Módulo 63 PDF

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS
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MODULO SEIS
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
DE BIENES Y SERVICIOS

2010
MDULO VII

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COMISIN DE REDISEO
Ing. Oscar Gmez Cabrera COORDINADOR

Ing. Magaly Flores
Ing. Celia Jara G.
Ing. Dolores Rojas
Ing. Patricio Cuenca
Ing. Milton Prieto
Ing. Segundo Ortiz
Ing. Leonso Paladines
Ing. Luis Pineda

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PRESENTACIN.

Durante ms de dos siglos la administracin de la produccin y operaciones ha sido reconocida como un
factor importante en nuestro bienestar econmico.
El proceso de administracin de la produccin es un factor clave para el ptimo aprovechamiento de la
capacidad operacional y financiera de una empresa, por lo tanto es de suma importancia contar con los
conocimientos, habilidades y tcnicas que le permitan a la organizacin realizar este proceso de manera
ptima, ya que paralelamente a l se realizan una serie de actividades de suma importancia operacional,
financiera, de calidad, logstica y de nivel de servicio. Es por ello que la Carrera de Administracin de
Empresas del rea Jurdica, Social y Administrativa de la Universidad Nacional de Loja, a travs de la
nueva estructura curricular contempla el Mdulo Siete: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN DE
BIENES Y SERVICIOS que busca orientar y canalizar las iniciativas y actitudes del estudiante,
presentando contenidos altamente acadmicos que en la relacin empresa - mercado y usuario, inquiere
la solucin para el crecimiento actual y futuro de las unidades productivas local, de la Regin Sur y del
Pas.
El presente mdulo est estructurado tomando en consideracin la propuesta hecha en los fundamentos
tericos del sistema modular y consta de la problemtica que este mdulo aborda, el objeto de
transformacin que se encuentra sintetizado de acuerdo a la problemtica; los objetivos basados en las
funciones fundamentales de la Universidad como son: la formacin profesional, la investigacin-desarrollo
y la vinculacin con la colectividad; encontramos tambin las prcticas profesionales a las que habilita el
mdulo y el perfil profesional; estn igualmente determinados los diferentes momentos de la investigacin
formativa, los referentes terico prcticos; la metodologa, los productos acreditables, criterios de
evaluacin, acreditacin y calificacin de aprendizajes, del equipo de docentes que intervienen para el
desarrollo del mdulo y de la bibliografa pertinente para abordar los contenidos.

PROBLEMTICA

La subutilizacion de los recursos materiales, tecnolgicos y las deficiencias en los procesos de planeacin,
programacin, direccin y control de la produccin inciden en la productividad del sector empresarial.
Segn Instituto Nacional de investigaciones socioeconmicas y tecnolgicas (ISOTEC), el 66% de la
produccin se realiza a pedido, an en aquellos sectores cuyas caractersticas de fabricacin favorecen la
produccin continua como alimentos, confeccin textil, qumicos. Probablemente la explicacin ms
cercana a esta aparente contradiccin se encuentre en las limitaciones del mercado interno.

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En lo que respecta al control de la produccin y a los sistemas de control de calidad, se encuentra que
estas responsabilidades estn concentradas en el jefe de la planta y siguiendo procedimientos manuales,
es decir, poco tcnicos. La delegacin de responsabilidades en personal especfico es todava de alcance
muy limitado.
En promedio, la PYME ocupa el 62% de su potencial de produccin, papel e imprenta es el sector con
niveles ms altos de utilizacin (72%), y minerales no metlicos el que tiene porcentaje ms bajo (53.5%)
de capacidad utilizada.
Los bajos niveles de utilizacin se deben a limitaciones del mercado, la competencia entre empresas
locales y con la oferta importada. En ciertos sectores, como confeccin y calzado, el tema del contrabando
es una preocupacin fuerte.
El 43% de la maquinaria tendra una antigedad mxima de 10 aos; el 31% entre 10 y 20, y el 18%, entre
20 y 30 aos; el 8.4% tendra ms de 30 aos. Si se tiene en cuenta la velocidad con la que opera el
cambio tecnolgico, es fcil advertir el atraso que tiene el sector.
En cuanto a la gestin de inventarios las formas de procesamiento y utilizacin de la informacin estn
rezagadas respecto de las necesidades del proceso productivo ya que en alrededor del 28% de las
empresas se est apelando a la experiencia, es decir a la costumbre, lo cual explica la vulnerabilidad del
sistema; el 36% est empleando krdex manual y solamente el 36%, formas computarizadas

OBJETO DE
TRANSFORMACIN
La baja produccin y productividad de bienes y servicios se debe, entre otros factores, a una serie de
deficiencias en los procesos de planeacin, programacin, direccin y control de la produccin, lo cual se
evidencian en la inadecuada utilizacin de los recursos: materiales, mano de obra, maquinaria y equipos;
por lo que, se necesita identificar los problemas que tienen relacin con la administracin de la produccin
del sector empresarial, ello ayudara a realizar propuestas para elevar los niveles de produccin y
productividad.

OBJETIVOS.

- Desarrollar los conocimientos, habilidades y destrezas en los estudiantes, sobre la problemtica en
la gestin del proceso productivo de bienes y servicios, proporcionando los fundamentos tericos
prcticos desde un enfoque multidimensional.
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- Realizar un diagnstico de la Gestin de produccin de bienes y servicios y presentar propuestas
para optimizar la productividad de las empresas.
- Exponer y socializar los resultados obtenidos a los sectores involucrados y fomentar el espritu
empresarial a travs de la participacin en la expo-simulacin empresarial

PRCTICAS PROFESIONALES PARA LAS QUE HABILITA
EL MDULO
- Analiza y Aplica mtodos de pronsticos de ventas, tomando como base los fundamentos de la
Administracin de la Produccin de bienes y servicios e informacin de las reas funcionales de la
empresa.
- Planifica y controla la Produccin, establece sistemas de control de niveles de inventarios, adems
evala y selecciona los proveedores de materiales y recursos tecnolgicos para la produccin.
- Toma de decisiones en coordinacin con las reas de la empresa sobre los procesos productivos de
bienes y servicios, para mantener un equilibrio en la gestin de los recursos empresariales.
- Realiza el control de calidad aplicado a la produccin de bienes y servicios; el control estadstico; el
estudio de los normativos ISO; y, un anlisis relacionado con el mejoramiento contino de la
produccin.
PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE
EL MDULO.

El perfil profesional que cubren las prcticas profesionales en el mdulo de Administracin de Bienes y
Servicios son:
Para analizar y aplicar los mtodos de pronsticos de ventas, tomando como base
los fundamentos de la Administracin de la Produccin de bienes y servicios e
informacin de las reas funcionales de la empresa.

Conocimiento sobre fundamentos de administracin de la produccin.
Conocimientos tericos - prcticos sobre la planificacin de la administracin de la produccin de
bienes y servicios.
Conocimientos sobre los mtodos para la elaboracin de pronsticos.
Capacidad de manejo de tcnicas de informacin y comunicacin.

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Estos conocimientos permiten que el estudiante pueda realizar proyecciones de ventas para la
planificacin de la produccin.

Para Planificar y controlar la produccin, establecer sistemas de control de niveles
de inventarios, evaluar y seleccionar los proveedores de materiales y recursos
tecnolgicos para la produccin.

Conocimiento sobre el planeamiento y control de la produccin
Conocimiento sobre herramientas de planificacin y control de la produccin de bienes y
servicios.
Conocimientos sobre los estudios de tiempos y movimientos de tareas en los procesos
productivos.
Conocimientos sobre los enfoques en el diseo de tareas
Conocimientos sobre el control de inventarios.
Conocimientos elementales sobre control estadstico de calidad.
Conocimiento sobre investigacin de operaciones.
Capacidad de anlisis y sntesis para disear propuestas de solucin
Estos conocimientos permiten manejar adecuadamente la reduccin de costos y maximizacin de
rendimientos.

Para la toma de decisiones en coordinacin con las reas de la empresa sobre los
procesos productivos de bienes y servicios, para mantener un equilibrio en la
gestin de los recursos empresariales.

Conocimientos sobre modelos evaluativos y rboles de decisiones.
Conocimientos sobre contabilidad de costos (costos fijos, variables, punto de equilibrio)
Conocimientos acerca de los manuales de procedimientos y flujos de procesos.
Conocimiento sobre innovacin y creatividad
Habilidad directivas para toma de decisiones
Estos conocimientos permite la toma de decisiones ms adecuada bajo incertidumbre o riesgo.
Para realizar el control de calidad y el mejoramiento contino aplicado a la
produccin de bienes y servicios.
Conocimiento sobre la importancia y funcin del control de calidad.
Conocimiento sobre el control de procesos y grficas de control.
Conocimiento de mejoramiento continuo
Conocimientos sobre normas de calidad para la produccin de bienes y servicios.
Capacidad para disear un modelo de simulacin empresarial
Estos conocimientos permiten retroalimentar el proceso de produccin y desarrollar las actividades de
acuerdo como lo establece la norma, tendiendo siempre al mejoramiento contino de la produccin

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EL PROCESO DE INVESTIGACIN
DEL MODULO
El desarrollo del mdulo requiere un proceso de investigacin-accin participativa entre actores:
estudiantes, docentes y empresas seleccionadas. Para ello se identificarn las empresas y se organizar
un nmero correspondiente de estudiantes.
Cada grupo de estudiantes en la empresa seleccionada realizar el estudio de los aspectos relacionados a
la produccin de bienes y servicios. La investigacin objeto de estudio se cumplir en cuatro momentos,
los mismos que estarn relacionados con el tratamiento de las unidades temticas. El grupo de
estudiantes, para cada momento presentar un informe del avance del proceso de investigativo, de
acuerdo a la siguiente secuencia y alcance.

PRIMER MOMENTO
ANLISIS Y FUNDAMENTACIN DE ELEMENTOS TERICOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN.
Para cumplir con esto se requiere desarrollar las siguientes actividades:
- Revisin y sistematizacin de bibliografa relacionada sobre fundamentos de la administracin de la produccin de
bienes y servicios.
- Realizar el diagnstico de la gestin del rea de produccin de la empresa objeto de estudio.
- Analizar e interpretar la informacin recopilada en el diagnstico.
- Caracterizar los diferentes mtodos para pronosticar las ventas.
- Elaboracin y socializacin del informe parcial.

SEGUNDO MOMENTO
PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS
Para esto se requiere desarrollar las siguientes actividades:
- Revisin y sistematizacin de la informacin bibliogrfica sobre: La planeacin y control del rea de produccin.
- Caracterizar los diferentes mtodos para la planeacin y control de la produccin.
- Aplicacin de los diferentes mtodos para la planeacin y control de la produccin.
- Elaboracin y Socializacin del informe parcial.

TERCER MOMENTO
ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIN.
Se desarrollaran las siguientes actividades:
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- Revisin y sistematizacin de la informacin bibliogrfica sobre el proceso de toma de decisiones.
- Anlisis y sistematizacin del sistema de toma de decisiones aplicadas en la empresa objeto de estudio.
- Identificacin de los procesos y caractersticas para la toma de decisiones en el rea de produccin.
- Elaboracin y Socializacin del informe parcial.

CUARTO MOMENTO
CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Se desarrollaran las siguientes actividades:
- Revisin y sistematizacin de la informacin bibliogrfica sobre control de calidad, Normas ISO y mejoramiento
continuo aplicado a la produccin de bienes y servicios.
- Caracterizar los modelos de gestin de control de calidad y mejoramiento continuo del rea de produccin.
- Aplicacin de los modelos de gestin de control de calidad y mejoramiento continuo del rea de produccin.
- Integracin e interpretacin de los informes parciales, elaboracin y socializacin del informe final.

Para la realizacin del informe de investigacin del mdulo se recomienda que no deba tener ms de 15
pginas, con la siguiente estructura:

1. Ttulo.
2. Introduccin.
3. El problema.
4. Marco terico.
5. Materiales y mtodos.
6. Exposicin de los resultados
7. Soluciones planteadas.
8. Bibliografa.
9. Anexos.


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REFERENTE TERICO PRACTICOS POR UNIDADES TEMTICAS Y
EVENTOS COMPLEMENTARIOS

UNIDAD I: LA PRODUCCIN Y LA RELACIN EMPRESARIAL
1 Introduccin
1.1. Generalidades
1.2. Historia de la Administracin de la Produccin
1.3. Definicin de la Produccin
1.4. Funciones del Administrador de la Produccin
1.5. Objetivos de la Administracin de la Produccin
1.6. Los sistemas y subsistemas en la Produccin
1.7. Relaciones del Departamento de Produccin con otros departamentos
1.8. Las empresas y la Administracin de la Produccin
1.9. Factores de Produccin y Recursos Empresariales
1.10. La Toma de Decisiones
1.11 Pronsticos Concepto
1.12 La Prediccin
1.13 Caractersticas de los Pronsticos
1.14 Clasificacin de los Pronsticos

UNIDAD II: PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

2.1 Planeacin y Control de la Produccin
2.1.1 Aplicacin prctica de la eficiencia y la eficacia
2.1.2 La eficiencia de la mquina
2.1.3 Concepto de la Planeacin y Control de la Produccin
2.1.4 Finalidad y funciones de la Planeacin y Control de la Produccin
2.1.5 Principios fundamentales de la Planeacin y Control de la Produccin
2.1.6 Sistemas de Planeacin y Control de Produccin
2.1.7 Fases del PCP
2.2 Programacin de la Produccin
2.2.1 Planeacin de la ubicacin de las instalaciones
2.2.2 Planeacin de la distribucin de la planta
2.2.3 El diseo en la programacin
2.2.4 Planeacin de procesos
2.2.5 La Planificacin de la Produccin

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UNIDAD III: TOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION

3.1. Definicin o generalidades
3.2 Criterio de valor esperado
3.3 Introduccin de los modelos evaluativos y rboles de decisiones
3.3.1 Criterio nico de certidumbre
3.3.2 Criterio nico de riesgo
3.3.3 El valor de la informacin
3.3.4 Valor de la informacin final
3.3.5 Seleccin de los criterios de decisin
3.3.6 Independencia entre las decisiones
3.4. . Diagrama de Arbol de decisiones
3.5 Estudio y estructura costos
3.5.1. Punto de equilibrio
3.6. Redes PERT y CPM
3.6.1. Los grficos PERT/CPM

UNIDAD IV: CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

4.1. Control de calidad
4.1.1. Definicin l de calidad
4.1.1. Contextualizacin de control de la calidad
4.1.2. El control estadstico de calidad en los procesos
4.1.3. El control de calidad en la produccin
4.2. Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO)
4.2.1. Normas ISO QS 9000
4.2.2. Estndares Industriales Japoneses (JIS)
4.2.3. Premios nacionales y regionales de calidad
4.3 Mejoramiento contino
4.3.1 Conceptos
4.3.2 Importancia
4.3.2 .1 Ventajas
4.3.2 .2. Desventajas
4.3.3 Pasos para desarrollar el Mejoramiento Contino
SEMINARIO DE APOYO
LEY DE LA PEQUEA INDUSTRIA Y ARTESANIA
1. Antecedentes Histricos
2. Revolucin Industrial
3. Segunda Revolucin Industrial
4. La Industria en el Ecuador
5. Factores negativos del desarrollo industrial del Pas
6. Marco Legal

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7. Conceptos
8. Materiales empleados
9. De las organizaciones
10. Cmaras de la Pequea Industria
11. Cmara Provincial
12. Incentivos desarrollo regional de la Pequea Industria

LEY DE FOMENTO ARTESANAL

1. Generalidades
2. Actividades consideradas como artesanales
3. Artesanas de servicio
4. Instituciones clasistas artesanales
5. Beneficios
6. Obligaciones del Ministerio de Industria y Competitividad
7. Disposiciones Generales

MODALIDAD
DE ESTUDIOS
El Mdulo se desarrollar en la modalidad de estudios presencial. El estudio y anlisis de los contenidos tericos se
realizar en las aulas universitarias de trabajo con los estudiantes de la modalidad presencial, mientras que la
construccin de los componentes de la programacin modular se realizar mediante informes en los que se asegure
los aprendizajes significativos de los estudiantes.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO
DEL MDULO
El presente mdulo se desarrollar por un lado de acuerdo a los lineamientos terico-metodolgicos del Sistema
Acadmico Modular por Objetos de Transformacin (SAMOT) y por otro considerando lo establecido en el
Reglamento de Rgimen Acadmico del CONESUP.
En cuanto a los lineamientos del SAMOT, implica la realizacin de un proceso de investigacin-accin en el cual los
alumnos, docentes y los actores seleccionados se involucren de manera que se interacte el logro de los
aprendizajes significativos en el mdulo, a travs de un proceso metodolgico que propicie la comunicacin efectiva
y la participacin dinmica en una aproximacin interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios
presencial.
Desde lo dispuesto por el CONESUP, segn los artculos N 17 y 18 del Reglamento Codificado de Rgimen
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Acadmico del Sistema Nacional de Educacin Superior, el Mdulo se desarrollar por Crditos, considerando a
ste, como una unidad de tiempo de valoracin acadmica de los componentes educativos (asignaturas, mdulos,
talleres, prcticas de laboratorio, entre otros) que reconoce el trabajo y resultado de aprendizajes de los estudiantes
y precisa los pesos especficos de dichos componentes, que deben guardar congruencia con el objeto de estudio y
los perfiles profesionales y adems; observar criterios de pertinencia, coherencia y calidad.
Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente mdulo en 25 crditos; considerando que cada crdito
corresponde a 32 horas, de las cuales 16 corresponden a horas presenciales efectivas y al menos 16 horas al
trabajo autnomo del estudiante.

LAS ACTIVIDADES AUTNOMAS DE LOS ESTUDIANTES

Actividades

Crditos HORAS
Investigacin formativa y
vinculacin con la colectividad

8.0 128
Prcticas preprofesionales.

10.0 160
Tareas extra clase y consultas

7.0 112
TOTAL 25 400

MODULO 6: DURACIN. 100
das
CRDITOS Horas
La Administracin de la
Produccin de bienes y Servicios
25.0 400
SEMINARIO DEPENDIENTE

Ley de Fomento de la Pequea
Industria y Artesana, Ley
Fomento Industrial
3.0 48
Proyect 2.0 32
TOTAL TRABAJO PRESENCIAL 30.0 480
El proceso mencionado implica lo siguiente:


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PARA EL TRABAJO PRESENCIAL DEL ESTUDIANTE:

1. TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TERICOS

El tratamiento de los contenidos tericos, se lo realizar utilizando tcnicas de trabajo intelectual intra-aula que
potencien el trabajo y esfuerzo individual y grupal, posibilitando la confrontacin de los marcos tericos-
conceptuales y las experiencias de los participantes, y propiciando el fortalecimiento de la capacidad de reflexin y
anlisis crtico. Para este trabajo se aplicarn las siguientes tcnicas:

- Lectura dirigida
- Utilizacin de material didctico y audiovisual
- Conferencia-Foro
- Trabajo y discusin en grupo y plenarias
- Trabajo individual y presentacin de informes
- Paneles
- Mesas redondas
- Debates

2. PARA EL DESARROLLO DE LOS SEMINARIOS, TALLERES Y EVENTOS
ACADMICOS.

Se distribuir los crditos y las horas necesarias para su cumplimiento; para lo cual el estudiante deber asumir las
mismas responsabilidades estipuladas en el punto anterior para el desarrollo de los eventos programados y segn lo
requiera el proceso de enseanza - aprendizaje.

PARA EL TRABAJ O AUTNOMO:

1. ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA y LA
VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD
Para el desarrollo de la investigacin formativa, se utilizarn las siguientes estrategias:

- Se conformarn grupos de trabajo, no mayor a 5 personas, quienes debern seleccionar la empresa o
institucin objeto de estudio y los sectores sociales involucrados.
- Revisin y sistematizacin de informacin correspondiente a cada unidad temtica y/o momento de
investigacin: en bibliotecas, centros de documentacin de diferentes instituciones, materiales de estudio y
redes electrnicas de informacin, la misma que servir de fundamento para el proceso investigativo.
- Recopilacin y anlisis de la informacin de la empresa seleccionada, para sustentar el objeto de estudio.
- Procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos.
- Elaboracin de Informes de Investigacin con respecto a cada momento de investigacin y sustentacin.
- Integracin del informe final de la investigacin formativa del mdulo y sustentacin.
- Socializacin con los actores del proceso (docentes, estudiantes y empresarios)
- Cada grupo de trabajo estar dirigido por el coordinador del mdulo, el mismo que realizar el seguimiento del
estudio de los referentes tericos y brindar el asesoramiento necesario en el transcurso del proceso de
investigacin para el logro de los objetivos planteados.
- Participacin en la expo-simulacin empresarial
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El informe final ser presentado bajo el siguiente esquema:

1. Tema
2. Introduccin
3. El problema: enunciacin y delimitacin
4. Marco Terico
5. Materiales y mtodos
6. Diagnstico de la situacin (qu se encontr en relacin al problema: fortalezas o debilidades /
ventajas o desventajas).
7. Soluciones planteadas (cules son las alternativas de solucin)
8. Bibliografa
9. Anexos.

2. PARA EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES EXTRA - AULA INDIVIDUALES Y DE EQUIPO.

El estudiante aplicar sus conocimientos en las actividades prcticas mediante el desarrollo de tareas tanto
individuales y grupales; as como, trabajos en grupo que le permitan interactuar sus conocimientos en el anlisis
e interpretacin de las diferentes problemticas que se presenten en el entorno inmediato en el cual se
desenvuelve. Para ello el estudiante debe asumir las siguientes responsabilidades acadmicas:

- Desarrollo de tareas extra aula de consulta, investigacin y revisin de contenidos tericos
- Trabajo en equipo para la preparacin de tareas de investigacin, consulta y preparacin de material didctico y
audiovisual.
- Desarrollo de talleres o de laboratorios individuales y grupales

PRODUCTOS
ACREDITABLES

La acreditacin esta en relacin con la evaluacin de los aprendizajes significativos

- Dominio de conocimientos terico-prcticos, que tendr una ponderacin del 40%
- El proceso de investigacin formativa, con una ponderacin del 60%

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COGNITIVA INVESTIGACION
PRUEBAS PARTICIPACION
AVANCE INFORME SUSTENTACION
ORALES
ESCRITAS
INDIVIDUAL Y
GRUPAL
20% 20% 10% 20% 30%

Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas, ensayos, demostraciones u otras que el docente estimar
conveniente.
La participacin est referida a la intervencin individual oportuna, pertinente y fundamentada por el estudiantes en
la temtica de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los conocimientos del grupo.

DESARROLLO Y SUSTENTACION DE LA INVESTIGACION FORMATIVA

- Informes de avance de investigacin (incluye constatacin del trabajo de campo)
- Informe final de la investigacin formativa
- Sustentacin individual del informe final

Para la evaluacin de los informes de investigacin se tomar en consideracin:

- La estructura del documento
- La coherencia entre sus elementos
- La fundamentacin cientfico-tcnica
- La rigurosidad del trabajo de campo
- La presentacin y claridad en la redaccin.
La sustentacin se evaluar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

- Dominio de la temtica
- Claridad en la exposicin de los resultados
- Capacidad de resolver inquietudes
- Materiales de apoyo para la exposicin.

LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACION Y CALIFICACION (Reglamento de rgimen
Acadmico de la Institucin)
Art. 49.La evaluacin de los aprendizajes tiene el objetivo de determinar si el estudiante ha alcanzado los
conocimientos, habilidades, destrezas, prcticas profesionales, valores y actitudes previstos en el programa del
mdulo, con la finalidad de realizar los reajustes necesarios y brindar apoyo acadmico; y, para efectos de
MDULO VII

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acreditacin y promocin.
Art. 50.El Coordinador del mdulo al inicio del mismo, tiene la obligacin de informar a los estudiantes, sobre las
formas, tcnicas e instrumentos de evaluacin y las exigencias de acreditacin previstas en el mdulo.
Art. 51.Se evaluarn todos los aspectos inherentes al proceso de enseanza aprendizaje, durante el desarrollo del
mdulo. La acreditacin se realizar al final de cada unidad, fase o momento, curso, seminario o taller, de ser
pertinente, con la calificacin que, luego de ser conocida por los estudiantes, ser consignada en la secretara de la
carrera o programa de formacin.
La acreditacin final del mdulo ser igual al promedio ponderado de las acreditaciones de las unidades, cursos,
talleres o seminarios, de conformidad al tiempo de duracin. La calificacin mnima para acreditar el mdulo ser de
siete sobre diez (7/10). En cada Carrera se definir aquellos cursos, seminarios o talleres que son de aprobacin
obligatoria e independiente, y aquellos que son de apoyo, con siete sobre diez (7/10).
Art. 52.El Docente, consignar en secretara, la calificacin al trmino de cada unidad, taller o seminario; dentro de
los cinco das laborables despus de haber concluido el evento.
El docente que, injustificadamente, no consignare las calificaciones en forma oportuna, ser sancionado con la
multa equivalente a un da de su sueldo bsico por cada da de retraso, mximo por diez das, previo informe del
Coordinador de la carrera o programa.
Transcurridos los diez das, se suspende la multa y se dispondr el inicio del sumario administrativo para ser
sancionado por las faltas previstas en el Estatuto. El Coordinador de la carrera o programa autorizar la evaluacin,
acreditacin y calificacin.
Art. 53.Para efectos de acreditacin los estudiantes debern:
Presentar oportunamente los productos acreditables previstos en la programacin del mdulo;
Presentar y sustentar el informe final de la investigacin modular, atendiendo los criterios establecidos en el
programa del mdulo; y,
Los dems requisitos establecidos en el programa del mdulo.
Art. 54.El estudiante que se creyere perjudicado en sus calificaciones, podr solicitar fundamentadamente la
recalificacin dentro de los cinco das laborables, a partir de la fecha de consignacin de las calificaciones en
secretara y su publicacin en las estafetas.
La solicitud ser resuelta motivadamente por el Consejo Acadmico del rea, dentro de los ocho das laborables,
previo informe de la Comisin que se designe para el efecto, el mismo que contendr:
Informe documentado del coordinador del mdulo y del docente con el registro de evaluacin y acreditacin; y,
Criterio fundamentado de la Comisin.
En caso que el docente no presente la documentacin correspondiente; el estudiante podr presentar los productos
acreditables a la Comisin, para la calificacin y acreditacin correspondiente.
El o los docentes del mdulo al que corresponda la recalificacin no podr ser parte de la comisin que se designe
para la recalificacin.
Art. 55.El docente que se equivocare al consignar las calificaciones, deber solicitar la rectificacin por escrito al
Director del rea, dentro de los cinco das laborables posteriores a la consignacin de la calificacin.

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Cuando la equivocacin fuere por primera vez, la amonestacin ser por escrito; y, en caso de reincidencia, se
sancionar con una multa equivalente al diez por ciento del sueldo bsico.

EQUIPO DOCENTE
Los docentes que estarn bajo la responsabilidad del presente mdulo:
1 docente para aspectos especficos;
1 docente para aspectos legales
BIBLIOGRAFA.

- MOORE G., Franklin PRODUCTION MANAGEMENT, Diana S.a. 1977 Mxico PRIMERA EDICION
- HEIZER Jay, RENDER Barry, DIRECCION DE LA PRODUCCIN, Andrs Otero (Espaa) Madrid 2001
Sexta Edicin
- GREEME H., James, CONTROL DE LA PRODUCCIN (Sistema y Decisiones) Diana, Mxico 1981
Segunda Edicin
- BUFFA S., Elwood, NEWMAN G., Richard ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN, El Atenco, Editorial
1981 Tercera Edicin
- HARDING, H.A. Administracin de la Produccin, Sao Paulo Atlas 1987

- MAGEE, John F. Planeacin de la Produccin y Control de Existencia. Sao Paulo Atlas 1967

- REIS, Dayr Amrico. Administracin de la Produccin. Sao Paulo Atlas 1978

- ZACCARELLI. Sergio Bautista. Programacin y Control de la Produccin. Sao Paulo Atlas 1987.

- CHASE A., Jacobs ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y OPERACIONES Mc Graw Hill 2000,
Octava Edicin.

- GOMEZ BRAVO, Luis. Productividad: mejoramiento contino de calidad y productividad. FIM, Segunda
Edicin, 1992

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MDULO VII

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13. MATRI Z PARA EL DESARROLLO DEL MDULO
MOMENTO UNO: ANLISIS Y FUNDAMENTACIN DE ELEMENTOS TERICOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.
.
TIEMPO PROCESO DE
INVESTIGACION
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACION
REFERENTES
TEORICOS
ESTRATEGIAS ACADEMICAS TRABAJO
AUTONOMO
PRODUCTOS
ACREDITABLES
Este momento
ser abordado
en el tiempo
de 25 das.

Encuadre del Mdulo de Administracin de
la Produccin de bienes y servicios.
Anlisis General del Mdulo y Explicacin
de Tcnicas de estudio individual y grupal.
Reportes de tcnicas de estudio
individual Reportes de tcnicas
de estudio grupal.
Revisin y sistematizacin de bibliografa
relacionada sobre fundamentos de la
administracin de la produccin de bienes
y servicios.
Revisin y Sistematizacin de
bibliografa
FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN.
Generalidades
Historia de la Administracin de la
Produccin
Definicin de la Produccin
Funciones del Administrador de la
Produccin
Objetivos de la Administracin de
la Produccin
Los sistemas y subsistemas en la
Produccin
Relaciones del Departamento de
Produccin con otros
departamentos
Las empresas y la Administracin
de la Produccin
Factores de Produccin y
Recursos Empresariales
La Toma de Decisiones
Pronsticos Concepto
La Prediccin
Caractersticas de los Pronsticos
Clasificacin de los Pronsticos

Anlisis de los contenidos tericos
mediante tcnicas de trabajo grupal.
Visita a Biblioteca. Reportes individuales y grupales
utilizando ordenadores grficos
(cuadro sinpticos, mapas
conceptuales, mapas mentales,
entre otros.) y las tcnicas de
redaccin y ortografa.

Realizar el diagnstico de la gestin del
rea de produccin de la empresa
informacin.
Anlisis de la informacin de la empresa
seleccionada mediante tcnicas de trabajo
grupal.
Aplicacin de instrumentos. Reportes individuales y grupales

Caracterizar los diferentes mtodos para
pronosticar las ventas
informacin estadstica.
Explicacin de tcnicas para la
presentacin del informe
Confrontacin terica con
la realidad investigada
Informe de investigacin
Elaboracin y Socializacin del informe
parcial
Preparar material didctico para
la socializacin del informe en el
aula.
Indicacin de la forma de presentacin del
material didctico
Exposicin y sustentacin de los
resultados


19

MOMENTO DOS: ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIN.

TIEMPO
PROCESO DE
INVESTIGACION
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACION
REFERENTES TEORICOS
ESTRATEGIAS
ACADEMICAS
TRABAJO
AUTONOMO
PRODUCTOS
ACREDITABLES
Este momento ser
abordado en el
tiempo de 25 das

Revisin y sistematizacin de la
informacin bibliogrfica sobre: la
Planificacin y Control del rea
Produccin.
Seleccin y Sistematizacin de
bibliografa.
Planeacin y Control de la Produccin
Aplicacin prctica de la eficiencia y la
eficacia
La eficiencia de la mquina
Concepto de la Planeacin y Control de
la Produccin
Finalidad y funciones de la Planeacin
y Control de la Produccin
Principios fundamentales de la
Planeacin y Control de la Produccin
Sistemas de Planeacin y Control de
Produccin
Fases del PCP
Programacin de la Produccin
Planeacin de la ubicacin de las
instalaciones
Planeacin de la distribucin de la
planta
El diseo en la programacin
Planeacin de procesos
La Planificacin de la Produccin

Anlisis de los contenidos
tericos mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Visita a Biblioteca.
Reportes individuales y grupales
redaccin y ortografa
Caracterizar los diferentes mtodos de
planeacin y control de la produccin.
Seleccin de los documentos fuentes
de informacin Anlisis de la informacin de la
empresa seleccionada mediante
tcnicas de trabajo grupal.
.
Aplicacin de instrumentos.
Anlisis y sistematizacin de la
informacin relacionada con la
planificacin y control en la empresa
objeto de estudio.
Seleccin y sistematizacin de la
informacin.
Aplicacin de los diferentes mtodos
para la planeacin y control de la
produccin.
Descripcin del anlisis sobre planes
de produccin y propuesta de plan.
presentacin del informe.
Confrontacin terica con la
realidad investigada
Socializacin del informe parcial
Preparar material didctico para la
socializacin del informe en el aula.
Indicacin de la forma de
presentacin del material
didctico

resultados

MDULO VII

20

MOMENTO TRES: ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION
TIEMPO
PROCESO DE
INVESTIGACION
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACION REFERENTES TEORICOS
ESTRATEGIAS
ACADEMICAS
TRABAJO
AUTONOMO
PRODUCTOS
ACREDITABLES
Este momento
ser abordado
en el tiempo de
25 das.

Revisin y sistematizacin de la
informacin bibliogrfica sobre el proceso
de la toma de decisiones.

bibliografa.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN
LA GESTIN DE LA PRODUCCIN

Definicin o generalidades
Criterio de valor esperado
Introduccin de los modelos evaluativos y
rboles de decisiones
Criterio nico de certidumbre
Criterio nico de riesgo
El valor de la informacin
Valor de la informacin final
Seleccin de los criterios de decisin
Independencia entre las decisiones
Punto de equilibrio
Redes PERT y CPM
Los grficos PERT/CPM

Lectura y anlisis de los
contenidos tericos mediante
.
redaccin y ortografa fichas
bibliogrficas de la las fuentes de
informacin consultadas
Anlisis y sistematizacin del sistema de
toma de decisiones aplicadas en la
empresa objeto de estudio.

Seleccin de los documentos
fuentes de informacin

Anlisis de la informacin de la
empresa seleccionada mediante


Elaboracin de la propuesta de aplicacin
de modelos para la toma de decisiones
adecuadas de la empresa.

Descripcin de la aplicacin de los
modelos para la toma de
decisiones en la empresa
seleccionada.

Socializacin del informe parcial
Preparar material didctico para la
socializacin del informe en el
aula.
didctico.

resultados.

MOMENTO CUATRO: CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

21

TIEMPO PROCESO DE INVESTIGACION
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACION
REFERENTES TEORICOS ESTRATEGIAS ACADEMICAS TRABAJO AUTONOMO PRODUCTOS ACREDITABLES
Este momento
ser abordado
en el tiempo de
20 das

Revisin y sistematizacin de la informacin
bibliogrfica sobre los controles de Calidad,
Normas ISO y Mejoramiento Contino
aplicado a la produccin de bienes y
servicios.

bibliografa.
EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS
PROCESOS DE PRODUCCIN DE BIENES
Y SERVICIOS.
- Introduccin y Definicin de Control de
Calidad.
- Contextualizacin de control de la
calidad.
- Control Estadstico de Calidad en los
Procesos
- Control de Calidad en la Produccin
- Control Estadstico de Calidad .
- Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO)
- Normas ISO-QS 9000.
- Estndares Industriales Japoneses (JIS).
- Premios nacionales y regionales de
calidad.
- Mejoramiento contino
- Conceptos
- Importancia
- Ventajas
- Desventajas
- Pasos para desarrollar el Mejoramiento
Contino

Lectura y anlisis de los
contenidos tericos mediante

entre otros.) y tcnicas de
redaccin y ortografa fichas
bibliogrficas de la las fuentes de
informacin consultadas
Caracterizar los modelos de gestin de
control de calidad y mejoramiento contino
Identificar en la informacin
recolectada sobre como aplican el
control de calidad en la empresa.
Anlisis de la informacin de la
empresa seleccionada
mediante tcnicas de trabajo
grupal.
entre otros.) y tcnicas de
Aplicacin de los modelos de gestin de
control de calidad y mejoramiento contino
del rea de produccin..

Descripcin de la aplicacin del
control de calidad en la empresa
seleccionada.

Integracin e interpretacin de los informes
parciales
Preparar material didctico para
la socializacin del informe en el
aula.
didctico

resultados
Socializacin del informe global del mdulo. Sustentacin de resultados
LEY DE LA PEQUEA INDUSTRIAY ARTESANIA Y FOMENTO INDUSTRIAL 5 DAS
MDULO VII

22
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

DE BIENES Y SERVICIOS

1. INTRODUCCIN

La Administracin de la Produccin en un sentido especfico se refiere tanto a
artculos como a servicios. El trmino produccin tiene sus races en los estudios de
automatizacin de fbricas; el trmino Administracin de las Operaciones se utiliza
para reflejar aspectos ms amplios. Existen mtodos analticos que se utilizan para
apoyar la administracin de la produccin y las operaciones; es decir, el proceso de
dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio. Las operaciones se
relacionan con la logstica que apoya la funcin de la produccin.

Las finanzas, la mercadotecnia y la produccin son las tres reas funcionales de una
compaa. La mercadotecnia acta como un intermediario con el mundo exterior, elige
la forma en la que se presentan los productos al consumidor y explora hacia dnde se
dirigen las preferencias de stos. Las finanzas, son responsables de encontrar fuentes
de financiamiento externo y administran el capital dentro de la compaa. La
produccin se encarga de convertir las materias primas en productos o proporcionar un
conjunto especfico de servicios. Para que una compaa opere con eficiencia, las
actividades de estas tres reas funcionales deben coordinarse muy cuidadosamente.

Por tanto la presente gua de estudios se enmarca en el anlisis y comprensin de los
referentes tcnicos que involucra la Administracin de la Produccin y Operaciones en
los bienes y servicios que produce una empresa. Luego de la fundamentacin terica,
se analiza los tipos de pronstico y su aplicacin prctica; tambin se analiza la
iniciacin de la planeacin y control de la produccin, siendo el esqueleto dinmico de
la manufactura y el servicio moderno para que un negocio o empresa sean
competitivos en un mercado global actual, cuyas etapas se abordan en forma
sistemtica, empezando desde el proyecto de produccin, la recoleccin de
informacin, la planeacin y programacin de la produccin y como ltima fase el
control de la produccin. Aspectos tendientes a mejorar y entender la interaccin de la
produccin con el resto de la organizacin y su aplicacin en el medio empresarial.

Finalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones y el control
de calidad, proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de anlisis con
respecto a la Administracin de la Produccin de bienes y servicios.

OBJETIVO

A travs del estudio del presente texto, se tendr conocimiento de las diferentes
herramientas y enfoques de la administracin de la produccin, con nfasis en el
proceso productivo y en el desarrollo de una visin integral de las diferentes reas
funcionales de la empresa.

23
1.1 GENERALIDADES

La Administracin de la Produccin, la Administracin de Manufacturas, la
Administracin de la Investigacin de Operaciones, constituyen una misma disciplina;
las mismas que tienen relacin con el proceso de dirigir personas y recursos para crear
un producto o servicio, cuyo apoyo logstico est en funcin de la produccin.

Administracin de las Manufacturas
Administracin de la Produccin Son una misma disciplina
Administracin de Operaciones

En este tiempo prevalecieron varias tcnicas como:
- Diferencias en las destrezas entre individuos.
- El desarrollo del enfoque cientfico para el estudio del trabajo.
- El estudio de tiempos y movimientos.
- Tcnicas de programacin de produccin.

La Administracin de la Produccin se convirti en la expresin ms ampliamente
acertada entre 1940-1950. A medida de que el trabajo de Frederick Taylor se fue
conociendo y que otros profesionales de la Administracin adoptaron el enfoque
cientfico y centraron su atencin en la eficiencia econmica de los ncleos de
produccin en las organizaciones.

1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

De acuerdo con Skinner (1985), hay cinco periodos de la historia industrial que
sobresalen en el desarrollo de la administracin de la manufactura:
780-1850Los lderes manufactureros como capitalistas de la tecnologa
1850-1890Los lderes manufactureros como arquitectos de la produccin en masa
1890-1920La administracin de la manufactura se perenniza en la organizacin
1920-1960 La administracin de la manufactura refina sus habilidades de control y
estabilidad
1960-1980Sacudida de los aspectos fundamentales de la administracin industrial

Durante los primeros aos de la Revolucin Industrial, la produccin comenz a
cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escala
de las operaciones iniciales tena un tamao importante, la maquinaria no era
particularmente compleja y las operaciones de produccin eran rgidas. La
administracin de estas operaciones permaneci fundamentalmente en mano de la alta
direccin, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajo
durante ese periodo eran muy malas.
El primer empuje de la Revolucin Industrial se llev a cabo entre 1850-1890. En esa
poca surgieron los conceptos produccin en masa y lnea de ensamble. Como el
carbn ya poda transportarse con mucha eficiencia, era posible situar plantas en
diversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tena un enorme poder e
MDULO VII

24
influencia.

