1

INDICE
REALIDAD PROBLEMTICA .................................................................................................................. 2
FORMULACION DEL PROBLEMA.......................................................................................................... 4
JUSTIFICACION .................................................................................................................................... 4
OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 6
HIPOTESIS ............................................................................................................................................ 6
MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 7
CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO .......................................................... 7
PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 10
PROCESOS PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS ............................................................................ 14
CAPITULO I ........................................................................................................................................ 18
ADMISION DE EMPRESAS .................................................................................................................. 18
CAPITULO II ....................................................................................................................................... 30
APLICACIN DE PERSONAS ............................................................................................................... 30
CAPITULO III ...................................................................................................................................... 38
COMPENSACION DE PERSONAS ........................................................................................................ 38
CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 47
DESARROLLO DE PERSONAL .............................................................................................................. 47
CAPITULO V ....................................................................................................................................... 54
MANTENIMIENT O DE PERSONAS ..................................................................................................... 54
CAPITULO VI ...................................................................................................................................... 58
MONITOREO DE PERSONAS .............................................................................................................. 58
CAPITULO VII ..................................................................................................................................... 61
PROPUESTA ....................................................................................................................................... 61
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 71
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 72
Bibliografa ........................................................................................................................................ 73
ANEXOS ............................................................................................................................................. 74





2
REALIDAD PROBLEMTICA

La necesidad de adoptar nuevos enfoques en la Gestin de los Recursos Humanos,
producto a factores socioeconmicos condicionantes, ha llevado a la concepcin de
diferentes modelos para la aplicacin prctica de sistemas de gestin de estos recursos.
Su estudio es de gran utilidad como herramienta terico - metodolgico para el diseo y
perfeccionamiento de la Gestin de Recursos Humanos en las Organizaciones.
Toda empresa es un conjunto de personas con habilidades y responsabilidades
diferenciadas, emprenden una accin colectiva, se afanan en un proyecto en comn, cuyo
logro es satisface sus aspiraciones profesionales y les permite vivir dignamente de su
esfuerzo.
El conjunto de personas, el equipo o los Recursos Humanos en las empresas, tiene una
importancia de orden superior. El valor aadido en la actividad reside bsicamente en las
capacidades de nuestros trabajadores.
El Restaurant La Campia es ante todo la conformacin y unin de todo un grupo
humano que da vida a la empresa. La capacidad de produccin no solo depende de los
proveedores y productos que se ofrecen en el restaurant, sino adems del servicio que se
brinda, pues estn en contacto directo con los gustos y exigencias del cliente.
La falta de compromiso de los trabajadores y el cambio constante del personal ya sea fijo
o eventual es uno de los problemas que ms afloran en la empresa. El mal manejo de los
empleados por parte de los encargados de rea (como se definen en la empresa), Jefe de
mozos y Jefe de operaciones; se demuestra en la deslealtad que le tienen a los mismos,
el mal clima laboral afecta las relaciones satisfactorias entre los trabajadores, adems que
da pie a que el cambio de personal se mas rpido.
Durante el siglo XXI, el recurso humano ser el ms importante de todos los recursos
que conforman la empresa, ya sea esta manufacturera o de servicios. Esta es la razn
principal para que la alta gerencia y en especial el gerente de recurso humanos asuman
su responsabilidad con plena autonoma y autoridad para tomar decisiones inmediatas en
la medida que se requieran (Carmona, 2004)
En el caso de los administradores, que no cuentan con los estudios y el conocimiento
necesario para poder gestionar a el recurso humano a su cargo, se demuestra en la falta



3
de compromiso que se tiene para la empresa por parte de los trabajadores y el poco
respeto hacia ellos, que por comentarios camuflados de manera sarcstica se escuchan
en la empresa. La falta de beneficios de ley a los trabajadores que no cuentan en su
totalidad con un contrato, realza la posibilidad de salir de la empresa de manera
intempestiva. Los horarios exigentes y que estn formadas por ms de 10 horas diarias
laborables afecta el desempeo de los trabajadores y otros hechos que demuestran la
mala gestin de los recursos humanos.
Lo que nos propondremos en la empresa es una gua o dossier de metodologa til para
el diagnstico de una realidad viva y cambiante, un sistema de gestin de los recursos
humanos y principalmente un sistema de evaluacin del desempeo. La gua permitir
conocer como disear un plan de accin para soportar las estrategias de la empresa que
ayudaran a lograr la excelencia operativa y optimizar el uso de los recursos;
principalmente el humano. Mejorar la relacin con el trabajador; y adems crear una
barrera de entrada para las nuevas empresas. Otra aplicacin seria la superacin del
personal directivo que se enfrenta da a da con los empleados, brindarle conocimiento
procesado para poder tomar mejores decisiones que a su vez se reflejara en los
resultados que los mismos se propongan.
Tomaremos en cuenta todos los procesos de la gestin de recursos humanos, desde la
admisin y seleccin de personal, disearemos los cargos para delimitar las
responsabilidades de los colaboradores, tocaremos de manera breve el tema de
compensaciones, puesto que la decisin aplicativa es solo del administrador, terminando
con el monitoreo, para aseverar que nuestra propuesta es eficaz, con miras a la aplicacin
del proyecto.
Utilizaremos fundamentos tales como La administracin de recursos humanos es el
conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en
cuanto a las personas, como el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las
remuneraciones y la evaluacin del desempeo (Chiavenato, 2009).
Por esta razn, ofrecemos a los administradores un conjunto de herramientas para
intervenir en los procesos de desarrollo de los recursos humanos, que esperamos
entiendan y apliquen a plenitud.




4
FORMULACION DEL PROBLEMA
Las exigencias de las empresas en la actualidad son a gran escala, pero tenemos
en cuenta cmo se siente nuestro recurso humano frente a estas exigencias, es por eso
que creemos pertinente hablar de estos temas en nuestro proyecto de investigacin y
daremos resolucin a la siguiente pregunta:
La propuesta de un proceso de gestin de recursos humanos mejorara el
desempeo de los trabajadores del restaurant turstico La Campia de la ciudad de
Cajamarca en el ao 2014?

JUSTIFICACION
Por medio de la presente, se pretende mejorar y consolidar la gestin de recursos
humanos en el restaurant La Campia, la cual tiene el fin de satisfacer la demanda de la
sociedad a la cual va dirigida, siempre y cuando tengan una meta en comn todas las
personas que estructuran dicha empresa; que es servir a los clientes de la mejor forma.
El contexto de la administracin de recursos humanos lo conforman las personas y las
organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una
parte, el trabajador requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las
vidas de las personas, quienes dependen de aquel para su subsistencia y xito personal
(Chiavenato, 2009).
Dado el contexto, resulta difcil separar el comportamiento de las personas del de
las organizaciones. Estas operan por medio de las personas, quienes las forman quienes
deciden y actan en su nombre. Este proyecto provee a los directivos de herramientas
para manejar de manera correcta y oportuna a los trabajadores, previniendo conflictos
interpersonales o en contra de la empresa, puesto que creemos que el gestionar de
manera correcta al recurso humano permitir mejorar la relacin del empleador con el
trabajador, adems que el desempeo de los mismos se reflejara en las ventas del
restaurant.
Este proyecto, intenta lograr un mejor aprovechamiento del recurso humano,
ensear a los administradores a la toma de decisiones correctas tomando en cuenta la



5
base que es el reclutamiento, seleccionar de manera correcta a las personas, inducir a las
personas no solo a las funciones de su trabajo, sino de asirse se la misin, visin de la
empresa desde el primer momento de capacitacin, llegando as al monitoreo, que nos
ayudara a evaluar a nuestros trabajadores despus de ingresar a la empresa.
A largo plazo esperamos que los administradores decidan de manera rotunda
brindar a sus trabajadores contratos que les permita recibir los beneficios de ley
correspondientes, permitiendo que los trabajadores se sientan ms seguros y confen ms
en sus lderes, adems podremos aseverar que esto mejorara el desarrollo de las
operaciones, puesto que el trabajo es ms riguroso por temporadas y se necesita
esfuerzo fsico; entonces, los trabajadores no tendrn reparo en realizar de manera
normal estos trabajos, puesto que saben que cuentan con el respaldo de la empresa para
la cual estn trabajando y los beneficios que esta les brinda por medio de dicho contrato.
Veremos algunas formas de como capacitar y desarrollar a nuestros empleados,
puesto que sabemos que ningn trabajador puede desarrollarse al 100% apenas ingrese
a su centro de labores, Durante este periodo el objetivo es orientar al nuevo empleado
para que conozca las reglas, las normas y las metas de la organizacin, departamento y
unidad de trabajo. Entonces, cuando el empleado se siente ms cmodo en su nuevo
ambiente, puede drsele una capacitacin ms intensiva (David D, 2005), as nuestro
trabajador tendr un mejor conocimiento de cmo desarrollar sus funciones dentro de la
empresa.
Entonces despus de exponer nuestros alegatos de porque se requiere un
proceso ptimo para gestionar los recursos humanos del restaurant La Campia,
diremos que intentar alcanzar la meta de contar con empleados competentes y
adaptados que estn actualizados en las habilidades, conocimientos y aptitudes
necesarias para desempear con xito sus funciones (David D, 2005), no es difcil,
siempre y cuando tengamos todos los procesos claros.







6
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Disear una propuesta de un proceso de gestin de recursos humanos
para mejorar el desempeo de los trabajadores del restaurant turstico La
Campia de la ciudad de Cajamarca.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Mejorar de manera directa el reclutamiento y seleccin de personal con
ayuda de los autores consultados.

Aplicar de manera correcta la induccin y diseos de cargo de los
trabajadores, delimitando responsabilidades de estos.

Establecer algunos procesos de capacitacin para los trabajadores de
algunas reas especficas.


HIPOTESIS
La propuesta de un proceso de gestin de recursos humanos mejorara el
desempeo de los trabajadores del restaurant turstico La Campia de la ciudad de
Cajamarca en el ao 2014.







7
MARCO TEORICO
CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO

Las personas pasan buna parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una parte el trabajo requiere
esfuerzo y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes
dependen de aquel para su subsistencia y xito personal. Separar la existencia de las
personas de su trabajo es muy difcil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el
efecto que este tiene para ellas. De modo que las personas dependen de las
organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
La posibilidad de crecer en la vida y tener xito depende de que se crezca dentro de las
organizaciones.
Por otra parte las organizaciones tambin dependen, directa o indirectamente, de
las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir
en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratgicos. Por su puesto, las
organizaciones jams existiran sin las personas que le dan vida, dinamismo, energa,
inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad las dos partes dependen una de la
otra. Es una relacin de mutua dependencia que proporciona beneficios recprocos, una
larga simbiosis entre las personas y organizaciones.
Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se
sita la administracin de recursos humanos. En resumen, las organizaciones estn
constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus
misiones y para las personas constituyen el medio que les permita alcanzar diversos
objetivos personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.







8















Concepto de administracin de recursos humanos
La administracin de recursos humanos es el conjunto de polticas y prcticas necesarias
para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o al recurso humano,
como el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del
desempeo (Chiavenato, 2009)
La administracin de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la
mentalidad predominante de las organizaciones. Depende de las contingencias y las
situaciones de razn de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto
ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa que utiliza, los procedimientos
internos, el estilo de administracin utilizado y de infinidad de otras variables importantes.
la administracin de los recursos humanos es el conjunto de decisiones integradas,
CUADRO N1. Objetivos de la organizacin e individuales personales

Supervivencia
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad
Calidad en productos y
servicios
Reduccin de costos
Participacin en el mercado
Nuevos mercados
Nuevos clientes
Competitividad
Imagen en el mercado

Objetivos de la organizacin

Mejores salarios
Mejores prestaciones
Estabilidad de empleo
Seguridad en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo
Satisfaccin en el trabajo
Consideracin y respeto
Oportunidad de crecimiento
Libertad para trabajar
Liderazgo liberal
Orgullo por la organizacin.

