Modulo Curso de Administracion PDF

CLAUDIA MERCEDES ESQUIVEL RIVERA
MDULO DE APOYO DOCENTE

PARA EL CURSO E120 ADMINISTRACION EDUCATIVA
DEL VIII CICLO DE LA CARRERA
DE LICENCIATURA EN PEDAGOGA Y ADMINISTRACIN EDUCATIVA
DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

Asesor: Lic. Everardo Godoy

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PEDAGOGA

Guatemala, julio de 2010.

Este informe fue presentado por la
autora como trabajo de EPS, previo a
optar al grado de Licenciada en
Pedagoga y Administracin Educativa

Guatemala, julio de 2010.

INDICE

PGINA

Introduccin

I

CAPTULO I
DIAGNSTICO

1.1 Datos generales de la institucin
1.1.1 Nombre de la institucin
1.1.2 Tipo de institucin
1.1.3 Ubicacin geogrfica
1.1.4 Visin
1.1.5 Misin
1.1.6 Poltica
1.1.7 Objetivos
1.1.8 Metas
1.1.9 Estructura organizacional
1.1.10 Recursos

1
1
1
1
1
2
2
3
3
8
1.2 Tcnicas utilizadas para efectuar el diagnstico 9
1.3 Lista de carencias 9
1.4 Cuadro de anlisis y priorizacin de problemas 10
1.5 Anlisis de viabilidad y factibilidad 12
1.6 Problema seleccionado 14
1.7 Solucin propuesta como viable y factible 14

CAPTULO II
PERFIL DEL PROYECTO

2.1 Aspectos Generales
2.1.1 Nombre del Proyecto
2.1.2 Problema
2.1.3 Localizacin
2.1.4 Unidad Ejecutora
2.1.5 Tipo de proyecto

15
15
15
15
15
2.2 Descripcin del Proyecto 16
2.3 Justificacin 16
2.4 Objetivos del proyecto
2.4.1 Generales
2.4.2 Especficos

16
17
2.5 Metas 17
2.6 Beneficiarios 17
2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto 18
2.8 Cronograma de actividades de ejecucin del proyecto 19
2.9 Recursos 20

CAPTULO III
PROCESO DE EJECUCIN DEL PROYECTO

3.1 Actividades y resultados 21
3.2 Productos y logros 24
Proyecto Culminado 25

CAPTULO IV
PROCESO DE EVALUACIN

4.1 Evaluacin del Diagnstico 86
4.2 Evaluacin del Perfil 86
4.3 Evaluacin de la Ejecucin 87
4.4 Evaluacin Final 87

CONCLUSIONES 88

RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFA 90

APNDICE 91

ANEXOS 124
Carta de asesora 125
Reporte estadstico 126
Certificacin de Tesorera FAHUSAC 127
Constancia entrega de Proyecto 128

INTRODUCCIN

El Ejercicio Profesional Supervisado (EPS), de la carrera de Licenciatura en
Pedagoga y Administracin Educativa, es la prctica realizada por el estudiante,
como fase final para optar al ttulo de la Licenciatura, despus de haber aprobado
todos los cursos del pensum, y de haber obtenido el ttulo de profesor de enseanza
Media.

El EPS, se realiza en diferentes fases, siendo estas; El Diagnstico Institucional, El
Perfil del Proyecto, y La Ejecucin del Proyecto. El presente informe describe dichas
fases integrando tambin las evaluaciones, conclusiones, recomendaciones,
bibliografa, apndice y anexos que se utilizaron para la elaboracin del Proyecto
Ejecutado.

La fase del Diagnstico; consiste en la indagacin de la situacin general de la
institucin, esto sirve para identificar factores que causan problemas y de esta
manera se da vida al Proyecto del EPS.

El Perfil del Proyecto se elabora inmediatamente despus de haber identificado el
problema, porque este es el plan de accin para satisfacer la necesidad identificad,
la estructura descriptiva del perfil es importante porque ste, es la carta de
presentacin y tambin de peticin a la o las entidades que apoyen financieramente
al epesista en la ejecucin del proyecto.

La Ejecucin del Proyecto tiene como fin primordial poner en marcha todas las
actividades planificadas en el perfil, esta fase constituye la parte esencial del
Ejercicio Profesional Supervisado, porque en ella se aplican verdaderamente todas
las habilidades tcnicas e intelectuales del estudiante. En este captulo se incluye el
proyecto culminado y entregado.

I
El captulo de evaluacin describe la forma en que se verifican los logros obtenidos
en cada una de las etapas.

Contiene una serie de conclusiones y recomendaciones, as tambin se presenta un
listado bibliogrfico de las fuentes consultadas para la elaboracin del informe.

En el apndice se encuentran los documentos elaborados per el estudiante, y que
sirven como base para la ejecucin de todo el proceso, tales como el plan del
diagnstico institucional, encuestas aplicadas, gua de anlisis contextual, lista de
cotejo de la evaluacin de cada fase y la evaluacin del proyecto puesto en marcha.

En los anexos se presenta; la carta de asesora, algunos documentos que sirven
como fuente de informacin y las constancias respectivas.

El informe final del EPS, es parte del proceso de evaluacin final para optar al ttulo
de Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa, otorgado por la
Universidad de San Carlos de Guatemala, a travs de la Facultad de Humanidades.

II

CAPITULO I

DIAGNSTICO
1.1 Datos generales de la institucin
1

1.1.1 Nombre de la institucin
Facultad de Humanidades, Universidad de San Carlos de Guatemala
1.1.2 Tipo de institucin
La Facultad de Humanidades, es una institucin educativa, descentralizada y
autnoma; que forma parte del Estado guatemalteco. Se rige por la Ley Orgnica
de la Universidad de San Carlos y sus estatutos, cuya sede central ordinaria es la
ciudad de Guatemala (CRG en lnea.1932:2).

1.1.3 Ubicacin geogrfica
Se encuentra ubicada como Sede Central, dentro de la Ciudad Universitaria, en el
edificio S4,
1.1.4 Visin
Ser la entidad rectora en la formacin de profesionales humanistas, con base
cientfica y tecnolgica de acuerdo con el momento socioeconmico, cultural,
geopoltico y educativo, con impacto en las polticas de desarrollo nacional, regional
e internacional (FAHUSAC 2006:2).
1.1.5 Misin
Unidad acadmica de la Universidad de San Carlos de Guatemala, especializada
en la formacin de profesionales con excelencia acadmica en las distintas reas de
las humanidades, que incidan en la solucin de los problemas de la realidad
nacional (FAHUSAC 2006:2).

1
1.1.6 Polticas
Se fundamenta en la poltica definida de la Ley Orgnica de la USAC. Es constituida
por el reglamente interno, que promueve el funcionamiento de las Facultades Humansticas, nuevos
programas acadmicos de educacin superior, aprovecha los recursos de la comunidad en ptima
interaccin estudiantil. (FAHUSAC 2008:1)
1.1.7 Objetivos
Integrar el pensamiento universitario, mediante una visin conjunta y universal
de los problemas del hombre y el mundo.
Investigar en los campos de las disciplinas filosficas, histricas, literarias,
pedaggicas, psicolgicas, lingsticas, y en los que con ellas guardan
afinidad y analoga.
Preparar y titular a los Profesores de Enseanza Media tanto .en las ciencias
como en la cultura y las artes,
Brindar directa e indirectamente cultura general y conocimientos sistemticos
del medio nacional.
Desarrollar conciencia social en el conglomerado universitario, a fin de
articularla con las necesidades de la sociedad guatemalteca.
Realizar las labores de extensin cultural que son necesarias para mantener
vinculada a la Universidad con los problemas de la realidad nacional.
Coordinar actividades con academias, bibliotecas, conservatorios, museos y
con todas aquellas instituciones que puedan cooperar con la conservacin, el
estudio, la difusin y al avance del arte de las disciplinas humansticas.
Cumplir con todos aquellos otros objetivos que por su naturaleza y su
orientacin le compete. (FAHUSAC 2008:3)

2

1.1.1 Metas
Lograr que se graden el mayor nmero de profesionales, altamente calificados, con
valores ticos y morales en las diferentes ramas humanistas (FAHUSAC 2008:1).
Para desempearse con eficiencia y eficacia en el rea del trabajo que le
corresponda en la sociedad guatemalteca.

1.1.2 Estructura organizacional
La Facultad de Humanidades es el rgano rector encargado de la formacin
acadmica docente (FAHUSAC 2006:4-6). Para su funcionamiento y de
conformidad con la leyes y estatutos de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
est formada por diferentes dependencias administrativas que brindan el servicio
acadmico.
En primera instancia cuenta con Junta Directiva, integrada por el Decano quien
preside, el (la) Secretaria Acadmica y cinco Vocales de los cuales dos son
Profesores Titulares, un profesional representante del Colegio de Humanidades y
dos estudiantiles. Todas las vocalas son electas para un perodo de cuatro aos,
exceptuando las estudiantiles que son anuales.
El Decanato es la instancia ejecutiva de la Facultad, ejercida por el Decano (profesor
titular II-X), quien la representa en actos Administrativos y Acadmicos Nacionales e
internacionales. Es electo tanto por estudiantes como por Profesores Titulares, para
un perodo de cuatro aos prorrogables, con base en el Estatuto Universitario.
Del Decanato dependen todas las dems instancias as: Consejo de Directores, ente
asesor del Decanato que rene a los Directores de los ocho Departamentos: Arte,
Bibliotecologa, Extensin, Filosofa, Letras, Pedagoga, Post-grado y Relaciones

3
Pblicas, al menos una vez por mes para discutir sobre la implementacin y
ejecucin de la planificacin acadmica y presupuestaria. La Unidad de
Planificacin, tambin ente asesor del Decanato, en el rea especfica del currculo,
proyectos, planificacin, investigacin, programacin, capacitacin, asesoramiento,
etc. Coordinado por un Profesor(a) Titular (II-X), asistido por un diseador(a) Titular
(II-X). La Secretaria Acadmica Profesor(a) Titular (II-X), funge como secretaria de la
Junta Directiva quien la elige a propuesta de una terna presentada por el Decano
para un perodo de cuatro aos prorrogables. Sus instancias son: Control
Acadmico; oficina en donde se lleva el control de la aprobacin o reprobacin de
los estudiantes, por medio de las actas que cada docente reporta de los cursos que
imparte, cuenta con un Coordinador, dos Auxiliares, y dos Secretarias. Oficina de
asuntos estudiantiles; a cargo de un Profesor(a) Titular (II-X), quien se desempea
como orientador(a) estudiantil para primer ingreso y reingreso a la Facultad.
Biblioteca; a cargo de auxiliares I y II, brinda atencin a estudiantes, profesionales y
pblico en general en materia de documentacin en jornadas matutina, vespertina,
nocturna y fin de semana. Audiovisuales; oficina bajo la responsabilidad de un
tcnico que provee de equipo educativo a los profesores(as) y estudiantes, para uso
exclusivo dentro de la Facultad.
La Secretaria Adjunta Profesor(a) Titular (II-X), encargada de coordinar, ejecutar y
controlar las actividades administrativas, principalmente la elaboracin y ejecucin
del presupuesto anual de la Facultad. Entre sus dependencias estn: Personal
Administrativo, Recepcin de informacin atendida por oficinistas II, quienes brindan
atencin al pblico en general; Tesorera; unidad que atiende a proveedores y
acreedores en materia econmica; tambin lleva control de la relacin laboral de

4

todo trabajador. Entre su personal cuenta con un tesorero(a) III, varios auxiliares de
tesorera I, II o III y con el guardalmacn I.
Impresin; instancia que reproduce en offsett o fotocopiadora, material de apoyo a la
docencia, a las autoridades y dems personal administrativo. Son responsables de
ello, operadores(as) de equipo de reproduccin de materiales I y II. Archivo; aqu, se
ubican por instancia, fecha y alfabticamente, la correspondencia y expedientes que
fueron resueltos o evacuados. Trabaja en l, un encargado(a) de archivo. Vigilancia,
agrupa a los agentes de vigilancia I y II, quienes laboran 24 por 24, para
salvaguardar la integridad fsica de los y las trabajadoras y estudiantes, as como la
infraestructura y equipo del edificio S-4. Personal Operativo; comprende al grupo de
trabajadores encargados de servicios y auxiliares de servicio, efectan la limpieza,
pintura y reparacin de las instalaciones fsicas de la Facultad. Se cuenta con un
mensajero(a) I, responsable de la recepcin y distribucin de correspondencia
interna y externa de la Facultad. Almacn; en el se guardan, talonarios, hojas,
sobres y todo tipo de materiales de escritorios que se utilizan para los diferentes
trmites.
Acadmicamente la Facultad est organizada en Departamentos as: Arte; forma
profesionales que promueven y fomentan la prctica y enseanza del arte, as como
la conservacin y preservacin del patrimonio artstico y cultural de Guatemala.
Ofrece en plan diario jornada nocturna; PEM. En Artes Plsticas e Historia del Arte,
PEM. En Educacin Musical, Tcnico en Restauracin de Bienes Muebles y
Licenciatura en Arte. Bibliotecologa; desarrolla actividades en la jornada nocturna y
plan sabatino, formando tcnicos y profesionales en las carreras de: Bibliotecario
General y Licenciatura en Bibliotecologa. Extensin; se encarga de la coordinacin
5

de Deportes, EPS, Escuela de Vacaciones y Prctica Administrativa. Filosofa;
ofrece en plan diario, jornada nocturna las carreras de PEM en Filosofa y
Licenciatura en Filosofa. Letras; tiene como objetivo general el estudio sistemtico
de la Lengua Castellana y de la Literatura en sus ms universales manifestaciones,
ofrece en jornada matutina y nocturna en plan diario, PEM en Lengua y Literatura, y
la Licenciatura en Letras. Pedagoga; ofrece en plan diario, jornada matutina,
intermedia, nocturna y plan fin de semana. Las carreras de: PEM. en Pedagoga y
Tcnico en Administracin Educativa, PEM. en Pedagoga y Tcnico en
Investigacin Educativa. PEM. En Pedagoga y Tcnico en Educacin Intercultural,
PEM. en Pedagoga y Promotor de Derechos Humanos y Cultura de Paz, PEM. en
Pedagoga y Planificacin Curricular, y las Licenciaturas de cada especialidad. Post-
grado; ofrece a los profesionales que hayan obtenido el grado acadmico de
Licenciatura las carreras de: Maestra en Docencia Universitaria, Investigacin,
Letras, Bibliotecologa y Docencia Universitaria con especialidad en Evaluacin
Educativa. Relaciones Pblicas y el Instituto de Investigaciones Humansticas,
Cada Departamento est a cargo de un Director(a) propuesto por Junta Directiva,
por medio del Decano, para un perodo de cuatro aos. Para ser Director(a), es
necesario poseer la especialidad requerida por el departamento y ser Profesor
Titular (II-X).

6

ORGANIGRAMA GENERAL DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

7
Junta Directiva
Consejo de
Directores
Decano
Unidad de
Planificacin
Secretaria
Acadmica
Control
Acadmico
Oficina de asuntos
estudiantiles
Biblioteca
Audiovisuales
Nota: Aprobado en el Punto DECIMONOVENO del Acta No. 45-2006, modificado en Punto
DECIMOCUARTO del Acta No. 07-2007 de 08.05.07 y Punto VIGESIMOTERCERO del Acta No.
14-2007 del 09.10.2007 por Junta Directiva de la Facultad de Humanidades.
Secretaria Adjunta
Personal
Administrativo
Recepcin de
informacin
Tesorera
Impresiones
Archivo
Vigilancia
Personal operativo
Almacn
Depto. de
Ate
Depto. de
Biblioteca-
loga
Depto. de
Extensin
Depto. de
Filosofa

Instituto de
Investigacin
Humanstica
Depto. de
Letras

Depto. de
Pedagoga

Depto. de
Post-grado

Depto. de
Relaciones
Publicas
Seccin
de Idiomas
Plan fin de
semana
Coordinacin
de Deportes
Coordinacin
de EPS

Coordinacin
de Escuela de
Vacaciones

Coordinacin
de Prctica

1.1.10Recursos
1.1.10.1 Humanos
Personal Administrativo Departamento de Pedagoga seis personas
Personal Docente Departamento de Pedagoga ciento noventa y cinco Titulares y
doscientos tres Interinos
Personal Operativo Departamento de Pedagoga cuatro personas
Personal de Servicios Departamento de Pedagoga dos personas
Poblacin Estudiantil 10,739 alumnos en el ao 2009. (USAC 2009:C8).

1.1.10.2 Fsicos
El Departamento de Pedagoga tiene un rea de 1250 metros cuadrados ubicado en
el segundo nivel de la Facultad de Humanidades. Cuenta con una oficina en donde
se encuentra el Director de Departamento Cuenta con el siguiente mobiliario y
equipo: cuatro escritorios, cuatro impresora, un fax, cuatro computadores, tres
telfonos, un archivador, un dispensador de agua, una fotocopiadora, una mquina
de escribir elctrica.

1.1.10.3 Financieros

El presupuesto asignado a la Facultad de Humanidades asciende a veinte millones
seiscientos once mil seiscientos sesenta y seis quetzales con noventa y cuatro
centavos (20,611,666.90) Del cual se le asignan al Departamento de Pedagoga Q.
10,649,394.18. (FAHUSAC 2009:17.8.2009). No cuenta con donativos, y los rubros

8

que se desglosan del presupuesto anual son; salarios 97%, materiales y suministros
2% y mantenimiento 1%.
1.2 Tcnicas utilizadas para efectuar el diagnstico
Anlisis Documental: estudio de documentos proporcionados por el
Departamento de Pedagoga. Se obtuvo la informacin necesaria de la
estructura interna y los servicios que brinda el Departamento de Pedagoga.
Gua de anlisis contextual e institucional: para recopilar la informacin
institucional que permita detectar carencias y priorizar las necesidades de la
institucin.
El diagnstico institucional es elaborado por medio de encuestas a 400
estudiantes, 30 docentes titulares y 10 secretarias. Tomando una muestra al
azar de los diferentes grupos, de todas las jornadas de sede central.
El anlisis estadstico de las encuestas sirve para detectar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Institucin.

1.3 Lista de carencias
1. El estudiante no tiene conocimiento de los procesos administrativos.
2. El estudiante no tiene conocimiento de los estatutos de estudios.
3. No hay personal tcnico-administrativo suficiente para atender al estudiante.
4. No hay mdulo de aprendizaje que integre los contenidos de los cursos
5. No estn automatizados los registros de personal docente
6. No hay suficiente espacio en la oficina.
7. No hay suficiente espacio en el edificio para atender a la poblacin
estudiantil del plan fin de semana.

9

8. No existe comunicacin de doble va, entre directivos y coordinadores
9. No hay suficiente material didctico.
1.4 Cuadro de anlisis y priorizacin de problemas
Problemas Factores que los producen Soluciones
1. Deficiencia en la
organizacin temtica
de los contenidos a
desarrollar
Inexistencia de mdulos de
aprendizaje
1. Estandarizar los
contenidos a travs de un
mdulo de aprendizaje.

2. Elaboracin estndar de
programas de curso.

3. Crear una dependencia
encargada de elaborar
mdulos de aprendizaje

2. Retraso en algunos
procesos
administrativos
Inexistencia de datos
automatizados de personal
docente.

1. Recolectar datos en
formularios.

2. Asignar a una persona
responsable de manejar
esa informacin.

3. Hacer una base de
datos.

3. Saturacin del
sistema operativo.

Desconocimiento de
procesos administrativos

1. Sancionar por procesos
mal ejecutados.

2. Hacer flujogramas.

10

4. Incumplimiento en
los procesos
administrativos y
acadmicos

Desconocimiento de
estatutos de estudios

1. Despertar el inters en
cada semestre.

2. Informar en donde
pueden encontrar las leyes
universitarias.

3. Obligarlos a realizar
investigaciones en
cualquier curso para ir
conociendo los estatutos.
5. Sobrepoblacin
estudiantil, en la
jornada sabatina.
Insuficiencia de personal
tcnico-administrativo
1. Hacer un estudio legal
para pedir aumento
presupuestal.

2. Hacer estudio legal para
crear nuevas plazas.

3. Contratar ms personal

6. Extravo de
documentos
Insuficiencia de espacio en
oficinas

1. Ampliar la oficina.

7. Hacinamiento en
las aulas escolares
Insuficiencia del espacio en el
edificio

1. Construir nuevas
instalaciones.

11
8. Retardo en la
informacin
Incomunicacin entre
jerarquas
1. Establecer normas y
sanciones de comunicacin
9. Los cursos se
imparten de forma
tradicional.
Insuficiencia de recursos
didcticos

1. Crear una dependencia
encargada de recursos
didcticos.
2. Hacer proyectos para
elaborar recursos
didcticos.

1.5 Anlisis de viabilidad y factibilidad

Opciones sometidas al anlisis de viabilidad y factibilidad
1. Estandarizar los contenidos a travs de un mdulo de aprendizaje.