Skinner afirma que la labor del gerente de produccin surgi entre 1890 y 1920. Los
procesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que los
siguiera manejando la alta direccin. Esta complejidad ocasion que fueran necesarias
tcnicas cientficas de administracin. A Frederick Taylor (tambin llamado el padre
de la ingeniera industrial) se le atribuye el concepto administracin cientfica. La
mayora de tcnicas de la administracin cientfica de principios de siglo implicaban
nicamente la fragmentacin de una tarea en diversos componentes. Estas tcnicas
eran quiz ms de ordenamiento que cientficas. Con los nuevos niveles de
complejidad, el capataz de una planta ya no pudo coordinar la produccin de una lnea
de produccin variada o de ajustar los calendarios de produccin. Entonces lleg la era
del especialista.
Pese a la enorme depresin mundial que se registr en los aos treinta, el periodo
comprendido entre 1920 y 1960 puede considerarse una era dorada para el desarrollo
de la industria. Para 1960, Estados Unidos se haba convertido en la mayor potencia
econmica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajo
mejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fbricas autnticos mtodos
cientficos. Los modelos matemticos para el aprendizaje, el control de inventarios, el
control de calidad, la programacin de la produccin y la administracin de proyectos
ganaron aceptacin entre la comunidad de usuarios. Durante este periodo, la alta
direccin se convierte en un objetivo de los profesionales de la produccin.
A partir de 1960, muchas compaas estadounidenses perdieron el dominio que tenan
en ciertos mercados. Los productos que tradicionalmente se generaban en Estados
Unidos, ahora se importan de Alemania, de Japn o del Lejano Oriente: a veces se
produce de manera ms econmica y con mayor calidad; adems de que las relaciones
entre el empleado y la administracin son por lo general mejores. Por ejemplo, los
crculos de calidad, introducidos en Japn, permitieron a los empleados opinar sobre el
desarrollo del producto y los procedimientos de produccin. En Japn, ms que en
otros pases, se adoptaron mtodos de produccin cientfica muy sofisticados. En ese
pas existe un gran nmero de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos.
Ahora los gerentes de produccin requieren una mayor capacitacin y preparacin.
Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologas y mostrarse capaces de
manejar sistemas de informacin y soporte complejos. Las computadoras continuarn
mejorando y conforme la capacidad del cmputo llegue a las fbricas, los modelos
matemticos jugarn un papel cada vez ms determinante en la administracin actual
de la produccin y las operaciones. El objetivo de esta gua es proporcionar al
potencial estudiante y profesional de la administracin, las herramientas tcnicas
necesarias para enfrentar el futuro inmediato.

1.3. DEFINICIN DE LA PRODUCCIN.

Segn Idalberto Chiavenato La administracin de la produccin cuida de uno de los
recursos ms importantes de la empresa, los recursos fsicos y materiales: las
mquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios o
construcciones, etctera. Los recursos fsicos pueden estar en el campo agrcola, en el

25
banco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fbrica u oficina, en la tienda, en
la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos fsicos
y materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando
la empresa es primaria o extractiva), de transformar materias primas en
productos/servicios (cuando la empresa es secundaria o transformadora) o de prestar
servicios especializados (cuando la empresa es terciaria o prestadora de servicios).

La Administracin de Produccin (AP) es el rea de administracin que cuida de los
recursos fsicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso
productivo. As, es la AP que se extraen las materias primas, transformndolas para
producir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la empresa
provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o terciaria.

Se entiende por Produccin la adicin de valor a un bien, producto o servicio por
efecto de una transformacin"
Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para
satisfacer ciertas necesidades.
Dentro de la produccin podemos hablar tanto de produccin de servicios, como de
produccin de bienes materiales.

La funcin de produccin es fcilmente identificable dentro de los sectores primario y
secundario de la economa, dentro de estas actividades es necesario saber identificar
qu es el insumo, el producto y las operaciones de transformacin.
Como ejemplo de produccin dentro del sector primario o extractivo, tenemos la
explotacin de una mina de oro, el producto deseado es el oro, ciertos elementos del
insumo son la mina, la dinamita y la energa. Para la produccin del oro se requieren
varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo,
almacenarlo; existen inspecciones regulares con la finalidad de medir el contenido y la
calidad del mineral.

En el sector secundario o de transformacin, una fbrica de muebles es un ejemplo de
produccin. El insumo necesario para la fabricacin de los muebles es la madera, el
pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales.
Despus de haber adquirido la materia prima, esta debe almacenarse hasta el momento
de su utilizacin. Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar, ensamblar,
conducen a la transformacin de materias primas en productos terminados: sillas,
mesas, sofs, estantes, sillones, etc. Despus de estas operaciones se efecta una
ltima inspeccin y los productos terminados son almacenados hasta su entrega.

1.4. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN.

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a travs de hacer
que los dems lleven a cabo las actividades necesarias
La labor del Administrador de las Operaciones o de la Produccin, consiste en
administrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Este
MDULO VII

26
proceso se compone de la planeacin, organizacin y el control.
PLANEACIN
El Administrador de la Produccin determina por anticipado qu es necesario hacer
para alcanzar los objetivos, selecciona los objetivos de la organizacin y las polticas,
programas y procedimientos necesarios para alcanzarlos. Incluye esta etapa los
esfuerzos requeridos para la planeacin de los productos, el diseo de las instalaciones
y el uso mismo del proceso de conversin.

ORGANIZACIN
El Administrador de la Produccin arregla y distribuye el trabajo entre los miembros
del departamento o rea de produccin.
- El Administrador de la Produccin establece una estructura intencional de papeles
dentro del subsistema.
- Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema.
- Asigna autoridad y responsabilidad para llevarlos a efecto.

CONTROL
El Administrador de la Produccin realiza un conjunto de actividades que aseguran
que el desempeo real sea acorde al desempeo deseado; debe garantizar que se lleven
a efecto las actividades de produccin y realizar un seguimiento al desempeo del
subsistema.
El director de operaciones debe administrar los insumos y el proceso de conversin
(planeacin, organizacin y control), tomando en consideracin:
a. Qu insumos se requieren?
b. Cmo y dnde se pueden obtener?

Las respuestas a estas interrogantes demandan un considerable esfuerzo de Planeacin
y Organizacin por parte del Administrador de la Produccin.
Las medidas de control ayudan a identificar el origen de los problemas y sugieren
soluciones.

COMPORTAMIENTO HUMANO
Se refiere generalmente al proceder o actuar de subalternos en la relacin
SUPERVISOR/ SUBALTERNO.
El comportamiento del Administrador de la Produccin en el proceso decisorio es de
especial importancia.

1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.

El objetivo de las operaciones o de la produccin, es la obtencin de utilidades.
El propsito es el de proveer capacidad de conversin, para de esa forma satisfacer los
objetivos de la organizacin.

El propsito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican:
1. Caractersticas del producto (servicios)

27
2. Caractersticas del proceso
3. Servicio a los clientes
3.1. Produccin en cantidades que satisfagan una demanda esperada
3.2. Cumplir con la fecha requerida para el despacho de bienes y prestacin de
servicios
4. Calidad del producto
5. Eficiencia
5.1. Relacin efectiva con los empleados y control costo de mano de obra
5.2. Control costo de materiales
5.3. Control costo en la utilizacin de materiales
6. Adaptabilidad para la supervivencia futura

El sistema de conversin busca ser efectivo (alcanzar sus objetivos) y eficiente (no
gastar recursos innecesariamente).

1.6 . LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIN
Es un conjunto de objetos unidos entre s por alguna forma de interaccin (accin de
dos objetos uno sobre otro) e interdependencia formal.

SISTEMAS ABIERTOS.

1. Se caracteriza por ser productos que responden a los insumos, pero estn
separados y no tienen influencia sobre stos.
2. No toman en cuenta su rendimiento ni le interesa
3. La accin pasada no orienta a la accin futura.

SISTEMAS CON RETROACCIN.
a. Recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de
enlace se sirve de la accin pasada para la accin futura.
b. En los sistemas con retroaccin negativa tienen una meta establecida, y el
sistema trata de alcanzarla mediante la comparacin del desempeo real con el
deseado.
c. Un sistema con retroaccin positiva genera proceso de crecimiento cuando la
actividad origina ms actividad.
SISTEMA DE PRODUCCIN SIMPLIFICADO

GERENTE DE
PRODUCCIN
INSUMOS
VALOR
PRODUCCIN
SERVICIOS
MDULO VII

28
Este sistema simplificado de produccin nos indica como el gerente a travs de los
reportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades como
son: reporte de inventarios, ajustes en la lnea de fabricacin, e inspecciones del
proceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un valor que
representa todo el proceso de transformacin en un producto terminado.
A continuacin se describe en forma ms detallada las acciones que emprende el
gerente de produccin en un sistema de produccin:

Gerente
de
Produccin
Reportes recibidos

Reportes Inventarios

a. Programas produccin
b. Hojas de ruta
c. Reporte de produccin
d. Registro de costos
e. Registro de tiempos

Reportes de Inspeccin
Reportes de inventarios
Reportes de envos
Insumos

Materia prima

Operacin 1
Operacin 2
Operacin 3
Operacin 4
Operacin 5

Inspeccin final (control y calidad)
Almacenamiento de procedimientos
Productos
PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

Localizacin de la planta
Problemas de diseo
Manejo de materiales
Factores humanos
Computarizacin y Automatizacin
Planeacin y control de produccin
GERENTE DE PRODUCCIN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIN

GERENTE DE PRODUCCIN
Produccin
Costos
Calidad
Inventarios
Insumos
Mano de obra
Materiales
Productos
RETROALIMENTACIN

29
Un sistema de produccin involucra los insumos, mano de obra, materiales directos e
indirectos, productos en proceso y productos terminados que se requieren dentro del
proceso productivo. Los mismos que se retroalimentan con las actividades operativas
que realiza el gerente de produccin, tales como: control e inspeccin de la lnea de
produccin, optimizacin de costos, rotacin de inventarios, calidad del producto,
entre los ms importantes.

SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

Este subsistema de operaciones nos indica los pasos ms significativos que se
producen desde la compra de insumos, el proceso de transformacin o conversin que
se produce, para obtener un producto terminado; cuya retroalimentacin es permanente
en todo el subsistema.

SUBSISTEMAS DE: CONVERSIN, ADAPTACIN,
MANTENIMIENTO Y COORDINACIN.

Ya hemos visto que los sistemas tienen subsistemas, as como los conjuntos tienen
subconjuntos. En el sistema total llamado empresa, existen otras clasificaciones para
las reas o subsistemas de: produccin, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.

a) Subsistema de conversin: Se encarga de las funciones operativas de manufactura
de cualquier organizacin. Traduce en forma continua o intermitente, sus insumos en
productos finales para el medio ambiente. En las organizaciones industriales se
involucran los insumos (entradas) de materias primas, materiales y dems recursos, a
las fases de planeamiento (orientacin y programacin), recepcin, manufactura y
despacho.
El subsistema de produccin (conversin) est enfocado principalmente hacia la
razonabilidad tcnico - econmica, o dicho de otra manera, hacia la relacin de
eficiencia o productividad fsica.

El subsistema de conversin (produccin) se encarga de producir bienes (autos,
alimentos, ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, mdicos, educativos, de
diversin, etc.)

b) Subsistema de adaptacin: Este subsistema contempla las relaciones del sistema
total con su medio ambiente, el cual es dinmico y cambia continuamente, por lo que

Insumos
Producto
Terminado
RETROALIMENTACIN
Proceso de
Conversin
MDULO VII

30
se hace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a estos cambios.
La actuacin del subsistema de adaptacin imprime un mayor grado de flexibilidad y
coordinacin a los dems subsistemas de la organizacin, permitindoles hacer frente
de manera oportuna a las tensiones y conflictos que se generan dentro y fuera del
sistema. En este subsistema se incluyen las funciones de: Mercadotecnia, ventas,
relaciones pblicas y planeacin y desarrollo.

c) Subsistema de mantenimiento: Este subsistema tiene a su cargo los
abastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente, en el lugar
apropiado y en el momento requerido, para que funcionen en forma eficiente no slo el
subsistema de conversin, sino tambin los otros subsistemas.

No se debe confundir el trmino mantenimiento con los diferentes tipos de
mantenimiento operativo: de conservacin, preventivo, de reparacin y correctivo.
En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de
materiales (compra o adquisiciones), informtica y estadstica, contabilidad, crdito y
cobranzas y el departamento legal o Jurdico.

d) Subsistema de coordinacin: Este subsistema tiene encomendada la integracin de
todos los dems subsistemas, hacia la consecucin del objetivo comn de la
organizacin o sistema. Se contemplan estrategias y tcticas a largo plazo y corto
plazo, en las fases de planeacin, organizacin, integracin, orientacin y control.
La orientacin directiva (o Direccin), a nivel de Gerencia General, Direccin General,
Presidencia o Consejo Directivo, es quien, en coordinacin con las Gerencias de rea
(Produccin, Mercadotecnia, etc.) se encarga de coordinar o "dirigir la nave" llamada
empresa, hacia la consecucin de objetivos comunes".

1.7. RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN CON
OTROS DEPARTAMENTOS.

a) Cada puesto al hombre adecuado
Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia del
personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticas de
los puestos y las facultades de los empleados.
Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo
rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia pueda
aumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su temperamento peculiar,
alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo ptimas, o
sea; la empresa debe tener para cada puesto el hombre adecuado".
Esta idea nos lleva a un punto clave: la necesidad de conocer debidamente con quin
se convive en la empresa, sean subordinados o superiores, con objeto de mejorar las
relaciones humanas y acentuar el rendimiento personal. Al fin de cuentas, lo que se
pretende es aumentar la productividad por medio del uso adecuado de los recursos
PRODUCCIN RECURSOS HUMANOS

31
humanos existentes.
b) interrelacin de los sistemas
El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier poca de la historia, es lo que
verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo as, el factor
dominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema de
produccin.

Visto as, el sistema de produccin recibe informacin de los insumos para constituir
una eficiencia de organizacin entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar basada
en la efectiva planeacin y control de los objetivos, las polticas, los procedimientos y
los programas que forman parte de la administracin de personal.
La planeacin y el control de la administracin de personal, debe llevarse a cabo en
funcin de la subdivisin clsica:

Objetivos: fundamentalmente, la obtencin de la mxima eficiencia, el ms alto grado
de cooperacin y el bienestar mayor posible del personal.

Polticas: reglas que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales como
adquisicin del personal, salarios, incentivos, promociones o ascensos, medidas
disciplinarias, despidos, planes de retiro, indemnizaciones, servicios sociales,
relaciones sindicales, etc., etc.

Procedimientos: sistemas tcnicos sobre seleccin del personal, adiestramiento,
capacitacin de supervisores, anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos,
medidas de seguridad e higiene, etc., etc.

Programas: planes a corto y largo plazo, tomando en consideracin los problemas
ms urgentes y de inmediata resolucin, las posibilidades econmicas de la empresa y
la capacidad de expansin de las actividades del departamento especializado,
incluyendo la organizacin y desarrollo de ste. Es decir, ambos sistemas requieren de
funcionarios, trabajadores y empleados.
Respecto al personal operativo de una empresa, trabajadores y empleados, se precisan
los objetivos siguientes:

MDULO VII

32
- Respeto a la dignidad humana.
- Los ms altos salarios que permitan la estabilidad econmica de la empresa y su
normal desarrollo.
- Posibilidades de mejoramiento individual por mritos personales.
- Estabilidad en el empleo, orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia,
procurar la mxima integracin de este personal a la empresa.

En lo que respecta a sus funciones, rigen los siguientes objetivos:
- Son aplicables, en lo que les concierne, los objetivos sealados en el punto
anterior.
- La ms alta competencia tcnica y administrativa de acuerdo con las funciones
bsicas de los puestos que desempeen.
- La justa correspondencia entre la remuneracin que perciban y la competencia
demostrada en su trabajo.
- La mxima coordinacin en sus actividades para acrecentar continuamente el
trabajo en equipo.
- La responsabilidad solidaria en la realizacin de los objetivos generales de la
empresa.

Conclusin: Los factores humanos son de primordial importancia, tanto para la
administracin como para el trabajador. La direccin competente; la adecuada
seleccin de personas y la asignacin adecuada del trabajo; la creacin de condiciones
de trabajo satisfactorias; el reconocimiento de las actitudes, necesidades y ambiciones
humanas; el diestro manejo de los intereses comunes o en conflicto, todos son
elementos de las relaciones humanas que promueven la eficiencia, el espritu de
cooperacin y la lealtad requerida para el xito en la direccin de una empresa".

a) Conflictos entre los sistemas: desde el punto de vista de la mercadotecnia, toda
empresa moderna est orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismo
tiempo que persigue un beneficio.

Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia y produccin aprecien
los afanes legtimos que las caracterizan. Del mismo modo que el sistema de
mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de produccin
tiene que insistir en la eficiencia de sus labores. Esto da por resultado, un gran nmero
de conflictos los cuales aparecen resumidos a continuacin:
Sistema de produccin Sistema de mercadotecnia
Hace hincapi en: Hace hincapi en:
Produccin con gran
anticipacin
Tandas grandes con pocos
modelos
Produccin con poca
anticipacin
Tandas cortas con muchos
modelos
PRODUCCIN MERCADOTECNIA

33
Sin cambio de modelos
Pedidos estndar
Control normal de calidad
Cambios frecuentes de modelos
Pedidos especiales
Control estricto de calidad

La realidad de los negocios hace obligatorio que la responsabilidad de la planificacin
del producto descanse en el sistema de mercadotecnia y no en el sistema de
produccin.

Otro conflicto que puede surgir entre ambos sistemas, se presenta cuando del
pronstico en la demanda, o dicho de otro modo, del pronstico de ventas, surgen
muchos problemas en lo que respecta al control de produccin. La falta de un
pronstico o el empleo de uno inadecuado o errneo, impone un cambio continuo en el
uso de las instalaciones del sistema de produccin, pasando de un producto a otro, en
un intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. Por otra parte, un
pronstico cuidadoso del mercado proporcionar la informacin necesaria al sistema
de produccin, para establecer los niveles de existencias, el personal fabril, la
planeacin de la produccin e inventarios que resulten econmicos, as como
programas adecuados de mantenimiento y conservacin del sistema.

b) Interrelacin de los sistemas: la interrelacin entre los sistemas de produccin y
mercadotecnia, se deriva de su objetivo comn; la propiedad de la empresa.

Hoy en da, los medios econmicos consisten sobre todo en el estimulante concepto
de la produccin de valor. A su vez, el valor de la divisin de produccin est en
proporcin directa con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en cuanto
a beneficios de una empresa, est en funcin del esfuerzo integrado de produccin y
comercializacin.

Como el mejor modo de llevar a la prctica los cometidos de produccin y
comercializacin consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan distintas
competencias y especialidades tcnicas, en las grandes organizaciones de produccin,
result conveniente institucionalizar estas dos funciones asignndolas a
compartimientos organizativos separados. Esta separacin produce inevitablemente
tradiciones y procedimientos de planificacin individuales. A consecuencia de todo
ello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser normalmente cuestiones de
eficiencia de divisin y no de efectividad conjunta. Precisamente por la Importancia
que revisten estos objetivos comunes y por la necesidad de unos planteamientos
coordinados es por lo que surgen superestructuras de comits en las grandes
organizaciones en las que existen a la vez una fuerte divisin de produccin y una
fuerte divisin de comercializacin.

Los comits de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinacin
orgnica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la divisin va en
contra del concepto de sistemas. La optimizacin del funcionamiento de la empresa
MDULO VII

34
total suele exigir con frecuencia una suboptimizacin de sus divisiones integrantes,
pero siempre resulta difcil conseguir que las divisiones acepten de buen grado estas
restricciones sobre sus objetivos".
Podemos generalizar la interrelacin de los sistemas de produccin y mercadotecnia,
enfocando el cuadro que consta a continuacin:

c) Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia: el sistema convergente
produccin <-> mercadotecnia, se caracteriza por la forma en que todos los productos
de la lnea que elabora una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son
comunes a los sistemas de produccin y mercadotecnia. Dicho de otro modo, los
materiales o materias primas que se compran, convergen hacia los medios del sistema
de produccin, y los productos elaborados convergen hacia recursos comunes del
sistema de mercadotecnia. Esta disposicin la ilustramos a continuacin:

En la figura anterior, tres productos diferentes utilizan los mismos medios de
produccin. "Tal vez necesiten operaciones de acabado levemente distintas,
empleando diverso equipo suplementario, pero en su mayor parte utilizan el mismo
equipo, los mismos mtodos de fabricacin, las mismas pericias tcnicas de
produccin, y la misma fuerza laboral para fabricar los tres productos. Por ser
similares en las caractersticas de mercado, una sola organizacin de comercializacin
podra vender los tres productos.

Una empresa fabricante de equipo metlico para oficinas, que produce escritorios,
sillas, mesas, equipos para archivos, libreros, estantera y papeleras, es un buen
Sistema de
compras
(Materiales)
Producto x
Producto y
Producto z
Sistema de
produccin
(Medios)

Productos
Elaborados
Sistema de
mercadotecnia
(Recursos)
Produccin de Valor Produccin de Valor
Volumen de produccin
Investigacin tcnica
Localizacin de planta
Tamao de la planta
Maquinaria y equipos
Inventarios
Planeacin y control
Persona fabril
Investigacin de mercados
Anlisis de mercados
Localizacin de oficinas
Empaques
Uso de marcas
Precios, productos
Publicidad, promociones
Pronstico de la demanda
SISTEMA DE PRODUCCIN SISTEMA DE MERCADOTECNIA

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ejemplo de la produccin y mercadotecnia convergentes. En esta firma industrial
existe una produccin convergente, porque todos los productos estn hechos de
lminas de metal e implican iguales procesos de estampado, dibujo y acabado del
metal.
De manera similar, una misma organizacin de mercadotecnia podra distribuir todos
los productos, ya que estn destinados a la venta en un mercado. ste es uno de los
esquemas de diversidad preferidos, porque combina el menor riesgo con la mayor
oportunidad de tener xito a medida que se van agregando nuevos productos que
conservan este esquema bsico".

3. Sistema de produccin convergente y sistema de mercadotecnia divergente:
En estos sistemas, todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de
produccin, pero requieren diferentes recursos y organizacin de mercadotecnia.

"En este caso, los productos aadidos a la lnea se pueden fabricar con las
instalaciones y recursos existentes, pero debido a que los factores del mercado
difieren, no es posible que una sola organizacin de mercadotecnia comercialice
dichos productos.

Las lneas de productos de una firma papelera, en un momento dado incluyeron
papeles para imprenta, aislantes industriales, aislantes para la construccin, papel
tapiz, paos para limpieza, toallas faciales y toallas de cuello para peluqueras. Todos
estos productos se fabrican en mquinas bsicamente similares, si bien se necesitan
diversas piezas especializadas de equipo secundario. Aunque, en tal caso vale
caracterizar a la produccin como especialmente convergentes, mientras la
comercializacin es divergente. Bajo esas condiciones ningn recurso nico de
mercadotecnia, ningn medio individual de organizacin, puede abarcar por s solo
una gama tan amplia y variada de mercados. Las diferencias que en sus respectivas
prcticas comerciales manifiestan impresores, contratistas, empresas distribuidoras de
artculos para salones de belleza y peluqueras y especialistas en decoracin de
interiores, hacen poco probable que la comprensin de los problemas de los
consumidores, indispensable para una eficaz comercializacin, est dentro de la
capacidad y adaptabilidad de cualquier equipo de vendedores. De ah la divergencia en
la comercializacin de dichos productos".

e) Sistema de produccin divergente y sistema de mercadotecnia convergente:
Estos sistemas utilizan la estructura de mercadotecnia bsica de una empresa y
especulan con su imagen ya establecida en el mercado, an cuando algunos de sus
medios de produccin son independientes.

"Las divisiones de artefactos de consumo de las grandes empresas fabricantes de
aparatos domsticos, como la Philco y la General Electric, son excelentes ejemplos de
este esquema. Dichas firmas producen una lnea de productos completa: receptores de
televisin, y aparatos para aire acondicionado, entre otros, que requieren diferentes
equipos de produccin. Todos estos productos se venden a un mercado comn a travs
MDULO VII

36
de una organizacin de mercadotecnia virtualmente comn".
f) Sistemas de produccin y mercadotecnia divergentes:
Estos sistemas establecen medios y recursos separados, tanto para la produccin como
para la mercadotecnia.
"Este modelo de diversidad es semejante a la accin de iniciar una serie de nuevas
empresas. Los productos que se agregan son tan distintos, que no se pueden producir
ni comercializar mediante las mismas instalaciones y equipos. A pesar de que este
esquema presenta numerosas limitaciones en comparacin con los otros, se est
haciendo cada vez ms comn.".

g) Conclusin:
"Realizamos negocios en una economa dinmica. Su caracterstica diferenciadora es
el valor, esto es el valor para el individuo. Las fuerzas de las leyes econmicas y del
progreso tecnolgico han confluido para proyectarnos ms all de las primitivas reglas
de "gramtica parda" de la produccin en masa. El principal centro de inters del
empresario se ha desplazado desde la revisin de costos al incremento del valor.

La clave de este importante desarrollo estaba en la palabra valor. El valor es para el
gusto del consumidor lo que la belleza para la mirada del contemplador. La funcin
del valor es el objetivo fundamental de todas las empresas, y por consiguiente, de toda
produccin. Al sector de comercializacin le incumbe la labor continuada de intentar
constantemente definir el valor en todas sus manifestaciones y en todos los sectores
del mercado. Precisamente por esa funcin es por lo que la labor de comercializacin
acta e incide en la eficiencia de la produccin.

a) Interrelacin de los sistemas:
Los presupuestos del sistema financiero asignan fondos al sistema de produccin para
cubrir sus gastos. El presupuesto, en trminos de produccin, est basado en un
pronstico aceptado de desempeo y costo, clculo que toma en cuenta los requisitos
varios y los medios disponibles para el logro de los resultados predichos.
Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es
complicado. Ninguna tabulacin sencilla de una pgina podra incluir todos los
detalles. Un presupuesto "maestro" para produccin, visto esencialmente como un
resumen general, indicara las cuotas o gastos para las divisiones del sistema de
produccin.

Es sumamente importante que el sistema financiero, a travs de su sistema de control,
mantenga informado oportunamente al sistema de produccin del estado de los gastos,
respecto a los presupuestos que cubre este sistema.
4. Quin decide? ... Produccin o finanzas?
La importancia de los problemas de interrelacin entre los sistemas de produccin y
finanzas vara considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compaa.
PRODUCCIN FINANZAS

37
"En cualquier gran sociedad o empresa, los directores de produccin adoptan
decisiones que estn comprendidas dentro de los lmites de su autoridad. Las
decisiones relativas a su funcin que no ponen ellos mismos corrern a cargo del
director operativo de nivel superior y no, en general, de alguien que tenga el ttulo de
vicepresidente financiero. Las decisiones financieras pueden basarse
fundamentalmente en anlisis de rentabilidad y viabilidad financiera llevada a cabo
por unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero. Pero
la autoridad para tomar realmente la decisin final corresponder normalmente al
presidente o a un comit de miembros de la direccin superior de la empresa.
Dada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones, la funcin
del director de produccin en la gestin financiera resulta muy clara. En primer lugar,
el director de produccin forma necesariamente parte del "equipo" de direccin
financiera, independientemente de que se d cuenta de ello o no. En segundo lugar, la
funcin financiera ms difcil del director de produccin consiste en proporcionar unos
datos que resultan muy importantes para poder llegar a formular unos planes
financieros de buena calidad. Es relativamente fcil cambiar planes que hayan sido
afectados por el veto presentado a un proyecto por razones financieras. Tambin es
relativamente fcil incorporar el efecto que sobre los planes de operaciones de ciclo
cerrado tenga un cambio inspirado por motivos financieros en los parmetros de
control. Pero es mucho ms difcil que el director de produccin prevea y descubra las
oportunidades de inversin que puedan surgir en su sector en algn momento futuro".

5. Conclusin:
"Es preciso insistir en la necesidad de buscar y crear oportunidades de inversin, an
ms que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. Si la funcin del director
financiero consiste en poner el veto a los proyectos marginales que no puedan
financiarse, la funcin del director de produccin consiste en crear o en encontrar
proyectos que sean ms rentables. Teniendo en cuenta que los proyectos son vetados
debido a una falta de fondos, la tarea del director financiero ha de consistir en
persuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la firma ms
fondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director financiero consiste en
encontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales se pueden obtener fondos
exteriores a fin de reducir la variable de "costo de capital" que viene determinada por
la planificacin de limitaciones de caja. Pero desde el punto de vista del director
financiero, la labor del director de produccin consiste en crear cada vez ms
proyectos que tengan muchas posibilidades de proporcionar beneficios, y con ello
elevar an ms el costo de capital. Si al hacer esto el director de produccin obliga al
director financiero a revisar sus planes, a eliminar proyectos marginales adicionales y
a ser ms emprendedor y gil en su busca de fondos adicionales, tanto peor para la
tranquilidad con que pueda dormir por la noche el director financiero. Si la tarea del
director financiero resulta fcil, esto indicar que el director de produccin no est
cumpliendo debidamente su misin.

1.8. LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

Las empresas tambin son organizaciones. En realidad, son organizaciones sociales
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38
porque estn constituidas por personas que trabajan en conjunto. Una mejor definicin
daris que las empresas son organizaciones que utilizan determinados recursos para
alcanzar determinados objetivos. Las empresas son organizaciones sociales que
explotan un negocio y que tienen como fin cierto objetivo. ste puede ser el lucro o
simplemente la atencin de ciertas necesidades de la sociedad sin la preocupacin de
lucrar.

Las empresas nacen, crecen, y hasta pueden morir, como cualquier organismo vivo. En
la medida de que sean exitosas, en relacin con sus objetivos. Las empresas tienden a
sobrevivir. Si el xito es ms grande, tienden a crecer. Sobre vivencia, y
principalmente crecimiento, son seales de xito empresarial, por buena
administracin y gestin operativa.

Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunas caractersticas: propiedad,
tamao y tipo de produccin. Veamos cada una de esas clasificaciones de las
empresas.

a) Clasificacin en cuanto a la propiedad:
La manera ms fcil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad, o sea
segn quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las empresas
pueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en:

- Pblicas.- Son propiedades del Estado constituyente el llamado. Por esta razn
son generalmente empresas no lucrativas, pues estn volcadas hacia el beneficio
de la sociedad en general.

- Privadas.- Son propiedad de particulares, o sea de la iniciativa privada.
Constituye el llamado sector privado de la economa del pas. Su principal
objetivo son las ganancias. Ganancias es el retorno del capital invertido.
Ejemplo: Volkswagen, general Motors, etctera,

- Mixtas.- Estn constituidas como sociedades por acciones con participacin
pblica y privada simultneamente. Casi siempre, la Federacin, el Estado o la
Delegacin son los socios mayoritarios que poseen la mayora de las acciones
por lo tanto, el control accionario y administrativo del negocio. Son empresas
que presentan servicios de unidad pblica o de seguridad nacional.

En cuanto a propiedad
Empresas
privadas
Empresas
mixtas
Empresas
pblicas

39
b) Clasificacin en cuanto al tamao:
El tamao presenta las dimensiones de la empresa y el cantidad de recursos que
dispone para sus actividades. En cuanto al tamao.
Las empresas pueden ser clasificadas en grandes, medianas y pequeas.

- Empresas grandes.- Son aquellas que tienen gran tamao y un enorme volmen de
recursos, tamao de instalaciones, volumen del capital involucrado, y gran numero
de empleados). Las empresas grandes, en general, tienen ms de 500 empleados.

- Empresas medianas.- Son las de tamao intermedio y de razonable volumen de
recursos. Presenta un nmero de entre 50 y 500 empleados. Las empresas medianas
son conocidas en la regin, pero particularmente desconocidas a nivel nacional.

- Empresas pequeas.- Son las de pequeo tamao, pocos recursos y con un nmero
de empleados inferior a 50. En la pequea empresa ocurre un fenmeno
interesante: el administrador, generalmente el propietario, rene el mando de las
diferentes reas funcionales de la empresa (como el rea comercial, produccin,
financiera de personal), ya que existe un segundo nivel directivo para esas
responsabilidades. Las empresas pequeas cuando son muy pequeas pueden ser
llamadas miniempresas: en el caso de empresas con menos de 10 empleados, y
cuando son ms pequeas an se las llama microempresas. Tambin existen las
llamadas empresas individuales: una sola persona ofrece sus servicios no como
profesional, sino como persona jurdica. Es enorme la diversidad y cantidad de las
pequeas empresas.

c) Clasificacin en cuanto al tipo de produccin:
En cuanto al tipo de produccin, esto es, en cuanto a lo que producen, las empresas
pueden ser clasificadas en empresas primarias (o extractivas), secundarias (o
transformadas) y terciarias (o prestadoras de servicios).

1. Empresas primarias o extractivas: Son las que desarrollan actividades de
extraccin, como las empresas agrcolas, de pastoreo, de pesca, de minera, de
Miniempresas
Microempresas
Empresas individuales
En cuanto al tamao
Empresas
pequeas
Empresas
grandes
Empresas
medianas
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exploracin y extraccin de petrleo, salinas, etctera, Son llamadas primarias por
que se dedican bsicamente a la obtencin y extraccin de materias primas, el
elemento primario de toda produccin.
2. Empresas secundarias o de transformacin: Son las que procesan las materias
primas y las transforman en productos acabados. Son las que producen bienes (o
mercaderas), esto es, productos tangibles o manufacturados. Aqu se clasifican las
industrias en general., cualquiera sea sus productos finales.

Tipos de Empresa Empresas Publicas Empresas Privadas

Primarias o extractivas
Exploracin y
Explotacin de petrleo
Agricultura en general
Minera en general
Secundarias
transformadoras
Refinacin del Petrleo Industria en General

Terciarias o prestadoras
De servicios
Distribucin
De combustibles (puestos de
gasolina
Bancos estables
Escuelas publicas
Comercio en general
Agencias de propaganda
Consultorios en general
Bancos particulares
Escuelas particulares

3. Empresas Terciarias o Prestadoras de Servicios: Son las que realizan y prestan servicios
especializados. Aqu se incluyen los bancos, las financieras, el comercio en general, los
hospitales, las escuelas y universidades, los servicios de comunicaciones (radio,
televisin, prensa, telefona, tlex, etc.) y toda la extensa gama de servicios realizados por
profesionales liberales (abogados, contadores, consultores, ingenieros, mdicos, dentistas,
consultores, etctera).

Las tres clasificaciones presentadas no son excluyentes. Al contrario se complementan
y relacionan entre si. As puede haber una empresa pblica grande y terciaria como
Luz y Fuerza o una empresa privada, grande y secundaria, como el Frod o una
empresa mixta, grande y que es, primaria (de extraccin y exploradora), secundaria
(refinada) y terciaria (distribuidora).

1.9. FACTORES DE PRODUCCIN Y RECURSOS EMPRESARIALES

Los economistas sealan que todo el proceso productivo depende de tres factores de
produccin: naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto factor denominado
empresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las materias primas, la energa,
En cuanto al tamao
Empresas
terciarias o
prestadoras de
servicios
Empresas
primarias o
extractivas
Empresas
secundarias o de
transformacin

41
etc. El capital proporciona el dinero necesario para comprar los insumos y pagar a los
empleados. El trabajo realizado por la mano de obra que transforma, por medio de
operaciones manuales o de mquinas y equipos. Los insumos en productos acabados o
servicios prestados. Y la empresa, como factor integrador, garantiza que la integracin
de los tres factores de produccin sea lo ms lucrativa posible.

No obstante, en vez de factores de produccin, preferimos hablar de recursos
empresariales, que corresponden a cada uno de esos factores de produccin. Un
recurso es un medio a travs del cual la empresa produce algo. A las empresas se les
dota de recursos para poder funcionar adecuadamente. Los recursos empresariales son
los siguientes:

- Recursos Materiales o Fsicos
Corresponde, grosso modo, al factor de produccin que los economistas denominan
naturaleza. Los recursos materiales, o fsicos, son las construcciones y edificios,
mquinas y equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, en fin, todos los
insumos fsicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son las
fbricas y todo lo que en ellas est contenido. En las empresas de servicio lo
conforman los edificios, instalaciones, mquinas y equipos, etc.
- Recursos Financieros
Corresponden, grosso modo, al factor de produccin denominado capital. Los
recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos, cuentas a cobrar,
facturacin, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin, cualquier forma de
dinero o crdito que la empresa posea.
- Recursos Humanos
Corresponde, grosso modo, al factor de produccin denominado trabajo, con la
diferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todos
los niveles jerrquicos, desde el presidente hasta el operario.
- Recursos Mercadotcnicos
No tienen correspondencia con ningn factor de produccin sealado por los
economistas. Los recursos mercadotcnicos generalmente estn fuera de la
empresa: son los clientes, los consumidores, los usuarios de los productos o
servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza todo tipo de medios:
propagando, promocin, canales de distribucin, equipos de ventas, etctera.
- Recursos Administrativos
Comprende al factor de produccin que los economistas denominan empresas y
que acta como integrador y sincronizador de todos los restantes recursos
empresariales.
Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero de
la empresa, mientras que los recursos materiales (edificios, construcciones,
instalaciones, mquinas, equipos, materiales, etctera) forman el capital econmico
Naturaleza
Capital
Trabajo

Empresa
MDULO VII

42
de la empresa. Buena parte de los recursos financieros est disponible, mientras
que casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. Tanto el
capital financiero, como el capital econmico son valuados en moneda corriente
del pas.

Todos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de la
empresa y el logro de sus objetivos. La falta de cualquiera de los recursos
empresariales imposibilita o dificulta el proceso de produccin de la empresa.

Recursos
Empresariales
Factor de
Produccin
Terminologa
Estadounidense
Ejemplos

Materiales o
fsicos

Naturaleza

Material &
Machinery
Construcciones, edificios,
Mquinas, equipos
Instalaciones, materias primas, etc.
Financieros Capital Money Capital, dinero, crdito,
financiamientos, caja, etc.
Humanos Trabajo Man Todas las personas desde el director
hasta el operario
Mercadotcnicos Mercado Marketing Clientes y usuarios y los medios de
influenciarlos: propaganda, ventas,
promocin, etc.
Administrativos Empresas Management Planeacin, organizacin, direccin
y control.

Los norteamericanos tienen una terminologa propia para denominar a los recursos
empresariales. Para ellos, cada uno de los recursos es denominado por una palabra que
se indica con la letra eme: materials/machinery, money, man, marketing y
management. La figura siguiente permite una mejor apreciacin:

En la prctica los recursos empresariales son administrados por diferentes reas de la
empresa, conforme se muestra en la figura siguiente:

Recursos Empresariales reas de Especializacin Secciones
Materiales o fsicos Administracin de la
produccin
Produccin u operaciones
Financieros Administracin financiera Finanzas
Humanos Administracin de recursos
humanos
Recursos humanos o
personal
Mercadotcnicos Administracin
mercadotcnica
Marketing o ventas
Administrativos Administracin general Presidencia o direccin
general

As es muy comn abreviar las reas de la empresa en el organigrama de la siguiente
manera:

43

1.10. LA TOMA DE DECISIONES

a) Naturaleza de la Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia
capital para la empresa u organizacin. Una mala decisin puede hacer quebrar la
compaa o puede llevarla a su mejor momento econmico. Los gerentes deben ser
especialmente cuidadosos a la hora de decidir las estrategias de la organizacin.
Cuando hay que tomar una decisin es porque nos encontramos ante una alternativa, y
el proceso de tomarla debe fundarse sobre algn mtodo racional de elegir entre las
diversas posibilidades.

Cuando una persona sabe que se va a someter a un examen, trata de adquirir tanta
informacin como le sea posible, para hacer las elecciones correctas. Sabe que de no
ser as recibir una calificacin baja. Del mismo modo, un empresario o gerente se
esfuerza por estudiar toda la informacin que tenga a su disposicin, antes de tomar
sus decisiones. Se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costar
miles, millones e incluso miles de millones de dlares cuando son econmicas; pero
cuando se trata de asuntos humanos, es mayormente difcil tomar la decisin ms
adecuada.

b) Tipos de Decisiones

c) La Toma de Decisiones en la Produccin
Los problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren dos tipos
Quien decide debe tomar en cuenta las acciones
de un competidor

DIRECTOR
Produccin Ventas Personal Finanzas
Cuando sabemos con certeza lo que una situacin
ocurrir en una situacin (estado natural)
Se refiere a condiciones donde hay varias
alternativas (estado natural) y quien debe tomar la
decisin conoce las probabilidades de cada una.
Cuando no se conoce la probabilidad de que algo
ocurra. Esto sucede cuando no se tiene la
suficiente experiencia para estimar las
probabilidades
Decisiones Bajo Certeza
Decisiones Bajo Incertidumbre

Decisiones Bajo Conflicto

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44
principales de decisiones: Las que se refieren al diseo del sistema y las que se
relacionan con el manejo y control (decisiones de largo alcance y de aplicacin
inmediata).

Decisiones de largo alcance relativas al diseo del sistema:

- Seleccin y diseo de insumos (Materia Prima)
- Seleccin de equipos y procesos
- Diseo de artculos procesados en la produccin (el costo de la produccin
influye mucho en el diseo de los artculos procesados)
- Diseo de funciones
- Ubicacin del sistema
- Disposicin de la planta

Decisiones y aplicacin inmediata de manejo y control.

1. Control de inventario y produccin
2. Mantenimiento y seguridad del sistema
3. Control de calidad
4. Conduccin del personal
5. Control de costos y mejoras

Puede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la administracin de
la produccin, segn el carcter de cada uno de los sistemas productivos. No obstante,
encontramos estos problemas en alguna medida en todos los sistemas. Una parte del
arte de administrar la produccin es el sentido de la importancia relativa de los
diversos problemas en una situacin dada.

Proceso de la Toma de Decisiones.