Objetivos individuales
FUENTE: libro de gestin del talento humano de Idalberto Chiavenato



9
referentes a las relaciones laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de
las organizaciones (Chiavenato, 2009)

Las personas como asociadas de la organizacin

En la actualidad las organizaciones amplan su visin y su actuacin estratgica.
Cualquier proceso productivo solo es posible con la participacin conjunta de diversos
grupos de inters y cada uno aporta algn recurso. Cada uno aporta algo con la
expectativa de obtener algo a cambio. Gracias al emergente sistemtico, que es el efecto
sinrgico, la organizacin consigue reunir y juntar los recursos que aportan los diversos
asociados y aumentar los resultados.












Aspectos fundamentales en la administracin de los recursos humanos

Podemos considerar cinco aspectos fundamentales que se les muestra a continuacin:

FIGURA N1.- Diversos grupos de inters en la organizacin.
Accionistas
propietarios
Gerentes
Clientes o
usuarios
Comunidad
Colaboradores
Terceros
Proveedores
Directores
Empresa
FUENTE: Libro de gestin de recursos humanos de Idalberto Chiavenato.



10
1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y
profundamente diferentes entre s, con un historial personal particular y
diferenciado, poseedores de conocimientos , habilidades y competencias
indispensables para la debida administracin de los dems recursos de la
organizacin.

2. Las personas como activadores de los recursos de la organizacin, como
elementos que impulsan a la organizacin, capaces de dotarla del talento
indispensable para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de
cambios y desafos.

3. Las personas como asociados de la organizacin, capaces de conducirla al xito y
a la excelencia. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la
tendencia ser a mantener y aumentar la inversin. De ah el carcter de
reciprocidad en la interaccin entre las personas y las organizaciones.

4. Las personas como talentos proveedores de competencias, cualquier organizacin
puede adquirir mquinas y nueva tecnologa para equiparase con su competencia,
pero construir competencias similares a la de la competencia es extremadamente
difcil.

5. Las personas como el capital humano de la organizacin, como el principal activo
de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.


PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Las empresas no existen en el vaco y no funcionan por azar. Son sistemas
abiertos que operan mecanismos de cooperacin y de competencia con otras
organizaciones. En su interaccin con el entorno dependen de otras organizaciones y
luchan con otras para mantener sus territorios y merados.



11
La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organizacin
interacta con un contexto ambiental. La estrategia define el comportamiento de la
organizacin en un mundo cambiante, dinmico y competitivo. La misin de la
organizacin, su visin del futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia
organizacional.

1. La Misin:

Todas las empresas deben cumplir con una misin. Misin significa un encargo
que se recibe; representa la razn de ser de una organizacin. Debe de dar
respuesta a tres preguntas bsicas: Quines somos? Qu hacemos? Y Por
qu lo hacemos? La misin funciona con el propsito que orienta las actividades
de la organizacin y que aglutina los esfuerzos de sus miembros.

Una misin se puede definir con una declaracin formal y escrita, el credo de la
organizacin, de modo que funcione como un recordatorio peridico para que los
empleados sepan hacia dnde dirigir los negocios y cmo hacerlo (Chiavenato,
2009)

2. Los Valores:

Un valor es una creencia bsica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no
es importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a
determinar el comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a
ciertos valores que funcionan como normas que orientan el comportamiento de las
personas.

La cultura organizacional es importante para definir los valores que orientan a la
organizacin y a sus miembros. Los lderes asumen un papel importante en la
creacin y el sustento de la cultura organizacional por medio de sus acciones, sus
comentarios y las visiones que adoptan.




12
La Investigacin de FRANCIS Y WOODCOCK pretende identificar los valores
fundamentales que adoptan las empresas. Las 12 estn detalladas a continuacin:

1. El poder. Una administracin con xito cree en el poder inherente a su posicin
y que tiene en las manos el destino de la organizacin: los administradores
deben administrar.

2. El estilismo. La administracin con xito cree en la importancia vital de tener a
los mejores candidatos en los puestos administrativos en el desarrollo continuo
de sus competencias.

3. Las recompensas. La administracin lo identifica y lo recompensa: el
desempeo excelente debe ser recompensado.

4. La eficacia. La administracin con excito enfoca los recursos en las actividades
que dan resultado: hacer las cosas correctas.

5. La eficiencia. La administracin con xito busca los mejores medios para hacer
las cosas y se enorgullece de hacerlo: hacer las cosas correctamente.

6. La economa. Cada actividad cuesta dinero y alguien lo debe pagar: nada es
gratis, la comida no es gratis.

7. La imparcialidad. Las percepciones y los sentimientos de las personas son
importantes: quien cuida vence.

8. El espritu del equipo. Se asegura de estar fundada en un trabajo eficaz de
equipo: trabajar juntos.

9. Ley y orden. Se deriva de un buen sistema de leyes y reglas adecuadas: la
justicia debe prevalecer.

10. La defensa. Analiza las amenazas externas para formular una defensa solida:
el conocimiento debilita al enemigo.



13

11. La competitividad. Pone atencin a todos los pasos necesarios y trata de
sobrevivir en el de la mejor manera posible: el mejor sobrevive.

12. La oportunidad. Las oportunidades se deben analizar en forma expedita aun
cuando impliquen riesgo: el que arriesga gana.
















3. La Visin:

La visin es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el
acto de verse a s misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Por lo general la
visin est ms bien dirigida hacia aquello que se pretende ser que hacia lo que se
es hoy.

Entonces podemos explicar ms claramente la relacin de la visin y misin
median te la siguiente figura.



CUADRO N2. Los valores bsicos de algunas organizaciones.

Elevar la cultura
japonesa y sus estatus
Fomentar la habilidad
individual y la
creatividad
Ser pionera, hacer lo
imposible, no seguir a
otros

Creatividad, sueos e
imaginacin.
Preservacin de la
magia de Disney
Marcada atencin
hacia la coherencia y
los detalles.
Nada de
escepticismo.

Responsabilidad
corporativa y social.
Excelencia inequvoca
en todos los aspectos
de la empresa
Innovacin con base
en la ciencia
Honestidad e
integridad.
SONY WALT DISNEY MERCK
FUENTE. Libro de Idalberto Chiavenato, gestin del talento humano



14


















Las organizaciones no existen en el vaco. Todas tienen una misin que cumplir. Y
cumple el propsito de orientar las actividades de una organizacin y que aglutina
los esfuerzos de sus miembros. Mientras que la misin define el credo de la
organizacin, la visin define que pretende ser la organizacin en el futuro. La
visin funciona como el proyecto de lo que la organizacin querra ser, define los
objetivos ms relevantes. Un objetivo es un resultado deseado que se pretende
alcanzar dentro de un determinado periodo, los cuales pueden ser de rutina, de
innovacin y de perfeccionamiento.

PROCESOS PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS

FIGURA N2. El carcter futurista de la visin de la organizacin.
Misin
Metas
Estado actual de
la organizacin en
el ao en curso
Planificacin estratgica
Estado deseado
por la organizacin
dentro de cinco
aos
Visin
FUENTE. Libro de Idalberto Chiavenato, gestin del talento humano. Pg. 69



15
Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta que conduce a su
ingreso en la organizacin. Es la puerta de entrada que solo se abre para los candidatos
que tiene caractersticas y competencias personales que se ajustan a las que predominan
en ella.
El proceso de seleccin consiste en encontrar lo que las personas ofrecen, comparndolo
con lo que busca la organizacin. Sin embargo, las organizaciones no son las nicas que
seleccionan, las personas tambin escogen donde quieren trabajar. As, se trata de una
eleccin recproca.
Los procesos para incorporar a las personas representan el primer grupo de procesos de
la nueva administracin de personal, como se muestra en la siguiente figura.
















El mercado de trabajo

El mercado de trabajo se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que
FIGURA N3. Los procesos de la administracin de personal.
Administracin
de personal
Procesos
para
incorporar
a las
personas
Procesos
para
colocar a
las
personas
Procesos
para
recompensar
a las
personas
Procesos
para
desarrollar
a las
personas
Procesos
para
monitorear
a las
personas
Procesos
para
retener a
las
personas
Reclutamiento de personal.
Seleccin de personal.
FUENTE. Libro de Gestin del Talento Humano de Idalberto Chiavenato.



16
ofrecen las distintas organizaciones. Es dinmico y sufre cambios continuos. Las
caractersticas estructurales y coyunturales de este mercado influyen en las prcticas de
la administracin de los recursos humanos de la compaa. Puesto que cuando el
mercado est en situacin de oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso
escaso y difcil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos. Cuando
est en situacin de demanda, las organizaciones se encuentran ante un recurso fcil y
abundante, es decir hay muchas personas que disputan los empleos del mercado.









Adems, las caractersticas del mercado de trabajo tambin influyen en el
comportamiento de las personas y en particular, de los candidatos a empleo. En estas
circunstancias pueden escoger y selecciona a las organizaciones que ofrecen las mejores
oportunidades y salarios ms altos. Y como existen buenas oportunidades en el mercado
de trabajo, los empleados encuentran motivos para abandonar sus actuales empleos para
tratar de tener mejores oportunidades en otras organizaciones.

Factores condicionantes del mercado de trabajo

Innumerables factores condicionan el MT: el crecimiento econmico, la naturaleza y la
calidad de los puestos de trabajo, la productividad y la insercin en el mercado
internacional. El primero tiene que ver con el volumen del empleo (crecimiento), mientras
que los dems se relacionan con la intensidad del empleo (calidad productividad).
Adems la naturaleza del empleo tambin cambia, ahora exige mayor velocidad en los
FIGURA N4. Las situaciones del mercado de trabajo.
Mercado de trabajo
Demanda
Oferta
Abundantes oportunidades de
empleo
Escasas oportunidades de
empleo
FIGURA N4. Las situaciones del mercado de trabajo.
FUENTE. Libro de gestin del talento humano de Idalberto Chiavenato.



17
procesos de transicin de los trabajadores hacia su nueva situacin. Por ello, los
esfuerzos de formacin y de recalificacin profesional resultan fundamentales.

A continuacin pasaremos a mencionar el incorporar a las personas a la empresa y
empezaremos a desarrollar la gestin de los recursos humanos con sus seis pasos:
admisin, aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento y monitoreo. Teniendo en
cuenta a la misin y visin, sin dejar de lado el mercado de trabajo.






















18
CAPITULO I
ADMISION DE EMPRESAS

1. ADMISION

1.1. Reclutamiento:

En el proceso de reclutamiento la organizacin atrae a candidatos para
abastecer su proceso de seleccin. En realidad, el reclutamiento funciona
como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y frece
oportunidades de trabajo.

El reclutamiento es un proceso de dos vas: comunica y divulga
oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al
proceso de seleccin. Y si solo comunica y divulga, no cumple con sus
objetivos bsicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean
seleccionados.

Antes de abordar el reclutamiento, la organizacin debe definir algunas polticas
importantes para la eficacia de este proceso: polticas de ascenso y oportunidades
de carrera dentro de la empresa, polticas de contratacin de familiares de los
trabajadores, las polticas de educacin mnimas exigidas y poltica de contratacin
de hombres o mujeres (Carmona, 2004)

1.1.1. Reclutamiento Interno:

En el caso del reclutamiento interno acta en los candidatos que
trabajan dentro de la organizacin para promoverlos o transferirlos a
otras actividades ms complejas o ms motivadoras. Se enfoca en
buscar competencias internas para aprovecharlas mejor.
Ventajas del reclutamiento interno:



19

o Es ms econmico, evita no solo los gastos del reclutamiento y
seleccin sino tambin de entrenamiento de las nuevas
funciones, adems de la rapidez con la que se puede llenar la
vacante.

o Es un factor motivador para los trabajadores, tanto de la
perspectiva de su capacitacin como de la mejora en sus
ingresos.