2. Elaboracin estndar de programas de curso.

3. Crear una dependencia encargada de elaborar mdulos de aprendizaje

Opciones de solucin 1 2 3
Indicadores para hacer anlisis de cada estudio: SI NO SI NO SI NO
FINANCIERO
1. Se cuenta con suficiente recursos financieros X X X
2. Se cuenta con financiamiento externo X X X
3. El proyecto se ejecutar con recursos propios X X X
4. Se cuenta con fondos extras para imprevistos X X X
5. Existe la posibilidad de crdito para el proyecto X X X
ADMINISTRATIVO LEGAL
6. Se tiene la autorizacin legal para realizar el proyecto X X X
7. Se tiene representacin legal X X X
8. Existen leyes que amparen la ejecucin del proyecto X X X
TCNICO
9. Se tiene bien definida la cobertura del proyecto X X X
10. Se tienen los insumos necesarios para el proyecto X X X
11. El tiempo es suficiente para ejecutar el proyecto X X X
12. Se han definido claramente las metas X X X
13. Se tiene la opinin multidisciplinaria para la
ejecucin del proyecto.
X X X
14. Se tiene la tecnologa apropiada al proyecto X X X

12

Opciones de solucin 1 2 3
Indicadores para hacer anlisis de cada estudio: SI NO SI NO SI NO
MERCADO
15. El proyecto satisface necesidades de la poblacin X X X
16. Se cuenta con los canales de distribucin
adecuados
X X X
17. El proyecto es accesible a la poblacin en general X X X
18. Existen proyectos similares en el medio X X X
19. Se cuenta con personal capacitado para la
ejecucin del proyecto
X X X
20. Se tienen medios de amplia cobertura para la
promocin del proyecto
X X X
CULTURAL
21. El proyecto esta diseado acorde al aspecto
lingstico de la regin
X X X
22. El proyecto va dirigido a una etnia en especfico X X X
23. El proyecto impulsa la equidad de gnero X X X
SOCIAL
24. El proyecto beneficia a la mayora de la poblacin X X X
25. El proyecto promueve la participacin de todos X X X
26. El proyecto est dirigido a un grupo social
especfico
X X X
FISICO
27. Se tienen las instalaciones adecuadas al proyecto X X X
ECONMICO
28. Se ha establecido el costo total del proyecto X X X
29. Existe un presupuesto detallado de ejecucin X X X
30. El proyecto es rentable en trminos de utilidad X X X
31. El proyecto es rentable a corto plazo X X X
32. Se cuenta con la capacidad econmica para la
ejecucin a gran escala
X X X
RELIGIOSO
33. El proyecto respeta los distintos credos de la
sociedad
X X X
34. El proyecto va en contra de algunos principios de
un grupo en particular
X X X
35. El proyecto afectar las prcticas religiosas de
algn grupo especfico
X X X
TOTALES 32 3 21 14 11 24

13
1.6 Problema Seleccionado
Deficiencia en la organizacin de los contenidos a desarrollar en el Curso E120
Administracin Educativa del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa. De la Facultad de Humanidades.

1.7 Solucin propuesta como viable y factible
La elaboracin de Mdulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administracin
Educativa del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y Administracin
Educativa. De la Facultad de Humanidades. Ya que es la opcin ms viable y
factible, segn los resultados obtenidos en el anlisis de viabilidad y factibilidad.

14

CAPTULO II

PERFIL DEL PROYECTO

2.1 Aspectos Generales

2.1.1 Nombre del Proyecto

Mdulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administracin Educativa del VIII
ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa. De la
Facultad de Humanidades,

2.1.2 Problema

Deficiencia en la organizacin de los contenidos a desarrollar en el Curso E120
Administracin Educativa. De la Facultad de Humanidades.

2.1.3 Localizacin

Facultad de Humanidades Sede Central, edificio S4 Ciudad Universitaria, zona 12,

2.1.4 Unidad Ejecutora

Facultad de Humanidades, Universidad de San Carlos de Guatemala

2.1.5 Tipo de proyecto

Proyecto de Producto, porque tiene como fin Elaborar un Mdulo de Apoyo Docente
para el Curso E120 Administracin Educativa del VIII ciclo de la carrera de
Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa, de la Facultad de
Humanidades.

15
2.2 Descripcin del Proyecto

El Mdulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administracin Educativa del VIII
ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa, de la
Facultad de Humanidades. Es un proyecto centrado en factores de competitividad
que exige la era del conocimiento, en funcin de competencias y destrezas a
desarrollarse dentro de la preparacin acadmica y profesional de los egresados de
la Facultad de Humanidades, en la Especialidad de Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa.

2.3 Justificacin

Se hace necesaria la elaboracin del Mdulo de Apoyo Docente para el Curso E120
Administracin Educativa, de la Facultad de Humanidades; porque existe
deficiencia en la organizacin de los contenidos a desarrollarse en el curso, dicho
curso se imparte en diferentes Sedes de la Facultad de Humanidades, por tanto
esta gua didctica servir para que los docentes tengan un apoyo didctico en
cuanto a la integracin y desarrollo de los temas que el programa de curso requiere,
y tambin para que los estudiantes no tengan inconveniente en el momento de
trasladarse de jornada o sede. Este proyecto permite que no haya desfase en los
contenidos, y que el desarrollo de los mismos sea conforme a las necesidades
socioeconmicas de la comunidad a la que se atiende.

2.4 Objetivos del proyecto

2.4.1 General

Estandarizar los contenidos del Curso E120 de Administracin Educativa del VIII
Facultad de Humanidades; a travs de un Mdulo de Apoyo Docente, elaborado
didcticamente para mejorar la organizacin de los contenidos a desarrollar.

16

2.4.2 Especficos

Elaborar Mdulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administracin
Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administracin
Educativa, de la Facultad de Humanidades.

Validacin del Mdulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administracin

Socializacin del Mdulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administracin

2.5Meta

Entregar 3 mdulos impresos y 35 mdulos digitales al Departamento de
Pedagoga para ser distribuidos entre los docentes que imparten el curso de
Administracin Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y
Administracin Educativa.

2.6 Beneficiarios

Directos

Los Docentes que imparten el Curso E120 Administracin Educativa, que
corresponde al VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa, de la Facultad de Humanidades.

Los estuantes del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y

17

Indirectos

Directivos del Departamento de Pedagoga, Facultad de Humanidades.
Universidad de San Carlos de Guatemala.

2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto

SERVICIOS OM. S.A. Imprenta y Ediciones. KM. 30.2 Ruta Antigua Guatemala
San Lucas. Sacatepquez. Tel. 78304218

DESCRIPCION TOTAL
2 Tintas para impresora Canon PG 40 110.00 c/u Q. 220.00
2 Tintas para impresora Canon PG 41 125.00 c/u Q. 250.00
3 Mdulos empastados Q. 500.00
Uso de Internet Q. 150.00
Transporte Q. 600.00
35 Mdulos digitales en CD-Rom Q. 525.00
Imprevistos Q. 500.00
Totales Q. 2745.00

18

2.8 Cronograma de actividades de ejecucin del proyecto
ACTIVIDADES MESES
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
NOVIEMBRE
ENERO F
4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1
1. Reunin con las autoridades
P
E
1.1Reunin con los Docentes que
han impartido el curso

P

E
2. Investigacin Documental
P
E
2.1 Visita Biblioteca Central USAC
P
E
2.2 Visita Biblioteca Facultad de
Humanidades

P

E
2.3 Consulta Va electrnica
P
E
3. Redaccin del primer borrador
P
E
3.1 Compaginar informacin
P
E
4. Primera Revisin con Asesor
P
E
4.1 Realizar correcciones
P
E
5. Segunda Revisin con Asesor
P
E
P
E
6. Socializacin
P
E
6.1 Elaboracin de instrumentos
P
E
6.2 Revisin de instrumentos
P
E
6.3 Aprobacin de instrumentos
P
E
6.4 Presentacin a docentes
P
E
P
E
7. Tercera Revisin
P
E
8. Reproduccin
P
E
8.1 Solitud autorizacin para
reproducir
P

E
8.2 Reproduccin de documento
P
E
8.3 Reproduccin de CD-Rom
P
E
9. Entrega de documento a Diretor
del Departamento de Pedagoga

P

E

Especificaciones
PLANIFICADO P
EJECUTADO E

19

2.9 Recursos
1 Humanos
Personal Administrativo
Personal Tcnico-Administrativo
Personal Docente
Asesor del EPS
Estudiantes
Epesista

2 Materiales
2.1 Impresiones
2.2 Reproducciones
2.3 CDs
2.4 Mobiliario y equipo

3 Fsicos
3.1 Edificio S-4, Ciudad Universitaria
3.2 Biblioteca Central USAC

20

CAPTULO III
PROCESO DE EJECUCIN DEL PROYECTO

3.1 Actividades y resultados

ACTIVIDADES DESCRIPCIONES RESULTADOS
2. Reunin con las
autoridades
Se realizaron dos
reuniones son el
Director del
Departamento de
Pedagoga en las fechas
24, 25, de agosto 2009

Aprobacin del Proyecto
1.1 Reunin con los
Docentes que han
impartido el curso
Se localiz y entrevist a
los docentes por
separado en las fechas
26 de agosto; 2,8,10,18
de septiembre 2009,
debido a las mltiples
ocupaciones y a las
actividades de
aniversario de la
Facultad

Obtencin de programas
de curso E120,
impartido en aos
anteriores.
2. Investigacin
Documental
Se realiz en tres
semanas consecutivas
Recopilacin de
informacin para
proyecto

2.1 Visita Biblioteca
Central USAC
Se Investigaron de todos
los contenidos
integrados. De la
semana del 21-25 de
septiembre 2009

Obtencin de
informacin bibliogrfica
2.2 Visita Biblioteca
Facultad de
Humanidades
Se recopilo informacin
de todos los contenidos
integrados. De la
semana del 28,29,30 de
septiembre y 1,2 de
octubre 2009

Obtencin de
informacin bibliogrfica
2.3 Consulta Va
electrnica

Se descargo informacin
documental y video-
grfica de todos los
contenidos. De la
semana del 5-9 de
octubre 2009.
Obtencin de
informacin e-grafca y
video-grfica

21

3. Redaccin del primer
borrador
Se realiz el levantado
de texto, en las semana
del 12 al 16 de octubre
de 2009.

Mdulo de Apoyo
Docente

3.1 Compaginar
informacin
Se realiz la
organizacin y edicin
del texto, en las
semana del 12 al 16 de
octubre 2009

Organizacin didctica
de Unidades
4. Primera Revisin con
Asesor
Se presenta el Mdulo al
Asesor, en la fecha 19
de octubre 2009.

Observaciones
4.1 Realiza
correcciones
Se realizan las
correcciones del
Mdulo, en las fechas
de 20-23 de octubre.

Mdulo corregido
5. Segunda Revisin
con Asesor
Se realiza la entrega del
mdulo para ser
revisado, en la fecha 26
de octubre y fue
devuelto el 4 de
noviembre 2009.

Visto Bueno del Asesor
5.1 Realizar
correcciones
Se realizaron
correcciones en
numeracin, en las
fechas 5 y 6 de
noviembre 2009.

Mdulo corregido
6. Socializacin Se realizan el estudio de
mercado en tres
semanas.

Nuevas Correcciones
6.1 Elaboracin de
instrumentos
Se elaboran los
instrumentos de
calificacin en las fechas
9, 10 de noviembre.

Instrumento para estudio
de mercado
6.2 Revisin de
instrumentos

Se presentan
instrumentos para
corregirlos, el 11,12 de
noviembre 2009.
Correccin de
instrumentos

22

6.3 Aprobacin de
instrumentos
Se presentan los
instrumentos corregidos,
en la fecha 13 de
noviembre 2009.

6.4 Presentacin a
docentes
Se trata de entrevistar a
los docentes que
aportaron los
programas, en las
fechas 16, 18 y 19 de
noviembre 2009.

Nuevas observaciones
6.5 Realizar
correcciones
Se realizan las
correccin en el Mdulo
impreso y en el material
digital, la semana del 23
al 27 de noviembre de
2009.

Mdulo corregido
7. Tercera Revisin Se presenta el Mdulo
impreso y digital en la
fecha 6 de enero 2010.

8. Reproduccin Se realiz la
reproduccin del
Mdulo impreso y digital
en tres semanas, debido
a la demanda de la
empresa que patrocina
el proyecto.

3 Mdulos impresos y
35 digitales
8.1 Solicitud de
autorizacin para
reproducir mdulos
Se realiz la peticin del
Visto Bueno para poder
reproducir el documento,
en la fecha 11 de enero
2010.

Autorizacin para
reproduccin
8.2 Reproduccin de
documento

Se entrega el mdulo
digital para ser impreso
a SERVICIOS OM. En la
fecha 12 de enero y se
recibe el 29 de enero de
2010

3 Mdulos impresos

23
8.3 Reproduccin de
CD-Rom
Se entrega el mdulo
digital a SERVICIOS
OM. 12 de enero y se
recibe el 29 de enero de
2010

35 Mdulos digitales
9. Entrega de
documento a Diretor
del Departamento de
Pedagoga
Se hace entrega en los
mdulos impresos y
digitales al Director del
Departamento de
Pedagoga, en la fecha
2 de febrero de 2010.

Entrega de Proyecto

3.2 Productos y logros

3.2.1 Productos

Mdulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administracin Educativa del VII
Facultad de Humanidades.

3.2.2 Logros

Estandarizacin de los contenidos a desarrollar en el Curso E120 de
Administracin Educativa del VII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y
Administracin Educativa, de la Facultad de Humanidades; a travs del Mdulo de
Apoyo Docente.

24


MDULO DE APOYO DOCENTE
PARA EL CURSO E120 ADMINISTRACIN EDUCATIVA,
DEL VIII CICLO DE LA CARRERA
DE LICENCIATURA EN PEDAGOGA Y ADMINISTRACIN
EDUCATIVA DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

CLAUDIA MERCEDES ESQUIVEL RIVERA

Guatemala, febrero 2010.

25
INDICE

Pg
Presentacin
Justificacin
I
II
Objetivos Generales III
UNIDAD I
Objetivos de unidad
Objeto de Estudio de la Administracin
Funciones administrativas
Planificacin
Organizacin
Integracin de personal
Direccin
Control
Coordinacin, esencia de la administracin
Actividades Sugeridas para el estudiante
Criterios de Evaluacin Sugeridos

1
2
3
3
3
4
4
5
5
6
7
UNIDAD II
Objetivos de unidad
Estado Actual de la Teora General de la Administracin
Habilidades administrativas y jerarqua organizacional
Metas de todos los Administradores
Tendencias Administrativas
Tecnologa de informacin
Globalizacin
Eficiencia
Eficacia

8
9
9
9
9
9
10
10
10
11
11
UNIDAD III
Objetivos de unidad
Enfoque Cientfico
1. Clsico
2. Humanstico y neoclsico de la administracin
3. Teora de sistemas
4. Surgimiento del pensamiento administrativo moderno y
contribuciones recientes a la administracin.

12
13
13
13
14
14

15
16
UNIDAD IV
Objetivos de unidad
Campos de Aplicacin de la Administracin
1. Quines ejercen la administracin
2. Qu hacen los administradores

17
18
18
18
18

26

Funciones o papeles del gerente integral
Habilidades
18
19
20
20
UNIDAD V
Objetivos de unidad
La Administracin Educativa en Guatemala
Situacin General, Realidad y Perspectivas
Preparacin y Seleccin del Administrador Educativo
El quehacer de los Supervisores
Organizacin de la Supervisin Educativas
Evaluacin del desempeo
Capacitacin

21
22
22
23
23
24
25
25
26
27
UNIDAD VI
Objetivos de unidad
Campos de trabajo del Licenciado en Administracin educativa
La direccin de las instituciones educativas
El Director: Modelos Tericos
1. El Director escolar en la perspectiva cientfico-tcnica
2. El Director escolar en la perspectiva interpretativa
3. El Director escolar en la perspectiva crtica
Modelos Polticos
1. El Director escolar en Francia
2. El Director escolar en el Reino Unido
3. El Director escolar en Espaa

28
29
29
29
29
31
32
34
35
36
37
39
39
UNIDAD VII
Objetivos de unidad
El Director o Administrador Escolar
Caractersticas profesionales

40
41
41
43
43
UNIDAD VIII
Objetivos de unidad
Descentralizacin de la Administracin Escolar
Cules son las premisas bsicas de las escuelas descentralizadas?
Desregularizacin
Semi-autonoma
Gobierno-liderazgo
Responsabilidad

44
45
45
45
45
46
46
47
47

27
UNIDAD IX
Objetivos de unidad
Proceso de la Toma de Decisiones
Experiencia
Buen Juicio
Creatividad

48
49
49
49
50
51
51

Sugerencias Metodolgicas
Bibliografa
52
53

28

I

29

PRESENTACIN

El Mdulo de Apoyo Docente para el curso E120 Administracin Educativa del VIII
Ciclo, de la Carrera de Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa, de la
Facultad de Humanidades; tiene como objetivo principal la integracin de contenidos a
desarrollar. Est diseado sistemticamente para aplicarse en un curso normal de
semestre en cualquiera de las jornadas y tambin en un curso impartido en Escuela de
Vacaciones. Sus caractersticas principales son; separacin de nueve unidades
didcticas, cada una con una gua de actividades sugeridas y su respectiva escala de
valoracin para el trabajo realizado.

Se presenta como apoyo didctico, un CD-ROM que contiene presentaciones en
Power Paint 2003, para facilitar el desarrollo docente dentro del aula, incluye documentos
modificables y listos para reproducir, de esta forma se hace ms sencilla la cuantificacin
de las ponderaciones. El CD-ROM funciona en cualquier procesador que tenga Windows
bsico, porque todos los documentos estn elaborados en una versin de Microsoft
Word 97-2003.

II

30

JUSTIFICACIN

Se hace necesaria la integracin de los contenido en el curso
E120 Administracin Educativa del VIII Ciclo, de la Carrera de
Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa, de la
Facultad de Humanidades; porque a los docentes se les facilitar
el desarrollo de los contenidos mnimos a desarrollar dentro del
curso, y el estudiante no tendr inconveniente en el momento de
cambiarse de Jornada o Sede ya que los contenidos sern los
mismos y slo tendr que trasladar la zona al nuevo docente.
En la era de la tecnologa y el conocimiento es imprescindible
que los docentes y estudiantes tengan materiales que faciliten el
proceso de enseanza- aprendizaje, por ello este Mdulo a travs
del CD-ROM pretende hacer uso de la tecnologa y facilitar la
labor docente de los Catedrticos que imparten o que impartirn
el curso de Administracin Educativa en la Facultad de
Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala.
La organizacin temtica del mdulo facilita el desarrollo de los
contenidos en unidades didcticas que pueden desarrollarse de
acuerdo al tiempo planificado, por la Unidad Acadmica y el
Docente.
El presente Mdulo es un esfuerzo por mejorar la calidad
acadmica de los estudiantes egresados de la Facultad de
Humanidades, en la Especialidad de Administracin Educativa.
Est proyecto responde a la necesidad de crear ayuda didctica

III
OBJETIVOS GENERALES

Estandarizar los contenidos del Curso E120 Administracin
Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y

Organizar didcticamente los contenidos del Curso E120
Administracin Educativa, del VIII ciclo de la carrera de
Licenciatura y Administracin Educativa, de la Facultad de
Humanidades.

Sintetizar el contenido de las unidades a desarrollar en el Curso
E120 Administracin Educativa, del VIII ciclo de la carrera de
Licenciatura y Administracin Educativa, de la Facultad de
Humanidades.

Apoyar didcticamente al docente, garantizando as la
preparacin educativa universitaria de los estudiantes, de la
carrera de Licenciatura y Administracin Educativa, de la Facultad
de Humanidades.

31
1
III

32

I UNIDAD

OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Definir y describir la naturaleza y propsito de la administracin.
2. Entender que la administracin, como se le concibe, se aplica a
todo tipo de organizaciones y a administradores de todo los
niveles organizacionales.
3. Identificar compaas excelentes y admirables, y sus
caractersticas.
4. Definir las funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.

2

33
I UNIDAD
OBJETO DE ESTUDIO DE LA
ADMINISTRACION

La administracin es una de las
actividades humanas ms importantes.
Desde que los seres humanos
comenzaron a formar grupos para
cumplir propsitos que no podan
alcanzar de manera individual, la
administracin ha sido esencial para
garantizar la coordinacin de los
esfuerzos individuales (Kliksberg
1975:20). A medida que la sociedad
empez a depender crecientemente del
esfuerzo grupal y que muchos grupos
organizados tendieron a crecer, la tarea
de los administradores se volvi ms
importante. El propsito de abordar la
teora de la Administracin General, en
el campo Educativo, es para mejorar
sistemticamente los procedimientos
administrativos dentro del sistema de la
Educacin, porque es necesario aplicar
la planificacin, organizacin, ejecucin
y control de todos los procesos que se
realizan en todos los niveles
educativos.

La administracin es el proceso de
disear y mantener un entorno en el
que, trabando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos
especficos. Para Henry Fayol
(1990:35) la Administracin es un
conjunto de principios, de reglas, de
mtodos, de procedimientos aplicados
y aprobados por la experiencia pblica,
Esta definicin bsica debe ampliarse:
1. Cuando se desempean como
administradores los individuos
deben ejercer las funciones
administrativas de planeacin,
organizacin, integracin de
personal, direccin y control.

2. La administracin se aplica a
todo tipo de organizaciones.

3. Se aplica a administradores de
todos los niveles
organizacionales.

4. La intencin de todos los
administradores es la misma:
generar un supervit.

5. la administracin persigue la
productividad, lo que implica
eficiencia y eficacia.

