de
financement, charge correspondant au risque de dfaillance ventuelle de la contrepartie et la
rmunration des fonds propres) .

Ainsi, la mesure dune rentabilit client est devenue une obligation rglementaire en vertu de
laquelle la banque doit ncessairement tablir un compte dexploitation prvisionnel chaque
fois quun crdit demande un crdit. Aussi, larticle spcifie que cette mesure ne doit pas tre
faite uniquement pour le crdit en cour, mais doit prendre en considration tout lhistorique de
la relation entre la banque et le client postulant pour le crdit.

Cest dans ce sens que ma mission lors de mon stage tait de dvelopper une application qui
puisse calculer cette rentabilit client afin de faciliter la prise de dcision la banque. Pour ce
faire, jai tudi les procdures de crdit et je me suis inspire de lexpertise de mon encadrant
qui ntait autre que le chef du dpartement planification et contrle de gestion.

Ainsi, ce mmoire rend compte dun travail effectu lors de mon stage de fin dtude et o on
essaiera dapporter notre pierre ldifice du contrle de gestion bancaire par la mise en place
dune application de la mesure de la rentabilit client ma banque.

Dans un premier chapitre, nous apporterons un clairage sur le contexte dans lequel volue la
Banque Populaire Rgionale Marrakech-Bni Mellal ainsi que sur la structure du Crdit
Populaire du Maroc. Ensuite, dans un deuxime chapitre, une dfinition qui simpose de cette
fonction dans le secteur de la banque sera propose, et ce avant de donner un aperu sur la
pratique du contrle de gestion au sein de la BPR. Enfin, dans un troisime chapitre, une
application dveloppe sur un outil de bureautique permettant ltude de la rentabilit client
prvisionnelle sera propose.



7

Premier Premier Premier Premier Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre :

Prsentation du systme bancaire
marocain

8

Section I Section I Section I Section I- -- - Le Le Le Le systme bancaire au Maroc systme bancaire au Maroc systme bancaire au Maroc systme bancaire au Maroc entre pass et prsent entre pass et prsent entre pass et prsent entre pass et prsent
1.1 1.1 1.1 1.1- -- - Historique du s Historique du s Historique du s Historique du systme b ystme b ystme b ystme bancaire marocain ancaire marocain ancaire marocain ancaire marocain

L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxime moiti du 19me
sicle.

L'Acte d'Algsiras, sign en 1906 par les dlgus de douze pays europens, des Etats-Unis
d'Amrique et du Maroc, a institu la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement cre,
Tanger, en 1907 sous forme de socit anonyme, dont le capital tait rparti entre les pays
signataires, l'exception des Etats Unis. Outre les oprations caractre commercial, la
Banque d'Etat du Maroc disposait du privilge de l'mission de la monnaie fiduciaire sur tout
le territoire du Royaume et assumait le rle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avnement du protectorat franais en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques
commerciales europennes, notamment franaises, de banques d'affaires et de groupes
financiers trangers se sont installes au Maroc. De mme, ont vu le jour des institutions
financires marocaines remplissant des fonctions spcifiques et intervenant dans des
domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prts Immobiliers du Maroc, de
certaines caisses spcialises dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de
Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchs et du Crdit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du systme bancaire marocain a t marque par plusieurs
phases :
1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif la rglementation et
lorganisation de la profession bancaire. La porte de ce texte de loi qui tait limite aux
seules zones sous protectorat franais a t tendue par les arrts du 14 aot 1958 et du 31
mars 1960 respectivement la zone sous occupation espagnole puis la province de Tanger
qui disposait dun statut particulier.
1959 : Le 1
er
juillet, la Banque du Maroc, Institut dmission purement national, a t
cre par dahir N 1.59.233 en remplacement de la Banque dEtat du Maroc qui cessa
officiellement dexister.
9
Adoption en octobre de la mme anne dune nouvelle unit montaire le dirham.
Furent crs la mme anne , les organismes financiers spcialiss comme outils de la
mise en uvre de la politique nationale en matire de soutien et daccompagnement au
dveloppement des secteurs prioritaires tels que le commerce extrieur (BMCE), le soutien
aux industries de substitution naissante (BNDE), loctroi des facilits aux collectivits locales
le FEC (Fonds dquipement communal) et la CDG (Caisse de dpt et de gestion).
1907 : Cration de la Banque dEtat du Maroc .
1967 : Promulgation du dcret royal N1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative la
profession bancaire et au crdit.
1969 : Le ratio de solvabilit minimum a t institu par le Ministre des Finances le
25 mars.
1987 (mars) : la dnomination de Banque Al-Maghrib a t substitue celle de
Banque du Maroc.
Cration la mme date de DAR AS-SIKKAH unit industrielle charge de la
fabrication des billets de banque et de la frappe des pices de monnaie.
1988 : Adoption du ratio Cooke (Ble I)
1992 : Promulgation du dahir N1-91-131 du 26 fvrier 1992 relatifs aux places
financires off-shore.
1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abroge par celle de
2006.
2006 : Adoption de la Loi n34-03 relative aux tablissements de crdit et organismes
assimils qui a intgr dans son champs dapplication outre les tablissements de crdit
exerant lactivit bancaire, la Caisse dpargne nationale (CEN),la Caisse de Dpt et de
gestion (CDG), les associations de micro crdit et les banques off shore.
Cette nouvelle loi est entre en vigueur en janvier 2006.
2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de
la Loi N76-03 (entre en vigueur en 2006).



10
1.2 1.2 1.2 1.2- -- - Les apports de Les apports de Les apports de Les apports de la nouvelle la nouvelle la nouvelle la nouvelle loi bancaire loi bancaire loi bancaire loi bancaire

La lgislation bancaire qui tait en application avant 1993 apparaissait la fois vieillie,
disparate et incomplte.

Peu de rgles rgissaient les rapports de concertation entre les autorits montaires et les
banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abroge par celle de 2006, comble pratiquement ces
lacunes. Ses orientations qui taient au nombre de trois avaient pour objet :

dunifier le dispositif juridique applicable lensemble des tablissements bancaires et
financiers ;

dlargir le cadre de concertation entre les autorits montaires et la profession et,

de renforcer la protection des dposants et des emprunteurs.

Quelques annes avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entam un ensemble de
rformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orient vers la libralisation et la
modernisation du secteur (libralisation des taux, drglementation de lactivit bancaire...).

En effet, un nouveau cadre lgal rgissant tous les tablissements de crdit ainsi quun
nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour lanne dernire. Ainsi, la loi bancaire 1967
rvise en 1993, a-t-elle t remplace par la loi 34-03, dite loi bancaire , relative aux
tablissements de crdit et organismes assimils et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005
portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui largira les
pouvoir de ce dernier, lui confrant ainsi plus dindpendance, renforant sa rglementation,
et appuyant son rle de superviseur et de contrleur.

Ainsi, dans une optique de conformit aux standards internationaux et afin de faire face aux
exigences de louverture internationale, cette loi a galement renforc des rgles prudentielles
11
[capital minimum, ratio Cooke, cfficient de liquidit et de division des risques, classification
et provisionnement des crances en souffrance].

Le champ dapplication de cette nouvelle loi bancaire couvre dsormais des organismes dits
assimils , savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crdit, la
Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dpt et de Gestion, la Caisse des Dpts et
Consignations, la Caisse dEpargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid Al-
Maghrib.

On observe notamment des volutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui
doivent contrler de prs les tablissements de crdit et sassurer du respect par ces derniers
des textes en vigueur concernant la comptabilit, la mesure de contrle interne des
tablissements de crdit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte
Bank Al-Maghrib ds quils constatent une violation par un tablissement de crdit de
dispositions lgislatives ou rglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de lEpargne
va devenir le Conseil National du Crdit et de lEpargne. Notons que ce conseil est charg de
dbattre de toute question intressant le dveloppement de lpargne ainsi que de lvolution
de lactivit des tablissements de crdit.

En matire de protection du consommateur, on relve lobligation dinformation pesant sur
les tablissements de crdit lors dune fermeture dagence par exemple. Par ailleurs, un
dposant a la facult de rclamer une indemnisation lorsque son dpt se trouve indisponible
auprs dun tablissement de crdit.

Aussi les nouveaux statuts de Bank Al-Maghrib se distinguent par quelques points marquants.
On remarque, en effet, un accroissement de lautonomie de Bank Al-Maghrib vis--vis du
ministre des finances et de ladministration en gnral, notamment dans le domaine de la
politique montaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tche de lutter contre
linflation et ainsi dassurer la stabilit des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, noter
toutefois que cette dernire doit sacquitter de son travail en linscrivant dans une perspective
de plein emploi). En matire de politique de change, et qui est dterminante pour les
importations des produits trangers et surtout le volume des exportations des produits
12
marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations dfinies par le
Ministre des Finances.

Dun autre cot, et dans le cadre de ses relations avec le Trsor, Bank Al-Maghrib se voit
dsormais interdire daccorder tout concours financier lEtat sous rserve de certaines
facilits de caisses ne pouvant excder 5 % des recettes fiscales ralises au cours de lanne
budgtaire coule et ceci titre exceptionnel.

Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre lutilisation de cette facilit de caisse lorsquil
estime que la situation du march montaire le justifie.

Paralllement cela, on observe un contrle parlementaire accru avec notamment la mise en
place dune procdure daudition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit dsormais
oblig de rpondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matire
de politique montaire et dactivit des tablissements de crdit et organismes assimils.

On observe donc un double processus permettant une plus grande indpendance de Bank Al
Maghrib vis--vis de ladministration et une plus grande transparence de linstitution vis--vis
du Parlement. Il se voit aussi confier la mission dassurer la scurit des systmes et moyens
de paiement. Cette mission participe la scurisation des transactions financires et dune
certaine faon la protection du consommateur.

La nouvelle loi bancaire relative aux tablissements de crdit et organismes assimils
prcise, dun autre cot, les missions de Bank Al-Maghrib, particulirement en matire de
contrle des tablissements bancaires.

Le gouverneur se voit, ainsi, seul comptent pour attribuer lagrment ncessaire aux
tablissements bancaires lors de leur cration, en cas de modification de leur actionnariat ou
de leurs organes dirigeants (changement de contrle, cession de participation dans le capital
social, nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalit.

Aussi, pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indpendance,
Bank Al-Maghrib a du quitter ds le 20 fvrier 2006 toutes les instances dirigeantes et de
contrle des tablissements de crdit et des organismes assimils dans lesquels il se trouve et
13
dispose dun ultimatum courant jusquau 20 fvrier 2009 pour cder tout son portefeuille
de participation dans les tablissements de crdit.

1.3 1.3 1.3 1.3- -- - Caractristiques Caractristiques Caractristiques Caractristiques du march bancaire marocain : du march bancaire marocain : du march bancaire marocain : du march bancaire marocain :
1.3.1- Panorama du systme bancaire marocain : cf annexe 1

De 21 banques en 2000, le Maroc nen compte plus que 17 en 2005. La concurrence apparat
dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur marge
dintermdiation, qui nourrit une dynamisation de concentration. La rentabilit globale et la
situation prudentielle des banques gnralistes commerciales sont satisfaisantes, ce qui
garantit leur capacit sadapter aux nouvelles normes imposes par les dispositifs de Ble II
qui entrera en vigueur ds 2007.

Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catgories dtablissements :

a Les banques de dpts classiques : aujourdhui au nombre de sept : parmi elles, on
trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de la collecte des
dpts bancaires, savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU
COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales franaises, en loccurrence la
SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.

b Le crdit populaire du Maroc, constitu de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE
(BCP) et son rseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un
organisme public caractre mutualiste, concern en particulier par la collecte de la petite
pargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de
collecte des dpts (28% de part de march fin 2003), en grande partie gnre par des
relations privilgies avec les marocains rsidant ltranger (60% de part de march sur le
crneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crdits aux PME. La BCP est
devenue une socit anonyme en fvrier 2002 l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses
statuts. Elle est engage depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du
capital de la BCP a t cd par l'Etat aux Banques Populaires Rgionales, et 20% a t
introduit en bourse en juin 2004.

14
c Les anciens organismes financiers spcialiss dans le financement de secteurs
dactivits particuliers : il sagit du Crdit Immobilier et Htelier (CIH), de la Caisse
Nationale de Crdit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Dveloppement
Economique (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se
traduit par un coteux plan de redressement pour les deux premires et par un dmembrement
en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dpts et de Gestion qui rcupre lagrment
bancaire et la CNCA qui rcupre le rseau dagences.

d - Diverses autres banques dont la cration rpond des besoins spcifiques et dont
lobjectif initial nest pas de remplir la fonction de banque de dpt. On recense dans cette
catgorie Bank Al Amal, Mdiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond dquipement
Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :

Le march bancaire marocain a connu dernirement lintroduction de produits de financement
alternatifs : Aprs avoir rejet plusieurs demandes dinstallation de banques islamiques sur le
territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif Jouahri, a annonc le 23
mars 2007 ladoption prochaine dune recommandation relative aux modes de financement
alternatifs en vue de leur commercialisation par les tablissements de crdit. Cette
recommandation, devra tre adopte par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement
de larticle 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement Professionnel
des Banques du Maroc (GPBM) et aprs une tude favorable du Comit des tablissements de
crdit (CEC). Destine aux tablissements de crdit, la recommandation dfinira le cadre
devant rgir loffre des produits alternatifs quils prsenteront au public et introduira sur le
march marocain trois nouveaux services financiers dnomms Ijara, Mourabaha et
Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est dfini comme un contrat par lequel un tablissement de crdit
met, titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble dtermin, identifi et proprit de
cet tablissement, la disposition dun client pour un usage autoris par la loi. Ainsi, il est
possible de le considrer comme un instrument de quasi-dette.

Ce produit peut tre structur sous deux formes :
15
Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple ;
Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de lengagement ferme du locataire
dacqurir le bien lou lissue dune priode convenue davance ; cette seconde forme
constituant un contrat de crdit-bail.

b- Mourabaha (contrat de vente avec rmunration) : La Mourabaha peut tre classe
comme un instrument de dette. Elle est dfinie comme un contrat dachat et de revente dans
lequel ltablissement de crdit achte un fournisseur un bien mobilier ou immobilier la
demande de son client ; le prix de revente tant fond sur le cot plus une rmunration
convenue davance et ne pouvant, en aucun cas, tre rvise la hausse par ltablissement de
crdit. Le rglement par le client donneur dordre se fait en un ou plusieurs versements
pendant une dure nexcdant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut tre assimil
une vente temprament. Dans cette formule, le contrat est tripartite: il est conclu entre le
client donneur dordre, ltablissement de crdit et le vendeur. Il est noter que ce contrat ne
peut avoir pour objet lacquisition de biens futurs.

c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule
pouvant tre assimile au capital investissement (private equity). Il sagit dun contrat de prise
de participation (uniquement dans des socits de capitaux) aux termes duquel ltablissement
de crdit et son client participent ensemble au financement dun projet. Dans ce contrat, le
propritaire du capital et lentrepreneur participent tous deux lapport du capital et la
gestion de laffaire. Les bnfices sont rpartis entre eux selon des ratios prdtermins alors
que les pertes sont supportes en fonction de lapport initial de chacun des deux partenaires.
Cette formule est donc un instrument de partage des bnfices et des pertes.
La Moucharaka peut revtir deux formes :
la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle ltablissement de crdit et le client demeurent
partenaires au sein de la socit jusqu lexpiration du contrat les liant ;
la Moucharaka Moutanakissa (dgressive) par laquelle ltablissement de crdit se retire
progressivement du capital social conformment aux stipulations contractuelles.




16
Section II Section II Section II Section II : : : : Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire
marocain marocain marocain marocain
2.1 2.1 2.1 2.1- -- -Prsentation du CPM Prsentation du CPM Prsentation du CPM Prsentation du CPM

Institu par le dahir du 25 mai 1926 et restructur plusieurs reprises (Dahir du 20 janvier
1937 et du 2 fvrier 1961), le Crdit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de
banques constitu par la Banque Centrale Populaire BCP et les Banques Populaires
Rgionales et est plac sous la tutelle dun comit dnomm Comit Directeur du Crdit
Populaire du Maroc.

Il est charg de favoriser lactivit et le dveloppement de toute entreprise moyenne ou petite,
artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crdits court, moyen et long
terme. En plus, il contribue la mobilisation de lpargne, son utilisation au niveau des
rgions o elle est collecte et la promotion des activits bancaires au niveau local et
rgional.

Il est charg en outre, dassister les MRE, de leur faciliter certains financements, notamment
laccession la proprit et de veiller au rapatriement de leurs conomies par les voies
officielles. Dans cette optique, un rseau de reprsentation a t mis en place dans diffrents
pays europens de forte concentration de M.R.E (France et Belgique).

2.1.1- Les objectifs globaux du Crdit Populaire du Maroc :
Le matre mot des objectifs du CPM est la consolidation du leadership de linstitution
conformment aux hautes instructions royales de Feu Hassan II, notamment par :
La rnovation du partenariat du groupe avec la communaut marocaine
ltranger ;
Lengagement plus prononc du CPM dans le financement de lconomie
nationale et la promotion de linvestissement au plan rgional ;

La ralisation de ces objectifs sarticule autour de quatre axes :
La consolidation du leadership du CPM au plan national
- Sadapter aux mutations de lenvironnement et voluer avec les changements du
march ;
17
- Renforcer la position concurrentielle du groupe.

Ladaptation dun nouveau partenariat avec les MRE
- Amliorer rapidement, et de manire significative les interventions de linstitution
en faveur des MRE ;
- Offrir des produits et services comparables ceux proposs par les rseaux
bancaires dans les pays daccueil ;
- Anticiper les besoins mergents au sein de la communaut MRE par radioscopie
priodique de ses attentes ;
- Rnover lapproche du groupe lgard des MRE, en construisant un nouveau
partenariat dans le cadre dune nouvelle stratgie institutionnelle.

Financement de lconomie
- Renforcer lengagement du CPM dans le financement et le soutien des secteurs
vitaux de lconomie nationale ;
- Redployer la mission de mobilisation de linvestissement visant le
dveloppement rgional intgr ;
- Dynamiser le rle du CPM dans le march financier sur la base du rendement et de
la scurit.

2.1.2- La rforme du CPM :

La rforme du Crdit Populaire du Maroc a t envisage suite aux instructions de Feu Sa
Majest Hassan II qui visaient examiner les moyens susceptibles dtre mis en uvre pour
permettre une mobilisation accrue de lpargne interne et laffectation de celle ci, en priorit,
au financement de lactivit conomique des rgions o elle est collecte .

En effet, le Crdit Populaire du Maroc, de par son organisation en Banques Rgionales et son
implication dans le financement de lensemble des activits conomiques, paraissait le mieux
indiqu pour rpondre cet objectif.

Par ailleurs, la Banque Centrale Populaire tait sur la liste des entreprises privatisables alors
mme quelle revtait une forme cooprative. Il fallait donc adapter ses statuts cet effet.

18
Ces deux lments taient lorigine du dclenchement du processus de rforme du Crdit
Populaire du Maroc et ce, par le biais du Dahir n1-00-70 du 19 Rejeb 1421 (17 octobre 2000)
promulguant la loi 12/96 portant rforme du Crdit Populaire du Maroc, modifie par le dahir
n1-00-357 du 29 ramadan 1421 promulguant la loi n57-00.

Aussi, la nouvelle rforme du CPM est intervenue en raison :
des changements intervenus dans lenvironnement juridique et financier du
Crdit Populaire du Maroc tels la refonte de la loi bancaire du 6 juillet 1993 et
la rforme du march financier national du 21 septembre 1993 ;
de linadaptation du Crdit Populaire du Maroc la loi n24-83 fixant le statut
gnral des coopratives et les missions de lODECO, telle quelle a t
modifie ou complte ;
de la transformation de la BCP, socit cooprative capital variable, en
socit anonyme capital fixe ;
des exigences du dveloppement rgional considr, par les pouvoirs publics,
comme une priorit.

Cette rforme sest articule autour de cinq axes fondamentaux :
1/ Le renforcement de la cohsion et de la solidarit du Groupe dune part, travers le
rle majeur du Comit Directeur, rig en instance suprme de lInstitution avec une
composition paritaire entre la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires
Rgionales permettant ainsi ces dernires de contribuer plus activement la dfinition des
orientations stratgiques du groupe et, dautre part, le rquilibrage des relations de Banque
Centrale Populaire / Banques Populaires Rgionales que ce soit dans le domaine de relations
financires, ou celui des services dintrt commun ou dans celui des engagements ;
2/ La redynamisation du rle des Banques Populaires Rgionales en les rigeant en
banques universelles part entire et en adaptant leur mode de gestion travers la mise en
place des Directoires et des Conseils de Surveillance ;
3/ Adaptation des rgles rgissant la part sociale en vue den faire un instrument
financier attrayant ;
4/ Louverture du capital de la Banque Centrale Populaire
5/ Le rglement de certaines questions demeures suspendues : telle lapplicabilit de
la charte de la Coopration aux Banques Populaires Rgionales.
19

2.1.3- Organisation :
Lorganisation du Crdit Populaire du Maroc comporte une structure particulire forme de
Banques Populaires Rgionales (BPR) et de la Banque Centrale Populaire BCP tablies sous
la tutelle dun Comit Directeur.





20
;;;;Le Groupe Banques Populaires ;;;
Crdit Populaire du Maroc

Fondations
Fondation Banque Populaire pour la cration dEntreprise.
Fondation Banque Populaire pour le Microcrdit.
Fondation Banque Populaire pour lducation et la culture.

Comit Directeur
Composition
-Cinq prsidents des conseils des BPR.

-cinq reprsentants du conseil de la
BCP.

Principales attributions
-Dfinition des orientations gnrales
du CPM.

-contrle administratif, technique et
financier sur les organismes du
groupe.

-Toutes les mesures ncessaires au bon
fonctionnement et lquilibre
financier du CPM

Banques Populaires Rgionales

15 banques de forme cooprative
capital variable dtenu dans sa quasi-
totalit par 430 000 clients socitaires.
Banque Centrale Populaire

-SA capital fixe hauteur dau moins 51%
par les BPR et ltat.

