Modelado de Negocios PDF

Cimat
Gua Metodolgica para el Modelado de Negocio

Versin 1.0
02/05/2005

Adaptado de:
Business Modeling with UML,Eriksson y Pender, Wiley

Cimat Gua Metodolgica para el Modelado de Negocio v. 1.0

02/05/2005 2/51

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GM_Mod_Negocio 1.0 02/05/2005 J FCR,
APV e IJ S
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02/05/2005 3/51

ndice del Documento
1 Introduccin...................................................................................................... 5
1.1 Propsito......................................................................................................... 5
1.2 Alcance........................................................................................................... 5
1.3 Acrnimos....................................................................................................... 5
1.4 Referencias..................................................................................................... 5
1.5 Definiciones .................................................................................................... 5
2 Modelado de Negocio con UML....................................................................... 9
2.1 Modelado de Negocio..................................................................................... 9
2.1.1 Modelado de Proceso de Negocio............................................................... 9
2.1.2 Modelado de Negocio con UML................................................................. 14
2.2 Modelando la Arquitectura de Negocio......................................................... 15
2.2.1 Arquitecturando un Negocio ...................................................................... 15
2.2.2 Conceptos de Negocio............................................................................... 17
2.2.3 Extensiones de Negocio de Eriksson-Penker............................................ 20
2.3 Vistas De Negocio........................................................................................ 31
2.3.1 Cuatro Vistas Comunes del Negocio......................................................... 32
2.3.2 Vista De Visin De Negocio....................................................................... 33
2.3.3 Vista del Proceso de Negocio.................................................................... 40
2.3.4 Vista de Estructura de Negocio ................................................................. 44
2.3.5 Vista de Comportamiento de Negocio....................................................... 47

ndice de Figuras
Figura 2-1 Sistema de Negocio Interconectado con otro Sistema de Negocio ..... 18
Figura 2-2 Meta-Modelo Bsico de Conceptos de Modelado de Negocios........... 19
Figura 2-3 Smbolo de Proceso de Negocio.......................................................... 22
Figura 2-4 Eventos de Negocio Modelados como Clases en una J erarqua de
Clases............................................................................................................ 24
Figura 2-5 Procesos Empaquetados..................................................................... 25
Figura 2-6 Meta-Modelo que muestra una J erarqua de los Tipos de Recursos... 26
Figura 2-7 Tipos de Recursos Estereotipados ...................................................... 27
Figura 2-8 Reglas de Negocio en un Diagrama de Clases ................................... 29
Figura 2-9 Diagrama de Clases con Relaciones Estticas.................................... 30
Figura 2-10 Notas de Referencia .......................................................................... 31
Figura 2-11 Arquitectura de Negocio: Cuatro Vistas ............................................. 33
Figura 2-12 Un Ejemplo de la Matriz TOWS ......................................................... 36
Figura 2-13 Ejemplo de un Modelo Conceptual .................................................... 38
Figura 2-14 Modelo Genrico de Meta/Problema.................................................. 39
Figura 2-15 Diagrama de Procesos Genrico....................................................... 42
Figura 2-16 Ejemplo de un Diagrama de Procesos............................................... 44
Figura 2-17 Ejemplo de un Diagrama de Clases de Recursos.............................. 45
Figura 2-18 Ejemplo de un Diagrama de Clases de Informacin.......................... 46

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Figura 2-19 Modelo de la Organizacin como un Diagrama de Clases ................ 47
Figura 2-20 Diagrama de Secuencia..................................................................... 49
Figura 2-21 Diagrama de Colaboracin................................................................ 50
Figura 2-22 Diagrama de Procesos....................................................................... 51


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1 Introduccin
1.1 Propsito
Guiar al alumno en los procesos que se usan para hacer un modelado de negocio,
proveyendo los argumentos de por qu UML es apropiado para el modelado de
negocio y que elementos de UML son requeridos para dicho fin. Tambin se
describen las diferentes vistas de un modelo de negocio para capturar aspectos
especficos del negocio.

1.2 Alcance
ste documento aplica a todos los proyectos generados dentro de la Licenciatura
de Sistemas Computacionales plan 04 y la Licenciatura en Ingeniera en
Computacin plan 03 a partir de la liberacin de la lnea base.

1.3 Acrnimos

Acrnimo Descripcin
BPI Business Process Improvement (Mejora de Procesos de Negocio)
BPR Business Process Reengineering (Reingeniera de Procesos de
Negocio)
TOWS Threats, Opportunities, Weaknesses, and Strengths (Amenazas,
Oportunidades, Debilidades y Fortalezas)
UML Unified Modeling Language (Lenguaje de Modelado Unificado)

1.4 Referencias

Nm. Descripcin
1 Ericsson, Hans-Erik and Magnus Pender. 2000. Business Modeling with UML:
Business Patterns at Work.

1.5 Definiciones
A continuacin se listarn los conceptos clave del modelado de negocio y que
ayudarn a entender de mejor el contenido del documento.

Palabra Definicin
Actor El objeto externo que interacta con el sistema. En un caso
de uso, el actor es el rol jugado por un ser humano u otro
sistema.

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Arquitectura La estructura organizacional de un sistema.
Asociacin La relacin sistemtica entre dos o ms clases que
especifican conexiones entre sus instancia.
Caso de Uso Una descripcin de cmo puede ser usado un sistema,
desde el punto de vista de un actor externo
Comportamiento Las acciones que un objeto de negocio es capaz de llevar
acabo para cumplir su propsito.
Dependencia Una relacin entre dos elementos que de alguna manera son
dependientes uno de otro. Por lo que indica que un cambio
en el objeto dependiente afectara al objeto del cual depende.
Diagrama de Clase Usado para describir estructuras. Las estructuras estn
construidas de estructuras y relaciones. Las clases pueden
representar y estructurar objetos como informacin,
productos, documentos, y organizaciones.
Diagrama de
Colaboracin
Una diagrama de UML que describe una colaboracin
completa entre un escenario de objetos.
Estado Los diferentes estados que el objeto puede tener, incluyendo
sus estados de inicio y final.
Estereotipo Un elemento de modelado que extiende la semntica de
UML. Los estereotipos deben estar basados en los
elementos que ya son definidos en UML. Los estereotipos
pueden extender la semntica pero no la estructura de
elementos de persistencia. Ciertos estereotipos estn
predeterminados en UML; otros podran ser definidos por el
usuario.
Evento de Negocio Un suceso del mundo real externo que requiere cierta accin
[Gale-Eldred 1996].
Extensiones de
Negocio de Eriksson
Penker
Extensiones para UML que hace posible hacer un modelo
tanto de negocio y sus sistemas de soporte.
Generalizacin Una relacin entre un elemento general y un elemento ms
especfico. El elemento ms especfico es completamente
compatible con el elemento ms general, y contiene la
informacin adicional o de comportamiento.
Lenguaje de
Modelado
Lenguaje usado para expresar modelos. Un lenguaje de
modelado est definido por sintaxis y semntica, as como
por reglas pragmticas.
Meta Propsito del negocio, o el resultado que el negocio como un
todo esta tratando de lograr.
Meta-Modelo Un modelo que describe otros modelos, expresado en un
metalenguaje. Los Meta - modelos son usados para describir
UML y muchos otros lenguajes.
Modelado Conceptual Definiciones de los conceptos importantes usados en el
negocio, junto con sus relaciones con cada uno.
Modelado Definicin de las metas de la compaa incluyendo la divisin

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Meta/Problema de metas en submetas y la definicin de los problemas que
impiden que se logren las metas.
Modelo Descripcin abstracta de un sistema. Un modelo es
expresado con diagramas y los diagramas son expresados
en un lenguaje de modelado. Un modelo es una expresin de
alguna cosa (un negocio, etc.) y siempre tiene objetivos.
Negocio Las relaciones entre clientes y proveedores.
Proceso Una descripcin de un conjunto de actividades relacionadas
que, cuando son llevadas a cabo correctamente, satisfacen
un objetivo explcito. El proceso viene del Latn processus,
que significa avance o progreso.
Proceso de Negocio Una descripcin de un conjunto de las actividades
relacionadas que, cuando se llevan a cabo correctamente,
satisfacen la meta de negocio.
Recursos Los objetos dentro del negocio, tales como personas,
material, informacin y productos, que son usados o
producidos en el negocio. Los recursos son ordenados en
estructuras y tienen relaciones entre ellos. Los recursos son
manipulados (usados, consumidos, refinados o producidos) a
travs de procesos. Los recursos pueden ser catalogados
como fsicos, abstractos e informativos.
Reglas Declaraciones que definen o restringen algunos aspectos de
negocio y representan el conocimiento de negocio. Las
reglas controlan como el negocio debe funcionar o como los
recursos deben ser estructurados y relacionados unos con
otros. Las reglas pueden ser catalogadas como funcionales,
de comportamiento y estructurales.
Reglas de Negocio Declaraciones que restringen, obtienen, y dan condiciones
de existencia. Las reglas de negocio son usadas para
especificar la situacin admitida, incluyendo estados de
objeto de negocio admitidos.
Subproceso El resultado de dividir un proceso en procesos adicionales.
Subsistema El resultado de dividir un sistema en sistemas adicionales.
Un subsistema es representado como un paquete en UML.
UML Lenguaje de modelado unificado; un estndar de OMG para
el modelado orientado a objeto visual.
Vista de
Comportamiento de
Negocio
Representa el comportamiento de cada recurso y proceso
importante del negocio.
Vista de Estructura de
Negocio
Las estructuras de los recursos de negocio, como la
organizacin de negocio o la estructura de los productos
creados.
Vista de Proceso de
Negocio
Describe los procesos de negocio que representan las
actividades y el valor creado en el negocio; los procesos
interactan con los recursos para lograr la meta de cada
proceso y para mostrar la interaccin entre los diferentes

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procesos.
Vista de Visin de
Negocio
La visin global del negocio describe una estructura de meta
para la compaa, e ilustra los problemas que deben ser
eliminados para llegar a esas metas.