La administracin es importante para
todos los miembros de una empresa
(institucin educativa), porque cada
elemento es parte de la estructura
organizacional y cada uno tiene
responsabilidades que cumplir. En la
figura 1.1 se muestra que todos los
administradores llevan a cabo
funciones administrativas; sin embargo,
el tiempo dedicado a cada funcin
puede diferir. Dependiendo el nivel
jerrquico en el que se encuentra. Por
ejemplo en el nivel alto las funciones
administrativas de planificacin y
organizacin son las que ms se
realizan, mientras que la direccin se
delega al nivel ms bajo, y el control al
nivel medio.
Funciones Administrativas

Planficacin: la planeacin implica
seleccionar misiones y objetivos, as
como las acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por lo tanto de la
toma de decisiones Cyert, R. & March,
J. (1965:62); esto es, de la eleccin de
cursos de accin futuros a partir de
diversas alternativas. Existen varios
tipos de planes, los cuales van desde
los propsitos y objetivos generales,
hasta las acciones ms detalladas por
emprender, como el pedido de un
tornillo especial de acero inoxidable
para una herramienta o la contratacin
y capacitacin de trabajadores para una
lnea de ensamble.

Ningn plan real puede existir si no se
toma una decisin, el compromiso de
recursos humanos o materiales o del
prestigio. Antes de tomada una
decisin, lo nico que existe es un
estudio de planeacin, un anlisis o una
propuesta; en ese momento no puede
hablarse an de un plan real.

Organizacin: las personas que
trabajan en grupos para conseguir el
cumplimiento de una meta deben
disponer de papeles que desempear,
a la manera de actores de una obra de
teatro, ya sea que les correspondan en
particular, sean accidentales o casuales
o hayan sido definidos y estructurados
por otra parte interesada en cerciorarse
que los individuos contribuyan en
formas especficas al esfuerzo grupal.
3

2

34

4

35
El concepto de papel implica que lo
que los individuos hacen persigue un
propsit o u objetivo definido ellos
deben conocer la relacin de su
objetivo laboral con el esfuerzo grupal y
deben poseer la autoridad,
inst rumentos e informacin necesarios
para cumplir su t area Beer, S.
(1982:87).
Esto puede percibirse en un esfuerzo
grupal tan sencillo, para realizar
cualquier actividad. Es la parte de la
administracin que supone el
establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los
individuos debern desempear en una
empresa. La estruct ura es
intencionada en el sentido de que debe
garantizar la asignacin de todas las
tareas necesarias para el cumplimiento
de las metas, asignacin de todas las
tareas necesarias para el cumplimiento
de las metas, asignacin que debe
hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El propsito de una estructura
organizacional es contribuir a la
creacin de un entorno favorable para
el desempeo humano. Se trat a,
ent onces, de un instrumento
administrativo, no de un fin en s
mismo. Aunque en la estructura deben
disearse tomando en cuenta las
capacidades y motivaciones del
personal disponible.
El diseo de una estructura
organizacional eficaz no es una tarea
administrativa sencilla. Lograr que las
estructuras sean acordes con las
situaciones prevalecientes, lo que
supone al mismo tiempo la def inicin
del tipo de labores por ejecutar y el
hallazgo de las personas indicadas
para realizarlas, genera numerosos
problemas.

Integracin de personal: implica
llenar y mantener ocupados los
puestos contenidos por la estructura
organizacional Rodrguez, J.
(1998:46). Esto se lleva acabo
mediant e la identificacin de los
requerimientos de fuerza de trabajo, la
realizacin de un inventario de personal
disponible y el reclutamiento, seleccin,
ubicacin, ascenso, evaluacin,
planeacin de carrera, compensacin y
capacitacin (o alguna ot ra forma de
desarrollo) tanto de los candidatos a
ocupar puestos como de los ocupantes
de stos en un momento dado, a fin de
lograr la ef icaz y eficiente realizacin de
las tareas.

Direccin: es el hecho de inf luir en los
individuos para que cont ribuyan a favor
del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo
tanto, tienen que ver fundamentalmente
con el aspecto interpersonal de la
administ racin Koontz, H. & Weihrich,
H (1991:73). Todos los
administ radores coincidiran en que sus
problemas ms important es son los que
resultan de los individuos (sus deseos y
actitudes, su comportamiento individual
y en grupos) y en que los
administ radores eficaces deben ser al
mismo tiempo lderes eficaces. Puesto
que el liderazgo implica seguidores y
5

36
las personas tienden a seguir a quienes
les ofrecen medios para la satisfaccin
de sus necesidades, anhelos y deseos,
es comprensible que la direccin
suponga motivacin, estilos y enfoques
de liderazgo y comunicacin.

Control: consiste en medir y corregir
el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes.
Implica la medicin del desempeo con
base en metas y planes, la deteccin
de desviaciones respecto de las
normas y la contribucin a la correccin
de stas Hernndez, S. (1996:68) . En
pocas palabras, el control facilita el
cumplimiento de los planes. Aunque la
planeacin debe preceder al control, los
planes no se cumplen solos. Los
planes orientan a los administradores
en el uso de recursos para la
consecucin de metas especficas, tras
de lo cual las actividades son de
recursos para la consecucin de metas
especficas, tras de lo cual a las
actividades son objeto de revisin para
determinar si responden a lo planeado.
Las actividades de control, suelen
relacionarse con la medicin de los
logros. Algunos medios de control,
como el presupuesto de egresos, los
expedientes de inspeccin y los
expedientes de horas-hombre perdidas,
son muy conocidos. Cada uno de ellos
sirve para efectos de medicin, y
muestra si los planes funcionan.
En caso de que persistan desviaciones,
es necesario proceder a su correccin.
Pero, qu corregir? Las actividades, a
travs de las personas. No puede
hacerse nada para reducir
desperdicios, por ejemplo, garantizar
compras acordes con las respectivas
especificaciones o controlar los
ingresos por concepto de ventas si se
ignora qu persona o personas son las
responsables de tales funciones.
Impulsar el cumplimiento de los planes
en los hechos significa identificar a las
personas responsables de los
resultados que difieren de las acciones
planeadas para dar despus los pasos
necesarios para la mejora de su
desempeo. As, los resultados se
manejan controlando lo que hacen
los individuos.

Coordinacin, esencia de la
administracin:
Es en s misma una funcin especfica
de los administradores. Sin embargo,
es mejor concebirla como la esencia
de la administracin, para el logro de la
armona de los esfuerzos individuales a
favor del cumplimiento de las metas
grupales Kast, F. E. & Rosenzweig, J.
E. (1979:89). Cada una de las
funciones administrativas es un
ejercicio en pro de la coordinacin.
Incluso en el caso de una iglesia o
fraternidad, los individuos suelen
interpretar intereses similares de
diferente manera, de modo que sus
esfuerzos en beneficio del cumplimiento
de matas mutuas no se combinan
automticamente con los esfuerzos de
los dems. As, es tarea bsica de los
administradores conciliar las diferencias
de enfoques, ritmos, esfuerzos o
intereses y armonizar las metas.

6

ACTIVIDADES SUGERIDAS PARA EL ESTUDIANTE

37

RESPONDA

1. Cmo definira usted administracin?

2. Cules son las funciones administrativas?

3. Defina las cinco funciones administrativas?
1. PARA
ANALIZAR

2. PARA
REALIZAR

1. Entreviste a dos administradores de empresas de su localidad y
pregnteles cmo obtuvieron sus conocimientos de administracin.
Pregunte tambin qu tipo de libros de administracin leyeron.

2. Entreviste a dos administradores pblicos e interrguelos sobre las
diferencias entre su trabajo y el de los administradores de empresas.
7

CRITERIOS DE EVALUACION SUGERIDOS

Para la Actividad No. 1

1. Lea la definicin de administracin que el estudiantes proporciona, y verifique
si responde a las caractersticas esenciales de administracin general.
2. Verifique el orden que utiliza el estudiante al enumerar las funciones
administrativas, pues cada funcin tiene su prioridad en la escala de
utilizacin.
3. Lea las definiciones de cada funcin administrativa, y compruebe que no hay
confusin en las definiciones.

Para la Actividad No.2

1. Verifique la estructura de las preguntas y la redaccin de las respuestas
obtenidas en las entrevistas.
2. Valore el enriquecimiento del vocabulario utilizado en el reporte de la tarea.

38
Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD I

8

II UNIDAD

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA
ADMINISTRACION

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Reconocer que la intencin de todos los administradores es
crear un supervit.
2. Reconocer las tendencias en la tecnologa de la informacin y la
globalizacin.
3. Comprender los conceptos de productividad, eficiencia y
eficacia

39

II UNIDAD

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA
ADMINISTRACION

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Reconocer que la intencin de todos los administradores es crear
un supervit.
2. Reconocer las tendencias en la tecnologa de la informacin y la
globalizacin.
3. Comprender los conceptos de productividad, eficiencia y eficacia

9

UNIDAD II
ESTADO ACTUAL DE LA
TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACION

La administracin debe enfocarse en
despertar la productividad, eficacia y
eficiencia, por medio de las habilidades
y metas administrativas que posea el
administrador.

Habilidades administrativas y
jerarqua organizacional.

Robert L. Katz identific tres tipos de
habilidades para los administradores
citado por Fayol, H. (1990:65). La
importancia relativa de estas
habilidades puede diferir de acuerdo
con el nivel de la jerarqua
organizacional. Las habilidades de
conceptuacin y diseo son aquellas
destrezas que se requieren para
organizar, y hacer que otros hagan lo
que es necesario, y se requieren con
ms frecuencia en el nivel superior.
Las habilidades humanas son las que
nos sirven para interactuar con los
dems de tal manera que no exista
inconveniente en la transmisin de la
delegacin, ellas son tiles en todos los
niveles. Las habilidades tcnicas son
aquellas que sirven para dirigir a los
subordinados, estas son necesarias
para que la ejecucin se lleve acabo
correctamente, y se utiliza ms en el
nivel medio. (Se hace una descripcin
amplia en la IV UNIDAD de este
mdulo)

Metas de todos los administradores

En estricto sentido, el objetivo lgico
y pblicamente aceptable de la
totalidad de los administradores de todo
tipo de organizaciones, lo mismo
lucrativas que no lucrativas, debera ser
el de obtener un supervit Beer, S.
(1982:40). Los administradores deben
establecer un entorno en el que los
individuos puedan cumplir metas
grupales con la menor cantidad de
tiempo, dinero, materiales e
insatisfaccin personal o en el que
puedan alcanzar en la mayor medida
posible una meta deseada con los
recursos disponibles.

Tendencias Administrativas

Tecnologa de informacin:

La Word Wide Web (www) tiene un
efecto tanto sobre las organizaciones
como sobre los individuos. La internet,
por ejemplo, conecta a las personas y a
las compaas por medio de una red
mundial. El comercio electrnico (e-
ecommerce) se usa cada vez ms en
las operaciones de negocios entre
individuos y empresas, pero
especialmente entre estas ltimas en
su aspecto de compaas comerciales.
El nmero de personas que se
conectan a la Internet vara entre
pases. Otra tendencia (que se da
especialmente en Europa y Japn es la
del uso de m-commerce; que es el
comercio que se efecta por va
electrnica mvil o inalmbrica.

40

10

Globalizacin

La segunda gran tendencia enfila
hacia la globalizacin. La mayora de
las grandes empresas tienen presencia
internacional. La Organizacin
Mundial de Comercio (OMC, o WTO,
World Trade Organization), que se cre
en 1995, es una organizacin sombrilla,
esto es de cobertura o amplio enlace,
para gobernar el comercio
internacional Koontz, H. & Weihrich, H
(2004:13). Pese a las protestas
callejeras contra las juntas de la
Organizacin Mundial de Comercio,
persiste la tendencia a la globalizacin.

Las ventajas de este movimiento
benefician no slo a las compaas
occidentales, sino traen consigo
ingresos ms altos para la gente en
otros pases, como China. Desde
luego, los administradores tienen que
adoptar una perspectiva internacional.
Como lograrlo por medio de la
productividad, eficiencia y eficacia.

Productividad

Definmoslo como la relacin
productos-insumos en un periodo
especfico con la debida consideracin
de la calidad Koontz, H. & Weihrich, H
(2004:710). Esto puede expresarse de
la siguiente manera: Productividad es
igual a productos dividido insumos (en
un periodo especfico y considerando la
calidad). Es decir: 1) incrementando los
productos con los mismos insumos; 2)
reduciendo los insumos pero
manteniendo los mismos productos o 3)
incrementando los productos y
reduciendo los insumos para obtener
un cambio favorable en la relacin entre
ellos. Las compaas hacen uso de
varios tipos de insumos, materiales y
capitales.

Eficiencia
Es el logro de las metas con la menor
cantidad de recursos Koontz, H. &
Weihrich, H (2004:14) .

Eficacia
Es el cumplimiento de objetivos
utilizando el menor tiempo Koontz, H.
& Weihrich, H (2004:14).

41
11

ACTIVIDAD SUGERIDA PARA EL ESTUDIANTE


1. Verifique que la respuesta responda a los fundamentos impartidos dentro de
la unidad temtica, y valore aportes de actualizacin que puedan generarse
en la respuesta del estudiante.
2. Valore la investigacin que el estudiante haga para responder a la pregunta
de la influencia de la tecnologa en el campo de la administracin.
3. Valorar la comparacin sinttica de los tres conceptos, y la descripcin crtica
que el estudiante realice en esta actividad.

42
1. En qu sentido puede decirse que
las metas bsicas de la totalidad de
los administradores de todos los
niveles y tipos de empresas son las
mismas?

2. Cul es la influencia de la
tecnologa en el campo de la
administracin?

3. En qu se diferencia la
productividad, la eficiencia y la
eficacia?

PARA RESPONDER
Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD II

12

III UNIDAD

ENFOQUE CIENTFICO

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar que la administracin en la prctica es un arte en el que
teoras y ciencias bsicas se aplican a la luz de las situaciones.
2. Comprender la evolucin de la administracin y algunas
contribuciones recientes al pensamiento administrativo.
Describir los diversos enfoques de la administracin, sus
contribuciones y limitaciones.

12

43

III UNIDAD

ENFOQUE CIENTFICO

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar que la administracin en la prctica es un arte en el que
teoras y ciencias bsicas se aplican a la luz de las situaciones.
2. Comprender la evolucin de la administracin y algunas
contribuciones recientes al pensamiento administrativo.
3. Describir los diversos enfoques de la administracin, sus
contribuciones y limitaciones.

13

UNIDAD III*
ENFOQUE CIENTIFICO

1. Clsico
ADMINISTRACION CIENCIA O
ARTE?
La administracin es un arte. Es
saber cmo hacer algo. Es hacer
cosas en vista de las realidades de una
situacin, en la prctica la
administracin es un arte Hernndez,
S. (1996:218); los conocimientos
organizados en los que se basa la
prctica son una ciencia. En este
contexto, ciencia y arte no son
mudamente excluyentes, sino
complementarios. Es indudable que la
ciencia en la que se basa la
administracin es an sumamente
imperfecta e inexacta. Esto se debe a
que las muchas variables que manejan
los administradores son en extremo
complejas.

2. Humanstico y neoclsico de la
administracin
a. Administracin Cientfica

Frederick W. Taylor (1990).
Reconocido como padre de la
administracin cientfica. Su principal
inters fue la elevacin de la
productividad mediante una mayor
eficiencia en la produccin y salarios
ms altos a los trabajadores, a travs
de la aplicacin del mtodo cientfico.
Sus principios insisten en el uso de la
ciencia, la generacin de armona y
cooperacin grupales, la obtencin de
la mxima produccin y el desarrollo de
los trabajadores.

Henry L. Gantt. (1911) Inst a la
seleccin cientfica de los trabajadores
y a la armnica cooperacin entre
trabajadores y administradores. Cre la
grfica de Gantt. Destac la necesidad
de capacitacin.

Frank y Lillian Gilbreth (1900). A
Frank Guilbreth se le conoce sobre todo
por sus estudios de tiempo y
movimiento. Lillian Gilbreth, psicloga
industrial, se centr en los aspectos
humanos del trabajo y en el
conocimiento de la personalidad y
necesidades de los trabajadores.

b. Administracin Operacional

Henri Fayol (1916). Conocido como
padre de la teora administrativa
moderna. Dividi las actividades
industriales en seis grupos: tcnicas,
comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Advirti la
necesidad de enseanza de la
administracin. Formul 14 principios
de la administracin, como los
referentes a la autoridad y
responsabilidad, la unidad de mando, la
cadena escalar (jerarqua) y el espritu
de cuerpo.

c. Ciencias de la Conducta

Hugo Mnsterberg (1912). Aplicacin
de la psicologa a la industria y la
administracin.

44

14

Walter Dill Scott (1911). Aplicacin de
la psicologa a la publicidad, la
comercializacin y el personal.

Vilfredo Pareto(1917). Conocido como
padre del enfoque de sistemas sociales
de la organizacin y la administracin.

Elton Mayo (1933). Realizaron los
famosos estudios en la planta de
Hawthorne de la Western Electric
Compay. Influencia de las actitudes y
relaciones sociales de los grupos de
trabajo en el desempeo.

1. Teora de sistemas
Chester Barnard (1938). La tarea de
los administradores es mantener un
sistema de esfuerzo cooperativo en una
organizacin formal. Propuso enfoque
de sistemas sociales de la
administracin muy completo.

4. Surgimiento del pensamiento
administrativo moderno y
contribuciones recientes a la
administracin
Algunas de las contribuciones ms
importantes han sido realizadas por
Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West
Churchman, Ernest Dale, Keith Davis,
Mary Parker Follett, Frederick
Herzberg, G. C. Homans, Harold
Koontz, Rensis Likert, Douglas
McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman
W. Porter, Herbert Simon, George A.
Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener
y Joan Woodward Koontz, H. &
Weihrich, H (2004:17).

Peter F. Drucker (1974). Prolfico
autor sobre abundantes temas
administrativos generales. Introdujo el
control de calidad en Japn.

Laurence Peter (1969). Observ que,
al paso destiempo, la gente asciende
hasta un nivel en el que es
incompetente.

William Ouchi (1981). Explic
prcticas administrativas japoneses
selectas adaptadas a las condiciones
de Estados Unidos.

Thomas Peters y Robert (1982).
Identificaron las caractersticas de
compaas a las que consideraron
excelentes.

*La informacin de eta unidad es extrada de
Claude S. George, Jr., The History of
Management Thought (Englewood Cliffs,
Preentice Hall, 1972) citado por Koontz, H &
Weihrich H. (2004:16-17)

45
15


46

1. PARA RESPONDER

a. La administracin es una ciencia o un arte?

b. A qu se debe que Federick Taylor haya sido
llamado padre de la administracin cientfica y
Henri Fayol padre de la teora administrativa
moderna.

2. PARA REALIZAR

a. Identifique los diversos enfoques de anlisis
administrativo.

b. Exponga sus caractersticas, contribuciones y
limitaciones.

16



a. Valore el comentario y justificacin que redacte el estudiante acerca de la
concepcin administrativa.
b. Verifique la respuesta que da el estudiante a la pregunta del inciso b.


a. Valorar la investigacin de los estudiantes en cuanto a los enfoques del
anlisis administrativo.
b. Ponderar la exposicin de las caractersticas, contribuciones y limitaciones de
los enfoques administrativos.

47
Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD III

17

48

V UNIDAD

LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA EN GUATEMALA

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Describir la situacin general de la administracin educativa en
Guatemala.

2. Explicar el proceso de formacin de los administradores
educativos en Guatemala.

3. Identificar el proceso de seleccin y evaluacin de desempeo de
los administradores administrativos

18

49
UNIDAD IV
CAMPOS DE APLICACIN DE
LA ADMINISTRACION

1. Quines ejercen la administracin
Los gerentes de las empresas de antes
desempeaban un papel muy diferente
al de los gerentes de las empresas de
ahora. Y eso se deba a que las
empresas igualmente funcionaban de
modo distinto. En los ltimos aos se
ha podido observar una transformacin
en el modo de operar de las empresas,
debido principalmente a la tecnologa.

Al cambiar las empresas, de igual
forma se ha exigido un cambio en las
personas que las dirigen y un cambio
en todo el personal que trabaja en ellas.
Las empresas de antes eran menos
dinmicas que las de este nuevo siglo,
su orientacin estaba enfocada en las
actividades, la produccin; y hoy da
estn orientadas a satisfacer a los
clientes. Antes exista mucho menos
competencia que ahora.

De igual forma, anteriormente se
prestaba menos atencin al recurso
humano, ahora la fuerza laboral es
reconocida como el recurso ms
importante que poseen las empresas.
Antes, a los gerentes no se les exiga
conocer todos los aspectos que
componen una empresa. Ahora s. No
importa el departamento que se
administre, el gerente debe tener un
conocimiento integral para poder
entender el engranaje empresarial y
poder establecer metas y planes que se
integren con el resto de la empresa y
de la misma forma que le permita
interactuar con todos y tomar mejores
decisiones.

Podramos enumerar muchas
habilidades, cualidades, destrezas y
aptitudes importantes que deben formar
parte del gerente de este nuevo siglo.

En la medida en que cumpla con esos
requisitos y podr desempearse con
los ms altos estndares de eficiencia,
profesionalismo y competitividad,
destacndose as entre los dems.

2. Qu hacen los administradores
Funciones o papeles del gerente
integral
Todos los gerentes tienen que ser
capaces de pensar como gerentes
integrales, como si fueran gerentes
generales, para poder tomar decisiones
ptimas para la empresa y no slo
defender su territorio dentro de la
empresa Koontz, H. & Weihrich, H
(2004:244).
Esas funciones o papeles del gerente
integral se sitan en tres esferas:
1 Interpersonal
- Asegurar la representacin de la
empresa en el exterior.
- Dirigir a los subalternos.
- Asegurar el enlace entre los
pblicos.
2 Informacional
- Actuar como vocero.