La toma de decisiones constituye los lmites:

1. Definicin del problema
2. Generacin de alternativas
3. Evaluacin de alternativas
4. Eleccin de alternativas e implantacin de una alternativa
5. Implantacin

DEFINICI DEL
PROBLEMA
GENERACIN DE
ALTERNATIVAS
IMPLANTACIN ELECCIN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

45
1. Definicin del Problema.

Al iniciarse el proceso de la toma de decisiones, el tomador de las mismas debe
reconocer que existe un problema, o una necesidad se concibe como un problema o
como una oportunidad de algn tipo. Como resultado, el proceso de la toma de
decisiones se pone en marcha. Es ah donde el tomador de las decisiones identificar la
naturaleza del problema.

Para reconocer y definir el problema, se debe plantear algunas preguntas como por
ejemplo:

- Qu tan grande es el problema?
- Se extiende ms all del rea de operaciones o est limitada a alguna parte de
sta?
- Qu otras partes de la organizacin se vern afectadas por la decisin y qu
restricciones, supuestos y criterios deben tomarse en cuenta?

Como resultado de la indagacin de estas preguntas, el problema de decisin no
solamente quedar reconocido sino tambin definido.

- Generacin de Alternativas.

Antes de tomarse una decisin se deben generar una o ms alternativas para la
situacin existente. La generacin de una sola alternativa puede ser extremadamente
difcil. Esto sucede generalmente en aquellas decisiones que requieren un consenso de
naturaleza poltica, cuando los tomadores de las decisiones no estn de acuerdo sobre
las restricciones, criterios o supuestos del problema. En otros casos, es posible
considerar un gran nmero de alternativas, para lo cual al existir un sinnmero de
alternativas se tienen que utilizar los modelos matemticos sofisticados para evaluar
todas las posibilidades en forma sistemtica.

La generacin de alternativas requiere de un gran esfuerzo creativo.

- Evaluacin de Alternativas.

La evaluacin de alternativas depende de la seleccin de criterios de decisin
adecuados, la evaluacin de alternativas a menudo tambin requiere que el tomador de
decisiones se enfrente a criterios de decisin en conflicto. Por ejemplo: La decisin de
introducir una nueva maquinaria en las operaciones, puede reducir costos, pero
tambin disminuir la flexibilidad de las operaciones. Entonces se deber realizar
trueques entre los distintos criterios y entre los objetivos en conflicto.

En muchas ocasiones los modelos matemticos facilitan la evaluacin de alternativas.
Lo que le permite al tomador de decisiones cuantificar los criterios y restricciones, as
como evaluar una gran variedad de alternativas tomando como base la estructura del
modelo.
MDULO VII

46

4. Eleccin de una Alternativa.

A pesar de la calidad del anlisis hecho para evaluar las alternativas, la eleccin de una
de ellas rara vez ser clara o sencilla. Esto se debe a que es difcil representar por
completo, en trminos cuantitativos, un problema de decisin y tambin a que suelen
presentarse criterios en conflicto. Como resultado, el tomador de decisiones trata
generalmente de aclarar las suposiciones, las restricciones o condiciones del problema
antes de seleccionar una alternativa como la mejor.

5. Implantacin.

No puede considerarse que una decisin haya terminado antes de que sta haya sido
puesta en prctica. Por ello, la fase de implantacin es tan importante como el resto del
proceso de toma de decisiones. Esta ejecucin requiere cambios en la conducta de los
individuos. La experiencia indica que es ms fcil alterar el comportamiento de los
individuos cuando stos han intervenido en el proceso mismo de la decisin. Por esta
razn, el paso de implantacin puede comenzar antes de que se haya dado el ltimo
paso del proceso de decisin.
Como la implantacin requiere modificaciones, el tomador de decisiones puede
considerarse como un agente de cambio. En el proceso de toma de decisiones se debe
considerar tanto el aspecto relativo a la conducta como el aspecto cuantitativo, esto
ayudar a poner en prctica la decisin y a cambiar la organizacin. La clave para
lograr una implantacin exitosa es entender como debe llevarse un cambio dentro de la
organizacin.

APLICACIN PRCTICA
El estudiante realizar una sntesis de la fundamentacin terica de la Administracin
de la Produccin mediante la elaboracin de mapas conceptuales, mapas mentales,
cuadros sinpticos, o esquemas, cuyos temas revisados y estudiados son:

Fundamentos de la Administracin de la Produccin
Historia de la Administracin
Definicin
Funciones del Administrador
Objetivos de la Administracin
Los Sistemas y Subsistemas de Produccin
Relaciones del Departamento de Produccin con otros departamentos
Las Empresas y la Administracin de la Produccin
Factores de Produccin y Recursos Empresariales
La Toma de Decisiones


47
1.11. LOS PRONSTICOS

CONCEPTO
Segn los autores Mathur- Solow, el pronostico es: Un proceso de estimacin de uno
o varios acontecimientos, futuros en base a datos estadsticos del pasado. Los datos del
pasado se combinan sistemticamente en forma predeterminada para hacer una
estimacin de futuro.
El xito de un negocio a menudo depende de la habilidad para pronosticar, es decir
hacer un anlisis sobre el futuro, estas provisiones se usan para tomar dos tipos
amplios de decisiones:
1. Decisiones operativas en curso
2. Decisiones estratgicas a largo plazo

1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSO
Se las considera como la asignacin de pocos recursos, la compra de materia prima, la
determinacin de horarios de trabajo, entre otros. Ejemplo:
La sobreestimacin de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar un
exceso en la compra de materia prima, la contratacin de demasiados empleados o un
inventario ocioso por el exceso de mercaderas. La subestimacin de la demanda
igualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible, no
pudiendo satisfacer la demanda de los clientes.

2. DECISIONES ESTRATGICAS A LARGO PLAZO
Igualmente dependen de las previsiones exactas. Una compaa puede abrir una nueva
planta, si espera que la demanda de su producto se incremente sustancialmente durante
un periodo sostenido. La necesidad de pronosticar la demanda para tomar decisiones
operativas y estrategias inteligentes, tambin surge en las empresas de servicios.
Ejemplo:
Una industria de aerolneas debe predecir la demanda en la forma del nmero de
pasajeros en cada ruta. Esta informacin se la utiliza para tomar decisiones operativas
como la determinacin del tamao del avin, la tripulacin a usar, ajustar tarifas y
decisiones estratgicas como por ejemplo: si es necesario incrementar el nmero de
vuelos en la ruta.
Las ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos para
pronosticar, que implican construir un modelo matemtico apropiado, y se usen datos
del pasado para implementar modelos y pronosticar las demandas desconocidas
futuras. Con estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores y son aplicables
para prever acontecimientos, por lo que se dispone de una cantidad sustancial de
informacin.
MDULO VII

48
1.12 LA PREDICCIN
Es un proceso de estimacin de un suceso futuro, basndose en consideraciones
subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado, estas
consideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manera
predeterminada.
Por lo tanto una buena estimulacin subjetiva se puede obtener a partir de la realidad,
experiencia o buen juicio del gerente de operaciones. Ejemplo: Se predice cuando va
ha llover, porque estn las nubes cargadas de agua, o porque hay ferias estimamos que
vamos a vender bastante.
En cambio los pronsticos requieren tcnicas estadsticas aplicadas a travs de
procedimientos comprobados del pasado.
1.13 CARACTERSTICAS DE LOS PRONSTICOS
Normalmente estn equivocados. Por extrao que parezca, esta es probablemente la
caracterstica ms ignorada y significativa de casi todos los mtodos de pronstico.
Los pronsticos, una vez determinados, se consideran informacin conocida. Los
requerimientos de recursos y los calendarios de produccin pueden necesitar
modificaciones si la demanda de pronstico prueba ser inexacta. El sistema de
planeacin debe ser lo suficientemente slido para ser capaz de reaccionar ante errores
de pronstico no anticipados.
a) Un buen pronstico es ms que un simple nmero. Dado que los pronsticos
generalmente estn equivocados, un buen pronstico incluye cierta medida de
error. Esto puede ser mediante un rango, o una medicin de error como sera la
variacin de la distribucin del error de pronstico.
b) Los pronsticos agregados son ms exactos. Recuerde, a partir de las
estadsticas, que la variacin del promedio de una coleccin de variables aleatorias
independientes distribuidas de manera idntica es menor que la variacin de cada
una de las variables aleatorias; esto es, la variacin de la muestra media es menor
que la variacin de poblacin. Este mismo fenmeno se presenta en los
pronsticos. En una base porcentual, el error cometido en las ventas pronosticadas
para una lnea completa de productos generalmente es menor que el error cometido
en el pronstico de ventas para un artculo individual.
c) Entre ms lejano sea el horizonte de pronstico, menos exacta ser la
prediccin. Esta caracterstica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor que
tendr maana el Dow Jones Industrial Average con mayor exactitud que el del
prximo ao.
d) Los pronsticos no deben usarse para excluir informacin conocida. Una
tcnica particular puede resultar en pronsticos razonablemente exactos en la
mayora de las ocasiones. Sin embargo, puede haber informacin disponible
concerniente a la demanda futura que no se mostr en la historia pasada de la serie.
Por ejemplo, la compaa puede estar planeando una venta promocional especial
para un artculo en particular, por lo que la demanda probablemente ser mayor que
la normal. Esta informacin debe incluirse manualmente en el pronstico


49
1.14 CLASIFICACIN DE LOS PRONSTICOS

1. Modelos Cualitativos:
- Modelo Delhi
- Tcnicas del Grupo Nominal
- Juicio de Opinin Ejecutiva
- Agregados de la Fuerza de Ventas
- Encuestas al Cliente
- Consenso de grupo.
2. Modelos Cuantitativos:
- Promedio Simple
- Promedio Mediana Mvil Simple
- Promedio Mviles
- Extrapolacin
3. Modelos Cuantitativos
Causales:
- Regresin Lineal
- Regresin Mltiple
- Porcentaje del Monto
- Modelos Logartmicos
- Modelo Cuadrticos y econmicos
1. Modelos Cualitativos

Modelo Delphi.- Este mtodo, al igual que el mtodo del juicio de opinin ejecutiva,
se basa en solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en la
que se combinan las opiniones individuales. (El mtodo se denomina as por el orculo
de Belfos de la antigua Grecia, que supuestamente tena el poder de predecir el futuro).
El mtodo Delphi intenta eliminar algunas carencias inherentes a la dinmica de
grupos, en la que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan las de
otros miembros. Se solicita a un grupo de expertos que exprese sus opiniones, de
preferencia por medio de una encuesta de muestra individual. Las opiniones se
recopilan y entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos, con
especial atencin a aquellas opiniones que son significativamente diferentes de los
promedios de grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones
originales en virtud de la respuesta obtenida. El proceso se repite hasta que
(idealmente) se alcanza un consenso general.
Al igual que con cualquier otra tcnica en particular, el mtodo Delphi tiene ventajas y
desventajas. Su principal ventaja es que es un medio para evaluar la opinin individual
sin las preocupaciones normales de las interacciones personales. En cuanto a su lado
negativo, el mtodo es altamente sensible al cuidado en la formulacin del
cuestionario. Debido a que las discusiones se han excluido intencionalmente del
proceso, los expertos no cuentan con ningn mecanismo para resolver aspectos
ambiguos. An ms, no es realmente necesario llegar a un consenso de grupo en algn
MDULO VII

50
momento.
Tcnicas del Grupo Nominal.- La suposicin bsica que respalda la tcnica del grupo
nominal, es que un grupo estructurado de personas conocedoras del tema est en
condiciones de llegar a un pronstico por consenso. La tcnica del grupo nominal llega
a un pronstico que es la alternativa que ha recibido el mayor nmero de votos por
parte de l.

Juicio de Opinin Ejecutiva.- Cuando no existe registro del pasado, como en el caso
de nuevos productos, la opinin de un experto puede ser la nica fuente de
informacin para preparar pronsticos. El enfoque aqu es combinar sistemticamente
las opiniones de los expertos para obtener un pronstico. Para la planeacin de nuevos
productos, es necesario solicitar las opiniones del personal en las reas de
mercadotecnia, finanzas y produccin. La combinacin de pronsticos individuales
puede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de pronstico
directamente a los ejecutivos y desarrollar un pronstico a partir de los resultados que
se obtengan de stas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se renan como grupo y
lleguen a un consenso.

Agregados de la Fuerza de Ventas.- Al pronosticar la demanda de un producto, una
buena fuente de informacin subjetiva es la fuerza de ventas de la compaa. La fuerza
de ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, est en muy
buena posicin para observar los cambios en sus preferencias. Para desarrollar un
pronstico con la fuerza de ventas, los miembros de sta presentan sus estimados de
ventas de los productos que vendern durante el prximo ao. Estos estimados pueden
ser nmeros individuales o varios nmeros, como estimados pesimistas, ms
probablemente, y tambin optimistas. Los gerentes de ventas deben entonces agregar
clculos individuales para llegar a pronsticos generales en torno a cada regin
geogrfica o grupo de productos.
El agregado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensacin al
personal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivo
para que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimacin a la baja.

Encuestas al Cliente.- stas pueden sealar tendencias futuras y cambiar los patrones
de preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de muestreo sean
efectivos, deben disearse con mucho cuidado para garantizar que los datos resultantes
sean estadsticamente imparciales y representativos de la base de clientes. Los
cuestionarios mal diseados o un esquema de muestreo no vlido pueden provocar
conclusiones errneas.
Consenso de Grupo.- En un consenso de grupo, la idea de que dos cabezas piensan
mejor que una se extrapola a aquella de un grupo de personas de varias posiciones
puede desarrollar una proyeccin ms confiable que la de un grupo ms pequeo.
Las proyecciones de grupo se desarrollan a travs de reuniones abiertas con libre
intercambio de ideas con todos los niveles de gerencias y otras personas. La dificultad
que se presenta con este estilo abierto es que los empleados de niveles inferiores se

51
sientan intimidados por gerencias de niveles superiores.

2. Modelos Cuantitativos
PRONSTICO BASADO EN EL PROMEDIO SIMPLE
- Una empresa de ladrillo desea conocer su pronstico de ventas para el mes de
agosto del 2010. Si tienen las ventas estadsticas realizadas de enero a julio del
mismo ao.

Conclusin: Por tanto las ventas de ladrillo para el mes de agosto, sern de 78.14

- Estimar las ventas de vehculos Hunday cuyos datos de las ventas de enero a junio
del 2010 se describen. Determinar el pronstico de ventas de julio a diciembre del
mismo ao.
Ps = 32
6
192
6
36 34 32 25 20 35
= =
+ + + + +

Conclusiones: La empresa espera vender en el prximo mese un pronstico de 32
vehculos Hiunday
- En clase resolver para los meses siguientes.
APLICACIN PRCTICA: con datos personales resuelva dos ejercicios, tipo del
promedio Simple.
Ao
2010
Venta
de
Ladrillo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
90
110
89
55
101
87
105
91
2010 Ventas Pronstico
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
35
20
25
32
34
36
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
32

Frmula

PS =
91
7
105 87 101 55 89 110 90
=
+ + + + + +

N
Dn D D D
PS
....
3 2 1
+ + +
=
MDULO VII

52
PROMEDIO DE LA MEDIANA MVIL SIMPLE
Este modelo combina los datos siendo su pronstico el promedio resultante para el
periodo sugerido.
Formula 1

Luego con la sumatoria de promedios de la demanda divididos para el nmero de
casos. As encontramos la proyeccin de la demanda y obtencin de los pronsticos
Formula 2

Ejemplo: La empresa INDABLOCK desea conocer el pronstico de la demanda de
sus ventas de enero a julio del 2010, cuyos datos son los siguientes;

Periodo
2010
Demanda
Dlares
Promedio
Demanda
0. Enero
1. Febrero
2. Marzo
3. Abril
4. Mayo
5. Junio
6. Julio
86
90
65
80
95
75
89
-
0,05
-0,28
0,23
0,19
-0.21
0,19
17 0.

X =
N
D
%

Dpx =
Da
Da Dp

Dp = Demanda posterior
Da = Demanda anterior
Dpx = Demanda Promedio mediana
mvil Simple
Dpx =
Da
Da Dp

1. Dpx = 05 0
86
86 90
,
_
=
2. Dpx = 28 0
90
90 65
, - =
-

3. Dpx = 23 , 0
65
5 6 _ 80
=

4. Dpx = 19 0
80
80 95
,
_
=
5. Dpx = 21 0
95
95 75
,
_
- =
6. Dpx = 19 0
75
75 89
,
_
=

53
Periodo
2010
Demanda
Dlares
7. Agosto
8. Septiembre
9. Octubre
10. Noviembre
11. Diciembre
91,49
94,05
96,68
98,39
102,17

MTODO DE PROMEDIO MVILES
Para determinar el pronstico por promedios mviles nos valemos de las siguientes
frmulas:
Ft = Promedio ponderado o suavizado
Ft-1 = Promedio ponderado de un perodo anterior
= Incremento proporcional que se dar a futuro
Di = Demanda real o actual
Di+1 = Demanda nueva
T = Tendencia aparente actual
Tt = Ajuste de tendencia promedio
Tt-1 = Ajuste de tendencia promedio anterior

Ft = Di + (1 - ) Ft-1
Tt = (Ft - Ft-1) + (1 - o ) Tt-1
Di = Ft + (1 / o) Tt-1
X =
N
D
%

X = 028 0
6
17 0
,
,
=
7. 89 x 0,028 = 2,49
89 + 2,49 = 91,49

MDULO VII

54

Determinar el promedio mvil para la demanda real del producto X.

PERIOD
O

DEMAND
A REAL
Di
PROMEDIO
SUAVIZAD
O Ft
TENDENCI
A
APARENTE
ACTUAL T
AJUSTE
TENDENCI
A
PROMEDIO
Tt
PRONSTIC
O Di +1
Inicio 300 300 0 0 0
Enero 320 301,6 1,6 0,128 300
Febrero 285 300,27 - 1,33 0,01136 302,2
Marzo 380 306,65 6,38 0,52085 300,49
Abril 102 290,28 - 16,37 -0,8305 313,16
Mayo 385 297,86 7,58 -0,1577 279,89
Junio 300 298,03 0,17 -0,1315 295,888
Julio 225 292,19 - 5,843 - 0,588 291,386
1.-) Ft = Di + (1 - ) Ft-1 = Ft = 0,08 (320) + (1-0,08) 300 = 300,6 Rta.
2.-) T = Ft Ft 1 = 301,6 300 = 1,6 Rta.
3.-) Tt = (Ft - Ft-1) + (1 - o ) Tt-1 = 0,08 (301,6 - 300) + (1-0,08)(0) = 0,128 Rta.
4.-) Di = Ft + (1 / o) Tt-1 = 300 + (1/0,08) 0 = 300 Rta.

APLICACIONES PRCTICAS
a) Realice un ejemplo prctico con sus datos personales del promedio de la
mediana mvil simple.
b) Determinar el promedio mvil para la demanda real del producto Y,
aplicando el mtodo promedio mviles.

PERIDO

DEMANDA
REAL Di
PROMEDIO
SUAVIZADO
Ft
TENDENCIA
APARENTE
ACTUAL T
AJUSTE
TENDENCIA
PROMEDIO
Tt
PRONSTICO
Di +1
Inicio 30
Enero 23
Febrero 28
Marzo 45
Abril 18
Mayo 38
Junio 30
Julio 34


55

MTODO DE EXTRAPOLACIN
Consiste en establecer una lnea de ajuste entre las cantidades consumidas a lo largo de
un cierto nmero de aos o meses, estimando las ventas futuras de acuerdo a la
tendencia de ajuste.
Tcnicamente se justifica la proyeccin si se acepta que los hechos en el pasado
determinaron el ritmo de la produccin o consumo, continuaron actuando en el futuro
previsible y tendrn un efecto sobre el crecimiento de la empresa.
La forma de clculo se la realiza sacando el porcentaje de variacin o fluctuacin de
las ventas de ao a ao o mes a mes dependiendo del caso, este resultado los dividimos
para el nmero de casos, y este valor lo incrementamos en la proyeccin para cada
valor. Ejemplo:
La empresa textil Creaciones PARIS. tuvo la siguiente demanda de camisas de
caballeros durante el perodo 2005 2009. Determinar el pronstico de ventas para
los aos 2010 a 2015, utilizando el mtodo de extrapolacin.

AO VENTAS
CAMISETAS

2005
2006
2007
2008
2009
6080
6322
6734
6840
7213

3,98
6,51
1,57
5,45
TOTAL 17,51
2010
2011
2013
2014
2015
7523
7846
8183
8535
8902

APLICACIN PRCTICA
La empresa Manufacturera PACO tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005
2009. Determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2015, utilizando el
mtodo de extrapolacin.

6322/5080 = 1,244 * 100 = 124,44
100 = 24,44 Rta.
17,51/4 = 4,37%
7213 x 0,043 = 310,15 + 7213 =
7523 Rta. (Proyeccin 2010)
MDULO VII

56

AO

VENTAS
(Miles dlares)

2005
2006
2007
2008
2009

14.090
18.550
12.990
19.493
19.999

3. Modelos Cuantitativos Causales

MTODO EN FUNCIN DE LA FRMULA DEL MONTO
Este mtodo se lo realiza en funcin de la formula del monto que es igual

Para aplicar este mtodo se debe conocer la tasa de crecimiento en las ventas y en
funcin de ella formular su proyeccin. Ejemplo:
La empresa Metal Mecnica XYZ tiene una demanda de pupitres metlicos de
234.418 u. como promedio anual, en los ltimos aos, se conoce que tiene una tasa de
incremento del 5,6 %, se desea determinar el pronstico de ventas para los aos 2010
a 2014, utilizando el mtodo de la frmula del monto.
M = C (1+ i)
n
= 234.418 (1 + 0,056)
1
= 247.545,40 Rta.

APLICACIN PRCTICA
AO

VENTAS
PUPITRES
2010
2011
2012
2013
2014

247,545,40
261,407,95
276.046,80
291.505,42
307.829,72

M = C (1+ i)
n


57
Ejemplo
La empresa ABC tiene una demanda del producto X de 38.244 u. como promedio
anual, en los ltimos aos, se conoce que tiene una tasa de crecimiento del 4,2 %, se
desea determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2014, utilizando el
mtodo de la frmula del monto.

MTODO DE ANLISIS DE REGRESIN LINEAL SIMPLE.
Es un mtodo de tipo estadstico, que cuando se usa para elaborar pronsticos de
ventas, busca establecer una asociacin conocida entre las ventas de la empresa y otras
variables que se consideran como influyentes en el comportamiento de ellas.
La asociacin entre las ventas y las otras variables se representa generalmente, por una
ecuacin matemtica llamada ecuacin de regresin y correlacin y que va a
constituir una representacin simplificada del mundo real.

y = demanda pronosticada para un perodo.
a = Valor de y en un punto base.
b = Monto de aumento o disminucin en y por cada cambio unitario en x.
x = Perodo pronosticado.
En donde:
a y b son los parmetros que deben calcularse estadsticamente y cuyas formulas de
clculo por las cuales se determina sus valores son:

n E (x . y) - E x. E y
b = ------------------------------
n E x - (E x.)

Ejemplo:
La empresa Manufacturera XYZ tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005
mtodo de regresin lineal simple.

Y= a + b x
a = y - b.x

MDULO VII

58

Aos X Y XY X

05
06
07
08
09

1
2
3
4
5

238
239
123
345
367

238
478
369
1.380
1.835

1
4
9
16
25

TOT. 15 1.312 4.300 55
El sistema de ecuaciones se resuelve por cualquier mtodo de resolucin de ecuaciones
as tenemos:

5 (4.300) (15) (1.312)
b = ------------------------------------------------- = 36,4 Rta.
5 (55) (15)
2

a = 262,4 (36,4) (3) = 153,2 Rta.

Obteniendo la proyeccin y mediante la ecuacin y = a + b x en donde tenemos:
Y = 153,2 + (36,4) (6) = 371,6 Rta.

PROYECCIN
AOS. x Y
10
11
12
13
14
6
7
8
9
10
371,6
408
444,4
480,8
517,2
APLICACIN PRCTICA
La empresa Manufacturera STILO tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005
mtodo de regresin lineal simple.


59

Aos

Y( ventas)

2005
2006
2007
2008
2009

3456
4567
5678
6789
7890

MTODO DE REGRESIN LINEAL MLTIPLE O CORRELACIN

El mtodo de regresin lineal mltiple o correlacin es una metodologa de pronstico
muy exacta sobre todo cuando se trata de pronosticar a largo plazo, es importante
resaltar que para el anlisis de regresin tenga mayor validez es que existen datos
histricos. A travs de este mtodo existen 4 suposiciones:
1 En la cual establece una variable dependiente y este linealmente relacionada con
las variables independientes.
2 Que la varianza de los errores sea correlacional.
3 Que los errores de un periodo a otro sean independientes y no autocorrelacionados.
4 Que los errores estn normalmente distribuidos.
Las frmulas a utilizar son las siguientes:
Ecuacin de Regresin Lineal Mltiple.
V V V
Y = o + |X + r Z

Ecuaciones que permiten despejar la variable.

V V VV
1. Y X = | X + r X Z

V V V V
2. Y Z = | X Z + r Z

Coeficiente de Correlacin (r).- Es una varianza estndar que indica el margen de
variacin de la lnea de regresin de cualquier pronstico, partiendo de una
distribucin normal.
Ecuacin Base para la proyeccin
Sistema de ecuacin a despejar
las variables
MDULO VII

60

yx =
2 2
V V
V

Y X
X Y

Coeficiente de Determinacin (r
2
).- Determina la variacin de una variable
dependiente de la ecuacin de regresin, que se aplica mediante la variable
dependiente.

Simbologa de los Parmetros

V=Estimado
o=Variable constante, es igual a Y , media aritmtica de la
cantidad demandada
|= Coeficiente de la primera variable independiente
r=Coeficiente de la segunda variable independiente
=Coeficiente de correlacin
r
2
= Coeficiente de determinacin
x=Periodos
y =Cantidad demandada
z=Tasa de inflacin
Z X Y , , =Medias aritmticas

EJEMPLO PRCTICO:
La empresa de produccin y comercializacin de pollo ahumados enteros y por
presas ha tenido los ltimos 6 meses las siguientes ventas (es decir se ha demandado
el producto), los propietarios de acuerdo con los referentes histricos que tienen
quieren conocer la proyeccin de la demanda para los 6 prximos meses; se pide
realizar esta proyeccin a travs del mtodo de regresin lineal mltiple, para ello
tambin se conoce la tasa de inflacin mensual , adems se quiere conocer los
coeficientes de determinacin y de correlacin.

VENTA DE POLLOS AHUMADOS ENTEROS
D = (Ryx)
2


61
PERIODO DE JULIO A DICIEMBRE DEL 2009

PERIODO MESES VENTA POLLOS
AHUMADOS
ENTEROS
TASA DE INFLACIN
DE JULIO A
DICIEMBRE.
Julio
Agosto
Septiembre.
Octubre.
Noviembre.
Diciembre.
720
750
780
765
793
794
0,50
0.40
0,36
0,28
0,38
0,48

REQUERIMIENTO:

b) Determinar la proyeccin de la demanda por el Mtodo de Regresin Mltiple.
c) Conocer la probabilidad de ocurrencia que tendr esta proyeccin.

CUADRO PARA DETERMINACIN DE VARIABLES

Meses Period
o
Vtas.
Unidad
Y
Tasa
Inflaci
n Z
V
X (X- X
)
V
Y(Y-Y
)
V
Z(Z- Z )
V
X
2

V
Y
2

V
Z
2

V
X Y
V
Y Z
VV
XZ
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0
1
2
3
4
5
720
750
780
765
793
794
0,50
0,40
0,36
0,28
0,38
0,48
-2,5
-1,5
-0,5
0.5
1,5
2,5
-47
-17
13
-2
26
27
0,1
0
-0,04
-0,12
-0,02
0,08
6,25
2,25
0,25
0,25
2,25
6,25
2209
289
169
4
676
729
0,01
0
-
0,0016
-
0,0144
-
0,0004
0,0064
-1800,0
-1125,0
-390,0
382,5
1189,5
1985,0
72
0
-31,2
-91,8
-
15,86
63,52
-
0,25
0,00
0,02
-
0,06
-
0,03
0,20
TOTAL 15 4602 2,40 0 0 0 17,5
0
4076 0,0328 242,0 -3,34 -
0,12

PROMEDIOS:Y = E Y = 4602 = 767
N

X = X = 15 = 2,5 Rta.
N 6

Z = Z = 2,40 = 0,40 Rta.
N 6
MDULO VII

62

FORMULAS:

Ecuacin de Regresin Lineal Mltiple.
V V V
Y = o + |X + r Z

Ecuaciones que permiten despejar las variables.

V V V V
1. Y X = | X + r X Z

V V V V
2. Y Z = | X Z + r Z

Remplazando

242 = 17.50| - 0,12r (-0,12) 29,04 = 2,10| + 0,0144r
-3,34 = -0,12| + 0,0328r (17,5) -58,45 = -2,10 | + 0,574r
--------------------------------------
-29,41 = 0 + 0,5596r

r =
5596 , 0
41 , 29
= - 52,56

r = - 52,56 remplazando este valor en cualquier ecuacin en este caso en la primera
tenemos.
242 = 17,50 | - 0,12(-52,56)
242 = 17,50 | - 6,3072
242 6,3072 = 17,50 |
| =
50 , 17
69 , 235

| = 13,47 Rta.

Ecuacin de la Proyeccin:

63
V V V
Y = o + |X + r Z

V
Y = 767 + 13.47X - 52,56Z

1. Y = 767 + 13,47(X - X ) + (- 52,56)(Z - Z )

2. Y = 767 + 13,47(X - 2,5) + (- 52,56)(Z - 0,40)

3. Y = 767 + 13,47X - 33,675 - 52.56Z + 21,024

4. Y = 754,35 + 13,47X - 52.56Z

Una vez establecida la ecuacin para la proyeccin se hace necesario establecer la
proyeccin de la tasa de inflacin, esta se la har a travs de los promedios. Y la
frmula para obtener los promedios es:
100 x
Za
Za Zp
Px

=

100
50 , 0
50 , 0 40 , 0
1
x P

= = -20 100
40 , 0
40 , 0 36 , 0
2
x P

= = -10
100
36 , 0
36 , 0 28 , 0
3
x P

=
= -22,22 100
28 , 0
28 , 0 38 , 0
4
x P

= = 35,71
100
38 , 0
38 , 0 48 , 0
5
x P

= = 26,32

Meses
2009
Perodo
X
Tasa
Inflac. Z
Variaci
n
%
Meses
2008
Perodo
X
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0
1
2
3
4
5
0,50
0,40
0,36
0,28
0,38
0,48

- 20,00
- 10,00
- 22,22
35,71
26,31
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
6
7
8
9
10
11
TOTAL 2,40 9,80

Donde:Px = Perodo x
Zp = Inflacin posterior
Za = Inflacin anterior

MDULO VII

64
Promedio del porcentaje. =
6
8 . 9
= 1,63% mensual x 100 = 0,0163
Promedio de Crecimiento Mensual =
6
4 . 2
= 0,40
Proyeccin Tasa de Inflacin
0,48 x 0,0163 = 0,00782 + 0,48 = 0,487
0,49 x 0,0163 = 0,00798 + 0,49 = 0,495
0,50 x 0,0163 = 0,00815 + 0,50 = 0,503
0,51 x 0,0163 = 0,00813 + 0,51 = 0,512
0,52 x 0,0163 = 0,00847 + 0,52 = 0,520
0,53 x 0,0163 = 0,00863 + 0,53 = 0,53

Tabla de Proyeccin

Meses
2009
Periodo
X
Tasa
Inflac. Z
Variaci
n
%
Meses
2008
Perio
do
X
Proyecci
n Tasa
de
Inflacin
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0
1
2
3
4
5
0,50
0,40
0,36
0,28
0,38
0,48

- 20,00
- 10,00
- 22,22
35,71
26,31
Enero
Febr.
Marzo
Abril
Mayo
Junio
6
7
8
9
10
11
0,49
0,50
0,51
0,52
0,53
0,54
2,40 9,80

Luego de establecer la proyeccin de la tasa de inflacin, realizamos la proyeccin de
las ventas representada en la siguiente ecuacin.
V
Y = 754,35 + 13,47 X - 52,56Z

Enero
V
Y = 754,35 + 13,47 (6) - 52,56(0,49)
= 754,35 + 80,82 25,75
= 809,4156 = 809,42
Febrero
V
Y = 754,35 + 13,47 (7) - 52,56(0,50)

65
= 822,36
Marzo
V
Y = 754,35 + 13,47 (8) - 52,56(0,51)
= 835,30
Abril
V
Y = 754,35 + 13,47 (9) - 52,56(0,52)
= 848,25
Mayo
V
Y = 754,35 + 13,47 (10) - 52,56(0,53)
= 861,19
Junio
V
Y = 754,35 + 13,47 (11) - 52,56(0,54)
= 874,14
PROYECCIN VENTAS

Meses
2010
Perodo
X
Ventas
unidades Y
Tasa Inflacin
Z
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
6
7
8
9
10
11
809,42
822,36
835,30
848,25
861,19
874,14
0,49
0,50
0,51
0,52
0,53
0,54

CLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN Y DETERMINACIN

Relacin Ventas - Tiempo
Correlacin Ryx =
2 2
V V
V

Y X
X Y
=
4076 5 , 17
242
x
=
08 , 267
242
= 0,906
Determinacin D = (Ryx)
2
= (0.906) = 0,82 82%
Lo que significa que las ventas si se correlacionan con el tiempo. El COEFICIENTE
DE DETERMINACIN ser 0,906 elevado al cuadrado, esto es igual a 0,82 u 82%
Relacin Ventas Tasa de Inflacin
Correlacin Ryz=
2 2
V V
V

Z Y
Z Y
=
0328 , 0 4076
34 , 3
x
=
6928 , 133
34 , 3
=
56 , 11
34 , 3
= 0,288927
Determinacin D = (Ryz)
2
= (0.288927) = 0,08346 8,34%
MDULO VII

66
El coeficiente de determinacin ser de 8,34%

Relacin Tiempo Tasa de Inflacin
Correlacin Rxz=
2 2
V V
V V

Z X
Z X
=
0328 , 0 5 , 17
12 , 0
x
=
574 , 0
12 , 0
=
7576 , 0
12 , 0
= 0,158389
Determinacin D = (Rxz)
2
= (0.158389) = 0,025 2,5%
EL coeficiente de determinacin ser de 0,025 o 2,5%

Relacin Ventas - Tiempo - Tasa de Inflacin
Determinar el Coeficiente de Correlacin y de Determinacin en relacin a las tres
variables.
Ryxz =
) 1 )( 1 (
) )( (
2 2
yz R xz R
Rxz Ryz Ryx

=
) 08346 , 0 1 )( 025 , 0 1 (
) 15839 , 0 )( 2889 , 0 ( 9060 , 0

Ryxz =
) 91654 , 0 )( 975 , 0 (
) 04576 , 0 ( 9060 , 0
=
8936 , 0
86024 , 0
=
9453 , 0
86024 , 0
= 0,91
Ryxz = 0,91 Rta.

APLICACIN PRCTICA

Ejercicio no. 1

Establecer el pronstico de ventas de la microempresa AAA para el periodo Julio -
Diciembre, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses
anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009 .Por el mtodo de Regresin
Lineal Multiple.


67

PROYECCIN DE VENTAS
Periodo Enero - Junio del 2010
DATOS HISTRICOS.

PERODOS
MESES
VENTAS
(en miles)
TASA INFLACIN %
ENERO A JUNIO
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
300
340
360
470
560
800
3,10
2,70
2,10
3,15
3,90
3,25
TOTAL

Ejercicio no. 2
Establecer el pronstico de ventas de la microempresa CCC para el periodo Julio
Diciembre del presente ao, se toma como base los datos de las ventas realizadas en
los meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009. Por el mtodo de
Regresin Lineal Mltiple.

PROYECCIN DE VENTAS.
Periodo Enero - Junio del 2009
DATOS HISTRICOS.

PERODOS
VENTAS TASA INLACIN %
MESES ENERO A JUNIO
Julio 345 0.10
Agosto 378 0.15
Septiembre 399 0.09
Octubre 415 0.99
Noviembre 456 1,00
Diciembre 653 0,23
TOTAL

NOTA: El estudiante realizar un estudio prctico de todos los pronsticos
abordados en esta gua de estudios, tomando en cuenta que luego de cada
MDULO VII

68
tipo de ejercicios resueltos hay ejercicios de Aplicacin Prctica los
cuales deben resolverlos y estn incluidos en la gua de estudios del
mdulo.

69
2. PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN (PCP)

2.1. PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Para alcanzar los objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no
producen por si acaso, ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con
anticipacin y controlar adecuadamente su produccin. Para esto existe la Planeacin y
el Control de la Produccin. La planeacin y control de la produccin tiende a
aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa.
La diferencia que existe entre eficiencia y eficacia. Eficiencia significa utilizacin
adecuada de los recursos empresariales; eficacia, alcanzar los objetivos propuestos por
la empresa.

EFICIENCIA
EFICACIA
- Destaca los medios
- Preocupacin de los mtodos y
procedimientos.
- Mejorar la aplicacin de los
recursos.
- Ejecutar correctamente una
tarea.
- Resolver los problemas.
- Jugar bien ftbol
- Estudiar mucho y no faltar
- Destaca los fines
- Preocupacin por los resultados
- Alcanzar mejor los objetivos
- Ejecutar la tarea que es
importante.
- Alcanzar sus objetivos
- Anotar goles
- Pasar el ao.

La eficiencia se encuentra ligada a los medios (mtodos, normas, procedimientos,
programas). La eficacia trata de hacer las cosas correctamente y esta ligada a los fines
(objetivos que se pretenden alcanzar). No siempre la eficiencia y la eficacia andan
unidad. Una empresa puede ser eficiente pero no eficaz. O puede ser no eficiente.
Eficiencia.- significa la utilizacin adecuada de los recursos empresariales. La
eficiencia est relacionada con los medios (mtodos, procedimientos, normas,
propagandas, procesos, etc). Reside bsicamente en hacer las cosas correctas, esto es,
de la mejor manera posible.
Eficacia.- Significa alcanzar los objetivos de la empresa, la eficacia est ligada a los
fines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de su
funcionamiento. Reside bsicamente en hacer las cosas que son importantes para los
resultados, o sea los objetivos.
Producir con eficiencia significa utilizar mtodos y procedimientos de trabajo
adecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos
fsicos y materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficiencia significa
MDULO VII

70
ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los
objetivos propuestos.
El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces la
produccin es eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la produccin no
llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia. La AP deber buscar
conjuntamente la eficiencia y la eficacia. La eficiencia puede incrementarse mediante
la racionalizacin.
Indicadores de de Eficiencia y Eficacia
EFICIENCIA EFICACIA
- Se entiende por eficiencia el
uso racional de los recursos
disponibles en la
consecucin del producto.
- Esta relacionada con
aspectos internos de la
empresa.
- Esta dada por el nmero de
unidades producidas por
unidad del recurso utilizado,
con respecto al nmero
esperado de unidades
producidas por unidad de
recurso.
- No es eficiencia la relacin
existente entre variables:
nmero de aulas por
profesor.
- Esta dada en porcentaje,
como una relacin de
nmero de veces por cada
cien.
- Esta dada como una medida
del manejo de los recursos o
las variables existentes en el
proceso.
- Los recursos o variables
presentes en el proceso son:
Materiales
Maquinaria
Mano de obra
Medios logsticos
Mtodos Monetarios

- Se entiende por eficacia
el logro de los resultados
propuestos.
- Esta relacionada con los
aspectos externos de la
empresa.
- Esta dada por el nmero
de unidades logradas,
con respecto al nmero
de unidades esperadas.
- Los resultados son
cualitativos y por ello no
se pueden medir sino
contar. Lo que se hace
es contar el nmero de
veces que el cliente esta
satisfecho con los
resultados.
- Esta dada en porcentaje
como una relacin de
nmero de veces por
cada cien.
- Esta dada como el
nmero de aciertos que
tengamos en los
atributos de los
resultados.
- Los atributos de los
productos son
Calidad
Costo
Oportunidad
Confiabilidad
Comodidad
Amabilidad

Racionalizacin.- Es la tcnica que procura los mejores mtodos y procesos de

71
trabajo. Mediante la racionalizacin se pueden obtener menores costos de produccin,
reduccin de existencias, reduccin de mano de obra en la produccin, reduccin de
tiempos de produccin, etctera.
Productividad.- es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la produccin
es eficiente, alcanza mayores niveles de productividad es la relacin ptima entre
recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y produccin, entre
beneficios y costos. Una mquina es ms productiva que otra a medida que, en el
mismo periodo, consigue mayor cantidad de piezas. Un operario es ms productivo
que el otro cuando produce ms en el mismo periodo utilizando los mismos recursos
de produccin. Aumentar la productividad es aumentar la produccin sin aumentar el
volumen de recursos, esto es, sin aumentar el nmero de mquinas o de operarios.
La productividad puede ser elevada a travs de la racionalizacin, de nuevas
tecnologas, de la mecanizacin, de la capacitacin del personal, de la mejor
organizacin del trabajo, etctera. Es la productividad la que permite la
competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relacin con las otras,
cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La
competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores.
Dentro de la PCP es importante que lo planificado y controlado se lo evale, para esto
es importante el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas, la evaluacin tiene
que ser permanente dentro del proceso productivo o administrativo. Los trminos de
eficiencia y eficacia nos ayudan como medidas correctivas, en caso de que hubiera
desviaciones o causas que determinen el incumplimiento o atraso del plan
administrativo o productivo.