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2 Modelado de Negocio con UML
2.1 Modelado de Negocio
2.1.1 Modelado de Proceso de Negocio
Un negocio es un sistema complejo, est constituido por una organizacin
jerrquica de departamentos y sus funciones. Algunas de estas funciones, sin
embargo, no son restringidas a un solo departamento; cruzan horizontalmente a
travs de varios departamentos. El mtodo tradicional para documentar un
negocio es dibujar un mapa de la organizacin, que divida el negocio en un
nmero de departamentos o secciones (por ejemplo, investigacin y desarrollo,
mercadotecnia, ventas, fabricacin, etc.), representado verticalmente. Este mtodo
de documentacin es limitado a cmo un negocio es construido y organizado. No
documenta los procesos de negocio que fluyen horizontalmente y afectan todos
los departamentos verticales (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto
afectar todas divisiones).

Otras estructuras en el negocio, como los procesos de negocio, los recursos que
participan o son usados en el proceso, las reglas que controlan la ejecucin del
negocio, las metas, y los problemas que impiden alcanzar esas metas, no pueden
ser capturadas en la vista organizativa tradicional. Un buen modelo de negocio
contiene toda esta informacin. Capturando y documentando esta informacin en
si mismo puede ser la base para tomar mejores decisiones en un negocio y
especificar los requerimientos del sistema de informacin.

El concepto principal usado para el modelado de procesos es el proceso de
negocio, el cul describe las actividades dentro del negocio y como se relacionan
e interactan con los recursos del negocio para lograr una meta para el proceso.

Un modelo de negocio nunca puede ser totalmente exacto o completo,
simplemente porque ninguno de los dos observadores de un negocio tendr una
percepcin idntica o estar de acuerdo con un modelo exacto. El modelo debe
concentrarse en las tareas y mecanismos clave principales del negocio.
Determinar con precisin las tareas principales de negocio y determinar qu debe
plasmarse en el modelo es responsabilidad del modelador.

Igualmente, un modelo de negocio de una vista futura de un negocio no puede
esperarse que se realice tal como se plane. Los cambios en el mundo real
pueden afectar la base sobre la que el modelo fue creado, quedando este modelo
como no completamente valido.

Incluso con esas limitaciones, los siguientes argumentos para producir modelos de
negocio todava son muy fuertes:


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Para comprender mejor los mecanismos clave de un negocio
existente. Se debe proveer una imagen clara de sus roles y tareas en la
organizacin global, los modelos pueden ser usados para entrenar a las
personas. (Pueden ser usados en una organizacin jerrquica o en una
organizacin orientada a procesos).

Para actuar como base para crear sistemas de informacin
convenientes que soporten el negocio. Las descripciones de negocio
son usadas para identificar el apoyo de sistemas de informacin. Los
modelos tambin son usados como una base para especificar los
requerimientos clave de esos sistemas.

Para actuar como base para mejorar la estructura actual del negocio y
su operacin. Los modelos identifican cambios en el negocio actual que
son necesarios para implementar el modelo de negocio mejorado.

Para mostrar la estructura de un negocio innovado. El modelo se vuelve
la base para el plan de accin.

Para experimentar con un nuevo concepto de negocio o para copiar o
estudiar un concepto usado por una compaa competitiva. El modelo
puede ser una nueva idea, inspirada por el modelado de otros negocios, o
puede tomar ventaja de nuevas tecnologas, tal como la Internet.

Para identificar oportunidades de outsoursing. Los elementos del
negocio no considerados como parte central, son delegados a
proveedores externos. Los modelos son usados como especificacin para
los proveedores.

2.1.1.1 Entender el Negocio
Uno de los principales motivos para desarrollar cualquier modelo es incrementar el
conocimiento del negocio y facilitar la comunicacin. Un modelo visual es mas fcil
de comprender y discutir que una descripcin textual. El modelo es una fotografa
actual de cmo los modeladores ven actualmente el negocio. El modelo cambiara
y evolucionar conforme los modeladores mejor entiendan el negocio o conforme
el negocio cambie. Una vez que los modelados sean estables, debido a que ya
dan una imagen clara de los roles y tareas a travs de toda la organizacin, estos
pueden ser usados para entrenar al personal.

2.1.1.2 Soporte del Sistema de Informacin
Hoy, la mayora de los negocios usan algn tipo de sistema de informacin. A
decir verdad, puede decirse que la tecnologa de informacin es una parte integral
de la operacin diaria de muchas compaas. Con la Internet como infraestructura

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tcnica para comunicacin y transacciones financieras, una riqueza de nuevas
oportunidades de negocios esta emergiendo. Los modelos de negocio existentes
necesitan ser adaptados con las nuevas posibilidades que provee la Internet.

Aun siendo tan grande esta tendencia, sin embargo, muchas compaas estn
insatisfechas con la calidad de sus sistemas de informacin, mencionando que
ofrecen el soporte de negocio insuficiente o intil, difcil de usar, no son fiables, y
no estn integrados con otros sistemas. En muchos casos, esto se debe al hecho
de que los sistemas no estn siendo desarrollados con un entendimiento correcto
del negocio.

La solucin es crear un modelo global de negocio que puede ser usado para
determinar qu sistemas de informacin son requeridos, como deben ser
desarrollados esos sistemas de informacin, y qu funcionalidad deben contener
los sistemas. Si la especificacin de requerimientos est basada en un buen
modelo de negocio, hay una gran probabilidad de que el sistema de informacin
soportar el negocio adecuadamente. Existen varias ventajas de basar todos los
sistemas de informacin en un mismo modelo bsico de negocio:

Los sistemas de informacin se vuelven una parte integral del negocio
global, soportando los negocios y fortaleciendo el trabajo y los resultados.

Los sistemas se integran fcilmente unos con otros y pueden compartir o
intercambiar informacin.

Los sistemas son ms fciles de actualizar y modificar como dicten los
cambios en el modelo de negocio, como resultado del ambiente que le
rodea, metas del negocio, o mejoras o innovaciones del modelo de negocio.
Esto reduce el costo de mantener actualizado los sistemas de informacin y
de actualizar continuamente los procesos del negocio.

La lgica de negocio puede ser re-usada en algunos sistemas.

Idealmente, los objetos presentados en los modelos de negocio traducen o
mapean objetos en el sistema de informacin. Normalmente, esto no es un mapeo
uno a uno. Un objeto o proceso en el modelo de negocio no siempre puede ser
traducido a un objeto dentro del sistema de informacin y viceversa, hay objetos
en el sistema de informacin que no estn presentes en absoluto en el modelo del
negocio.

Usar modelos de negocio como base para los sistemas de informacin tambin
presenta una oportunidad para el re-uso de software. Si son varios sistemas de
informacin que soportan el mismo negocio, usualmente tendrn un conjunto de
objetos que coincidan.


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Esos objetos tienen que ser implementados solo una vez y pueden ser re-usados
en otros sistemas de informacin.

La ventaja del re-uso tambin es aplicable a modelos. Si el mismo modelo de
negocio puede actuar como la base de varios sistemas de informacin, este puede
ser re-usado como la entrada bsica para definir los requerimientos de cada
sistema. Sin un modelo de negocio comn, cada equipo de desarrollo de sistema
creara su propio modelo de anlisis para entender el mundo real. No solo es
trabajo redundante, sino que aumenta el riesgo de que los diferentes equipos
interpreten la realidad de manera diferente y por lo tanto desarrollarn sistemas
incompatibles.

2.1.1.3 Mejora
Un modelo de negocio puede ser usado para mejorar un negocio actual. Esta
tcnica, a veces llamada mejora de procesos de negocio (Business Process
Improvement, BPI), es usada para identificar las posibles formas de hacer el
negocio mas eficiente. El negocio actual es modelado y luego analizado para
oportunidades de perfeccionamiento o mejora. La mejora de procesos de negocio
sugiere que el negocio sea cambiado incrementalmente en lugar de hacerlo
inmediata y radicalmente. Cuando una oportunidad de mejora es identificada, es
producido un nuevo modelo de negocio para demostrar cmo el negocio debe
verse despus de que esos cambios sean implementados.

Varias actividades deben ser completadas en orden para cambiar el negocio e
implementar un nuevo modelo de negocio:

Describir nuevas rutinas y crear soporte administrativo para esas rutinas.

Entrenar al personal afectado por el cambio; ensearles los nuevos
procesos y motivarlos a volverse parte del cambio.

Cambiar los sistemas de informacin que participan en el negocio para
mejorar el soporte y perfeccionar la operacin del negocio.

Negociar con subcontratistas y otros compaeros que necesitaran
adaptarse a los cambios.

Dependiendo de la extensin de los cambios, mejorar el negocio puede ser trabajo
simple o complicado.

2.1.1.4 Innovacin
La innovacin de negocio involucra el anlisis del negocio actual y la bsqueda del
modelo para nuevas formas de hacer las cosas. El modelo de negocio y sus

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procesos son cambiados significativamente para crear diferentes y mejorados
procesos. A menudo, pueden existir rutinas en un negocio por razones histricas o
porque la infraestructura demanda que se hagan de cierta manera.

La innovacin es un riesgo mucho ms grande que la mejora, pero si la innovacin
tiene xito, el resultado puede lograr grandes ganancias en eficiencia. La
innovacin es por consiguiente usada en compaas que requieren un cambio
radical incitado por un pobre rendimiento, falta de presupuesto, y productividad
ineficiente.

Una forma extrema de innovacin de negocio es la reingeniera de procesos de
negocio (BPR). La BPR define los cambios radicales para los procesos de
negocio; esto significa que todas las cosas acerca de la manera actual en que
funciona el negocio son cuestionadas y a menudo substancialmente cambiadas.