-Organisme central des BPR : gestion des
excdents de trsorerie des BPR ; gestion des
services dintrts communs aux organismes
du CPM

-Etablissement de crdit habilit effectuer
toutes les oprations bancaires


Principales filiales
Chaabi Leasing (Crdit bail)
Assalaf Chaabi (Crdit la consommation)
Moussahama (Capital Risque)
Maroc assistance (Assistance)
Al Wassit (socit de Bourse)
Al Istitmar Chaabi (Gestion collective de
lpargne :FCP et SICAV
Mediafinance (March des capitaux)
Banque Chaabi du Maroc-Paris (Banque)
Banque Populaire Maroco-Centrafricaine
(Banque)
Banque Populaire Maroco-Guinenne
(Banque)

21
2.2 2.2 2.2 2.2- -- - Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)

La Banque Centrale Populaire est une socit anonyme capital fixe, gre par un Conseil
dAdministration, et rgie par la loi 12/96, la loi du 6 juillet 1993, la loi 17/95 sur les socits
anonymes et par ses statuts.

Elle remplit 3 rles :

Elle est habilite effectuer toutes les oprations pratiques par les banques en vertu
de la loi du 6 juillet 1993, toutefois elle ne peut intervenir dans les circonscriptions
territoriales dune Banque Populaire Rgionale quen accord avec cette dernire ;

Cest lorganisme central des BPR charg notamment des dclarations du Groupe
lgard de toutes les administrations, de la gestion des services dintrt commun et de
la trsorerie excdentaire des BPR ;

La Banque Centrale Populaire assure le secrtariat du Comit Directeur et peut tre
charge de lexcution des dcisions du ce dernier. Elle peut galement effectuer toute
mission confie par ledit Comit.

Organigramme de la Banque Centrale Populaire :

Comme toutes les entreprises bancaires, la banque populaire a une structure personnelle soit
pour la centrale, la rgionale ou lagence. Cest un systme compos de sous systmes. Cette
structure constitue larmature et le squelette du groupe.

La Banque Centrale Populaire a adopt une structure Staff and Line divisionnaire par
activits. Cest une structure qui permet chaque unit de grer une activit prcise. Le staff
est la partie dirigeante dans la banque et se compose dun prsident, dune inspection
gnrale, dun cabinet, dun audit interne et dun secrtariat. Ce staff a pour objet de
conseiller lensemble du groupe et de le contrler. Cest lquipe qui a le plus de pouvoir et
qui fixe les grands traits de lorientation et de la stratgie adopte. Cest aussi un exemple vif
de la pluralit du commandement.
22































Inspection Gnrale Cabinet
Audit Interne
Secrtariat
Planification et Dveloppement Service Commun et Opration
Qualit
Fondation
Contrle de gestion
Marketing
Communication
DIV de ltranger
DGA du service commun DGA de BCP Banc DGA de la gestion
Sys Dinformation
Production bancaire
Organisation
Comptabilit
Logistique
March des capitaux
Participation
Engagements
Juridique et
contentieux
Qualit
DIV de ltranger
Comptabilit
Logistique
Participation
Engagements
Juridique et
contentieux
DIV de ltranger
Prsident
Inspection Gnrale Cabinet
Audit Interne
Secrtariat
Planification et Dveloppement Service Commun &Opration
Fondation DGA du service commun DGA de BCP Banc DGA de la gestion
Sys Dinformation
Production bancaire
Organisation
March des capitaux
Comptabilit
Logistique
Participation
Engagements
Juridique et
contentieux
Contrle de gestion
Marketing
Communication
Qualit
DIV de ltranger
23

2.3 2.3 2.3 2.3- -- - Prsentation de la Banque Po Prsentation de la Banque Po Prsentation de la Banque Po Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Marrakech pulaire Rgionale Marrakech pulaire Rgionale Marrakech pulaire Rgionale Marrakech- -- -Bni Mellal Bni Mellal Bni Mellal Bni Mellal
2.3.1- Statut juridique et caractristiques des BPR

La Banque Populaire Rgionale de Marrakech Bni Mellal, est une socit de forme
cooprative capital variable gre par un Directoire et un Conseil de Surveillance, et ce au
mme titre que toutes les autres BPR.




Elles sont des banques part entire, habilites effectuer toutes les oprations bancaires, et
sont reprsentes de faon paritaire avec la Banque Centrale Populaire au sein du Comit
Directeur, ce qui leur permettra de participer plus activement aux prises de dcisions relatives
la stratgie et la gestion du Crdit Populaire du Maroc.

Par la loi 12-96 portant rforme du CPM, les Banques Populaires Rgionales conservent la
forme de socit cooprative capital variable base sur les principes :
du socitariat,
de solidarit et de mutualit,
de participation des socitaires leffort de dveloppement,
B BP PR R
S So oc ci i t t c co oo op p r ra at ti iv ve e
D Di ir re ec ct to oi ir re e
C Co om mi it t s s
t te ec ch hn ni iq qu ue es s
C Co on ns se ei il l d de e s su ur rv ve ei il ll la an nc ce e
24
dengagement envers la communaut,
du partage des risques.
Aussi, la loi 12/96 leur a confr des attributions qui relevaient auparavant soit de la BCP soit
du Comit Directeur et concernent la fixation du nombre de parts sociales que les clients
doivent souscrire pour bnficier du concours auprs de celles-ci, du plafond des crdits
quelles peuvent octroyer, du mode daffectation des rsultats ...

2.3.2- La BPR Marrakech Bni Mellal

La Banque Populaire Marrakech ft cre le 15 Septembre 1963 et comptait une agence
installe Bab Agnaou. En 1967, la Banque Populaire Bni Mellal ft cre et comptait une
agence lavenue Hassan II. Dans le cadre de la rforme du Crdit Populaire du Maroc, les
deux banques populaires furent regroupes en Juillet 2003 pour devenir la Banque Populaire
Rgionale Marrakech - Bni Mellal qui compte actuellement cinq succursales :
Succursale El Kala : 5 agences ;
Succursale Bni Mellal : 8 agences ;
Succursale Khouribga : 8 agences ;
Succursale Guliz : 11 agences ;
Succursale Tensift : 10 agences.
Le champ dapplication de la BPR Marrakech Bni Mellal est reprsent dans la figure
suivante :

Province de BENI MELLAL
Province dAZILAL
Province dEl Haouz
Prfecture de MARRAKECH
Province de CHICHAOUA
Province dEl Kelaa Sraghna Province de KHOURIBGA
25

2.3.2.1- Organigramme de la BPR

La Banque populaire Rgionale est une structure fonctionnelle dveloppe. Ses diffrentes
activits sont sous forme de fonctions qui constituent des units oprationnelles.

Les subordonns ont un seul suprieur hirarchique, cest le Directeur, et chaque service est
une unit oprationnelle qui est dirige par un responsable spcialis. Cette structure a un
principe dunit de commandement.
































26



























SUCCURSALES
DEPT. PRODUCTION BANCAIRE
SAID BENHAMZA
DEPT. COMPTABILITE &
FISCALITE
MUSTAPHA EL MOUMNI
DEPT. LOGISTIQUE
ABDELHAQ BRITEL

DEPT. MARKETING &
COMMUNICATION
RABI I AMINE
DEPT. APPUI TECHNIQUE/
RECOUVREMENT AMIABLE
LHOUCINE EL KEROUMI
DEPT. ANIMATION RESEAU
AWATIF CHAKIR
DEPT. RISQUE A PRIORI
AHMED ALAOUI SOSSI
DEPT. GESTION & CONTROLE
DES ENGAGEMENTS
MUSTAPHA ZAKHNOUF
DEPT. CONTENTIEUX
KORCHI EDDIBI
DEPT. ORGANISATION &
INFORMATIQUE
KHALID RAJIB
KHOURIBGA
ABDELOUAHED AKKOUCH
ZOUBIDA KHADRI
BENI MELLAL
MOHAMED AFFANE
SOUAD ZOUBIR
TENSIFT
MOHAMED MOATACIM
AMAL LAGHMICH
GUELIZ
NEZHA RAISS
AMINA NOUCIRI
EL KALAA
OMAR ENNAJI
FATIMZOHRA TAJER
DIRECTION ADMINISTRATIVE &
FINANCIERE
ABDERRAHIME MOUCHTAQ
SOUMYA MAOUANE

DIRECTION DEVELOPPEMENT &
RESEAU
NOURREDDINE BELMAHJOUBI
SOUAD BELHAFIANE
DIRECTION RISQUES
ENGAGEMENTS
BRAHIM JAIFI
AICHA BOUHLAL

PRESIDENT DU DIRECTOIRE PRESIDENT DU DIRECTOIRE PRESIDENT DU DIRECTOIRE PRESIDENT DU DIRECTOIRE
M. MAHDI EL AMRANI JOUTEY M. MAHDI EL AMRANI JOUTEY M. MAHDI EL AMRANI JOUTEY M. MAHDI EL AMRANI JOUTEY
KENZA EL QEBBAJ
DEPT. JURIDIQUE
AHMED SOUAL
DIRECTION AUDIT INTERNE
ABDELLILAH GHAZI
SMAHANE GRANA

DIRECTION RESSOURCES HUMAINES
EL MEHDI TIGZIRINE
MALIKA LAFHEL

DEPT. PLANIFICATION &
CONTROLE DE GESTION
MOHAMED RIAD
DEPT. CONTROLE DOC.
MOHAMED ABIR
DEPT. AUDIT INTERNE
ALI TINESTI
DEPT. G.P.E.C & FORMATION
RAJAE LAHLOU
DEPT. GEST. ADM. & SP
ABDELMAJID CHENAOUI



27
2.4 2.4 2.4 2.4- -- - La BPR en chiffres La BPR en chiffres La BPR en chiffres La BPR en chiffres : :: :
2.4.3-Les rsultats financiers :
2.4.3.1- Le produit net bancaire :

A la clture de lexercice 2006, la banque a ralis un Produit net bancaire de 426,8Mdhs,
contre 384,7Mdhs la clture de lexercice 2005, soit une amlioration de 11%.

Evolution du Produit Net Bancaire de 2005 2006
384,7
426,8
360
370
380
390
400
410
420
430
1 2


Cette amlioration est la rsultante des volutions enregistres au niveau des rubriques ci
aprs :

Produits sur oprations trsorerie et oprations avec la clientle
Les produits dexploitation bancaires ont enregistr une volution de 11,6% passant de
436,4 Mdhs en dcembre 2005, 487,2 Mdhs fin dcembre 2006.

Les intrts et produits assimils sur oprations avec les tablissements de crdits sont
passs de 208,7 Mdhs en 2005 217,4 Mdhs fin dcembre 2006 enregistrant ainsi une
volution de 4,2%.

Quant aux intrts et produits assimils sur opration avec la clientle, ils ont enregistr
une volution de 18,5% en passant de 227,7 Mdhs 269,8 Mdhs.


+ 11%


28
Charges sur oprations de trsorerie et oprations avec la clientle
De leurs parts, les charges dexploitation bancaires ont enregistr une volution de 11,8%
en passant de 115,7 Mdhs en dcembre 2005 130,4 Mdhs fin dcembre 2006.