19

50
- Comunicar los objetivos de la
organizacin.
- Controlar la implementacin de la
estrategia.
3 Decisional
- Iniciar el cambio en la
organizacin.
- Resolver los problemas cuando
se presentan.
- Asignar los recursos de la
empresa.
- Negociar con los pblicos.
Habilidades administrativas y
jerarqua organizacional

El gerente del Siglo XXI debe poseer
varias habilidades.
Habilidad tcnica: posesin de
conocimientos y destrezas en
actividades que suponen la aplicacin
de mtodos, procesos y
procedimientos Koontz, H. & Weihrich,
H (2004:9). Implica por lo tanto el
diestro uso de instrumentos y tcnicas
especficas. Por ejemplo, los mecnicos
trabajan con herramienta y sus
supervisores deben poseer la
capacidad de ensearlos a usarlas. De
igual modo, los contadores aplican
tcnicas especficas en sus labores.
Habilidad humana: capacidad para
trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo, la
creacin de condiciones donde las
personas se sientan protegidas y libres
de expresar sus opiniones Koontz, H.
& Weihrich, H (2004:9).
Habilidad de conceptualizacin:
capacidad para percibir el panorama
general, distinguir los elementos ms
significativos de una situacin y
comprender las relaciones entre ellos
Koontz, H. & Weihrich, H (2004:9).

Habilidad de diseo: capacidad para
resolver problemas en beneficio de la
empresa. Para ser eficaces y
particularmente en los niveles
organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de
hacer mucho ms que advertir un
problema. Deben poseer adems la
habilidad de un buen ingeniero de
diseo para deducir la solucin prctica
de un problema. Si se limitaran a
detectar problemas y a fungir como
observadores de problemas,
fracasaran. Por lo tanto, tambin
deben poseer la valiosa habilidad de
ser capaces de disear soluciones
funcinales a los problemas en
respuesta a las realidades que
enfrentan Koontz, H. & Weihrich, H
(2004:9).
Estas habilidades son necesarias
para que el administrador ejerza un
control total sobre los niveles
jerrquicos. Adems el administrador
es el responsable de el funcionamiento
de las instituciones. Cada habilidad
tiene su razn de ser, porque se utilizan
individual y colectivamente para
mejorar las debilidades empresariales.

20



a. Valorar la descripcin que hace el estudiante, acerca de las habilidades
administrativas.
b. Verificar la enumeracin que el estudiante hace de situaciones en las que se
aplican principios administrativos.

51

PARA REALIZAR

a. Elabore un cuadro comparativo de las habilidades
administrativas

b. Elabore un listado de situaciones en las cuales se
aplican las funciones administrativas.
Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD IV

21

52

V UNIDAD

LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA EN GUATEMALA

OBJETIVOS DE UNIDAD

4. Describir la situacin general de la administracin educativa en
Guatemala.

5. Explicar el proceso de formacin de los administradores
educativos en Guatemala.

6. Describir el proceso de seleccin y evaluacin de desempeo de
los administradores administrativos

22

53
UNIDAD V
LA ADMINISTRACION
EDUCATIVA EN GUATEMALA

Situacin general, realidades y
perspectivas

El MINEDUC esta organizado por
Direcciones, cada una tiene funciones
especficas, actualmente existe una
reestructuracin en la organizacin
Ministerial. La divisin organizacional
es la siguiente: De acuerdo al
Reglamento Orgnico Interno del
Ministerio de Educacin, Acuerdo
Gubernativo Nmero 225-2008, en el
Articulo 25.- Direccin de Recursos
Humanos, establece que: La Direccin
de Recursos Humanos, que podr
utilizar las siglas DIREH, es la
dependencia del Ministerio de
Educacin responsable de formular e
implementar polticas y estrategias para
desarrollar y administrar el recurso
humano que labora en la institucin.
DIGEDUCA es la Direccin General de
Evaluacin e Investigacin Educativa
Ministerio de Educacin encargada de
velar y ejecutar los procesos de
evaluacin e investigacin educativa
para asegurar la calidad educativa por
medio del acopio de informacin
puntual y apropiada para la toma de
decisiones. Es una Direccin Ejecutora
del Vicedespacho de Diseo y
Monitoreo de la Calidad. La Direccin
General de Acreditacin y Certificacin
-DIGEACE- se cre como una
necesidad del Ministerio de Educacin
de ir avanzando hacia una poltica de
Calidad Educativa. El Acuerdo
Gubernativo 225-2008 le da el
respaldo legal en el Ttulo I, Capitulo II,
Artculo 9, incisos a, b, c y f de fecha 12
de septiembre de 2008. DIGECUR; Se
cre como una entidad responsable del
diseo, desarrollo, actualizacin y
evaluacin del currculo de todos los
niveles y modalidades del sistema
educativo. Se integra con diversos
procesos que tienen el objetivo general,
de asegurar la calidad educativa. El
Ministerio de Educacin, a travs de la
Direccin General de Fortalecimiento
de la Comunidad Educativa -
DIGEFOCE- con la participacin activa
de los padres y madres y Juntas
Escolares, atender el tema de
Seguridad Alimentaria y Nutricional con
el objetivo de brindar los conocimientos
prcticos sobre: 1) la forma correcta,
variada y nutritiva de seleccionar los
alimentos y 2) la forma correcta de
comprar y preparar los alimentos para
la refaccin escolar. Adems, dicho
proceso conlleva, en los padres y
madres de familia y grupos familiares,
la apropiacin del significado real y
entendimiento del aporte nutritivo de la
refaccin escolar y sirve de proceso
gradual de educacin alimentaria y de
adquisicin de hbitos adecuados, que
luego son socializados y practicados en
la familia y en las comunidades. La
Direccin de Cooperacin Nacional e
Internacional, que podr utilizar las
siglas DICONIME, es la dependencia
del Ministerio de Educacin encargada
de coordinar, facilitar y apoyar el
proceso de gestin, negociacin y
seguimiento de la cooperacin tcnica y
23

54
financiera, ante las fuentes cooperantes
nacionales e internacionales, a efecto
de obtener, en las mejores condiciones,
los recursos necesarios que
complementen las disponibilidades de
gobierno, para la ejecucin de
programas, proyectos y actividades, en
el marco de las polticas educativas
nacionales.
Aparte de estas Direcciones, estn las
veintids Direcciones Departamentales;
son los rganos encargados de
planificar, dirigir, coordinar y ejecutar
las acciones educativas en los
diferentes departamentos de la
Repblica. Cada Direccin
Departamental de Educacin estar a
cargo de un Director, dependen
directamente del Despacho Ministerial
el que, para efectos de integracin,
coordinacin y supervisin de las
actividades de las Direcciones
Departamentales, se apoyar en las
respectivas Direcciones Tcnicas
Regionales y en las Direcciones
Generales del ramo que correspondan.

Preparacin y seleccin del
administrador educativo.
La preparacin acadmica, tiene que
estar relacionada con la educacin,
puede ser a nivel medio o superior,
poseer clase escalafonaria B, y ser
seleccionada por la Junta Calificadora
de Personal. Para desempear el
puesto. Entre los estudios superiores
especficos se pueden mencionar las
carreras de Pedagoga y Ciencias de la
Educacin, Pedagoga y Administracin
Educativa, Pedagoga y Gerencia
Educativa, entre otras.

El que hacer de los supervisores
Por todos es sabido que la Supervisin
Educativa, se considera la columna
vertebral del Sistema Educativo en el
sentido de ser aqulla la que sostiene
el nexo entre la administracin superior
y la comunidad educativa. Acciona
como orientadora y brinda asistencia
tcnica, permanente y profesional tanto
a directivos como docentes, as como
media en la resolucin de conflictos,
producto de la poca o nula
comunicacin entre las partes
involucradas.
En Guatemala la supervisin educativa
como tal tiene su base legal en lo
siguiente: a) Constitucin Poltica de
la Repblica de Guatemala, (Artculos
71, 72, 73 y 74) b) Decreto
Legislativo No. 12-91, Ley de
Educacin Nacional, c) Acuerdo
Gubernativo 123A, de fecha 11 de
mayo de 1965, Reglamento de la
Supervisin Tcnica Escolar
De conformidad con lo que establece el
Acuerdo Gubernativo 123 A,
Reglamento de la Supervisin Tcnica
Escolar establece las funciones del
supervisor, obligndolo a contribuir en
la superacin de los docentes, a la
resolucin de los conflictos, a poner en
marcha los programas y proyectos
establecidos por el Ministerio de
Educacin, a la aplicacin de la norma
cuando fuese necesario. Se establece
que la supervisin escolar est bajo el
Supervisor departamental educativo.

24

55
A finales de 1989, debido a que los
supervisores educativos apoyaron a los
docentes en una huelga que dur
cuatro meses, el Ministro de Educacin
de esa poca destituye a todos los
supervisores y crea una figura temporal
denominada Coordinadores
Educativos. Como resultado de tal
accin, el sistema educativo no estaba
marchando bien, pues no haba control,
no se seguan los lineamientos, por lo
que en 1992 se cre la nueva figura del
Supervisor Educativo, la cual vino a
recuperar el espacio perdido y a
retomar la accin de acompaamiento y
asesoramiento.
En mayo de 1996, mediante el
Acuerdo Gubernativo 165-96, se
crean las Direcciones Departamentales
de Educacin. En su artculo 7.
establece que la supervisin educativa
de la jurisdiccin que corresponda
queda incorporada a la Direccin
Departamental de Educacin
respectiva, siendo en consecuencia el
Director Departamental de Educacin el
jefe inmediato superior de dicha
supervisin.
En 1999 el Ministro de Educacin crea
paralelo a los supervisores la figura del
Coordinador Tcnico Administrativo, sin
una base legal, solamente con un
manual de funciones, (tomadas en su
mayora del Acuerdo Gubernativo 123
A y de la Ley de Servicio Civil). Con
esto pretenda que se mejorara la
atencin al cliente y que cada
supervisor tuviera una cantidad
reducida de establecimientos.
Para el ao 2003 existan tres figuras,
lo que ocasionaba, en algunos casos,
friccin pues quienes posean
nombramiento de supervisor educativo
se sentan con ms derechos que
aquellos que estaban asignados como
coordinadores.
Todo esto hizo que en el ao 2006, se
nivelaran las categoras, y ha venido a
mejorar las relaciones entre todos.
Por ser una figura de carcter tcnico
administrativo, en muchas ocasiones es
visto como el malo de la pelcula debido
a que se deben aplicar sanciones
drsticas.

Organizacin de la Supervisin
Educativa
Guatemala est dividida en 22
departamentos, y stos a su vez en
municipios, (332 en total). En servicio
hay 141 supervisores con
nombramiento de Supervisor Educativo
y 224 de Profesional I con funciones de
Supervisor Educativo. A cada
supervisor le corresponde un distrito
escolar el cual oscila entre 14 a 50
establecimientos educativos tanto del
rea urbana como rural, (sector oficial
como privado y por cooperativa).
Entre los establecimientos a supervisar
hay del nivel preprimario, primario y
medio. Son pocos lo supervisores que
atienden solamente un nivel. El
supervisor debe poseer habilidades
que le ayuden a resolver situaciones
problemticas en los diferentes niveles
educativos .
Las actuaciones estn contenidas en
un Plan Operativo Anual, POA, en
donde se establecen las visitas que se
realizarn en el ao, as como otras
acciones a realizar.
25

56
Evaluacin Del Desempeo:

En la actualidad existen dos tipos de
personal en servicio: los
presupuestados y los contratados. A
estos ltimos es a los nicos que se les
ha evaluado en su desempeo. En el
caso del supervisor educativo
nicamente interviene en la evaluacin
del docente contratado como director
del centro. La evaluacin consiste en
una hoja de entrevista con indicadores
de actuacin tanto a nivel docente
como con la comunidad. Los
resultados nicamente los utilizan para
la recontratacin. Esto ha permitido
que la mayora contine laborando. Al
supervisor educativo no se le evala
constantemente.

Capacitaciones

Con motivo de la Reforma Educativa,
se ha involucrado al supervisor
educativo en las capacitaciones de
actualizacin docente como
facilitadores del proceso de
capacitacin de los mismos. Las
capacitaciones consisten en clculo
matemtico, comprensin lectora y
otros temas que le servirn para el
desarrollo de su clase. En cuanto a la
preparacin en s como
administradores de la educacin a nivel
Departamental se llevan capacitaciones
de reforzamiento y actualizacin en la
aplicacin de la norma y sobre
relaciones humanas. Hay que hacer
notar que stas no son constantes.

26


57
1. PARA REALIZAR

1.1 . Elabore una lista de las actividades que
realiza el administrador educativo.

1.2 . Enumere las ventajas y desventajas del
proceso de formacin y seleccin de los
administradores educativos.

2. PARA RESPONDER

2.1. Considera que la preparacin de los
administradores en Guatemala responde a las
necesidades mnimas que la administracin
general requiere?

2.2. Cul es su opinin en cuanto al proceso de
seleccin de los administradores educativos, en
Guatemala?

27



1.1. Lea la lista que el estudiante elabora, y verifique que las actividades
enumeradas sean administrativas.
1.2. Valore la lista en la que el estudiante enumera las ventajas y desventajas de
formacin y seleccin de los administradores educativos.


2.1. Lea el comentario personal del estudiante, y verifique que la crtica no est
coherente.
2.2. Verifique que el estudiante realice el cometario con fundamentos legales,
porque la seleccin de los administradores est contemplado en el Decreto
1485.

58
Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD V

28

59

VI UNIDAD

CAMPOS DE TRABAJO DEL LICENCIADO EN
ADMINISTACION EDUCATIVA

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Enumerar el campo laborar de los administradores educativos.

2. Describir las perspectivas de los administradores educativos.

3. Explicar los modelos administrativos que se toman como base en la
direccin de los centros escolares.

29

60
UNIDAD VI
CAMPOS DE TRABAJO DEL
LICENCIADO EN
ADMINISTACION EDUCATIVA
La direccin de las instituciones
educativas.

El Director Escolar: Modelos
Tericos
Como sucede con cualquier otra
cuestin, las interpretaciones sobre el
director escolar se encuentran
estrechamente ligadas a las diferentes
bases ideolgicas y metodolgicas de
las distintas perspectivas tericas de la
Organizacin Escolar. La utilizacin de
una u otra perspectiva determina, en
buena medida, el modo de entender la
organizacin, sus problemas y su
prctica y, por tanto, la figura del
director.
Las clasificaciones sobre enfoques o
modelos tericos dentro de la
Organizacin Escolar son muy
diversas, variando tanto en funcin del
criterio utilizado para elaborarlas como
de la finalidad para la que se hayan
realizado. Se habla as de teoras
funcionalistas, de relaciones humanas,
conductuales, estructuralistas, etc.
Paralelamente a la existencia de estas
teoras, pueden encontrarse en la
actualidad corriente como la ecolgica,
que pretenden integrar las restantes.
No obstante, una divisin clsica de
las perspectivas de anlisis de las
organizaciones escolares distingue tres
grandes grupos de teoras: la cientfica,
la interpretativa y la crtica (G.
England, 1989; M. T. Gonzlez, 1994 o
M. Lorenzo, 1994). Esta clasificacin es
la que se refleja a continuacin.

1. El director escolar en la
perspectiva cientfico-tcnica
Hasta hace algunos aos, la mayora
de los trabajos sobre direccin escolar
estuvieron dominados por el llamado
enfoque cientfico, econmico o
"modelo factora". Esta visin
positivista, cuyo inicio suele atribuirse a
Taylor, tiene como objetivo bsico el
incremento de la eficacia de la
organizacin. Desde esta aproximacin,
las escuelas existen para lograr unos
determinados objetivos y, con miras a
alcanzarlos, tienen asignadas una
estructura y unas normas de
funcionamiento.
Las diversas teoras que integran este
enfoque, entre las que merece
destacarse el modelo burocrtico de
Weber (1977), tienden a considerar
que en las escuelas, como en las
empresas, la jerarqua es una
necesidad tcnica, imprescindible para
el logro de los fines organizacionales.
El control es un elemento esencial en la
organizacin y la toma de decisiones es
una cuestin de carcter tcnico. La
autoridad en la institucin viene
derivada de la competencia asignada a
la funcin. El director, como uno de los
principales responsables de la
organizacin, se ocupa de tareas como
la distribucin de recursos, la
organizacin de la enseanza y el
desarrollo curricular. Viene a ser un
ingeniero de sistemas sociales, cuya
autoridad le viene conferida por su
oficio.

30
61
Tradicionalmente, desde este enfoque
la direccin se ha concebido
bsicamente como direccin
unipersonal. La figura directiva
proporcionaba la necesaria unidad a la
estructura del centro educativo y era en
ella en quien confluan todas las
decisiones, las relaciones y la
resolucin de conflictos. Al igual que en
otras organizaciones, la direccin en la
escuela era centralizada, jerrquica y
autoritaria y su principal actividad era la
de velar por el cumplimiento de las
disposiciones de la administracin
educativa.
No obstante lo anterior, las corrientes
ms recientes dentro de este modelo
tienden a enfatizar otros aspectos
menos autoritarios de la direccin. En
ellas se considera tambin la
satisfaccin personal de los miembros
de la escuela, su implicacin en los
objetivos de la organizacin o, incluso,
su participacin en la toma de
decisiones. Estas corrientes utilizan
metforas como las de la escuela como
comunidad o enseanza en equipo. No
obstante, se trata de manifestaciones
de la misma racionalidad tecnolgica,
ya que el objetivo bsico contina
siendo el incremento de la
productividad.
Como consecuencia de esta
concepcin del liderazgo, la formacin
de los directores es una necesidad
esencial, dado que el empleo se basa
en la preparacin tcnica de quien lo
ejerce. De igual modo, la seleccin de
los futuros directores debe responder a
las competencias y habilidades de
quienes optan al cargo.
Los candidatos son seleccionados
sobre la base de cualificaciones
tcnicas. En el caso ms racional, stas
son medidas mediante evaluaciones o
garantizadas mediante diplomas que
certifican la formacin tcnica, o
ambos. Son nombrados, no elegidos.
Inscrita en este contexto, una parte
importante de la investigacin sobre
directivos se ha enmarcado en la teora
funcionalista, segn la cual nos interesa
conocer el grado en que los lderes de
las organizaciones educativas
determinan los resultados de la institu-
cin. En ocasiones, esos resultados se
consideran asociados a ciertos factores
de personalidad posedos por quien
ejerce el cargo de director. En otros
casos, se ponen en relacin con
determinadas habilidades y
competencias que pueden ser
adquiridas con el entrenamiento
adecuado. De cualquier modo, se parte
de las habilidades que los directores
deben poseer, stas pueden perfilarse
con cierta precisin.
La divisin naturalista del trabajo que
sustenta este enfoque ha conducido, en
el terreno escolar, a la divisin entre las
tareas educativas y las administrativas
en las escuelas. El director es liberado -
total o parcialmente, segn el tamao
del centro- de las actividades docentes,
pasando a desempear actividades
directivas. Las consecuencias prcticas
de esta separacin son evidentes, ya
que el director no se concibe como un
educador, sino como un gerente.
La utilidad de este modelo para la
organizacin escolar y, en conse-
cuencia, del enfoque econmico
31
62
aplicado a la direccin de centros
docentes, ha sido muy debatida. Se ha
argumentado en su contra que este
enfoque ha enfatizado la rentabilidad,
entendida como reduccin de costos,
ms que la calidad del "producto" de la
escuela, es decir, la educacin de los
alumnos. Por otra parte, la escuela no
es una empresa y la ideologa que
sustenta este enfoque est alejada de
lo educativo. No obstante, la vigencia
de esta perspectiva no puede darse por
finalizada en la actualidad, ya que su
influencia llega hasta nuestros das, en
los que muchos de los cimientos
conceptuales del sistema taylorista
perviven. Puede considerarse, por
ejemplo, cmo el nfasis otorgado en
estos momentos a las evaluaciones de
rendimiento se encuentra muy cercano
a estos planteamientos.

perspectiva interpretativa
Desde la perspectiva interpretativa, la
organizacin se concibe como una
construccin social. El anlisis de la
misma se centra en el mundo de los
significados, interpretaciones o
smbolos que existen en su seno. En
palabras de G. England, las organiza-
ciones son "creaciones sociales,
productos de la interaccin de unas
personas que buscan la consecucin
de sus fines. [...] Para comprender las
organizaciones ser preciso conocer
las intenciones de sus miembros y el
sentido que otorgan a las diferentes
actuaciones y situaciones".
A diferencia del enfoque anterior, el
modelo interpretativo, naturalista o
simblico rompe con los supuestos
racionalistas, que separan la
organizacin de las personas, para
pasar a considerar la unin inextricable
que existe entre individuos y
organizacin. Dentro de l, la realidad,
ms que una serie de rasgos
observables, es un conjunto de
significados, creencias y valores
construidos y compartidos por las
personas. Las interpretaciones que las
personas hacen de lo ocurrido son
tanto o ms relevantes que los
acontecimientos. El concepto de
cultura es bsico para comprender la
vida organizativa.
Puesto que las organizaciones son
creaciones sociales, formas de cultura,
ms que estructuras, el foco de
atencin son los procesos simblicos
que ocurren en su seno, la manera en
la que se construyen los significados en
la vida organizativa.
La direccin escolar deja de
considerarse como un proceso tcnico
para pasar a concebirse como el acto
de construir una realidad organizativa.
"Las actividades directivas trataran de
coordinar y unir la accin de los
miembros no a travs de un control
burocrtico, sino normativo, desde el
cual los miembros de la organizacin
derivan un sentido de identidad y
propsito".
Para ejercer sus funciones, el director
debe conocer la cultura del centro y el
significado que tienen para los
protagonistas determinados rituales,
gestos o smbolos. La idea de
liderazgo, entendiendo como lder a la
persona con capacidad para dotar de