Conseguir tal innovacin es mucho ms difcil y tiene un alto riesgo de fracaso.
Por consiguiente, ha habido una fuerte resistencia para la BPR.

2.1.1.5 Disear Nuevos Procesos
El modelado de negocio puede ser usado para crear nuevos modelos. Los
modelos son usados para determinar si la organizacin actual, los recursos y los
sistemas de informacin pueden ser fcilmente usados en los nuevos procesos o
adaptados a los nuevos procesos. Los modelos de negocio tambin son usados
para hacer benchmarking de un negocio, esto es, para copiar o estudiar procesos
de negocios usados por los competidores para medir nuestros propios procesos
contra los de la competencia.

A menudo, nuevos procesos son diseados sobre la base de una visin de nuevas
oportunidades. Modelando esta visin o idea se crea un primer intento que
prueba la viabilidad del proceso. Obviamente, otras actividades tienen que ser
llevadas acabo antes de implementar el proceso, incluyendo clculos de ganancia,
anlisis de costo y estudio de mercado. Estas actividades pueden usar el nuevo
modelo de proceso como una especificacin de las metas proyectadas para el
nuevo proceso y de los recursos necesarios, y para determinar cmo el nuevo
proceso es implementado dentro del negocio actual.

2.1.1.6 Outsourcing
Una prctica comn entre los lderes de negocio es enfocarse en el centro del
negocio, procesos fundamentales en que la compaa se destaca y que da ventaja
de competitividad. Los procesos que no son parte del ncleo o centro del negocio
son outsourcing. Las compaas contratan subcontratistas para manejar las
funciones de soporte o incluso departamentos enteros, en lugar de manejarlos
ellos mismos.


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El modelado de negocio puede ser usado no solo para identificar y definir
procesos centrales, sino tambin para definir los procesos que son candidatos
para outsourcing.
2.1.2 Modelado de Negocio con UML
Hay algunas ventajas de hacer un modelo de negocio usando conceptos y
tcnicas orientados a objetos:

Conceptos similares: Un negocio puede ser descrito en trminos de
procesos que logran metas en colaboracin con diferentes tipos de objetos
de recursos. Las reglas definen las condiciones y las restricciones respecto
a cmo podran relacionarse los procesos y los recursos y cmo pueden
actuar. Todo esto puede mapearse en objetos, relaciones entre objetos e
interacciones entre objetos; por ejemplo, creando modelos estticos y
dinmicos orientados a objetos.

Tcnicas establecidas bien-probadas: El modelado y la programacin
orientada a objetos han sido usadas por varios aos y han probado que
pueden manejar sistemas grandes y complejos. Nuevas tcnicas, como
patrones, han sido introducidos en el campo del modelado orientado a
objetos y varios patrones estn disponibles para el modelado de negocios.

Notacin estndar: Los mtodos y tcnicas de modelado de negocios
necesitan de una notacin estndar: cada mtodo usa su propia notacin y
su propia herramienta. El modelado orientado a objetos finalmente tuvo una
notacin estndar: UML. Esto significa que las herramientas ya estn ah, y
que las mismas herramientas que son usadas para modelar los sistemas de
informacin pueden ser adaptadas y usadas para describir modelos de
negocio. Tambin abre la posibilidad de permitir continuo rastreo de los
requerimientos de negocio a toda forma de implementacin de cdigo. Hoy,
la falta de esta capacidad es un defecto muy importante en la mayora de
las herramientas.

Curva de aprendizaje corta: Esta es la mayor ventaja cuando los mismos
conceptos bsicos (objetos, clases, etc.) usados para describir los sistemas
de informacin que soportan al negocio tambin pueden ser usados para
describir los negocios como un todo.

Nuevas y fciles maneras de ver una organizacin o un negocio: La
manera tradicional de describir y ver una organizacin no indica gran parte
de cmo el negocio es llevado a cabo.

UML es un estndar bien definido, soportado por muchas herramientas. Es un
lenguaje de modelado dominante usado para modelar sistemas de informacin
orientados a objetos.

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2.2 Modelando la Arquitectura de Negocio
Una arquitectura bien definida hace posible entender totalmente la estructura que
est siendo construida, para planear la construccin actual y para estimar costos;
esto sirve de base para los planos de la estructura. Una vez que la construccin
ha sido terminada, una buena arquitectura incluye documentacin del proceso y el
resultado, que hace posible de entender, mantener y si as se desea, para
extender la estructura.

Igualmente, la importancia de la arquitectura en la construccin de sistemas de
informacin ha sido reconocida desde hace algn tiempo y es actualmente el
enfoque de muchas investigaciones. Una arquitectura captura las partes vitales de
una estructura en una manera organizada y es una herramienta prctica para el
manejo de un sistema complejo, tal como un sistema de software o un negocio.

La arquitectura define la estructura de negocio, por lo que el modelado de esta
arquitectura es clave para entender el negocio y como funciona este.

2.2.1 Arquitecturando un Negocio
La arquitectura de negocio es la base para describir y entender una empresa. sta
lista las partes requeridas de un negocio, cmo las partes estn estructuradas e
interactan y cmo debe evolucionar la arquitectura. Aunque es difcil definir
claramente el trmino, una definicin funcional de la arquitectura de negocio es:

Un conjunto organizado de elementos con relaciones claras unas con otras, las
cuales juntas forman una definicin completa para su funcionalidad. Los
elementos representan la estructura organizacional y de comportamiento de un
sistema de negocios, y muestran abstracciones de los procesos y estructuras
clave en el negocio (Vernadat, 1996).

Todos los negocios tienen algn tipo de arquitectura. Pero como un mapa
organizacional es usualmente la nica descripcin disponible del negocio, muchas
de las situaciones y estructuras en ste, nunca son documentadas o visualizadas.
Esto hace pensar en hacer comprender a las compaas que tienen muchos
dibujos de sus edificios y/o sus productos, pero ninguno sobre como son
conducidos sus negocios.

Para definir y documentar como un negocio es conducido, uno puede acumular
conocimiento del negocio que ya esta disponible. La arquitectura acta como una
base de conocimiento; sta es un recurso estratgico para el negocio. Documentar
el sistema de negocio hace que sean ms fciles las mejoras o las innovaciones
en el negocio e identifica las nuevas oportunidades de negocio.


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2.2.1.1 Buena Arquitectura
Una buena arquitectura permite al modelador abstraer el negocio en diferentes
aspectos o vistas y concentrarse en slo un aspecto a la vez. Lograr abstraccin,
suprimir detalles e informacin irrelevante, es esencial para entender sistemas
complejos y sus relaciones.

Una buena arquitectura tiene las siguientes caractersticas:

Captura el negocio tan verdadera y correctamente como sea posible. Esto
define una arquitectura que es realista y viable de implementar y que logre
las metas del negocio.

Se enfoca en los procesos y estructuras clave del negocio a un nivel de
abstraccin apropiado. El nivel apropiado es diferente de caso a caso y
depende del propsito de la arquitectura.

Representa una vista de opinin entre las personas que operan en el
negocio. Por ejemplo, administradores y trabajadores estn de acuerdo en
que la arquitectura correcta describe como opera el negocio.

Se adapta fcilmente al cambio y extensiones.

Es fcil de entender y crea comunicacin entre los diferentes stakeholders
del negocio. Una arquitectura es til solo si sta puede ser entendida por
sus usuarios.

Lograr estas caractersticas no es fcil. Esto requiere varias cosas:

Modeladores que tengan un alto conocimiento del negocio, o acceden por
lo menos a las personas con tales conocimientos que pueden ser
entrevistados y pueden participar en la construccin de la arquitectura.

Un lenguaje de modelado que puede capturar todos los conceptos
importantes del negocio, al mismo tiempo que las relaciones entre stas.
Las estructuras estticas y dinmicas deben ser capturadas. El lenguaje
debe ser suficientemente simple de entender para diferentes personas, sin
perder exactitud o poder. El lenguaje debe tambin ser escalable para que
puedan ser descritas cosas a diferentes niveles.

Una capacidad de organizar diagramas visuales dentro de diferentes vistas
de negocio, donde cada vista ilustra un aspecto especifico del negocio. La
descripcin completa del negocio no puede ser definida en una sola vista.


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Un diseo basado en la experiencia, sobre qu trabajar y qu no. Si es
posible, podran usarse patrones de modelado bien definidos que se han
probado que trabajan bien.

Un proceso de desarrollo que asegure la calidad y exactitud de los modelos
producidos.

Obviamente, necesitamos una buena tcnica o lenguaje para definir la arquitectura
de negocio. Aunque existen varias arquitecturas de referencia (ISO Referente
Model, CIMOSA, PERA, etc.) que usan diferentes tcnicas para describir un
negocio, todas estas tienen un factor comn: el uso de modelos.

UML (Unffied Modeling Language) ha sido establecido ya como el lenguaje de
modelado estndar para modelar sistemas de informacin.

2.2.2 Conceptos de Negocio
Un negocio, una empresa, es un sistema complejo que tiene un propsito
especifico o meta. Todas las funciones del negocio interactan para lograr esa
meta. Los sistemas de negocios tambin pueden conectarse y ser afectados por
decisiones y eventos que tienen lugar en otros sistemas, entonces no deben ser
analizados en aislamiento. Debido a esto, definir los lmites de negocio puede ser
difcil. Los recursos dentro de una organizacin tambin pueden tener metas
separadas que no siempre refleja el negocio.

Muchos de los elementos importantes en un negocio, tales como clientes,
proveedores, leyes y regulaciones, son externos al negocio y no son definidos
dentro del negocio mismo. As, el sistema de negocio es un sistema abierto donde
sus objetos y partes son a menudo tambin objetos y partes de otros sistemas de
negocio. Como se puede apreciar en la Figura 2-1.