Cette volution a concern aussi bien les charges sur oprations avec la clientle, qui sont
passes de 100 Mdhs 118 Mdhs soit 11,8% de plus, que les autres charges dexploitation
bancaires constitues essentiellement des cotisations au fond de garantie des dpts qui
ont volu de 15,4 Mdhs 17Mdhs soit une volution de 10,3%.

Intrts et produits sur titres de proprit
Ces produits constitus essentiellement de dividendes et qui ntaient que de 4,98Mdhs en
2005, commencent avoir un impact positif sur le compte des produits et charges de la
banque, en stablissant fin dcembre 2006 8,32Mdhs, soit une amlioration de plus de
67% par rapport 2005.

Commissions sur prestations de services et autres services
Ces produits constitus essentiellement des commissions sur prestations de services et du
gain sur oprations de change, stablissent au 31/12/2006 60,45Mdhs contre 50,1Mdhs
une anne auparavant, soit une progression de 20,7%. La plus forte volution a t
enregistre au niveau du gain sur oprations de change 33,5% tandis que les commissions
sur prestations de services nont volu que de 14,8%.

2.4.3.2- Structure du PNB
La structure du PNB de la BPR se prsentait fin dcembre 2006 comme suit :











29
Dc.06 Dc.05 Variation

Marges

Valeur
% Valeur % Valeur Points
Marge dintrt 374 549 87 ,7 336 389 87,4 38 160 0,3
Marge sur commissions 37 964 8,9 32 751 8,5 5 213 0,4
Rsultat des oprations du
march
20 936 4,9 15 601 4,1 5 335 0,8
Autre produits bancaires - 6 592 -1,5 -63 0 -6 529 -1,5
Produit net bancaire 426 857 100 384 678 100 42 179 0

La structure du PNB fin dcembre 2006
Marge sur commissions
Rsultat des oprations
du march
Autre produits bancaires



La structure du PNB fin dcembre 2005
Marge dintrt
Marge sur commissions
Rsultat des oprations
du march
Autre produits bancaires


30
Aussi, au terme de lexercice 2006, le compte de rsultat a dgag un excdent brut
dexploitation de 193,8 Mdhs contre 176,6 Mdhs en 2005, soit une amlioration de 10%.

2.4.3.3- Le coefficient dexploitation

Le coefficient dexploitation sest affich 52,1% fin septembre 2006, contre 51,5% en
dcembre 2005, soit une lgre volution de 0,6 point, en raison notamment, de lvolution
plus importante des charges dexploitation gnrale (12,2%) compar celle du PNB (11%).

2.4.3.4- Dotations aux provisions et reprises de provisions

A fin dcembre 2006, la couverture des risques a ncessit des dotations aux provisions de
lordre de 68,5 Mdhs dont 41 Mdhs pour crances en souffrance contre respectivement 137
Mdhs et 58,5 Mdhs au titre de lexercice 2005.


Dotations aux Provision de
l'exercice
Dont provision pour
crances en
souffrance
Part de ces provisions en
pourcentages
2006 68,5 41 59,85%
2005 137 58,5 43%

Evolution de la Part des dotations aux provisions
dans les dotations sur 2005 et 2006
59,85%
43%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
2006 2005


Quant aux reprises de provisions, elles ont atteint 67 Mdhs dont 32,2 Mdhs pour crances en
souffrance, contre respectivement 119,4 Mdhs et 109,3 Mdhs une anne auparavant.

- 17,15%


31
2.4.3.5- Rsultat net

La clture de lexercice 2006, sest sold par un bnfice net de 126,9 Mdhs contre 102,8
Mdhs au titre de lexercice 2005 soit une forte volution de 23,4% portant la rentabilit des
fonds propres 21,3%.
Evolution du Rsultat Net sur 2005-2006
0
20
40
60
80
100
120
140

Niveau de ralisation du budget 2006

Indicateurs Budget 2006 Ralisations
Dc.2006
Taux de
ralisation
Ressources 8 777 8 711 95%
Emplois productifs 3 617 3 548 91,4%
Taux des crances en souffrance 8,49% 6,97% -----
Produit Net Bancaire 429,2 426,8 72,2%
Rsultat net 126,9 117 108,5%

2.4.4- La gestion prudentielle

Les principaux ratios prudentiels de la BPR Marrakech Bni Mellal se prsentaient, fin
dcembre 2006, comme suit :

Le coefficient minimum de solvabilit (Ration Cooke)
A fin juin 2006, le ratio minimum de solvabilit de la BPR stablissait 10,8% contre 11,3%
fin Dcembre 2005, soit une baisse de 0,5 point. Rappelons que lexigence minimale en
fonds propres autorise par les autorits montaires en la matire est de 8%.

+ 21,3%
2005 2006


32
Le coefficient de division des risques
Le coefficient de division des risques de la banque stablissait plus de 89,9 Mdhs fin Juin
2006 contre 75 Mdhs fin dcembre 2005, soit une amlioration de 15,9%.

Ce coefficient est fix par les autorits montaires 20% des fonds propres rglementaires.

Les fonds propres rglementaires
Ils se chiffraient au 30 juin 2006 434,6 Mdhs dont 109,4 Mdhsde capital social, contre
respectivement 375 Mdhs et 89,7 Mdhs fin dcembre 2005, soit une amlioration de 15,9%
et 21,9% pour le capital.

Le minimum exig par les autorits montaires tant de 100 Mdhs.

Le coefficient de liquidit
A fin juin 2006, le rapport actif disponible et ralis court terme de la BPR stablit

144,9% contre 147,3% fin dcembre 2005, soit un glissement de -2,4 points. Rappelons que
le minimum exig par la loi est de 100%.
















Passifs exigible vue et court terme


33

Deuxime Chapitre :
Le contrle de gestion dans le
milieu bancaire


34
Section I: Section I: Section I: Section I: Contrle de gestion bancaire Contrle de gestion bancaire Contrle de gestion bancaire Contrle de gestion bancaire

Le contrle de gestion est un systme d'valuation des responsabilits et d'amlioration des
performances qui recourt un grand nombre d'instruments de gestion et qui prsente deux
aspects :
un aspect rtrospectif lorsqu'on s'attache la gestion passe afin de
dterminer les principales donnes qui la caractrisent (indicateurs de
cots, de productivit, tableaux de bord, ..)
un aspect prospectif lorsqu'il s'agit de prvoir les objectifs et moyens de la
firme pour un horizon dtermin.

L'introduction du contrle de gestion dans une entreprise ncessite la cration d'une structure
adquate. Un dpartement se voit confier la mission de mettre en place un contrle de gestion.
Ce dpartement doit tre en liaison troite avec la direction gnrale; c'est un centre
fonctionnel qui n'aura d'efficacit relle que s'il entretient des rapports de coopration avec les
autres services.
Les banques marocaines se sont intresses plus tardivement que les autres entreprises au
contrle de gestion. Celles-ci, navaient gure la matrise de leur profit car la rglementation
bancaire c1oisonait strictement les marchs, fixait les prix des produits. Avec le
rtablissement de la concurrence dans le secteur bancaire, la ncessit d'une gestion
rigoureuse est apparue au grand jour. Dans ce courant, la plupart des grandes banques
franaises ont dvelopp une fonction contrle de gestion. D'autres, toutefois, sont restes
l'cart de ces proccupations ce qui fait qu' l'heure actuelle, la situation est trs contraste.

Certaines banques ont un contrle de gestion tout fait intgr la firme bancaire, d'autres
par contre ont un contrle de gestion embryonnaire voire mme inexistant. Les autorits
montaires ont dplor cet tat de fait et incit les retardataires se mettre niveau. En effet,
le contrle de gestion permet de rpondre des questions comme:
- quels sont les cots des oprations ?
- comment voluent-ils?
- peut-on matriser leur volution?
- o le profit de la banque prend-il naissance?
- quelles sont les activits les plus rentables?


35

Dans les banques, le contrle de gestion s'attache en premier lieu la connaissance du cot
des oprations effectues par la banque, dans l'optique du calcul de cots de revient, ainsi
qu'au contrle de rentabilit. L'approche contrle de gestion est d'ailleurs souvent prolonge
par l'utilisation dans tout ou partie de la banque de mthodes de gestion de type gestion
budgtaire ou direction par objectifs.

1.1 1.1 1.1 1.1- -- -Le contrle de gestion en matire de banque Le contrle de gestion en matire de banque Le contrle de gestion en matire de banque Le contrle de gestion en matire de banque

Les caractristiques de l'activit bancaire expliquent pourquoi l'introduction du contrle de
gestion est une tche dlicate. Certes elles n'expliquent pas tout, dautres lments entrent en
ligne de compte ainsi le poids des habitudes ou les contraintes rglementaires.

Trois caractristiques principales peuvent tre releves :
La banque est une entreprise multiproductrice : Il existe des centaines de produits et
services offerts par les banques leur clientle de particuliers et d'entreprises. Ces
produits sont de nature trs diffrents, certains relvent de la pure prestation de services et
d'autres mettent en jeu des capitaux.

Lactivit bancaire s'exerce au sein d'une structure complexe : Cette constatation met
l'accent sur deux aspects de l'activit d'une banque, du moins parmi les plus grandes. Les
dpartements gnraux, c'est--dire ceux qui ne participent pas directement
l'exploitation, sont particulirement nombreux: dpartements d'tudes conomiques et
financires, dpartement de marketing, dpartement juridique et contentieux etc ... D'un
autre ct, il existe un grand nombre de points de vente, les agences. Le rseau d'agences
et de bureaux des grandes banques de dpt comporte des centaines de points de vente.

Lactivit bancaire donne naissance des produits lis : Le concept de produit li se
dfinit au niveau de la production et au niveau consommation. Lorsqu'un mme processus
de production donne naissance deux ou plusieurs produits, lorsque la consommation
d'un produit implique celle d'autres produits, on se trouve en prsence de produits lis.
L'activit bancaire comporte de nombreux exemples de produits lis : du ct de la
production, on remarque qu'un compte vue fonctionne obligatoirement avec certaines
oprations comme les dpts et les retraits d'espces, ou que l'ouverture dun compte ou


36
plan d'pargne logement entrane en gnral l'octroi d'un crdit en l'issue de la priode
d'pargne; du ct de la consommation, on note quun client qui demande un crdit une
banque doit y ouvrir un compte de dpt qui sera crdit du montant accord. De mme, il
est rare qu'un client ne consomme qu'un seul produit mme s'il ne s'agit pas de produits
lis: un particulier a dans une mme agence de banque son compte vue et son compte
sur carnet pour des raisons videntes de commodit, une entreprise demande la fois un
plafond d'escompte et un crdit moyen terme.

Ces trois caractristiques, sur le plan du contrle de gestion ont des consquences
importantes :
La ncessit d'une dfinition des produits bancaires : quentend-on par produit
bancaire ? une double approche permet de rpondre cette question. D'une
part, le produit est destin la clientle et se dfinit par rapport elle. Les
produits bancaires tant immatriels, c'est le client qui, par sa demande, leur
donne naissance. D'autre part, la livraison du produit au client suppose
l'accomplissement de tout un ensemble d'oprations, caractre administratif
le plus souvent. Donc, pour le contrleur de gestion, un produit bancaire est
demand, initi par un client et donne suite un enchanement d'oprations.