32
63
significado a las situaciones y ofrecer
interpretaciones aceptables de las
mismas, cobra la mayor importancia.
Frente a la autoridad emanada de la
posesin de determinados rasgos o la
autoridad tcnica, existe una autoridad
profesional y moral que debe ser
considerada.
Desde esta perspectiva, se plantea que
no existe un nico procedimiento eficaz
en la direccin, sino distintos sistemas
que permiten obtener buenos resulta-
dos, siendo importante en todos ellos la
credibilidad personal del director. Al
director no slo le concierne el
mantenimiento del sistema, sino el
desarrollo personal de quienes trabajan
en la escuela y, especialmente, de los
alumnos. Se pone ms nfasis en la
consideracin de las personas del
centro como sujetos sociales que como
recursos econmicos.
Abundando en lo anterior, de las
peculiaridades organizativas de los
centros escolares parece perfilarse la
idea de un liderazgo educativo como
ms propio que el de gestin. ya
estableci la diferencia entre el
liderazgo de transaccin y de
transformacin, centrndose el primero
ms en tareas y el segundo ms en
personas. El lder se ocupa, ante todo,
de la transformacin de la dimensin
cultural de la organizacin. Factores
como el carisma del director, la
consideracin individual de las
personas y el estmulo intelectual se
convierten en aspectos bsicos para
conseguir mayores niveles de esfuerzo,
eficacia y satisfaccin en la
organizacin. El liderazgo de
trasformacin implica la necesidad de
que ste se extienda al conjunto del
profesorado.
Desde algunas de estas posiciones se
defiende una opcin no profe-
sionalizada de la direccin, puesto que
todos los docentes tienen
responsabilidades, tanto directivas
como acadmicas. En otros casos, por
el contrario, la preocupacin se centra
en preparar y seleccionar a los
directivos en un estilo de liderazgo
transformacional.

perspectiva crtica
Desde un planteamiento crtico, la
visin de la realidad escolar se aleja de
los enfoques anteriores, ya que sta no
puede aislarse de los mecanismos de
dominacin poltica y social que existen
en todas las estructuras sociales. La
educacin no puede entenderse si no
es situndola en su contexto
sociohistrico. Se intenta ir ms all de
la explicacin positivista o la
comprensin interpretativista para llegar
a la transformacin, a la emancipacin.
En este modelo es central el concepto
de poder, definido como dominacin, y
sus mecanismos de legitimacin. En la
organizacin escolar el poder se
encuentra desigualmente repartido,
reflejando en cierta medida las
diferencias que existen en la sociedad.
Dentro de estos planteamientos
generales se ha considerado la
existencia de dos perspectivas
distintas: la micropoltica, centrada en
los procesos de poder en el nivel de la
33
64

escuela, y la macropoltica, con un
anlisis ms amplio y global, bien sea
enmarcado en la lnea de la sociologa
de la reproduccin o bien en las
corrientes neomarxistas.
El concepto de micropoltica es definido
por E. Hoyle (1989: 66) como "las
estrategias por las cuales los individuos
y grupos en contextos organizacionales
tratan de usar sus recursos de poder e
influencia para conseguir sus
intereses". Siguiendo a S. J. Ball (1989:
28), desde la perspectiva micropoltica,
en el anlisis de las organizaciones
educativas no puede partirse del
supuesto consenso entre los distintos
miembros de la organizacin acerca de
los objetivos que deben alcanzarse,
puesto que tal consenso no existe: "En
verdad la estructura de las escuelas
permite y reproduce la disensin y la
diversidad de metas". En las
organizaciones educativas hay una
fuerte carga ideolgica y valorativa, en
la que existen puntos de discrepancia.
Esta discrepancia va ms all de las
creencias e ideas sobre la educacin,
refirindose a ideas generales sobre la
naturaleza humana o la naturaleza del
conocimiento.
Al igual que el conflicto, el dominio es
un concepto clave para comprender la
organizacin. Los sistemas sociales
estn fragmentados en grupos de
inters, que persiguen sus propias
metas y tratan de ganar ventaja sobre
los otros. En las escuelas, las personas
y grupos actan para defender sus
intereses, lo que hace que entren en
conflicto con otras personas o grupos
con intereses contrapuestos. Cada uno
utiliza sus armas, sus recursos de
poder e influencia para mantener o
alcanzar el dominio de la organizacin.
Por tanto, la toma de decisiones no es
un proceso racional abstracto, sino
poltico.
Desde esta perspectiva, para realizar
un anlisis del liderazgo es necesario
tener en cuenta las peculiaridades de
las escuelas respecto de otras
organizaciones sociales:
"Es oportuno recordar que las escuelas
difieren de muchas otras
organizaciones en que el lder, de
manera prcticamente inevitable, surge
de los rangos inferiores. En cambio,
muy pocos capitanes de industria
empiezan su carrera desde abajo, de
un modo similar. Ciertamente esto
permite que el director pretenda un
liderazgo que sera imposible en otros
tipos de organizacin" Ball (1989: 29).
En la prctica, dentro de las escuelas
los profesores tienen ciertos niveles de
autonoma y pueden influir en la
marcha de la organizacin, por lo que
los directores no tienen el control total
de la misma. Para poder comprender
mejor la micropoltica de la escuela, E.
Hoyle acude al anlisis del "intercambio
de bienes" entre el director y los
profesores. El director puede
proporcionar a los profesores recursos
materiales, promocin, estima,
autonoma o una aplicacin laxa de las
reglas. Por su parte, los profesores
poseen tambin ciertos bienes que
pueden intercambiar con el director:
estima, apoyo, liderazgo de opinin,
conformidad o reputacin. Por tanto, el
modelo de explicacin tradicional y

34
65
jerrquico de la direccin del centro se
muestra simplista, siendo la realidad
mucho ms compleja.
Desde la perspectiva macropoltica, que
acude a las teoras de Berstein,
Bourdieu o Apple, los orgenes del
poder y del control en los sistemas
educativos residen en la estructura de
clases de la sociedad. El poder no es
algo esttico, sino un proceso presente
en todas las acciones humanas. La
aplicacin fundamental de esta
aproximacin al liderazgo en educacin
es la posibilidad de entender que las
personas son activas y comprenden los
procesos. Estos agentes crean y
transforman las relaciones de poder y
en todo caso, aunque sean desiguales,
los subordinados tambin tienen en
algn grado autonoma y los dirigentes
en alguna medida dependencia. Visto
as, el liderazgo conlleva la presencia
de contradicciones considerables.
Muchos de los problemas de la
direccin de escuelas no pueden
reducirse a tensiones individuales o a
valores diferentes dentro de la
institucin, sino que son producto de
dilemas ms amplios dentro de la
poltica general, que se reproducen a
nivel escolar en forma de ideologas
incompatibles.
Desde esta perspectiva crtica, se
defienden alternativas organizativas de
carcter democrtico. Puesto que la
premisa de la existencia de la jerarqua
como una necesidad tcnica de las
instituciones escolares se considera
falsa, puede plantearse la posibilidad
de la participacin en la toma de
decisiones. No se niega la existencia
del liderazgo, sino su
institucionalizacin. En una
organizacin democrtica el liderazgo
puede emerger orgnicamente y,
puesto que no est fijado a posiciones
institucionales, puede ser atribuido
democrticamente.
Una visin educativa del liderazgo,
alejada de los enfoques gerencialistas y
de la divisin arbitraria entre lderes y
subordinados, va ms all de la
implicacin de las distintas personas en
las cuestiones escolares, para intentar
darles la capacidad de decidir por ellos
mismos. El liderazgo, que puede
corresponder a personas distintas en
situaciones diversas, debe nutrirse de
un espritu crtico hacia uno mismo para
no convertirse en manipulacin. Un
director que se rija por una prctica
crtica buscar la desmitificacin de sus
propios papeles y funciones en el
sistema educativo. Ocupar su lugar
como individuo dentro de la estructura
social y comprender que su biografa
personal y profesional est conformada
por la historia de la sociedad y su
sistema de educacin. Interpretar el
sentido que tienen para los miembros
de la comunidad las situaciones, los
acontecimientos y las tendencias
sociales, desarrollar una teora del
aprendizaje y la enseanza
emancipatoria y dejar al descubierto
las funciones de dominacin en el
sistema educativo.

Modelos Polticos
Si se revisan los principales estudios
realizados desde una ptica
comparativa, en Europa parecen existir
35
66

tres grandes modelos de director
escolar, tanto si stos se establecen
teniendo en cuenta los requisitos de
acceso al cargo como si se realizan a
partir de la definicin de las funciones
asignadas al mismo o de las
condiciones en las que los directores
desempean su trabajo.
Exponentes de estas tres grandes
categoras pueden considerarse, entre
otros, los casos de Francia, Reino
Unido y Espaa. Estos pases, que se
describen brevemente a continuacin,
no slo representan diferentes modelos
de direccin escolar, sino de gestin del
sistema educativo en su conjunto.
En Guatemala, se tiene la influencia del
sistema educativo la Unin Europea,
pues esta apoya al Ministerio de
Educacin con diferentes programas
para mejorar la calidad educativa. El
sistema educativo nacional est
reformndose como consecuencia de la
globalizacin, porque ella exige la
productividad y competitividad de los
seres humanos a nivel mundial.

1. El director escolar en Francia
Como corresponde a un sistema
extremadamente centralizado, en
Francia el director escolar es el
representante de la administracin en el
centro. Su papel es el de la autoridad
en la escuela y su legitimidad le viene
dada por su posicin en la escala
jerrquica de la administracin. Aunque
sigue teniendo un margen de actuacin
restringido en relacin con el curriculum
escolar, tras las reformas de los ltimos
aos, el director francs goza de
importantes atribuciones en relacin
con la gestin y las finanzas del centro.
Dichas reformas han aumentado,
adems, las diferencias que
tradicionalmente separaban a los
directores del resto del profesorado,
tanto en lo que se refiere a su estatus
profesional como en lo relativo a sus
remuneraciones.
As, el sistema de acceso para los
directores consiste en un concurso-
oposicin realizado a nivel nacional.
Una vez que el candidato ha superado
las pruebas de admisin, la asignacin
del puesto se realiza en funcin de los
mritos que posea, siendo nombrados
generalmente en los primeros
momentos para puestos de
subdireccin y en las zonas menos
demandadas del pas.
Tras superar el proceso de seleccin,
los nuevos directores o subdirectores
deben realizar una fase de formacin
inicial de seis meses de duracin.
Existe un "Centro para la formacin del
personal de inspeccin y direccin" que
se encarga de definir los aspectos
generales de la formacin de directivos
en cuanto a contenidos y organizacin,
comunes a todo el pas.
En cuanto a sus funciones, en los
centros de secundaria el director es
efectivamente un "jefe", con poderes
sobre la institucin y sobre las
personas. Como rgano ejecutivo, el
director preside el Consejo de centro,
prepara y ejecuta sus deliberaciones y
firma todos los contratos y acuerdos en
nombre de la escuela. Como
representante del Estado, tiene
autoridad sobre el conjunto de
personas del centro, es responsable de

36
67
su buen funcionamiento, as como del
orden y la seguridad en el mismo y
tiene el poder en materia de disciplina
de alumnos. Legalmente, el director
tiene la obligacin de ejecutar las
decisiones de los rganos colegiados.
En la prctica debe encargase, sobre
todo, del cumplimiento de la normativa
emanada desde la administracin, que
es, adems, la instancia ante la que
responde.
Sus condiciones de trabajo
corresponden a un estatus profesional
distinto del docente. Existe un cuerpo
de funcionarios de la educacin
nacional denominado "Personal de
Direccin", con un estatuto diferente al
de los restantes funcionarios
educativos. El cargo es vitalicio y
conlleva la liberacin de tareas
docentes.

2. El director escolar en el Reino
Unido
En las dcadas pasadas se han
producido tantos cambios en el seno de
las escuelas britnicas que puede
decirse que la organizacin escolar ha
entrado en una nueva era. Estos
cambios han conducido a una nueva
definicin de la figura tradicional del
director. El sistema, conocido como
Gestin Basada en la Escuela (LMS:
Local Management of Schools) parte
del supuesto de que las decisiones
sern tomadas mejor por aquellos ms
cercanos a los usuarios del servicio, por
lo que ha otorgado a las escuelas
amplios mrgenes de autonoma en
distintos aspectos y, especialmente, en
todo lo relativo a la gestin financiera.
A partir de estas reformas, es el propio
Consejo de gobierno de cada escuela
el que tiene la responsabilidad
fundamental en la seleccin del
director. Lo ms habitual es que los
puestos vacantes se anuncien en
prensa y la seleccin se realice por
medio de entrevistas, combinadas en
ocasiones con tests o pruebas orales y
escritas. La mayora de quienes
acceden a un puesto de director han
sido anteriormente subdirectores o
directores de centros de menor tamao.
Si tradicionalmente el director era una
figura de gran autoridad en las escuelas
inglesas, en la actualidad tambin sus
funciones son importantes para la vida
del centro. En el mbito curricular el
director puede formular los fines y
objetivos de la escuela, de acuerdo con
la legislacin y con el Consejo de
centro, puede modificar el curriculum
oficial en determinadas situaciones y
supervisar las prcticas pedaggicas
del profesorado. Adems, es el
encargado de asesorar e informar al
Consejo acerca de todo tipo de cuestio-
nes pedaggicas. Una diferencia
importante en este aspecto es que en el
Reino Unido no existe el Claustro,
como en Espaa, o el Consejo de
profesores, como en Francia.
Tambin en relacin con el personal
que trabaja en la escuela son
relevantes las atribuciones del director
britnico, que tiene derecho a ser escu-
chado en la seleccin, nombramiento,
remuneracin y cese de todo el
personal docente y no docente de la
escuela. El director se encarga,
adems, de la evaluacin del
37
68

profesorado y de asignar los deberes a
cada miembro de la escuela, teniendo
en cuenta nicamente la normativa
legal, que tiene un carcter muy
general.
Al analizar el papel del director en el
plano econmico, es necesario tener en
cuenta que en el Reino Unido es la
propia escuela quien realiza todas las
adquisiciones de material, contrata-
ciones de mantenimiento, servicios,
reparaciones, etc., por lo que el director
puede presentar al Consejo una poltica
presupuestaria propia para su
aprobacin. En este pas es, adems,
el principal responsable de la captacin
de recursos adicionales para la escuela
y, dentro de las polticas llevadas a
cabo en los aos pasados, el encar-
gado de atraer un nmero elevado de
alumnos al centro.
En el mbito disciplinario tambin en el
Reino Unido son amplias las compe-
tencias del director, ya que puede
determinar las medidas que se
aplicarn, informando al Consejo, as
como aplicar personalmente las
sanciones.
Al igual que en Francia, los directores
tienen un estatuto profesional propio,
distinto del que corresponde al
profesorado. La docencia es una opcin
voluntaria para los directores y existe
una poltica explcita para que sea el
director la persona que obtenga
mayores ingresos en el centro.
En resumen, en el Reino Unido, tras las
reformas llevadas a cabo desde la
poca Thatcher, los directores cuentan
con mrgenes amplios de decisin en
cuestiones econmicas y de personal.
El nfasis en la gestin basada en la
escuela, as como en la "captacin" de
alumnado y de recursos econmicos,
hace que el director ocupe buena parte
de su tiempo en actividades de control,
relacin y generacin de ingresos.
Adems, el director negocia su salario -
significativamente ms alto que el de
otros profesores- y sus condiciones de
trabajo directamente con sus
empleadores. Por otra parte, en el
desarrollo de sus funciones tiene una
independencia relativamente amplia
respecto de la administracin, incluso
en lo que se refiere a la evaluacin de
su trabajo.

3. El director escolar en Espaa
En Espaa, la historia de las ltimas
dcadas ha cambiado el papel de los
directores en distintas ocasiones A
partir de la LOE (Ley Orgnica de
Educacin) se produjo una redefinicin
del modelo de director escolar, modelo
que ha experimentado diversas
reformas en los aos pasados,
especialmente en cuanto al sistema de
acceso al cargo y las condiciones
laborales de los directores.
As, el sistema de acceso, regulado por
la LOE en forma de eleccin
democrtica, fue retocado por la
LOPEG (Ley Orgnica Para la
Educacin General), que introdujo el
requisito de poseer una acreditacin
administrativa. No obstante, con la
excepcin de lo previsto en la LOE, el
predominio del centro en el proceso ha
seguido y sigue vigente en la
actualidad. El director sigue siendo
elegido, es decir, nombrado sin que

38

69
existan procedimientos explcitos para
comparar los mritos de distintos
candidatos, con la excepcin de la
valoracin del proyecto de direccin.
Adems, se valora en mayor medida a
los candidatos del propio centro que a
los de otros. La formacin exigida
puede ser de carcter experiencial o
bien obtenerse mediante cursos
impartidos por la propia administracin.

En relacin con sus funciones, si se
comparan con las de los otros dos
pases, se encuentra que es en Espaa
donde stas son ms limitadas, tanto
por el peso de la Administracin
Educativa como por la del Consejo
Escolar. La nica excepcin en este
aspecto es que los directores
espaoles cuentan con una atribucin
que no tienen en ninguno de los otros
dos pases: la designacin de los
restantes miembros del equipo
directivo.
No obstante de lo anterior, quiz lo ms
destacable sean las diferencias que

Espaa muestra con los otros dos
pases en lo que respecta a las
condiciones de trabajo de los
directores. As, la duracin del cargo
tiene legalmente en Espaa una
limitacin temporal, mientras en lo que
se refiere al rgimen laboral o estatuto
profesional de los directores, se
considera al director de manera similar
al resto del personal docente. A ello se
suma una menor remuneracin que en
los otros sistemas y el hecho de que no
se contempla la liberacin total de la
docencia. De igual modo, existen
diferencias en cuanto a la carrera
profesional de los directores. En
Espaa, al tratarse de un cargo
temporal, la direccin no es
contemplada como una etapa final en la
promocin profesional del profesor y la
movilidad nicamente puede ser
vertical, ascendiendo, por ejemplo,
como ya contemplaba la LOPEG, a
puestos en la inspeccin educativa.

39

70



a. Verifique que el estudiante liste de forma correcta los cargos administrativos
que puede desempear.
b. Lea las descripciones de las perspectivas administrativas que el estudiante
emite y verifique que los criterios sean acordes al desarrollo del contenido.
c. Valore las descripciones comparativas que hace el estudiante acerca de los
modelos administrativos que influyen en el sistema educativo guatemalteco.
d. Verificar que el ensayo llene las caractersticas de estructuracin, y que refleje
la opinin critica de la realidad administrativa guatemalteca.

PARA REALIZAR

1. Enumere los cargos que puede desempear como
administrador.

2. Elabore un cuadro descriptivo de las perspectivas del director
escolar o administrador educativo.

3. Elabore un cuadro comparativo de los modelos
administrativos que influyen en la administracin educativa
guatemalteca.

4. Elabore un ensayo sobre la realidad Administrativa de la
Educacin en Guatemala.
Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD VI

40

71

VII UNIDAD

EL DIRECTOR O ADMINISTRADOR ESCOLAR

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Describir las caractersticas profesionales que el director o
administrador educativo necesita para ejercer correctamente sus
funciones.

2. Explicar las algunas situaciones administrativas a las que se
enfrenta el administrador educativo en el momento de
desempear su cargo.

41

72

UNIDAD VII
EL DIRECTOR O
ADMINISTADOR ESCOLAR

Caractersticas profesionales

El liderazgo consiste en la capacidad
para influir en un grupo con objeto de
que alcance metas. Como los puestos
administrativos implican cierto grado de
autoridad formal, es posible que la
persona desempee un rol de
liderazgo, por solo ocupar un puesto en
la organizacin. Sin embargo, no
todos los lderes, son administrativos ni
para tal caso, todos los administradores
son lderes.

El papel del director en los Centros
Educativos, es un punto clave, como
promotor de los procesos de cambio
e innovacin educativa para la
realizacin del desempeo
administrativo. El director planifica,
organiza, dirige, coordina y controla,
estas funciones requieren de ciertas
actitudes carismticas y una especfica
capacitacin, abiertas al cambio y con
una posicin crtica, creadora y
respetuosa de las opiniones ajenas.
Adems, tener capacidad para
resolver los problemas en forma
racional y conocimientos del personal,
alumnos y de las caractersticas
sociales, culturales y econmicas del
medio.
El administrador educativo se enfrenta
a una conectividad mayor entre
educacin y los cambios en el patrn
de desarrollo econmico y social, pues
la educacin ser clave para la
innovacin, el progreso tecnolgico, la
competitividad econmica, la proteccin
de la biodiversidad y los ecosistemas,
la equidad social, la paz, la convivencia
democrtica y la justicia social; as
como la formacin de los valores de
una nueva ciudadana.