Desventajas del reclutamiento interno:

o La empresa debe exigir conocimientos que les permitan
ascender rpidamente y si esto no se cumple, las personas
deciden cambiar de empleo cuando comprueben que sus
expectativas no se cumplen.

o Puede causar conflictos de intereses entre el personal que no
puede ser seleccionado para los traslados correspondientes.

1.1.2. Reclutamiento Externo:


El reclutamiento externo acta en los candidatos que estn en el
mercado laboral y, por tanto, fuera de la organizacin, para someterlos
a su proceso de seleccin de personal. Se enfoca en la adquisicin de
competencias externas.

Ventajas del reclutamiento externo:

o Se inyecta sangre nueva a la empresa, nuevas experiencias.

o Se renuevan y enriquecen los recursos humanos de la
organizacin.



20

o Se aprovecha la experiencia de los nuevos trabajadores para
entregar una produccin inmediata en cantidad y calidad.

o Se aprovechan los conocimientos que atraen los nuevos
trabajadores, puesto que la empresa no los puede suministrar.


Desventajas del reclutamiento externo:

o El tiempo que se tiene que invertir en dicho reclutamiento.

o El costo que este implica.

o Es menos seguro que el reclutamiento interno pues que no se
conocen los candidatos y por buena que se la seleccin,
siempre se corrern riesgos tcnicos y de comportamiento.
















1.2. Tcnicas de reclutamiento externo:
FIGURA 5. Reclutamiento interno y externo.
Interno
Reclutamient
o
Las vacantes se llenan con colaboradores
actuales de la organizacin.
Los colaboradores internos son los candidatos
preferidos.
Esto exige su promocin o transferencia a las
nuevas oportunidades.
La organizacin ofrece una carrera de
oportunidades al colaborador
Externo
las vacantes y las oportunidades se llenan con
candidatos del exterior.
Los candidatos externos son preferidos.
Esto exige que se les reclute en el exterior y se
les seleccione para llenar las oportunidades.
La organizacin ofrece oportunidades a los
candidatos externos.
FUENTE. Libro de gestin del talento humano de Idalberto Chiavenato.



21

El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de
empleo (ver anexo 2) o presenta su Curriculum vitae (ver anexo 3) a la
organizacin. La solicitud de empleo es un formato que llena el candidato
con sus datos personales, escolaridad, experiencia profesional,
conocimientos, direccin y telfono para contactarle. Las organizaciones
con xito siempre tienen las puertas abiertas para recibir a candidatos que
se presentan de manera espontnea, aun cuando no puedan ofrecer
oportunidades por el momento.

1.2.1. Principales tcnicas para el reclutamiento externo:

1.2.1.1. Anuncios en diarios y revistas:

Suelen ser una buena opcin, aunque depende del tipo de
puesto que se quiere ocupar. (Modelo en anexo 4). La
construccin del anuncio es importante puesto que debe tener
incluido 4 caractersticas, representadas por la palabra AIDA.

o Atencin: Ocupa un espacio considerable y llama la
atencin.

o Inters. Despierta el inters por el puesto, mencionar
cualidades.

o Deseo. Aumentando el inters, al mencionar aspectos
de satisfaccin que obtendr el postulante.

o Accin. Provoca una accin o movimiento del
candidato.




1.2.1.2. Agencias de reclutamiento:



22

Entrar en contacto con agencias de reclutamiento para
abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos.
Existen tres tipos de agencias de reclutamiento.

a. Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o
municipal, por medio de sus oficinas de trabajo o entidades
relacionadas con el empleo.
b. Agencias asociadas a organizaciones son fines de lucro, como
las asociaciones profesionales o no gubernamentales y en
algunos casos las universidades.
c. Agencias particulares o privadas de reclutamiento, son las
fuentes ms importantes de personal gerencial y de oficina.

Las agencias de reclutamiento son importantes cuando:

o Las organizaciones no cuentan con un rgano de RR.HH
y no est preparada para reclutar o seleccionar a
personas de cierto nivel.

o Se necesita atraer a un gran nmero de candidatos
calificados y la organizacin no se siente capaz de
hacerlo.

o El esfuerzo de reclutamiento pretende llegar a personas
con un empleo actual.

o La ocupacin del puesto es confidencial y no se pretende
divulgar al mercado ni internamente.



1.2.1.3. Contactos con escuela, universidades y agrupaciones:



23

La organizacin puede desarrollar un esquema de contactos
con escuelas, universidades, asociaciones gremiales,
agrupaciones y centros de integracin, para divulgar las
oportunidades que ofrece el mercado.

1.2.1.4. Carteles de anuncios en lugares visibles:

Es un sistema de bajo costo y con rendimiento y rapidez
razonable, que es indicado para cargos simples, con obreros y
oficinistas, se colocan principalmente en las proximidades de la
organizacin o en lugares de afluencia de pblico.

1.2.1.5. Presentacin de candidatos por indicacin de
trabajadores:

Es otro sistema de bajo costo, alto rendimiento y efecto
relativamente rpido. Dependiendo de cmo se desarrolla el
proceso, el trabajador se siente importante y corresponsable de
l admisin del candidato.

1.2.1.6. Consulta a los archivos de candidatos:

Es un banco de datos que cataloga a los candidatos que se
presentan espontneamente. Se efecta de acuerdo con sus
calificaciones ms importantes, por rea de actividad o por
puesto, y se basa en el Curriculum vitae o en los datos de la
propuesta de empleo.

1.2.1.7. Reclutamiento virtual:

Es el que se realiza a travs del interne, la cual ha evolucionado
el proceso de reclutamiento. Es inmediato y en facilidad para
interactuar con los candidatos.

1.2.1.8. Banco de datos o banco de talentos:



24

Las organizaciones no aprovechan a los candidatos de algunos
reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en la cual
archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos
reclutamientos. Constituyen un principal patrimonio.

1.2.2. Evaluacin de los resultados del reclutamiento:

El reclutamiento no es una actividad que se pueda aislar de la
estrategia de la compaa, y su desafo principal es agregar valor a la
organizacin y a las personas. Como cualquier actividad importante
debe de brindar resultados a las dos partes.

Con el enfoque cuantitativo, cuanto mayor sea el nmero de candidatos
que se deban influir, tanto mayor ser el reclutamiento. No obstante es
importante atraer a candidatos que sean tamizados, entrevistados y
encaminados al proceso de seleccin.

2. SELECCIN

Es el proceso de eleccin del mejor candidato para el cargo, es el proceso
mediante el cual una organizacin elige entre una lista de candidatos, la persona
que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible,
considerando las actuales condiciones de mercado.

La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que solo personas
puedan ingresar a la organizacin: las que presenten caractersticas deseadas por
la organizacin. Existe un viejo dicho popular que afirma que la seleccin
constituye la eleccin adecuada de la persona adecuada.

a. Seleccin como proceso de comparacin: Los requisitos del cargo que
debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el
perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo.



25
La primera variable es suministrada por la descripcin y el anlisis del cargo,
mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicacin de las tcnicas de
seleccin.

o El rgano de recursos humanos presenta asesora aplicando pruebas y
test, mientras el gerente de lnea toma decisiones respecto de los
candidatos.

o La comparacin permite verificar quien posee las calificaciones
deseadas y la aceptacin (aprobado) y quien no las posee (rechazado)
para ocupar el cargo con el que se compran los candidatos.

b. Seleccin como proceso de eleccin: Despus de la comparacin entre
las caractersticas exigidas por el cargo y las caractersticas ofrecidas por los
candidatos, se podr disear los cargos a desempear los postulantes.
















2.1. Modelo de admisin forzosa, seleccin y clasificacin de
FIGURA N 6.- Proceso de seleccin de personal.
Descripcin y anlisis de cargo (actividades
que se ejecutan, responsabilidades)
Comparacin para verificar
la adecuacin
Decisin.
Fuentes de
informacin sobre el
candidato
Estndares de desempeo
(deseos para cada actividad)
especificacin de las caractersticas de las personas (relacin interpersonal)
Rechazo = = Aprobacin
FUENTE: Chiavenato. Gestin del Recurso Humano pg. 113



26
candidatos:

- Modelo de admisin forzosa: Existe un solo candidato y una sola
vacante que debe cubrir ese candidato. Este modelo no incluye la
alternativa de rechazar el candidato. El candidato presentado debe
ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.

- Modelo de seleccin: Existen varios candidatos y solo una vacante
que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso, se
presentan solo dos alternativas: aprobacin o rechazo.

- Modelo de clasificacin: Existen varios candidatos para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los
candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que
se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas por el candidato:
ser aprobado o rechazado para ese cargo.

2.2. Identificacin de las caractersticas personales del candidato:

Identificar y localizar las caractersticas personales del candidato es un
tema bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la
naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea impone a la
persona que la ejecutar. Casi siempre las caractersticas individuales
estn relacionadas con tres aspectos principales:

- Ejecucin de la tarea en s, la tarea que debe ejecutarse exige
ciertas caractersticas humanas u aptitudes, como atencin
concentrada o aptitud para detalles, atencin dispersa o visin
amplia y comprensiva de las cosas, etc.

- Interdependencia con otras tareas. El comienzo y la terminacin de
la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen
ciertas caractersticas o aptitudes humanas, como atencin dispersa



27
y amplia, facilidad de coordinacin, resistencia a la frustracin, etc.

- Interdependencia con otras personas. La tarea que debe ejecutarse
exige contactos con otras personas situadas por encima, en el
mismo nivel o debajo en la jerarqua de la organizacin. As la tarea
puede exigir caractersticas personales, como colaboracin y
cooperacin con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o
en conjunto con otras personas, buenas relaciones humanas,
iniciativa propia, liderazgo personal, etc.












Recoleccin de informacin sobre el cargo
Tcnicas de seleccin: Entrevistas de seleccin
Pros:
a. Permiten contactos directo en el candidato
b. Proporciona interaccin directa con el candidato
c. Focaliza el candidato como persona
d. Permite evaluar el comportamiento y el reacciones del candidato

Contras:
GRAFICO N7.- Especificacin del cargo.
Descripcin y
anlisis del cargo
Solicitud del
personal
Investigacin
del cargo en el
mercado
Tcnicas
de
incidentes
crticos
Hiptesis
de trabajo
Ficha de especificaciones del
cargo
Entrevista
Pruebas de
conocimientos
Pruebas
psicomtricas
Pruebas de
personalidad
Tcnicas de
simulacin
FUENTE: Chiavenato. Gestin del talento humano. pg. 118



28

1. Tcnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variacin
2. No siempre el candidato sale bien librado de la entrevistas
3. Difcil comparar varios candidatos entre si
4. Exigen conocimiento respecta del cargo y sus caractersticas bsicas














La seleccin de personas es un proceso de varias etapas o faces secuenciales
que atraviesan los candidatos los candidatos que superan los obstculos
continan hacan las etapas siguientes si no consiguen superar las dificultades,
son rechazados y salen del proceso.





GRAFICO N8.- Tcnicas de seleccin
Entrevista de seleccin
Entrevista dirigida (con derroteo o guin
preestablecido) - Entrevista libre
Pruebas de conocimientos
o de capacidad
Generales: Cultura general y Lenguas.
Especficas: Conocimientos tcnicos y cultura
profesional
Pruebas psicomtricas
Pruebas de actitud: Generales y Especficas.
Pruebas de personalidad
Expresivas: PMK
Proyectivas: Rorschach, prueba de rbol y TAT.
Inventarios: De motivacin y de inters.
FUENTE: Chiavenato, Gestin de talento humano.



