Conceptos complementarios a investigar (sintetizar):
Que es organizacin, tipos de organizacin, principales tericos La microempresa en el Per. Cmo crear una microempresa CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION. El propsito de la organizacin: ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. Principio del tramo de administracin En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador est en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad. Principio escolar Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional. Principio de delegacin por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Principio de flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial. 777777777777 Concepto de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego ORGANON que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso. Elementos del concepto de Organizacin Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal. Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. Principios de la Organizacin Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 1. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 1. 3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 1. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 1. 5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 1. 6. Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 1. 7. Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 1. 8. De la Coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. 1. 9. Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
DIRECCIN EMPRESARIAL La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. Niveles en la Direccin: 1. Alta direccin: Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos. 2. Direccin intermedia: Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas. 3. Direccin operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo). Funciones de la Direccin: Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las siguientes funciones: Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: Establecimiento de objetivos. Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo (ms de 5 aos). Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de decisiones. Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo. Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no. Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado. Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa. Ejecucin: Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados. Coordinacin: de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn. Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir. Existen diferentes sistemas de control: Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situacin. Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos. Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos histricos de la empresa o de la competencia. Cualidades de los Directivos: Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos debern desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales: 1. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor. 2. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin. 3. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas. 4. Autoconfianza. 5. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual. 6. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios. 7. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados. 8. Capacidad para asumir riesgos.
DIRECCIN 1.1- Concepto: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". 1.4.- IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. 1.5-. ELEMENTOS. El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos 2.- TEORAS. Segn Douglas Magregor Teora X Teora Y Teora Z 2.1-. Supuesto de la Teora X A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y eructarn el trabajo si es posible Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. 2.2-. Teora Y Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejercer sustancial auto direccin y control. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin. 2.3-. Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide cmo se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. La Comunicacin. Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. 3.1-. Tipos de Comunicacin. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin. 3.2-. Proceso de la Comunicacin Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin: Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido. 4.- Liderazgo. Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. 4.1.-. Accin en el grupo. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. 4.2-. Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia. Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. 4.3.- Estilo de Liderazgo. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.