El director educativo debe aceptar la
investigacin educativa, como una
frmula para garantizar la continuidad y
la innovacin que conllevarn al
mejoramiento contnuo del proceso,
adems de la existencia de coherencia
entre todos los componentes del
sistema, a saber: los principios que
sustentan las fuentes filosficas, los
contenidos, los procesos cognoscitivos
y los valores, plasmados en los planes
y programas, as como los dems
recursos didcticos.

Para esto, el director debe involucrar,
bajo un concepto de proceso ampliado
a todos los actores del proceso
educativo, con ello toma en cuenta los
fines de la Poltica Educativa, que
establece "La coherencia y la
coordinacin de los aspectos
mencionados... es un trabajo de
construccin diaria y consciente de
educadores... administradores (y
dems involucrados) del sistema

42

73

educativo" (Poltica Educativa; 1994:
12). El administrador debe dirigir con
liderazgo, autoridad y capacidad
asesora, con un sentido
autogestionario, y hacer uso ptimo del
tiempo dedicado a los aprendizajes y
de los recursos humanos, materiales y
fsicos.

La transformacin se gesta en la
institucin y no en ninguna otra
instancia del mismo, que para lograrla
los administradores deben romper los
viejos paradigmas y tomar la bandera
de la excelencia y la calidad,
abocndose con profesionalismo y
entrega a producir el cambio.

De lo anterior se desprende la
necesidad que el director en su
institucin ponga en prctica la
investigacin, accin que se caracteriza
segn Lorenzo Delgado, Manuel.
(1994) "es una forma de indagacin
autorreflexiva de los participantes
(maestros, estudiantes o directores, por
ejemplo) en situaciones sociales
(incluyendo las educativas) para
mejorar la racionalidad y justicia de :
a) sus propias prcticas sociales o
educativas; b) la comprensin de tales
prcticas, y c) las situaciones (e
instituciones) en que estas prcticas se
realizan (aulas o escuelas por
ejemplo".
El administrador educativo debe
valorar la importancia administrativa
de la induccin del personal, como
estrategia de clima institucional,
compromiso educativo, comprensin
del trabajo de su institucin y finalmente
el mejoramiento de la cultura
organizacional para contribuir a la
calidad de la educacin.

43

74



a. Lea y verifique los enlaces conceptuales que el estudiante hace acerca de las
caracterstica profesionales de los administradores educativos.
b. Verifique que el estudiante elabore de manera correcta las peguntas de la
entrevista.
c. La verificacin de la exposicin de experiencias puede realizarla, a travs de
un debate en clase.

PARA REALIZAR

a. Elabore un mapa conceptual de las caractersticas
profesionales de los administradores educativos.

b. Entreviste a dos o ms directores de establecimientos
pblicos y privados. Indague cuales son las caractersticas
profesionales que ellos aplican en la direccin del
establecimiento.

c. Exponer las experiencias que compartieron los
entrevistados.

Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD VII

44

75

VIII UNIDAD

DESCENTRALIZACION DE LA ADMINSTRACION
ESCOLAR

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar en que consiste la descentralizacin de la administracin
escolar.

2. Describir las premisas en las que se fundamenta la
descentralizacin de la administracin educativa.

45

76

UNIDAD VIII
DESCENTRALIZACION DE LA
ADMINSTRACION ESCOLAR

Descentralizacin y autonoma
institucional son conceptos que
aparecen conectados en los
documentos oficiales sobre la reforma
educativa.
La descentralizacin hace referencia a
cambios en las relaciones de poder
entre el Estado y Departamentos. Por
su parte, el concepto de autonoma
institucional remite a las relaciones de
poder entre el gobierno local y las
escuelas. El supuesto es que a partir de
la descentralizacin se tiende a la
autonoma. Sin embargo,
investigaciones educativas registraron
resultados ambiguos en cuanto al logro
de la autonoma escolar a partir de la
descentralizacin, y condujeron a la
hiptesis de que los escasos logros de
autonoma residen en la falta de una
nueva regulacin que permita la
reconfiguracin de los sistemas
educativos.
Basado en una investigacin propia
sobre la descentralizacin de las
escuelas normales, el propsito de esta
ponencia es presentar las percepciones
de los rectores de esas instituciones
sobre la cuestin de la autonoma.

Cules son las premisas bsicas de
las escuelas descentralizadas?
Desde mediados de los aos ochenta,
la transferencia de la autoridad y la
responsabilidad por la toma de
decisiones desde el centro a las
escuelas locales se ha transformado en
una reforma cada vez ms popular en
todo el mundo. La premisa bsica tras
las escuelas descentralizadas es que
las decisiones educacionales tomadas
a nivel local son ms rpidas,
informadas, flexibles y sensibles a las
necesidades especficas que las
decisiones tomadas en la capital. Para
parafrasear un famoso dicho africano:
La aldea puede educar al nio mejor
que el Estado.
Una reforma de descentralizacin
exitosa requiere por lo menos los
siguientes cuatro factores:
Desregulacin. Una mayor
flexibilidad a travs de la desregulacin
es la clave para que las escuelas
descentralizadas operen con eficacia.
Las actuales leyes nacionales y
regionales (estatales, provinciales o
departamentales), decretos
presidenciales, polticas ministeriales,
regulaciones municipales y otros
instrumentos legales tienden a ser
acumulativos, contradictorios
y casi siempre confusos para los
educadores a travs de los aos. Sin
embargo, la desregulacin tambin
presenta peligros, especialmente la
posibilidad de abusos de poder a nivel
local (por ejemplo, puede que se
contraten profesores no calificados o
que se incurra en grandes dficits
presupuestarios).
Semi-autonoma. No existen las
escuelas verdaderamente autnomas.
Con la desregulacin se produce
una semi-autonoma y la semi-
autonoma slo puede ser utilizada
eficazmente si existe un plan local que

46
77
gue las acciones, actores y procesos
educacionales.
La existencia de un plan local debiera
ser un prerequisito para la transferencia
de la autoridad. Como mnimo, el plan
debe incluir los objetivos locales y
estndares mejorados que incluyan los
procesos administrativos, el desarrollo
profesional, la innovacin y cambio
curricular y los aportes financieros
locales en apoyo al desarrollo de las
escuelas. El peligro potencial es que,
debido a la inexperiencia, quienes
toman las decisiones a nivel local
pueden confundir las posibilidades
reales por lo que desearan que
ocurriera.
Gobierno y liderazgo de las escuelas
locales. Existen dos modelos bsicos
de autoridad en cuanto a la toma de
decisiones en una escuela
descentralizada.
Bajo el primer modelo, la autoridad se
transfiere al director de la escuela,
quien recibe asesora en cuanto a la
toma de decisiones de parte de un
consejo escolar
elegido, formado por padres,
profesores, personal docente y algunas
veces alumnos. Bajo el segundo
modelo, la autoridad se transfiere al
consejo escolar.
Existe un arreglo de poder compartido
entre el consejo y el director de la
escuela, cada uno de los cuales tiene
deberes y responsabilidades definidos.
Ambos modelos pueden ser eficaces,
dependiendo de la buena voluntad de
los participantes. Un aspecto muy
importante es el liderazgo fuerte y
colaborador de parte del director de la
escuela y los miembros del consejo. El
peligro del primer modelo es que
algunos directores pueden ignorar
sistemticamente la asesora del
consejo.
El segundo modelo puede ser
problemtico si el director y los
miembros del consejo entran en
disputas con respecto a las
responsabilidades por las tareas. El
segundo opera ms eficazmente si el
consejo escolar se preocupa de
establecer los objetivos generales y las
polticas para el desarrollo de la
escuela y la evaluacin de su avance,
pero no se involucra en la
microadministracin de los asuntos
cotidianos. Bajo este segundo modelo,
el director de la escuela no debe tratar
de establecer polticas.
En cualquier caso, si el consejo escolar
o el director de la escuela violan las
polticas educacionales nacionales,
el Ministerio de Educacin debe tener la
facultad de intervenir.
Responsabilidad por los
resultados. El modelo de escuelas
descentralizadas slo puede ser eficaz
si la transferencia de la autoridad va
acompaada de la responsabilidad por
los resultados. Un peligro de las
escuelas descentralizadas es que no se
hacen responsables de nada, aun en el
caso de que no cumplan sus propios
objetivos y estndares mnimos o
aqullos de la regin o de la nacin. Un
segundo peligro es que un elemento
radical de la comunidad puede
incorporarse al consejo escolar de
manera de insertar su propia agenda
ideolgica.
47

78



1. Lea la investigacin realizada por el estudiante, de los avances actuales que
ha tenido la Descentralizacin en Guatemala.
2. Lea la descripcin de las premisas bsicas y verifique que fundamenten la
teora de la descentralizacin escolar.

PARA REALIZAR

1. Investigue la situacin actual en
cuanto a la descentralizacin
educativa en Guatemala.

2. Describir las premisas bsicas
de las escuelas
descentralizadas.
Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD
VIII

48

79

IX UNIDAD

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar el proceso de la toma de decisiones en el ejercicio de la
labor administrativa escolar.

2. Descripcin de las habilidades que debe aplicar el administrador
en el momento de tomar decisiones.

49
80
UNIDAD IX
PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
Todo administrador o gerente es un
tomador de decisiones. Sin lugar a
dudas existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisiones
sean buenos o malos.
Se pueden destacar cuatro cualidades
que tienen mayor importancia a la hora
de analizar al tomador de decisiones:
experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas Cyert, R. &
March, J. (1965). Otras cualidades
podrn ser relevantes, pero estas
cuatro conforman los requisitos.
Experiencia: Es lgico suponer que la
habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El
concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos
que tienen el mayor tiempo de servicio,
se funda en el valor de la experiencia y
por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a
algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin.
Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin
futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores
errores futuros. Los xitos logrados en
pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo
papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlos.
Para situaciones mal estructuradas o
nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas
por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar
entre situaciones bien o mal
estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio
para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est
constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento
y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto, se supone que
el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de
ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador
de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios, para entender el
problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente
manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia

50

81
anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por
los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la
habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de
manera nica para lograr un resultado
nuevo y til. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender
el problema de manera ms amplia,
an de ver las consecuencia que otros
pasan por alto. Sin embargo, el mayor
valor de la creatividad est en el
desarrollo de alternativas. Son creativos
y pueden generar suficientes ideas para
encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la
habilidad de emplear tcnicas
presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de
operaciones Cyert, R. & March, J.
(1965), como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es
muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben ni
pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.
PARA REALIZAR

1. Investigue la teora de toma de
decisiones en la administracin general.

2. Elabore un flujograma del proceso de la
toma de decisiones.
51



1. Verifique que la investigacin de la toma de decisiones, llene los requisitos en
cuanto a contenido y fundamentacin.
2. Valore la creacin de las imgenes mentales que representa el estudiante, y
el orden cronolgico de las actividades que enumera en el flujograma.

82

Consultar
CD-ROM,
Carpeta
UNIDAD IX

52

83

SUGERENCIAS METODOLGICAS

1. Puede realizar las actividades sugeridas para el estudiante de
manera individual o grupal.

2. Puede, en el caso de impartir el curso en fin de semana, dosificar los
temas para que los estudiantes expongan utilizando las
presentaciones que se facilitan en el mdulo, o bien elaborndolas
ellos mismos.

3. Puede utilizar la tcnica del debate para las actividades en las
cuales se sugiere que el estudiante exponga sus experiencias.

4. Puede utilizar la investigacin documental para que el estudiante
ample el contenido sugerido.

5. Puede utilizar es estudio de campo para las actividades en las que
el estudiante debe entrevistar, tambin puede modificar dichas
actividades.

6. Puede realizar un estudio de casos utilizando el anlisis de los
videos de apoyo, que se presentan en la carpeta de anexos.
53

BIBLIOGRAFIA

1. Ashton, Thomas Southcliffe (1973) La revolucin Industrial. Mxico: Fondo de
Cultura Econmica.

2. Klinksberg, B.(1975) El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teora de
la organizacin. Buenos Aires: Paids.

3. Ball, S. J. (1989). La micropoltica de la escuela. Barcelona: Paids

4. Beer, Stafford. (1982) Decisin y Control. Mxico: Fondo de Cultura Econmica.

5. Cyert, R. & March, J. (1965) Teora de las decisiones econmicas de la firma.
Mxico: Herrero Hermanos.

6. Fayol, Henri. (1990). Administracin Industrial y General. Mxico: Herrero
Hermanos.

7. Gantt, H. L. Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y
colaboracin. Clsicos de la Administracin. Mxico: Limusa.

8. Gonzlez, M. T. (1994). Nuevas Perspectivas en el Anlisis de las
Organizaciones educativas. En I Congreso Interuniversitario de Organizacin
Escolar. Universidad de Murcia. Barcelona, Espaa.

9. Hermida, J. & Serra, R. (1989) Administracin y Estrategia. Un enfoque
competitivo y emprendedor. Buenos Aires: Macchi.

10. Hernndez, S. (1996) Introduccin a la administracin. Un enfoque terico
prctico. Mxico: McGraw Hill.

84

54

11. Hoyle, E. (1989) El profesionalismo y control en la enseanza. Londres:
Editorial Revisin Educativa.
12. Kast, F. E. & Rosenzweig, J. E. (1979) Administracin en las Organizaciones.
Un enfoque de sistemas. Mxico: : McGraw Hill.

13. Koontz, H. & Weihrich, H (2004) Administracin. Una Perspectiva Global. 12
Edicin. Guatemala: McGraw Hill.

14. Koontz, H. & Weihrich, H (1991) Elementos de administracin. 5 Edicin.
Mxico: McGraw Hill.

15. Lorenzo Delgado, Manuel. (1994). El liderazgo educativo en los centros
docentes: Madrid: La Muralla,

16. Organizacin de Estados Iberoamericanos. Guatemala Poltica Educativa;
2008-2012.

17. Palacio Nacional de Guatemala. Acuerdo Gubernativo Nmero 225-2008-
Reglamento Orgnico Interno del Ministerio de Educacin.

18. Rodrguez, J. (1998) Introduccin a la administracin: un enfoque de sistemas.
Mxico: ECAFSA.

19. Taylor, F. (1990) Principios de la Administracin Cientfica. Mxico: Herrero
Hermanos, sucs., S. A.

20. Weber, M. (1977) Economa y sociedad. Esbozo de sociologa comprensiva.
(2t.) Mxico: Fondo de Cultura Econmica.

E-grafa

21. www.mineduc.gob.gt
85

CAPTULO IV
PROCESO DE EVALUACIN

4.1 Evaluacin del Diagnstico

La evaluacin del Diagnstico Institucional, se realiza a travs de una lista de cotejo,
en la cual se obtiene como resultado la verificacin satisfactoria de todas las
actividades planificadas. La lista de cotejo toma como indicadores el hecho de
haber alcanzado los objetivos de planificacin del diagnstico, la utilizacin de los
recursos materiales, humanos y tcnicos que la institucin posee, la respuesta de
apoyo de las autoridades, finalmente la realizacin del anlisis de viabilidad y
factibilidad. Dicha evaluacin se realiza con el propsito de establecer una
diferencia de tiempos planificados y ejecutados, porque el cronograma de
actividades seala claramente, las actividades evaluadas en la Lista de cotejo, cuyos
indicadores agrupan dos o tres actividades simultneamente.

4.2 Evaluacin del Perfil

La evaluacin del Perfil del Proyecto, se realiza a travs de una lista de cotejo, en la
cual se resaltan, la obtencin de la fuente financiera, y el planeamiento satisfactorio
de las actividades que servirn de base para la ejecucin del proyecto. Entre ellas se
pueden mencionar la eleccin del nombre del proyecto, la ubicacin de la unidad
ejecutora, identificacin del tipo de proyecto, la descripcin del proyecto, la
justificacin de ejecucin del proyecto. El perfil es la fase en la cual se establece
otro tipo de actividades que se planifican de acuerdo al tiempo de las actividades
institucionales establecidas, porque es aqu en donde se desarrollan la oferta del
proyecto. Se verifica el tiempo planificado y se comprueba que cada actividad se
realiza en un tiempo distinto a lo previsto, esto debido a que la reunin con las
autoridades se retras.

86

4.3 Evaluacin de la Ejecucin

Esta evaluacin se realiza a travs del cronograma de actividades, en el cual se
observa; que el factor tiempo hizo que se retrasaran varias actividades, cuya
planificacin estaba estipulada para ejecutarse en un tiempo menor al tiempo real en
el que se llevaron acabo. Y las causas estn dentro de las descripciones. Por otra
parte los logros se alcanzaron utilizando los recursos fsicos, materiales y
econmicos sin exceso a lo planificado. Adems del cronograma se utiliza tambin
una lista de cotejo, que sirve como referencia para establecer la eficacia de las
actividades, la forma correcta de recopilacin de informacin, la aceptacin de la
institucin ante la propuesta del proyecto, la utilizacin correcta de instrumentos que
establecieran la necesidad del proyecto.

4.4 Evaluacin Final

Realizada a travs de una lista de cotejo que muestra el exceso de tiempo y por
ende la impuntualidad para entregar el proyecto en el tiempo planeado, se muestra
tambin gracias al anlisis de la lista de cotejo que los beneficiarios respondieron;
que el proyecto es efectivo y que tendr existo en su aplicacin a largo plazo. Ya
que servir en varios semestres, hasta que sea necesario actualizar algunas de las
unidades didcticas. Aqu se utiliza un instrumento de evaluacin del proyecto que
se le entrega a las personas involucradas junto con el proyecto, para que puedan
revisarlo y emitir su opinin. A este proceso se le llama socializacin del proyecto.
Los resultados de la socializacin fueron satisfactorios, por lo cual se deja como
proyecto las metas establecidas, otra forma de verificar la entrega del proyecto es,
por medio de la constancia de aprobacin del mismo que aparece en los anexos.

87

CONCLUSIONES

1. Se estandariz el contenido del Curso E120 de Administracin Educativa del VII
ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa, de
la Facultad de Humanidades; a travs de un Mdulo de Apoyo Docente,
elaborado didcticamente para mejorar la organizacin de los contenidos a
desarrollar.

2. Se elabor Mdulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administracin
Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administracin Educativa,
de la Facultad de Humanidades.

3. Se valid Mdulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administracin Educativa,
del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administracin Educativa, de la
Facultad de Humanidades.

4. Se socializ Mdulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administracin
Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administracin Educativa,

88

RECOMENDACIONES

1. A las autoridades de la Facultad de Humanidades impulsar ste tipo de proyectos
para el mejoramiento de los servicios institucionales.

2. Al Director del Departamento de Pedagoga, impulsar la actualizacin del proyecto
que se entrega,

3. A los docentes que acepten el apoyo didctico que los epesistas les brindan a
travs de los proyectos que realizamos.

89

BIBLIOGRAFA

1. Congreso de la Repblica de Guatemala en lnea.(1932) Ley orgnica de la
Universidad de San Carlos de Guatemala. Artculo 1.

2. Facultad de Humanidades. (2006) Universidad de San Carlos de Guatemala.
Manual de Organizacin y Funciones.

Plan Operativo Anual.

Departamento de Pedagogia. Registros de Personal.

5. Universidad de San Carlos de Guatemala. (2009). Departamento de Registro
y Estadstica. Datos Estadsticos, Facultad de Humanidades.

6. Universidad de San Carlos de Guatemala. (2009). Facultad de Humanidades.
Certificacin de Tesora 17 de agosto de 2009

90

APENDICE

91

E402 EPS
Asesor: Lic. Everardo Godoy

I IDENTIFICACIN
Institucin: Departamento de Pedagoga, FAHUSAC
Nombre del estudiante: Claudia Mercedes Esquivel Rivera
Carn: 200318154
Periodo de ejecucin del 3 al 21 de agosto de 2009.

II DIAGNSTICO DEPARTAMENTO DE PEDAGOGA FAHUSAC

III OBJETIVO GENERAL
Describir la situacin institucional del Departamento de Pedagoga, a travs de
las diversas tcnicas de investigacin aplicables en la fase diagnstica.

IV OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Enumerar las fortalezas del Departamento de Pedagoga, utilizando como
tcnica de investigacin la entrevista a personal administrativo y tcnico
administrativo.
2. Identificar factores externos favorables que contribuyan al mejoramiento del
Departamento de Pedagoga.
3. Enumerar condiciones internas no favorables que debilitan el funcionamiento
del Departamento de Pedagoga.
4. Identificar factores externos que limitan el funcionamiento institucional del
Departamento de Pedagoga.

V ACTIVIDADES

1. Elaboracin de Instrumentos
Elaboracin de encuestas.
Elaboracin de entrevista.
92

2. Revisin de instrumentos.
Anotar observaciones

3. Correccin de instrumentos.
Hacer correcciones
Someter a segunda revisin

4. Reproduccin de instrumentos para socializar.

5. Socializacin de instrumentos.
Aplicar instrumentos al azar
Hacer correcciones, si hay observaciones

6. Recoleccin de datos.
Calcular muestra poblacional
Reproduccin de encuestas
Separacin muestral de instrumentos
Aplicacin de instrumentos

7. Tabulacin de datos.
Organizacin de encuestas
Conteo rpido de encuestas
Conteo descriptivo de encuestas

8. Anlisis Estadstico.
Elaboracin de grficas
Descripcin de grficas

9. Depuracin de informacin.
Seleccin de factores internos favorables y desfavorables.
Organizacin de condiciones externas favorables y desfavorables.