29




























GRAFICO N 9.- seleccin de personal por informacin.
2.- Entrevista inicial de seleccin
1.- Solicitud de empleo
3.- Pruebas y test de seleccin
4.- Entrevistas
5.- Examen mdico
6.- Anlisis y decisin final
Calificaciones bajas
Habilidades y conocimientos insuficientes
Bajos resultados
Comportamiento o actitud inadecuados
Incapacidad fsica para el trabajo
Bajo potencial de trabajo
PROCESO DE SELECCION RAZONES PARA EL RECHAZO
FUENTE: Chiavenato. Gestin del talento humano. pg. 118



30
CAPITULO II
APLICACIN DE PERSONAS

1. APLICACIN DE PERSONAL

Dentro de este proceso se toman en cuenta los siguientes puntos:

1.1. Orientacin de las personas:

Es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas
actividades de la organizacin, pues se trata de posicionarlas en sus
labores en la organizacin y clarificarles su papel y los objetivos.
Orientar significa determinar la posicin de alguien frente a los puntos
cardinales; encaminar, guiar, indicar el rumbo de alguien; determinar la
situacin del lugar donde se haya para guiarlo en el camino. Esto vale tanto
para los nuevos empleados como para los antiguos. Cuando ingresan a la
organizacin o cuando la organizacin hace cambios; las personas deben
sentir en qu situacin se encuentran y hacia donde deben conducir sus
actitudes y esfuerzos.
Por otro lado deben conocer la misin y la visin de la organizacin
fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional.
1.1.1. Cultura organizacional:

Es un conjunto de temas bsicos compartidos por un grupo que
aprendi la manera de resolver sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, y que funciona bien hasta el punto de ser
considerada valida y deseable para ser transmitida a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a
los problemas.
Es la manera como cada organizacin aprendi a tratar su ambiente y
sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias,
comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, en



31
conjunto, representan la manera cmo funciona y trabaja una
organizacin.

1.1.1.1. Componentes de la cultura organizacional:

Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles:

Artefactos: constituyen el primer nivel de la cultura, el
ms superficial, visible y perceptible. Artefactos son los
elementos concretos que cada uno ve. oye y siente
cuando se encuentra con una organizacin .Incluyen los
productos, servicios y estndares de comportamiento de
los miembros de una organizacin.
Valores compartidos: Constituyen el segundo nivel de la
cultura. Son los valores destacados que se tornan
importantes para las personas, los cuales definen las
razones para hacer lo que hacen. En muchas culturas
organizacionales, los valores son creados originalmente
por los organizadores de la organizacin.
Presupuestos bsicos: Constituyen el nivel ms ntimo,
profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las
creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y
presupuestos dominantes en las personas
En la cultura de una empresa inciden directamente factores
como: estilo de direccin, motivacin, comunicaciones.
Las comunicaciones internas en la empresa tambin
influyen notablemente en la cultura organizacional de la
misma y para que estas sean efectivas es necesario evitar
las barreras o interferencias de la comunicacin, enseando
a los jefes y a las personas como se puede escuchar
eficientemente (Carmona, 2004)




32
1.1.2. Culturas conservadoras y adaptables:

Existen culturas organizacionales adaptables y otras no adaptables.
Las primeras y caracterizan por su maleabilidad, flexibilidad y
orientacin hacia la innovacin y el cambio; las segundas, por su
rigidez y orientacin hacia el mantenimiento del estatuto y el
conservadurismo

Las organizaciones conservadoras se mantienen inalterables como si
nada hubiere cambiado constantemente sus culturas adaptables se
caracterizan por la creatividad, la innovacin y el cambi; son
organizaciones que trasforman en sus ideas, valores, costumbres y
pueden ser caracterizados en trasformar y su ideas
.
1.2. Mtodos de socializacin organizacional:

Las organizaciones requieren promover la socializacin de sus nuevos
miembros e integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En
algunas de ellas, la socializacin es contundente, como las bromas que se
hacen a los novatos en las escuelas y universidades. En las empresas, la
socializacin busca creas un ambiente inmediato de trabajo favorable y
receptivo durante la fase inicial del empleo.

Los mtodos de socializacin organizacional ms utilizados son los
siguientes:

o Proceso de seleccin.
o Contenido del cargo.
o Supervisor como tutor.
o Grupo de trabajo.
o Programa de integracin.


GRAFICO N9.- culturas adaptables y no adaptables



33


















2. DISEO DE CARGOS

2.1. Concepto de cargo: Las personas trabajan en las organizaciones
desempeando determinado cargo. En general, cuando se pretende saber
que funcin cumple una persona en la organizacin, se pregunta cul es el
cargo que desempea; as, se sabe qu hace en la organizacin y cul es
su importancia y el nivel jerrquico que ocupa.

El cargo es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una
persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa
cierta posicin formal en el organigrama de la empresa. En consecuencia,
para desempear actividades, el ocupante del cargo debe tener una

Normas de
comportamiento
Valores
compartidos
Culturas adaptables o
adaptativas
Culturas no adoptables
Los administradores prestan
atencin a todos los aspectos,
especial a los clientes, e inician
el cambio cuando requieren
servir a sus legtimos intereses,
aunque eso signifique correr
riesgos.
Los administradores cuidan
profundamente a los clientes,
inversionistas y empleados.
Atribuyen mucho valor a las
personas y a los procesos que
puedan crear cambios
tiles(como liderazgo arriba y
debajo)
Los administradores tienden a
comportarse poltica y
burocrticamente de modo
aislado. Como resultado no
cambian sus estrategias con
rapidez para adaptarse u
obtener ventajas.
Los administradores cuidan
principalmente de si mismo, de
su grupo inmediato trabajo o de
algn producto asociado a un
grupo de trabajo. Atribuyen
ms valor al orden y a la
reduccin de riesgos en los
procesos administrativos que a
liderar iniciativas.
FUENTE: Chiavenato, Gestin de talento humano. Pg. 148



34
posicin definida en el organigrama.

2.2. Concepto de diseo de cargos: El diseo de cargos incluye la
especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las
relaciones con los dems cargos.

Para desempear bien un cargo, el ocupante debe tener competencias que
varan segn el cargo, nivel jerrquico y rea de actuacin. El ocupante
debe saber manejar recursos, relaciones interpersonales, informacin,
sistemas y tecnologa en diferentes grados de intensidad.

2.2.1. Modelos de diseo de cargos:

Existen tres modelos de diseo de cargos: clsico, humanstico y
situacional.

- Modelo clsico o tradicional: diseo de cargos pregonado por
los ingenieros de la administracin cientfica a comienzos del
siglo xx. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de
racionalizacin del trabajo para proyectar cargos, definir
mtodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener
la mxima eficiencia posible. Los principales aspectos del
modelo clsico de diseo de cargo son :

o La persona como apndice de la mquina.
o Fragmentacin del trabajo.
o nfasis en la eficiencia.
o Permanencia.
El diseo clsico se proyect para alcanzar las siguientes
ventajas:
o Reduccin de costos.
o Estandarizacin de las actividades.
o Apoyo a la tecnologa.



35

- Modelo humanstico: Tambin se denomina modelo de
relaciones humanas, porque surgi del experimento llevado a
cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones
humanas en la dcada de 1930.Con ella surgieron los primeros
conceptos sobre liderazgo, motivacin, comunicacin y temas
relacionados con las personas y su supervisin.

El modelo humanista centra la atencin de manera especial en
el ambiente del cual se realiza la tarea y en las actividades que
ejecuta el trabajador y que no estn directamente relacionados
con el trabajo.
- Modelo situacional o contingente: representa el enfoque ms
amplio y complejo, porque considera tres variables
simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la
organizacin. El nombre de situacional se deriva de la
adecuacin del diseo de cargos a estas tres variables.

Se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe
tener en mayor o menor grado:

o Variedad.
o Autonoma.
o Significado de las tareas.
o Identidad con la tarea.
o Retroalimentacin.

2.3. Enriquecimientos de cargos:

Segn la teora de los dos factores de Herzberg, el enriquecimiento de
cargos constituye la manera de obtener satisfaccin intrnseca a travs del
cargo, puesto que a veces este es pequeo para el espritu de muchas
personas.

El enriquecimiento del cargo puede ser vertical, ya que aade tareas ms
complejas o atribuciones administrativas del cargo, como planeacin,



36
organizacin y control; mientras que el horizontal busca variar tareas de
igual complejidad y responsabilidad.

El enriquecimiento de cargos ofrece:

o Elevada motivacin intrnseca del trabajo.
o Desempeo de alta calidad en el trabajo.
o Elevada satisfaccin con el trabajo.
o Reduccin de ausencias (ausentismo) y desvinculacin (rotacin).

3. EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de
cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados
que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para
juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre
todo, su contribucin al negocio de la organizacin. Es un proceso dinmico que
incluye al evaluado y su gerente y representa una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa actual.

La evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin, y administracin del
desempeo humano en las organizaciones.

3.1. Por qu se debe evaluar el desempeo?

Porque proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos
salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones despido de
empleados.

Tambin porque permite comunicar a los empleados como marchan en el
trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las
habilidades o los conocimientos.

Y por ltimo posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa
de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar
y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo.



37

La calidad de los servicios depende de los empleados
Estudios recientes demuestran que las empresas adoptan prcticas
comunes para administrar los servicios con excelencia.

o Concepto estratgico.
o Alta gerencia comprometida con la calidad
o Establecimiento de estndares elevados.
o Sistemas para monitorear el desempeo de los servicios.
o Sistemas para atender las quejas de los consumidores.
o Satisfaccin de los empleados y de los clientes.

3.2. Quin debe evaluar el desempeo?

Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el
desempeo del empleado. Entre ellas tenemos a las siguientes:

o Autoevaluacin de desempeo.
o El gerente.
o El empleado y el gerente.
o Equipo de trabajo.
o Evaluacin de 360.
o Evaluacin hacia arriba.
o Comisin de evaluacin de desempeo.
o El rgano de recursos humanos.
o Escalas grficas.
o Por seleccin forzada.
o Mediante investigacin de campo.
o Mediante incidentes crticos.




38
CAPITULO III
COMPENSACION DE PERSONAS

1. COMPENSACION DE LAS PERSONAS

1.1. Remuneracin: Es el proceso que incluye todas las formas de pago o
compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo.
Tambin es la funcin de recursos humanos que maneja las recompensas
que reciben las personas a cambio del desempeo de tareas
organizacionales, incluye tres componentes: remuneracin bsica,
incentivos salariales y remuneracin indirecta y beneficios.


















GRAFICO N10.- Remuneraciones.
Remuneracin Total
Remuneracin
bsica
Incentivos
salariales
Beneficios
Salario mensual o
por hora.
Bono y
participacin en
los resultados.
Seguro de vida
y salud.
FUENTE: Chiavenato, Gestin del talento Humano.



39

1.2. Los tres componentes de la remuneracin del personal:

En la mayora de las organizaciones, el principal componente de la
remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que recibe el
empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. La
remuneracin bsica est representada por el salario, ya que sea mensual
o por hora. El trabajador por la venta de su esfuerzo del trabajo llegada del
capitalismo convirti el salario en forma predominante de pago de la
llamada mano de obra.

1.3. Compensacin financiera y no financiera:

Clases de salario: El salario por unidad del tiempo es el pago de acuerdo
con el tiempo que le trabajador permanece a disposicin de la empresa, y
la unidad de tiempo se pude disminuir en una hora, semana, quincena o
mes.
El salario por resultado se refiere a la cantidad o nmero de piezas u otras
obras producidas y abarcar los sistemas de incentivos.
1.4. Concepto de administracin de salarios:

Administracin de salarios es el conjunto de normas y procedimientos
utilizados para establecer o mantener estructura de salarios equitativa y
justa en la organizacin. Como la organizacin es un conjunto integrado de
cargos de diferentes niveles jerrquicos en diferentes sectores de
actividades.