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Figura 2-1 Sistema de Negocio Interconectado con otro Sistema de Negocio

Fuente: Hans-Erik Eriksson and Magnus Penker, 2000

Los negocios individuales tienen diferentes metas y estructuras internas, pero
usan conceptos similares para describir su estructura y operacin. Los conceptos
usados para definir los sistemas de negocio son:

Recursos: Los objetos dentro del negocio, tales como personas, material,
informacin y productos, que son usados o producidos en el negocio. Los
recursos son ordenados en estructuras y tienen relaciones entre ellos. Los
recursos son manipulados (usados, consumidos, refinados o producidos) a
travs de procesos. Los recursos pueden ser catalogados como fsicos,
abstractos e informativos.

Procesos: Las actividades realizadas dentro del negocio durante las cuales
el estado de los recursos del negocio cambian. Los procesos describen
como es hecho el trabajo dentro del negocio; estos son controlados por
reglas.

Metas: El propsito del negocio, o el resultado que el negocio como un todo
esta tratando de lograr. Las metas pueden ser divididas en submetas y
destinadas a partes individuales del negocio, tal como procesos u objetos.
Las metas expresan el estado deseado de los recursos y son logradas por
los procesos. Las metas pueden ser expresadas como una o mas reglas.

Reglas: Declaraciones que definen o restringen algunos aspectos de
negocio y representan el conocimiento de negocio. Las reglas controlan


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como el negocio debe funcionar o como los recursos deben ser
estructurados y relacionados unos con otros. Las reglas pueden ser
afectadas desde afuera por regulaciones o leyes o pueden ser definidas
dentro del negocio para lograr las metas del negocio. Las reglas pueden ser
catalogadas como funcionales, de comportamiento y estructurales.

Todos estos conceptos son relacionados unos con otros. Una regla puede afectar
la forma en que algunos recursos son estructurados; un recurso es destinado a un
proceso especfico; una meta es asociada con la ejecucin de un proceso
especfico. La meta del modelado del negocio es definir estos conceptos y mostrar
las relaciones e interacciones entre ellos.

Un meta-modelo es un modelo de conceptos bsicos de negocio y sus relaciones.
Los conceptos mostrados en este modelo son usados para crear otros modelos.
Como se puede apreciar en la Figura 2-2.

Figura 2-2 Meta-Modelo Bsico de Conceptos de Modelado de Negocios


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La Figura 2-2 es un meta-modelo que suma todos los conceptos usados en el
modelado de negocio y sus relaciones unos con otros. El meta-modelo es un
diagrama de clases UML en el cual cada concepto es mostrado como una clase y
las relaciones entre los conceptos son una asociacin o una especializacin.

Una meta es establecida para superar uno o ms problemas y expresa el estado
deseado de uno o ms recursos. Las metas pueden ser expresadas como reglas
que controlan el proceso. Un proceso interacta con los recursos a travs de una
interface y puede causar que el estado del recurso cambie. Los recursos pueden
ser fsicos (como personas o computadoras), abstractos (como una factura o
cuenta) o informativos, conteniendo informacin acerca de otros recursos (como
un registro de base de datos en una sistema de informacin).

2.2.3 Extensiones de Negocio de Eriksson-Penker
Porque UML fue diseado inicialmente para describir aspectos de un sistema de
software, tuvo que ser extendido para identificar y visualizar ms claramente los
conceptos importantes de procesos, metas, recursos y reglas de un sistema de
negocio. Para abordar este asunto, hemos creado una serie de extensiones
basadas en los elementos existentes del modelo de UML. Hemos introducido
estas extensiones y se proveen smbolos para hacer un modelo de los procesos,
recursos, reglas y metas de un sistema de negocios.

Los mecanismos de extensin estndar en UML permiten adaptar UML para
acomodar nuevos conceptos. Los mecanismos de extensin son:

Estereotipo: Una extensin del vocabulario de UML que permite crear
nuevos componentes bsicos especficos a partir de los existentes [Booch,
1998]. Un estereotipo puede tener sus propios iconos.

Valor Etiquetado (propiedad): Una extensin de las propiedades de un
elemento de UML, que permite crear nueva informacin en la especificacin
de ese elemento [Booch, 1998].

Restriccin: Una extensin de la semntica de un elemento de UML que
permite agregar nuevas reglas o modificar las existentes [Booch, 1998].

Los casos de uso son una tcnica comn para capturar los requerimientos
funcionales de un sistema de informacin. Describen las funciones provistas por
un sistema de caja negra. Sin embargo, ver el sistema del negocio como una caja
negra no ofrece suficiente visin de la operacin de los procesos existentes o
futuros. Un sistema de informacin puede ser caracterizado por sus interacciones
con el usuario o cliente, pero implementar mejoras o innovaciones en los procesos
del negocio requiere ver los procesos existentes y sus operaciones, no solo las
operaciones con el usuario. Definir el usuario y los limites del sistema es tambin

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bastante difcil. Un sistema del negocio debera por consiguiente, ser visto como
un sistema abierto.

2.2.3.1 Procesos de Negocio
Los procesos de negocio son la parte activa del negocio. Estos describen las
funciones del negocio e involucran recursos que son usados, transformados o
producidos. Un proceso de negocio es un concepto abstracto que muestra la
cooperacin entre los recursos y la transformacin de estos dentro del negocio.
Enfatiza cmo se realiza el trabajo, ms que tratar de describir los productos o
servicios que son resultado del proceso. Una definicin ms formal de un proceso
del negocio es la siguiente:

Un proceso de negocio es una coleccin de actividades que toman una o mas
clases de entrada y crean una salida que es de valor para el cliente. Un proceso
de negocio es una meta y es afectada por eventos que ocurren en el mundo
exterior o en otros procesos. [Hammer and Champy, 1993].

Otra definicin ms elaborada es:

Un proceso es simplemente un conjunto estructurado de actividades diseadas
para producir una salida especfica para un cliente o mercado en particular. Esto
implica hacer nfasis fuerte sobre cmo es hecho el trabajo dentro de la
organizacin en vez de enfocarse al producto. Un proceso es por lo tanto, un
conjunto especfico de actividades de trabajo a travs del tiempo y lugar con un
inicio y un final, y entradas y salidas claramente identificadas: una estructura
para la accin. [Davenport, 1993].

Porter define que toda empresa esta hecha de un nmero de procesos de
negocio, cada uno produciendo valor para el cliente.

Sumando las similitudes entre las diferentes definiciones, un proceso de negocio:

Tiene una meta: un conjunto de objetos de entrada y salida

Tiene una entrada especfica: Recursos que son transformados o
consumidos como parte de un proceso (materia prima o proceso de
manufactura).

Tiene una salida especifica: Logro de las metas como resultado del proceso
(producto terminado o listo para pasar al siguiente proceso nuevamente
como recurso de entrada)

Usa recursos


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Tiene un nmero de actividades que son realizadas en algn orden,
dependiendo de las condiciones y eventos que ocurran durante la ejecucin
del proceso. Las actividades dentro del proceso pueden ser vistas como
subprocesos.

Afecta ms de una unidad organizacional. Esto es ms bien horizontal que
vertical en consideracin a la organizacin tradicional del negocio.

Crea valor de algn tipo para el cliente. El cliente puede ser o interno o
externo al negocio.

Las Extensiones de Negocio de Eriksson-Penker representan un proceso en un
diagrama de clases de UML con el smbolo de proceso. Como se puede apreciar
en la Figura 2-3.

Figura 2-3 Smbolo de Proceso de Negocio

Los valores etiquetados de UML que se ligan a procesos en las Extensiones de
Negocio de Eriksson-Penker son:

Metas, propsito, documentacin, propietario de proceso, actores de proceso,
prioridad, riesgos, posibilidades, tiempo y costo.


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2.2.3.1.1 Pasos del Proceso
El proceso contiene un nmero de pasos o actividades que son llevadas a cabo
como parte de un proceso. Cada una de estas actividades puede ser considerada
un proceso de este mismo y como un subproceso del proceso que lo contiene. Las
actividades son catalogadas como sigue:

Directa: Una actividad directamente involucrada en la creacin del producto
o servicio, esto es, el valor creado por el proceso.

Indirecta: Una actividad que soporta las actividades directas; incluye
mantenimiento, administracin, actividades de planeacin.

Aseguramiento de la Calidad: Una actividad que asegura la calidad de
otras actividades; por ejemplo, inspecciones, controles o revisiones.

Los pasos de proceso son ilustrados como actividades empaquetadas del
proceso.

Los procesos pueden abarcar varios lmites organizativos (ejemplo,
departamentos o divisiones en un negocio).

Por lo tanto, un proceso es descompuesto en subprocesos independientes de la
organizacin y su estructura, y no deben ser divididos slo porque cruza un lmite
organizativo.

Un proceso puede requerir contener informacin acerca de s mismo. Esta
posesin de informacin se ilustra usando el estereotipo <<information>>en uno o
ms objetos de recursos conectados al proceso.

2.2.3.1.2 Eventos de Negocio
Un proceso es afectado por eventos que ocurren en el ambiente que le rodea o
generados por otros procesos que causan que un proceso sea activado. Los
eventos de negocio son disparadores que inician actividades o que controlan qu
actividades son realizadas. Un evento de negocio puede ser definido como sigue:

Un evento de negocio es un suceso del mundo real externo que requiere
cierta accin [Gale-Eldred, 1996].

Un evento de negocio representa un registro de cambio en el negocio en un
instante determinado [OMG BOCA Proposal, 1998].

Varios eventos pueden ocurrir durante la operacin de un proceso al cul el
proceso debe reaccionar, como una cancelacin de una orden por un cliente, una
entrega de material, etc. Un proceso tambin puede generar eventos a otros

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procesos dentro del negocio u otros negocios que causan que otros procesos
reaccionen de una manera especial.