Mais la multiplicit des produits bancaires implique galement une classification et il est trs
intressant de distinguer alors deux grandes catgories de produits bancaires:
les produits ayant des capitaux comme support;
les services.

Les crdits et les dpts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont
la cause mme de l'opration qui leur donne naissance. La banque effectue ces oprations en
tant qu'intermdiaire financier donc pour son propre compte, et sa situation patrimoniale est
immdiatement affecte par l'offre de ces produits. Ainsi, une facilit de caisse, un bon de
caisse ou un dpt terme sont des produits appartenant cette catgorie. L'valuation du
cot de ces produits pose des problmes assez complexes car ct des cots de traitement
(cots de l'tude de la demande de crdit, cot de maintenance d'un dpt terme) il faut tenir
compte des cots et rendements des capitaux mis enjeu.



37
Les services sont des produits issus d'oprations que la banque effectue pour le compte de ses
clients, oprations qui leur sont soit destines soit destines des tiers: la situation
patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affecte de faon immdiate par l'offre de
ces services. L'excution d'un ordre de virement, la remise d'un chque l'encaissement,
l'introduction d'un titre en bourse sont des services et l'analyse des cots de ces produits ne
s'attachera donc qu'aux cots de traitement et non aux cots des capitaux qui le cas chant
sont concerns (le cot d'un virement est indpendant du montant du virement).

Le contrle des risques : La plupart des dcisions prises par un exploitant de
banque, en agence ou en salle de marchs, accroissent les risques. Dans la
banque structure dcentralise, le contrle de gestion s'attache la mesure et
la surveillance des risques, avec notamment des questions comme la
dlgation de pouvoirs ou la centralisation des informations.

La dcision d'introduire le contrle de gestion dans une banque ne peut constituer une fin en
soi. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs recherchs et sur le cadre dans lequel
les analyses seront menes, cadre dbouchant sur la mise au point d'un systme d'informations
de gestion.

1.1.1- Les objectifs du Contrle de gestion :

Pour porter un jugement sur la qualit de la gestion d'une entreprise, il faut disposer
d'indicateurs pertinents. Les cots des produits sont des lments indispensables
l'laboration de ces indicateurs et leur connaissance est donc un objectif prioritaire. La mise
au point d'un systme de pilotage constitue un autre objectif du contrle de gestion.

La mesure des performances :

En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens
en rsultats. Le contrle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux
responsables des indicateurs de performance servant valuer l'efficacit de la gestion. La
connaissance des cots opratoires et de la rentabilit des diffrentes activits alimente ces
indicateurs et l'valuation des performances s'effectue selon diffrentes optiques.



38
- La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services
qu'elles ne leur facturaient pas jusqu' prsent, il importe de connatre le cot de revient de ces
services afin que le prix factur soit en rapport avec le cot effectif. Traditionnellement les
principaux services de caisse proposs par les banques franaises leur clientle sont gratuits,
ainsi la tenue des comptes (envoi de relevs, remise de carnets de chques) ou la gestion de
ces comptes (dpts et retraits d'espces, excution d'ordres de virement ...). La remise en
cause de la gratuit de ces services ncessite de toute vidence la connaissance du cot des
services.

- L'amlioration de la productivit : Des carts importants de cot de revient d'un service
l'autre peuvent avoir comme origine des diffrences de productivit, la productivit se
dfinissant par le rapport : Quantit de produits

L'analyse des cots permettra de mettre en vidence les zones de sous-productivit en
procdant un examen minutieux des tches accomplies. On notera que dans les banques, la
prestation de certains services peut tre trs irrgulire d'un jour ou d'un mois l'autre.
certains moments de la journe, certains jours du mois, des pointes d'activit se manifestent
ncessitant une capacit suffisante en personnel et en machines pour viter les retards dans le
traitement des oprations. Le contrleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi
de certains facteurs hors des priodes de pointe.

- La simplification des filires de production : Le calcul du cot de revient d'un service peut
ncessiter l'tablissement d'une filire de production. L'analyse des cots met alors en relief
une chane de commande particulirement longue et complique et une simplification de ces
chanes de commande procure des gains de productivit gnrateurs de baisse de cots
quantit de produit inchange.

- Le contrle de rentabilit : Afin de pouvoir arrter la politique moyen terme, les dirigeants
de la banque doivent connatre les activits les plus rentables, c'est--dire celles qui par
rapport aux moyens engags engendrent le profit le plus lev. On retrouve alors la notion de
cots des capitaux investis avec le calcul de la rentabilit des crdits et dpts. On peut ainsi
comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crdit ou
du dpt. L'objectif des analyses de rentabilit est donc de faire apparatre une marge et non
un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulirement:
Quantit de facteurs


39

au contrle de rentabilit des produits ayant comme support des capitaux,
au contrle de rentabilit des agences,
au contrle de rentabilit des clients ou segments de clientle.

Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crdit donn, la collecte d'un dpt
prsentant un certain nombre de caractristiques, le fonctionnement d'une agence ou les
relations avec telle clientle seront des activits rentables pour la banque.

La mise au point d'un systme de pilotage

Piloter une organisation, c'est tout la fois fixer des objectifs, mettre en uvre des moyens et
se doter de rgulations assurant l'adquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait
tre aveugle, un systme d'information de gestion (comptabilit gnrale, indicateurs de
performances, tableaux de bord) alimente le systme de pilotage, compos d'outils comme la
planification stratgique, la gestion budgtaire ou le contrle interne.

1.1.2- Le champ dapplication du contrle de gestion et les mthodes utilises:

L'activit bancaire s'exerant dans une structure complexe, il est important de savoir quels
niveaux et quels dpartements de la banque le contrle de gestion doit s'appliquer. Ceci
permet galement d'identifier les donnes ncessaires aux analyses de cots et de rentabilit.
Plusieurs approches sont ainsi possibles et elles sont le plus souvent complmentaires.

L'approche par l'organigramme

Un organigramme dcrit les diffrents ples d'activit d'une firme. Deux sortes
d'organigrammes peuvent tre utilises.

a) L'organigramme hirarchique

Un organigramme hirarchique est une reprsentation de la structure d'une firme qui met en
vidence les divers organes de la firme ainsi que leurs rapports respectifs. Les diffrents
dpartements de la banque sont prciss de mme que leurs liaisons hirarchiques. Le


40
contrleur de gestion doit d'ailleurs dtailler l'organigramme en tenant compte des niveaux
hirarchiques les plus bas (services, sections, units ... ).

Cette approche permet:
- d'isoler les responsabilits : Le contrle de gestion implique l'identification des preneurs de
dcision et les modes de transmission des dcisions. Les diffrents niveaux de responsabilit
sont ainsi dgags jusqu' l'unit administrative de base.

- de dceler les donnes identifier : Dans toute analyse de cots, des donnes sont
pertinentes, c'est--dire indispensables l'analyse et d'autres ne le sont pas. Collecter des
informations inutiles est une opration onreuse. L'organigramme hirarchique indiquant les
liaisons entre les organes permet de localiser les donnes ncessaires.

- de dterminer les centres de profit et de responsabilit : L'organigramme hirarchique
donne une image du fonctionnement d'une banque. Les centres de profit et de responsabilit,
qui seront dfinis plus loin, peuvent tre apprhends partir de cette structure organique car
leur vocation est de combiner plusieurs notions: frais, recettes mais aussi responsabilit.












41








42
b) L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel se rfre aux fonctions d'une banque et non son organisation.
Dans les firmes industrielles, on distingue gnralement trois fonctions: la fonction de
production dont la mission est d'laborer techniquement les produits de la firme, la fonction
commerciale qui doit assurer la vente des produits et la fonction financire qui doit assurer
l'quilibre des flux montaires qui transitent par la firme. Dans la banque, une classification
diffrente des fonctions est plus adapte:

- fonction d'exploitation : Cette fonction assure les relations avec la clientle. Elle est exerce
principalement dans les agences mais pas exclusivement, certaines entits comme les salles de
march ou le dpartement d'ingnierie financire participent cette fonction. Sa mission est
donc de vendre les produits la clie6tle.

- fonction de production : Cette fonction a comme mission le traitement administratif des
oprations inities par l'exploitation. Il s'agit de la tenue des comptes des clients, de
l'excution matrielle des oprations relevant de l'exploitation; enregistrement comptable des
mouvements d'un compte, envoi de relevs, etc.

- fonction d'assistance : La fonction assistance seconde l'exploitation et peut tre divise en
trois secteurs:
l'assistance ides: services d'tudes, marketing, etc.
l'assistance moyens : gestion de personnel, conomat, entretien des immeubles ...
l'assistance technique: contentieux, trsorerie, inspection ....

L'organigramme fonctionnel est prsent dans le schma suivant. Il peut galement faire
apparatre le critre hirarchique.


43

L'intrt de cette approche est d'identifier les fonctions de la banque et les niveaux
hirarchiques d'exercice de ces fonctions. L'organigramme fonctionnel met galement en
vidence l'importance des services gnraux qui ne participent pas directement l'exploitation
(fonction assistance). On retrouve alors le problme de l'imputation des charges indirectes.

L'approche par les filires de production :

Les approches prcdentes ne s'attachent qu'aux cots et recettes d'une fonction ou d'un centre
qui livrent un produit ou une prestation bien dfinie. Or, la production de services bancaires
implique souvent la mise en cause de plusieurs centres. Comment dans ces conditions tablir
le cot de revient d'un service ? L'analyse de cots peut alors tre mene en termes de filire
de production, c'est--dire l'tude du cheminement d'une commande initie gnralement en
agence au travers des diffrents dpartements et sections de la banque et ce jusqu' son
accomplissement. Ces filires qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en
cause plusieurs centres doivent tre reconstitues soigneusement afin qu' chaque filire
corresponde un produit et un seul; leur finalit est de calculer le cot de revient d'un service.


44
1.2 1.2 1.2 1.2- -- - Lapproche en terme de centres de responsabilits : Lapproche en terme de centres de responsabilits : Lapproche en terme de centres de responsabilits : Lapproche en terme de centres de responsabilits :

L'organigramme, hirarchique ou fonctionnel, schmatise l'organisation et les fonctions de la
banque. Il ne permet pas toujours, notamment dans l'entreprise mode de rgulation
dcentralise, de mettre en vidence les units o les cots et recettes qui prennent naissance.
L'approche selon des centres de responsabilit est dans ce cas utile.

Un centre de responsabilit se dfinit comme une entit de gestion ayant un responsable
disposant d'une dlgation formelle d'autorit pour ngocier des objectifs et des moyens et
disposant d'un systme de pilotage de sa gestion. Et, en fonction de la nature du flux financier
dlgu, plusieurs types de centres de responsabilit peuvent tre distingus.

a)- Les centres de cot :

Lentit de gestion n'engendre que des charges servant la mise disposition d'un produit ou
d'une prestation. Dans la banque, les centres de cots sont les plus nombreux et on peut
distinguer:

Les centres oprationnels qui ralisent des prestations rptitives et mode
opratoire formalis comme le traitement des chques ou des virements, l'excution
des ordres de bourse ... En fait, ces centres, issus de la fonction production, livrent des
prestations la fonction exploitation que le systme comptable ne valorise pas. Si, au
moyen de facturations internes, on valorise les prestations fournies par les centres de
cot, ils peuvent alors tre assimils des centres de profit.