40
1.5. Fundamentacin de la administracin de salarios:














1.6. Objetivos de la administracin salarial:

El sistema de remuneracin se debe disear para alcanzar varios objetivos.

1. Motivacin y compromiso del persona
2. Aumento de la productividad
3. Control de costo
4. Tratamiento justo de los empleados
5. Cumplimiento de la legislacin

2. PROGRAMAS DE INCENTIVOS

(Chiavenato, 2009) nos dice que es necesario remunerar el tiempo que las
personas dedican a la organizacin, pero no es suficiente. Es preciso incentivarlas
continuamente a cumplir lo mejor posible, superar el desempeo actual y alcanzar
metas y resultados desafiantes formulados para el futuro. En la actualidad, la
mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia el
programa de remuneracin flexible y variable, capaz de motivar, incentivar y
despertar el entusiasmo de las personas. Los programas de incentivos estn en
GRAFICO N11. Estructuras salariales segn la organizacin.
Estructura
salariales
Equilibrio
interno
Equilibrio
externo
Evaluacin
de cargos
Clasificacin
de cargos
Investigaci
n salarial
Poltica de RR.HH
de la organizacin
Poltica salarial de
la organizacin
FUENTE: Chiavenato, Gestin del talento humano, pg. 238.



41
alza.

2.1. Recompensas y sanciones:

Las organizaciones disponen de un sistema de recompensas (es decir,
incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos) y
de sanciones (es decir sanciones y penas, reales o potenciales, para evitar
ciertos tipos de comportamiento) para dirigir la conducta de sus miembros

No slo se tienen en cuenta salarios, bonificaciones, vacaciones,
ascensos, sino tambin otras compensaciones menos visibles, como
seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones ms
desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional
y varias formas de reconocimiento del desempeo excelente.

Por otro lado el sistema de sanciones incluye una serie de medidas
disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para
que no se desven de los estndares esperados, a evitar la repeticin de
dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos
extremos, a castigar la reincidencia (suspensin de trabajo), o incluso a
separar al autor de los dems miembros (despido de la organizacin).

Los sistemas de recompensas o premios constituyen los factores bsicos
que inducen a las personas a trabajar a favor de las organizaciones. Las
recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:











42












La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas
financieras:
1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial, como la
ganancia o prdida. La participacin en los resultados anuales o semestrales es
un ejemplo de este criterio.
2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado, concedidas
automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez aos), si el
desempeo del empleado es satisfactorio. Los quinquenios o decenios son
ejemplos de este criterio.
3. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. Estas
recompensas exigen diferenciacin en el desempeo y mejoramiento salarial
con valor de motivacin, es el aumento por mrito.
4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales o
globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en
trminos de igual porcentaje con relacin a la base salarial de cada persona. Es
la llamada remuneracin variable.

GRAFICO N 12. Recompensas para reforzar actividades.
La conciencia y la
responsabilidad del
individuo y del grupo en
la organizacin, es decir,
incentiven el espritu de
misin de la empresa
La interdependencia del
individuo hacia el grupo
y del grupo hacia toda la
organizacin. En otras
palabras, que incentiven
el espritu de equipo y
trabajo en conjunto

Que incentiven las
acciones que agreguen
valor a la organizacin,
al cliente y a las propias
personas. Se debe
premiar el desempeo
excelente.

AUMENTEN AMPLIEN AYUDEN
FUENTE: (EUMEDT.NET)



43
3. Beneficios y Servicios:

Los beneficios sociales son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones
conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los
salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte
integral de la remuneracin del personal. Los beneficios y servicios incluyen
variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin como asistencia
mdico- hospitalaria, seguro de vida, alimentacin y transportes subsidiado, planes
de pensin o jubilacin, etc.

3.1. Clases de beneficios sociales:

3.1.1. En cuanto a la exigibilidad legal:

Se dividen en legales y espontneos

- Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislacin
laboral o de seguridad social, o incluso por convencin colectiva
entre sindicatos. Entre los principales tenemos:

o Vacaciones
o Prima salarial
o Jubilacin
o Seguro contra accidentes de trabajo
o Auxilio por enfermedad
o Salario- familia (prima por matrimonio)
o Salario- maternidad (prima por hijos), etc.

- Beneficios espontneos: concedidos por mera libertad de las
empresas, ya que no son exigidos por ley ni por negociacin
colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales o
beneficios voluntarios, incluyen:

o Bonificaciones



44
o Restaurantes o cafeteras para el personal
o Transporte
o Seguro de vida colectivo
o Prstamos a los empleados
o Asistencia mdico- hospitalaria diferente a la del
convenio
o Complementacin de jubilacin o planes de seguridad
social

3.1.2. En cuanto a la naturaleza: Se dividen en monetarios y no
monetarios:

- Beneficios monetarios: concedidos en dinero, generalmente a
travs de nmina, los cuales generan prestaciones sociales. Los
principales son:

o Vacaciones
o Prima salarial
o Bonificaciones
o Complementacin del salario en las ausencias
prolongadas por enfermedad, etc.

- Beneficios no monetarios: beneficios que dan servicios,
ventajas o facilidades para los usuarios como:

o Restaurantes o cafeteras para el personal
o Asistencia mdico- hospitalaria
o Asistencia odontolgica
o Servicio social y consejera
o Club o asociacin
o Transporte desde la casa a la empresa y viceversa
o Horario mvil o flexible, etc.




45
3.1.3. En cuanto a los objetivos:

Se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios

- Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al
empleado y a su familia de ciertas condiciones de seguridad y
previsin, en casos de imprevistos o emergencias, fuera de su
control o voluntad. Incluyen:

o Asistencia mdico- hospitalaria
o Asistencia odontolgica
o Asistencia financiera mediante prstamos
o Servicio social
o Complementacin de jubilacin o planes de seguridad
social
o Complementacin del salario en las ausencias
prolongadas por enfermedad
o Seguro de vida en grupos o de accidentes personales
o Guardera para hijos de los empleados, etc.

- Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan
proporcionar al empleado condiciones fsicas y psicolgicas de
descanso, diversin, recreacin, higiene mental y tiempo libre,
algunas veces estos beneficios se extienden a la familia del
empleado. Incluyen:

o Asociacin o club
o reas de descanso en los intervalos de trabajo
o Msica ambiental
o Actividades deportivas y comunitarias
o Paseos y excursiones programadas
o Festividades y celebraciones, etc.




46
- Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan
proporcionar al empleado ciertas facilidades, comodidades e
instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida.
Incluyen:

o Transporte
o Restaurante en el sitio de trabajo
o Estacionamiento privado
o Horario mvil de trabajo
o Cooperativa de productos alimenticios o convenio con
supermercados
o Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.





















47
CAPITULO IV
DESARROLLO DE PERSONAL

1. DESARROLLO

1.1. Concepto: la formacin y desarrollo de empleado consiste en un conjunto
de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentado su capacidad a travs de la modificacin y potenciacin de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.










Se buscara la formacin cuando una deficiencia de rendimiento pueda
atribuirse a los conocimientos, habilidades o actitudes del empleado, o bien
cuando sea necesario incorporar nuevas capacidades como consecuencia
del desarrollo o estrategia del negocio. Es importante sealar que en el
primer caso se acta de forma Reactiva mientras en el segundo se hace
de forma Proactiva.
Aunque siempre debe recordarse que el rendimiento puede verse afectado
por factores de la situacin (tecnologa, calidad de la supervicion, etc.), las
preguntas que formulamos a continuacin ayudan a la organizacin a
Recuadro 6.1
La formacin versus el desarrollo
FORMACION DESARROLLO
Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros
Alcance Individual Grupo/organizacin
Marco de tiempo Inmediato Largo plazo
Meta Corregir dficit de habilidad Preparar para el futuro
GRAFICO N13. Formacin y desarrollo.
FUENTE: Dolan, la gestin de los recursos humanos.



48
descubrir las deficiencias de rendimiento:
o Habilidades: es capaz el empleado de hacer el trabajo?
o Conocimientos: sabe el empleado como hacer el trabajo?
o Actitudes: quiere el empleado (o est motivado para) hacer el
trabajo?

1.2. Fines e importancia del desarrollo:

Eliminar las deficiencias de rendimiento, ya sean las presentes o las
que se prevean.
Formar a la gente para mejorar el rendimiento que es importante
para la empresa.
La formacin es esencial adems, cuando se adquieren nuevas
tecnologas y es probable que sus trabajadores se queden con
conocimientos obsoletos.
Ayudan a aumentar el compromiso de los empleados en la
organizacin.
La formacin y desarrollo tiene adems que ver con varios
desarrollos y procesos de la empresa, que a continuacin los
mencionaremos:

o Planificacin de los recursos humanos. La planificacin de
los recursos humanos ayuda a detectar los conocimientos a
medio plazo, en funcin de las estrategias de la empresa.
o Anlisis del puesto de trabajo y evaluacin del rendimiento.
Ayudan a conocer necesidades concretas de los
conocimientos, actitudes y habilidades. Adems, la
preparacin de una fuerza laboral con mltiples capacidades
puede dar a la organizacin flexibilidad para remodelar los
puestos de trabajo y asignarles personal.
o Reclutamiento y seleccin ayudan a la reduccin en el
tiempo de aprendizaje, puesto que vienen con
conocimientos externos y solos se mejoran los internos,



49
dando lugar a una mayor eficiencia y eficacia en el
desarrollo de dicho proceso.
o Gestin y planificacin de la carrera profesional. Ayudan a
reducir la rotacin de personal, ya que ayudan a que los
trabajadores se muevan de un puesto a otro adquiriendo
nuevas habilidades. Es por eso que la planificacin de
carreras se puede dar en las organizaciones.
o Retribucin. Es importante no solo para que los trabajadores
participen en programas de formacin y desarrollo, sino
tambin para mantener estos desarrollo.




















GRAFICO N 14. Anlisis a nivel de la organizacin.
Fases de anlisis
Seguimiento de la
formacin
Evaluacin de la
transferencia
Fase de formacin y
perfeccionamiento
Evaluacin de la formacin
Evaluacin de las
necesidades de formacin
Eleccin de medios de
formacin y principios
de aprendizaje
Formacin en si
misma
Generacin de objetivos
Establecimiento de
condiciones para el
mantenimiento
Pruebas previas a los
formaandos
Establecimiento de criterios
Fase de evaluacin
FUENTE: Dolan, la gestin de los recursos humanos.



50
1.3. El proceso de formacin u desarrollo:

Se empieza con el anlisis de los objetivos a largo y corto plazo de la
organizacin en su conjunto, as como las tendencias que pueden afectar a
las estrategias de dichos objetivos.

Anlisis a nivel de tarea.

Es el anlisis de necesidades de la tarea, debido a que el anlisis de
necesidades es amplio como para determinar cules son los
requerimientos pormenorizados de formacin para puestos de trabajo
concretos.

Anlisis a nivel de personas.

Pueden descubrirse discrepancias en el rendimiento del empleado, bien
comparando el rendimiento real con los niveles mnimos aceptables, bien
comparando la evaluacin de la competencia del empleado en cada
competencia requerido.

1.4. Cuestiones a considerar en la formacin: quien, qu y donde:

1.4.1. Quin recibir formacin?

Se disean especficamente para ensear habilidades concretas, ya
que por lo general, solamente asiste un pblico determinado. No
obstante, hay veces en que se puede entrenar a grupos simultneos.

1.4.2. Quin impartir la informacin?

Pueden impartirlo una o varias personas:

o Los supervisores inmediatos.
o Los compaeros de trabajo.
o El personal de recursos humanos, como los directores de
formacin.
o Especialistas de otras reas de la empresa.
o Asesores externos.
o Asociaciones comerciales.
o Cuerpos docentes de universidades.