2.1.1. APLICACIN PRCTICA DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA
a) La Eficacia.- Es una relacin entre los resultados previstos y los resultados
obtenidos que es igual a los resultados ejecutados.

Frmula: Eficacia =
tenidos sultadosOb
evistos sultados
Re
Pr Re
= Resultados ejecutados

Ejemplo:
Una institucin ha previsto construir 30 aulas en la frontera para solucionar el dficit
MDULO VII

72
de aulas escolares, terminando el ao se constata que sea ha construido 20 aulas en la
provincia. En trminos de eficacia se presentan los siguientes resultados.

Eficacia = 5 , 1
20
30
Re
Pr Re
= =
tenidos sultadosOb
evistos sultados
%) 66 . 66 (

Esto quiere decir que los resultados ejecutados por est institucin al final del ao son
del 66.66%.

Parmetro para medir la eficacia
Cuando la eficacia es menor o igual a 1, est es positiva, pero cuando es mayor a 1 es
negativa.
< o = 1, la eficacia es positiva
> a 1, la eficacia es negativa
b) La Eficiencia.- Resulta entre la relacin de las medidas utilizados en el
producto obtenido; dicho de otra forma tambin se puede decir que es la
relacin entre los costos programados y los costos obtenidos, dividido todo esto
para los resultados ejecutados.
Frmula: Eficiencia =
Ejecutados Resultados
Obtenidos Costos
s Programado Costos

Ejemplo 1:
Con el mismo caso anterior frmula lo siguiente. Cada aula se programa su
construccin en $700 cuyo costo total es $21.000 pero sus costos definitivos al final
del ao determinan un gasto real de $27.000, con lo que la eficiencia se presenta de la
siguiente manera.
Eficiencia =
Obtenidos Costos
s Programado Costos
=
%) 66 , 66 ( 5 , 1
78 , 0
%) 66 , 66 ( 5 . 1
27000
21000
=
%) 66 , 66 ( 5 , 1
% 57 , 128
=

30 100%
20 x =66,66%
21000 100%
27000 x = 128,57%
128,57% - 100% programado = 28,57%

73
Anlisis de resultados de la eficiencia
En este caso se ha gastado 28,57% ms de lo presupuestado y se ha obtenido un
resultado ejecutado del 66.66% siendo este negativo.
Parmetro para medir la eficiencia
Si el resultado del numerador es menor que el denominador nos encontramos con una
eficiencia negativa, y si el numerador es mayor o igual que el denominador la
eficiencia ser positiva.
Es importante acotar que los resultados se miden en trminos relativos a que la
empresa o institucin a travs de estos dos parmetros puede tener resultados o niveles
positivos o negativos, y que es necesario evaluarlos para saber el cumplimiento de lo
planteado, y se constituyen en parmetros de control evaluativo.
Ejemplo 2:
Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa manufacturera de pupitres, la
misma que tiene previsto realizar en el mes de octubre del 2004, 40 unidades de
pupitres a un costo total de $2400; Concluyendo el mes se verifica que solamente se
construyen 30 a un costo de $2100. Determinar la eficiencia y la eficacia para el
promedio correspondiente.

Eficacia = ecutados sultadosEj
tenidos sultadosOb
evistos sultados
Re
Re
Pr Re
=

Eficacia = 33 . 1
30
40
= (75%)

Eficiencia =
Obtenidos Costos
s Programado Costos
=
%) 75 ( 33 , 1
14 , 1
%) 75 ( 33 , 1
2100
2400
=
%) 66 , 66 ( 5 , 1
% 5 , 87
=

Conclusin: De los resultados obtenidos, la eficacia de la empresa es de 75% de los
resultados ejecutados; por tanto esta negativa. Concluyendo, podemos decir que se ha
gastado el 87.5% de los recursos financieros.
40 100%
30 x = 75%
2400 100%
2100 x = 87,5%
MDULO VII

74
Ejemplo 3:
Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa constructora de puertas de
madera y tiene previsto realizar en este mes de diciembre del 2004 11 puertas
(paneadas del 2 x 10 x 90) a un costo total de $1650. Concluido el mes de diciembre se
constata que sean ejecutadas 12 puertas a un costo de $1740.

Eficacia = ecutados sultadosEj
tenidos sultadosOb
evistos sultados
Re
Re
Pr Re
=

Eficacia = 92 , 0
12
11
=

Eficiencia =
Obtenidos Costos
s Programado Costos
=
%) 09 , 109 ( 92 , 0
95 , 0
%) 09 , 109 ( 92 , 0
1740
1650
=
%) 09 , 109 ( 92 , 0
% 45 , 105
=

En este caso se ha gastado 5,45% ms de lo presupuestado y se ha obtenido un
resultado ejecutado del 109.09% siendo este positivo.
Conclusin.- De acuerdo a los resultados obtenidos la eficacia es positiva porque es
menor que 1, dado que los resultados obtenidos son mayores a los previstos; la
eficiencia tambin es positiva, porque el resultado del numerador es mayor (0,95) al
denominador (0,92).
APLICACIN PRCTICA.
Con datos propios de una Empresa de su localidad, realice un ejercicio de Eficiencia y
Eficacia, con su respectiva conclusin, siguiendo el procedimiento de estudio.

2.1.2. LA EFICIENCIA DE LA MQUINA
Es otro de los componentes importantes de la empresa y depende mucho del xito y
del empleo del mismo, Dentro del proceso del PCP, es importante saber aspectos como
son: la capacidad efectiva de la mquina, cual es la capacidad del empleo o instalada
de la maquinaria, para lo cual vamos a aplicar el siguiente ejercicio.
11 100%
12 x = 109,09%
1650 100%
1740 x =
105,45%
105,45% - 100% programado = 5,45%

75
Frmula:
E= c/x

Ejemplo 1:
La capacidad de un torno elctrico, es de 24 piezas, torneadas y terminadas en una
hora. S la mquina se enciende en un promedio de 6 horas en el da. Determine cul
es la capacidad y el uso real de la mquina, si la empresa labora segn el Cdigo
Laboral Ecuatoriano 8 horas diarias.
Datos:
Capacidad torno elctrico= 24 piezas en una hora
Mquina encendida = 6 horas por da
Tiempo que la empresa labora= 8 horas diarias.
Capacidad de uso real de la maq. = ?

1. Da trabaja 6 horas/da x 24 p/h
144 piezas/da (uso real de la maquinaria).
2. Capacidad efectiva
24 p/1h x 24 h/da = 576
576 p/da promedio diario
3. Aprovechamiento de la maquinaria
E = %) 25 ( 4
144
576
= =
c
x

4. Capacidad productiva diaria
1 hora 24 piezas
8 horas x = 192 piezas /da
Conclusin: Los resultados nos indican que la empresa utiliza el 25% de la capacidad
efectiva de la mquina (si laborara las 24 horas); produce 144 piezas al da, siendo ste
el uso real de la mquina; y, la capacidad productiva diaria es de 192 piezas si la
mquina funcionar las 8 horas diarias.

Ejemplo 2:
x =
1
24 8x
=192 piezas
E = Eficiencia de la mquina
x = Uso real de la mquina
c = Capacidad de la mquina

MDULO VII

76
La capacidad de una mquina industrial tejedora de chompas de lana es de 10 chompas
terminadas en una hora. S la mquina se enciende en un promedio de 7 horas en el
da. Determine cul es la capacidad y el uso real de la mquina si la fbrica labora 8
horas diarias.
Datos:

Cap. mquina industrial= 10 chompas / hora
Mquina encendida= 7 horas/da
S la fbrica trabaja= 8 horas/diarias.
Capacidad uso real= ?

1. Trabaja 7 h/d x 10 chompas/hora
70 ch/da (uso real de la maquinaria)
2. Capacidad maquinaria
10 ch/1hora x 24 horas/diarias = 240 ch/diarias
3. Aprovechamiento de la maquinaria
43 , 3
70
240
= = =
c
x
E (29%)
4. Capacidad productiva
1 hora 10 chompas
8 horas x = 80 chompas /da
APLICACIN PRCTICA
Ejercicio N 1
Una mquina empacadora trabaja 12 horas diarias, y empaca 30 productos al vaco
por minuto. Determine cual es la capacidad de empacado en una hora y en las doce
horas de trabajo y cual es el uso real de la mquina, si la fbrica labora 16 horas en dos
tunos de trabajo diarios. Segn el procedimiento y anlisis de estudio.

2.1.3.CONCEPTO DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Planear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los
objetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera
posible.
x =
1
10 8x
=80 chompas

77
La planeacin esta orientada hacia la continuidad de la empresas y se centra en el
futuro. A partir de la determinacin de los objetivos a ser alcanzados, la planeacin
determina a priori lo que debe hacer, cundo hacerlo, quin debe hacerlo y de que
manera, y, esto se realiza en base a un conjunto de planes.
El control consiste en verificar si todo se esta haciendo conforme fue planeado y
organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores y
desviaciones a fin de corregirlos y evitar su repeticin

EL CONTROL Y SUS DIVISIONES

* Medicin del desempeo:Comparacin conforme lo planeado.
CONTROL
* Correccin del desempeo: Identificacin de errores y
desviaciones.

La planeacin y el control de la produccin, planea y controla las actividades de la
empresa. Si la empresa es productora de bienes o mercaderas, la planeacin y control,
planea y controla la produccin de esos bienes y mercaderas cuidando de las materias
primas necesarias, de la cantidad de mano de obras, de las mquinas y equipos y de la
existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y en el espacio, para que el
rea de ventas efecte la entrega a los clientes. Si la empresa es productora de
servicios, la planeacin y control de la produccin, planea y controla la produccin de
esos servicios, cuidando la cantidad de mano de obra necesaria, las mquinas y
equipos, y los dems recursos necesarios, para la oferta de servicios en el tiempo y en
espacio y de esa forma atender la demanda de los clientes y usuarios.
A partir de los objetivos de la empresa, la planeacin y control de la produccin,
planea y programa la produccin y las operaciones d e la empresa, as como controla
adecuadamente, para sacar el mejor provecho posible en trminos de eficiencia y
eficacia.

2.1.4. FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE
LA PRODUCCIN
La finalidad de PCP, es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en
la empresa.
Por otro lado tiene una doble finalidad: de actuar sobre los medios de produccin para
MDULO VII

78
aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de produccin sean plenamente
alcanzados para aumentar la eficacia.
Para atender esta doble finalidad, la PCP, establece anticipadamente lo que la empresa
deber producir y consecuentemente lo que deber disponer de materias primas,
materiales, personas, mquinas y equipos, as como la existencia de productos
acabados para proveer las ventas.
Por otro lado la PCP, monitorea y controla el desempeo de la produccin en relacin
con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan
seguir. LA PCP, acta antes, durante y despus del proceso productivo. Antes cuando
planea el proceso productivo, programa materiales, mquinas, personas y existencia.
Durante y despus, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para
mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. As la PCP, asegura la obtencin de la
mxima eficiencia del proceso de produccin de la empresa.
Al desarrollar las funciones de la PCP, mantiene una red de relaciones con las dems
reas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las dems reas de la empresa,
se deben al hecho que la PCP, busca utilizar racionalmente los recursos empresariales,
ya sean materiales, humanos, financieros, etc. Por consiguiente las principales
relaciones de la PCP con las dems reas de la empresa son las siguientes:

1. Con el rea de Ingeniera Industrial: La PCP, programa el funcionamiento de las
mquinas y equipos basndose en Boletines de operaciones (BO) elaborados por
ingeniera industrial. A su vez este programa la paralizacin de mquinas y equipos
para mantenimiento y reparaciones.
2. Con el rea de provisiones y compras: La PCP, programa la funcin de
materiales y materias primas en el mercado proveedor, a travs del organismo de
compras y de provisiones. As, el rea de provisiones y compras funciona en base a
lo que planea la PCP.
3. Con el rea de Recursos Humanos: La PCP, programa las actividades de la mano
de obra, o sea la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso produccin.
El reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal son actividades que se
establece en funcin de la PCP.+
4. Con el rea financiera: La PCP, se base en clculos financieros, provee
informacin al rea financiera para establecer los niveles ptimos de existencias de
materias primas y productos acabados, adems de los lotes econmicos de
produccin.
5. Con el rea de ventas: La PCP, se basa en la produccin de ventas, informe que
provee el rea de ventas para elevar el plan de produccin de la empresa y planear
la cantidad de productos acabados para abastecer las entregas a los clientes. En la
medida que la previsin de ventas sufre alteraciones en funcin del
comportamiento de mercado la PCP, altera tambin el Plan de Produccin y sus
divisiones.
6. Con el rea de produccin: La PCP, planea y controla la actividad del rea de
produccin. Esto significa que esta rea funciona con lo que planea y programa la
PCP.

79

2.1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIN
La administracin se basa en principios y no en leyes. Si fuese una ciencia
exacta podra dedicarse al estudio de las leyes que rigen las cosas. No obstante,
la administracin es una ciencia que estudia los fenmenos sociales y humanos,
y por tanto, sujetos a una enorme variabilidad. Por ello se dedica al estudio de
principios generales y fundamentalmente que explican fenmenos tpicos de
sistemas abiertos. La PCP, se basa en principios fundamentales y no en leyes.
Cuando se trata de planear la produccin, la PCP, utiliza los principios
fundamentales de la planeacin, y cuando se trata de controlar la produccin,
utiliza los principios fundamentales del control.

Principios que rigen la Planeacin:

- Principios de la definicin del objetivo: El objetivo debe ser definido en forma
clara y precisa. La finalidad de la produccin es determinar como se alcanzarn los
objetivos. De esta forma si los objetivos no son claros y definidos, la planeacin
ser muy baga y dispersa. En el fondo planear constituye el medio para alcanzar el
objetivo definido.
- Principio de la flexibilidad de la planeacin: La planeacin debe ser flexible y
elstica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras,
como la planeacin se refiere al futuro, su ejecucin debe permitir cierta
flexibilidad y adaptacin a situaciones que puedan sufrir alteraciones imprevistas.
Principios que rigen el Control:
- Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a
travs de la indicacin de errores o fallas, en tiempo hbil para permitir las medidas
correctivas oportunas.
- Principio de definicin de los estndares: El control debe basarse en estndares
bien definidos. Generalmente los estndares se definen en la planeacin, o sea
antes de la ejecucin de los trabajos y deben servir claramente de criterios para el
futuro desempeo.
- Principio de Excepcin: Este principio afirma que el control debe concentrarse
exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las
desviaciones ms importantes y no sobre las cosas normales.
- Principios de Accin: El control solo se justifica cuando proporcionan medidas
correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas, esto significa que de nada
sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el
control no conduce a nadada entonces es mejor eliminarlo.

MDULO VII

80
Definicin de Objetivos
Planeacin
Flexibilidad de la planeacin
PRINCIPIOS
Objetivo
Definicin de los estndares
Excepcin
Accin

En conclusin se puede decir que de poco sirve una PCP, que no define
adecuadamente los objetivos a alcanzar y que no posee un mnimo de flexibilidad para
poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Una PCP, cuyo control
no defina los objetivos a alcanzar, los estndares de evaluacin y medicin, no detecta
las excepciones y no permita una accin correctiva adecuada.

2.1.6. SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN
La planeacin y control de la produccin esta ntimamente ligada con el sistema de
produccin adoptado por la empresa y de l depende para planear y controlar la
produccin. Existen varios sistemas de produccin como: Produccin bajo pedido;
produccin por lotes y produccin continua. Cada uno de estos sistemas de produccin
exige un sistema especfico de PCP.

a) Produccin bajo pedido
Es el caso cuando la empresa produce despus de haber efectuado un contrato o haber
recibido un pedido de venta de sus productos.
Las principales caractersticas de la PCP en produccin bajo pedido son:

- Cada producto es nico, de gran tamao y complejidad, lo cual exige mucho
tiempo para su produccin. Es el caso de la produccin de navos, construccin de
edificios, hidroelctricas, etc. Cada producto es diferente de los dems y acorde a
las caractersticas solicitada por el cliente. Cada pedido o cada contrato acostumbra
a ser considerado un producto especfico, que exige su identificacin a lo largo de
toda la produccin. Cada pedido requiere una PCP especfica. Se trata pues, de
produccin intermitente y sin continuidad.
- Utilizacin de gran variedad de mquinas universales, de dispositivos de
transporte y de equipos, as como un taller base donde se manufacturan las partes
de lo que ser el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller en
el caso de la construccin de un navo es el patio de construccin; en el de
construccin civil, es el terreno de obras.
Control

81
- Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en una
de las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demanda
fluctuante de mano de obra especializada en el lugar donde se realizar el servicio.
Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, etc. No siempre tienen
servicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo
mdico especializado.
- Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y que
significan un compromiso de produccin. El objetivo primordial de la PCP en
hacer cumplir esas fechas y que los productos/servicios se entreguen dentro de los
plazos solicitados por el cliente.
- Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto/servicio exige un
complejo trabajo que es diferente de los dems. Cada producto/servicio exige una
PCP especfica.
- Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentes
como supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades de
cada contrato o pedido, como la administracin de la produccin, mano de obra,
costos. El xito de la produccin por pedido depende mucho de la habilidad del
administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. La
construccin de un edificio es eficiente porque depende mucho de la habilidad del
ingeniero en obras, la atencin de la empresa al cliente, depende mucho del
supervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atencin de un
paciente depende mucho del mdico, jefe del equipo hospitalario. Es vital por lo
tanto, que la PCP, sea muy comprendida por los especialistas que la pondrn en
prctica,

b) Planeacin y control de la produccin por lotes
Es el sistema de produccin utilizado por empresas que producen una cantidad
limitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de
produccin. Cada lote de produccin exige una PCP especfica. Pero, al contrario de la
produccin bajo pedido (en la cual la PCP se hace despus del pedido o encargo), la
PCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos, con
mayor grado de libertad.
Las principales caractersticas de la PCP de produccin por lotes son:

- La empresa es capaz de producir bienes/servicios genricos de diferentes
caractersticas. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa
variedad de tejidos con diferentes caractersticas. Cada tipo de tejido es producido
en un lote de produccin. El tejido anterior podr o no ser nuevamente producido
en un lote futuro. Cada lote es identificado por un nmero o cdigo.

- Las mquinas son agrupadas en bateras del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batera de maquinas hacia otra en lotes de produccin en forma intermitente. Cada
MDULO VII

82
batera de mquinas constituye un departamento o seccin. Generalmente se
produce un desequilibrio en la capacidad de produccin de los diferentes
departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una
capacidad de produccin que no siempre es igual a la de los dems departamentos
de la empresa. La PCP, deber considerar ese desequilibrio por medio de diferentes
nmeros de horas trabajadas. Si la limitacin esta constituida por el factor mquina
o equipo se compensa con el factor de mano de obra, para regularizar el proceso
productivo.

- En cada lote de produccin las herramientas deben ser modificadas y arregladas
para atender a los diferentes productos/servicios.

- La produccin por lotes permite una utilizacin regular de la mano de obra.

- La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos acabados y
gran cantidad de materiales en o en vas de desarrollo.

- La produccin por lotes impone una eficiente PCP, para permitir cambios en los
planes de produccin, a medida que los lotes son completados y deben planearse
nuevos lotes. En el fondo, el xito del proceso productivo depende directamente de
la PCP.

c) Planeacin y control de la produccin continua
La produccin continua tambin es llamada produccin en serie o en lnea. Es el
sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante
largo tiempo y sin ninguna modificacin. Las operaciones se ejecutan sin interrupcin
o cambio. La produccin continua es posible cuando el nmero de mquinas
necesarias para producir el producto en el lmite de tiempo exigido es mayor que el
nmero de operaciones necesarias para su produccin. La PCP, en produccin
continua coloca cada proceso de produccin en secuencia lineal o en serie para que el
material de produccin se mueva de una mquina a otra continuamente y para que
cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje
del producto final.
La PCP, en produccin contina se hace anticipadamente y puede cubrir mayor
extensin de tiempo,. Generalmente, se disea para cubrir cada ejercicio anual y
explotar al mximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando
condiciones ideales de eficiencia y eficacia.
Las principales caractersticas de la PCP en produccin continua o en serie son:

83

- Se basa en un producto que se mantiene en produccin durante largo tiempo y sin
cambios. Sus caractersticas son rgidamente especificadas y el proceso de
produccin se disea detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los
materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
- Facilita la planeacin detallada y permite asegurar la llegada de materia prima
necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.
- Se basa en mquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en
formacin lineal y secuencial para la produccin de cada componente del producto
final. Ello asegura un alto grado de estandarizacin de mquinas y herramientas, de
materias primas, materiales y de mtodos de trabajo.
- Como la produccin continua es programada para largos perodos, permite dividir
las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en
el tiempo estndar del ciclo de produccin.
- Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de
produccin sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un perodo
ms largo, lo cual genera economa en el costo de produccin.
- Facilita medidas para resolver rpidamente cualquier problema de paralizacin en
el proceso de produccin, ya sea por falta de material o mano de obra, por
mantenimiento de mquinas, etc.
- Facilita la verificacin diaria del rendimiento de produccin en todos los puntos del
proceso productivo, as como la realizacin de un inventario regular de las materias
primas y materiales disponibles en existencia.
- Su xito depende completamente de la planeacin detallada que debe ser realizada
antes de indicar la produccin de un nuevo producto.

ASPECTOS
PRINCIPALES
PRODUCCIN
BAJO PEDIDO
PRODUCCIN
POR LOTES
PRODUCCIN
CONTINUA
Producto nico producto
por una sola vez
Un lote de
productos por vez
Siempre el
mismo producto
Mquinas y
equipos
Variedad y poca
estandarizacin
Agrupadas en
bateras del
Alto grado de
estandarizacin
MDULO VII

84

Los tres sistemas de produccin

Discontinuidad de Continuidad de la
La produccin Produccin
(Intermitente)(Regular)

mismo tipo
Mano de obra Variedad y
especializacin
Compensa el
equilibrio entre
departamentos
Regularmente
utilizada.
Mtodos de
trabajo
Cambiables y
genricos
Cambiables (con
el lote) rgidos.
Fijos y rgidos
Ritmo de
produccin
Discontinuo e
irregular
intermitente
Continuo en el
lote y discontinuo
en el cambio del
lote.
Continuo y
regular a lo largo
del tiempo
xito del proceso
productivo
Depende del
supervisor del
taller-base.
Depende de la
PCP, en planear
los lotes de
produccin.
Depende de la
PCP, a largo
plazo.

85
Producida Producida Producida
por por Continua
Encargo Lotes
As, la produccin por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidad
en la produccin, mientras que la produccin continua es el sistema donde hay mayor
continuidad en el proceso productivo. La produccin por lotes representa el sistema
intermedio donde la discontinuidad y la continuidad se alteran.

SISTEMAS DE
PRODUCCIN
BODEGA DE
MATERIAS
PRIMAS
SISTEMAS DE
PRODUCCIN
DEPOSITO DE
PRODUCTOS
ACABADOS
Produccin por
encargo
Planeacin y
control de materia
prima en cada
encargo.
Planeacin y
control de la
produccin en
cada encargo.
Planeacin y
control de
Productos
acabados en cada
encargo.
Produccin por
lotes
Planeacin y
control de materia
prima para el
ejercicio mensual
o anual.
Planeacin y
control de la
produccin en
cada lote o en el
conjunto de lotes
Planeacin y
control de PA en
cada lote y en el
conjunto de lotes.
Produccin
continua.
Planeacin y
control de
materia prima
para ejercicio
mensual o anual.
Planeacin y
control de la
produccin para
el ejercicio
mensual o anual
Planeacin y
control de PA
para el ejercicio
mensual o anual.

2.1.7 FASES DEL PCP

1) Proyecto de Produccin
2) Recoleccin de la Informacin
3) Planeacin y Programacin de la Produccin
4) Control de la Produccin

Las cuatro fases de la Planeacin y Control
de la Produccin

Proyecto
De
Produccin
Recoleccin
De la
Informacin
Planeacin
y Programacin
de la Produccin
Control
De la
Produccin
1 2 3 4
Formulacin
Del Plan de
Produccin
Puesta en
prctica del
Plan de
Ejecucin del
Plan
Produccin
MDULO VII

86

FASE UNO: PROYECTO DE PRODUCCIN

Esta fase tambin se la denomina como de reproduccin o planeacin de las
operaciones. En esta primera fase se busca definir como funciona el sistema de
produccin y cules son sus dimensiones, para establecer parmetros de la PCP. El
proyecto de produccin es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el
tiempo, a no ser que el sistema de produccin sea alterado por la adquisicin de nuevas
mquinas, nuevo personal, etc.

El Proyecto de Produccin constituye un esquema bsico que se fundamenta en los
siguientes aspectos:

1.- Cantidad y caractersticas de las Mquinas y Equipos
2.- Cantidad de Personal Disponible
3.- Volumen de Existencias y Tipos de Materias Primas
4.- Mtodos y Procedimientos de Trabajo

Esquema del Proyecto de Produccin

FASE DOS: RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Es la segunda fase de la PCP, resume la recoleccin de la informacin para que el
Esquema de Proyecto de Produccin pueda ser debidamente montado, calificado y
dinamizado. Esta segunda fase contiene cuatro etapas:

Proyecto
de
Produccin
Cantidad de tipos de mquinas
Cantidad de personal disponible
Existencia de materias primas
Informe de operacin

87
1.- Capacidad de cada mquina, o grupo de mquinas, los factores de eficiencia y
demora de cada mquina.

2.- La estructura de la secuencia sistemtica del Proceso Productivo.

3.- Los mtodos de trabajo de cada operario y tiempo estndar de cada tarea ejecutada.

4.- El horario de trabajo y esquema de incentivos de produccin, as el volumen de
experiencias de cada artculo de materia prima y el control de existencias.

Proyecto de
Produccin
Recoleccin de Informacin
Caractersticas de las
Mquinas
Capacidad de produccin de cada mquina,
de cada batera, de cada seccin productiva.

Personal Efectivo
Cantidad de empleados por cargos y por
seccin productiva. Horarios de trabajo

Existencias de Materia
Prima
TEMS de materia prima y volmenes de
existencia de cada artculo. Control de
existencias, procedimientos de requisicin de
materia prima.

Informe de Operaciones
Secuencia y cadencia del proceso productivo
Movimientos de materia prima, sus
embotellamientos y demoras

FASE TRES: PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

A. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

Esta constituye la tercera fase del PCP, tiene como fin establecer las prioridades que
una empresa debera producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un
lado, su capacidad de produccin, y por otro, la previsin de ventas que debe
satisfacerse.

De la Eficiencia y Eficacia del Proceso Productivo cuya finalidad es la Planeacin de
la Produccin, con parmetros de calidad tendientes a llegar a la existencia productiva

PROCESO PRODUCTIVO

Mquinas
Mano de Obra
Materias Primas
Materiales en Procesamiento
- M
q
Insumos Productos Acabados
MDULO VII

88

El Plan de Produccin se ejecuta en tres etapas:

PLANEACIN
DE LA
PRODUCCIN
1. Elaboracin del Plan de Produccin

2. Puesta en prctica del Plan de Produccin a
travs de la Programacin de la Produccin

3. Ejecucin del Plan de Produccin mediante la
emisin de rdenes

1. Elaboracin del Plan de Produccin

El plan de produccin o plan maestro representa aquello que la empresa pretende
producir en un determinado ejercicio o periodo.
La elaboracin del plan de produccin depende del sistema de produccin utilizado
por la empresa; esto es si se planifica una produccin por pedido, el plan de
produccin tendr que ser por pedido.

Plan de Produccin en los tres Sistemas de Produccin

a. Si la empresa utiliza el sistema de produccin por Pedido, el propio pedido del
cliente es el que va a definir el plan de produccin.
b. Si la empresa utiliza el sistema de produccin por Lotes o produccin contina, la
previsin de ventas es transformada en el plan de produccin.

Eficiencia
Eficacia

PLAN

DE

PRODUCCIN
PRODUCCIN POR PEDIDO
PRODUCCIN POR LOTES

PRODUCCIN CONTINA
PLAN DE PRODUCCIN
POR PEDIDO
PLAN DE PRODUCCIN
POR LOTES
PLAN DE PRODUCCIN
POR PERIODO (AO)

89
En la elaboracin de un plan de produccin, es importante tener en cuenta los factores
determinantes para su elaboracin:

La Elaboracin del Plan de Produccin

Los principales factores determinantes del plan de produccin son:

1.- Previsin de ventas
2.- Capacidad de prediccin
3.- Disponibilidad de materia prima
4.- Recursos financieros

El Plan de Produccin.- Cualquiera que sea el sistema de produccin que utiliza la
empresa, debe medir la carga de trabajo que aproveche integralmente la capacidad de
produccin de la empresa.

La Carga de Trabajo.- Es el clculo del volumen de trabajo que ser atribuido a
seccin o mquina, en un periodo determinado para cumplir con el plan de produccin.

La Medicin de carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni insuficiente; la primera,
puede provocar sobrecarga en la capacidad de produccin; en la segunda cuando la
medicin es menor a la capacidad de produccin, provoca capacidad ociosa que no es
aprovechada y est sin utilizar.

CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
(Lo que podemos
vender) PREVISIN DE
VENTAS
(Lo que esperamos
vender)
NIVEL DE
EXISTENCIAS
(Lo que ya se ha
producido)
PLAN DE
PRODUCCIN
(Lo que tenemos
que producir)
MDULO VII

90

2. Puesta en marcha del Plan de Produccin a travs de la Programacin de la
Produccin

a. Programar la produccin es detallar el plan de produccin, para que pueda ser
ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos
y de asesoramiento.
b. La Programacin de la Produccin utiliza dos variables para detallar el Plan de
Produccin: el tiempo (definido en das, semanas o meses) y la produccin
(definida en cantidad de unidades, kilos, metros).

En resumen, la Programacin de la Produccin trata de establecer cronogramas
detallados de la Ejecucin del Plan de Produccin.

Esquemas de la aplicacin de planes de produccin

a) Programacin de la Produccin por Secciones

SECCIONES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
(SEMANAS) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
SECCIN A
MQUINA 1 LOTE 402 LOTE 405
MQUINA 2 MANTENIMIENTO
MQUINA 3 LOTE 403

SECCIN B

TORNO 1 LOTE 398 MANTENIMIENTO
TORNO 2 MANTENIMIENTO LOTE 399

b) Programacin de la Produccin por Montaje

DAS DEL MES DE ENERO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

c) Programacin por rdenes de proceso, con el requerimiento de horas necesarias
en un plan de Produccin.

Ver las horas de demanda, y las horas que requiere el sistema del ejercicio
propuesto que a continuacin se detalla y determinar el esquema planteado. Esto
quiere decir que un plan de produccin se puede ajustar segn los requerimientos
implementados en la lnea de produccin.
COMPRA DE MATERIA
PRIMA
BODEGA
BODEGA
SALIDA DE MATERIA
PRIMA - SECCIONES
REPARACIN
DE MQUINAS
1 LOTE
1 LOTE

91

3. Ejecucin del Plan de Produccin mediante la emisin de rdenes

Programada la produccin, los diversos organismos involucrados directa o
indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y
coordinada. Para que eso pueda suceder, la programacin de la produccin trasforma
el plan de produccin en un infinidad de rdenes que sern ejecutadas por los diversos
organismos de la empresa, como: Produccin, Compras, Bodega, Depsito, Control de
Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etctera. Para esto existen varios tipos de
rdenes:
a. Orden de produccin (OP): Es la comunicacin para producir, que se enva a la
seccin productiva, autorizndola a ejecutar determinado volumen de
produccin.
b. Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos
productivos de montaje o de acabado.
c. Orden de compra (OC): es la comunicacin para comprar materia prima (MP) o
material que se enva al organismo de compras.
d. Orden de servicio (OS): es la comunicacin sobre prestacin interna de
servicios, como servicio de inspeccin de calidad, servicio de reparaciones o
mantenimiento de mquinas, etctera.
e. Requisicin de materias (RM): es la comunicacin que solicita materia prima o
material de la bodega para alguna seccin productiva.

Estas rdenes involucran un gran nmero de formularios destinados a los diversos
organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa
exactamente qu hacer. As, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado
por la programacin de la produccin para integrar todo el proceso productivo.

Con las emisiones de las diversas rdenes todos los organismos involucrados directa o
PLAN DE PRODUCCIN
Programacin de la produccin y
emisin de rdenes.
Compras

Depsito

de

productos

acabados

Seccin
A
Seccin
B
Seccin
C

Proveedore
s
Bodega de Materias Primas
MDULO VII

92
indirectamente en le proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el
fondo, las rdenes representan las decisiones que cada organismo deber ejecutar para
que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa
coordinacin y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y
eficacia.

Plan de Produccin

El Plan de produccin tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en
el momento adecuado y con un costo total mnimo, congruente con las exigencias de
calidad. El plan de produccin debe servir de base para el establecimiento de muchos
presupuestos de operaciones. Debe establecerse las necesidades de: Mano de obra y las
horas que se habrn de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias. Adems el Plan
de Produccin determina las necesidades de equipo y el nivel de las existencias
anticipadas.
Al establecer el plan de produccin debemos tener muy presente que, si la demanda ha
de quedar atendida cuando la misma se produce, son tres las fuentes que pueden
utilizarse: Produccin corriente, Existencias que se tienen a mano, Produccin
corriente y existencias.

Ejemplo Prctico de un Plan de Produccin

En la siguiente tabla se da a conocer el pronstico de la demanda mensual y
acumulativa. Este pronstico viene expresado en unidades del producto, y podemos
elegir la alternativa de convertir las unidades del producto a horas/hombre por ellas
representadas, o bien convertir las horas/hombre de la produccin a unidades del
producto. En el presente ejemplo las unidades se han convertido a horas/hombre, y en
las soluciones se emplean los valores de stas. En el ejemplo siguiente se exige 9
horas /hombre.

SUPUESTOS

REQUERIMIENTOS:

a) Clculo de la demanda en horas de produccin y en horas requeridas.

= = 2100 12 175x HNP

175x 9 h/H =1575
= = ao h H h X HNP / 18900 / 9 2100

Esto nos indica que las horas necesarias para producir mensualmente son de 175 horas

93
que multiplicadas por los 12 meses del ao, obtenemos 2100 horas necesarias para
producir al ao. As mismo al multiplicar las 175 horas por 9 horas/hombre, necesarias
tenemos una demanda programada mensual de 1575 horas. En tanto que las 2100
horas multiplicadas por 9 horas/hombre, se tiene una produccin de 18900 horas al ao
que corresponden a la sumatoria de horas necesarias para producir (
HNP).
En el siguiente cuadro se determina la demanda en unidades y horas de produccin
anual:

Demanda en unidades y horas de produccin

DEMANDA EN UNIDADES
PERIODO
PRONOSTICO
MENSUAL DE
DEMANDA
PRONOSTICO
ACUMULADO
DEMANDA
UNIDADES HORAS UNIDADES HORAS
Enero 175 1575 175 1575
Febrero 175 1575 350 3150
Marzo 175 1575 525 4725
Abril 175 1575 700 6300
Mayo 175 1575 875 7875
Junio 175 1575 1050 9450
Julio 175 1575 1225 11025
Agosto 175 1575 1400 12600
Septiembre 175 1575 1575 14175
Octubre 175 1575 1750 15750
Noviembre 175 1575 1925 17325
Diciembre 175 1575 2100 18900

b) Determinar las horas disponibles.

Una vez determinadas las horas/hombre que se necesitan, debemos examinar a
continuacin el nmero de horas/hombre disponibles durante el ao. En la siguiente
tabla se encuentra el nmero de das laborables de cada mes, el nmero de horas en la
lnea (o sea el nmero de horas de un obrero que trabaja por jornada entera) y el
nmero acumulativo de horas en la lnea durante el ao.

ORDEN PERIODO DAS
HORAS LNEA
MENSUALES
HORAS LNEA
ACUMULADAS
01 Enero 21 21x 8 h/da 168 168
02 Febrero 18 18x8 h/da 144 312
03 Marzo 23 184 496
04 Abril 20 160 656
05 Mayo 20 160 816
MDULO VII

94

c) Determinar el nmero de obreros que se necesita para producir.

49 . 9
1992
18900
= = =
Hd
HNP
NT

Por consiguiente en el presente plan se requiere trabajar con 9 trabajadores y horas
extras o trabajar con 10 trabajadores y horas exceso.

d) Alternativas para la empresa

ALTERNATIVA UNO: Trabajar con 9 trabajadores y h/extras

a) Determinar h/extras= ( )

Hd NT HNP
= 18.900 9 (1992)
= 18.900 17.928
= 972 horas extras

b) Determinar los costos
de horas extras= 17.928 x 0.62 h/ordinarias = $11,115.36
972 x 1.00 h/extra = $ 972.00
=Costo total de mano de obra = $12,087.36

ALTERNATIVA DOS: 10 trabajadores y horas exceso

06 Junio 22 176 992
07 Julio 22 176 1168
08 Agosto 21 168 1336
09 Septiembre 22 176 1512
10 Octubre 20 160 1672
11 Noviembre 19 152 1824
12 Diciembre 21 168 1992

249
=1992 Hd


95
a) Determinar h/exceso= ( )

HNP Hd NT
10 (1992) 18.900
19.929 18.900
= 1020 horas exceso

b) Determinar los costos
de horas extras= 18.900 h x 0.62 h/ordinarias = $11,718.00
1.020 h x 0.62 h/ordinarias = $ 632.40
=Costo total de mano de obra = $12,350.40

c) Comparacin de los costos y establecimiento de la alternativa conveniente.

En base a la comparacin de los costos mnimos entre las dos alternativas, se
establece que la ms conveniente para la empresa es trabajar con 9 trabajadores y
horas extras; ya que los costos de mano de obra suman $12,087.36 dlares.

d) Elaboracin del plan de produccin

Trabajando con el costo mnimo y utilizando 9 trabajadores y horas extras

PERODO Enero Diciembre 2007

Costos Totales del Plan de Produccin, par producir 2100 unidades.

- Total Horas ordinarias x Costo de Hora Ordinaria (disponible) = 17,928 x 0.62 c/hora = 11,115.36
- Total Horas extras x Costo Hora Extra = 972 x 1.00 h/extra= 972.00
- Costo Mantenimiento x horas x Costo de recargo: = = 4.68
PERIODO
Demanda
Horas
Programadas
Produccin de
Horas
Disponibles
Horas Extras
Enero 1575 168 x 9 T = 1512 63
Febrero 1575 144 x 9 T = 1296 279
Marzo 1575 184 = 1656 -81
Abril 1575 160 = 1440 135
Mayo 1575 160 = 1440 135
Junio 1575 176 = 1584 -9
Julio 1575 176 = 1584 -9
Agosto 1575 168 = 1512 63
Septiembre 1575 176 = 1584 -9
Octubre 1575 160 = 1440 135
Noviembre 1575 152 = 1368 207
Diciembre 1575 168 = 1512 63
TOTALES =18.900
=17928 Hd
972
MDULO VII

96
Marzo 81 horas (0.04)+ junio 9 horas (0.08)+ julio 9 horas (0.04) +
Septiembre 9 horas (0.04) Total= 3.24+0.72+0.36+0.36=$ 4.68

COSTO TOTAL $ 12,092.04

SUPUESTOS:

En el presente plan de produccin se trabajo con los siguientes supuestos:

- La hora ordinaria o normal de trabajo tiene un costo de $0.62 costo hora
- La hora extra cuesta $1.00 cada hora
- El recargo por mantenimiento de existencias es de $ 0.04 centavos/hora, se lo
realiz en los meses de marzo 81 horas, julio 9 horas y septiembre 9 horas, meses
en los cuales se requiri horas extras ( valores negativos en la tabla).
- En el mes de junio se realiz un mantenimiento de 9 horas con un recargo de $0.08
centavos/hora, por trabajar en da festivo (se paga doble).

97

PLAN DE PRODUCCIN UTILIZANDO 18900 HORAS/AO, 9 OBREROS Y 972 h/EXTRAS

PERODO DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007

H. N = Horas normales (ordinarias)
HE = Horas extras

MES
(Requerido)

h/H
Necesaria
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM. OCTUBR. NOVIEM. DICIEM Costo
disk
Planific

Produ
Planifica

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE
ENERO 1575 1512 63 1575
FEBRERO 1575 1296 279 1575
MARZO 1575 1656 -81 1575
ABRIL 1575 1440 135 1575
MAYO 1575 1440 135 1575
JUNIO 1575 1584 -9 1575
JULIO 1575 1584 -9 1575
AGOSTO 1575 1512 63 1575
SEPTIEMBRE 1575 1584 -9 1575
OCTUBRE 1575 1440 135 1575
NOVIEMBRE 1575 1368 207 1575
DICIEMBRE 1575 1512 63 1575
TOTAL
HORAS
PLANAEADAS
h / dispon. 1512 1296 1656 1440 1440 1584 1584 1512 1584 1440 1368 1512 17,928
h/ extras 63 279 -81 135 135 -9 -9 63 -9 135 207 63 972
E HNP = 18900
MDULO VII

98
2.2. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

Una vez elaborado el plan de produccin, es necesario ponerlo en ejecucin. Como el
Plan de produccin cubre un perodo generalmente largo, debe detallrsele y
transformarlo en programas de ejecucin diaria. Estos programas tienen que ser lo
suficientemente prcticos para dar rdenes claras y simples a todos los organismos
involucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa, adems
estos programas deben conseguir la integracin y coordinacin de todos los
organismos involucrados. As la programacin de la produccin corresponde el detalle
del plan de produccin y su transformacin en rdenes de produccin o de compra que
debern ser ejecutadas por las respectivas secciones.