10. Redaccin de informe.
Organizacin de informacin
Redactar informe de diagnostico institucional

93

11. Presentacin de informe
Primera revisin
Correccin
Segunda revisin

12. Evaluacin
Elaboracin de lista de cotejo
Verificacin de logros obtenidos

VI RECURSOS
1. Tcnico
a. FODA
b. Instrumentos elaborados
c. Tabulacin Estadstica
d. Anlisis de informacin
2. Humano
a. Personal Administrativo
b. Personal Tcnico-Administrativo
c. Personal Docente
d. Asesor del EPS
e. Estudiantes
f. Epesista
3. Institucional
a. Infraestructura
b. Mobiliario y equipo

94

4. Impresiones 5. Q. 15.00
6. Reproducciones 7. Q. 200.00
8. Transporte 9. Q. 250.00
10. Total 11. Q. 465.00

VII TIEMPO
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES AGOSTO
Del 03 al 07 Del 10 al 14 Del 17 al 21
L M M J V L M M J V S D L M M J V
1. Elaboracin de Instrumentos
P
E
Elaboracin de encuestas.
P
E
Elaboracin de entrevista.
P
E
2. Revisin de instrumentos.
P
E
Anotar observaciones
P
E
3. Correccin de instrumentos.
P
E
Hacer correcciones
P
E
Someter a segunda revisin
P
E
4. Reproduccin de instrumentos para socializar.
P
E
5. Socializacin de instrumentos.
P
E
Aplicar instrumentos al azar
P
E
Hacer correcciones, si hay observaciones
P
E
6. Recoleccin de datos.
P
E
Calcular muestra poblacional
P
E
Reproduccin de encuestas
P
E
Separacin muestral de instrumentos
P
E
Aplicacin de instrumentos
P
E
7. Tabulacin de datos.
P
E
Organizacin de encuestas
P
E
Conteo rpido de encuestas
P
E
Conteo descriptivo de encuestas
P
E
8. Anlisis Estadstico.
P
E
Elaboracin de grficas
P
E
Descripcin de grficas
P
E
9. Depuracin de informacin.
P
E
Seleccin de factores internos favorable
desfavorables.
P
E
Organizacin de condiciones externas
favorables y desfavorables.
P
E
10. Redaccin de informe.
P
E
Organizacin de informacin
P
E
Redactar informe de diagnostico institucional
P
E
11. Presentacin de informe
P
E
Primera revisin
P
E
Correccin
P
E
Segunda revisin
P
E
12. Evaluacin
P
E
Elaboracin de lista de cotejo
P
E
Verificacin de logros obtenidos
P
E

95

VIII Evaluacin

Verificacin de logros obtenidos, por medio de lista de cotejo.

f._____________________________
PEM. Claudia Mercedes Esquivel Rivera

96

E 402 EPS

ENCUESTA PARA ESTUDIANTES

El cuestionario tiene como objetivo; recabar informacin para mejorar algunos de los
servicios institucionales que presta la Facultad de Humanidades, por lo cual se
agradece la colaboracin al responder el presente.

Instrucciones: conteste el siguiente cuestionario marcando con una x dentro del
parntesis, y a las preguntas que tenga que dar respuesta escrita debe hacerlo
sobre la lnea que aparece al final.

1. Cmo considera el servicio que presta la Facultad?
( ) Eficiente ( ) Ineficiente

2. Conoce la estructura organizacional de la Facultad?
( ) Si ( ) No

3. Conoce los estatutos de estudios de la Facultad?
( ) Si ( ) No

4. A cul de los departamentos se le brinda ms atencin?
( ) Arte ( ) Pedagoga ( ) Filosofa ( ) Letras ( ) Postgrado

5. Cul de los departamentos necesita ampliar sus servicios?
( ) Arte ( ) Pedagoga ( ) Filosofa ( ) Letras ( ) Postgrado

6. Considera usted que se le brinda la atencin necesaria a la Seccin de Idiomas
y Escuela de Bibliotecologa?
( ) Si ( ) No

7. Cmo considera la preparacin acadmica de los docentes?
( ) Satisfactoria ( ) Insatisfactoria

8. Cmo considera su formacin hasta el momento dentro de la Facultad?

9. Asiste a las diferentes actividades extraclase que realiza la Facultad?
( ) Si ( ) No

97

10. Si, la respuesta es si; a cules a asistido
( ) Charlas ( ) Presentaciones ( ) Conferencias ( ) Simposios

11. Qu ttulo de educacin media posee?
( ) Magisterio ( ) Perito ( ) Bachillerato ( ) Secretariado

12. Desempea su profesin?
( ) Si ( ) No

13. Cul es su objetivo al pertenecer a esta Unidad Acadmica?
( ) Seguir
estudiando
( ) Optar a un
puesto
administrativo
( ) Dedicarse a la
docencia
( ) Otros

14. Ha pensado en cambiarse de Unidad Acadmica?
( ) Si ( ) No

15. Si, la respuesta es s, a cul unidad se cambiaria
___________________________________________________________________

16. Ha pensado en cambiarse de Universidad, pero no de Unidad Acadmica?
( ) Si ( ) No

17. Si, la respuesta es s, a cul Universidad se cambiaria
___________________________________________________________________

18. Conoce instituciones que puedan apoyar a la Facultad para mejorar
institucionalmente?
( ) Si ( ) No

19. Si, la respuesta es s, por favor escriba el nombre o nombres.
___________________________________________________________________

98

E 402 EPS

ENCUESTA PARA DOCENTES


parntesis.

1. Cul es el grado acadmico que posee?
___________________________________________________________________

2. Realiza otros estudios, indique cuales.
___________________________________________________________________

3. Cmo considera la preparacin acadmica de los estudiantes que ingresan a la
Facultad de Humanidades?

4. Qu es lo que ms necesita usted para mejorar su labor docente?
( ) Mdulos de
Aprendizaje
( ) Material
Didctico
( ) Tecnologa ( ) Menos
Poblacin

5. Considera usted que la carga acadmica del Pensum de estudios responde a las
necesidades educativas de los estudiantes?
( ) Si ( ) No

6. En su curso determina usted la profesin que posee cada uno de los estudiantes.
( ) Si ( ) No

7. Cul es la profesin que predomina en los estudiantes que atiende?
( ) Magisterio ( ) Perito ( ) Bachillerato ( ) Secretariado

8. Cunto tiempo aproximadamente tiene de experiencia como Catedrtico
Universitario?
( ) 1 a 2 aos ( ) 3 a 6 aos ( ) 7 a 10 aos ( ) 11 o ms aos

9. Usted prepara a los estudiantes para.
( ) que sigan
estudiando
( ) que opten a
puestos
administrativos
( ) que se
dediquen a la
docencia
( ) Otros

99

E 402 EPS

ENCUESTA PARA PERSONAL TECNICO - ADMINISTRATIVO


parntesis segn su criterio.

1. Cmo califica usted los procesos administrativos que se ejecutan en la Facultad?
( ) Eficiente ( ) Ineficiente

2. Considera usted que los estudiantes conocen los procedimientos administrativos
que deben seguir para hacer sus trmites?
( ) Si ( ) No

3. Considera usted que hay suficiente divulgacin acerca de los procedimientos
administrativos que se deben ejecutar?
( ) Si ( ) No

4. Cree usted que el sistema administrativo necesita un cambio?
( ) Si ( ) No

5. Si, la respuesta es si; qu sugiere.
___________________________________________________________________

6. Cuenta con el material necesario para desempear bien su trabajo?
( ) Si ( ) No

7. Cuenta con el mobiliario y equipo adecuado para prestar un buen servicio?
( ) Si ( ) No

8. Por qu brinda usted el servicio a la Comunidad?
( ) por qu le
gusta la labor
( ) por contribuir ( ) porque no
tiene opcin
( ) porque le
remuneran

9. Cunto tiempo aproximadamente tiene de experiencia en la labor
administrativa?
( ) 1 a 2 aos ( ) 3 a 6 aos ( ) 7 a 10 aos ( ) 11 o ms aos

100

E 402 EPS

ENTREVISTA PARA DIRECTORES DE DEPARTAMENTOS

1. rea Administrativa

1.1 Considera usted que existen debilidades en el Departamento?

1.2 Cmo califica usted la calidad acadmica del personal docente del
Departamento?

1.3 El Departamento cuenta con el personal docente necesario para atender la
demanda estudiantil?

1.4 Cul es aproximadamente la poblacin estudiantil que se atiende en el
Departamento?

1.5 Realiza reuniones con los docentes para proponer mejoras en el
Departamento?

1.6 En qu momento se atiende personalmente a los estudiantes del
Departamento?

1.7 Ha elaborado algn plan de accin para mejorar la situacin actual del
Departamento?

2. rea Acadmica

2.1 Cmo considera el rendimiento acadmico de los estudiantes durante el
periodo de formacin?

2.2 Cul es el campo laboral en las diferentes especialidades profesionales del
Departamento?

2.3 Qu porcentaje aproximado de estudiantes tienen o han tenido xito al
egresar como profesionales de este Departamento?

101

GUA DE ANLISIS CONTEXTUAL

I. SECTOR COMUNIDAD

1.Geogrfica
1.1 Localizacin
La Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala, se
encuentra ubicada en el edificio S-4, limita al sur con el parqueo de vehculos, al
norte con el edificio de Bienestar Estudiantil, al este con el edificio de Recursos
Educativos, Ciudad Universitaria, Campus Central, zona 12 Guatemala, C.A.

1.2 Tamao
La Facultad de Humanidades ocupa un rea de 3,500 metros cuadrados, 45
metros destinados para oficinas del rea administrativa; 12.50 metros para la
oficina de ayudas audiovisuales y 4,542 metros cuadrados para aulas, jardines y
corredores.

1.3 Clima
Templado

1.4 Recursos naturales
La Facultad de Humanidades posee un jardn interno con diversidad de plantas,
cultivadas de acuerdo al hbitat. Se puede mencionar; Alocacia, Aglaonema,
Afelandra, Blecno o Hierva de papagayo, Crotn, entre otras.

2.Histrica
2.1 Primeros pobladores
Los propulsores del anhelo que el 17 de septiembre de 1945, se realizara la
creacin de la Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de
Guatemala, son los siguientes: Juan Jos Arvalo Bermejo, Jos Rolz Benett, Ral
Oseguera Palala, Carlos Martnez Durn, Feliciano Fuentes Alvarado, Miguel
ngel Gordillo, Julio Solares, Adolfo Monsanto, Julio Orozco Posadas, Jorge Luis
Arriola, Mardoqueo Garca Asturias, Edalberto Torres, Alfredo Carrillo Ramrez,
Luis Martnez Mont.

2.2 Sucesos histricos importantes
La Universidad de San Carlos de Guatemala fue fundada en el ao de 1681, tras la
solicitud del Rey de Espaa, hechas en primera instancia por el Obispo Francisco
Marroqun y Fray Payo Enrquez de Rivera. Inicialmente la Universidad funcion en
el convento de Santo Domingo en Antigua Guatemala, tras el terremoto de 1973
fue trasladada a la Nueva Guatemala de la Asuncin. En noviembre de 1944, la
Junta Revolucionaria de Gobierno emiti el Decreto 12-44 que declaraba la
Autonoma de la Universidad de San Carlos.
A lo largo de su funcionamiento se han incorporado distintas Facultades. La
Universidad de San Carlos de Guatemala y sus estudiantes se han caracterizado y
reconocido histricamente por su lucha en defensa de los derechos del pueblo en
general.

102

2.3 Lugares de orgullo
Plaza de los Mrtires
Edificio de Rectora
Biblioteca Central
Igl
Centro de aprendizaje de Lenguas -CALUSAC-
Estadio Revolucin

3.Poltica
3.1 Gobierno local
La mxima autoridad de la Facultad de Humanidades es la Junta Directiva,
integrada por el seor Decano, quien funge como Presidente, Vocal 1
0
., Vocal 2
0
.,
Vocal 3
0
., dos vocales estudiantiles (4
0
y 5
0
) y Secretaria Acadmica especfica.

3.2 Organizacin administrativa
La Facultad de Humanidades est organizada administrativamente por el
Organismo de Coordinacin y Planificacin Acadmica OCPA- a cargo de un
Coordinador especfico y un grupo de profesionales, delegados de cada uno de los
departamentos; Instituto Nacional de Estudios de la Literatura Nacional INESLIN-
fundado el 28 de febrero de 1980, a cargo de un Director y grupo de profesionales
investigadores. Departamentos: Arte, Bibliotecologa, Extensin, Filosofa,
Investigacin, Letras, (Seccin de Idiomas), Pedagoga, Postgrado y Relaciones
Pblicas.
Junta Directores: integrada por Directores de Departamentos, Escuelas y un Jefe
de Seccin.
Secretaria Adjunta: a cargo de un Secretario Administrativo quien se encarga de la
Administracin de Personal.
Secretaria Acadmica: a cargo de la Secretaria de Junta Directiva, quien planifica,
organiza, dirige, ejecuta y controla las tareas tcnicas y docentes de la Facultad.

3.3 Organizaciones polticas
Actualmente existen dos agrupaciones polticas estudiantiles denominadas
Evoluciona y Movimiento Humanista de Accin Responsable.

4.Social
4.1 Ocupacin de los habitantes
Profesionales en distintas ramas, en su mayora maestros, ingenieros, tcnicos y
otros.

4.2 Produccin
Profesionales en las distintas ramas de Humanidades

Departamento de Arte
Tcnico en Restauracin de Bienes Inmuebles
Profesorado de Enseanza Media en Artes Plsticas e Historia del Arte
Profesorado de Enseanza Media en Educacin Musical
Licenciatura en Arte

103

Departamento de Bibliotecologa
Bibliotecario General
Licenciatura en Bibliotecologa

Departamento de Filosofa
Profesorado de Enseanza Media en Filosofa
Licenciatura en Filosofa

Departamento de Letras
Profesorado de Enseanza Media en Lengua y Literatura
Licenciatura en Letras

Seccin de Idiomas
Profesorado de Enseanza Media en Idioma Ingls

Departamento de Pedagoga
Profesorado de Enseanza Media en Pedagoga y Tcnico en Administracin
Educativa
Profesorado de Enseanza Media y Tcnico en Investigacin Educativa
Profesorado de Enseanza Media en Pedagoga y Tcnico en Educacin
Intercultural
Profesorado de Enseanza Media y Promotor en Derechos Humanos y Cultura
de Paz.
Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa
Licenciatura en Pedagoga e Investigacin Educativa
Licenciatura en Pedagoga e Intercultural
Licenciatura en Pedagoga y Derechos Humanos
Licenciatura en Pedagoga y Planificacin Curricular

Departamento de Postgrado
Maestra en Docencia Universitaria
Maestra en Investigacin
Maestra en Docencia Universitaria con especialidad en Evaluacin Educativa
Maestra en Letras
Maestra en Bibliotecologa

4.3 Agencias educacionales y escuelas
Capacitaciones impartidas por el Departamento de Pedagoga e Instituto Nacional
de Administracin Pblica INAP- Diplomados para docentes, que ofrece el
Colegio de Humanidades; Seminarios y cursos impartidos por el Departamento de
Pedagoga.

104

4.4 Recreacin
La Facultad de Humanidades igual que todas las dems Unidades Acadmicas de
la Universidad de San Carlos, puede hacer uso de todas las reas deportivas y
recreativas que se encuentran dentro del Campus Central.

II SECTOR DE LA INSTITUCIN

1. Localizacin Geogrfica
1.1 Ubicacin (direccin)
Edificio S4, Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de
Guatemala Ciudad Universitaria, zona 12 de la Ciudad Capital de Guatemala.

1.2 Vas de acceso
Las dos vas de acceso son por el norte Anillo Perifrico y por el este la Avenida
Petapa.

2. Historia de la Institucin
2.1 Historia de la institucin
2.1.1 Origen
Durante el gobierno de Lzaro Chacn, se emite una Ley Orgnica de la
Universidad en 1928, la cual en su artculo 6
0
. Creaba la Facultad de
Humanidades y Ciencias de la Educacin. En 1931 el Gobierno de Jorge Ubico
impidi la creacin y desapareci la citada Facultad.
La Facultad de Humanidades fue una de las instituciones creadas apenas un
ao despus de la revolucin, como un cumplimiento de los viejos anhelos del
magisterio y de quienes buscaban encauzar y sistematizar su vocacin por los
caminos de la Filosofa, las letras, la Pedagoga y la Historia.
La Facultad de Humanidades se fund el 17 de septiembre de 1945.

2.1.2 Fundadores u organizadores
Los primeros fundadores y organizadores de la Junta Directiva de 1928 fueron:
Alfredo Carrillo Ramrez, Decano; Secretario Adolfo Prez Menndez, adems
figuraban los Profesores Graduados: Seorita Alicia Aguilar Castro, Jorge luis
Arriola y Juan Jos Arvalo.

2.2 Sucesos o pocas especiales
El 15 de julio de 1929 durante el gobierno Chaconista, se fund como
dependencia del Ministerio de Instruccin Pblica, la Escuela Normal de
Educacin Superior.
En 1935 al asumir el Licenciado Antonio Villa corta el Ministerio de Educacin
Pblica, le prepar un proyecto para la fundacin de un Instituto de
Investigacin Histrica, anexo Facultad de Ciencias Jurdicas.
El 28 de noviembre de 1934 Juan Jos Arvalo, present al presidente en su
despacho un nuevo proyecto de fundacin de una Facultad de Humanidades
para estudios de Pedagoga, Filosofa, Historia y Letras.

105

3. Edificio
3.1 rea construida (aproximadamente)
Facultad: el rea es de 3,085 metros cuadrados

3.2 rea descubierta
El rea descubierta es de 278.64 metros cuadrados.

3.3 Estado de conservacin
El estado de conservacin es ptimo

3.4 Locales disponibles
Los locales disponibles son: 90, que se dividen en aulas, cubculos, oficinas
administrativas, archivo, aula magna, fotocopiadora, AEH, tienda y baos,

3.5 Condiciones y uso
Las condiciones del local son ptimas de acuerdo a un estudio de inspeccin
realizado por un profesional calificado.

4. Ambientes y equipamiento
4.1 Salones especficos (clases de sesiones)
14 salones

4.2 Oficinas
40 cubculos
17 oficinas administrativas

4.3 Cocina
Exclusivamente para docentes y personal administrativo.

4.4 Comedor
Exclusivamente para docentes y personal administrativo.

4.5 Servicio sanitario
Existen 4 servicios sanitarios para estudiantes y visitantes: 2 para hombres y 2
para mujeres. Unos se encuentran en el primer nivel y los otros en el segundo
nivel. Servicio sanitario exclusivo para personal docente y administrativo.

4.6 Biblioteca
Se encuentra ubicada en el primer nivel.

4.7 Bodega
Existen cinco bodegas, dos en cada nivel, exclusivas para guardar material de la
Facultad y una para la Asociacin de Estudiantes.

4.8 Gimnasio saln multiusos
La Facultad cuenta con un saln de usos mltiples (Aula Magna)

106
4.9 Saln de proyecciones

No existe, aunque las proyecciones se realizan en el Aula Magna.

4.10 Talleres
Son utilizados por el Departamento de Arte

4.11 Canchas
No posee, las actividades deportivas se realizan en instalaciones deportivas de la
Universidad.

4.12 Centros de producciones o reproducciones
Existe un taller de electro-impresiones.

4.13 Otros
Existen una fotocopiadora par el uso de los estudiantes y un saln de internet, sala
de profesores.

De la informacin recopilada se enumeran los siguientes aspectos:

Principales
problemas del
sector
Factores que
originan los
problemas
Solucin que
requieren los
problemas
Alternativa
posible para la
solucin
Sobre poblacin
estudiantil
No hay espacio
suficiente en el
edificio.
Construir edificio
paralelo a la
Facultad
Humanidades
Ampliar el edificio
de la Facultad de
Humanidades

III SECTOR FINANZAS

1. Fuentes de financiamiento
1.1 Presupuesto de la nacin
El presupuesto que se le asigna anualmente a la Facultad ascienda a
Q. 20,211,666.90.

1.2 Iniciativa privada
Sin evidencia

1.3 Cooperativa
Sin evidencia

1.4 Venta de productos y servicios
Sin evidencia

1.5 Donaciones, otros
Sin evidencia

107
2. Costos
2.1 Salarios
El salario depende del tipo de trabajo, en el caso de los docentes depende de la
cantidad de perodos que se les asignen.

2.2 Materiales y suministros
Cuando se desea materiales o suministros, se llenan formularios de peticin.

2.3 Servicios profesionales
Sin evidencia

2.4 Reparaciones y construcciones
La reparaciones y construcciones corren a cargo del Decano.

2.5 Mantenimiento
El responsable de organizar esta actividad es el Decano, y quienes la realizan el
personal de servicio.

2.6 Servicios generales (electricidad, telfono, agua) otros.
El pago de servicios generales de la Facultad, es responsabilidad del Decano, a
travs de tesorera.

3. Control de Finanzas
3.1 Estado de cuenta
Se llevan a cabo en tesorera

3.2 Disponibilidad de fondos
El presupuesto anual de la Facultad

3.3 Auditorio interna y externa
La interna la realiza el auditor de la Facultad y el Departamento de Auditoria de la
Universidad de San Carlos de Guatemala. Y la externa la realiza la Cotralora de
Cuentas de la Nacin.