Un evento puede:

Iniciar la ejecucin de un proceso

Afectar el comportamiento y ejecucin del proceso

Concluir un proceso generando un evento

En la notacin de las Extensiones de Negocio de Eriksson-Penker un evento de
negocio es representado como una clase (el tipo de evento) y objetos (instancias
del tipo de evento). Las clases evento son estereotipadas como un evento de
negocio. Sus relaciones (ejemplo, jerarquas de generalizacin) pueden ser
ilustradas en un diagrama de clases. Como se puede apreciar en la Figura 2-4.

Figura 2-4 Eventos de Negocio Modelados como Clases en una Jerarqua de Clases


2.2.3.1.3 Modularizando el Sistema de Negocio
Un sistema grande tendr muchos procesos. Para manejar todos los procesos,
estos deben ser agrupados o modularizados para que un modelador pueda
concentrarse en un slo grupo de procesos a la vez. Los procesos son
modularizados usando el mecanismo de paquete de UML. Los procesos son
asignados a un paquete especfico, a veces referenciados como un subsistema en
sistemas de informacin, cada uno de los cuales contiene un conjunto de procesos


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y sus subprocesos. Un paquete puede contener otros paquetes. Como se puede
apreciar en la Figura 2-5.

Figura 2-5 Procesos Empaquetados


2.2.3.2 Recursos
Los recursos son objetos que actan o son usados en el negocio. Por ejemplo;
materiales, energa, productos, personas, informacin y servicios. La mayora de
los elementos normalmente son modelados en una clase orientada a objetos.
Vernadat propone una definicin de recurso:

Un recurso es una entidad que puede tener un rol en la realizacin de cierta
clase de tareas [Vernadat, 1996].

Otra definicin es:

Un recurso es un concepto usado en el negocio y representa algo que
decidimos valorar como un todo. [Darnton, 97].

Los tipos de recurso son representados como clases. Las instancias de recurso
son representadas como objetos. Las Extensiones de Negocio de Eriksson-Penker
definen algunos estereotipos para indicar diferentes categoras de tipos de
recurso. Un meta-modelo de estos recursos se muestra en la Figura 2-6 en la cual
cada clase ilustra una categora especfica de tipos de recurso. Como se puede
apreciar en la Figura 2-6.


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Figura 2-6 Meta-Modelo que muestra una Jerarqua de los Tipos de Recursos


Se definen cuatro tipos de recurso concretos [Thornton Gale y J ames Eldred,
1996]:

Fsicos: Una entidad con material real que ocupa un volumen en el
espacio. Algo que puede ser visto y tocado. Productos primarios, materias
primas, partes o productos usados en un proceso son ejemplos de recursos
fsicos.

Abstractos: Una idea o concepto, a menudo compuesto de otros objetos
(por ejemplo, una orden de compra es un concepto que se relaciona con
una coleccin de cosas). Involucran cosas y conceptos que no son fsicos y
no pueden ser tocados pero son importantes para el negocio. Contratos,
roles, cuentas, y energa son ejemplos de recursos abstractos.

Objetos de informacin: Una representacin de un concepto, cosa u otro
objeto de informacin. Contiene informacin de otros recursos y trabaja
como un sustituto para el recurso, por ejemplo, en un sistema de
informacin.

Personas: Un ser humano que acta en el proceso. Es una especializacin
de recurso fsico para enfatizar e identificar a las personas en el proceso.


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Estos cuatro tipos de recurso son tambin los estereotipos usados para
categorizar las clases de recurso. Como se puede apreciar en la Figura 2-7.

Figura 2-7 Tipos de Recursos Estereotipados


La Figura 2-7 muestra algunos ejemplos de diferentes tipos de recursos, donde las
clases son estereotipadas a sus categoras respectivas. Note que el estereotipo de
informacin tiene un tipo de icono especial. El icono es un rectngulo de clase
inclinado.

2.2.3.3 Metas
Una meta describe el estado deseado de uno o ms recursos. Las metas son
ligadas al negocio entero y a procesos de negocio individuales. Las metas motivan
actividades que llevan a un cambio de estado en una direccin deseada. La
medida puede ser definida en trminos cuantificables como ganancia, volumen,
tiempo o calidad, o puede ser definida en trminos cualitativos, como, nuestra
compaa atraer el trabajo ms competente. Poner una mtrica a una meta ser
ms fcil determinar si ha sido lograda. Las metas son estados en trminos que
indican la optimizacin, como incrementar resultados, incrementar la calidad o
reducir el tiempo de produccin. La suma de todos los esfuerzos de los procesos,
recursos y reglas deben lograr las metas.

Una meta puede ser dividida en submetas, esto es llamado modelando de metas.
Las metas estn estrechamente relacionadas con problemas, porque un problema
es un obstculo para una meta. Por lo tanto, es comn modelar los problemas
cuando se modelan metas.

Representar metas y problemas en UML no es simple. La solucin usada en las
Extensiones de Negocio de Eriksson-Penker es representar las metas como
objetos, y usar un diagrama de objetos para mostrar las dependencias entre metas
y submetas. En las Extensiones de Negocio de Eriksson-Penker, existen dos
clases de metas predeterminadas: meta Cualitativa y meta Cuantitativa.


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Los problemas son mostrados como notas estereotipadas al Problema y descritos
en un texto claro.

2.2.3.4 Reglas de Negocio
Un modelo de negocio contiene reglas del negocio que definen restricciones,
condiciones y polticas sobre como deben ser realizados los procesos del negocio.
Las reglas de negocio afectan a todos los dems conceptos; estas pueden
restringir la ejecucin de un proceso de negocio, el comportamiento de un recurso
y los medios de conseguir una meta especfica. A menudo una regla trata de las
relaciones entre conceptos, definiendo la manera en que los conceptos peden ser
relacionados unos con otros y las condiciones que debe tener esa relacin para
que sea valida en determinado momento. Una definicin prctica de una regla de
negocio es:

una declaracin que puede controlar o afectar tanto la ejecucin de un
proceso de negocio como la estructura de los recursos en el negocio. La
declaracin especifica una condicin que debe ser defendida, o una condicin
que controla qu actividad deber seguir despus. Esta puede expresar una meta
de negocio, especificar la manera en que un proceso debe ejecutarse, detallar
las condiciones de una relacin, o restringir el comportamiento de un recurso.

Hay tres tipos de reglas de negocio y son:

Derivaciones: Reglas que definen cmo un conocimiento puede ser
transformado en otro conocimiento (por ejemplo, cmo una informacin es
derivada de otra informacin). Una derivacin puede ser una formula para
calcular un valor o una regla de inferencia. Esto significa que si cierto hecho
es verdadero, entonces otro hecho de inferencia tambin debe ser
verdadero.

Restricciones: Reglas que restringen la posible estructura o
comportamiento de objetos o procesos; por ejemplo, la manera en que los
objetos se relacionan unos con otros o la manera en que ocurre un cambio
de estado de un objeto o proceso. Una operacin puede ser restringida a
travs del uso de operaciones de precondicin y postcondicin. Una
precondicin debe ser cumplida antes de que la operacin sea ejecutada.
Una postcondicin debe ser cumplida despus de que la operacin ha sido
ejecutada.

Existencia: Reglas que definen cuando un objeto es creado o destruido.

A veces una regla puede ser especificada de diferentes maneras, usando la
especificacin formal para los sistemas de informacin o la especificacin informal
para las personas en el negocio. Las reglas complementan los diagramas; juntos
contiene toda la informacin sobre cmo debe ser dirigido un negocio.

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Las reglas pueden estar presentes en todas las vistas y en todos los diagramas.
Como se puede apreciar en la Figura 2-8.

Figura 2-8 Reglas de Negocio en un Diagrama de Clases


La Figura 2-8 muestra un diagrama de clases con algunas reglas del negocio
incorporadas, una restriccin y una regla del negocio en una nota.

2.2.3.5 Relaciones
Adems de las relaciones y estructuras dentro de cada categora de recurso,
tambin existen relaciones entre categoras de concepto diferentes. Un proceso de
negocio es asociado con una o mas metas, los recursos son destinados a un
proceso de negocio, los recursos pueden tener sus propias metas, y puede haber
reglas que restrinjan los posibles estados de un proceso o un recurso.

Las relaciones mas comnmente usadas en UML son:

Transicin Estado/Actividad: Una relacin entre actividades o estados,
muestran qu actividad o estado seguir a otro. Esto es llamado una
relacin temporal, que muestra el orden de las actividades.

Generalizacin: Una relacin de especializacin/generalizacin, en la cual
los objetos del elemento especializado son sustituibles por objetos del
elemento generalizado. La generalizacin puede ser usada, por ejemplo,
para mostrar una jerarqua de recursos diferentes. Como se puede apreciar
en la Figura 2-9.


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Figura 2-9 Diagrama de Clases con Relaciones Estticas


Observe la Figura 2-9, donde la lnea con la flecha abierta muestra cmo un
elemento es una especializacin de otro elemento; la flecha abierta apunta al
elemento genrico.

Asociacin/Agregacin: Una relacin que describe un conjunto de
vnculos, en la cual un vnculo es una conexin entre objetos. Por ejemplo,
un objeto cliente tiene una asociacin a uno o mas objetos. La agregacin
es un caso especial de asociacin donde uno de los objetos contiene o
controla al otro objeto. Por ejemplo un producto es un ensamblado de
algunos componentes. Observe la Figura 2-9, donde la asociacin es la
lnea directa entre dos clases y la agregacin es mostrada con lneas
terminadas en un diamante relleno apuntando a la clase a la que
pertenecen.

Dependencia: Una relacin entre dos elementos que de alguna manera
son dependientes uno de otro. Por lo que indica que un cambio en el objeto
dependiente afectar al objeto del cual depende. Una dependencia tambin
puede ser usada entre una actividad y un objeto para mostrar que un objeto
es consumido o producido por la actividad, o entre paquetes para indicar
que paquetes son dependientes uno de otro.