Concepto de programacin de la produccin

La programacin de la produccin consiste en determinar cunto deber hacerse y
cundo debern ser realizadas las tareas y operaciones de produccin. Programar la
produccin es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones
involucradas en el proceso productivo de la empresa.

La programacin de la produccin transforma el plan de produccin en una infinidad
de rdenes de produccin y de compra que debern ejecutar los diversos organismos
de la empresa vinculados directa e indirectamente al proceso productivo, tales como
produccin, bodega, costos, contabilidad, personal, etc. De esta forma la programacin
de la produccin se convierte en una etapa inmediata entre la planeacin, la ejecucin
y el control de la produccin.

Los objetivos de la programacin de la produccin son:

- Coordinar e integrar todos los organismos involucrados directa e indirectamente
en el proceso productivo de la empresa.
- Garantizar la entrega de los productos acabados al cliente en las fechas
previstas o prometidas.
- Garantizar disponibilidad de materias primas y comprender que sern
requeridos por los organismos implicados.
- Distribuir proporcionalmente la carga de trabajo a los diversos organismos
productivos, con el fin de asegurar la mejor secuencia de produccin y mejor
resultado en trminos de eficiencia y eficacia.
- Equilibrar el proceso productivo para evitar embotellamientos en la produccin,
por una parte, y desperdicios de capacidad por otra.
- Aprovechar al mximo la capacidad instalada, as como el capital aplicado en
materia prima, productos acabados y materiales en proceso.
- Establecer una manera racional de obtencin de recursos como materias primas
(compras), de mano de obra (personal), de mquinas y equipos (ingeniera), etc.

99
- Establecer, mediante rdenes de produccin, estndares de control para que el
desempeo pueda ser continuamente evaluado y mejorado.
Tcnicas de programacin de la produccin

La programacin de la produccin es la fragmentacin del plan de produccin
mediante dos variables principales de tiempo (definido en das, semanas o meses) y la
produccin (definida en cantidades de unidades, kilos, metros, etc.)

La programacin de la produccin trata de establecer cronogramas detallados de
ejecucin del plan de produccin.

Las tcnicas de programacin se resumen en:

- Programacin lineal de las instalaciones
- El mtodo de la recta crtica
- El programa PERT
- El programa PERT/COSTO
- El programa de lnea de equilibrio o balance.

Fases de la programacin de la produccin:

Emplazamiento significa atribucin de plazos y determinacin de fechas. Como el
plan de produccin es muy amplio y diseado para un gran encargo o para el ejercicio
de un perodo generalmente extenso, la programacin busca fragmentarlo en perodos
menores (como das, semanas o meses) para poder establecer fechas especficas de
ejecucin de la produccin.
Guin significa establecer la mejor secuencia para atender el plan de programacin. Si
la empresa pretende producir un producto que tenga que pasar por varias bateras de
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
CONTROL DE
LA
PRODUCCION
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
Emplaza
miento

Guin
Emisin de
rdenes
Puesta en
marcha
produccin

EJECUCION
DE LA
PRODUC
CION
MDULO VII

100
mquinas o por varias secciones productivas, el guin busca definir la secuencia o
flujo ms adecuado para que la materia prima pase por las diversas etapas del proceso
productivo.
El emplazamiento y el guin son efectuados mediante tcnicas de programacin de la
produccin, como la grfica de Gantt o la de montaje. Despus del emplazamiento y el
guin sigue la fase siguiente que es la de emisin de rdenes.

Emisin de Ordenes, informa respecto a las decisiones sobre produccin a las
diversas secciones involucradas en el proceso productivo. Esa comunicacin se enva a
todos los organismos relacionados con el proceso productivo de la empresa, como la
propia produccin, la bodega de materia prima, el organismo de compras, el
organismo de contabilidad y costos, etc. Para que cada uno de ellos pueda contribuir
de forma integrada a la atencin de programacin de la produccin.

La forma de elaborar y distribuir las rdenes es importante para la coordinacin de las
diversas secciones. Cada empresa tiene un sistema de emisin de rdenes. La orden
debe aclarar qu, cmo, cundo y cunto hacer. Toda orden debe ser escrita y, si es
posible, documentada en impresos o formularios estndares, debe ser fechada y
firmada por la persona autorizada a emitirlas.

Existen varios tipos de rdenes:

- Orden de produccin, consiste en comunicar la decisin de producir, que es
enviada a una seccin productiva, autorizando ejecutar las tareas.
- Orden de Montaje, es una orden de produccin destinada a los organismos
productivos de montaje.
- Orden de compra, es comunicar la decisin de comprar materia prima o materiales,
enviada al organismo de compras.
- Orden de servicio, es comunicar sobre la prestacin interna de servicios, como
servicios de inspeccin de calidad, de mantenimiento, de reparacin de mquinas,
etc.
- Requisicin de materiales, es la comunicacin que solicita materia prima o
materiales de bodega.

La emisin de rdenes involucra la preparacin de un gran nmero de ejemplares de
formularios, cada cual con una denominacin y destinarlo a un organismo diferente de
la empresa, que sirven como flujo de informaciones sobre lo que cada uno debe hacer.
Ese flujo de informaciones debe incluir a los siguientes departamentos: Produccin,
bodega y transporte, control de calidad, contabilidad, ventas, entre los ms
importantes.

Los sistemas se adoptan en la empresa segn los requerimientos y sistemas de
produccin.


101
2.2.1. PLANEACIN DE LA UBICACIN EN LAS INSTALACIONES

Las organizaciones tanto pblicas como privadas se preocupan especialmente por el
comportamiento de los ingresos y de los costos, pues stos pueden verse afectados por
la ubicacin de la empresa. Es necesario comprender cmo cada uno de estos
componentes de rentabilidad vara segn la ubicacin de las instalaciones. En primera
instancia analizaremos la ubicacin de las instalaciones, la planeacin y distribucin
de la planta y la planeacin de procesos. Luego se analizar la ltima fase el control de
la produccin.

Razones para efectuar cambios de ubicacin

a) Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varen el costo o la
ubicacin de la mano de obra, de materias primas o de los recursos
complementarios (como los subcontratistas, por ejemplo).

b) Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican los
mercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicacin de las
instalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes.

c) La fusin de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de las
cuales debern cerrarse.

d) La introduccin de nuevos productos quizs requiera de cambios en la
ubicacin de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y mercados
de los productos sean accesibles a menor costo.

PROCEDIMIENTOS GENERALES PARA LA PLANEACIN DE
UBICACIN DE INSTALACIONES.

Estudio Preliminar

En el proceso de planeacin para determinar sitios viables, desde el principio se
emprende un estudio de seleccin. Para ciertas instalaciones, tal vez sean decisivas
algunas consideraciones, en particular sobre el ambiente o la mano de obra. En el caso
de las cerveceras, por ejemplo, es imprescindible contar con suficiente agua limpia.
Los fabricantes de aviones deben ubicarse cerca de una gran variedad de
subcontratistas, los fabricantes de aluminio bsico requieren de elevados flujos de
energa elctrica. Para todo esto se deben considerar algunos factores locales como:

MDULO VII

102
RECURSOS CONDICIONES LOCALES
- Habilidades de la mano de obra y
la productividad.
- Materias Primas
- Subcontratistas
- Instalaciones y medios de
transporte (carreteras, vas
frreas, transportacin area y
martima).
- Disponibilidad y tarifas de
servicios.
- Receptividad de la comunidad a
los negocios.
- Costos de construccin
- Complejos industriales
organizados.
- Sistemas de vida: clima,
condiciones habitacionales,
recreacin, escuelas, etc.
- Contribuciones.

MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES

Son diversos modelos cuantitativos que se emplean para facilitar la determinacin de
la mejor ubicacin de instalaciones.

Modelo de la Mediana Simple

El modelo de la mediana simple es aquel donde se determina la localizacin de una
nueva planta en base a diferentes localizaciones y costos de transporte

Ejemplo:

El Ilustre Municipio de Loja, esta tratando de encontrar la mejor ubicacin para una
estacin central para el tratamiento de desechos slidos. En la actualidad cuenta con 4
subestaciones cuyas coordenadas (X,Y) son las siguientes.

Estacin 150 130

Estacin 270 35

Estacin 3 120 100

Estacin 4 20 140

Las toneladas que se llevarn a la estacin central por mes sern de 400 de la estacin
1, 300 de la estacin 2, 450 de la estacin 3 y 500 de la estacin 4. Utilizar el modelo
de la median simple para encontrar el mejor punto de ubicacin.


103

CALCULO DEL COSTO TOTAL OPTIMO PARA LA UBICACIN DE DE PLANTA DE DESECHO SLIDOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Instalacion
es
existentes
(i)
X
1
Para
Inst.
Existentes
X Nueva
Instalaci
n
Dist./Desp.
de los emb.
En la
direccin X (X
X
1)
Y Nueva
Instalaci
n
Y Nueva
Instalacin
Dist./Desp.de los
emb. En la
direccin Y
(Y Y
1)

Dist. Total
por Costo
Embarq.
Costo
$.1,00
4 + 7
No de
embar
ques
Costo
Total

(8 x 9)
1
2
3
4

50
70
120
20
120
120
120
120
70
50
0
100
130
35
100
140
100
100
100
100
30
65
0
40
100
115
0
140
400
300
450
500
40.000
34.500
0
70.000
Costo Total 139.500
MDULO VII

98
Forma de desarrollar la Mediana Simple

1. Se parte de los embarques de desechos slidos de mayor cantidad (X
coordenada) y posterior a ellos lo menores embarques (y coordenadas).
La frmula a utilizarse es la siguiente:

CT = Costo Total
= Sumatoria
ND= Viajes existentes
D= Planta nueva

2. Determinamos el nmero de la mediana, en funcin de la sumatoria de los
embarques.
Para el caso del ejemplo tenemos:

Estacin No1 400
Estacin No 2 300
Estacin No 3 450
Estacin No 4 500
TOTAL 1650

NM=ND= 1650= 825
2

3. Se procede a determinar los intervalos por encima y debajo del nmero
mediano.
826

825
824

CT = ND/D

Intervalos: 825 826
824 - 825

99

1 - 500No se encuentra el nmero mediano
501 951 Si se encuentra el nmero mediano

Para determinar la coordenada X

Estacin 4 500 embarques
Estacin 3 450 embarques
-------
Total 950 embarques

1 - 500No se encuentra el nmero mediano
501 - 951Si encuentra el nmero mediano, o sea 825

Entonces para este caso X va a ser igual a 120; porque la suma de las dos estaciones
esta entre la estacin 4 y 3.

Coordenada Y:Se toma los menores embarques

Estacin 2 300
Estacin 1 400
--------
Total 700

1- 300No se encuentra el nmero mediano
301 -400No se encuentra el nmero mediano
401 -851Si se encuentra el nmero mediano; 825

En este caso como igual se encuentra en el nmero de embarques de 450, la
coordenada Y equivale a 100.

EJEMPLO
Modelo de Programacin Lineal
La programacin lineal puede ser til despus de que la fase de revisin inicial ha
reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero finito.,Los sitios restantes,
entonces pueden ser evaluados uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las
MDULO VII

100
instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor
desempeo del sistema global (red). Lo ms frecuente, es que el costo global de
transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del desempeo. Una clase
especial de programacin lineal, llamada mtodo de distribucin o de transporte, se ha
encontrado til en la planeacin de la ubicacin.
Para llevar a efecto este modelo se deben tomar en consideracin lo siguiente:
1) Fuentes (origen) una cantidad de recursos existentes en un nmero finito de
fuentes y estos recursos estn disponibles para su asignacin.
2) Destinos: Existe un nmero finito de destinos, cada uno de los cuales debe ser
abastecido con una cantidad especfica de recursos que estn disponibles en las
cuentas.
3) Unidades homogneas. Desde el punto de vista de los destinos, los recursos
disponibles son homogneos, esto es una unidad de recurso abastecido por un
origen (fuente) es equivalente a cualquier unidad proveniente de cualquier otro
origen.
4) Costo. El costo de asignar una unidad de recurso de cada origen a cada destino
se conoce y es constante. Para encontrar el conjunto de asignaciones que
disminuye los costos totales de embarque, se tiene que emplear cinco etapas.

a) Encuadrar el problema de manera que el total de embarques disponibles sea igual a
los embarques requeridos.

b) Obtener una solucin inicial factible

c) Evaluar la solucin existente para realizar las mejoras posibles.

d) Modificar la solucin existente.

e) Repetir las etapas 3 y 4 hasta que no se pueda hacer ms mejoras.

Ejemplo:

Considere el siguiente problema en el que se registran los costos de asignacin de una
unidad de cada una de las fuentes a cada uno de los destinos:

DESTINOS UNIDA. MAXIMAS
ORIGEN ABC DISPONIBLES
1132275
2241325
3323300
UNIDADES
MAXIMAS
REQUERIDAS 350 400 150

101

Matriz de transporte para el Ilustre Municipio de Loja

DESTINO
Costo/Embarque es la cantidad de
Dlares en cada una de las celdas

O
R
I
G
E
N

Costo Total= $1,00 (275) + 2,00 (75) + 4,00 (100) + 1,00 (150) + 2,00 (300)
= 2.751 + 150 + 400 + 150 + 600
= 1575
DESTINO
Costo/Embarque es la cantidad de
Dlares en cada una de las celdas

A B C Unidades
Disponibles

1
$1

275
$ 3

$.2
275

2

$.2

75
$.4

100
$.1

150

325

3
$.3

$.2

300
$.3
300
Unidades
Requeridas

350

400

150
900
900
MDULO VII

102

O
R
I
G
E
N

Costo Total = $1,00 (125) + 2,00 (150) + 2,00 (225) + 4,00 (100) + 2,00
(300) = 1875

De acuerdo al desarrollo del ejercicio el costo conveniente para el Ilustre Municipio de
Loja es el menor, en este caso $.1575,00 (Mil quinientos setenta y cinco dlares).
A travs de este mtodo se puede minimizar costos y maximizar utilidades.

2.2.2. PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN EN LA PLANTA
Para determinar cmo afecta la planeacin de la distribucin de planta a los costos de
operacin y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos
tipos de diseo de distribucin de planta en diversas situaciones.
La funcin operacional tanto industrial como de servicios se divide en dos tipos
fundamentales: intermitente y continua.
Operaciones intermitentes: La manufactura intermitente es la conversin con
caracterstica de produccin de bajo volumen de productos, con equipo de uso general,
operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpidos, cambios
frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos, as como productos hechos a
la medida.
Operaciones continuas: Las operaciones de produccin continuas se caracterizan por
un alto volumen de produccin, por equipos de uso especializado, por operaciones de
capital excesivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos
estandarizados para la formacin de inventarios.
A B C Unidades
Disponibles

1
$1

125
$ 3

$.2

150

275

2

$.2

225
$.4

100
$.1

325

3
$.3

$.2

300
$.3
300
Unidades
Requeridas

350

400

150
900
900

103

Diseos bsicos de distribucin fsica
Consiste en la disposicin o configuracin de los departamentos, estaciones de trabajo
y equipos que conforman el proceso de produccin. Es la distribucin espacial de los
recursos fsicos prevista para fabricar el producto.
Tres son los diseos de la distribucin de planta:
- El orientado al proceso
- El orientado al producto
- Componente fijo

Distribucin de la planta orientada al proceso
Este tipo de diseo son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de
trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin.
Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama
de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto bsico con
muchas posibles variantes de proceso.
Una distribucin de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo
involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que realizan.
Ejemplo de una Distribucin fsica orientada al proceso para una clnica de
servicios mdicos.

Neurologa Pruebas de
Laboratorio
Obstetricia y
Ginecologa
rea de espera de
pacientes
Farmacia

Rayos X
Ciruga plstica y
reconstruccin
Sala de
Recepc.
Sanitario
Pediatra
Pediatra
MDULO VII

104

Distribucin de Planta orientada al producto
Esta distribucin se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo comn
en gran volumen. Cada una de las unidades en produccin de planta orientada al
producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, alineados
idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones especializadas que habr de
origina la fabricacin progresiva del producto.

Distribucin fsica orientada al producto en la industria de manufactura.

Distribucin de planta por componente fijo
Las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del
tamao, conformacin, o cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el
producto. En una distribucin de planta fija el producto no cambia de lugar;
herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta l segn se requiere, a fin de
ejecutar etapas apropiadas de elaboracin progresiva. Por ejemplo una reparacin
casera de plomera, en la que los recursos se llevan hasta el sitio de servicio.

Torno
Prensa No.
2
Mquina
para pintar
Prensa No. 1
Mquina
empacador
a
Produce
Terminada

105
FACTORES DE DISTRIBUCIN EN PLANTA Y MTODOS DE
ESLABONES EN LA DISTRIBUCIN
En la Distribucin en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores
implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e
importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organizacin y
situacin concreta. Estos factores que influyen en la Distribucin en planta se dividen
en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio,
Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas caractersticas y
consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una
distribucin en planta.
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemtico y ordenado
para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el
proceso de Distribucin en planta.

FACTOR MATERIAL
El factor ms importante en una distribucin es el material el cual incluye los
siguientes elementos:
Materias primas.
Material entrante.
Material en proceso.
Productos acabados.
Material saliente o embalado.
Materiales accesorios empleados en el proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
Material de recuperacin.
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
Materiales de embalaje.
Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
El objetivo de produccin es transformar , tratar o montar material de modo que se
logre cambiar su forma o caractersticas. Esto es lo que da el producto. Por esta razn
la distribucin de los elementos de produccin depende del producto que se desee y el
material sobre el que se trabaje.
MDULO VII

106
Las consideraciones que afectan el factor material son:

EL PROYECTO Y ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
Proyecto enfocado hacia la produccin: Para conseguir una produccin efectiva, un
producto debe ser diseado de modo que sea fcil de fabricar.
Especificaciones cuidadosas y al da: Errores u olvidos que pueden pasar a los planos o
a las hojas de especificacin, pueden invalidar por completo una distribucin en
planta. Las especificaciones deben ser las vigentes. El uso de planos o frmulas que no
estn al da o hayan sido substituidos por otras, puede conducir a errores que costar
semanas el corregirlos.
Calidad apropiada: La calidad es relativa. No es ni buena ni mala si no se compara con
el propsito que se desea.
LAS CARACTERSTICAS FSICAS Y QUMICAS
Cada producto, pieza o material, tiene ciertas caractersticas que pueden afectar la
distribucin en planta. Las consideraciones de este factor son:
Tamao: Es importante porque puede influir en muchas otras consideraciones a tener
en cuenta en una distribucin.
Forma y volumen: Ciertos productos o materiales que tengan formas extraas e
irregulares pueden crear dificultades para manipularlos.
El volumen de un producto tendr un efecto de la mayor importancia sobre el manejo
y el almacenamiento al planear una distribucin.
Peso: Afectar a muchos otros factores de distribucin tales como maquinaria, carga
de pisos, equipo de transporte, mtodos de almacenamiento.
Condicin: Fluido o slido, duro o blando, flexible o rgido.
Caractersticas especiales: Algunos materiales son muy delicados, quebradizos o
frgiles. Otros pueden ser voltiles, inflamables o explosivos. La caractersticas
especiales son el calor, fro, cambios de temperatura, luz solar, polvo, suciedad,
humedad, transpiracin, atmsfera, vapores y humos, vibraciones, sacudidas o
choques.
LA CANTIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS O MATERIALES
Nmero de artculos distintos: Una industria que fabrique un solo producto debe tener
una distribucin completamente diferente de la que fabrique una gran variedad de
artculos. Una buena distribucin depende en parte, de lo bien que est pueda manejar
la variedad de productos o materiales que han de ser trabajados en ella.

107
Cantidad de produccin de cada artculo: En la distribucin por proceso, la cantidad de
produccin es la suma de los pedidos, lotes, hornadas o tandas. En cambio en una
produccin en cadena, se debe pensar en trminos de velocidad de flujo o ritmo de
produccin.
Variaciones en la cantidad de produccin: No es suficiente conocer cifras
correspondientes a las cantidades globales, si se tiene que enfrentar con variaciones en
el volumen de produccin.

MATERIALES COMPONENTES Y SECUENCIA DE OPERACIONES
La secuencia u orden en que se efectan las operaciones: El cambio de una secuencia o
la transformacin de alguna operacin en un trabajo de submontaje, har variar la
distribucin. Por lo tanto, el fraccionamiento del producto en grupos principales de
montaje, submontajes ( o subgrupos) y piezas componentes, constituye el ncleo de
todo trabajo de distribucin de montaje.
La secuencia de las operaciones de transformacin o de tratamiento: Muchas veces se
puede eliminar por entero una operacin completa. Otras veces se pueden combinar
unas con otras y en otros casos es mejor el dividir o seccionar una operacin.
Posibilidad de mejoras: Debe comprobarse cada operacin, cada inspeccin, cada
transporte y cada almacenamiento y demora. Se debe determinar si es necesaria cada
fase de la produccin o puede ser eliminada alguna, determinar si las fases se pueden
combinar entre s, o dividirse para un mejor provecho, luego determinar si la secuencia
puede ser cambiada para mejorar la produccin y por ltimo comprobar las
posibilidades de mejorar o simplificar el mtodo actual.
Piezas y materiales normalizados o intercambiables: La normalizacin de piezas y
materiales puede proporcionar grandes economas de produccin. Cuando es posible
intercambiar piezas similares, los costes de montaje decrecen. Adems, existe una
infinidad de maneras de combinar piezas o materiales normalizados.
FACTOR MAQUINARIA
La informacin sobre la maquinaria ( incluyendo las herramientas y equipo ) es
fundamental para una ordenacin apropiada de la misma.
Los elementos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:
Mquinas de produccin.
Equipo de proceso o tratamiento.
Dispositivos especiales.
Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes.
Aparatos y galgas de medicin y de comprobacin, unidades de prueba.
Herramientas manuales y elctricas manejadas por el operario.
Controles o cuadros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
MDULO VII

108
Maquinaria para mantenimiento. Taller de utillaje u otros servicios.

Las consideraciones sobre el factor maquinaria son:
PROCESO O MTODO
Los mtodos de produccin son el ncleo de la distribucin fsica, ya que determinan
el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposicin, a su vez, debe ordenarse. La mejora
de mtodos y la distribucin en planta van estrechamente unidos.

MAQUINARIA
Tipo de maquinaria: El escoger un proceso y la seleccin de maquinaria no es
generalmente una parte del trabajo de distribucin. Usualmente, los ingenieros del
proceso seleccionan la maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se adapta al
producto. Esta seleccin de la maquinaria y del utillaje ptimos, puede ser el resultado
de un balance econmico que puede afectar por entero a la economa de la operacin
industrial. Siempre que se tenga un elemento importante de equipo se debe centrar la
mxima atencin en el mismo, determinando cul debe ser su capacidad, cmo
encajar en las condiciones ya existentes, y cmo cambiar el que ya se tiene por el
nuevo.
Los puntos que han de tenerse en cuenta en la seleccin del proceso, maquinaria y
equipo son los siguientes: Volumen o capacidad, calidad de la produccin, coste
inicial ( instalado ), coste de mantenimiento o de servicio, coste de operacin, espacio
requerido, garanta, disponibilidad, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgo
para los hombres, material y otros elementos, facilidad de reemplazamiento,
incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc), restricciones legislativas, enlace con
maquinaria y equipo ya existente, necesidad de servicios auxiliares.
Determinacin del nmero de mquinas necesarias y de la capacidad de cada
una: Los tiempos de operacin de las diversas mquinas se obtienen de los ingenieros
de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los clculos de velocidades de
corte, avances, golpes por minuto, etc.

Piezas por hora para cubrir las Tiempo de operacin
NMERO DE necesidades de produccin por hora y mquina.
MAQUINAS = __________________________ = ____________________
REQUERIDAS Piezas por hora y mquina Tiempo por pieza para
cubrir las necesidades
de produccin.

109

Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la
cantidad de mquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten.

UTILLAJE Y EQUIPO
Se debe procurar obtener el mismo tipo de informacin que para la maquinaria en
proceso.
El tipo de utillaje y equipo necesarios: El ingeniero de distribucin deber averiguar
si el utillaje y equipo escogido por el ingeniero de proceso le forzarn de algn modo a
realizar una distribucin menos favorable, que podra evitarse. Un equipo estndar
puede facilitar el trabajo de la distribucin. Unas dimensiones estndar tambin
simplifican la tarea de proyectar una distribucin. El tiempo requerido para medir cada
unidad de un modo individual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran
manera. El tamao y forma ptima de las unidades estndar variar para cada
industria.
Cantidad de utillaje y equipo requerido: La seleccin de maquinaria, herramientas y
equipo va directamente unida a la seleccin de operaciones y secuencias.

UTILIZACIN DE LA MAQUINARIA
Operaciones equilibradas: Una buena distribucin deber usar las maquinas en su
completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a travs de la mano de obra
ociosa o de una manipulacin excesiva del material o por un espacio de
almacenamiento atestado, siempre y cuando se consiga mantener la maquinaria
ocupada.

Mtodos de equilibrado aplicables a las operaciones de transformacin del material:
1. Mejora de la operacin: Muchas veces se puede mejorar la produccin de una
mquina, este es el mejor modo de equilibrar las cadenas de transformacin de
material. Concentrar la atencin en las operaciones que producen embotellamiento y
trabajar en ellas.
2. Cambio de las velocidades de las mquinas: Es a veces fcil y rpido, cuando se
puede ajustar la velocidad de una operacin lenta a la de la cadena ms rpida. El
cambiar la velocidad de una mquina de modo que sea ms lenta para que as se ajuste
a la velocidad de las otras operaciones, puede ser prctico.
3. Acumulacin de material y actuacin adicional de las mquinas ms lentas durante
horas extras o turno extra.
4. Desviacin del exceso de piezas a otras mquinas fuera de la cadena.
5. Multitud de artculos o combinacin de cadenas: La teora consiste en combinar
los tiempos de inactividad de las mquinas, para los diversos productos, con el fin de
lograr mayor ndice de utilizacin.
MDULO VII

110
Relacin Hombre- mquina: El problema de utilizacin del hombre y de la mquina se
centra en la determinacin del nmero de mquinas que puede manejar un operario.

REQUERIMIENTOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA
Espacios-forma y altura: El trabajo de distribucin en planta es la ordenacin de
ciertas cantidades especficas de espacio, en relacin unas con otras, para conseguir
una combinacin ptima. La forma de las mquinas (larga y estrecha, corta y
compacta, circular o rectangular) afecta la ordenacin de las mismas y su relacin con
otra maquinaria. Adems es preciso conocer las dimensiones de cada mquina, la
longitud, la anchura y la altura.
Peso: Algunos procesos requieren pisos desusadamente resistentes.
Requerimientos del proceso: Muchos procesos requieren atenciones especiales como
por ejemplo ventilacin.

2.2.3. DISEO EN LA PROGRAMACIN

El Diseo Del Producto

Los Diseadores Industriales: Son empleados por la industria, para planificar y
disear productos. Para el comprador o el usuario, el objetivo del proyectista industrial
es crear un diseo que ofrezca la mxima satisfaccin humana, tanto esttica como
funcional. El aspecto ms evidente es el atractivo visual y adecuacin oportunas como
son: los efectos psicolgicos de la forma, proporcin, materiales, acabado, textura y
color. Pero para el diseador son los factores de conveniencia, utilidad, seguridad,
mantenimiento y costo; esto verificar al productor distribuidor y el usuario.

El diseo del producto ha sido durante aos y continua siendo, la actividad bsica de la
profesin; sin embargo hoy en da se acude cada vez ms al proyectista industrial para
tratar todos los aspectos materiales de la empresa, el pblico pueda observar y que
influya en la utilizacin de sus productos o servicios.

El propsito y resultado final de la utilizacin del diseo es cada vez ms amplio -
denominado programa de diseo corporativo, creando una personalidad social
consistente y reconocida que inspire seguridad en los productos y servicios de la
empresa, as como una real confianza entre los empleados, y quienes estn vinculados
con las instalaciones.

Por ello, el diseo industrial se conviene en un instrumento clave del marketing y
produccin, como un medio de ejecutar planes de la empresa.

Etapas de un Proyecto de Diseo

111

PROGRAMA
DE
DISEO
1. CONCEPC1N. Es la etapa ms importante proporciona las bases
para controlar toda la actividad subsecuente de diseo como son:
- Los requerimientos, tcnicas o rendimiento - La apariencia o
estilo.
- Precio pretendido de produccin, precio tope.- Fecha de
empezar la produccin. etc.
2. ACEPTACIN. Es una funcin interna de los diseadores y
dibujantes (Dpto. Diseos) - Determinar el costo del diseo,
anteproyecto de produccin - Especificaciones preliminares, tipo de
materia prima, insumos, clculos, moldeados, maquetas, etc.
3. EJECUCIN. Determinar el costo del producto final, el desarrollo
tcnico, se ponen en prctica consideraciones tericas y prcticas
del diseo.
4. ADECUACIN. Aqu se discuten, y se determinan las etapas
operativas por el Departamento de Produccin y se establece en
forma definitiva los ajustes
5. REPRODUCCIN. Comprobacin del diseo, a travs de una
prueba piloto estableciendo una produccin normal, grado de
destrezas aplicables a la produccin final.

Como Operar un Proceso De Diseo

Se desarrolla en tres fases:

1. La indagacin de hechos y establecimientos de los objetivos.
Se recopila la informacin del mercado, actitudes del consumidor, situacin de la
competencia, capacidad y limitaciones productivas, objetivos y parmetros del
proyecto.

2. Desarrollo del Diseo
Los proyectistas esbozan y explotan los diferentes modelos va al diseo.
Se trabaja en intima relacin con marketing; produccin; investigacin y con altos
cargos diferentes; el consejo de publicidad, con la finalidad de obtener un
conocimiento y consenso total del proceso del diseo.

3. Implantacin
El proyectista crea sus diseos en colaboracin con los ingenieros de produccin,
para establecer los lmites propuestos tcnicos - financieros.

Control de un Proyecto de Diseo

Parmetros:

1. Se dice que un diseo nunca estar completo
MDULO VII

112
2. Pocos diseos son enteramente novedosos.
3. La ley de rendimiento en disminucin
4. Circunstancias Internas/Externas imponen limitaciones al tiempo y al costo diseo.

Aplicacin del Anlisis de Ruta Crtica al Diseo

- La herramienta ms efectiva para el control del Diseo es el anlisis de la ruta crtica,
permitiendo al supervisor comprobar el avance logrado con el avance planteado o
planificado.

1) Determinar con exactitud y detalle las especificaciones del diseo.
2) Involucrar a los artfices del Diseo (trazado de la red)
3) Establecer fechas fijas, para alcanzar un propsito deseado.
4) Asignar tiempos de duracin en cada actividad.
5) Dividir las actividades interdependientes en partes ms pequeas (segn
experiencias)
6) Examinar las actividades restantes. Sin rebasar el tiempo pre-determinado.

2.2.4. PLANEACIN DE PROCESOS

La planeacin de procesos se debe iniciar durante las etapas del diseo de los
productos; como se seleccionan los materiales; formas de proceso; y la entrega de
planos con las especificaciones exactas a realizar.

a. Anlisis del Flujo de Materia1es

Como se indico anteriormente para llevar a efecto una planeacin de procesos se debe
tener en consideracin lo que es el anlisis de flujos de materiales, para lo cual se debe
describir el proceso o ruta que siguen los mismos. Para llevar a efecto este tipo de
anlisis se deben tener presente 4 tipos de documentos como son:

Dibujos de ensamble, grficos de ensambles hojas de ruta , grficas de diagramas o
flujos de proceso.

1. Dibujos de ensamble

Son aquellos que se usan con la finalidad de especificar la forma y las partes de lo que
va a ser un producto terminado.

Estos dibujos generalmente son realizados en el departamento de ingeniera y estos a
su vez entregados al departamento de Produccin. Por ejemplo: el diseo de una cama
y las partes que la conforman a la misma
2. Grficas de ensamble

Se lo elabora con la finalidad de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se
utilizarn para ensamblar el producto.

Esta grfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que tienen que seguirse en el

113
proceso de ensamble y las partes que intervienen en el producto final.

3. Hoja de Ruta

Este documento es aun ms detallado que una grfica de ensamble, porque en ellas se
demuestra los pasos y rutas que se requieran para una determinada parte Adems se
hacen constar la maquinaria, una lista de todas las operaciones manuales o de
maquina; junto con las herramientas y el equipo necesario.

HOJA DE RUTA
Nombre del bien a producir:
Fecha:
Cdigo:
Emite:

OPERACIN

DESCRIPCIN DEPARTAMENTO

HERRAMIENTA
TIEMPO
REQUERIDO

Al considerar en forma especfica los dibujos de ensamble, las grficas de ensamblaje,
las hojas de ruta, se obtiene una especificacin completa de como debe fabricarse un
producto; todos estos documentos se derivan de los planos y de la lista de materiales
que se indican en el diseo del producto a elaborar

Diagrama de Flujo

Son aquellos que nos sirven para describir o para mejorar el proceso productivo o
proceso de transformacin mejorando de esta forma la eficiencia y efectividad en el
proceso de transformacin y conversin, tomando en cuenta lo que es o los que
componen los elementos necesarios, para el mismo como son: materia prima, diseo
del producto, diseo de trabajo, procesos productivos que se usen el control equipo y/o
herramientas.

Para analizar los flujos de proceso se debe seleccionar un determinado sistema el
mismo que describa insumos productos, fronteras y transformaciones. Si utilizamos el
enfoque sistemtico para analizar el proceso productivo mediante diagramas de flujo
debe considerarse los siguientes pasos:

a) Decidir acerca, de los objetivos del anlisis Ejemplo mejorar la eficiencia. y
efectividad; mejorar la capacidad de produccin; y mejorar la moral del trabajador.
b) Seleccionar un proceso productivo relevante para su estudio como es la totalidad de
urna operacin o parte de ella

c) Describir el proceso actual de transformacin mediante diagramas de flujo y
mediciones de eficiencia.

d) Desarrollar un mejor diseo de proceso mediante la revisin de flujos de proceso.
MDULO VII

114

e) Obtener la aprobacin de la administracin para el diseo del proceso revisado.

f ) Poner practica del diseo del nuevo proceso.

- Diagramas de Proceso

Fines y usos de estos diagramas

Mediante los diagramas de proceso recogemos y ordenamos todos los datos3, haciendo
explcito y resumido utilizando sencillos smbolos y convenios los principales usos de
los diagramas de proceso son:

1. Como medio auxiliar para analizar un proceso

a). Localizar problemas

b). Ayudar a resolverlos.

2. Como medio de transmitir ideas de una persona a otras

3. Como referencia

Clases de diagramas de proceso

Diagrama del proceso productivo

Diagrama del proceso de recorrido

Diagrama del proceso del hombre mquina

Diagramas de proceso del operario (movimiento).

Las acciones que tiene lugar en un proceso se pueden clasificar en cinco clases.


115
SMBOLOS DENOMINACIN RESULTADO

Operaciones

o Produce o cumple un cometido

Transportes

o Se mueve

Inspecciones

o Examina, identifica, comprueba

Espera

o Verifica

Almacenamiento

o Demora, guarda

Significado de la Denominacin de los Smbolos

Operacin o Actividad
Es el trabajo realizado en la elaboracin del producto asignado,, por lo comn a una
sola estacin de trabajo.

Transporte
Cualquier movimiento del producto o cualquiera de sus partes en distintos sitios en el
proceso de produccin.

Demora
Almacenamiento temporal antes o despus de una operacin de produccin, al emplear
el smbolo de almacenamiento temporal a menudo se emite esta categora.

Inspeccin
Todas las actividades que se realizan para verificar si el producto satisface las
necesidades requeridas por el consumidor, as como la satisfaccin de los
requerimientos necesarios dimensionales y de funcionamiento.

Almacenamiento
Intervalo durante los cuales el producto o cualquiera de sus partes esperan o esta
inmvil, a menudo se pone una T dentro del tringulo para indicar un almacenamiento
temporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar el proceso
de conversin. Una P dentro del tringulo indicar almacenamiento permanente
cuando el producto terminado permanecer almacenado en un depsito o bodega por
uno o dos das.

Actividad Combinada
Cuando se produce una operacin y al mismo tiempo una inspeccin.
A AP PL LI IC CA AC CI I N N P PR R C CT TI IC CA A D DE EL L D DI IS SE E O O D DE EL L P PR RO OD DU UC CT TO O Y Y E EL L P PR RO OC CE ES SO O
P PR RO OD DU UC CT TI IV VO O: :
MDULO VII

116

CASO PRCTICO: LMPARAS DE VELADOR

a. ETAPAS PREVIAS A LA INICIACIN DEL PROCESO PRODUCTIVO

a.1. Concepcin del Diseo del Producto

La seleccin del producto a elaborar se realiz en base a varios criterios y diseos
encontrados en libros, esto nos permiti idear una forma innovadora de crear algo
reutilizando material de desecho como es el caso de las botellas de vidrio, las mismas
que son en su mayora arrojadas a la basura, a ms de ello conociendo la actividad
local que se ha desplegado para impulsar el mantenimiento de una ciudad ms limpia,
juzgamos conveniente la elaboracin de lmparas de velador. Otro aspecto tomado en
cuenta fue la accesibilidad a insumos y materiales necesarios para la elaboracin, a
ms de ello la posibilidad de reducir costos al reutilizar el material reciclado y al
ofrecer al consumidor una opcin ms en cuanto al tamao, color, acabado, peso,
cubriendo de esta manera las expectativas del mercado.

a.2. El Diseo del Producto

Luego de las pruebas y ensayos realizados, se construyen los diagramas definitivos
que va a producir la empresa; las especificaciones tcnicas requeridas, los materiales y
dems insumos del proceso productivo, elementos indispensables para el buen
desarrollo sern claramente descritos y cumplidos.

El Diagrama de Ensamble del Producto, demuestra las partes que se ensamblarn en
el montaje del producto, en tanto que en el Diagrama del Producto Terminado
constan las especificaciones tcnicas del producto, tal como va a quedar, cuyos
diagramas se describe en a.2.1. y a.2.2.

a.3. Recoleccin de Botellas

En el lugar donde funciona la microempresa se recolectan botellas, aqu cada
integrante solicita a sus amigos y conocidos le facilite botellas vacas, todo esto se lo
hace con la finalidad de contar con una cantidad suficiente para cada produccin para
esto se ocupa un tiempo de dos semanas antes de iniciar la produccin.

a.4. Compra de Insumos

Se efecta en base a una lista elaborada por el departamento de produccin sobre las
materias primas y materiales a utilizar en el proceso productivo, se realiza una
reposicin de materiales continua para cada proceso emplendose en ello 2 horas.

117
a.2.1.Diagrama del Ensamble del Producto: Lmparas de Velador (en partes)

Enchufe
Pantalla
Boquilla con interruptor
LAMPESA

Loja-Ecuador
Botella de vidrio acabada
Diseo (Decorado)
Foco
Cable gemelo
Etiqueta - Logotipo
MDULO VII

118
a.2.2.Diseo del Diagrama del Producto Terminado (ensamblado y armado)

Especificaciones Tcnicas

Pantalla mediana
Altura: 18 cm
Dimetro superior: 9.5 cm
Dimetro inferior: 25 cm
Foco
60 watss

Boquilla
(boca ancha)

Botella de vidrio
(decorada y terminada)

Perforacin
( de espesor)

Cable gemelo
(1.50 metros)

Enchufe
Plstico

Aplique - decorativo
Colores y figuras variadas

Interruptor

L LA AM MP PE ES SA A

L Lo oj ja a- -E Ec cu ua ad do or r
Etiqueta
(Nombre de la empresa)


119
b. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Una vez realizados los diagramas del diseo del producto, el ensamble por partes y el
producto terminado, se procede a describir el proceso de produccin, en base a las
pruebas y puesta en marcha en la lnea de produccin. Descripcin de las faces:

b.1. Recepcin de la Materia Prima
Aqu se receptan las botellas e insumos, ubicando las materias primas y materiales en
la bodega, para ir despachando segn las producciones que vayan efectundose,
constatando que haya adquirido la cantidad adecuada; registrando las nuevas
adquisiciones y requisiciones en las tarjetas de control de existencias, correspondientes
a cada producto y artculo, tiempo empleado 20 minutos.

b.2. Seleccin del Producto Reciclado
De las botellas que se tiene acopiadas se procede a seleccionar las ms adecuadas en
cuanto al tamao, espesor y forma; empleando para ello 10 minutos.

b.3. Perforado
Una vez seleccionadas, se procede a entregarlas al operario especializado, el mismo
que las recibe, verifica si estn en condiciones de soportar la fase de perforacin y
procede a realizar un hoyo utilizando un taladro, con una broca punta de diamante
especial para vidrio de 4mm; tiempo utilizado 25 minutos.

b.4. Control de Calidad
Luego del perforado se realiza un control minucioso para detectar alguna falla o
trizado en las botellas, o si no estn aptas para continuar con la siguiente etapa
debiendo acotar que las unidades que se rechacen no podrn retroalimentarse en el
siguiente proceso productivo sino que sern consideradas como inservibles;
requiriendo 10 minutos.

b.5. Lavado (Botellas)
El paso siguiente consiste en la recepcin del material semiprocesado entregado por el
operario a cargo, procediendo al lavado, que consiste en retirar las etiquetas propias de
las mismas y cualquier otra sustancia pegante que impidiera el trabajo posterior;
demandando para esto 25 minutos. Es importante tambin sealar concomitantemente
con el proceso de lavado, se realiza el lijado, esto para optimizar el tiempo y mano de
obra.

b.6. Lijado (Botellas)
Conforme se van lavando tenemos que lijar las botellas utilizando una lija fina con el
propsito de que la pintura quede mejor adherida, y de esta manera conseguir mejores
resultados y mayor durabilidad. El tiempo empleado es de 10 minutos.

b.7. Secado
Posteriormente se procede a secarlas, primero con una franela y luego dejndolas
expuestas al ambiente para su secado completo; tiempo requerido 25 minutos

MDULO VII

120
b.8. Pintado (Botellas)
Cuando las botellas estn completamente secas se procede a pintarlas, en primera
instancia se coloca una capa base sobre sta, se ubica una segunda capa si fuere
necesario; ocupando para ello 15 minutos.

b.9. Secado del Producto Semielaborado
Una vez pintadas se las ubica en la seccin de productos semielaborados, con la
finalidad de que la pintura quede totalmente seca y adherida a la botella de vidrio; esta
fase de produccin requiere de un da por lo menos, para poder seguir con la siguiente
etapa.