Les centres de support qui ralisent des prestations identifiables mais non
rptitives et dont le mode opratoire n'est pas ais formaliser. Ces centres, qui
relvent de la fonction assistance, diffrencient leurs prestations en fonction des
destinataires, ainsi les services juridiques, du contentieux ou les services d'tudes.

Les centres de structure qui ralisent des prestations non identifiables et non
rptitives. Leur mission est d'assurer la bonne coordination des activits ou d'apporter
un soutien aux autres centres : direction gnrale, comptabilit, gestion du personnel.


45

b)- Les centres de profit.

L'entit de gestion est responsable de cots mais aussi de recettes (prix et quantits). Il dgage
donc une marge, un profit, qui permet de mesurer sa performance. Dans la banque, des entits
comme une agence, le service de gestion de trsorerie, le dpartement d'ingnierie financire
sont des centres de profit.

Section II : Section II : Section II : Section II : Pratique du contr Pratique du contr Pratique du contr Pratique du contrle de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal le de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal le de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal le de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal

Au dbut, la fonction de contrle de gestion tait centralise au niveau de la Banque Centrale
Populaire et portait le nom de Pilotage et Contrle de Gestion. A partir de Fvrier 2000, cette
fonction ft dcentralise et devint la Planification et Contrle de Gestion au niveau des
Banques Populaires Rgionales.

Comme la planification et le contrle de gestion reprsentent une fonction daide la prise de
dcision, elle est directement attache la prsidence du Directoire.

La mission principale du dpartement Planification et Contrle de Gestion PCG est de veiller
la rentabilit de la banque : rentabilit globale, rentabilit relation client, produit, agence (ou
centre de responsabilit en gnral), rentabilit ligne de crdit ou encore rentabilit dun
segment de clientle. Pour accomplir cette fonction, plusieurs relations et indicateurs sont
utiliss, quelques uns dentre eux seront prsents dans cette section.

2.1 2.1 2.1 2.1- -- - Organisation du dpartement planifi Organisation du dpartement planifi Organisation du dpartement planifi Organisation du dpartement planification et contrle de gestion cation et contrle de gestion cation et contrle de gestion cation et contrle de gestion
2.1.1-Le chef du Dpartement PCG

Le chef du dpartement planification et contrle de gestion assure les responsabilits
suivantes :

Planification et Contrle de Gestion
- Animer le processus de planification de la Banque Populaire Rgionale ;
- Animer le comit des performances ;


46
- Assurer le suivi de la situation financire et la position rglementaire de la Banque
Populaire Rgionale ;
- Promouvoir la culture du contrle de gestion.

Contribution lefficacit des dpenses de la BPR
- Participer aux travaux des commissions dappel doffres ;
- Assurer le contrle des engagements de dpenses.

Organisation et gestion de lentit
- Dfinir en concertation avec lquipe les objectifs atteindre et leur ordre de
priorit ;
- Evaluer rgulirement les rsultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et
mesurer les carts ;
- Mettre en place, le cas chant, les actions correctives pour converger vers les
objectifs dfinis ;
- Veiller lvaluation et lintgration de limpact des changements internes et
externes quant au fonctionnement de lentit ;
- Mettre en uvre les ressources humaines et les moyens matriels affects pour
accomplir les missions et les attributions telles quelles dcoulent de la dfinition de
fonction de lentit dans le respect des prconisations des composantes du dispositif
rglementaire interne.

Animation de son quipe
- Dvelopper les comptences de lquipe et amliorer sa maturit professionnelle ;
- Dterminer les besoins en formation et en apprcier la porte sur les comptences de
lquipe ;
- Veiller lappropriation par lquipe des composantes du dispositif rglementaire
interne ;
- Veiller rgulirement aux changes professionnels ;
- Evaluer les performances et proposer des plans de progrs et dvolution de carrire
adapts.





47
Rsultats attendus
- Aide la dcision pour une meilleure gestion de la banque ;
- Amlioration continue de la rentabilit et de la productivit ;
- Respect des grands quilibres sur les plans rglementaire et financier ;
- Mise en uvre de la politique de la Banque concernant la gestion des ressources
humaines.

2.1.2- Le Contrleur de Gestion :
Pilotage du plan moyen terme
Le contrleur de gestion la BPR, entre autres, pilote llaboration et lactualisation du plan
moyen terme de la banque conformment aux orientations gnrales et aux axes stratgiques
arrts.

Le plan moyen terme est un instrument qui permet :
La formalisation et la mise en uvre des dcisions stratgiques du Comit Directeur ;
La rvision annuelle des choix stratgiques tenant compte de l volution de
lenvironnement conomique et rglementaire et du niveau de ralisation des objectifs
du PMT.

Le PMT fonctionne comme suit :















laboration de la
note Note dorientations
stratgiques
Validation et
approbation de la note
dorientations
stratgiques
laboration des plans
moyen terme par
chaque entit du
Groupe
laboration des
budgets de la premire
anne du plan
Consolidation
et mise en cohrence
des plans moyen
terme et des budgets
de la premire anne
Validation
des Plans moyen
terme des entits et
des budgets de la
premire anne
Approbation des
rsultats de la
consolidation des
plans et des budgets
de la premire anne
Notification des
budgets approuvs aux
diffrentes entits du
Groupe
Processus de planification stratgique Processus de planification oprationnelle
Processus de planification oprationnelle
Recadrage
annuel
Juillet - Octobre
Novembre Dcembre
Juin


48
Animation de la procdure budgtaire
- Consulter les budgets prvisionnels conformment aux standards du Crdit Populaire
du Maroc ;
- Sassurer en laborant le plan financier et par rfrence aux normes budgtaires, de
la cohrence des actions retenues par rapport aux objectifs atteindre ;
- Prparer les lments ncessaires lanimation du Comit des Performances de la
BPR.

Suivi de la situation financire et de la position rglementaire de la BPR
- Raliser les diagnostics priodiques et les tudes dimpact relativement la situation
financire et la position rglementaire de la BPR ;
- Mener les tudes comparatives internes et externes la BPR ;
- Proposer des recommandations, le cas chant.

Promotion du contrle de gestion
- Contribuer lorientation de la tarification, des approches (par march,), et des
investissements en ralisant ou en validant les tudes de rentabilit (clientle, agence,
produit,)
- Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation ;
- Identifier, en collaboration avec la fonction charge de lOrganisation et de
lInformatique de la BPR les domaines ligibles une amlioration de la productivit,
proposer les plans daction et en suivre la mise en uvre ;
- Assister les diffrentes entits de la BPR dans lutilisation des instruments de
contrle de gestion.

2. 2. 2. 2.2 22 2- -- - Missions du dpartement planification et contrle de gestion Missions du dpartement planification et contrle de gestion Missions du dpartement planification et contrle de gestion Missions du dpartement planification et contrle de gestion

La mission principale du dpartement PCG est de veiller la rentabilit bancaire. On peut
citer galement de nombreuses autres missions comme :

Le suivi des agences : activit commerciale et dintermdiation ;
Vrifier les dpts terme dpassant les limites rglementaires ;
Le suivi des indicateurs rglementaires (semestriellement) et leur actualisation ;


49
Suivi et prvision des crances en souffrance : prdouteux, contentieux, compromis,
et les compromis contentieux ;
Etudes concernant le nombre optimal de Front Office dans une agence ;
Contrle du budget et dpenses de la BPR
Ralisation du plan moyen terme : les prvisions sur trois ans venir concernant le budget,
lactivit commerciale, les ressources et les objectifs. Ce plan est un instrument qui la
formalisation et la mise en uvre des dcisions stratgiques du Comit Directeur ainsi que la
rvision annuelle des choix stratgiques tenant compte de l volution de lenvironnement
conomique et rglementaire et du niveau de ralisation des objectifs du PMT.
Rentabilit pour les nouvelles agences qui vont tre implantes et leur impact sur les
anciennes agences desquelles le personnel a t transfr.
Rentabilit produit ;
Rentabilit ligne de crdit ;
Rentabilit dun segment de clientle.

Section 3 : Section 3 : Section 3 : Section 3 : Intrt Intrt Intrt Intrts ss s et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients
3.1 3.1 3.1 3.1- -- - Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque

L'analyse de la rentabilit client a connu un important dveloppement ces dernires annes.
La raison de ce dveloppement est simple: il n'est dsormais plus acquis que tout client soit
profitable pour les tablissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont
dvelopp, grce aux possibilits de traitement informatique et la tltransmission, une
gestion trs fine de leur trsorerie. Les recettes engendres par les dpts et le float de la
clientle professionnelle ont donc notablement diminu pour les banques. Si ce phnomne se
conjugue un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de
paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celles-ci peuvent devenir
dficitaires. Aussi, est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilit
client, afin d'oprer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondes sur
l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement, tre mises en place.

Sur un plan plus oprationnel, la connaissance de la rentabilit client constitue pour les
exploitants une arme redoutable dans la ngociation commerciale. L'exploitant peut en effet,


50
en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la ngociation et limiter
les risques.

Mis part les tablissements trs spcialiss, les banques possdent un nombre trs important
de clients - plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques plusieurs
millions pour les plus grandes - et chacun de leurs clients peut raliser, au cours d'une priode,
de trs nombreuses transactions, que ce soient des remises de chques, des demandes de prt,
ou des transmissions d'ordres de bourse. Ces caractristiques ncessitent des capacits de
traitement informatique trs importantes. Aussi, lapproche de la rentabilit client ne peut
gnralement se faire qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque, ce qui ncessite
ds le dpart une valuation du volume d'oprations traiter informatiquement afin de situer
le projet et dcider notamment du niveau de prcision du calcul de rentabilit client que l'on
souhaite retenir, compte tenu de son cot. Pour cela, il est souhaitable de constituer, sur de
tels projets, une quipe conjointe contrleurs de gestion / informaticiens.

Un certain nombre d'autres pralables techniques sont ncessaires la mise en place du
traitement de la rentabilit client. Le systme informatique en place doit en effet assurer une
identification des clients et des sections de faon efficace et complte. Cela signifie qu'il doit
tre en mesure d'une part, d'identifier tous les comptes possds par un mme client, les
regrouper en un seul compte commun et d'autre part, d'identifier les oprations effectues par
un client en retraant leur nature (paiement d'un chque, ordre de bourse, etc.). Chaque
transaction passe au dbit ou au crdit du compte vue doit ainsi tre affecte dun code
opration indiquant sa nature.