Refinamiento: Es un relacin entre dos elementos donde uno de ellos es
un refinamiento del otro. Por ejemplo, el refinamiento describe el mismo
concepto pero de una manera ms detallada o explicita. Un refinamiento es
mostrado usando una lnea punteada con una flecha abierta. La flecha
apunta al elemento no refinado. El elemento refinado esta en el otro
extremo de la lnea.


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2.2.3.6 Mecanismos Generales
Hay solamente un nuevo mecanismo general en las Extensiones de Negocio de
Eriksson-Penker: la nota de referencia. Una nota de referencia es una nota
estereotipada que contiene una referencia a otro diagrama o a otro documento
(ver la Figura 2-10). Esta caracterstica, que no est incluida en la especificacin
actual de UML, permite al modelador referirse a otro diagrama de una manera
estandarizada. Como se puede apreciar en la Figura 2-10.

Figura 2-10 Notas de Referencia


2.3 Vistas De Negocio
Modelar un negocio complejo requiere el uso de mltiples vistas. Cada vista se
enfoca en un aspecto en particular del negocio y es descrito a travs de diferentes
diagramas, algunas veces complementados con un documento de texto. Las ligas
a la informacin en las vistas hacen posible navegar de una vista a otra, brindando
una vista completa del sistema.

Las vistas no son modeladas aisladamente unas de otras. La informacin es
modelada en diferentes diagramas y cada diagrama es colocado en la vista que
mejor captura el aspecto particular del negocio.

Como base para definir una arquitectura de negocio con esas vistas, es preferible
tener:

Un conocimiento del negocio, recolectado de la experiencia e informacin
de los trabajadores de los diferentes tipos de negocio.

Modelos previos del negocio.

Modelos de referencia para este tipo de dominio; como estilos
arquitecturales genricos o patrones para este tipo de negocio.

El nivel de detalle incluido en el modelo depende del propsito del modelo. Si el
modelo ser usado para construir sistemas de informacin, la definicin de la
informacin usada y el formato de la informacin deben ser enfatizados. Si el


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modelo ser usado para mejorar o innovar el negocio, las interacciones en los
procesos deben ser enfatizados y posibles cambios que puedan mejorar el
funcionamiento deben ser identificados.

2.3.1 Cuatro Vistas Comunes del Negocio
Se usarn cuatro vistas las cuales no son las nicas, pueden ser definidas otras
vistas dependiendo del modelado de procesos a utilizar.
Las cuatro vistas utilizadas en este documento son:

Visin del Negocio: La visin global del negocio. Esta vista describe la
estructura de una meta de la compaa e ilustra problemas que deben ser
resueltos para alcanzar estas metas.

Proceso del Negocio: Esta vista representa las actividades y valores
creados en el negocio e ilustra la interaccin entre los procesos y recursos
para lograr las metas de cada proceso. Esta vista tambin demuestra la
interaccin entre los diferentes procesos.

Estructura del Negocio: Las estructuras entre los recursos en un negocio,
tal como la organizacin del negocio o la estructura de los productos
creados.

Comportamiento del Negocio: El comportamiento individual de cada recurso
y proceso importante en el modelo del negocio.

Las vistas no son modelos separados; son diferentes perspectivas sobre uno o
ms aspectos especficos del negocio. Combinadas, las vistas crean un
modelo completo del negocio como se muestra en la Figura 2-11.


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Figura 2-11 Arquitectura de Negocio: Cuatro Vistas


La mayora de los diagramas de UML son aplicables al modelado del negocio,
pero son tres los que no se aplican que son: el diagrama de casos de uso, el de
componentes y el de despliegue. Estos tres son usados para analizar y disear
sistemas de informacin y tienen un rol menos significativo en el modelado del
negocio. El diagrama de casos de uso identifica los requerimientos en un sistema
de informacin y liga los modelos del negocio con los modelos de sistemas de
informacin. Los diagramas de componentes y de despliegue son usados para
modelar arquitectura de software.

2.3.2 Vista De Visin De Negocio
Esta vista muestra las metas de la compaa. Es una imagen hacia donde la
compaa es dirigida. Esta vista establece la estrategia global para el negocio,
define las metas del negocio y acta como gua para el modelado de las otras
vistas. Muchas de las metas en esta vista no sern visibles en las otras vistas o en
el sistema de informacin, a pesar del hecho de que indirectamente afecta la
funcionalidad del sistema de informacin. Esto es porque las metas estn siendo
divididas en metas mas detalladas o porque el sistema de informacin no
almacena informacin actualmente acerca de las metas. La vista gua el proceso
de modelado actuando como un punto de referencia para decisiones de diseo

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cuando se construyen los sistemas de informacin. La vista de visin del negocio
tambin es usada como una herramienta de motivacin. sta debe ser compartida
con los empleados del negocio que deben proveer la informacin y recursos, tanto
como su responsabilidad lo requiera para lograr esas visiones.

Note que la vista de visin de negocio no contiene una descripcin detallada de
las metas a lograr. Ms bien, sta es una estrategia bsica de progreso. La visin
es a veces enfocada a mantener y fortalecer los mejores aspectos del negocio y
eliminar o mejorar los aspectos dbiles.

Hay algunos factores importantes a considerar cuando se crea la vista de visin de
negocio, de acuerdo con Geoffrey Darnton [Darton 1997]:

Misin de la compaa: La meta global de la compaa.

Objetivos: Metas ms especificas, medibles en un periodo de tiempo.

Fortalezas: Aspectos especficos en los que sobresale el negocio.

Debilidades: Aspectos especficos en los que el negocio requiere mejoras.

Oportunidades: reas de crecimiento potencial para el futuro del negocio.

Amenazas: Condiciones externas que pueden afectar negativamente el
negocio (competidores, cambios en la tecnologa, etc.).

Factores crticos: Elementos que se requieren para que el negocio tenga
xito o crezca (Ej., buena adaptacin a la nueva tecnologa).

Estrategias: Planes de accin que, si se aplican, logren los objetivos.

Competencias Centrales: reas del negocio que son de mayor importancia.

Roles: Las funcione especficas de la gente que trabaja en el negocio.

Unidades de organizacin: Grupos dentro de los cuales se divide el
negocio.

Procesos importantes: Los pasos importantes para lograr los objetivos.

El ultimo resultado de la vista de visin del negocio es la definicin de un futuro
estado deseado de la compaa y como puede ser alcanzado ese estado.

Tenemos tres tcnicas usadas en la vista de visin del negocio:


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Definicin de estrategias: Posicin de la compaa que considera el mundo
actual y futuro, y las metas estratgicas o cambios necesarios en el
negocio.

Modelado Conceptual: Definiciones de los conceptos importantes usados
en el negocio, junto con sus relaciones con cada uno.

Modelado Meta/Problema: Definicin de las metas de la compaa
incluyendo la divisin de metas en submetas y la definicin de los
problemas que impiden que se logren las metas.

Los resultados de estas tcnicas son usados para otras vistas.

2.3.2.1 Definicin de Estrategias
Definir una estrategia global para el futuro significa que el negocio debe ser visto
en el contexto de su ambiente mundial para identificar amenazas y oportunidades
que requieren que el negocio cambie. Esto tambin involucra decisiones acerca de
la direccin futura de la compaa. Surgiendo esta pregunta: el administrador o
dueo quiere expandir o mantener la posicin en el mercado?. Una expansin
normalmente involucra mayor riesgo y ultimadamente es el dueo el que decide si
se mantiene as o si corre el riesgo.

La estrategia es normalmente basada en conclusiones que resultan de evaluar los
procesos centrales del negocio o de crear nuevos procesos que entiendan el
negocio a travs de nuevas reas o nuevas maneras de trabajar.

2.3.2.2 Matriz TOWZ
Una tcnica usada para resumir la situacin del negocio es evaluar las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas. Las amenazas y oportunidades son
atributos externos del negocio y las debilidades y fuerzas con atributos internos.
Estos atributos son listados en una matriz TOWS (Fuerzas. Oportunidades.
Debilidades y Amenazas). Los atributos internos son mostrados en los ejes
verticales y los externos en los ejes horizontales. La matriz se llena con
estrategias para manejar cada interseccin entre un atributo interno y un externo.
Las estrategias sugeridas en la matriz son la base para estrategias ms formales.
Las estrategias son repetidas en varias partes de la matriz lo que significa que
estas son de mayor impacto para el negocio. La Figura 2-12 muestra un ejemplo
de la matriz TOWS.


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Figura 2-12 Un Ejemplo de la Matriz TOWS


2.3.2.3 Statement de Visin
La estrategia es resumida en un statement de visin, que es un documento textual
que delinea el futuro del negocio. Este contiene descripciones del contexto actual
del negocio (lo que esta cambiando, que es importante), los requerimientos en el
negocio, los problemas que pueden ser visualizados y los posibles escenarios de
lo que puede pasar. El statement de visin es una descripcin de lo que la
compaa puede llegar a ser. Debe contener metas de estado de alto nivel que se
dividirn en metas operativas. Estas metas operativas pueden ser ligadas a metas

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por procesos individuales. La declaracin de visin tambin presenta sistemas o
maneras de medir si las metas de alto nivel son logradas.

2.3.2.4 Modelado Conceptual
Define los conceptos importantes usados en el negocio. Este modelo establece un
vocabulario comn para todos los conceptos y demuestra las relaciones entre
diferentes conceptos. Definiciones claras de los conceptos bsicos son
importantes para entender el negocio o modelarlo con ms detalle. Sin un
vocabulario comn, los individuos pueden tener un entendimiento e
interpretaciones diferentes de los conceptos.