Aqu se retoma el proceso productivo realizando el control de calidad en las botellas
pintadas y secas; si alguna tuviere algn desperfecto regresa a la seccin de pintado
para su refaccin y obtener un producto bien terminado y con calidad; se emplea en
ello 10 minutos.

b.11. Montaje
La fase final es la del montaje, aqu se incluye la instalacin elctrica, introduccin del
alambre en la botella, conexin del enchufe en el cable, colocacin de la boquilla y
fijacin en el pico de la botella y, puesta de la pantalla; empleando para esto 50
minutos.

b.12. Decorado
Aqu se procede a ubicar el diseo o aplique sobre la botella, para darle un mejor
aspecto decorativo en la base de la botella para su acabado; tiempo empleado 15
minutos.

b.13. Etiquetado
Una vez que se ha dado los toques finales se procede al fijado de la etiqueta, esto se lo
hace en el asiento de las botellas; utilizando en ello 5 minutos.

Luego de todo el proceso productivo se realiza el control de calidad del producto
acabado, y su funcionamiento adecuado con la finalidad de cumplir con los
requerimientos del mercado; si el producto no cumple con las exigencias de calidad,
regresa a la seccin de montaje, decorado, o etiquetado para su arreglo, entregando un
producto garantizado; tiempo requerido 10 minutos.

b.15. Almacenamiento
Una vez que se tiene el producto acabado en ptimas condiciones se procede al
almacenamiento en la seccin de bodega de la empresa para su comercializacin,
ocupando en ello 10 minutos.

121
c. DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIN
DE LMPARAS DE VELADOR
ACTIVIDAD TIEMPO
(Minutos)

CONTROL DE
CALIDAD
RECHAZO
RECEPCIN DE M. P.
SELECCIN PRODUCTO
RECICLADO
PERFORADO
LIJADO LAVADO
SECADO
PINTADO
SECADO, PRODUCTO
SEMIELABORADO
MONTAJE
DECORADO
ETIQUETADO
ALMACENAMIENTO
CONTROL DE
CALIDAD
20
10
25
35
25
15
1440
50
15
5
10
30
CONTROLES DE CALIDAD
Total Empleado 1680
Refaccin
Arreglo

MDULO VII

122
d. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO DE LMPARAS DE
VELADOR
F
A
S
E
S

O
P
E
R
A
C
I
N

I
N
S
P
E
C
C
I
N

O
P
E
R
A
C
I
N

E

I
N
S
P
E
C
C
I
N

E
S
P
E
R
A

T
R
A
N
S
P
O
R
T
E

A
L
M
A
C
E
N
A
M
I
E
N
T
O

F
U
N
C
I
O
N
A
R
I
O
S

DESCRIPCIN DEL
PROCESO
(ACTIVIDADES)
D
I
S
T
A
N
C
I
A

(
M
E
T
R
O
S
)

T
I
E
M
P
O

(
M
I
N
U
T
O
S
)

1 B Recepcin de Materia Prima 0 15
2

B Almacenamiento 2 5
3 B Seleccin de las Botellas 2 10
4

OP
1

Entrega de materia prima
operario
3 5
5 OP
1

Verificacin estado de
materia prima
0 5
6 OP
1
Perforado 1 15
7

JP Control de Calidad 4 10
8 OP
2
Lavado de Botellas 3 25
9 OP
2
Lijado 0 10
10 OP
2
Secado con franela 2 5
11 OP
2
Secado al ambiente 3 20
12 OP
2
Pintado 3 15
13 OP
2
Secado 2 1420
14

OP
3

Transporte seccin
semielaborados
6 10
15

OP
3

Almacenamiento, Prod.
Semielaborados
0 10
16 JP Control de Calidad 3 10
17 OP
3
Montaje 3 50
18 OP
3
Decorado 2 15
19 OP
3
Etiquetado 0 5
20 JP Control de Calidad 3 10
21

B Almacenamiento 3 10
21 10 4 1 2 1 3 5 Totales 45 1680

SIMBOLOGA:B = Bodeguero OP3 = Operario 3
OP1 = Operario 1JP = Jefe de Produccin
OP2 = Operario 2

123
e. GRFICA DE ENSAMBLE DEL PROCESO PRODUCTIVO: LMPARA
DE VELADOR

1. Recepcin de Materia Prima
2. Seleccin de Materia Prima
3. Perforado
4. Lavado
5. SecadoA
6. Lijado
7. Pintado
8. Secado

9. Montaje
- Pantalla terminados
- Boquilla e interruptor
- Foco 60 watts
- Botella terminada
- Ajuste de piezas
- Cable gemelo No. 18
- Enchufe plstico

10. Decorado Final

11. Etiquetado

12. Control

A
B
PRODUCTO SEMI-
ELABORADO
(Botella terminada)

ENSAMBLE DE PIEZAS

PRODUCTO TERMINADO
CONTROL DE CALIDAD Y
VERIFICACIN
C
D
Verificacin
Inspeccin
MDULO VII

124
f. DIBUJO DE ENSAMBLE

MATERIA PRIMA Y MATERIALES

L LA AM MP PE ES SA A

L Lo oj ja a- -E Ec cu ua ad do or r
Etiqueta - Logotipo
Agua y Pintura
Lijas
Botella perforada
Pistola de silicn
Material elctrico
Caja de Herramientas
Caja de Herramientas

Lijas

Pinceles y cepillos
Material elctrico
Pistola de silicn
Taladro y broca
Botella perforada
Franela

Etiqueta - Logotipo

Agua y Pintura

125
g. HOJA DE RUTA DEL PROCESO PRODUCTIVO: LMPARA DE
VELADOR
O
P
E
R
A
C
I
N

DESCRIPCIN

S
E
C
C
I
O
N
E
S

MAQUINARIAS Y
HERRAMIENTAS
T
I
E
M
P
O

E
N

M
I
N
U
T
O
S

1 Recepcin de Materia Prima 1 ---------------- 15
2 Almacenamiento 1 Percha 5
3 Seleccin del Producto Reciclado 1 Lupa 10
4 Entrega del Producto Reciclado 2 Jabas plsticas 5
5 Verificacin estado de Materia Prima 2 ---------------- 5
6 Perforado 2 Taladro, broca 15
7 Control de Calidad 9 Lupa 10
8 Lavado de Botellas 3 Cepillo 25
9 Lijado 3 Lija, guaype 10
10 Secado con Franela 4 Franela 5
11 Secado al Ambiente 4 ---------------- 20
12 Pintado 4 Pinceles, pintura 15
13 Secado 5 ---------------- 1420
14
Almacenamiento, Prod.
Semielaborados
5 Perchas 20
15 Control de Calidad 9 ---------------- 10
16 Montaje 6
Desarmador, playo,
martillo
50
17 Decorado 7 Pistola de silicn 15
18 Etiquetado 7 Cola 5
19 Control de Calidad 9 ---------------- 10
20 Almacenamiento (Prod. Terminado) 8 Percha 10
TOTAL 9 1680

MDULO VII

126

X
Lampesa
Av. Po Jaramillo Alvarado
A
b
r
a
h
a
m

L
i
n
c
o
l
n

h. LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN DE LA PLANTA

a) Localizacin
Avenida Po Jaramillo Alvarado y Abraham Lincoln

b) Distribucin de la Planta (9 SECCIONES)

Seleccin
de
producto
Reciclado
2
Perforado
3
Lavado y
Secado
4
Pintado
5
Producto
Semielaborado
6
Montaje
7
Decorado y
etiquetado
8
Almacenado
(Producto terminado)

9

JEFE DE PRODUCCIN
SECCIONES:

1. Recepcin Materia Prima
2. Perforado
3. Lavado y Lijado
4. Pintado
5. Producto Semielaborado
6. Montaje
7. Decorado y Etiquetado
8. Producto Terminado
9. Jefe de Produccin
(Control de calidad)

127
2.2.5. LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

1. Objetivos:

- Optima calidad en los tiempos convenidos
- Aplicar un mtodo ptimo y econmico
- Fabricar la mayor cantidad requerida de productos

2. La Produccin:

Es una secuencia de operaciones que transforma los materiales, haciendo que estas posen
se una nueva forma a otra, esto puede hacerse mediante tres formas.

a) Transformacin por Desintegracin:
b) Obtencin de la acera a partir del material fundido Transformacin por Informacin o
Montaje:
c) Fabricacin de muebles a travs de una lnea de produccin Transformacin de
Servicios:
d) No se altera el producto, pero se realizan mediciones o cambios en la localizacin.

3. Factores:
Determinar la planificacin de un proceso productivo
a) La cantidad
b) El tiempo
c) La calidad
d) El precio

4. Fases
Planeacin
Planificacin Programacin: Operaciones
Control
MDULO VII

128
Planificacin: Anlisis de los datos del programa, segn el programa de produccin
Operaciones: Segn el plan productivo de ejecucin
Control: Supervisa las operaciones por medio del control para establecer registros,
modificaciones o definir los planes y objetivos.

5. Capacidad de los Productos
La Capacidad.- Es dinmica esto sujeta a cambios para establecer las necesidades
existentes y las tendencias de la demanda del mercado.
El Tiempo De Produccin.- Es hablar de la capacidad y querer decir la cantidad del tiempo
para producir un producto.
El gerente de ZINZA, tiene que pesar en producir las 24 horas y los 7 das de la semana
dando un total de tiempo de produccin de 168 horas semanales y multiplicado por 52
semanas al ao tendr un total de hora al ao.
En Ecuador se elabora 10horas semanales quedando

6. Clculo Requerido del Equipo
Ejemplo:
Un productor de hornos desea instalar un nmero suficiente de hornos para producir
400,000 moldes al ao, la operacin del ornado requerir de 2min, por molde, pero la
produccin de hornos tiene un 6% de defectos en la produccin.
Cuantos hornos se necesitan si cada uno est disponible durante 1800 horas (capacidad *
ao)

a) capacidad que requiere el sistema
Produccin Real = ao m
ao m
/ 425532
94 . 0
/ 400000
=
b) Convirtiendo a unidades/hora = ao m
ao h
m
/ 236
/ 1800
425532
=
c) Capacidad del Horno = hora m/ 30
min 2
min 60
=
d) Nmero de hornos que se requieren = hornos
h u
h u
86 . 7
/ 30
/ 236
= = 8 hornos

100% - 6% def. = 94% = 0.94

129
RESPUESTA = La empresa requiere 8 hornos para producir 400000
unidades de moldes al ao.
7. Diseo y Capacidad del Sistema
- Diseo puede afectar.- la ubicacin y la capacidad.
- La capacidad puede determinarse.- en unidades fsicas (kilos, libras, metros), tiempo de
servicio u horas de trabajo, ms no volumen de ventas
- La capacidad del diseo.- de una instalacin, constituye la estandarizacin de los
productos y se establecen polticas para determinar la demanda existente en el mercado.

La capacidad depende de mezclas de actividades y el tiempo que se emplee en cada
actividad.
Las instituciones de servicios como hospitales, miden su capacidad en trminos de recursos,
por que en parte no hay una relacin entre el nmero de camas disponibles y el nmero de
pacientes que se tratan en una semana.
Por otro lado las empresas productoras de bienes elaborados, formulan sus planes de
produccin dependiendo de los requerimientos del mercado y su demanda, as tenemos:

Ejemplo:
Suponga que una fbrica de aire acondicionado produce tres modelos un modelo de flujo,
un estndar y un econmico.
El modelo de flujo se puede ensamblar en 1.5 horas; el estndar en 1 hora; y el econmico
en 0.75horas (45 min).
La planta del departamento de ensamble dispone de 800 horas de personal de ensamble
por semana (de lunes a domingo).
Si la demanda de las unidades de lujo, estndar y econmico estn en razn de 2, 3, 4.
Cul es el tiempo para ensamblar y cul es el nmero de unidades producidas.

Aire
Acondicionado
Tiempo de
Ensamblaje
Mano de
Obra
Demanda
Unidades
1. Modelo de flujo
2. Modelo Estndar
3. Modelo
Econmico
1.5 horas
1.0 horas
0.75 horas

800 horas
semana
2
3
2
MDULO VII

130

(81.5 * 2) + (1 * 3) + (0.75 * 2) = 3 + 3 +1.5 = 7.5 horas
El nmero de unidades por semana es 7.5 horas
manales UnidadesSe 7 . 746
5 . 7
800
=
Si en la misma empresa la demanda cambia segn la produccin de unidades en los modelos
de lujo, estndar y econmico en 2.4. El tiempo para ensamblar es el siguiente:

Aire
Acondicionado
Tiempo
Ensamblaje
Mano de Obra Demanda
Unidades
1. Lujo
2. Estndar
3. Econmico
1.5 horas
1.0 horas
0.75 horas

800 horas
1
2
4

(1.5 * 1) + (1.* 2) + (0.75 * 4) = 65 horas = 6.5 horas
manales UnidadesSe 54 . 861 7 *
5 . 6
800
=
Capacidad Diseada, Capacidad Efectiva y Capacidad Real del Sistema
La capacidad terica es la que los diseadores tcnicos, determinan para una mquina, la
capacidad no siempre se logra en la prctica.
Ejemplo 1.
Una empresa de papel fotogrfico tiene una lnea de laminado cuya capacitacin diseada
es de 200 m2 por minuto, las 24 h/d y la 7 d/h, (186h/s). La capacidad diseada es de 200
m2 * 60 min. que tiene la hora, por 24 h/d y 7 das a la semana (2016000 m2 semana de
laminado). Los registro de produccin de una semana, muestran los tiempos perdidos, que
son los siguientes:
1. Preparacin por cambio del producto, se pierde 20 horas.
2. Mantenimiento preventivo normal, 16 horas

131
3. No hay programa de trabajo. 8 horas
4. Verificacin por muestreo de calidad de 8 horas
5. por cambios de turno
Perdidas Planeados = 59 H00
6. Mantenimiento por descompostura 18 horas
7. Inventario por falta de calidad 20 horas
8. Falta de materia prima para laminar 8 horas
9. Ausentismo en la mano de obra 6 horas
10. Espera por falta de papel 6 horas

Perdidas Evitables = 58 H00
Durante esta semana la produccin real fue de solo 58200 m2, medida en horas de
produccin. Tenemos:
- La capacidad diseada 168 h/s
- La capacidad efectiva 168 h/s 59h de perdidas planteadas = 109h.
- La capacidad real 168h/s - 59h. plan 58h.evit. = 51h.
- La utilizacin esta dada por la produccin real dividida para la capacidad diseada. 51h/
168h = 0.30
- La eficiencia esta dada por la produccin real dividida para la capacitacin efectiva 51h/
109h = 0.47 (47%)

Capacidad
Diseada
168 h/s
Perdidas
59h
Planteadas
Cap.
EFECTIVA
109 h/s

EF =
109
51
=0.468
Utilizacin =
Electrica Cap
al od
.
Re . Pr

U = 204 . 0
108
51
=
Perdidas
58h
Evitables
Prod. Real
51h
MDULO VII

132

APLICACIN PRCTICA
Una empresa tiene una capacidad diseada en su lnea de chocolates NOGUM de 14500
unidades/hora. la planta trabaja de lunes a viernes operando 8h/d, durante todo el ao.
Determine la capacidad diseada anual, tomando en cuenta que se elabora 52 semanas al
ao.
Los tiempos programados por perdidas planeadas son de 4.50 horas semanales, debido a
los controles de calidad, muestreo del producto, mantenimiento, entre otros.
Los tiempos por prdidas evitables son de 2.5 horas en promedio semanales: esto es por
fallas en el sistema productivo, calidad del producto, impuntualidad e inasistencia y
ausentismo del personal.
Determinar: a) Capacidad Diseada, b) Capacidad Efectiva, c)Capacidad Real, d)
Utilizacin, e) Eficiencia.
Fase Cuatro: EL CONTROL DE LA PRODUCCIN

La palabra control ha sido mal interpretada y frecuentemente asociada con castigo,
restricciones. En administracin, an es utilizada en un sentido amplio; guiar y regular las
actividades de la empresa, a fin de garantizar el logro de los objetivos deseados. Si todo
sucediese exactamente de acuerdo con lo que fue planeado, no habra ninguna necesidad
de control. Existe control exactamente porque siempre una cosa sale diferente de lo que fue
planeada.
El control es una funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo, para
asegurar que la empresa alcance sus objetivos. Las tarea del control es verificar si todo esta
hacindose de conformidad con lo que esta planeado y organizado, de acuerdo con las
ordenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su
repeticin.
Todo control tiene como fin:

a. Correccin de fallas o errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea
en la planeacin o en la ejecucin y sealar las medidas correctivas.
b. Prevencin de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o errores, el control
seala los medios para evitarlos en el futuro.
El control pues, es importante en la medida en que se asegura que aquello que fue
planeado y organizado realmente alcanzo los objetivos pretendidos. Es un certificado de que
las cosas se ejecutaron de acuerdo con los planes, esquemas y con las ordenes
transmitidas.

Concepto: Control de Produccin
El control de la produccin, es la ltima fase de la Planeacin y Control de la Produccin,
que acompaa, evala y regula a las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo

133
que fue planeado y asegurar que se alcancen los objetivos pretendidos.
Despus de elaborar el plan de produccin, emitidas las rdenes y liberados los recursos,
todos los organismos productivos y los organismos de asesora comienzan a funcionar
coordinadamente para la ejecucin del plan y alcanzar los objetivos. El sistema productivo
comienza a funcionar en la forma integrada. Pero necesita ser controlado para tener la
seguridad de que aquello que fue planeado se ejecuta y que los objetivos se estn
alcanzando. Se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia del sistema.

El control como grfica de eficiencia y la eficacia

Eficiencia Eficacia

La eficiencia esta relacionada con la ejecucin de la produccin, con los mtodos y
procesos aplicados y con la utilizacin de los recursos productivos, mientras que la eficacia
esta relacionada con los objetivos deseados, esto, es, con la cantidad de productos/servicios
producidos por el sistema.

Fases del Control de la Produccin

Existen cuatro fases: Determinacin de estndares, Evaluacin de desempeo,
Comparacin del desempeo con el estndar establecido y Mtodos de control de la
produccin.

a. Determinacin de Estndares

Es la primera fase del control de la produccin que establece los estndares o criterios de
evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa.

Planeacin de
la Produccin
Control de la
Produccin
Ejecucin de la Produccin
Producto
Servicios
MDULO VII

134
1. Estndares de cantidad: volumen de produccin, cantidad de existencias de materia
prima o productos acabados, nmero de horas, capacidad de produccin, etc.
2. Estndares de calidad: control de calidad de materia prima recibida, control de
calidad de la produccin, especificaciones de producto, etc.
3. Estndares de tiempo: o tiempo estndar para productor un determinado producto,
tiempo medio de existencias de determinada materia prima, etc.
4. Estndares de costos de produccin, costo de venta, costo por guardar en
existencias, etc.

b. Evaluacin del desempeo
Es la segunda fase del control de la produccin y tienen como fin evaluar lo que se esta
haciendo, monitoreando y acompaando.

c. Comparacin del desempeo con el estndar establecido
Es la tercera fase del control de la produccin, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar de comparacin, para verificar si hay desviacin y variacin, esto
es, si hay errores o falla en relacin al desempeo deseado.
En realidad, el control es un proceso cclico y repetitivo. En la medida que se respete, se
tiende a que las cosas controladas se perfeccionen y se reduzcan desviaciones en relacin
con los estndares deseados.
As, con el pasar del tiempo y repetidos los ciclos de produccin, la tendencia del control de
la produccin es conseguir el perfeccionamiento del proceso productivo, cualquiera que sea
el sistema de produccin utilizado, pero principalmente cuando se trata del sistema de
produccin continua y por lotes, ya que el sistema de produccin por pedido no siempre
involucra un proceso de produccin repetitivo.
El control como proceso cclico
1

4 2

Medida correctiva
Comparacin del
desempeo
Evaluacin del
desempeo
Determinacin de
Estndares.

135

d) Mtodos de Control de la Produccin

El control de la produccin utiliza diversos mtodos para acompaar y monitorear las
actividades de producir: control visual, total, por demostraciones, por excepcin y
autocontrol.

Control Visual: aunque poco valorizado en la teora, es, en la prctica, el mtodo de control
que ms se utiliza. En las empresas pequeas y medianas es comn la utilizacin del
control visual para evaluar la carga de mquinas y el volumen de material que trabajar
cada mquina.

Control Total: Es el control global, ms amplio y abarcador. Como el propio nombre lo
indica, envuelva todos los artculos, para comparar la cantidad programada y la cantidad
realizada.
Tiene la ventaja de asegurar el control continuo de todos los artculos, sin embargo, debe
tener la practicidad suficiente para no insumir demasiado tiempo y no costar caro.
Control por demostracin: Es un control parcial que se hace mediante muestras
escogidas al azar, esto es, aleatoriamente. Se trata, por tanto, de un control que utiliza la
tcnica estadstica de demostraciones. Consiste en verificaciones sistemticas u
ocasionadas de determinados artculos.
Volumen de produccin
Nivel de existencia
No. De horas trabajadas
Control de materias primas
Control de P.A
Rectificaciones del producto
Tiempo estndar de proa
Tiempo medio existencias
Estndares de rendimiento
Costo de produccin
Tiempo por guardar existencia
Costo estndar
Estndares de
cantidad
Estndares de
calidad
Estndares de
tiempo
Estndares de
costo
Estndares de
Control
MDULO VII

136

Control por excepcin: est basado en el principio de excepcin. Se efecta sobre las
desviaciones o discrepancias, errores o fallas, excepciones o anormalidades que ocurren.
As, todo lo que sucede de acuerdo con la planeacin hacen todas las comparaciones, pero
el control slo se centra en aquello que se desva de los estndares esperados. Se hacen
todas las comparaciones, pero el control solo se centra en aquello que escapa de lo previsto
o planeado. Apenas interesa controlar los aspectos excepcionales para no dispersar la
atencin del controlador sobre todos los aspectos que funcionan normalmente.

Autocontrol: es un control que efecta el propio organismos involucrado en la ejecucin
de lo que fue planeado y programado y no por terceros. La preparacin de los datos y la
comparacin de los artculos realizados con lo que se program la hacen los propios
responsables de la ejecucin. La ventaja del autocontrol es que concientiza y
responsabiliza cada rea por la accin correctiva cuando es necesario y nunca depende de
un organismo extrao para hacerlo.

EL CONTROL DE EXISTENCIAS
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para
poder funcionar. Estos insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y
transformados en salidas o resultados (producto o servicio) que retornan al medio ambiente.
La eficiencia del sistema pierde eficiencia cuando sus insumos o entradas tardan en llegar,
por cualquier motivo, lo cual provoca detenciones o esperas de los subsistemas. Pero el
sistema que tiene ms entradas que salidas, o sea, el sistema que acumula insumos por
temor a demorarse por falta de ellos, tambin pierde eficiencia; pues tiene exceso de
recursos no utilizados. As, la escasez o exceso de insumos o entradas constituyen
extremos que deben evitarse en cualquier sistema de produccin.
METODOS
CONTROL DE
LA
PRODUCCION
Control Visual
Control Total
Control por
excepcin
Control por
demostracin
Autocontrol

137

La bodega, el subsistema de produccin y depsito como fuentes de existencia.

El subsistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio ambiente pierde
eficacia. Y cuando sus salidas son mayores de lo que demanda el medio ambiente, tienden
a quedar retenidas dentro del sistema, aguardando el momento de ser liberadas.

Como sistemas abiertos, las empresas buscan continuamente mantener niveles de
existencias de Materia prima, adecuados a sus necesidades y de productos acabados a las
del medio ambiente.

Las existencias de la empresa generalmente se localizan en la bodega (materia prima), en el
depsito final (productos acabados) y en proceso en el subsistema de produccin
(materiales en proceso o materiales semiacabados)

Una empresa con bajos niveles de existencias de materia prima corre el riesgo constante de
parar cada vez que un proveedor se retrase en las entregas. Por otro lado, una empresa con
elevados niveles de existencias de materia prima tal vez est perdiendo dinero al impedir
que su capital de intereses inmediatos. El control de existencias procura mantener los
niveles de existencias dentro de los lmites adecuados a las necesidades de la empresa y a
las demandas del mercado.

Concepto de Existencias
Guardar en existencias es almacenar algo para su futura utilizacin. Si se utilizar mucho
tiempo despus, su perodo en bodega ser prolongado: ocupa espacio alquilado o
comprado, requiere personal, significa capital muerto, necesita ser asegurado contra
incendio o robo, etc. En otras palabras, tener existencias es tener gastos de
almacenamiento. Sin embargo, si la utilizacin fuese inmediata, probablemente no habr
tiempo para almacenar, lo que podra acarrear paralizacin en caso de que ocurra cualquier
atraso en el abastecimiento.

Las dos situaciones extremas son indeseables y deben evitarse. El gran secreto es conocer
SUBSISTEMA DE
PRODUCCION
Bodega
de
Materia
Prima
Depsito
de Prod.
Acabados
Proveedores
Clientes o
Consumidores
MDULO VII

138
el trmino medio aplicable a todos los artculos de existencias.

Artculo de existencias es cualquier materia prima, material, componente, herramienta o
producto acabado. Mientras ms complejo o diversificado sea el producto final, tanto mayor
ser la diversidad de artculos almacenados y ms complicado ser el control de
existencias.

Proveedor es la empresa que produce o comercializa los insumos necesarios para el
proceso productivo. Auxiliar o proveer constituye el acto de proporcionar la entrada de los
insumos o artculos necesarios para el funcionamiento de la empresa.

La finalidad de las existencias son las siguientes:

a) Garantizar el funcionamiento de la empresa, neutralizando los efectos de:
- Demora o atraso de la produccin
- Racionamiento de la previsin
- Riesgos de dificultadas en la provisin.

b) Realizar economas de escala:
- A travs de compra o produccin de lotes econmicos
- Por la flexibilidad de los procesos productivos.

La responsabilidad por las existencias se diluye por toda la empresa y por casi todos los
niveles jerrquicos de su administracin. La direccin casi siempre se preocupa slo por el
volumen global de existencias, sin atenerse a detalles sobre las existencias especficas de
cada artculo. Corresponde a los gerentes y jefes la responsabilidad por el control especfico
de cada artculo de existencias.

Tipos de existencias
Las existencias casi no se quedan en la bodega o depsito. Se distribuyen entre las diversas
secciones productivas, en la medida que la MP son procesadas y transitan de una seccin a
otra, como materiales semiacabados (partes del producto) y como materiales acabados (que
son los componentes que despus del montaje sern el producto acabado). As, en un
extremo tenemos la materia prima, en vas de procesamiento, los materiales en proceso y
los materiales semiacabados, y en el otro extremo en el producto acabado.

Existen cinco tipos de existencias:
1. Existencias de materias primas

139
2. Existencias de materiales en proceso o en trnsito de una seccin a otra.
3. Materiales semiacabados, esto es, guardados despus de algunas operaciones y
que sern transformados en uno o ms productos.
4. Materiales acabados o componentes, que son piezas aisladas y submontajes.
5. Existencias de productos acabados.

Adems de las existencias iniciales (MP) y de las existencias finales (PA) hay existencias
intermedias tambin llamadas existencias en trnsito o materiales en proceso. Las rdenes
que disponen el movimiento de los materiales en existencias en todas estas situaciones
pueden ser resumidas as:

El movimiento de materiales dentro de la empresa se hace a travs de rdenes: Orden de
compra (OC), requisicin de materiales (RM), Orden de produccin (OP) y orden de montaje
(OM).
Tipos de existencias

Sistema de control de existencias

Existen varios sistemas de control de existencias, cada cual con sus caractersticas,
ventajas y limitaciones. No obstante tres sistemas bsicos sobresalen:
- Sistema de cajones o existencias mnimas
- Sistema de renovacin peridica
- Sistema de existencias para fines especficos.

Bodega
Existencias
Producto
Acabado.
Existencias
de
Materias
primas
Preparaci
n
Moldeamient
o
Montaj
e
Acabad
o
Depsito
Existencias de:
- Materiales en proceso
- Materiales semiacabados
- Materiales acabados (componentes)
MDULO VII

140

Movimiento de materiales

Ficha de Existencias

La ficha de existencias, es un documento que sirve para controlar y analizar las existencias.
Existe una enorme variedad de fichas de existencias, con diferentes tipos de informacin.
Existen tambin innumerables esquemas que tienden a facilitar su uso, como tambores
rotativos, ficheros mviles, Kardex, cuadros, etc. Cada empresa define sus fichas de
existencias de acuerdo son sus necesidades especficas. Sin embargo, las principales
informaciones que una ficha de existencias debe poseer son las siguientes:

a. Disponibilidad del artculo
b. Valor monetario de las existencias y costo de cada artculo
c. Rotacin de existencias de acuerdo con la emisin de pedidos por reposicin.
d. Permitir identificar desviaciones o prdidas de material.

Las fichas de existencias pueden tener cuatro niveles de informacin:

Primer Nivel: incluye la informacin sobre entradas (material recibido) y saldo en
existencias (entradas/salidas). Es el nivel ms elemental y simple de ficha de existencias.
Sin embargo, es el que se encuentra ms frecuentemente. Es el nivel de informacin que
tiene poca utilidad por la planeacin y control de la produccin o para la planeacin de
compras, pues no permite el anlisis productivo o previsiones sobre el futuro
comportamiento del artculo, a no ser que se proceda a una exhaustiva y sistema de
computacin de cada ficha de existencias. El saldo en existencia de un determinado artculo
puede ser aparentemente grande en la ficha de existencias, pero insuficiente para abastecer
las ordenes de produccin que estn por venir; la ficha de existencias no permite ver si
habr falta de artculo. Si el saldo de existencias fuese pequeo o nulo, la FE tampoco
Bodega
de Mat.
Prima.
Exist.
Mat.en
proceso
Exist.
Mat.
Semiacab
.
Exist. De
Mat.
Acabados
Depsito
de Prod.
Acabados

141
indica cundo se recibir material.

Segundo Nivel: Incluye informacin sobre la cantidad de material encargado, recibido,
entregado y el saldo en existencias.

Tercer Nivel: Incluye informacin sobre la cantidad de material encargado, recibido, saldo a
recibir reservado para operaciones especficas y el saldo en existencias.

Cuarto Nivel: Proporciona un sistema doble que involucra las siguientes informaciones:

- Cantidad de material encargado

- Cantidad de material reservado

- Saldo disponible

- Salidas

- Saldo en existencia

La ficha de existencia con informacin en el nivel cuatro proporciona excelente ayuda a la
planeacin y control de la produccin y a la planeacin de compras, pues permite conocer la
cantidad de material encargado, recibido, reservado y disponible, adems de las salidas y
saldo de existencias (el cual no siempre est disponible.

Dentro de este nivel tenemos tres mtodos:

- Mtodo promedio ponderado

- Mtodo PEPS O FIFO

- Mtodo UEPS o LIFO

Mtodo Promedio Ponderado
MDULO VII

142

Es aquel mtodo donde se registran todos los ingresos, egresos y devoluciones de materias
primas, productos en proceso o productos acabados, y estos se valoran con el ltimo precio
unitario promedio establecido.

Pasos para el registro del Mtodo promedio ponderado.

1. El inventario inicial se registra en las columnas de existencias.
2. Despus de cada registro es necesario establecer un nuevo precio unitario.
3. Las compras se registran en las columnas de ingresos.
4. Las compras incrementan el saldo del inventario
5. Las devoluciones en compras se registran en la misma columna de compras pero
utilizando un color diferente o encerradas en un circulo.
6. La ltima cantidad de existencias as como el valor respectivo equivale al inventario
final.
7. Las ventas se registran en la columna de egresos
8. Las ventas disminuyen el saldo del inventario
9. Las devoluciones en ventas se registran en la misma columna de ventas
identificndolas con otro color de tinta o mediante un crculo.
10. Las ventas se registran con el ltimo precio promediado.

EJERCICIO
La empresa XY realiza las siguientes actividades para un determinado lote de produccin
para el producto Z.

1. Saldo inicial 100 unidades a $.90,00 cada una.
2. Compra segn factura 130LT de 600 unidades a $.95,00 cada una.
3. Compra segn factura 315TA de 450 unidades a $. 97,00 cada una.
4. Segn orden de requisicin No. 001 se solicitan 800 unidades a $.140,00 cada una.
5. Compras segn factura 127LT de 500 unidades a $.95,00 cada una
6. De la ltima compra se devolvieron 60 unidades por encontrarse en mal estado.
7. Segn orden de requisicin No. 002 se solicitan 280 unidades a $140.00 cada una.
8. De la ltima requisicin se devuelven 100 unidades por encontrarse en malas
condiciones.
9. Compra segn factura 615 MB de 800 unidades a $.98,00 cada una.
10. De la ltima compra se devolvieron 110 unidades por encontrarse en mal estado.
11. Segn orden de requisicin No. 003, se solicitan 520 unidades a $.140,00 cada una.
12. De la ltima requisicin se devuelven 110 unidades.

Para llevar a efecto el registro en el respectivo Kardex, en primer lugar se tiene que registrar
en el libro diario.


143
LIBRO DIARIO

FECHA DESCRIPCION0 PARCIAL DEBE HABER

En. 2

Ene.3

Ene.4

Ene.5

- 1 -
COMPRAS
IVA EN COMPRAS
BANCOS
v/r por la compra de 600
unidades, segn factura
130LT.

-2-
COMPRAS
IVA EN COMPRAS
BANCOS
v/r por la compra de 450
unidades S/F No. 315 T.A.

-3-
REQUISICIN
MATERIA PRIMA
v/r por orden de
produccin No. 001 de
800 unidades.
-4-
COMPRAS
IVA
BANCOS

$. 95,00

$.97,00

$.140,00

57.000,00
6.840,00

43.650,00
5.238,00

112.000,00

47.500,00
5.700,00

63.840,00

48.888,00

112.000,00

MDULO VII

144

Ene.6

Ene.7

Ene.8

Ene. 9

v/r por compra de 500
unidades S/F No. 127 LT.
-5-
BANCOS
DEV. COMPRAS
IVA EN COMPRAS
v/r por devolucin de 80
unidades por encontrarse
en mal estado.
-6-
REQUISICIN
MATERIA PRIMA.
v/r por requisicin No. 002
de 280 unidades a

-7-
DEV. REQUISICIN
MATERIA PRIMA
v/r por devolucin en
requisicin No. 002 de 100
unidades.

-8-
COMPRAS
IVA EN COMPRAS
BANCOS
v/r por compras segn
factura 615 MB de 800
unidades a

$. 95,00

$. 95,00

$.140,00

$.140,00

8.512,00

39.200,00

14.000,00

78.400,00
9.408,00
53.200,00

7.600,00
912,00

39.200,00

14.000,00


145

Ene.10

Ene.11

-9-
BANCOS
DEV. EN COMPRAS
IVA EN COMPRAS
v/r por devolucin de 110
unidades

-10-
REQUISICIN
MATERIA PRIMA
v/r por orden de
requisicin No. 003 de 520
unidades

-11-
DEVOLUCIN POR REQ.
REQUISICIN
v/r por devolucin de
orden de produccin No.
003 de 110 unidades.

$. 98,00

$.98,00

$.140,00

$.140,00

12.073,60

72.800,00

15.400,00
87.808,00

10.780,00
1.293,60

72.800,00

15.400,00

MDULO VII

146
MTODO PROMEDIO PONDERADO

Unidad de Medida:Existencias mximas:
Precio de Venta:Existencias mnimas:

FE
C.
DESCRIP
CION
INGRESOS EGRESOS EXISTENCIAS
Ca
nt.
P.U
nt.
V/Tot
al
Ca
nt.
P.U
nt.
V/Tota
l
Ca
nt.
P.U
nt.
V/Tot
al
Saldo
inicial
Compra
S/F No.
130 LT
Compra
S/F No.
315 TA
Requisici
n No. 001
Compra
S/F No.
127 LT
Devoluci
n en
compras
Requisici
n No. 002
Devoluci
n en
requisicin
Compra

600
450

500

(80
)

800
(11
0)

95
97

95
(95)

98
(98)

57.00
0
43.65
0

47.50
0
(
7.600
)

78.40
0
(10.7
80)

800

280
(10
0)

520
(11
0)

93.3
5

95.1
6
(95.
15)

96.6
8
(96.
68)

74.680

26.644
.80
(9.515)

50.273
,6
(10.63
4,8)

100

700
115
0

350

850

770

490

590
139
0
128
0

90,0
0
94.2
9
93.3
5
95.3
4
95.1
4
95.1
6
95.1
5
95.1
5
96.7
9
96.6
8
96.6

9000

66000
10965
0

33370

80870

73270

46625
.2

56140
.2
13454
0.2
12376

147
S/F No.
615 MB
Devoluci
n en
compras
Requisici
n No. 003
Devoluci
n Requis.
No. 003
760

870
9
96.6
9
0.2

73486
.6

84121
.4

MDULO VII

148
MTODO PEPS O LIFO
Es otro de los mtodos de registro de materias primas, productos en proceso o productos
acabados, es el conocido con el nombre de PEPS , termino compuesto de las iniciales de
las primeras palabras PRIMERAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR, letras de las
palabras en ingls FIRST IN FIRST = OUT.

En las requisiciones o ventas egresan las materias primas, productos en proceso o
productos terminados en su orden de entrada, es decir las ingresaron primero sern las
primeras en egresar, quedando en inventario las que llegaron al ltimo.

Cuando los precios tienden a subir el inventario final al utilizar el mtodo PEPS se
sobreestima toda vez que las mercaderas, materias primas, productos en proceso o
productos terminados en existencias corresponden a las de precio ms elevado.

Cuando los precios tienden a bajar el inventario final es subestimado por cuanto las
mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos terminados ingresan con
precios ms elevados y quedan en el inventario las de precio ms bajo.

PASOS PARA EL REGISTRO DEL MTODO PEPS

1. Los ingresos, existencias y devoluciones se registran en la columna prevista para el
efecto, con el mismo procedimiento seguido por el mtodo promedio ponderado.

2. El inventario se registra separando la cantidad con su precio unitario
correspondiente. El valor total del inventario se registra al final.

3. Para registrar los egresos que se producen por requisicin o ventas se comienza
egresando las cantidades que se encuentran en primer lugar del inventario, luego las
que estn en segundo lugar y as sucesivamente.

4. Las devoluciones en compras se registran con el mismo precio de adquisicin de
acuerdo a las normas establecidas por el Mtodo Promedio ponderado, identificando
con crculos, otra tinta o en parntesis.

5. Las devoluciones en ventas se valoran con el ltimo precio unitario del inventario
para poder sumar, la devolucin con la mayor cantidad y el valor que se ubican al
final.

149
MTODO LIFO O PEPS
Unidad de Medida: Existencias mximas:PAG. 1-2
FEC. DESCRIPCION INGRESOS EGRESOS EXISTENCIAS
Cant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/Total
Ene.1 Saldo inicial

100 90 9.000

En.2

Compra S/F No.
130 LT

600

95

57.000

100
600

90
95

66000
En.3

Compra S/F No.
315 TA
450

97

43.650

100
600
950
90
95
97

109.650

En.4

Requisicin No.
001

100
600
100

90
95
97

9000
57000
9700

-
-
350

97

33.950

En.5

Compra S/F No.
127 LT

500

95

47.500

350
500

97
97

81450

En.6

Devolucin en
compras

(80)

(95)

(7.600)

350
420

97
95

73.950

En.7

Requisicin No.
002

280

97

27160

70
420

97
95

46.690
En.8

Devolucin en
requisicin

(100) (97) (9700) 170
420
97
95

53.390

En.9
Compra S/F No.
615 MB
800

98

78.400

170
420
97
95

MDULO VII

150
800 98 134.790
En.10

Devolucin en
compras

(110) (98) (10.780) 170
420
690
97
95
98

124.000
En.11 Requisicin No.
003
170
350
97
95
16490
33250
-
70
690
-
95
98
-

74.270
Devolucin
Requis. No. 003
110 97 10670 -
70
690
100
-
95
98
97
-

84.940


151
MTODO UEPS O LIFO

El nombre de este mtodo es tomado de las iniciales de cuatro trminos en espaol
LTIMAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR (UEPS), O de los trminos en ingls LAST
IN FIRST OUT (FIFO).