3.1.1- Contexte de mise en place dune rentabilit client

Les mutations qua connues le secteur bancaire marocain ont contribu considrablement dans
la dcision de mise en place dune application de mesure de la rentabilit client. En effet, La
libralisation du secteur financier, ainsi que le renforcement du dispositif prudentiel ont
conduit un dveloppement scuris du secteur bancaire, chose qui a conduite les
tablissements bancaires adopter un comportement plus prudent surtout avec la baisse des
taux de rendement des placements et des emplois clients comme nous le montre le graphe ci-
aprs :



51















Dun autre ct, cette mesure a t prise en rponse une obligation rglementaire, savoir
larticle 36 de la circulaire n6 de de Bank Al Maghrib relative au contrle interne des
tablissements de Crdit publie en Fvrier 2001 et qui stipule que Les dcisions doctroi
des crdits prennent en considration la rentabilit globale des oprations effectues
avec le client et ce, travers lanalyse prvisionnelle des charges et produits y affrents
(cots oprationnels et de financement, charges correspondant au risque de dfaillance
ventuelle de la contrepartie et rmunration des fonds propres)

Ainsi, la slection des oprations de crdit doit galement tenir compte de leur rentabilit, en
sassurant que lanalyse prvisionnelle des charges et des produits, directs ou indirects, soit la
plus exhaustive possible et porte notamment sur les cots oprationnels et de financement, sur
la charge correspondant une estimation du risque de dfaut du bnficiaire du cours de
lopration de crdit et sur le cot de rmunration des fonds propres.






Evolution du Rendement des Placements
et des Emplois Clients
11,31%
9,13%
8,42%
7,08%
8,48%
9,24%
9,94%
10,22%
6,89%
6,81%
10,94%
6,78%
6,66%
6,78%
7,48%
7,90%
10,40%
9,86%
9,77%
9,36%
8,56%
8,01%
10,36%
7,92%
7,98%
7,81% 7,80%
7,57%
6,0%
7,6%
9,3%
10,9%
12,5%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 03-03 06-03 09-03 2003 03-04
TRd Placements
TRd Emplois Clients


52
3.1.2- La rentabilit client : un des outils daide la dcision pour les exploitants
et le rseau

La mesure de la rentabilit client permet de renforcer les outils daide la dcision pour les
exploitants et le rseau.

En effet, la matrise de la relation client est au cur des problmatiques relatives la
comprhension de la performance des rseaux bancaires. Loptimisation de la performance de
ceux-ci a pour levier majeur et incontournable la connaissance et loptimisation de cette
rentabilit.

Aussi, permet-elle de :
optimiser la politique de tarification commerciale;
scuriser les activits bancaires et matriser les risques ;
ngocier les conditions particulires;
instaurer un tat desprit reposant essentiellement sur la conciliation entre le
dveloppement et la rentabilit,
analyser la segmentation de la clientle et les activits bancaires.

La reprsentation suivante met en avance la position de la rentabilit client dans les outils
marketing et pilotage.


53


3.1.3- Les facteurs cls de succs de la rentabilit client
Faire des choix de la mthodologie dvaluation de la rentabilit client et sy tenir;
Procder une validation priodique des rsultats obtenus ;
Communiquer et former;
Analyser les rsultats avec recul ;
Traiter la rentabilit client en tant que projet associant les fonctions marketing et
planification & contrle de gestion.
Raliser les investissements informatiques ncessaires et ce comme cest expliqu dans
la prsentation suivante;


Pilotage STRATEGIQUE Marketing
Suivi et Reporting Marketing oprationnel
Gestion de la Relation Client
OPERATIONNEL
Performance
Des chargs
de clientle
et daffaires
Gestion de
campagne
Performance
des
Portefeuilles
de
Chargs de
Clientle
et daffaires

LA VISION GLOBALE DE LA RELATION CLIENT CONSTITUE LE SOCLE
DES OUTILS MARKETING ET DE PILOTAGE
Segmentation et
Scoring
Politique de
marketing
Performance des
Segments et
marchs

Vision Globale
Client
.Equipement
.Activit
.Rentabilit
.Qualification
(Risques)




54


3.2 3.2 3.2 3.2- -- - Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients : Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients : Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients : Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients :

Les difficults lies la mesure de la rentabilit client procdent en effet dune mutation
fondamentale : Passer dune culture produit une culture client. La russite de cette approche
passe ncessairement par une volution du fonctionnement de lentreprise et par un projet
global couvrant les services centraux (marketing, fiance), lagence et les commerciaux, les
back-offices et les services aprs-vente, linformatique et les applications existantes.

Loption pour une approche client ne se rsume pas des choix technologiques. Il suppose
reconcevoir compltement les processus de la banque.

Les banques ont aujourdhui pris conscience de la difficult mettre en uvre cette
approche client , et ce parce que, leurs systmes pou traiter, grer et piloter leur mtier sont
structurs autour du produit, du compte, mais pas du client.

Ainsi et dans ce sens, deux risque hantent particulirement les gestionnaires :
Pilotage STRATEGIQUE Marketing
Suivi et Reporting Marketing oprationnel
Gestion de la Relation Client
Performance des
Segments et
marchs
Performance
des
Portefeuilles de
Chargs de
Clientle
et daffaires
Performance
Des chargs
de clientle
et daffaires
Segmentation et
Scoring
Politique de
marketing
Vision Globale
Client
.Equipement
.Activit
Rentabilit
.Qualification


Base de donnes clients
Transmision
dinformaiton/alimentation
Gestion de
campagne

OPERATIONNEL



55
La rsistance au changement : cest lune des principales difficults rencontres.
Lapproche client est un projet qui doit tre port par la direction gnrale.

Les actions permettent dencourager et donc de garantir la qualit de linformation :
Le rseau de vente est au centre du dveloppement de la connaissance client.
Lintroduction dune approche client au niveau de la banque implique une volution
des pratiques des commerciaux bien sr, mais aussi du management, et peut-tre
des modes de rmunration, sous peine dchec du projet.

Dun autre cot, un autre danger li la mesure de la rentabilit client est celui de la
prpondrance dune vision court terme au dtriment dune vision long terme. Une
prpondrance qui doit tre normalement contrebalance par la clairvoyance et lexprience
du charg de clientle.























56






Tableau prsentant les principaux apports et limites de la mesure de la rentabilit client

Apport Type de dcision Limites
Axes
analytiques




Marchs et
segments
- Mesure de la
contribution de chaque
march au rsultat
global.

- Connaissance des
composantes de chaque
march
(PNB,FG,Provisions)
- valuation
performances Managers

- Allocation de
ressources

- Benchmarking



- danger dune vision CT
pondrer par une vision
prospective





Clients
- Contribution dgage
par chaque relation
clientle

- Vision globale client
- Politique de tarification
du client

-Optimisation du
comportement (recettes
et cot de traitement)

- Aide la ngociation

- Segmentation client





- danger dune vision court terme


Canal de
distribution
- Cot de chaque canal
de distribution

- Volume daffaire / CA
/ PNB par canal
- Tarification des canaux

- Politique de marketing

- Pondrer lanalyse par laspect
demandes des consommateurs




Fonctions
- Cot de chaque
fonction

- Moteur dune vision
de type ABC

- Comprhension
mcanismes de
formation des cots
- Reenginering de
processus

- Allocation de
ressources

- Optimisation des
performances des
fonctions : input/Output




57
Troisime Chapitre :
Conception et mise en place dune
application de mesure de larentabilit client
au sein de
la BPR Marrakech Bni Mellal.



58

Section 1 Section 1 Section 1 Section 1 : : : : Description des rgles de gestion et des traitements Description des rgles de gestion et des traitements Description des rgles de gestion et des traitements Description des rgles de gestion et des traitements
1 11 1.1 .1 .1 .1- -- - Description dtaille des rgles de gestion Description dtaille des rgles de gestion Description dtaille des rgles de gestion Description dtaille des rgles de gestion

1.1.1 Marge sur dpt :

Marge sur dpts = Rendement Global des dpts - Cot financier des Ressources

Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie
souscrite et de la rmunration du reliquat des ressources du client.


Les produits des emplois obligatoires sont lis aux souscriptions obligatoires issues de la
rglementation bancaire en vigueur et des taux de rmunration qui leur sont affects. Ces
souscriptions sont opres uniquement sur les dpts vue.

Les souscriptions obligatoires sont :
RSERVE MONTAIRE : Coefficient de la rserve montaire (16,5%) appliqu la
moyenne des dpts vue prvisionnelle de la relation.
BONS DE TRSOR HABITAT CONOMIQUE ET PME : Taux de souscription
1% appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de la relation
BONS DE CAISSE CNCA : Taux de souscription de 2% appliqu la moyenne des
dpts vue prvisionnelle de la relation.

RENDEMENT GLOBAL

PRODUITS DES EMPLOIS
OBLIGATOIRES


RENDEMENT DES
CAPITAUX REEMPLOYABLES


59



Les capitaux remployables sont, quant eux, calculs en dduisant des ressources
prvisionnelles :
- Les souscriptions obligatoires ;
- Les valeurs en caisse estimes en appliquant aux dpts du client le taux dencaisse
de lagence domiciliatrice. Ce taux est mesur par le rapport entre les valeurs en caisse et
les ressources globales de lagence (1% en moyenne).

Le cot financier des ressources est, quant lui, la somme des charges sur dpt
rmunres et des contributions rglementaires.






COT FINANCIER DES RESSOURCES
CHARGES SUR DEPOTS REMUNERES

CONTRIBUTIONS RGLEMENTAIRES
Application des taux en
vigueur aux dpts rmunrs
(DAT, Comptes sur carnet,
etc.)
Fondation Hassan II:
0,25% du compte
chque pour un client
MRE
Fonds de garantie
des dpts :
0,20% des
ressources
globales du client.
PRODUITS DES EMPLOIS
OBLIGATOIRES
BONS DE TRSOR HABITAT
CONOMIQUE ET PME
*
TAUX DE RMUNRATION
EN VIGUEUR (4,25%)
BONS DE CAISSE CNCA
*
TAUX DE RMUNRATION
EN VIGUEUR (4,25%)
RESERVE MONETAIRE
*
TAUX DE RMUNRATION
EN VIGUEUR (0,75%)


60
Schma rcapitulatif de la marge sur dpts



1.1.2- La marge sur emplois :

Marge sur emplois = les intrts et commissions percevoir Cot de refinancement


Elle est calcule selon le schma suivant :

Cot financier des Ressources (5)
Encaisse
1%
Encours moyen crditeur
MARGE SUR DPTS (4)-(5)
Rserve montaire
16.5%
Rendement
4,25 % par an (2)
BT HE* &
PME
Rendement des
placements (3)
Reliquat des
ressources
Rendement
0,75 % par an (1)
Emplois obligatoires
BC CNCA
2%
(4) Rendement global : (1+2+3)
MARGE SUR EMPLOIS (1-2)
Intrts et commissions lies aux
engagements percevoir (1)
Cot de refinancement (2)
Encours moyens dbiteurs


61
(1) : Les intrts et commissions percevoir sont dtermins en appliquant les conditions
dbitrices convenues aux diffrentes catgories des encours moyens prvisionnels
dengagements de la relation :
Taux dintrt,
Commissions lies aux engagements,

(2) : Les crdits clients matrialiss par un dcaissement supportent le taux moyen pondr de
la rmunration des Bons de Trsor 52 semaines.

1.1.3- Le produit net bancaire (PNB) :

P.N.B. = Marge sur dpts + Marge sur emplois + Les commissions(*)

(*) Les commissions en question sont :
Commissions sur fonctionnement de compte,
Commissions sur moyens de paiement;
Commissions sur oprations de commerce extrieur;
Commissions sur autres prestations de services.