51
La eleccin del formador depende a menudo de donde se lleve a
cabo el programa y que habilidad se ensee. As, por ejemplo las
habilidades bsicas para el puesto de trabajo suelen ensearlas
miembros de la organizacin.
1.4.3. Qu medios se utilizaran?

Son varios y diversos, y as como en las universidades se usan, las
conferencias, los debates, las clases, las practicas, la decisin recae
sobre la empresa al momento de elegir que mtodo utilizar. Cabe
resaltar que se usan combinaciones de tcnicas para obtener los
mejores resultados.

1.4.4. Cul debe ser el grado de aprendizaje?

Hay tres grados de aprendizaje de habilidades, el ms inferior es el cual
el empleado conseguir un grado de conocimiento fundamental, es
decir adquiere el conocimiento bsico del rea, el siguiente te ayuda a
adquirir conocimientos en un rea concreta y el tercero es para adquirir
conocimientos para mejorar las habilidades que se han desarrollado.
Otras formas de clasificar el grado de aprendizaje consisten en agrupar
los diversos objetivos de aprendizaje en tres categoras:

o Destrezas bsicas: muchas organizaciones estn cada vez ms
preocupadas por las destrezas bsicas
o Habilidades interpersonales: incluye capacidad de
comunicacin, de relacionarse, de liderazgo y de negociacin.
o Habilidades integradas y conceptuales: normalmente la gerencia
requiere habilidades para la planificacin estratgica, diseo
organizativo y el establecimiento de polticas.

1.4.5. Dnde se llevara a cabo la formacin?

Este lugar se elegir, dependiendo de la cantidad de informacin que
impartir y los recursos que necesiten para desarrollarlo.



52
1.5. Evaluacin de los programas de formacin y desarrollo:

La evaluacin de los programas de informacin y desarrollo es una
actividad til y necesaria, a pesar de que en la prctica, a menudo no se la
lleva acabo. No obstante, sin la evaluacin de resultados es imposible
determinar si el programa de formacin y desarrollo ha satisfecho sus
objetivos.
1.5.1. Criterios de evaluacin:

o se ha producido algn cambio?
o se debe el cambio a la formacin?
o se relaciona el cambio verdaderamente con el logro de los
objetivos de la organizacin?
o se producirn cambios similares con otras personas que
participen en el mismo programa de formacin?
Si bien se han propuesto diferentes mtodos de evaluacin a lo
largo de los aos, la mayora de los especialistas en formacin
estn de acuerdo en incluir al menos cuatro componentes:
o Respuesta a la formacin: Qu piensas los participantes
del programa de formacin? Este es el componente ms
habitual, pero puede ser el que lleve a mayor confusin (esto
es, no hay pruebas aparentes de que se hayan producido
cambios)
o Aprendizaje: en qu medida han aprendido los empleados
lo que se les ha enseado? han adquirido los
conocimientos y habilidades los conocimientos y habilidades
que se haban fijado en el programa de formacin? pueden
ahora ser los empleados que han recibido la formacin
cosas que antes no podan?
o Resultados: hasta qu punto se han producido resultados
tangibles en cuanto a productividad? (Es decir, productividad
en sentido amplio: asistencia, mejoras en la calidad, ahorro



53
en los costes, tiempo de respuesta, etc.)
El cambio tecnolgico, la competencia mundial y la rpida
obsolescencia de las habilidades y conocimientos estn
ejerciendo presin sobre las organizaciones para formar y
perfeccionar a sus empleados. Esto requiere que se preste una
atencin especial a las tres fases de formacin en desarrollo:
anlisis de las necesidades, creacin de programas y
evaluacin del proceso en su conjunto. La debilidad de
conexiones en este proceso limitara obviamente la efectividad
de los programas de formacin y desarrollo. A la hora de poner
en marcha un programa de formacin debe tenerse en cuenta
varios criterios especialmente la respuesta a las preguntas de
Quin? Qu? y dnde? Los directores de formacin y
desarrollo disponen de una gran diversidad de mtodos y
medios, si bien su eleccin deber basarse en su adecuacin a
los objetivos de la organizacin y sus costes relativos.
















54
CAPITULO V
MANTENIMIENT O DE PERSONAS

1. MANTENIMIENTO DE PERSONAS

Una organizacin exitosa no slo debe encargarse de captar y aplicar
adecuadamente el talento humano, sino de mantenerlos satisfechos a largo plazo
en la organizacin. Este proceso exige una serie de cuidados especiales, entre los
cuales se destacan las relaciones con los empleados, la higiene laboral, los
programas de salud ocupacional, la seguridad en el trabajo y la calidad de vida
laboral.

1.1. Relaciones con los empleados:

Como toda persona, los empleados de una organizacin pueden enfrentar
diferentes situaciones que pueden convertirlos en personas problemticas.
Estas situaciones pueden presentarse en cualquier etapa de la vida,
pueden ser de diferente ndole (problemas personales, familiares,
financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o
de atencin a compromisos, drogadiccin, tabaquismo o alcohol) y pueden
afectar el rendimiento laboral de las personas. Algunas personas pueden
superar solas esta etapa, pero otras necesitan ayuda. Para solucionar
dichos inconvenientes, se requiere atencin y tiempo por parte de la
organizacin, ya que es su responsabilidad motivar y proporcionar
asistencia a los empleados que atraviesan estas situaciones.(Chiavenato
H. , 2003).

Para mantener una relacin adecuada con los empleados, es necesario
disear un programa, que debe contener los siguientes elementos:
Comunicacin: Participar su filosofa a los empleados y pedirles sugerencias
y opiniones sobre temas laborales.
o Cooperacin: Compartir la toma de decisiones y el control de las



55
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
o Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los
empleados y garantizar proteccin contra posibles retaliaciones o
persecuciones. Asistencia: Responder a las necesidades especiales
de cada empleado, brindndole asistencia.
o Disciplina y conflicto: Tener normas claras para imponer la disciplina
y manejar el conflicto.

Higiene, seguridad y calidad de vida. Las enfermedades laborales y los
accidentes en el trabajo pueden provocar grandes perjuicios tanto a las
organizaciones como a las personas que all laboran, tanto en costos
humanos como sociales y financieros, por lo que, se deben evitar estos
daos mediante programas preventivos y profilcticos.

1.2. Higiene laboral:

Est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que
garanticen la salud fsica de las personas, es decir que su sitio de trabajo
tenga las condiciones adecuadas (iluminacin, ventilacin, temperatura,
ergonoma de los implementos de trabajo, etc.) para que la persona se
sienta cmoda. A dems de la salud fsica, el sitio de trabajo debe
garantizar la salud psicolgica del trabajador, esto es, relaciones humanas
agradables, estilos de gerencia democrtica y participativa, eliminacin de
posibles fuentes de estrs, entre otras. (milcovich, 1994)

1.3. Salud ocupacional:

Es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud fsicos y
biolgicos, txicos y qumicos, as como condiciones estresantes pueden
provocar daos a las personas en el trabajo. El ambiente en el trabajo en s
tambin puede generar enfermedades. Una definicin ms amplia de salud
es:
Estado fsico, mental y social de bienestar. Los gerentes deben asumir



56
tambin la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los
empleados, incluidos el bienestar psicolgico. De ah que, si un empleado
es excelente y competente dentro de la organizacin, pero est deprimido y
con baja autoestima, resulta ser un empleado poco productivo como si
fuera un empleado enfermo.

Dentro del programa de Medicina Ocupacional se incluyen:

o Exmenes mdicos exigidos por la ley
o Programas de proteccin de la salud de los empleados
o Conferencias sobre medicina preventiva
o Elaboracin de un mapa de riesgos ambientales
o Informa anual
o Archivo de exmenes mdicos (evaluacin clnica y exmenes
complementarios) que buscan garantizar la calidad de vida de los
empleados y una mayor productividad en la organizacin.

Los programas de salud han sido revisados con atencin recientemente,
debido a factores que se han presentado como consecuencia de
programas inadecuados tales como: aumento en el pago por
indemnizaciones, aumento de incapacidad laboral por enfermedades,
productividad y baja calidad, aumento en los costos de seguros,
ausentismo, rotacin de personal, adems de presiones sindicales.

Los principales problemas de salud en las organizaciones estn
relacionados con:

o Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos y
tabaquismo.
o Estrs en el trabajo.
o Exposicin a productos qumicos peligrosos, como cidos, asbesto,
etc.
o Exposicin a condiciones ambientales fras, clidas, contaminadas,



57
secas, hmedas, ruidosas, poco iluminadas.
o Hbitos alimentarios inadecuados: obesidad o prdida de peso.
o Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios fsicos.
o Automedicacin sin cuidados mdicos adecuados.

1.4. Seguridad en el trabajo:

Es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas
utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad
de implantar prcticas preventivas.

Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:

o Establecimiento de un sistema de indicadores y estadsticas de
accidentes.
o Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
o Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
o Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por
la administracin eficaz de la funcin de seguridad.

1.5. Calidad de vida laboral:

Es necesario saber que su finalidad bsica es crear un ambiente que sea
excelente para los empleados, adems de que contribuya a la salud
econmica de la organizacin.









58
CAPITULO VI
MONITOREO DE PERSONAS

1. MONITOREO DEL PERSONAL

Monitorear significa seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento de
las personas dentro de determinados lmites de variacin. En una cultura
democrtica y participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y
la autonoma de las personas, orientados hacia metas y resultados que se deben
alcanzar. Monitorear significa acompaar esas operaciones y actividades, a fin de
garantizar que la planeacin se ejecute bien y que los objetivos se alcancen de
manera adecuada.

Se relacionan con la manera de alcanzar los objetivos a travs de la actividad de
las personas que conforman la organizacin. Para ello el rea de RR.HH debe
disear un sistema de recoleccin y obtencin de datos para abastecer el sistema
de informacin gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de
lnea. (MONOGRAFIAS.COM)

El proceso de monitoreo sigue el paradigma de la teora Y, que se centra en la
confianza y el comportamiento en las personas. Brindando a las personas su
propia conciencia de comportamiento e impulsar su iniciativa y exige disciplina por
consenso.

2. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

En sus orgenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la prctica
empresarial de informatizar las nminas y hacer el seguimiento de las cuentas por
pagar y por cobrar. Como las aplicaciones que histricamente se haban
desarrollado siempre eran para gestionar la informacin sobre ventas, inventarios,
y otros datos que ayuden en la gestin de la empresa, el trmino "SIG" (o "MIS")
surgi para describir este tipo de aplicaciones. Hoy, el trmino se utiliza



59
ampliamente en una serie de contextos e incluye (sin limitarse a ello): sistemas de
apoyo de decisiones, los recursos y aplicaciones de gestin de personal, gestin
de proyectos, y aplicaciones de recuperacin de bases de datos y la formacin
empresarial

3. PLANIFICACION Y CONTROL

Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control
son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de
Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la
Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada por el sistema,
debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:

- Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
- Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas
correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a
tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto
de los objetivos planificados con anterioridad.
- Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen
decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin
suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por
informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una
inaccin o decisiones desacertadas.
- Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un
gerente debe estar relacionada con sus tareas y
responsabilidades.

4. NECESIDAD DE UN SIG

Por qu es necesario un sistema de informacin gerencial para una
organizacin? Las razones pueden ser muchas, pero pueden resumirse en estas:
Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin, se deben



60
tomar a tiempo medidas correctivas en caso de ser necesarias, antes de
que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados
con anterioridad.
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil
(redundancia), pues sta puede llevar a una inaccin o decisiones
desacertadas.
Relevancia: Reduccin de costos.

