3.4 Manejo de libros contables
Se llevan a cabo en tesorera.


Principales
problemas del
sector
Factores que
originan los
problemas
Solucin que
requieren los
problemas
Alternativa
posible para la
solucin
No se puede
contratar mas
docentes
El presupuesto no
alcanza para
satisfacer todas
las necesidades.

Solicitar aumento
en el presupuesto
anual
Solicitar fondos a
entidades
privadas.

108

IV RECURSOS HUMANOS

1. Personal Operativo
1.1 Total de laborantes
El total de laborantes de la Facultad de Humanidades es de 442 empleados

1.2 Total de laborantes fijos e internos
El total de laborantes fijos e internos de la Facultad de Humanidades es de 442
empleados.

1.3 Porcentaje de personal que se incorpora o se retira anualmente
1.4 Antigedad del personal
La antigedad del personal es de 8 a 20 aos.

1.5 Tipos de laborantes (profesional, tcnico)
Operativo

1.6 Asistencia de personal
La asistenta de personal es diaria.

1.7 Residencia del personal
La residencia del personal en su mayora es de diferentes puntos de la ciudad
capital.

1.8 Horarios, otros
El horario es de 8:00 hrs. a 20:30 hrs. Plan diario. Fin de semana de 8:00 hrs. a
17:30 hrs.

2. Personal Administrativo
El total de laborantes de la Facultad de Humanidades es de 54 empleados

2.2 Total de laborantes fijos o internos
El total de laborantes fijos e internos de la Facultad es de 54.

2.3 Porcentaje de personal que se retira o se incorpora anualmente
El porcentaje es de 1%.

2.5 Tipo laboral (profesional, tcnico)
Profesionales, Tcnico, Administrativos

2.6 Asistencia del personal
La asistencia del personal es diaria.

109

1.7 Residencia del personal
capital.

1.8 Horarios, otros
El horario es de 8:00 hrs. a 20:30 hrs. Plan diario. Fin de semana de 8:00 hrs. a
14:00 hrs. Slo Departamento de Pedagoga.

3. Usuarios
3.1 Cantidad de usuarios
La cantidad aproximada de usuarios es de 12,212 personas.

3.2 Comportamiento anual de los usuarios
Sin evidencia

3.3 Clasificacin de usuarios por sexo, edad y procedencia
Por Departamento: Pedagoga 10,739; Filosofa 102; Letras 531; Arte 680;
Bibliotecologa 160

3.4 Situacin socioeconmica
En su mayora de clase media y baja.

4. Personal de Servicio
El total de laborantes es de 8 personas.

4.2 Total de laborantes fijos o internos
Es de 8 empleados

4.3 Porcentaje de personal que se retira o se incorpora
El porcentaje es de 1%.


4.5 Tipo laboral (profesional, tcnico)
De servicio.

4.6 Asistencia del personal
La asistenta del personal es diaria, y turnos rotativos para sbado y domingo.

4.7 Residencia del Personal
capital.

110

V SECTOR CURRCULO

1. Plan de estudios/servicios
1.1 Niveles que atiende
Nivel de Educacin Superior
Pre-grado
Grado
Post-grado

1.2 reas que cubre
Pedagoga
Letras
Arte
Bibliotecologa
Filosofa

1.3 Programas especiales
El programa de escuela de vacaciones funciona en junio y diciembre. Los
estudiantes pueden adelantar cursos o recuperar un mximo de tres cursos, si son
prcticos y cumpliendo con los requisitos establecidos.

1.4 Actividades curriculares
El diseo curricular de la carrera se regular mediante los estatutos de la Facultad
de Humanidades.
Reglamento de evaluacin aprobado por el Consejo Superior Universitario
Reglamento de la Prctica Docente Supervisada de los seminarios y de la
Prctica Social Comunitaria.

2. Horario Institucional
2.1 Tipos de horario: flexible, rgido, variado, uniforme
El horario de atencin a estudiantes es flexible.

2.2 Manera de elaborar el horario
El horario se encuentra estipulado en el contrato de trabajo de cada empleado.

2.3 Horas de atencin para los usuarios
De 8:00 a 19:30 hrs. De lunes a viernes
De 8:00 a 17:30 hrs. Sbado y Domingo

2.4 Horas dedicadas a las actividades normales
Las mismas del horario de atencin al pblico.

2.5 Horas dedicadas a actividades especiales
Variadas, dependiendo de la actividad.

2.6 Tipo de jornada (matutina, vespertina, nocturna, mixta, intermedia)
Plan dirio matutina, intermdia y noctura, Fin de Semana

111

3. Material Didctico/materias primas
3.1 Materias y materiales utilizados
Para realizar material didctico, se utilizan cartulinas, hojas, marcadores, etc.

3.2 Fuentes de obtencin de las materias
La Facultad proporciona todos los materiales a cada docente con previa solicitud.

4. Mtodo, Tcnicas y procedimientos
4.1 Metodologa utilizada por los docentes
Mtodo inductivo, deductivo, participativo, exposiciones magistrales.

4.2 Criterios para agrupar a los alumnos
Por afinidad, en orden alfabtico, por nmero de Carn (pares e impares)

4.3 Frecuencia de visitas o excursiones con los estudiantes
Una o dos veces al ao, algn Centro de conservacin universitario.

4.4 Tipos de tcnicas utilizadas
Observacin, investigacin

4.5 Planeamiento
Realiza un plan semestral del curso entregndole a cada alumno una copia de las
actividades a realizarse y una calendarizacin de actividades.

4.6 Capacitacin
Reciben una capacitacin cada mes dirigida a los docentes y personal
administrativo de la Facultad.

4.7 Inscripciones o membresa
Solamente en el Colegio de Humanistas.

4.8 Ejecucin de actividades de diversa finalidad
Los catedrticos realizan actividades con los estudiantes de acuerdo a los
contenidos del curso.

4.9 Convocatoria, seleccin, contratacin e induccin de personal.
Todos los aos en el mes de junio.

5. Evaluacin
5.1 Criterios utilizados para evaluar en general
Control de calidad de procesos integrales e integradores y determinacin de juicios
que permitan tomar decisiones pertinentes.

112

5.2 Tipos de evaluacin
Evaluacin Proceso: se realiza la verificacin de cada fase que se trabaja.
Evaluacin Integral: Evaluacin de objetivos, competencias, estrategias,
recursos, etc.
Evaluacin Cooperativa: participacin integral de todos los sujetos (actores
del currculo)
Evaluacin continua: su realizacin a lo largo de todo el proceso.
Evaluacin del producto: obtencin de informacin de los alcances del
diseo.
La evaluacin es semestral, alternndolas con parciales.

5.3 Caractersticas de los criterios de evaluacin
La evaluacin es continua, confiable, dinmica y observable.


Principales
problemas del
sector
Factores que
originan los
problemas
Solucin que
requieren los
problemas
Alternativa
posible para la
solucin
Las clases se
imparte de manera
tradicional.
Falta de material
didctico.
Crear proyectos
de obtencin de
material didctico.
Buscar donadores
de material
didctico.

VI SECTOR ADMINISTRATIVO

1. Planeamiento
1.1 Tipo de planes (corto, mediano, largo plazo)
Los planes que se manejan son a corto, mediano y largo plazo.

1.2 Base de los planes, polticas, estrategias, objetivos o actividades
La ase de los planes son las actividades. Las propuestas o planes de ndole
administrativa y circular, ofrecen condiciones de pertinencia, factibilidad y validez
del punto de vista legal, tcnico experimental y presupuestario.

2. Organizacin
2.1 Niveles jerrquicos de organizacin
Se encuentra divido por departamentos, iniciando con Junta Directiva.

2.2 Organigrama
El organigrama de la Facultad es lineal, Organigrama adjunto.

2.3 Existencia o no de manuales de funciones
Si existe el manual de organizacin y funciones del ao 2006.

113

2.4 Rgimen de trabajo
El rgimen de trabajo es el que estipula el cdigo de trabajo para los empleados
administrativos y para los docentes, depende de la cantidad de periodos asignados
por semestre.

2.5 Existencia de manuales de procedimientos
No, tan slo los trifoliares de cada departamento.

3. Coordinacin
3.1 Existencia de informativos internos
Se realiza por medio de circulares, memos u oficios, dependiendo la importancia
de las actividades.

3.2 Existencia de carteleras
Existen carteleras en los dos niveles de la Facultad, para uso de los docentes y
alumnos.

3.3 Formularios para las comunicaciones escritas
Existen formularios.

3.4 Tipos de comunicacin
Telefnica, fax, misiva, internet

3.5 Periodicidad de reuniones tcnicas del personal
Por lo menos una vez al mes.

3.6 Reuniones de reprogramacin
Slo cuando son necesarias.

4. Control
4.1 Normas de control
Existe un control en cuanto a entrada y salida del personal.

4.2 Registros de asistencia
A travs de hojas de control de Asistencia de Personal.

4.3 Evaluacin del Personal
Lo realiza el jefe inmediato del departamento, este consiste nicamente en
observacin y los alumnos realizan una evaluacin, llenando un formulario.

4.4 Inventario de actividades realizadas
Se lleva un inventario de actividades realizadas anualmente.

4.5 Actualizacin de inventarios fsicos de la institucin
Se actualiz a principio de ao, una parte, y la otra esta en proceso.

114

5. Supervisin
5.1 Mecanismos de supervisin
La supervisin se lleva a cabo por el jefe de cada departamento, pero este es solo
de observacin.

5.2 Periodicidad de supervisiones
Se realiza dos veces al ao.

5.3 Personal encargado de la supervisin
Jefe de cada departamento.

5.4 Tipo de supervisin
Observacin

5.5 Instrumentos de supervisin
Para el caso de los docentes los alumnos utilizan un formulario


Principales
problemas del
sector
Factores que
originan los
problemas
Solucin que
requieren los
problemas
Alternativa
posible para la
solucin
El control de
asistencia y
puntualidad del
personal se realiza
en forma
inadecuada.

Informativos
internos
descuidados
La asistencia y
puntualidad se
reporta en hojas
sueltas sin la
supervisin
adecuada.

Los encargados
de las carteleras
no las actualizan.
Implementar un
sistema moderno
de controlar la
asistencia (como
un marcador de
tarjetas).

Los encargados
de las carteleras
deben
actualizarlas en
cortos periodos de
tiempo.
Supervisar de
forma adecuada la
asistencia y
puntualidad.

Buscar formas de
presentar la
informacin en
forma atractiva a
los usuarios.

VII SECTOR DE RELACIONES

1. Institucin/usuarios
1.1 Estado/forma de atencin a los usuarios
La atencin a los estudiantes se da segn sea requerida. Las oficinas de atencin
a los usuarios estn divididas en: Informacin General, Control Acadmico,
Tesorera, Secretaras y Departamentos.

115

1.2 Intercambios deportivos
Las actividades deportivas inter factultades y extensiones estn a cargo de la
Asociacin de Estudiantes de Humanidades (AEH) y la Asociacin de Estudiantes
de Bellas Artes (AEBA), una vez al ao, las secciones departamentales se renen
a finales de abril y la primera semana de mayo para celebrar los encuentros
deportivos.

1.3 Actividades sociales (fiestas ferias)
Fiestas de aniversario de la Facultad, feria del libro, otras.

1.4 Actividades culturales (concursos exposiciones)
Talleres con temas variados.
Proyectos
Peridico estudiantil
Festival del Arte
Actividades teatrales o intercambios culturales con los estuantes de la Facultad de
Ingeniera, y de apoyo con la Escuela de Historia.

1.5 Actividades acadmicas (seminarios, conferencias, capacitaciones
Talleres, seminarios a los catedrticos, programacin de conferencias y foros.
Talleres de pintura y msica los das sbado entre muchas otras.

2. Institucin con otras instituciones
2.1 Cooperacin
No hay evidencia

2.2 Culturales
Realizan talleres con estudiantes y docentes de diferentes secciones
departamentales en la sede central. Los departamentos que resaltan son de Arte y
Letras ya que son ellos los que realizan una vez al ao presentaciones culturales.
Se realizan encuentros deportivos, culturales y artsticos a nivel inter-facultades.

3. Institucin con la comunidad
3.1 Con agencias locales y nacionales
Con extensiones departamentales.

3.2 Asociaciones locales
AEH: Asociacin de Estudiantes de Humanidades; AEBA: Asociacin de
Estudiantes de Bellas Artes.

3.3 Proyeccin
Por medio de sus programas de servicio social, que tienen como objetivo fomentar
y desarrollar el pensamiento humanista, manteniendo una vinculacin permanente
entre las humanidades, la ciencia, la tcnica y el arte y una relacin estrecha con el
pensamiento contemporneo, con la realidad econmica, social y cultural.
a. Ejercicio Profesional Supervisado
b. Actualizacin y capacitacin a un promedio de 5000 docentes.
116

c. Divulgacin del conocimiento, por medio de la revista Humanidades.

3.4 Extensin
Sin evidencia

VIII SECTOR FILOSFICO, POLTICO Y LEGAL

1. Filosofa de la Institucin
1.1 Principios filosficos de la institucin
Sin evidencia

1.2 Visin
Ser la entidad rectora en la formacin de profesionales humanistas, con base
cientfica y tecnolgica de acuerdo con el momento socioeconmico, cultural,
geopoltico y educativo, con impacto en las polticas de desarrollo nacional,
regional e internacional

1.3 Misin
Unidad acadmica de la Universidad de San Carlos de Guatemala, especializada
en al formacin de profesionales con la excelencia acadmica en las distintas
reas de las humanidades, que incidan en la solucin de los problemas de la
realidad nacional.

2. Polticas de la Institucin
2.1 Polticas institucionales
Proporcionar el desarrollo de la Institucin en sus programas acadmicos,
administrativos y financieros con el oportuno intelecto participativo del
estudiante, optimizando interacciones con instituciones y unidades de apoyo.
Promover el mecanismo de adecuacin para el seguimiento de formacin
profesional y ocupacional de sus egresados, fuentes de trabajo, para solventar
en gran parte las necesidades econmicas, polticas acorde a la realidad en
beneficio de la sociedad guatemalteca.
Promover programas para actualizar la red curricular del pensum de estudios

2.2 Estrategias
Sin evidencia

2.3 Objetivos (o metas)
Fomentar y desarrollar el pensamiento humanista, manteniendo una vinculacin
permanente entre las humanidades, la ciencia, la tcnica y el arte, y una relacin
estrecha con el pensamiento contemporneo y con la realidad econmica, social y
cultural. Ensear las ramas del saber humano enunciadas en el inciso anterior, en
los grados conforme a los planes de estudio. Desarrollar la formacin humanista en
la Universidad, tanto la que corresponde especficamente a los estudios que
imparte, como a otras reas de enseanza o profesionales.

117

Formar, en colaboracin con las dems facultades de la Universidad de San
Carlos, al profesor universitario.
Formar y titular a los profesores para la educacin media en las especialidades
requeridas por dicho nivel educativo. Para este propsito recibir la colaboracin
de las dems Facultades y otros organismos acadmicos que integran la
Universidad de San Carlos de Guatemala. Asimismo solicitar conservatorios e
institutos que ofrezcan enseanzas especializadas.
Coordinar sus actividades con bibliotecas, museos, academias, conservatorios y
con todas aquellas instituciones que puedan cooperar en la conservacin, estudio,
difusin y el avance del arte y de las disciplinas humansticas.

3. Aspectos Legales
3.1 Personera jurdica
La Universidad de San Carlos de Guatemala, es una institucin autnoma con
personalidad jurdica. En su carcter de nica Universidad estatal le corresponde
con exclusividad dirigir, organizar y desarrollar la educacin superior del Estado y
la educacin profesional universitaria estatal.

3.2 Marco legal que abarca la institucin (leyes generales, acuerdos,
reglamentos, otros)
Se rige por su ley orgnica y por los estatutos y reglamentos que ella emite,
debiendo observarse en la conformacin de los rganos de direccin.
Se rige por las Leyes y Reglamentos de la Universidad de San Carlos de
Guatemala.
Ley de Colegiacin Profesional Obligatoria
Ley Orgnica de la Universidad de San Carlos de Guatemala Decreto No. 325
Normas y Procedimientos para la concesin de licencias, otorgamientos de
ayudas becarias y pago de prestaciones especiales al Personal de la
Universidad de San Carlos de Guatemala.
Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala y la Universidad de San
Carlos de Guatemala.
Estatuto de la Carrera Universitaria del Personal Acadmico.
Estatutos de la Universidad de San Carlos de Guatemala. (Nacional y
autnoma).
Reglamento del Consejo de Evaluacin, Promocin y Desarrollo del Personal
Acadmico.
Reglamento para la contratacin del profesor visitante
Reglamento de concursos de oposicin del profesor universitario.
Reglamento del consejo editorial de la universidad de San Carlos de
Guatemala.
Reglamento general de los centros regionales universitarios de la Universidad
de San Carlos de Guatemala.
Reglamento de Evaluacin y Promocin

118

E 402 EPS

EVALUACIN DEL DIAGNSTICO

No. Indicadores Si No
1 Se alcanzaron los objetivos de la planificacin del
diagnstico?
X
2 Fue posible conocer la visin, misin, polticas, metas y
objetivos de la institucin?
X
3 La institucin colabor con proporcionar la informacin en
cuanto a estructura organizacional?
X
4 Se tuvo acceso a la informacin de los recursos humanos,
fsicos y financieros de la institucin?
X
5 Se utilizaron las tcnicas adecuadas para la recopilacin de
informacin?
X
6 Hubo apoyo de las autoridades y participacin del personal
para obtener la informacin en la institucin?
X
7 La institucin brind el apoyo necesario para analizar la
problemtica?
X

8 Fue acertada la seleccin del problema que dio origen al
proyectos?
X
9 Se realiz el anlisis de viabilidad y factibilidad de posibles
soluciones al problema seleccionado?
X
Total 9

f._____________________________

119

E 402 EPS

EVALUACIN DEL PERFIL

1 El nombre del proyecto responde a la solucin del problema
seleccionado?
X
2 El problema seleccionado se localiza dentro de la unidad
ejecutora?
X
3 Se estableci claramente el tipo de proyecto a ejecutar? X
4 El proyecto fue descrito evidenciando las principales
caractersticas del proyecto a ejecutar?
X
5 Es justificable la ejecucin del proyecto? X
6 Tiene relacin el proyecto con las necesidades de la
comunidad?
X
7 Los objetivos y las metas del proyecto responden a las
expectativas de la institucin?
X

8 Las autoridades de la institucin estn interesadas en la
ejecucin del proyecto?
X
9 Fueron consultados los beneficiarios de la institucin en
relacin a la necesidad de la ejecucin del proyecto?
X
10 La institucin brind apoyo financiero para la ejecucin del
proyecto?
X
11 La ejecucin del proyecto soluciona el problema existente? X
12 Se planificaron las actividades para la ejecucin del
proyecto?
X
Total 11 1

f._____________________________

120

E 402 EPS

EVALUACIN DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO

1 Se desarrollaron las actividades de trabajo programadas? X
2 La recopilacin de informacin caus incertidumbre en el
personal de la institucin?
X
3 Se orient al personal de la institucin acerca del proyecto? X
4 Hubo flexibilidad de tiempo por parte de la epesista para
recopilar informacin de los procedimientos?
X
5 Se obtuvieron los instrumentos para recopilar la
informacin?
X
6 Las autoridades de la institucin apoyaron la realizacin del
proyecto?
X
7 Se cont con el apoyo de la entidad encargada de
supervisar el proyecto?
X

8 El personal administrativo particip activamente en el
desarrollo de las actividades?
X
9 Se utilizaron instrumentos adecuados para recopilar
informacin?
X
10 Existi comunicacin de doble va con los participantes? X
11 Se obtuvo el fundamento legal para la ejecucin del
proyecto?
X
12 Se obtuvo la aprobacin legal del proyecto por parte de la
institucin?
X
13 Los logros y resultados del proyecto llenaron las
expectativas?
X
14 Todas las actividades se realizaron sin inconvenientes? X
15 Se obtuvieron los resultados propuestos? X
16 Se obtuvieron las metas planteadas? X
17 La ejecucin del proyecto soluciono el problema detectado? X
18 Fue posible entregar el proyecto en el tiempo planificado? X
Total 16 2

f._____________________________

121

E 402 EPS

EVALUACIN FINAL

1 Se cumpli con la ejecucin del proyecto en el tiempo
planificado?
X
2 El proyecto fue aceptado por los beneficiarios de la
institucin?
X
3 El proyecto solucion las necesidades detectadas en el
diagnstico?
X
4 La institucin qued satisfecha con la ejecucin del
proyecto?
X
5 La institucin aprob legalmente el proyecto al concluirlo? X
Total 7

f._____________________________

122

E 402 EPS

EVALUACIN DEL PROYECTO

1 La presentacin del Mdulo es adecuada?
2 La organizacin del Mdulo es acorde a las exigencias del
curso

3 El contenido del Mdulo es claro y conciso?
4 El apoyo digital responde a las descripciones del Mdulo
impreso?

5 Existe coherencia en las actividades y las evaluaciones
sugeridas?

6 Es un proyecto elegido eficientemente?
7 Considera que es bueno impulsar proyectos como este?
8 Es un proyecto que contribuye al mejoramiento de servicios
acadmicos?

9 La descripcin de los objetivos planteados en el Mdulo se
cumple?

10 Considera que debe modificarse el contenido?
Totales

Observaciones:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

123

ANEXOS

124

125

126

127

128

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