1.1.4- Le rsultat dexploitation :


(a) : La dtermination du cot de gestion est ralise en deux temps:
Cot unitaire arrt selon la formule suivante :
Charges gnrales dexploitation[1] de la B.P.R en N- 1
Nombre doprations[2] de lexercice N- 1

Application du cot unitaire au nombre doprations client :
R R s su ul lt ta at t d d e ex xp pl lo oi it ta at ti io on n
= =
P P. .N N. .B B. .

L Le es s c co o t ts s d de e g ge es st ti io on n( (a a) )

L Le e c co o t t d de es s f fo on nd ds s p pr ro op pr re es s( (b b) )

L Le e c co o t t d du u r ri is sq qu ue e c cr r d di it t( (c c) )


62
Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des oprations projetes;
Pour une relation existante : sur la base des ralisations antrieures.
[1] Frais Gnraux + dotations aux amortissements
[2] Toutes les oprations bancaires : ( Virements, Retraits, Escompte.)

(b) : Le cot des fonds propres rglementaires est le cot en fonds propres rglementaires
ncessaires pour la transformation dune ressource en crdit, valu par le diffrentiel entre:
- la rentabilit financire de lexigence rglementaire en fonds propres (8%);
- le rendement de la ressource sur le march.

CFPR = [(100 DH*pondration des actifs * 8%) *(ROE/(1-IS)]-Taux de rendement du
placement de la ressource

(c) : Le cot du risque crdit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions
nettes des reprises de provisions devenues disponibles la moyenne des emplois clients.

[*] correspondant la moyenne des 5 derniers exercices

Ce cot est appliqu aux encours moyens des crdits qui seront mis en place pour la relation
client.
Le cot du risque crdit de la priode considre est pondr selon le systme de cotation du
CPM, soit :
25% pour les clients cots A ;
50% pour les clients cots B ;
75% pour les clients cots C ;
100% pour les clients cots D .

1.2- Cas pratique dillustration
Pour mieux assimiler ces rgles de gestion, ltude dun cas pratique chiffr simpose. Soit la
socit X dont la fiche signaltique est la suivante :

Dotations aux provisions pour crances en souffrance nettes des reprises de provisions et
des rcuprations de crances amorties*
+ crances irrcuprables*

Encours moyens des Crdits lconomie


63
Forme juridique S.A.R.L.
Capital 1 800 000 dhs
Activit
Ralisation et installation de
systmes solaires, photovoltaques
et thermiques
Vente de produits sanitaires



64
DESIGNATION AUT. DATE TAUX DUREE ECHEANCE OBJET
FACILITE DE CAISSE 1 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 31/10/2003 Financement des besoins de trsorerie
ESCOMPTE COMMERCIALE 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 31/10/2003 Financement des besoins de trsorerie
AVANCE SUR MARCHE NANTI
ASMN
2 000 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 31/10/2003 Financement du cycle dexploitation
CREDIT A MOYEN TERME 1 1 500 000 19/12/2001 7,50% 7 ans 31/12/2008 Financement partiel des travaux de construction dune usine et son
quipement
CREDIT A MOYEN TERME 2 3 000 000 06/10/2003 7,25% 7 ans 31/12/2009 Acquisition, amnagement et quipement dun local commercial
CAUTION PROVISOIRE 150 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003
CAUTION DEFINITIVE 450 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003 Financement du cycle dexploitation par cautions
CAUTION RETENUE DE GARANTIE 720 000 31/10/2002 2 ,00% 12 mois 31/10/2003
OBLIGATION CAUTIONNEE 400 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003
ACCREDITIF (CREDOC) 2 000 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003
LIGNES COMMERCE EXTERIEUR
LIGNES CAUTIONS ADMINISTRATIVES
LIGNES CREDITS DINVESTISSEMENT
LIGNES CREDITS DE FONCTIONNEMENT
Financement du cycle dexploitation sous forme de signatures.


65
On commence tout dabord par le calcul de la marge sur dpt et ce comme a t illustr
prcdemment et en se basant sur les donnes de la socit X :












Ltape suivante est de calculer la marge sur emploi. En revenant notre exemple chiffr et
en suivant les tapes qui ont t exposs plus haut, on obtient :











ENCOURS MOYEN CREDITEUR









(391.384+211.684+34.870+91.849)*100 / 365 = 199.942

PROV
DAV

199.9
42
91.84
9
34.87
0
211.6
84
391.3
84
11.81 29.33 13.80
moyenne
4me
trim.
3me
trim.
2me
trim.
1er
Trim.
(13.800+29.333)*100 / 365 = 11.817
Dsignation
Encours
Moyens
(8)
Produits des
emplois
(9)
Cot de
refinancement
(10)
Marge
B = (9-10)
Compte Dbiteur vue 125 032 15 958 4 601 11 357
Escompte Commercial 66 021 6 272 2 430 3 842
Crdit Moyen Terme 1 372 921 99 515 50 523 48 991
Engagements par Signature 1 716 415 17 164 17 164
Total emplois 3 280 389 138 909 57 554 81 355



66
CALCUL DES PRODUITS DES EMPLOIS
Comptes dbiteurs vue : 125 032 * 12,76% = 15 958
Escompte commercial : 66 021 * 9,50% = 6 272
Crdits Moyen Terme : 99 515
Engagements par signature : 1 716 415 * 1,00% = 17.164

Ensuite, vient le tour du produit net bancaire pour tre calcul :


(11) : Calcul des commissions & rcuprations de frais
Commissions sur remise de chques 1 332
Autres commissions 34 541
Total 37 875





67


68
CALCUL DU COUT DE GESTION
Le cot unitaire de lcriture :


Le cot de gestion de la relation :


CALCUL DU COUT DES FONDS PROPRES








Charges gnrales dexploitation :
Frais Gnraux + Dotations aux amortissements = 94.194.000

Nombre dcritures clientle de la BPR :
2.629.485
Cot unitaire de lcriture :
94.194.000 2.629.485 = 36

Nombre dcritures de la relation :
918

Cot de gestion :
918 X 36 = 32.885


Comptes dbiteurs vue :
125 032 X 0,52% = 650

Escompte commercial :
66 021 X 0,52% = 343

Crdits Moyen Terme :
1 372 921 X 0,52% = 7.139



COUT DES FONDS PROPRES = 8.133



69
Section 2 Section 2 Section 2 Section 2: : : : Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client Proposition dune application de mesure de la rentabilit client
2 22 2.1 .1 .1 .1- -- - Hypothses de calcul Hypothses de calcul Hypothses de calcul Hypothses de calcul

Reconduction de lactivit ressources observe en lanne prcdent celle de la
demande du crdit appele anne de base ou anne de rfrence. Exemple : 2006
est lanne de base du calcul des rentabilits prvisionnelles des demandes de
crdit en 2007.
Application du taux dvolution du nombre dcritures de la BPR anne en cours
par rapport lanne de rfrence.
Calcul des capitaux et des intrts des crdits moyen & long terme sur la base
des tableaux damortissement.
Projection des crdits en compte sur la base de la moyenne dutilisation observe
les annes prcdentes.

2 22 2.2 .2 .2 .2- -- - Proposition dune application de mesure de la Proposition dune application de mesure de la Proposition dune application de mesure de la Proposition dune application de mesure de la rentabilit client rentabilit client rentabilit client rentabilit client

Compte tenu des procdures de calcul de la rentabilit client au sein de la BPR et en rponse
larticle n36 de la circulaire n6 de Bank Al Maghrib, nous avons essay autant que faire se
peut de dvelopper une application automatise capable de mesurer cette rentabilit.
Cependant, la dcision doctroyer le crdit ou non reviendra au charg de clientle qui devrait
tre en mesure dinterprter les chiffres fournis par lapplication et de pouvoir prendre du
recul par rapport ces donnes afin de prendre une dcision en fonction aussi des donnes
externes non pris en considration par lapplication et essayer de pallier ainsi aux limites de
lapplication dj exposs plus haut.

Lautomatisation de cette application a pour but de fournir le compte dexploitation
prvisionnel de la relation et dgager ainsi les diffrentes marges utilises par la BPR. Pour
cela, lutilisateur naurait qu renseigner lapplication de lhistorique de la relation et des
caractristiques du nouveau crdit pour aboutir ce tableau.






70
Ainsi, lutilisateur aura seulement 5 feuilles renseigner avant daboutir au CEG prvisionnel
de la relation, et ce sont :
La signaltique du client.
La saisie des autorisations.
La saisie du nombre des oprations.
La saisie des CREF (les crdits chance fixe).
La saisie des conditions

Ces feuilles sont toutes rassembles sur un seul menu qui cre des relations avec ses feuilles
et avec les autres feuilles de calcul o seffectuent toutes les oprations telles que les tableaux
damortissement des emprunts, les feuilles de dpts terme, de bons de caisses.

Le menu de Lapplication


Feuille de la signaltique du client





71
Feuille de saisie des autorisaations













72
Feuille de saisie des conditions














73

Feuille de saisie du nombre des oprations


Feuille de saisie des CREF :






74


Rsultat de lapplication : Le CEG prvisionnel de la relation client



75



76



En Amrique du Nord, les institutions financires ont dpens 840 millions de dollars en
solutions analytiques de mesure de la rentabilit client au cours de lanne 2004. En effet, les
institutions financires organisent de plus en plus leurs stratgies autour de la rentabilit
client.

Bien que les institutions financires aient, dans les dernires annes, engag des efforts
significatifs afin danalyser la rentabilit de leurs clients individuels, de nombreuses
institutions continuent dprouver de srieuses difficults quant lutilisation oprationnelle
des donnes.

Ainsi, le basculement vers la culture client ncessite que toutes les fonctions dentreprise se
retournent vers cette approche et surtout le dpartement marketing. Jusqu prsent, ce
dpartement na exprim quun intrt mitig pour des donnes tombant traditionnellement
dans le champ dexpertise du dpartement financier : 98% des solutions analytiques de
rentabilit client utilises au sein des institutions financires sont gres par le dpartement
financier et, dans seulement 40% des cas, les donnes sont transmises au dpartement
marketing. Cependant, les responsables marketing vont devoir accorder beaucoup plus
dattention la mesure de la rentabilit de chaque client, en sus des traditionnels indicateurs
tels que le coefficient de vente croise, le cot dacquisition client et le taux dattrition, en vue
daligner leur stratgie sur des objectifs de rentabilit.

Ces constats nous poussent nous demander si, dans la prochaine dcennie, les solutions
analytiques de rentabilit client ne vont pas avoir un impact significatif sur le mtier de la
banque de dtail, la mesure de celui quelles ont eu sur lindustrie de la carte de crdit
revolving.









77

Les annexes Les annexes Les annexes Les annexes


78
















Les Abrviations

CREF : Crdit Echance Fixe.
ASMN : Avances Sur Marchandises Nanties.
ACNE : Avances Sur Crances Nes lEtranger.
CEP : Compte dExploitation Prvisionnel.
ASM : Avance Sur March.
KRD : Capital restant du.
VIREMENT COMEX : Virement Commerce Extrieur.
CSC : Compte Sur Carnet.
BDC : Bon De Caisse.
BTHE et PME : Bon de Trsor Habitat Economique et PME.
Bons de caisse CNCA : Bons de la Caisse Nationale du Crdit Agricole.
DAT : Dpts Terme.




















79

Annexe : Tableaux comparatifs des performances des principales banques
commerciales







80








81









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