61
CAPITULO VII
PROPUESTA

Tras exponer de manera clara la teora sobre los procesos de gestin de recursos
humanos, pasaremos a formular la propuesta, que constara en si del resumen del
proyecto.
PRIMERO
PROCESO DE ADMISION

Reclutamiento.- se empezar el proceso de seleccin primero de manera interno,
para evitar gastos de reclutamiento, tomando en cuenta la experiencia dentro de la
empresa. Para el puesto de JEFE DE MOZOS. Y siguiendo el modelo de
descripcin de puestos para el JEFE DE MOZOS (ver anexo)
Luego para el aumento del personal para la atencin al cliente se buscara de
manera externa, teniendo en cuenta el siguiente anuncio y el modelo de
descripcin de puesto para los MOZOS (ver anexo)

Para el anuncio.- Puesto que es un sistema de bajo costo se recurrir a anuncios
en lugares visibles, mostrando las caractersticas del trabajo, los requerimientos de
los empleadores, los horarios y dems. (ver anexo)
Se solicitara a los trabajadores en efecto que presenten a candidatos a puestos de
menor cargo a familiares, amigos o compaeros de trabajo, evitando que tengan
alguna relacin directa (parejas), puesto que consideramos una distraccin y un
inconveniente para el desarrollo de los trabajadores.

Consultaremos los curriculum dejados de manera espontnea, esperando as
encontrar nuevos talentos en cuanto a la atencin al cliente, teniendo en cuenta
los requerimientos del modelo por competencias.
Evaluacin de los resultados del reclutamiento.-
Se tomara en cuenta a una cantidad limitada de postulantes (max. 20) de los



62
cuales se seleccionara 10 y al final de proceso de seleccin solo pasaran 5.
Siendo estos los que laboraran en la empresa.










SELECCIN.-
Se llenara la solicitud de empleo (ver anexo.) y se anexara al Curriculum Vitae
que el postulante tendr que portar sin documentar. Y pasaremos a la entrevista
personal con el postulante. Donde realizaremos preguntas sobre los datos
llenados en la ficha del postulante.
La entrevista no ser de manera improvisada, sino que tomaremos puntos como
los objetivos especficos del puesto, lograr una primera impresin de la persona. Y
alcanzar el objetivo de la entrevista (conocer al postulante). Nuestro entrevistador
ser por supuesto el encargado de la empresa, en conjunto con el Jefe de Mozos,
quienes evaluaran a cada uno de los postulantes.
El ambiente donde se desarrollan las entrevistas, sern en el rea de
administracin, puesto que consideramos que es un ambiente de confort y
confiabilidad. Adems que el ambiente es tranquilo y de fcil acceso, con luz
calidad y natural.
Al momento de terminar la entrevista se expresara de manera cordial el
agradecimiento por postularse al puesto laboral y se brindara informacin al
postulante del accionar futuro de los entrevistadores (llamadas, mensajes o aviso
de haber pasado la entrevista).

5
10
20
FINALES
SELECCIONDOS
RECLUTADOS



63

El entrevistador tendr que hacerse una idea mental del accionar de nuestro
postulante si es que ingresara a la empresa. Tomar en cuenta las respuestas clave y su
facilidad de expresin, puesto que es un Restaurant y se necesita ese recurso.

Se aplicara un test psicotcnico para definir las capacidades del postulante, que
ser cronometrado y desarrollado de manera completa y en orden. Se comprar los
resultados de los postulantes para saber las habilidades de ellos.
APLICACIN DE PERSONAL

Dentro de este proceso se toman en cuenta los siguientes puntos:

Orientacin de las personas.- los posicionaremos en sus responsabilidades y
clasificaremos su papel en la organizacin, mostrndole asimismo sus objetivos y
como apoyar a los resultados de la empresa.

Trabajaremos la cultura organizacional de manera directa, impartiremos la visin y
misin de la empresa, adems de sus principios. Mencionaremos el modelo de
servicio que brindamos, los productos y una presentacin del local en todos sus
aspectos. Queremos que los trabajadores se sientan identificados con el
Restaurant en el sentido de que les guste por dentro, como por fuera.

Mtodos de socializacin organizacional.- Para incrementar la confiabilidad y el
compaerismo de nuestros trabajadores, le pediremos a nuestros trabajadores
expertos que les enseen todo sobre sus funciones, sern los mismos
trabajadores que educaran a los nuevos sobre la organizacin. Sern presentados
de manera conjunta en una reunin que la administracin preparar, como una
bienvenida a la empresa. Para mostrarles que su presencia en la empresa es
importante.

Ahora bien la compenetracin de nuestros trabajadores se incentivar de manera
constante con reuniones, paseos y capacitaciones grupales, con la participacin



64
de los empleados nuevos y antiguos.

DISEO DE CARGOS

Se disearan los cargos (ver anexo), teniendo en cuenta las actividades que se
realizaran y los objetivos que lograrn, adems usaremos el diseo humanista,
puesto que se tomaran las capacidades del empelado como valor principal.

EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin se realizara por ciertos periodos que pueden ser trimestrales, o
semestrales, para verificar que el trabajador est cumpliendo con sus funciones,
adems que podremos ver si es que nuestro trabajador gozara de beneficios
extras (aumento salarial, promociones) o en la peor situacin; despido.

La evaluacin est a cargo del administrador teniendo como base un informe que
presentara el jefe de operaciones(jefe de Mozos), quien tendr que registrar todos
los hechos que se hallan suscitado desde el ingreso del trabajador, no de manera
detallada, pero s de manera clara. Adems se dar una apreciacin por parte de
sus compaeros de trabajo, aunque estas opiniones no se tomaran en cuenta en
su mayora (esperando no tener disputas entre compaeros).

COMPENSACION DE LAS PERSONAS

Remuneracin.

Trabajadores full time. Se analizara la propuesta para la formalidad de los
empleados, brindndoles un contrato que cubra todos los beneficios que por ley
merecen. Se evaluara aquella posibilidad; solicitando un informe de los estados
financieros anuales para verificar la rentabilidad de la propuesta, adems podemos
revisar la informacin financiera de manera mensual, para apoyar esta propuesta.

Ahora bien, las propinas generadas durante el periodo de atencin dara, sern
plenamente derecho de los trabajadores, puesto que consideramos es la
recompensa por su labor, por parte de los clientes.



65
El jornal de estos trabajadores, ser de 8 horas diarias, con una hora de refrigerio
(total de horas=9), con un da de descanso a la semana, ganado el sueldo bsico,
ms los beneficios de ley.

Trabajadores Parte Time. Estos trabajadores podrn adquirir un contrato como
parte time siempre y cuando lo deseen y se les dar la posibilidad o el beneficio
para estudiar (los horarios solo podran estar sujetos a los turnos maana
completa o tarde completa no se pueden modificar los horarios por horas). Los
trabajadores sujetos a este contrato trabajaran 19 horas semanales que podrn
ser dispuestos en turnos corridos de maana o tarde, no contaran con tiempo de
refrigerio y ganaran el bsico en su modalidad de parte time.
Trabajadores de fines de semana. Los trabajadores de fines de semana
trabajaran de horario corrido como se viene trabajando hasta ahora con los
mismos pagos, puesto que son con los que menos conviven con los empleados
(no se est minimizando a este grupo).

Programa de incentivos
Los programas de incentivos sern realizados de manera constante, teniendo
como base el desarrollo del colaborador en la empresa. Desde sus inicios hasta el
nivel que haya logrado.
Las recompensas estarn sujetas a los objetivos logrados en los records de
ventas, el desempeo que se evaluara como excepcional en caso sea acreedor
del incentivo, se dar adems por el tiempo de servicio (anuales).

Beneficios y Servicios
Mediante la creacin de contratos se podrn brindar beneficios legales tales como:
o Vacaciones
o Prima salarial
o Jubilacin
o Seguro contra accidentes de trabajo
o Auxilio por enfermedad
o Salario- familia (prima por matrimonio)
o Salario- maternidad (prima por hijos), etc.



66
Teniendo en cuenta como se mencion al principio los estados de cuenta de la
empresa, la rentabilidad y solvencia de la misma.
Adicional a estos beneficios, y teniendo en cuenta los ingresos extras de los
empleados (propinas), se les dar el descuento por colaborador en el Restaurant
(el porcentaje de descuento est sujeto al consumo realizado por el trabajador).

Sanciones.

La propuesta en el caso de sanciones ser dialogada con el administrador, puesto
que la llamada de atencin verbal o escrita, est siendo utilizada en la empresa,
adems de que la suspensin por das de los trabajadores por tardanzas
acumuladas es un mtodo de sancin de la empresa. La sancin monetaria se
aplica cuando el monto a perdida sea mayor a los 20.00 nuevos soles y se
descontara directamente del pago del colaborador, aunque se puede negociar la
forma de descuento.

DESARROLLO

La capacitacin constante de los trabajadores ser prioridad para que desarrollen
sus habilidades. Definiremos a continuacin como se desarrollara este proceso a
travs de tres preguntas:

o Habilidades: es capaz el empleado de hacer el trabajo?
o Conocimientos: sabe el empleado como hacer el trabajo?
o Actitudes: quiere el empleado (o est motivado para) hacer el
trabajo?
Finalidad del desarrollo:
o Eliminar las deficiencias de rendimiento, ya sean las presentes o las que se
prevean.
o Formar a los trabajadores para mejorar el rendimiento que es importante
para la empresa.
o Ayudar a aumentar el compromiso de los empleados en la organizacin.



67

El proceso de formacin u desarrollo.
Se analizara los objetivos a largo y corto plazo, para as desarrollar de manera
cabal a nuestros trabajadores.
Anlisis a nivel de tarea. Evaluaremos el desempeo del colaborador en una
escala del 1 al 10, siguiendo constantemente su manera de realizar sus labores
(se aplicaran las mismas evaluaciones a todos los empleados para evitar la
disconformidad).
Anlisis a nivel de personas. Cada empleado es diferente por lo cual
valoraremos sus rasgos personales desarrollados en el tiempo de su desarrollo en
la empresa, tomaremos en cuenta las relaciones interpersonales que el trabajador
haya generado dentro de la empresa. No haremos comparaciones con respecto a
los dems empleados, puesto que sabemos que cada persona es diferente y a
manera personal, no se les puede evaluar de la misma manera a todos.
Cuestiones a considerar en la formacin:
Las capacitaciones sern para todos los empleados, y se darn para motivar
habilidades concretas, que les ayude a mejorar en la empresa y en sus
capacidades. Los supervisores inmediatos, los compaeros de trabajo, personas
expertas (estudiantes o practicantes de Hotelera y Turismo)sern los encargados
del entrenamiento de los empleados tanto nuevo, como antiguo.
El mtodo que se utilizara para impartir la formacin, ser con clases prcticas de
los temas que se elijan, los dilogos con los expertos les ayudara a resolver sus
dudas y el mismo jefe de operaciones podr demostrar por su experiencia como se
desarrolla la labor dentro de la empresa.
Se busca que el empleado consiga el conocimiento fundamental del rea en el que
se va a desarrollar, es por eso que nuestro Jefe de Mozos u Operaciones dictaran
los cursos de capacitacin y conocimientos de temas, y esto ser reforzado por los
colaboradores quienes tambin estarn incluidos en el proceso de desarrollo de
los trabajadores. Ahora bien ayudaremos a adquirir conocimiento adicional del
rea a los antiguos trabajadores invitando a personas que tengan carreras afines