Los ingresos de mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos
terminados con los nuevos precios se registran en forma similar que el mtodo PEPS. La
variacin radica en los egresos en donde se registran las mercaderas, materias primas,
productos en procesos o productos acabados aquellos que llegaron al ltimo, luego las
penltimas, las antepenltimas y as sucesivamente. Cuando los precios tienden a subir el
inventario final estar subestimado ya que egresaron las mercaderas, MP, Productos en
procesos y PA ms caros y quedan en existencia las ms baratas, en cambio cuando los
precios en el mercado tienden a bajar, el inventario final estar sobreestimado, ya que se
egresa las mercaderas ms baratas y quedan en inventario las ms caras. El mtodo UEPS
se utiliza especialmente para aquellos productos que estn de moda, se venden ms pronto
los productos adquiridos ltimamente y quedan en stock los obsoletos.

PASOS PARA EL REGISTRO DEL METODO UPES

1. Los ingresos, egresos, existencias y devoluciones se registran en las columnas
previstas para el efecto.
2. Al ingresar una mercadera, materia prima, productos en proceso o productos
terminados con un nuevo precio se registra en forma similar al mtodo PEPS.
3. Para registrar los egresos que se producen por ventas o requisiciones se empieza
egresando las cantidades que se encuentran en ltimo lugar, luego las anteriores y
as sucesivamente hacia arriba.
4. Las devoluciones en compras se registran en forma similar que el mtodo PEPS.
5. Las devoluciones en ventas o requisiciones se registran igual que el mtodo PEPS.
6. No se pueden unir precios iguales cuando existe uno diferente entre los dos, en
cambio, si dos precios iguales se encuentran al final del inventario se suman entre si.
7. Al igual que los mtodos estudiados el inventario final de mercaderas se obtiene
registrando los valores de los inventarios de las diferentes mercaderas, materias
primas, productos en proceso o productos terminados.
MDULO VII

152
METODO FIFO O UEPS

Unidad de Medida: Existencias mximas:

FEC. DESCRIPCION INGRESOS EGRESOS EXISTENCIAS
Cant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/Total Cant. P.Unt. V/Total
Ene.1 Saldo inicial

100 90 9.000

En.2

Compra S/F No.
130 LT

600

95

57.000

100
600

90
95

66000
En.3

Compra S/F No.
315 TA
450

97

43.650

100
600
450
90
95
97

109.650

En.4

Requisicin No.
001

450
650

97
95

43.650
33.250

100
250
-

90
95
-

32.750

En.5

Compra S/F No.
127 LT

500

95

47.500

100
750

90
95

80250

En.6

Devolucin en
compras

(80)

(95)

(7.600)

100
670

90
95

72.650

En.7

Requisicin No.
002

280

95

26.600

100
390

90
95

46.050
En.8

Devolucin en
requisicin

(100) (95) (9500) 100
490
90
95

55.550

En.9

Compra S/F No.
615 MB
800

98

78.400

100
490
800
90
95
98

133.950

153
En.10

Devolucin en
compras

(110) (98) (10.780) 100
490
690
90
95
98

123.170
En.11 Requisicin No.
003
520 98 50.960 100
490
170
90
95
98
-

72.210
Devolucin
Requis. No. 003
(110) (98) (10780) 100
490
280
110
90
95
98
97
-

82.990
MDULO VII

154
INCIDENCIA DEL INVENTARIO FINAL EN LA GANANCIA BRUTA EN
VENTAS

Al utilizar los tres mtodos paralelamente se obtienen resultados diferentes.

La variacin del inventario final de mercaderas, materias primas, productos
en proceso o productos terminados, inciden directamente en la determinacin
de la ganancia bruta y consecuentemente en la ganancia neta. A mayor
inventario final se obtienen mayores utilidades; a menor inventario final se
obtienen menores utilidades.
En el siguiente perodo el inventario final se convierte en inventario inicial y se
produce la compensacin del incremento o disminucin de la ganancia bruta
en ventas.

A mayor inventario inicial se produce una menor utilidad; a menor inventario
inicial se produce mayor utilidad.

INVENTARIOS FINALES:

METODOS UNIDADES PRECIO
UNITARIO
VALOR
TOTAL
PROMEDIO 870 96.69 84.121.40
PEPS 70
690
110
95.00
98.00
97.00

84.940
UEPS 100
490
280
90.00
95.00
98.00

82.990


155
CUADRO COMPARATIVO FINAL:

METODOS PROMEDIO PEPS UEPS
Ventas netas
Inventario Inicial
+ Comp. Netas
= Disp. Vend.
Inv. Final

Cost. Vta.
Ganancia Neta
133.048.60
9.000
208.170
217.170
84.121,40

133.048.60
0
132.230
9.000
208.170
217.170
84.940

132.230

134.180
9.000
208.170
217.170
82.990

134.180
0

Conclusin: segn los resultados obtenidos en la aplicacin con los tres mtodos, se
determina que el mtodo PEPS tiene un inventario final mayor que los otros dos mtodos,
siendo el de mayor significacin rentable para la empresa.

Aplicacin Prctica: en una empresa de la localidad, aplicar un ejercicio con los tres
mtodos para el control de existencias, estudiados en la presente gua.

3. TOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION

La Teora de la toma de decisiones proporciona un marco de referencia para el anlisis de
una amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece:

- Un sistema de clasificacin de los problemas de decisin, basado en la cantidad de
informacin que est disponible respecto al problema
- Un criterio de decisin, o sea una medida de la bondad de una decisin para cada tipo
de problema

En la administracin existen ciertos tipos de problemas en los que no es posible obtener
muestras (informacin objetiva), para estimar ciertas caractersticas de la poblacin. Es
necesario recurrir a la informacin de un persona (informacin subjetiva). En otros trminos,
la teora de decisiones trata de las decisiones contra la naturaleza, esto se refiere a una
MDULO VII

156
situacin en la que el resultado (rendimiento) de una decisin, depende de la accin de otro
jugador (naturaleza). Por ejemplo, si la decisin es llevar paraguas o no, el rendimiento
(mojarse o no) depende de la accin que realice la naturaleza.
El rea de produccin, tambin llamada rea o departamento de operaciones, manufactura
o de ingeniera, es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal,
la transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital,
informacin) en productos finales (bienes o servicios).
No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la funcin o el rea de
produccin, sino tambin, toda empresa de servicios, por lo que hoy en da, se suele utilizar
ms el trmino operaciones antes que el de produccin, ya que el trmino produccin
parece slo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios.
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con lneas de produccin
en dbitos y crditos, contando con productos tales como ahorros, haberes (lnea de
dbitos), o productos como el leasing, factoring, avances de cuenta, crditos hipotecarios,
carta fianza, avales, tarjetas de crdito (lnea de crdito).
Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales vendran a ser
sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a los dems, por lo que al igual
que sucede en una empresa productora, cada producto tambin tiene un proceso distinto.
Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un rea o departamento
de produccin, entonces, tambin, debe contar con un gerente o jefe de produccin, por
ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de produccin sera el director o coordinador
acadmico
Toma de decisiones en el rea de produccin
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con los siguientes
aspectos:
- Proceso
- Capacidad
- Inventarios
- Fuerza de trabajo
- Calidad

Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar relacionadas a estos aspectos:

Decisiones sobre el Proceso
Decisiones estratgicas (decisiones de alcance de largo plazo, irreversibles durante periodos
prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.):
- determinar el modelo de proceso, si la produccin ser en lnea (por ejemplo, en el
ensamblaje de automviles), o ser una produccin por bloque (por ejemplo, en una
peluquera: corte de cabello, con lavado y peinado).
- determinar cuntas unidades se necesitarn producir en un mes.


157
Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la prctica, tomadas
por el administrador, jefe de lnea, etc.):
- determinar cmo se obtendrn las unidades requeridas a producir.
- determinar cuntos turnos de trabajo sern requeridos.

Decisiones sobre la Capacidad
Decisiones estratgicas:
- determina el tamao de la instalacin.
- determina la localizacin de la instalacin.

Decisiones tcticas:
- decidir sobre el tiempo extra.

Decisiones sobre Inventario
- determinar el tamao de inventario.

Decisiones tcticas:
- decidir cunto y cundo ordenar por vez.

Decisiones sobre Fuerza de Trabajo
- seleccionar el sistema de incentivos.

Decisiones tcticas:
- fijar los estndares de trabajo.

Decisiones sobre la Calidad
- fijar los estndares de calidad.
MDULO VII

158

Decisiones tcticas:
- definir que tipo de control se realizar para cumplir con las especificaciones
requeridas.

3.1.DEFINICIN O GENERALIDADES:

La toma de decisiones se define como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores
que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto.

El anlisis y toma de decisiones sobre problemas en la produccin, es el caso donde algo o
toda la informacin relevante no se conoce con certeza en el momento en que la decisin
debe tomarse.

El anlisis de decisiones es la tcnica utilizada para ayudar a los administradores a escoger
la "mejor" secuencia de decisiones en este tipo de problemas

Se resuelven segn:

Informacin Perfecta: La toma de decisiones se la realiza en condiciones de certeza.
Se conocen los datos (disponibilidad completa); Es decir es aquella en la que se sabe
cul es el estado de la naturaleza en el que se desarrolla.

Informacin Imperfecta o Parcial: Cuando no se conoce la informacin, o no se tiene
datos reales y seguros son de dos tipos:

a- Decisiones con riesgo: Existe una disponibilidad intermedia de datos, los datos
se representan a travs de las funciones de probabilidad.

b- Decisiones con incertidumbre: No se dispone de datos

b.1. No se conoce los datos y no se puede determinar una funcin de probabilidad
b.2. Si el decisor adems tiene un oponente inteligente se formularn teora de juegos

OBSERVACIONES:

159

El propsito de la teora de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenos
resultados en un mundo de incertidumbre.
El "Decisor", es el individuo o conjunto de individuos, que tienen la responsabilidad de
comprometer o asignar recursos de una organizacin de una organizacin.
La calidad de la decisin depender de si esta es o no consistente con las alternativas,
informacin y preferencias del decisor.

A. DECISIONES CON RIESGO.
La teora de decisiones proporciona alternativas de enfoques, para los problemas que
carecen de certeza total. Uno de dichos tratamientos se llama Decisiones bajo Riesgo.
Cuando Hablamos de decisiones de riesgo nos referimos a la clase de problemas
de decisiones para los cuales hay ms de un estado de la naturaleza y para los que
tomamos la suposicin de que el que toma la decisin puede estimar la probabilidad
con la que ocurrir cada estado de la naturaleza.

Esto se da cuando las decisiones a futuro no dependen de lo que se tiene ahora: se
las conoce cono evaluacin de alternativas de una sola etapa, dentro de las cuales
existen varios criterios:

CRITERIOS:
Valor esperado
Valor esperado y varianza combinados
Nivel de aceptacin conocido
Ocurrencia ms probable de un estado futuro

OTROS CRITERIOS:
Existe Evaluacin de Alternativas de mltiples etapas, como son los rboles de decisiones

B. DECISIONES CON INCERTIDUMBRE.
Los criterios se diferencian por el grado de "conservador", que asuma el decisor, este
es, segn asuma una posicin entre optimista y pesimista, existen varios criterios.

3.2. CRITERIO DE VALOR ESPERADO

Si se busca maximizar el beneficio esperado o minimizar el costo esperado. Se supone que
le procedimiento de decisin se repite un nmero suficientemente grande de veces. La
esperanza implica que la misma decisin debera repetirse un nmero suficientemente
grande de veces antes de obtener el valor neto calculado por la formula de esperanza.

Si X es ganancia: Seleccionar la alternativa de valor mximo
MDULO VII

160
Si X es prdida: Seleccionar la alternativa de valor mnimo

EJEMPLO:

Dada la informacin de unidades vendidas y sus respectivas probabilidades:

1- Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no
vendidas se descartan y se consideran como egresos o prdida.

2- Elaborar la tabla de ganancias esperadas. Qu nivel de inventario recomendara?
INFORMACIN

UNIDADES
VENDIDAS
PROBABILIDAD
VENTA
25 0.15
26 0.30
27 0.40
28 0.15

El costo unitario de produccin es de $ 5,00 dlares
El precio de venta es de $ 10 dlares

SOLUCIN:

1. Tabla de Ganancias Condicionales:

Clculos matemticos para armar la 1 tabla de ganancias:

Oferta
Clculos matemticos
Suma
(( ))
Diferen Total

161
Demand. Unidades producidas
25 25
25 26
25 27
25 - 28
((25(10)-25(5)) -------
( ( 25(10)- 25(5) ) 1(5)
( ( 25(10)- 25(5) ) 2(5)
( ( 25(10)- 25(5) ) 3(5)
125
125
125
125

5
10
15
125 nivel de venta
120 perdida
115 Perdida
110 perdida
26 25*
26 26
26 27
26 28
((25(10)-25(5))
( ( 26(10)- 26 (5) )
( ( 26(10)- 26(5) ) 1(5)
( ( 26(10)- 26(5) ) 2(5)
125
130
130
130

5
10
125 se vende lo
ofertado
130 nivel de venta
125 perdida
120 perdida
27 27
27 28
( ( 27(10)- 27(5) )
( ( 27(10)- 27(5) ) 1(5)
135
135

5
135 nivel de venta
130 Perdida
28 28 ( ( 28(10)- 28(5) ) 140 140 nivel de venta
La tabla de ganancias condicionadas nos representa los niveles ptimos de
venta cuando se produce una unidad ms o lo que queremos vender o tener
en inventario.

2. Tabla de Ganancias Esperadas

OFERTA

25

26

27

28
DEMANDA
25 125 120 115 110
Se produce 25
26 125 130 125 120
Se produce 26
27 125 130 135 130 Se produce 27
28 125 130 135 140 Se produce 28
MDULO VII

162
Resolucin tabla 2 de ganancias esperadas

125x0.15 = 18.75 120x0.15 = 18.00 115x0.15 = 17.25 110x0.15 = 16.50
125x0.30 = 37.50 130x0.30 = 39.00 125x0.30 = 37.50 120x0.30 = 36.00
125x0.40 = 50.00 130x0.40 = 52.00 135x 0.40 = 54.00 130x0.40 = 52.00
125x0.15 = 18.75 130x0.15 = 19.50 135x0.15 = 20.25 140x0.15 = 21.00

Demand
a
Probab.
25 26 27 28
G.Co
ndi
G.Es
per
G.Co
ndi
G.Es
per
G.Co
ndi
G.Es
per
G.Co
ndi
G.Es
per
25 0.15 125 18.75 120 18.00 115 17.25 110 16.50
26 0.30 125 38.50 130 39.00 125 37.25 120 36.00
27 0.40 125 50.00 130 52.00 135 54.00 130 52.00
28 0.15 125 18.75 130 19.50 135 20.25 140 21.00
NIVELES INVENTARIO 125 128.5 129.0
0
125.5

Por lo tanto la mayor ganancia esperada es de 129, por lo que se decidir por
abastecer u ofertar 27 unidades, esto es dado por el nivel de inventarios
ACTIVIDAD PRCTICA

Dada la informacin de unidades y sus respectivas probabilidades.

a). Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las
unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos.

b). Elaborar la tabla de ganancias esperadas Que nivel de inventario

163
recomendara?

Precio unitario de produccin $ 12 dlares

Precio de venta el 25% ms del precio de produccin.

UNIDADES VENDIDAS PROBABILIDAD VENTA
30 0.20
31 0.30
32 0.35
33 0.15

3.3. INTRODUCCIN DE LOS MODELOS EVALUATIVOS Y A LOS RBOLES DE
DECISIONES

Un modelo evaluativo refleja juicios subjetivos de quien toma las decisiones acerca de algn
resultado obtenido.
Cuando se relaciona un modelo crtico la certidumbre en un modelo puede ser fcil pero es
complejo cuando el riesgo y los criterios son varios:

3.3.1 CRITERIO NICO DE CERTIDUMBRE
El ms simple y prctico es un modelo de evaluacin en condiciones de certidumbre; si se
tiene la certeza, la eleccin ser fcil as tenemos que la financiera dos paga intereses al 12
% anual.

Como es lgico la eleccin ser la financiera dos.
En el supuesto que una persona deposite $ 250 a plazo fijo tendr con la financiera uno ($
270), en tanto que con la financiera dos ($ 280).
F1 = 8 % anual
MDULO VII

164
F2 = 12 % anual

Como es lgico, toda persona o empresa requiere o desea sacar el mejor provecho de la
parte econmica, como en el caso sealado un beneficio de certidumbre ser el inters ms
alto.

3.3.2 CRITERIO NICO DE RIESGO
Toda transaccin o juego implica un riesgo en el resultado, as tenemos: los juegos de
dados, de cartas, monedas donde los resultados pueden ser condicionales y sus
probabilidades directamente proporcionales.

En tanto que un modelo de evaluacin calcula el valor esperado de cada resultado el cual es
igual a la suma de los valores condicionales posibles que se pueda obtener del resultado

Ejemplo Aplicativo

La compaa OIL COMPANY indica los siguientes resultados provisionales y sus
probabilidades (en millones).

ALTERNATIVAS
PRECIOS
BAJOS
PROB. 01
PRECIOS
ACTUALES
PROB. 03
PRECIOS
ALTOS
PROB. 04
POSIBLE
EMBARGO
PROB. 02
1. Investigacin
2. Desarrollo o
investigacin
3. Estudio
intensivo
-50
150

- 500
0
- 50

- 200
50
100

0
50
150

500

Probabilidades:
1. (0.1) -50 + (0.3) 0 + (0.4) 50 + (0.2) 50 = 25
2. (0.1) 150 + (0.3) - 50 + (0.4) 100 + (0.2) 150 = 70
3. (0.1) -500 + (0.3) -200 + (0.4) 0 + (0.2) 500 = -10
Suman: 95

165

3.3.3VALOR DE LA INFORMACIN

Tiene que ver con la informacin adecuada que llega de cuanto nos cuesta
segn el ejercicio anterior poco

SUCESOS POSIBILIDAD ESTRATEGIA RESULTADO TOTALES
Precios bajos
Precios
actuales
Precios altos
Embargo
0.1
0.3
0.4
0.2
Investigacin
Investigacin
Desarrollo-
Investigacin.
Estudio Intensivo
-50
0
100
500
-5
0
40
100
E = 1

Calculo:

(0.1) 50 + (0.3) 0 + (0.4) 100 + (0.2) 500 = 135 (millones)

3.3.4. VALOR DE LA INFORMACIN FINAL

Esta se obtiene restando el valor de la informacin que esta dada en $ 135 millones de
dlares menos la mejor alternativa en desarrollo e investigacin que es de 40 (millones)
siendo el resultado final de $ 95 millones de dlares.

Con este resultante de administrador obtiene una informacin precisa acerca
Valor de Informacin 135 millones de
dlares
Valor Alternativa-riesgo -40 millones de
dlares

95 millones de
dlares

MDULO VII

166
de la mayora de los sucesos o situaciones reales que se pudieran presentar
en el futuro inmediato.

Es siempre importante contar con investigaciones o nueva informacin del
mercado con estimacin adecuada que le permitan a la empresa llegar a tener
una informacin con valores crebles.

3.3.5. SELECCIN DE LOS CRITERIOS DE DECISIN

El proceso de la toma de decisiones incluye el escogimiento de alternativas,
seleccionando la ms idnea y evaluando el desempeo de est con el logro
de cada objetivo.
Para tomar decisiones se debe seleccionar criterios o alternativas adecuadas,
para ello se consideran maneras diferentes de clasificar los problemas.

1. LA INCERTIDUMBRE DE LOS RESULTADOS

Se incurre bajo decisiones de certeza cuando de conoce con seguridad los
resultados que producir cada una de las alternativas de decisin.

Se est bajo condiciones de riesgo cuando una decisin alternativa puede
producir ms de un resultado y se conoce las probabilidades u oportunidades
relativas de las incurren das de cada resultado.

Un problema decisorio bajo incertidumbre es cuando cada alternativa tiene
ms de un resultado posible y no se conoce las probabilidades de ocurrencia.

Con el objeto de guiar el proceso decisorio se usa un procedimiento que
calcula tanto las utilidades para cada alternativa como probabilidades de
ocurrencia como probabilidad de obtener esas utilidades. Este

167
procedimiento se lo conoce con el nombre de valor esperado el mismo que
contiene las siguientes etapas.

1. Seleccionar las alternativas
2. Hacer un listado de posibles resultados para cada alternativa
3. Multiplicar cada una de estas alternativas como resultado de sus
probabilidades de ocurrencia
4. Se suman los resultados obtenidos
5. Repetir los pasos anteriores para cada alternativa restante.
6. Seleccionar la alternativa con el mayor valor esperado en caso de
utilidades o el menor valor esperado en caso de costos.

Adquisicin de MaquinariaProbabilidad
1. costo de maquinaria0.4
2. espacio fsico0.1
3. Capacidad del Personal0.2
4. Capacidad del personal0.3
1.0
Maximax
Este es optimista y considera el mejor costo y mayor resultado en el caso de
la maquinaria.

Maximin
Este es pesimista y extremadamente planificado, considera su importancia en
tener el menor costo.

Razn Insuficiente
No se sabe nada de las probabilidades y trata por igual las ocurrencias.

MDULO VII

168

3.3.6. INDEPENDENCIA ENTRE LAS DECISIONES

Los problemas decisin arios se pueden clasificar en dos.
Estadsticos, Mltiples pasos o secuenciales.

Estadsticos.- centran sus intereses en consecuencias inmediatas en su
decisin sin darle mucha importancia a la forma en la cual las consecuencias
afectan a otras decisiones futuras.

Mltiples Pasos o Secuenciales.- consideran la forma la cual se
interrelacionan entre s las diferentes decisiones secuenciales.

3.4 DIAGRAMA DEL RBOL DE DECISIONES

El diagrama del rbol tiene tres fases que son:

1. Identificacin de decisiones (alternativas) a tomarse segn el orden
(secuencia)
2. Identificar los eventos al azar, que pueden presentarse despus de cada
decisin.
3. Dibujar un diagrama del rbol que demuestre la secuencia de las
decisiones y los eventos al azar
.
ESTIMACIN
a) Obtener un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de cada resultado
b) Obtener un estimativo de las ocurrencias de todos los resultados y
acciones posibles.

EVALUACIN Y SELECCIN

169
a) Calcular el valor esperado de todas las acciones posibles
b) Seleccionar la accin que ofrezca el valor esperado.

DIAGRAMA

EJEMPLO: Practico Desarrollado No.1

La bloquera PAUCAR produce 10.000 bloques semanales a un costo de $ 0.50. La
Fabrica tiene la necesidad de incrementar su produccin en el 10 % (bloques semanales)
para esto se requieren algunas alternativas.

a) Incrementar el personal en tres obreros o trabajadores con el mismo personal que
elabora (5 obreros), pero con sobre tiempo de dos horas diarias para cada trabajador.
b) Adquirir una mezcladora de un costo de $ 3.620 y la adquisicin de moldes por un valor
de $ 180 o caso contrario trabajar con la misma maquinaria.

Con este plan alternativo los dueos de la bloquera requieren saber si comprando la
mezcladora y el contratar trabajadores, la produccin crecer o se mantendr, ya que con la
actual maquinaria y personal existe la posibilidad de incrementar o mantener el mismo nivel
de produccin o disminuir, esperando expandirse en un periodo de tres aos.

La probabilidad de decisiones para la primera alternativa es de 0.5 y para la segunda
alternativa es de 0.5.
La probabilidad de los eventos al azar se los indicar de acuerdo a su importancia y
experiencia en el trabajo.
Nodos
probabilstico
s
1

Punto
Decisorio
Nodo de
decisin
A
B
Nodos de
alternativas
Nodo o
evento
evento
Eventos al
azar o nodos
terminales
MDULO VII

170

Los costos son los siguientes:
Mano de obra directa $ 250 cada trabajador al mes
El costo por hora extra 60 % ms de la hora normal
Costos indirectos de fabricacin $ 1360.

Gastos de Operacin
Administracin
Ventas
Financieros
Total
$ 1.200
600
3.100
$ 4.900

Activos Fijos
Muebles y enceres
Equipo de oficina
Maquinaria
Total
$ 4.100
3.950
12.350
$ 20.400

Materia Prima Directa

Arena
Arcilla
Graba agua

Total

$ 780
140
160
90
$ 1.170

Requerimientos
1. Diagramar el rbol de decisin
2. Determinar las unidades producidas y el incremento de unidades
3. Determinar los costos
4. Estimacin de los costos y probabilidades
5. Determinar la mejor alternativa

171

Ejemplo Prctico Aplicativo

1. rbol de Decisin
Ver hoja de desarrollo del rbol de Decisin (Diagrama)

2. Determinar las Unidades Producidas y el Incremento de las Unidades

2.1 10000 unid. Prod.-------------- 1 semana
X -----------------52 semanas/ ao

= 520000 unid/ ao

A + (10 %) 520000 + 52000 = 572000 Produccin aumenta
V - (10 %) 520000 52000 = 468000 Produccin disminuye

3. Determinar los Costos:

COSTO A:
a.1Clculos Matemticos

M. P. D. 1170250 x 5T. = 1250 mes
M. O. D.24000* 1250 x 12 = 1500015000 ao
C. I. F. 1360250 x 3T. = 750
G. OP 4900750 x 12 m = 9000 9000 ao
A. F.20400Costo Total MOD.24000 ao *
Costo Total51830

MDULO VII

172
a.2

M. P D. 1170250 x 5T x 12 = 15000 ao
M. O. D.21500* 250 / 160 h/mes = 1. 5625 hora de trabajo ( costo)
C. I. F. 13601.5625 + 60 % (0.60) = 0.9375 + 1.5625 = 2.5
G. OP. 49002.5 h/ext. x 2 h/ext. = 5.00 (dlares) total h/ext.
A. F.20400$5.00 x 5trabaj. = 25.00 da 15000 ao
25.00 x 5 x 52 = 6500 ao 6500 ao
Costo Total49330 21500 ao *

b.1
M. P. D. 1170250 x 5 x 12 = 15000 * 8h/da x 5 das = 40 h/semana
M. O. D.15000 * 40h/s x 4 semanas= 160h/mes.
C. I. F. 13603620- maquinaria
G. OP. 900+180 - anillos
A. F.204003800
Adq. Maq.3800
Costo Total46630

b.2
M. P. D. 117046630 3800 = 42830
M. O. D.15000
C. I. F. 1360
G. OP. 4900
A. F. 20400
Costo Total42830


173
COSTO B.
M. P. D. 117042830 x 3 aos/expandirse = 128490
M. O. D.15000
C. I. F. 1360
G. OP. 4900
A. F. 20400
Costo Total42830 x 3 = 128490
4. PROBABILIDADES:

a. 1
09 . 0
5720000
51830
= = CUP

10 . 0
520000
51830
= = CUP

a.2
09 . 0
572000
49330
= = CUP

09 . 0
52000
51830
= = CUP

11 . 0
468000
49330
= = CUP

b.1
. Pr .
.
od Unid
T C
CUP =

MDULO VII

174

09 . 0
520000
46630
= = CUP

b.2
07 . 0
572000
42830
= = CUP

08 . 0
572000
42830
= = CUP

09 . 0
468000
42830
= = CUP

B.
22 . 0
572000
128490
= = CUP

25 . 0
520000
128490
= = CUP

27 . 0
468000
128490
= = CUP

COSTO TOTAL:
U.P x C.U.P. x Prob.

08 . 0
572000
46630
= = CUP

175
a.1
572000 x 0.09 x 0.6 = 30888
52000 x 0.10 x 0.4 = 20800
a.2

572000 x 0.09 x 0.5 = 25740
520000 x 0.09 x 0.3 = 14040
468000 x 0.11 x 0.2 = 10296
b.1

572000 x 0.08 x 0.7 = 32032
520000 x 0.09 x 0.3 = 14040
b.2

572000 x 0.07 x 0.5 = 20020
520000 x 0.08 x 0.3 = 12480
468000 x 0.09 x 0.2 = 8424
B.
572000 x 0.22 x 0.4 = 50356
520000 x 0.25 x 0.4 = 52000
468000 x 0.27 x 0.2 = 25272

5. Determinar el Costo Estimado y la Mejor Alternativa
Ca2 = 50076 (0.5) = 25038
Cb2 = 40924 (0.5) = 20462
CAA = 0.5 (50076) + 0.5 (40924)
MDULO VII

176
= 25038 + 20462
= 45545
CAB = 127.608

Respuesta Final: la mejor alternativa de la empresa por sus costos es el
costo menor, sea el de b2, esto es manteniendo igual maquinaria en la
empresa. Para lo cual se elabora el diagrama grafico, que se describe a
continuacin.


177
Diagrama del rbol de Decisiones de la Empresa PAUCAR Clculos de Costos

Unid. Produc. Costo Unit. Probabilidad Costo Total

572000
520000
----

0,09
0,10
----

0,6
0,4
----

30888
20800
----
$ 51688

572000
520000
468000

0,09
0,09
0,11

0,5
0,3
0,2

25740
14040
12296
$ 50076

572000
520000
----

0,08
0,09
----

0,7
0,3
----

32032
14040
----
$ 46072

572000
520000
468000

0,07
0,08
0,09

0,5
0,3
0,2

20020
12480
8424
$ 40924
572000
520000
468000
0,22
0,25
0,27
0,4
0,4
0,2
50356
52000
25272
$ 127608

MDULO VII

178

Igual Maquinaria
1
A
a
a1
a2
b1
b2
bb
Aumenta
Constante
Disminuye
0,5
0,5
Cont. personal
Igual personal personal
Aumenta
Constante
Disminuye
B
Adquis. Maq.
3 aos expansin
$ 51830
$ 49330
$ 46630
$ 42830
$ 128490
Aumenta
Constante
Disminuye
Aumenta
Constante
Disminuye
Aumenta
Constante
Disminuye

179
APLICACIN PRCTICA: (tarea para el estudiante)

La empresa TAPIA S. A. opera en el mercado con la comercializacin de
maderas, y tiene una seccin de aserrado de madera. La misma que esta
compuesta por dos aserradoras manuales que estn operadas por 4 obreros y
actualmente cortan 200 tablones semanalmente, laborando 5 das a la
semana (lunes a viernes), durante las 52 semanas laborables al ao.
Se presente un contrato y se desea incrementar un 20% ms en la
produccin. Para cumplir con los compromisos actuales se tiene que tomar en
cuenta una decisin en base a las alternativas propuestas por los dueos de
la empresa.

Alternativas
1. Que se haga la adquisicin de maquinaria elctrica a un costo de 9.000
dlares o caso contrario que se labore con la misma maquinaria.
2. Para cumplir con los pedidos se debe contratar dos obreros ms o trabajar
con los mismos, pero con sobre tiempo de horas extras.
As mismo, los dueos requieren cubrir actualmente algunas deudas
contradas y luego de dos aos realizar nuevas inversiones.

Los datos econmicos de esta empresa son:
M. P. D. = 3000 mensuales x12 meses = 36.000 al ao
M. O. D. = 70 semanales cada obrero (70 x 4 obreros = 280 semanal)
G. OP. = 9600 al ao
G. I. F. = 3900 al ao
A. Fijos = 12500 al ao

El costo por hora extra de trabajo es del 25% ms de la hora normal, tomando
en cuenta que se laboran 2 horas adicionales en cada jornada de trabajo. Las
alternativas son: Alternativa 1 = 0,6 y Alternativa 2 = 0,4

Requerimientos:
MDULO VII

180

1) Diagramar el rbol de decisin
2) Determinar las cantidades producidas con el incremento o disminucin de
la produccin
3) Obtener el costo de cada alternativa
4) Determinar las probabilidades y los costos unitarios de produccin
5) Determinar los costos y la mejor alternativa para la empresa

EJEMPLO: Practico Desarrollado No.2

RBOL DE DECISIONES

Aplicaciones:
- Identificar las opciones y resultados potenciales de una decisin o una
serie de decisiones relacionadas.

- Asignar probabilidades a sucesos de calcular los resultados posibles de las
decisiones alternativas.

- Estructurar la tarea de toma de decisiones para identificar el lugar y la
forma en que deber usarse la investigacin.

Procedimientos:

1. Identificar alternativas de decisin y situaciones alternativas o estados de
naturaleza.

2. Diagramarlas en un rbol de decisiones.

3. Calcular los posibles rendimientos financieros y los costos posibles e
introducirlos en un diagrama. Sumar para encontrar el balance de cada
combinacin de decisiones y situaciones.

181

4. Opcional. Calcular la probabilidad de cada situacin y ponderar los
balances para sus probabilidades para calcular los valores monetarios
esperados con cada alternativa. Seleccione las decisiones que tenga el
valor mximo esperado.

Referencia Cruzada:

Es aplicable a muchas reas, incluyendo Organizacin y Recursos Humanos
y Decisiones de Planeacin Estratgica.

Este mtodo es til para planear un proyecto o para tomar una serie de
decisiones relacionadas. Se emplea para anticipar diversos resultados
posibles y ubicar las decisiones especficas necesarias y su impacto sobre
los resultados. Depende fuertemente del juicio de la gerencia proporcionando
una estructura al proceso de decisin normal basado en juicios. Este mtodo
se emplea fcilmente y, una ves que se denomina, es una tcnica til, rpida
y prctica. Tambin es til para presentar un proyecto o un problema a un
grupo en una forma estructurada, a fin de recibir retroalimentacin acerca a
cerca de una decisin a los supuestos sobre los que se basa.

INSTRUCCIONES:

1. Identificar Todas las alternativas factibles, es decir las diferentes opciones
de decisin que estn a su disposicin. Tambin identifique las diferentes
las diferentes situaciones que podran prevalecer despus de la decisin,
concertndose en una variable (o varias de) relevancia para el resultado
final de su decisin.

Ejemplo: Usted debe decidir cuanto gastar en el lanzamiento de un nuevo
producto. El departamento de mercadotecnia presenta tres alternativas:
apoyo bajo, medio y alto a publicidad y ventas. Estas son sus alternativas
factibles. Usted ve dos situaciones y probables despus de la introduccin
del producto. Ausencia de competencia y una demanda ms baja para su
nuevo producto.

MDULO VII

182
2. Elaborar un rbol de decisiones que ilustre las alternativas de decisin y
las situaciones. Cada decisin se ilustra con un cuadrado o un rombo, y
cada situacin con un crculo. Las decisiones y las situaciones se conectan
mediante lneas y se etiquetan para explicar el diagrama (Ejemplo 1).

A = Apoyo elevado a = ventas bajas
B = Apoyo medio b = ventas altas
c = apoyo bajo

3. Para calcular los rendimientos financieros posibles de cada combinacin
de decisiones y situaciones, introduzca en el diagrama los costos de cada
decisin (nmeros negativos) junto con los resultados (nmeros positivos)
de cada situacin y smelos para calcular los beneficios. Escriba los
beneficios en el lado derechos del diagrama (Ejemplo 2).

Decisiones Situaciones
Resultados
posibles
A
B
C
a
b
a
b
a
b
1
2
3
4
5
6

183

4. Si lo desea, puede ser un refinamiento del rbol estimado la probabilidad
de ocurrencia de cada situacin (la suma de las probabilidades deber ser
igual a 1). Multiplique despus el beneficio por la probabilidad para calcular
el valor monetario esperado de cada alternativa. Seleccione la decisin
que maximice el valor monetario esperado, como el Ejemplo 3.
5.

2,000,000
Costos Rendimiento
s
($)
Beneficio
-1,000,000
-500,000
-100,000
1,000,000
5,000,000
0
4,000,000
50,000
2,000,000
350,000
1,900,000
550,000
2,500,000
450,000
A
B
C
Costos
($ millones)
Rendimientos
($ millones)
y probabilidades
Beneficio
($ millones)
-1
-5
-1
1(P = 0.6)
5 (P = 0.4)
0.00
4.00
0.05
2.00
0.35
1.90
2 (P = 0.4)
.55(P=0.6)
2.5(P=0.4)
.45(P=0.6)
A
B
C
Valor monetario
esperado ($
millones
1.60
0.83
0.97
MDULO VII

184

Clculo: beneficios
VME (Decisin
investigacin y= 0.6 (0.35) + 0.4 (1.90) = 0.97
desarrollo
Probabilidades
3.5 ESTUDIO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS.

La contabilidad de costos es un sistema de informacin, basada en los principios de
Contabilidad generalmente aceptados que permite analizar, registrar, resumir, informar e
interpretar toda la informacin recopilada, en relacin a los materiales, mano de obra y
gastos de fabricacin utilizados en la fabricacin de los productos, con el fin de determinar el
precio de venta en los artculos y brindar informacin confiable y oportuna a travs de la
elaboracin de los Estados Financieros.

EL COSTO Y SUS ELEMENTOS.

El costo es la suma de esfuerzos y recursos que han invertido para producir algo til. Los
elementos del costo son tres: materiales, mano de obra y gastos de fabricacin

MATERIALES
Son los elementos que conforman el producto y puede ser de dos clases:
Materiales Directos y Materiales Indirectos.

- Materiales Directos.- Son aquellos elementos principales del producto por ejemplo:
el algodn en los tejidos, el petrleo en la gasolina, la madera en los muebles, etc.
Estos materiales se pueden medir en forma unitaria en la produccin, as: podemos
medir la cantidad de hierro utilizado en la fabricacin de un pupitre, la cantidad de
madera utilizada en un escritorio, el cemento utilizado en un edificio, etc.
- Materiales Indirectos.- Son aquellos elementos que se unen con el principal para
formar el producto elaborado, pero no se puede medir en forma unitaria, as: en la
fabricacin de pupitres metlicos, a ms de las planchas metlicas de hierro, se
utiliza: suelda, pintura, etc. Estos materiales no se los puede medir con la cantidad
utilizada en cada unidad producida, pero si se conoce la cantidad consumida en toda
la produccin.

185

MANO DE OBRA
Es el valor pagado por el trabajo realizado a los obreros y dems personas que elaboran en
la fbrica. La mano de obra se clasifica en: Directa e Indirecta.

- Mano de obra Directa.- Es el trabajo desarrollado por las personas que estn
directamente involucradas en la produccin o en la elaboracin de los productos, as:
el obrero que opera una mquina, el obrero que corta las partes que posteriormente
se ensamblarn, etc. la mano de obra se mide en forma unitaria.
- Mano de obra Indirecta.- Es la labor desempeada por las personas que se
encuentran involucradas indirectamente en la produccin, controlan el trabajo pero
no participan directamente en ella, por ejemplo: los capataces e inspectores de la
fbrica, el jefe de produccin entre otros.
Este gasto no se puede medir en forma unitaria, sino en funcin del total de la
produccin

GASTOS DE FABRICACION
Son todos los gastos indirectos, por ejemplo: Mano de Obra Indirecta, materiales
indirectos, arrendamiento, combustibles, lubricantes, seguros herramientas
pequeas, luz, depreciaciones, etc.
Tambin se denominan gastos de fabricacin, gastos de fbrica o cargas fabriles.
Los gastos de fabricacin se unen con los gastos de mano de obra directa para
obtener el costo de los artculos elaborados en la fbrica.

CLASIFICACION DEL COSTO

Los costos se clasifican en costos totales, fijos y variables
As mismo el costo, econmicamente hablando representa toda la inversin
necesaria para producir y vender un articulo; ahora bien, este costo se lo puede
dividir en costo de produccin y costo de distribucin, pero adems toda empresa
puede tener otros gastos, que tambin se integran al costo total.

ESTRUCTURA DE LOS COSTOS

La suma de los gasto en una empresa para obtener un determinado producto se
denomina costo total, es decir la suma en los gastos de materiales, mano de obra,
gastos indirectos de fabricacin, gastos en administracin, en ventas y financieros
cuya estructura es la siguiente
MDULO VII

186
- Costo Primo = Materia Prima Directa + Mano de Obra Directa
- Costo de Produccin = Costo Primo + Gastos Indirectos de fabricacin
- Costo de Transformacin = Mano de Obra Directa + Gastos de fabricacin
Indirectos.
- Costo de Distribucin = Gastos de Venta + Gastos Administrativos + Gastos
Financieros.
- Costo Total = Costo de Produccin + Costo de Distribucin.
- Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables
- Precio de Venta = Costo Total + Margen de Utilidad
- Otros Gastos.- Comprenden aquellas partidas no propias, ni indispensables
para el desarrollo de la empresa, las cuales no son normales ni ordinarias, y
por tanto es difcil preverse, ya que no se sabe cuando acontecern y cuales
sern.
- Costos Fijos.- Estos tienden a permanecer constante en relacin con los
cambios en el volumen de produccin, por ejemplo: sueldos, alquileres,
plizas, depreciaciones, seguros, etc.
- Costos Variables.- Estos varan en funcin directa al incremento en la
produccin, a mayor produccin mayor gasto, a menos produccin menor
gasto, ejemplo: telfono, agua, luz elctrica, etc.
La suma de los costos fijos y variables nos da como resultado el costo total de los
artculos elaborados en un periodo determinado
En el siguiente cuadro se describe la estructura del costo total y el precio de venta.