El modelo conceptual es un modelo de alto nivel de conceptos, no es un diseo la
de base de datos o un diseo de clase de un sistema de informacin, aunque
algunas veces los diagramas de clase son usados para crear el modelo
conceptual y los conceptos son modelados como clases.

2.3.2.4.1 Diagrama de Clases para el Modelado Conceptual
Un modelado conceptual es representado en UML como un diagrama de clases.
El nombre de las clases y asociaciones usadas en el modelo son importantes,
desde que los conceptos son definidos. En UML, son usadas flechas de
asociacin para especificar como leer una relacin y crear una modelo claro y
entendible.

La siguiente Figura 2-13 muestra un ejemplo del modelo conceptual con los
conceptos ms importantes.


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Figura 2-13 Ejemplo de un Modelo Conceptual

2.3.2.5 Modelado Meta/Problema
Un modelo de metas describe las metas del negocio y los problemas que impiden
lograr dichas metas. Las metas controlan el comportamiento del negocio y
muestra el estado deseado de algunos recursos en el negocio, tales como
unidades producidas por mes, rdito de un producto especifico o mrgenes de
utilidad. El modelo de metas establece por que existe el negocio, que e lo que el
negocio esta tratando de lograr y que estrategias de negocios hay para lograr esas
metas.

2.3.2.5.1 Diagrama Meta/Problema
Un diagrama de meta/problema es un diagrama de objetos en UML, de objetos y
sus relaciones. El modelo completo de las metas del negocio es actualmente
varios diagramas de objetos donde cada diagrama muestra una meta especfica
de alto nivel dividida en submetas. Las metas son descritas como objetos de
clases que tienen el estereotipo <<goal>>. Tales objetos son usados en este
diagrama para mostrar metas, las dependencias entre metas y las relaciones entre
metas y problemas que estas resuelven.


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Recordemos las metas cuantitativas y las cualitativas. Para modelar metas como
clases se requiere definir una jerarqua de metas como un conjunto de objetos.

La Figura 2-14 es un modelo genrico de meta/problema y contiene 2 clases
llamadas Metas cuantitativas y Metas cualitativas ambas estereotipadas con
<<goal>>y contiene adems un nmero de objetos de esas clases con sus
dependencias. Algunas metas X son divididas en submetas X1, X2, etc. Hay un
problema ligado a la submeta X1, pero las submetas de X1 contribuyen a eliminar
el problema. Note que la submeta X1 esta marcada como incompleta, esto es
porque algunos otros eventos o resultados pueden ocurrir para que se cumpla
esta meta. El problema ligado a la meta puede ser usado para buscar nuevas
submetas de esta meta.

Las submetas X3a y X3b estn ligadas por una asociacin estereotipada como
<<contradictory>>lo que indica que las metas son contradictorias una a la otra.
Ejemplos tpicos de esta contradiccin podran ser: Alta Calidad y Bajo Costo.

Figura 2-14 Modelo Genrico de Meta/Problema


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2.3.3 Vista del Proceso de Negocio
La vista de procesos del negocio es el centro del modelado de negocio. Los
procesos muestran las actividades que deben ser emprendidos para lograr una
meta explicita, a travs de sus relaciones con los recursos participantes en el
proceso. Los recursos incluyen gente, material, energa, informacin y tecnologa;
esos recursos pueden ser consumidos, refinados, creados o usados durante el
proceso. Hay relaciones entre un proceso y los recursos, y entre diferentes
procesos que interactan, hay un acoplamiento de los procesos a las metas. Los
procesos tienen un propsito y una meta especifica y todos los procesos
colectivamente se esfuerzan para lograr las metas globales del negocio. Las
definiciones de los procesos son usadas para entender el negocio, para ver las
amenazas y oportunidades en el negocio, para mejorar o innovar y para actuar en
base a otros modelos.

Los procesos de negocio son modelados utilizando entrevistas, discusiones con la
gente en los negocios, los resultados de las sesiones de preguntas compuestas
por un grupo de personas cuidadosamente selecto, y practicar estudios de cmo
operan los negocios. Realizando estas actividades, el modelador se esfuerza en
entender y capturar como opera el negocio y como son manejados los recursos en
una compaa.

El resultado es la creacin de varios diagramas de procesos que describen hasta
el menor de los procesos centrales de la compaa. Un proceso central es el que
tiene interacciones con el mundo externo o es importante para entregar productos
y servicios ofrecidos por la compaa. Los procesos centrales son normalmente
orientados al cliente y son horizontales a la organizacin tradicional de la
compaa.

La vista del proceso del negocio es descrito con un diagrama de actividad en UML.
Para usar un diagrama de actividad como un diagrama de procesos, se utilizarn
una serie de estereotipos que definen un proceso y varios recursos.

2.3.3.1 Modelando Los Procesos
Existen varias tcnicas para modelar los procesos, la mayora orientados al cliente
y que requiere evaluacin de los productos o servicios producidos en el negocio.
Para descubrir las interfaces con el cliente, es posible identificar los eventos del
negocio que son generados y analizarlos para indicar la accin apropiada que el
negocio debera tomar para cada evento. Una vez definido el producto o servicio,
se descubren las actividades requeridas para producir el producto o servicio. Una
vez que el proceso ha sido identificado, se puede dividir en subprocesos. El flujo
de control y de objetos es capturado y descrito en un modelo de procesos en el
cual cada paso en el proceso agrega valor a los recursos creados o refinados en
el proceso.


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Los procesos son modelados primero concentrndose completamente en modelar
los procesos centrales del negocio y seguir con los procesos de apoyo. Un
negocio usualmente no tiene ms de cinco a diez procesos centrales pero muchos
tienen muchos procesos de apoyo.

El modelado de procesos crea una documentacin exacta de la forma en la que se
realiza el trabajo, tal vez para desarrollar mejores sistemas de informacin. Este
tambin es usado para mejorar o innovar procesos para hacer las funciones del
negocio ms eficientes. El modelado de procesos tambin identifica nuevas
oportunidades en el negocio, crea y disea nuevos procesos que toman ventaja de
los recursos creados y del conocimiento presente en la organizacin.

La administracin de procesos es un rea adicional que concierne a lo relacionado
al modelado del proceso. Como los procesos no son estrictamente asociados a
una unidad organizacional, pero se dividen en varias unidades, un proceso
especfico dueo dentro de la organizacin es designado como responsable para
el proceso. El proceso dueo es entonces quien tiene la autoridad en este proceso
a travs de la organizacin.

2.3.3.1.1 Diagrama de Procesos
Un diagrama de procesos es un diagrama de actividad en UML con un conjunto de
estereotipos que describen las actividades realizadas dentro de un proceso y
como interactan, los objetos de entrada y salida; proporcionando y controlando
los recursos que participan en el proceso; y la meta del proceso. La Figura 2-15
muestra un diagrama de proceso genrico.


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Figura 2-15 Diagrama de Procesos Genrico


Un proceso es una actividad estereotipada <<proceso>>. Un proceso puede
contener otros procesos o subprocesos que describen los pasos internos tomados
dentro del proceso global. Un smbolo de actividad (un rectngulo con las
esquinas redondeadas) es usado para mostrar que un proceso no puede ser
dividido, o sea, que es una actividad atmica. Un proceso atmico debe ser
intuitivamente entendido y especificado por el texto dentro del smbolo de
actividad.

Los objetos de recursos y los objetos meta que estn involucrados en el proceso
son colocados alrededor del proceso. Estos pueden ser:

Objetos meta: Un objeto meta de un diagrama meta/problema que ha sido
colocado en un proceso. Un objeto meta es dibujado sobre el diagrama de
proceso y adjuntado con una dependencia que es estereotipada
<<achieve>>desde el proceso al objeto meta (mostrando que el proceso se
esfuerza por lograr la meta).

Objeto de entrada: Objetos que son o consumidos o refinados en los
procesos. Los objetos de entrada son recursos y como tales pueden ser
estereotipados como <<physical>>, <<abstract>>, <<people>>o
<<information>>. Estos son conectados con lneas punteadas desde los

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objetos hacia el proceso. Los objetos de entrada son normalmente
colocados a la izquierda del proceso.

Objetos de salida: Objetos que son producidos por el proceso y que son el
resultado del refinamiento de uno o mas objetos de entrada. Los objetos de
salida son tambin recursos y son conectados con una lnea punteada
desde el proceso al objeto de salida. Los objetos de salida son colocados a
la derecha del proceso.

Objetos suministradores: Recursos que estn participando en el proceso
pero no son refinados ni consumidos. Estos objetos se dibujan bajo el
proceso con una dependencia (una lnea punteada) desde el objeto al
proceso. La dependencia es estereotipada como <<supply>>.

Objetos controladores: Recursos que controlan el funcionamiento o
proceso. Tales son dibujados normalmente antes o arriba del proceso con
una lnea punteada desde el objeto al proceso. El estereotipo para esta
dependencia es <<control>>.

Note que aqu no hay multiplicidad mostrada en el diagrama de procesos. La
multiplicidad no se muestra en las dependencias donde solo un objeto de entrada
o una clase especifica o un objeto de salida es requerido. En cambio, el proceso
es una operacin continua que consume objetos de entrada y produce objetos de
salida. Si el nmero de objetos de salida es requerido, este debe ser especificado
como una meta para el proceso. (Ejemplo, el numero de productos por da o por
mes), no a travs de multiplicidad como se usa para especificar relaciones en
UML.

La Figura 2-16 es un ejemplo de un diagrama de procesos que muestra el anuncio
del proceso de ventas para vender un espacio de un anuncio en una pgina Web.
Esto tiene una meta cuantitativa especfica que incluye una suma de ventas, suma
de costos y un presupuesto anual. A la izquierda estn los objetos de entrada: los
recursos de informacin Suspect y Prospect. Los resultados de los procesos de
ventas son Orders. Una Order es un recurso abstracto porque es un acuerdo entre
un cliente y un Negocio Simple. En el proceso participan recursos como materiales
de venta y vendedores. Los procesos son controlados por el administrador de
ventas y por los directivos de ventas de la corporacin.