68
para explicar acerca del desarrollo en Hotelera y Turismo.
El lugar donde se impartir el conocimiento ser el Restaurant puesto que
aprender todo el grupo de trabajadores encargado del rea de atencin al cliente.
Evaluacin de los programas de formacin y desarrollo.
Para evaluar a los trabajadores de manera que se compruebe si aprovecharon los
conocimientos de los expertos en el Restaurant y los expertos en Hotelera y
Turismo tendremos en cuenta las siguientes preguntas. Que sern resueltas con la
observacin del comportamiento despus de impartida la informacin.
o se ha producido algn cambio?
o se debe el cambio a la formacin?
o se relaciona el cambio verdaderamente con el logro de los objetivos de la
organizacin?
o se producirn cambios similares con otras personas que participen en el
mismo programa de formacin?
Mantenimiento de Personas
Relaciones con los empleados.
Sabemos que el estrs es causa comn de los cambios de nimo de nuestros
trabajadores es por eso que crearemos LA AGENDA DEL TRABAJADOR (ver
anexo) donde se anotaran das especiales donde los trabajadores recibirn
atencin especial por parte de terapeutas invitados (el pago a estos terapeutas se
podr hacer por cangue para evitar incurrir en algn gasto adicional).
El diseo de LA AGENDA DEL TRABAJADOR, tendr como principales
fundamentos los siguientes.
o Comunicacin: Participar su filosofa a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
o Cooperacin: Compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
o Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados
y garantizar proteccin contra posibles retaliaciones o persecuciones.
o Asistencia: Responder a las necesidades especiales de cada empleado,



69
brindndole asistencia.
o Disciplina y conflicto: Tener normas claras para imponer la disciplina y
manejar el conflicto.
Higiene laboral.
Para evocar comodidad en nuestros trabajadores, se les brindara un espacio
donde podrn obtener todos los implementos para desempear su labor sin ningn
inconveniente. Por ejemplo: guantes, escobas, recogedores, trapeadores (balde
con ruedas y escurrido para evitar el contacto directo con las manos). Adems de
desinfectantes, detergentes, aromatizantes, etc.
Salud ocupacional.
Puesto que somos una empresa dedicada a la produccin de servicio de alimento,
es indispensable que nuestros colaboradores se encuentren sanos para as poder
demostrar de manera visibles a nuestros comensales que la higiene y salud estn
presentes en nuestra empresa.
Es por eso que se implementara un del programa de Medicina Ocupacional que
incluye temas como:
Exmenes mdicos exigidos por la ley
Programas de proteccin de la salud de los empleados
Conferencias sobre medicina preventiva
Elaboracin de un mapa de riesgos ambientales
Informa anual
Archivo de exmenes mdicos (evaluacin clnica y exmenes
complementarios) que buscan garantizar la calidad de vida de los empleados y
una mayor productividad en la organizacin.
Seguridad en el trabajo.
Para reducir riesgos en el Restaurant implementaremos con algunos implementos
de seguridad como: sealizacin para lugares con algn riesgo de accidente
moderado (piso mojado), almacenes para maquinaria como cortadoras de csped,
palas, picos (en caso sea necesario) y dems. Y asi evitaremos accidentes antes,



70
durante y despus del desarrollo de sus funciones.
Monitoreo de Personal
Se disearan cuadros estadsticos que muestren a los trabajadores el desarrollo
econmico de la empresa, as ellos sabrn que necesitan esforzarse para lograr
conseguir sus metas. Se evaluara las ventas por colaborador, elaborando un
ranking que permita identificar puestos de participacin de ventas (se
recompensara a los primeros puestos).
Se llevara un registro de manera constante de la asistencia (puntualidad o faltas
en caso las tenga), para medir el compromiso de los trabajadores con la empresa.
El cual ser presentado a cada trabajador de manera individual, para evitar
comparaciones y burla de los dems compaeros. Y los aspectos grupales, como
desempeo, cumplimiento de metas en ventas como grupo, sern informados en
las reuniones de grupo, ya sean semanales o mensuales.
Sistema de Informacin Gerencial
La evaluacin para la implementacin es un plan a futuro, es por eso que no se
presentara algn informe detallado acerca de Sistemas de informacin, as la
funcin de los SI representa:
o Un rea funcional principal dentro de la empresa, que es tan importante
para el xito empresarial como las funciones de contabilidad, finanzas,
administracin de operaciones, marketing, y administracin de recursos
humanos.
o Una colaboracin importante para le eficiencia operacional, la productividad
y la moral del empleado, y el servicio y satisfaccin del cliente.
o Una fuente importante de informacin y respaldo importante para la toma
de decisiones efectivas por parte de los gerentes.







71




CONCLUSIONES

o Nos podemos dar cuenta que el disear una propuesta de un proceso de
gestin de recursos humanos puede lograr mejorar el rendimiento de los
trabajadores del Restaurant Turstico la Campia en forma casi total,
puesto que solo faltara implementar la propuesta del Sistema de
informacin Gerencial, para completar el 100% de las mejoras.

o Mejorar de manera directa el reclutamiento y seleccin de personal nos
ayuda a encontrar personal adecuado al rea de trabajo destinado, esto es
que nos ayuda a disear el puesto de trabajo y ahorrar tiempo en
seleccin, aprovechando al mximo nuestros recursos.

o Aplicar de manera correcta la induccin y diseos de cargo de los
trabajadores, mostrara claramente las responsabilidades del trabajador,
evitando confusiones sobre sus responsabilidades y ponindolo en
evidencia al momento de ejecutar el monitoreo (saber si cumple con sus
obligaciones de manera correcta)

o El establecer los procesos de capacitacin creando LA AGENDA DEL
TRABAJADOR nos permitir ampliar sus conocimientos y mejorar su
desarrollo en la empresa, reforzar sus habilidades teniendo en cuenta sus
propias ideas y consensuando de manera pareja con todos, los sucesos
que se susciten antes, durante y despus del desempeo de sus
actividades.






72






RECOMENDACIONES

o Tener en cuenta el proyecto de investigacin realizados por los alumnos de
la Universidad Privada del Norte, ayudara al Administrador del Restaurant,
que no ha tenido estudios sobre el tema, a tener una visin panormica
acerca del proceso de la Gestin de los Recursos Humanos, para as
captar a personal adecuado para la empresa.

o Si no es dable aplicar todo el proceso, reforzar sus procesos en cuanto a
Recursos Humanos con este proyecto. Puesto que se elabor con material
de primera calidad, libros, y pginas Web que se especializan en este
tema. Consultando autores con aos de experiencia que creemos que les
brindara mayor soporte a sus procesos.


o Un ingrediente importante para el desarrollo de productos y servicios
competitivos que den a las organizaciones una ventaja estratgica en el
mercado global.

o Una oportunidad profesional esencial, dinmica y retadora para millones de
hombres y mujeres.










73



Bibliografa
Carmona, F. (2004). Gestion del Recursos Humanos en la Empresa. Bogota, Colombia: Tecno Press.
Chiavenato, H. (2003). Gestion del talento Humano.
Chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano. Mexico: Mc Graw Hill.
David D, C. (2005). Administracion de Recursos Humanos. Mexico: Limusa Wiley.
EUMEDT.NET. (s.f.). http://www.eumed.net/libros-
gratis/2008a/365/Proceso%20de%20Compensacion%20de%20Personas%20para%20el%2
0Puesto%20de%20Representante%20Financiero.htm.
milcovich, g. (1994). Human Resource Management. New York.
MONOGRAFIAS.COM. (s.f.). http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-
humano/gestion-del-talento-humano7.shtml.




















74
ANEXOS
ANEXO N 1

MODELO DE DESCRIPCIN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
JEFE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Fecha de descripcin: 25.05.2014 Puesto: Jefe de mozos.
rea: Atencin al Cliente Operaciones.
Dependencia: Administracion
Propsito: Controlar y regular a los trabajadores(mozos), atender las necesidades de los clientes de manera
directa, siempre y cuando lo solicite, supervisar las operaciones del restaurant antes y despus de
la atencin.
Organigrama estructural:










Funciones:
- Determinar, obtener y controlar la utilizacin eficientemente los recursos del restaurant tanto humano
como material.
- Elaborar, coordinar y el desarrollo de las actividades, antes, durante y despus de la atencin en el
restaurant.
- Organizar y suministrar informacin contable de los resultados obtenidos despus de la atencin, para verificar
el logro de los objetivos planteados para el periodo laboral.
- Facilitar soluciones a los clientes, siempre y cuando este en la posibilidad del Jefe de Mozo.
- Atraer, retener, desarrollar y motivar a los empleados con la finalidad de aumentar su productividad y
mejorar la calidad de vida en el trabajo.
- Asegurar el cumplimiento de las obligaciones laborales de los colaboradores.
- Establecer controles de todas las operaciones.
- Dirigir, coordinar y controlar la elaboracin de informacin para dar soporte a la toma de decisiones.
- Liderar la implementacin de sistemas de gestin de calidad en la institucin.

Condiciones de Trabajo:
- Riesgos de accidentes: No
- Ambiente fsico de trabajo: Plataforma

Otros:
- Edad: Indistinto
- Sexo: Indistinto
- Disponibilidad para viajar: No

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ADMINISTRACION
OPERACIONES
SUPERVISION Y
TRABAJADORES.



75
Experiencia:
- Mnimo 1 ao en cargos de Supervisin.
- Implementacin de Sistemas de Gestin de Calidad
Educacin:
- Formacin: Administrador de Empresas, Estudiante de Hotelera y turismo (ltimos ciclos)
Competencias tcnicas:
- Informtica: Ofimtica
- Idioma: Ingls intermedio


COMPETENCIAS ESPECFICAS A B C D
No
corresponde
Trabajo en equipo
Liderazgo
Negociacin
Comunicacin Efectiva
Orientacin a resultados
Pensamiento analtico
Planificacin y organizacin
Gestin de personal y presupuesto
Escala Operativa: A: Excelente B: Bueno C: Regular D: Mnimo Requerido












ANEXO N 2



76
MODELO DE DESCRIPCIN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
JEFE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

DESCRIPCIN DEL PUESTO


Fecha de descripcin: 25.05.2014 Puesto: MOZOS
rea: Atencin al cliente
Dependencia: Operaciones
Propsito: Atender al cliente, toma de pedido, digitar de manera virtual los pedidos, limpieza del ambiente,
cobrar cuentas, cancelar en caja.
Organigrama estructural:










Funciones:
- Atencin al cliente, recibir al cliente desde el ingreso al rea de trabajo, o rea a cargo.
- Toma de pedido de consumidor y control sobre los pedidos.
- Encargado de limpieza de su rea antes, durante y despus del periodo de trabajo.
- Cancelacin de las cuentas de cada mesa que tenga a su cargo.
- Digitacin de los pedidos de manera virtual en las computadoras, para el control de caja.
- Ofrecer los platos del dia y las recomendaciones del cheff.
- Llegar a la meta de venta personal y del grupo de trabajo.
Condiciones de Trabajo:
- Riesgos de accidentes: No
- Ambiente fsico de trabajo: Local

Otros:
- Edad: Indistinto
- Sexo: Indistinto
- Disponibilidad para viajar: No






ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
OPERACIONES
ATENCION AL CLIENTE



77

Experiencia:
- Mnimo 6 meses en puestos similares
Educacin:
- Secundaria completa.
- Estudiantes de primeros ciclos.
Competencias tcnicas:
- Informtica: office a nivel usuario
- Idioma: ingls (no indispensable)


COMPETENCIAS ESPECFICAS A B C D
No
corresponde
Trabajo en equipo
Liderazgo
Negociacin
Comunicacin Efectiva
Orientacin a resultados
Pensamiento analtico
Planificacin y organizacin
Gestin de personal y presupuesto
Escala Operativa: A: Excelente B: Bueno C: Regular D: Mnimo Requerido










ANEXO N3



78
TEST PSICOTECNICO
1. Series de figuras: Elija la figura que completa la serie.


a b c d
2. Figuras no relacionadas: Elija la figura de cada serie que no pertenece
al grupo.





A B C D
1. Matrices: Seale la figura que completara el espacio en blanco.