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Figura 2-16 Ejemplo de un Diagrama de Procesos


2.3.4 Vista de Estructura de Negocio
La vista de estructura del negocio muestra la estructura de los recursos, los
productos o servicios y la informacin en el negocio incluyendo la organizacin
tradicional de la compaa (divisiones, departamentos, secciones, unidades del
negocio, etc.). Esta no muestra la estructura de los procesos o la divisin de estos
en subprocesos que son mostrados en la vista de procesos de negocio. La vista
de estructura de negocio, es considerada como suplemento de la vista de
procesos, mostrando la informacin que no puede ser mostrada en el diagrama de
procesos pero que es vital para la operacin de la compaa. Tambin esto es
modelado por la arquitectura del negocio, posiblemente apoyado por un equipo de
modeladores de procesos.

Los mapas tradicionales de la organizacin, y las descripciones de los productos y
servicios que la compaa produce, son la base para la vista de estructura de
negocio. La informacin desde la vista de procesos es usada tambin pues esta
muestra que recursos son usados. Note que, tpicamente, estas dos vistas son
modeladas en paralelo, pues contribuyen una con otra y deben ser consistentes.
Es difcil modelar una de las vistas completamente y pasarse a la otra, pues su
desarrollo es interactivo.


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Los diagramas UML usados para documentar esta vista son diagramas de clases
y objetos. Los diagramas de clases muestran la estructura principal; los diagramas
de objetos muestran una configuracin actual del diagrama de clases (ejemplo,
como se ve la organizacin en un punto especifico del tiempo). Recordemos que
el diagrama de clases tambin fue usado en la vista de visin del negocio para
crear un modelo conceptual de los conceptos bsicos del negocio. El diagrama de
clases modelado en la vista de estructura del negocio representa los recursos,
informacin y la organizacin con mas detalle, adems de las reglas del negocio
que gobiernan la estructura.

2.3.4.1 Modelando los Recursos
Los modelos de recursos muestran la estructura de los diferentes recursos. El
modelo genrico es representado en un diagrama de clases, mientras que la
actual configuracin de la estructura es mostrada en un diagrama de objetos. La
estructura interna de los recursos, que son usualmente productos o servicios
ofrecidos por la compaa, pueden ser representados en un modelo de recursos.
La diferencia entre un modelo de recursos y un modelo conceptual (como se
muestra en la vista de visin del negocio) es que el modelo de recursos se
concentra en estructuras de los recursos mas concretas, tales como productos o
servicios, mientras que el modelo conceptual se concentra en definir el significado
y relaciones de los conceptos importantes usados cuando se define el negocio. La
siguiente Figura 2-17 muestra un ejemplo de un diagrama de clase de recursos.

Figura 2-17 Ejemplo de un Diagrama de Clases de Recursos



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2.3.4.2 Modelando la Informacin
El modelar informacin crea modelos de informacin y es una importante
estratgica en el negocio. Incluso aunque la informacin tambin es un recurso en
el negocio, sta es la que vale mas la pena modelar por separado usando las
tcnicas de los diagramas de clases y objetos. La informacin es la que debe ir en
los sistemas de informacin que apoyan los negocios; esto es de valor estratgico
para el negocio.

Los requerimientos de informacin son gobernados por el negocio pero a veces la
informacin disponible tambin gobierna el negocio. Por ejemplo, la informacin
que tiene un negocio, puede crear nuevas oportunidades para el negocio; mientras
mayor informacin se pueda capturar de un cliente, hay ms posibilidad de
adaptar y configurar los productos y servicios. La siguiente figura muestra un
ejemplo de diagrama de clases de informacin.

Figura 2-18 Ejemplo de un Diagrama de Clases de Informacin


2.3.4.3 Modelando la Organizacin
Modelar la organizacin es otro caso especial del modelado de recursos, en el
cual los recursos son colocados en unidades organizacionales que son
relacionados una con otra de acuerdo con reglas especificas. Los recursos
colocados en una organizacin incluyen empleados, maquinas y localizaciones.
Los procesos tambin pueden ser ubicados en una organizacin, o los recursos de
una organizacin pueden ser ubicados en un proceso. Recordemos que un
proceso ofrece empalmar las fronteras de varias unidades organizacionales. Esto

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no significa que la organizacin no sea importante. A menudo la responsabilidad
de echar a andar un proceso es asignado a un proceso propietario quien es ligado
a una unidad organizacional. Este propietario maneja el proceso incluso cuando
este empalma unidades organizacionales. La organizacin debe hacer un uso
ptimo de los recursos dentro del negocio y esforzarse en evitar la des-
optimizacin interna, lo cual desafortunadamente es comn en muchas
organizaciones. Las funciones bsicas del modelo organizacional son mostrar la
ubicacin de los recursos, los mtodos de reporte, la asignacin de tareas y la
forma en que es manejada la compaa. La organizacin puede incluir varias
dimensiones, tales como las unidades de organizacin, ubicacin geogrfica y la
ubicacin de procesos. La Figura 2-19 muestra un ejemplo de un modelado
organizacional como diagrama de clases.

Figura 2-19 Modelo de la Organizacin como un Diagrama de Clases


La estructura global de la empresa es expresada a travs de diagramas de clases
y objetos. Un diagrama de clases especifica la estructura bsica y las reglas de la
organizacin y un diagrama de objetos muestra la actual organizacin en uso.

La tendencia en modelos de la organizacin es evitar la clsica estructura
jerrquica a favor de alineaciones ms flexibles y dinmicas.

2.3.5 Vista de Comportamiento de Negocio
La vista de comportamiento de negocio ilustra el comportamiento individual de los
recursos y procesos en el negocio as como la interaccin entre varios recursos y
procesos diferentes. El comportamiento del objeto de recurso es gobernado por la

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vista del proceso del negocio, que muestra el flujo del control principal global y el
trabajo realizado. La vista de comportamiento de negocio ve a cada objeto
involucrado con mas detalle: su estado, su comportamiento en cada estado y sus
posibles transiciones de estado. La vista de comportamiento tambin muestra la
interaccin entre diferentes procesos tales como la manera de cmo de realiza su
sincronizacin. Usada de esa forma, la vista de comportamiento viene a ser una
importante herramienta para ubicar la responsabilidad precisa de varias
actividades y para definir el comportamiento exacto de cada recurso que toma
parte en el proceso.

La vista de comportamiento de negocio es definida por diagramas dinmicos de
UML: diagramas de estado, secuencia, colaboracin, procesos, etc.

2.3.5.1 Modelado de Estado
El modelado de estado muestra el comportamiento de un recurso individual para
identificar los posibles estados de un recurso y el comportamiento del objeto del
recurso en cada estado. El comportamiento del recurso es ilustrado usando los
diagramas de estado de UML, con los siguientes conceptos clave:

Estados: Los diferentes estados que el objeto puede tener, incluyendo sus
estados de inicio y final.

Eventos: La causa de la transicin de estado en la cual el estado del objeto
es cambiado a otro estado. Los eventos que pueden enviarse a un recurso
son mostrados como operaciones en la clase de recurso.

Acciones: Las actividades realizadas en un estado especifico o cuando van
de un estado a otro. Las acciones realizadas son modeladas como las
acciones tomadas dentro de una operacin en la clase de recurso.

Normalmente, los estados de recursos, no procesos, son mostrados cuando se
modela el estado. Los diferentes estados en un proceso son las actividades en un
proceso. Un diagrama de estados de un proceso es muy similar a un diagrama de
procesos y no agrega ninguna informacin significante.

2.3.5.2 Modelando la Interaccin
El comportamiento de un sistema de negocio tambin esta compuesta por la
interaccin entre procesos y la interaccin entre recursos. Estas interacciones
pueden ser mostradas en diagramas dinmicos de UML como el diagrama de
secuencia y colaboracin; esto es llamado modelado de interaccin. El diagrama
de estados modela el comportamiento individual de cada recurso especfico
mientras los diagramas de secuencia o colaboracin muestran el comportamiento,
la interaccin que ocurre entre varios recursos diferentes.

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2.3.5.3 Diagramas de Secuencia y Colaboracin
La tcnica tradicional para ilustrar las interacciones entre los objetos en UML es
dibujar diagramas de secuencia y colaboracin. Ambos tipos de diagramas
muestran como interactan un grupo de objetos a travs de operaciones llamadas
en un escenario especfico. Los diagramas de secuencia y colaboracin pueden
ser usados para mostrar la cooperacin detallada de un nmero de objetos
recursos.

Ambos diagramas, de secuencia y colaboracin muestran una interaccin y el
modelador puede escoger cual usar. En general, el diagrama de secuencia
enfatiza la secuencia en tiempo, mientras que el diagrama de colaboracin
enfatiza las relaciones entre los objetos.

Las Figura 2-20 muestra un ejemplo de un diagrama de secuencia y la Figura 2-21
muestra un diagrama de colaboracin.

Figura 2-20 Diagrama de Secuencia



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Figura 2-21 Diagrama de Colaboracin


2.3.5.4 Diagrama de Procesos
La interaccin entre procesos puede ser mostrada en un diagrama de procesos, el
que como recordaremos es un diagrama de actividades de UML con estereotipos.
Los objetos de salida desde un proceso son los objetos de entrado de otros
procesos. Este es el caso cuando los subprocesos de un proceso se muestran,
como dos procesos independientes mostrados en el mismo diagrama. Note que un
proceso no es modelado como una sola clase como un recurso; este es
actualmente una abstraccin de la interaccin entre actividades realizadas por
varios recursos de las organizaciones. La Figura 2-22 muestra un ejemplo de un
diagrama de procesos.


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Figura 2-22 Diagrama de Procesos


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