PRECIO DE VENTA
COSTO TOTAL

Margen
de
Utilidad
Costo de Produccin

Costo de Distribucin

Otros
Gastos
Costo Primo Gastos
Indirectos
Fabricacin

Gastos
Ventas

Gastos
Administrativos

Gastos
Financieros
Materia
Prima
Directa
Mano de
Obra
Directa
Costo de
Transformacin


187

Materia Prima
Directa
Mano de Obra
Directa
Gastos
Indirectos de F.
Gastos de
Venta
Gastos de
Administracin
Gastos
Financieros
Sueldos salarios
Tiempo extra
Gratificaciones
Vacaciones
Gastos-viaje y
Repr.
Viticos
Luz y Fuerza
Rep. Y
conservacin
Amortizacin
Depreciacin
Impuestos
Renta
Seguros y finanzas
Fletes y acarreos
Cuotas y sucrips.
Gastos legales
Vigilancia
Aseo y limpieza
Seguro social
Materiales Indirs.
Diversos
OTROS
GASTOS
COSTO TOTAL
Sueldos
Gastos de Prev.
Soc.
Papelera y Ut.
Escr.
Alumbrado
Renta
Publicidad y Prop.
Correo, Tel. Telgr.
Seguros y fianzas
Depreciacin
Amortizacin
Imp. s/Ingrs.Mercs.
Fletes y acarreos
Gratificaciones
Gastos viaje y
Repr.
Viticos
Cuotas y Suscrip.
Rep. y
conservacin
Aseo y limpieza
Vigilancia
Diversos
No deducibles
Sueldos
Honorarios
Gtos, viaje y Repr.
Viticos
Renta
Correos Tel. Telgr.
Cuotas y Suscrips.
Seguros y fianzas
Gastos de Prev. Soc.
Papelera y tiles
Escr.
Depreciacin
Amortizacin
Rep. y conservacin
Fletes y acarreos
Aseo y limpieza
Vigilancia
Luz y fuerza
Diversos
No deducibles

Sueldos
cobranzas
Descuentos
de
documentos
Gastos por
cobranza
Comisiones y
situaciones
Intereses
pagados
Descuentos
por pronto
pago
Diversos
Castigo de
cuentas
incobrables

G
a
s
t
o
s

n
o

C
o
n
s
u
e
t
u
d
i
n
a
r
i
o
s

COSTO DE PRODUCCIN

COSTOS DE DISTRIBUCION
MDULO VII

188

CUADRO DE ESTRUCTURA DE COSTOS
RUBROS / PERIODOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
2010
C. Fijo C. Variable
COSTOS PRIMOS

Materia prima directa

30.000,00
Materiales indirectos 15.385,00

Mano de Obra directa

6.759,20
Mano de obra indirecta 15.385,00
Total Costo Primo 15.385,00 52.144,20
Costo Proceso de Produccin
Depreciacin construccin 5.728,00
Depreciacin Maquinaria y equipo 892,80
Servicios bsicos de operacin 154,00
Depreciacin de vehculos 3.200,00
Combustible 1.267,00
Depreciacin de herramientas 22,72
Mantenimiento 1.039,20
Amortizacin de activos diferidos 370,00
Total Costo de Produccin 10.213,52 2.460,20
GASTOS DE ADMINISTRACIN
Sueldos administrativos 18.756,78
Servicios bsicos de administracin 410,00
Depreciacin muebles y enseres 237,28
Depreciacin equipo de oficina 108,00
Depreciacin de equipo de computacin 387,56
tiles de oficina 114,20
Suministros de oficina 212,70
Total de gastos de adminmistracin 20.226,52 0,00
GASTO DE VENTAS
Sueldo de ventas 5.745,32
Publicidad 1.980,03
Total de Gastos de Ventas 7.725,35 0,00
GASTOS FINANCIEROS
Inters por prestamo 7.446,25
Total gastos Financieros 7.446,25 0,00
COSTOS TOTAL 53.271,29 54.604,40
107.875,69
UNIDADES PRODUCIDAS
160.000 Libras de hortalizas congeladas
Precio unitario 0,74


189
3.5.1. PUNTO DE EQUILIBRIO

En anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para estudiar las relaciones entre los
costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa slo fueran
variables, no existira problema para calcular el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente iguales los
beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.

En primer lugar hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la rentabilidad
de una inversin, sino que solo es una importante referencia que debemos tener en cuenta,
adems tiene las siguientes desventajas:

a) Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los beneficios
calculados, por lo que no es una herramienta de evaluacin econmica.

b) Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como
variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores se
alcanzar ms rpido el punto de equilibrio.

c) Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados pero si
estos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio.

Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el
punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en prdidas, sin que esto
signifique que aunque haya ganancias estos son suficientes para hacer rentable el proyecto.
Tambin puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de
productos y que puede fabricar otra inversin adicional, como es el caso de las compaas
editoriales, las panaderas y las fbricas elctricas, las cuales pueden evaluar fcilmente
cul es la produccin mnima que debe lograrse en la elaboracin de un nuevo artculo para
lograr el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemtica y en forma grfica, como se
describe a continuacin:

1. FORMA MATEMTICA:
MDULO VII

190

En funcin de la Capacidad Instalada:

En Funcin de las Ventas:
VT
CV
CF
PE
=
1

En Funcin de las Unidades Producidas e Ingresos:
CVU PVU
CF
PE
=
oducidas Unidades N
CV
CVU
Pr
=

Ingresos
io ecioUnitar od Unid N
PE
Pr * . Pr .
=

AO 2010
a). PUNTO DE EQUILIBRIO EN FUNCION DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Costo Fijo Total
PE= x 100
Ventas - Costo Variable Total

64.254,99
PE= x100
118.400,00 - 32.460,20
100 x
CV VT
CF
PE
=

191

PE= 74,76%

b). PUNTO DE EQUILIBRIO EN FUNCION A LAS VENTAS

Costo Fijo Total
PE=
1 - Costo Variable / Ventas Totales

64.254,99
PE=
1- 32.460,20 / 118.400,00

PE= 88.524,64

MDULO VII

192
2. FORMA GRFICA

Factores para Determinar el Punto de Equilibrio

- Costos Fijos: Es el valor que permanece constante con independencia del
nmero de artculos que se produzcan.
- Costos Fijos Promedio: Es el costo fijo dividido entre el nmero de
unidades producidas.
- Costos Variable: Se relaciona en forma directa con la produccin, se lo
puede controlar en corto plazo, modificando el nivel de produccin.
- Costo Variable Total: La suma de todos los costos variables. Mientras
ms unidades se producen, ms alto es
- Costo Variable Promedio: Es el costo variable dividido entre el nmero
de unidades producidas.
- Costo Total: Es la suma del costo fijo total y del costo variable total.
- Costo Total Promedio: Es el costo total dividido entre el nmero de
unidades producidas.
0,00
20.000,00
40.000,00
60.000,00
80.000,00
100.000,00
120.000,00
140.000,00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
AO 2010
C. variable
C. Fijo
Ingresos

193
- Ingresos Totales: Es el importe total de dinero que recibe el vendedor por
una cantidad especifica de mercanca vendida. El ingreso total es igual al
precio por cada unidad producida.
- Precio de venta al Pblico: Es el valor fijado por cada unidad producida
ms el margen de utilidad.

Ejercicio No 2 Prctico Aplicativo del Punto de Equilibrio:

La empresa MAKETSA que se dedica a la elaboracin de Maquetas, tiene
los siguientes datos: (en miles de dlares)
Costo Fijo:40,00
Costo variable:30,00
Ventas Totales:150,00
Unidades Producidas:75 unidades

Desarrollar en forma matemtica y grfica el punto de equilibrio: a) en funcin
a la capacidad instalada y ventas. b) en funcin a las unidades producidas e
ingresos. c) determinacin del costo total, el precio de venta unitario,
ingresos y unidades producidas.

a) En Funcin a la capacidad Instalada y Ventas.

=

capacidad instalada

=
40.00
150.0030
100 =
40.00
120.00
100 = 0.33 100

PE = 33% capacidad instalada//

MDULO VII

194
=

De las ventas

00 , 150
00 , 30
1
00 , 40
= PE

2 , 0 1
00 , 40
= PE
8 , 0
40
= PE // 00 , 50 enVentas PE =

b) En Funcin de las Unidades Producidas e Ingresos.
Para el desarrollo correcto es pertinente determinar primeramente el
precio unitario de venta, luego el costo variable unitario y finalmente
aplicar la frmula del punto de equilibrio para encontrar las unidades
producidas.

1.

=

.

=
150.00
75

PUV = 2.00
2.

=

=
30.00
75

CVU = 0.40
3.

CVU = Costo Variable Unitario
PVU = Precio Venta Unitario

=

=
40.00
2.000.40
=
40.00
1.60


195
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
I
n
g
r
e
s
o
s

(
D
l
a
r
e
s
)
CF
VT
CT
P. E.
33,33%
$ 50,00
V
e
n
t
a
s

PE = 25 Unidades Producidas

c) Determinacin del Costo Total, el Precio de Venta Unitario,
Ingresos ,y Unidades Producidas

Costo Total

CT = CF + CV
C T = 40.00 + 30.00 = 70.00
CT = 70.00 (dlares)

Precio de Venta Unitario.

. . . =

.
=

= .

C. T. Unit. + Margen Utilidad = PVP

0.93 + (115%) =1.0965 = $2.00

El precio de venta al pblico es de
$2.00
PE = unidades Producidas x PVU

PE = 25 x 2.00 = 50,00

PE = 50 dlares ingresos//

Unidades Producidas Anuales

Ventas por ingresos $ 150,00
Precio Unitario Venta $ 2,00

=

=

=

La empresa produce 75 unidades al ao

d) Representacin Grfica y Anlisis del Punto de Equilibrio

d.1. Representacin Grfica en Funcin a la Capacidad Instalada y Ventas

MDULO VII

196
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
I
n
g
r
e
s
o
s

(
D
l
a
r
e
s
)
CF
VT
CT
P. E.
25 unidades
$ 50,00
Unidades Producidas (miles)
V
e
n
t
a
s

ANLISIS: El PE se produce cuando la empresa tiene en ventas 50,00
dlares y trabaja con una capacidad instalada de un 33,3 %; por tanto es
cuando la empresa no pierde ni gana; existiendo equilibrio, o punto muerto.

d.2. Representacin Grfica en Funcin a las Unidades Producidas e
Ingresos

Datos:
CF = $ 40,00
CV = $ 30,00
UP = 25 Unidades
I = 50,00 Dlares
UP = 75 Unidades
VT = $ 150,00


197
ANLISIS: Es importante conocer el CVU (costo variable unitario) que tiene una empresa,
en este caso por cada $2,00 del precio unitario de venta, hay un componente de $ 0,40 que
corresponde al costo variable unitario.

El resultado grfico y matemtico nos determina que cuando la empresa produce 25
unidades y tiene un ingreso de $ 50,00 dlares se produce el PE o punto muerto, donde no
se obtiene ni prdida, ni ganancias, para la empresa.

Si la empresa trabaja produciendo ms de 25 unidades y supera los ingresos en $ 50
dlares, comenzar a obtener utilidades o ganancias.

APLICACIN PRCTICA PROPUESTA:

La empresa ZIMSA,( productora de planchas de zinc) tiene el siguiente enfoque econmico
para el primer ao de vida til CF = $ 1.850.000; CV = $ 1.250,000; el valor de cada plancha
es de $ 180.00 y los ingresos anuales totales por ventas es de $ 4. 665,600 dlares.

Determine el punto de equilibrio de esta empresa en forma matemtica y grfica. En funcin
a la capacidad instalada y ventas; y en funcin a las unidades producidas e ingresos. Segn
el procedimiento demostrado en esta gua de estudios.

3.6REDES PERT Y CPM
Planificacin y control de proyectos.
3.6.1Los grficos PERT/CPM.

Existen mltiples maneras de representar la evolucin temporal de un proyecto. Los ms
corrientes son los grficos de Gantt y las grficas de redes, PERT/CPM.

Los primeros tienen a su favor la facilidad de representacin e interpretacin; sin embargo,
son de difcil realizacin cuando son muchas las tareas y las relaciones entre ellas
complejas, lo que se ve agravadas si se necesita actualizar los cambios que puedan ocurrir
durante la ejecucin del proyecto. Adems, suministra una informacin ms pobre que las
representaciones en forma de redes.

En los grficos de Gantt se emplean barras para la representacin de una tarea. En estos
MDULO VII

198
grficos, la longitud de la barra es a su vez indicativa de la duracin de las tareas.

Definicin:

El PERT (Program Evaluation Review Technique), 0 tcnica de evaluacin y revisin de
programas, es otro modelo de planeacin operacional utilizado en actividades de produccin
y proyectos de investigacin y desarrollo. Jorge Daz Mosto

EL CPM (Critical Bath Method) o mtodo de programacin y control de proyectos basados
en un diagrama de flechas F.J.Gould. La difererencia del PERT se sustenta sobre el
manejo del costo y el tiempo Jorge Daz Mosto

En la figura se han representado diversas tareas, con duraciones de 5, 3 y 10,
respectivamente.

Se puede observar que no existe ninguna norma al respecto, salvo una, de general
aceptacin, que es dibujar la flecha de izquierda a derecha.

Toda tarea debe tener un principio y un final. El momento en el que comienza la tarea se
llama ACONTECIMIENTO INICIAL, y el momento en el que concluye la tarea, con el
acontecimiento final.

Bajo las siglas PERT/CPM hay dos tcnicas de nombre diferente pero de aplicacin similar,
a las que nos referiremos, a partir de ahora, genricamente como PERT.

Tambin, por convencin, emplearemos un crculo dividido en tres partes, cuya misin ya
explicaremos, para representar un acontecimiento, pero teniendo presente que, como antes
5
3
10

199
para las actividades, sta no es la nica representacin sino una ms de tantas.
Por tanto, una tarea quedar siempre definida por sus acontecimientos, inicial y final, y por
su actividad.
Desde un punto de vista conceptual, podemos definir actividades y acontecimientos de la
siguiente manera:
Actividad es la parte de la tarea que consume tiempo y requiere mano de obra, uso de
espacio, instalaciones y otros recursos.
Los acontecimientos marcan el principio y final de una tarea. No consumen tiempo, ni
utilizan ningn tipo de recursos.

Por tanto, una tarea tendr la siguiente representacin:

Como hemos dicho, sta no es la nica representacin, hay otra distintas, utilizadas en el
software para ordenadores y que, por facilidad, utilizan la representacin de rectngulos
para las actividades, y flechas para los acontecimientos; dentro del rectngulo se inscribe
toda la informacin pertinente a la actividad y los acontecimientos.

La primera representacin recibe el nombre de Actividad sobre flechas, la segunda
Actividad sobre nodos. Esta ltima tiene diversas ventajas sobre la anterior; entre otras,
no necesitar de actividades ficticias, que ya veremos lo que son posteriormente. Ambas
representaciones son de amplia utilizacin. Por un lado, la primera es la utilizada en la
literatura sobre redes PERT; mientras que la segunda es la de uso comn en las
aplicaciones informticas. Emplearemos una y otra, indistintamente, para una mejor
compresin y empleo de las redes PERT.

Una red PERT es un conjunto de tareas ordenadas en el tiempo, que representan las fases
de ejecucin, y que tiene un principio y un fin.
Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada en la figura.

DURACION = 7
7
MDULO VII

200

Con ella se quiere representar que la tarea B contina, o se hace despus que la tarea A. La
tarea A se denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con los
acontecimientos 1 y 2, 2 y 3.
El acontecimiento 2 realiza un doble papel: por un lado es el acontecimiento final de A; por
otro, es el inicial de B. Esto tiene importancia, porque los valores que obtengamos para el
acontecimiento 2 podrn interpretarse de dos maneras, segn se analice como final, o
inicial.
Entre las representaciones PERT y GANTT hay una relacin. En realidad es lo mismo
contemplado de dos formas diferentes.Veamos como representamos un proyecto en un
grfico de Gantt y su equivalente en una red PERT.

Ejemplo.
Consideremos de forma simplificada las etapas de construccin de una casa, sin
entrar en detalles sobre su duracin, coste, ni empleo de cualquier otro tipo de
recursos. ''
1 Compra del solar
2 Excavacin y cimientos.
3 Terminacin de trabajos del stano.
4 Construir los muros de la parte vista.
5 Instalar fontanera.
6 Instalar electricidad.
7 Construir la cubierta.
8 Finalizacin de obras.

De las etapas anteriores no todas son tareas. Las numeradas como 3 y 8 representan
acontecimientos, pues conforme a nuestras definiciones anteriores no consumen
recursos.
Estos acontecimientos no modifican en nada la representacin del proyecto y se
utilizan para marcar puntos de control en la representacin. Se les llama PUNTOS
DE REFERENCIA 0 INDICADORES Veamos ambas representaciones.

GRAFICA GANTT
A
B
1
2
3

201
TIEMPO

1
2
3 0
4
5
6
7
8 0

1 2 457

6
GRAFICA PERT
Se habr observado que los puntos de referencia slo aparecen en el Gantt, mientras que
en el PERT no es necesario, porque en definitiva son acontecimientos que marcan el fin de
unas etapas. Se insiste en que los puntos de referencia se utilizan en el Gantt para facilitar
la labor de control.
El modelo PERT es un sistema lgico basado en cinco elementos principales:

1 Red
2 Asignacin de recursos
3 Consideracin de tiempo y de costos
4 Red de rutas
5 Ruta crtica
La red PERT es un diagrama de actividades o pasos secunciales que deben ser
ejecutados, para realizar un proyecto

Ejemplos de resolucin de una red PERT
MDULO VII

202
Apliquemos los conocimientos anteriores a un ejemplo.
Ejemplo. La labor de mantenimiento para la revisin de un motor elctrico requiere

Completar las siguientes tareas:
Desmontar la parte elctrica (A)
Desmontar la parte mecnica (B).
Comprobar el desgaste de las partes mviles (C).
Reponer el aceite de engrase de las partes mecnicas (D).
Montar la parte mecnica (E).
Comprobar el estado de las conexiones elctricas (F).
Montar la parte elctrica (G).
Comprobacin y puesta a punto de la mquina (H).

La duracin y secuencia de las tareas es:
Tare
a
Orden de precedencia Ord.presi
d
Tiempo Duraci
n
A Desmontar la parte elctrica
No
5 5 das
B Desmontar la parte mecnica No 7 7
C Comprobar el desgaste de partes mviles B 5 5
D Reponer el aceite de engrase de partes
mecnicas
B 6 6
E Montar la parte mecnica C D 6 6
F Comprobar el estado de las conexiones elctricas A 8 8
G Montar la parte elctrica F 4 4
H Comprobar el estado de las conexiones elctricas E - G 3 3
Veamos ahora la red PERT asociada.


203

C =5

B=7 E =6

D=6
H=3

A=5 G =4
F =8

Esta podra ser la red asociada, pero ya se ha expuesto que las tareas C y D
no pueden comenzar y terminar en el mismo acontecimiento, teniendo
diferente duracin. Por tanto, hay que modificar esta representacin
incluyendo una tarea ficticia.

1
2
3 5
7
6
4
MDULO VII

204

D=6

C=5
B=7

H3

G =4
A=5
F=8
En la figura anterior se han incluido los tiempos tempranos y tardos de los acontecimientos,
cuyo clculo ya ha sido explicado y creemos que no ofrecer dificultad. En la tabla siguiente
se indican los clculos y resultados de los mrgenes totales.

Tarea Margen Total Camino Crtico
A 7-0-5=2 No
B 7-0-7=0 Si
C 13-7-5=1 No
D 13-7-6=0 Si
E 19-13-6=0 Si
F 15-5-8=2 No
G 19-13-4=2 No
1

0 0
3
5 7
5
13 15
6
19 19
4
13 13
f
12 13
2
7 7
7
22 22

205
H 22-19-3=0 Si

Las tareas B - D - E - H forman el camino crtico; como comprobacin, puede verse que la
suma es la duracin del proyecto, es decir, 22 das; lo que ha sido indicado en el PERT
correspondiente por una lnea doble.

4.1. CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

4.1.1. DEFINICIN DE CALIDAD

Hablando de calidad podemos resaltar sus caractersticas estas pueden ser: Un requisito
fsico o qumico, una dimensin, una temperatura, una presin o cualquier otro
requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad
no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere
decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es l, quien en ltima
instancia determina la clase y la calidad del producto que desea.

Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:

La resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y fabricacin,
determinante del grado de satisfaccin que el producto proporcione al consumidor, durante
su uso.
Esta definicin nos lleva a pensar en trminos como confiable, servicial y durable, trminos
que en realidad son caractersticas individuales que en conjunto constituyen la calidad del
producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas
caractersticas.

El trmino calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:

- Calidad de diseo o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un
precio determinado y lo que la funcin de diseo proyecta
- Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseado y lo producido
- Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la funcin para la cual fue
diseado, cuando el consumidor as lo requiere
MDULO VII

206
- Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta
atencin al mantenimiento, servicio, reclamos, garantas u orientacin en el uso

En general, tanto la primera definicin utilizada como las siguientes estn implicando
respuestas al consumidor por lo que pago y actan de diferente manera e intensidad segn
el tipo de producto que se est produciendo

Control
En la terminologa industrial el Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridad
con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios para
asegurarse de que los resultados sean satisfactorios
Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:

o Establecimiento de estndares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento y
para la confiabilidad en el producto
o Estimacin de conformidad. Comparacin de la concordancia entre el producto
manufacturado y los estndares
o Ejercer una accin cuando sea necesario. Aplicar la correccin necesaria cuando se
rebasen los estndares.
o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar los
estndares de los costos, del comportamiento y la confiabilidad del producto.

4.1.1CONTEXTUALIZACIN DE CONTROL DE LA CALIDAD.

La definicin de lo que es CALIDAD entraa serias dificultades y puede interpretarse de muchas
maneras. Por ejemplo:

- Perfecta adaptacin entre la funcin de un producto y su uso.
- Grado en que un producto satisface los deseos de un cliente.
- Conformidad entre un producto y sus especificaciones.
- Caractersticas o atributos que distinguen un producto de otros.

Desde el punto de vista del cliente se asocia a menudo con utilidad, duracin y precio.
Desde el punto de vista del proceso de produccin se asocia con cumplimiento de
especificaciones. Adems, es un concepto que ha sufrido modificaciones con el tiempo; en

207
los inicios significaba inspeccin y control, ms tarde se extendi fuera del rea de
produccin para incluir otras funciones y se acu el trmino de Calidad Total, hoy da el
concepto est unido a la persecucin, nunca alcanzada, de la mejora continua.

Este ltimo concepto, que es el que emplearemos, se basa en los siguientes principios:

- Centrar la atencin en la calidad de los procesos, no de los productos.
- Crear un nexo de unin que enlace todas las etapas de la produccin comprendidas entre
los criterios del mercado y la ingeniera de diseo.

En la prctica la diferencia entre lo que la industria tradicional y la actual entiende como
calidad se ve perfectamente en la figura siguiente. La industria tradicional persevera en
conseguir productos dentro de los lmites de calidad, no importa si tienen ms o menos
calidad siempre que se encuentren dentro de los lmites de admisin y en consecuencia la
calidad de sus productos se reparte en todo el intervalo de tolerancia.
La industria que tiene como objetivo conseguir una calidad perfecta, adems de obtener
todos los productos dentro de los lmites, pone sus esfuerzos para que estos se concentren
en el punto central de mxima calidad.

Limite Lmite
Inferior Superior

Es fcil entender, por lo dicho hasta ahora, que la calidad es un concepto cambiante sujeto a
las revisiones, como ocurre en otros aspectos de la industria y el mercado. Muchos de los
conceptos de control de calidad tradicionales basados en las inspecciones masivas de
productos no son necesarios en las producciones JIT, procesos en los que obligatoriamente
se requiere una ausencia total de defectos por lo que hay que controlar unidad por unidad.
Calidad
Tradicional
Calidad
Continua
MDULO VII

208

No obstante, a pesar de estas nuevas tcnicas de aplicacin del la calidad como: calidad
total, mejora continua, cero defectos, etc., en una gran parte de los de procesos la
base del control de calidad sigue estando, lamentablemente, en producir y luego
inspeccionar lo producido, lo que origina prdidas de tiempo y dinero. No obstante, por las
razones que despus veremos, parece ser una tendencia constante en la industria el
abandono de estos tipos de control, por otros que previenen contra las producciones bajas
en calidad y que en lugar de controlar lo producido se dedican a controlar cmo se produce.

El Plan de Calidad
Se trata de determinar las etapas necesarias para poner en marcha un Control de Calidad.
Para conseguir esto debe haber una relacin entre el cliente y produccin, pero donde estn
involucradas otras partes de la empresa.
- El cliente establece las necesidades
- Comercial interpreta las necesidades del cliente desde las posibilidades de la empresa
- Ingeniara prepara el diseo y define especificaciones.
- Operaciones fabrica el producto.
- Control de Calidad evala lo conseguido
- El cliente juzga los resultados y redefine aspectos del producto, comenzando
nuevamente el ciclo.

Ahora bien, de todos estos cometidos los que ataen a Produccin son:
Los cometidos quedan reservados a Produccin dentro del control total de la calidad son:
1- Definicin de los aspectos sobre la calidad del producto.
2- Determinar el mtodo de medida de esos aspectos.
3- Fijar los estndares o normas de calidad que deben cumplir esos aspectos.
4- Establecer un programa de inspeccin.
5- Buscar y corregir las causas de la mala calidad.

4.1.2 EL CONTROL ESTADSTICO DE CALIDAD EN LOS PROCESOS

Conceptos. Grfico de Control.

La forma de estudiar el comportamiento del valor medio y de la dispersin es estudiar la
evolucin de estos parmetros a travs del tiempo, la representacin de dichos valores en
un grfico es lo que se conoce como grfico de control, de ellos el empleado de manera
universal es conocido con el nombre de grfico de Shewhart.
Volviendo a la medida de los parmetros media y dispersin no siempre es posible analizar
todas las unidades producidas para conocer la media y la dispersin de la variable, no cabe
duda que cuantas ms unidades mejor resultado obtendremos, pero ya hemos dado

209
razones que imposibilitan esta opcin. En consecuencia, tomaremos unas cuantas unidades
y analizaremos su valor medio y su dispersin y de ello interpretaremos la marcha de la
variable que representa la calidad.

LimiteLmite
Inferior Superior

Limite medio
Para elaborar grficas de control de estadstico de calidad hay que utilizar las
siguientes ecuaciones:

1 X = -----------------
n

2 X = -----------------
m

Xi

X j

(Xj - X)
MDULO VII

210

3 Sx = -----------------------
m 1

4UCL = X + k Sx (lmite superior)

5LCL = X - kSx (lmite inferior)

Xi = muestras a investigar
.m = grupo de muestras recogidas
Sx = Desviacin estndar de distribucin
.k = lmite de control +/- 1,2, o 3 desviaciones estndar

X = Promedio
= sumatoria

Xj = media de las muestras

Ejercicio:

La empresa automotriz desea realizar un anlisis de control estadstico de
calidad de la dureza de los empaques de frenos que produce, utilizando los
siguientes datos calcular la media de procesos y los lmites superior e inferior.

Las 24 mediciones individuales (Xi), sobre la dureza se encuentran agrupadas
en 6 muestras (m), en donde se midieron 4 empaques en cada muestra ( n =

211
4).

Cuadro de Datos

MUESTRA(j
)
Dureza individual Xi
Xi

Media
Xj = Xi/4
1 65 50 70- 80 265 66.25
2 50 70 60 65 245 61.25
3 45 40 65 60 210 52.5
4 80 60 75 70 285 71.25
5 60 55 70 50 235 58.75
6 50 55 40 65 210 52.5
Suma total 362.50

Soluciones:

Se busca el promedio de la distribucin de las medias de la muestra

Xj 362.5
1. X = -------- = --------- = 60.41
m 6

2. Luego sacar la desviacin estndar de la distribucin de la muestra
MDULO VII

212

(Xj X)
S x = -------------------
m -1

(66.25-60.41)+(61.25-60.41)+(52.50-60.41)+(71.25-60.41)+(58.75-60.41)+(52.5-60.41)
= -----------------------------------------------------------------------------------------------------
6 - 1

280.20
S x = ------------- = 7.49
5

2. Sacar los lmites superior e inferior

UCL= X + 3S x = 60.41 +3(7.48) = 60.41+22.44= 82.85

LCL = X - 3S x = 60.41 3(7.48) = 60.4122.44= 37.97

Nos indica que el lmite mximo de calidad deber estar en 82.85 y el lmite mnimo de
calidad bajo 37.97, por lo que se deber tomar la mejor decisin para mejorar la calidad de
produccin.


213
4.1.3 EL CONTROL DE CALIDAD EN LA PRODUCCIN

La base del xito de todo proceso productivo, es el mejoramiento adecuado y sistemtico de
una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado tanto por lo
empleados, administrativos y jefes; as como tambin que los productos o servicios al llegar
a los clientes con un estndar ptimo, para que tenga una buena aceptacin y
posicionamiento en el mercado.

El Control: Significa la aplicacin de varias formas y medios para asegurar la ejecucin del
programa de produccin deseado. Estando implicadas varias funciones de ejecucin y
valoracin como:

- La emisin de rdenes de produccin
- La vigilancia del proceso
- Corregir irregularidades del proceso

Fases del Sistema de Control de la Produccin

a) Fase de Inicio: Orientacin o sealamiento de RUTA a seguirse
b) Fase del planeamiento: Programacin o cuando se har el trabajo
c) Fase de accin: Despacho de las rdenes en el tiempo justo
d) Fase de cumplimiento: o Activacin si el trabajo avanza o no como estaba
planeado

La Inspeccin y el Control de Calidad

La Inspeccin: Es una misin esencial para determinar en cada fase en la fabricacin; si el
proceso se esta llevando a cabo correctamente y se cumplen con las especificaciones,
caractersticas y calidad debidas previstas en el proceso productivo.

La inspeccin interviene en la recepcin de materias primas, elementos manufacturados y
semi manufacturados que han de ampliarse en la fabricacin, comprobando que se ajusten
a las medidas, caractersticas y condiciones del pedido. Interviene igualmente en cada una
de las operaciones efectuadas controles permanentes de seguridad y calidad, tratando al
mximo que llegue al cliente el producto en condiciones ptimas.
Control de Calidad: El control de calidad comprende todas las tcnicas y actividades
encausadas hacia la produccin, con un mnimo costo de productos eficazmente utilizables,
con la seguridad de funcionamiento y duracin, y se apoya en la idea que la calidad puede
definirse, medirse y controlarse, y es el resultado de un anlisis formal a travs de las
secciones y correcciones que se determinan dentro del proceso de produccin.
MDULO VII

214

Control Estadstico de Calidad

La medida de la no conformidad: Se expresa en los productos defectuosos y con
defectos, encontrados en una inspeccin a la produccin realizada.

Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme cuando se
tiene uno o varios defectos de cualquier naturaleza.
La conexin de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentaje
defectuoso o un porcentaje de defectos por cien unidades. Llamemos porcentaje defectuoso
de un producto sometido a inspeccin, dada por la frmula: productos defectuosos y
productos con defecto.

Productos Defectuosos

Defectuoso =
. . #
.) . (# 100
Insp Uni
defect Unid

Producto con Defecto

Defecto =
. . #
.) (#. 100
Insp Uni
defect

EJEMPLO:
d =
N
Nu . 100

d =
N
Nd . 100


215

En una empresa de un lote de 100 piezas, se inspeccionan 15, encontrndose
los siguientes defectos:

Una con 3 defectos
Tres con 2 defectos
Cuatro con 1 defecto

Encontrar el porcentaje (%) defectuoso y el porcentaje (%) de nmero de
defectos.

N = 15

Nu = 1, 3, 4 piezas defectuosas

Nd = 3, 6, 4 nmero de def.

15
) 4 3 1 ( 100 + +
= d
15
800
= d

d = 53,33%

15
) 4 6 3 ( 100 + +
= d

En la inspeccin de 15 piezas se ha encontrado el 53,33% de
piezas defectuosas.
MDULO VII

216
15
1300
= d

d = 87%

Alcance de un Sistema de Calidad

Mapa Conceptual del Control de Calidad

tems de
Produccin
IP
Producto en
ejecucin
PE
- Mejoramiento y control
de calidad
- Polticas de calidad

Estndar
ptima

CONTROL
CALIDAD
CALIDAD
TOTAL
REGISTRO
DE LA
EMPRESA
ISO - 9000
GARANTA DE
CALIDAD
BASES
MEJORAMIENTO
CONTINUO
En la inspeccin de 15 piezas se ha encontrado el 87% de
piezas con defectos.

217

1. Fase de Inicio: orientacin y sealamiento de ruta

ASEGURAR
EL
CONTROL
Aplicacin, formas y
medios
Produccin
programada deseada
Ejecucin y
valoracin
Funcin
- Emisin de rdenes
de produccin
- Vigilancia del proceso
- Corregir
irregularidades del
proceso
MDULO VII

218
2. Fase de Planeamiento: programacin cuando se har el trabajo

3. Fase de Accin: despacho de rdenes en el tiempo justo

4. Fase de Cumplimiento: o activacin de los trabajos realizados segn la
planeacin

4.2. ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN (ISO)

La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) es una federacin mundial de
organismos nacionales de normalizacin (Comits miembros de la ISO). Los comits
tcnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboracin de normas internacionales.
Los comits miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de
formar parte del comit tcnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales,
tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan
igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisin
Electrotcnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalizacin electrotcnica

La publicacin en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeci a
exigencias bsicas de los programas genricos de gestin de calidad.

Las normas de la serie ISO 9000 estn redactadas en trminos genricos y son igualmente
aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes.
LA
INSPECCIN
Misin en la
fase de Prod.
Especificaciones
Caractersticas
Calidad
Proceso
Productivo
Especificaciones
Caractersticas
Tcnicas
- Recepcin de M. P.
- Procesamiento
productivo
- Producto terminado
Interviene
Condiciones
ptimas
Clientes

219
Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones
entre comprador y vendedor. Esta ltima aplicacin implicaba para las empresas la
posibilidad de evaluaciones mltiples y, en cierto nmero de pases, la prctica de confiar la
evaluacin de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se ha
desarrollado rpidamente.

En la actualidad no existe ningn mecanismo de la ISO que rija el reconocimiento mutuo de
certificados de registro emitidos por organismos terceros a empresas cuyos sistemas de
calidad han sido evaluados. Sin embargo, para promover la convergencia entre las normas
nacionales, el Comit del Consejo para la evaluacin de la conformidad (ISO/ CASCO) ha
preparado y publicado guas que forman parte de la coleccin de guas ISO/CEI. Algunas
guas son aplicables directamente, como es el caso de la gua ISO/CEI 40 Requisitos
Generales para la Aceptacin de Organismos de Certificacin y de la gua ISO/CEI 48
Requisitos para la Evaluacin y el Registro por Terceros del Sistema de Calidad de un
Proveedor, las cuales han sido adoptadas en muchos pases tanto en sus reglamentos
sobre programas de certificacin como en normas nacionales o en normas regionales como
es el caso de las Normas Europeas de la serie EN 45000 de CEN/CENELEC

Mientras que los certificados ISO 9000 en cuestin no se entregan en nombre de la ISO, se
ha considerado necesario que la ISO juegue un papel en la diseminacin de informacin
sobre los programas nacionales que operan en los pases miembros

BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000.

Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:
Mejor diseo del producto
Mejor calidad del producto
Reduccin de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes
Eficaz utilizacin de mano de obra, mquinas y materiales con el resultado de una mayor
productividad
Eliminacin de cuellos de botella en la produccin y creacin de un clima de trabajo
distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas
Creacin de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfaccin de los empleados
en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa
Mejora de la confianza entre los clientes
Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual
es esencial para el xito en la actividad exportadora
MDULO VII

220

4.3.1.NORMAS ISO-QS 9000.
El trmino ISO son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin con sede en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la
estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin no gubernamental est
compuesta por 130 pases miembros. Cada pas est representado por sus respectivos
estndares nacionales y participan en el desarrollo de estndares para facilitar el comercio o
intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no slo las
actividades econmicas, sino tambin las reas de tecnologa y ciencia.

An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego "ISO"
que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por la
aproximacin al acrnimo de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos al
traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES ISO 9000.

La serie ISO 9000 de estndares de administracin de la calidad fue desarrollado por el
ISO/TC 176 (Comit tcnico ISO 176) reunido en 1979. Este comit convino en crear una
plataforma de los elementos genricos fundamentales que formara una base para un
estndar reconocido internacionalmente para la administracin de la calidad. El cual
completaron en 1982 y se public en 1983.

La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y entrega a
tiempo de sus bienes y servicios al mercado.

ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administracin de la calidad a
cualquier organizacin, cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar "el cmo" la
compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben ser
cumplidos o l "como" van a ser cumplidos.

Regularmente tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la certificacin
de una organizacin para ser proveedor potencial de compaas que demandan
conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares poco a poco han
sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de
calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son
ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

CUL ES EL ESTNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?

221

ISO 9001

Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para compaas y
organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de sus productos as
como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms demanda para su
implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organizacin.
Es tambin el ms caro y como resultado usualmente apropiado y justificado slo para
organizaciones de gran tamao o para organizaciones que deben incluir el rea de Diseo
en su sistema de calidad.

ISO 9002

Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no contiene la
seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema ms fcil de
instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de
la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad es menor al del 9001 pero
sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas afrontar un gasto como este.

ISO 9003

Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie. Este
estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo, compras o no
tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para organizaciones que slo
realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran
que cumplen con los requerimientos dados, este estndar es slo relevante para productos
y servicios simples, es tambin una opcin para empresas que no pueden justificar el gasto
de alguno de lo otros dos estndares, pero desean implantar un sistema de calidad en su
organizacin.

ISO 14000

Las series ISO 14000 de estndares de administracin ambiental fueron desarrolladas por el
ISO / TC 207 reunido en 1993. Su trabajo fue basado en consultora previa que tuvieron
lugar entre ISO y IEC' s (Comisin Internacional Electroqumica). Estas series fueron
completadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos esenciales
que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios
en el medio ambiente.

MDULO VII

222
ISO 17025

Esta variacin en ISO 9002 fue desarrollada especficamente para laboratorios de prueba y
calibracin y recientemente fue referida como ISO 9002 -Gua 25. Y es el estndar completo
9002 adems de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y
calibracin. ISO 9000.

Las series ISO 9000 de administracin de estndares de calidad fue desarrollados por "Los
Tres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a
la industria en 1994. Los requerimientos estn divididos en tres secciones, la primera
envuelve por completo ISO 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, la
segunda seccin se titula "Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema,
la tercera y final se titula Seccin de especificaciones de cliente y contiene los
requerimientos que son nicos para cada fabricante automotriz que implante este estndar.

4.2.2.ESTNDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).

Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comit Japons de Estndares
Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos
sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y
sofisticados y van mucho ms lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmente
realizan la misma administracin del sistema de calidad.

Q-Base.

Q-Base es la alternativa ms efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeos y
medianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Lder de Certificacin de Sistemas de Calidad de
Nueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las
series ISO 9002 por ser la ms popular de las series y los presenta sin rodeos y en una
manera de fcil entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que por lo general no
emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.

E-Base.

Esta es la ms efectiva alternativa para negocios pequeos y medianos que deseen
implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el
respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y tambin toma sus
clusulas directamente del ISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fcil
entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que no cuentan con departamentos

223
especializados en el medio ambiente.

Una vez seleccionada la serie Cmo la implanto?
- Obtener informacin de reas especficas en la administracin del sistema de calidad, a
continuacin se listan algunos estndares que podran ayudar:

- ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
- ISO 10007 Para la Configuracin de la Administracin. > ISO 10012 Para
Sistemas de Medicin.
- ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
- ISO I TR 10014 Para la Administracin De la Economa de la Calidad. ~ ISO
10015 Para Entrenamiento.
- ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorias.
- Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro
sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede
determinar mediante dos maneras.
- Auto asesora
- Asesora Externa-
- Determinar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer
productos a nuestros clientes, a continuacin se listan algunos requerimientos
que el sistema de calidad debe contener y amparar:
- Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseo y/o desarrollo ~ Compras
- Operaciones de Produccin y Servicios
- Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
- Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no
confrmate para poder llevar a cabo los procesos necesarios para cumplir con
los requerimientos del punto anterior.
- Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante
asesoramiento interno (auditorias internas)
- En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya
sean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deber
contratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad y
certifique que estamos en conformancia con la norma.
- Por ltimo, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora
contina.
4.2.3.PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD

El sistema para la calificacin de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres
dimensiones de evaluacin: Enfoque, Implantacin y Resultados.
Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150
puntos), Informacin y Anlisis (60 puntos), nfasis en el personal (150 puntos), Planeacin
MDULO VII

224
(100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia la
calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

Instituido por decreto presidencial y publicado en el Diario Oficial de la Federacin
Internacional de Normalizacin el 30 de noviembre de 1989, este premio consta de ocho
criterios que son:

- Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos mximo)
- Liderazgo ( 110 puntos )
- Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos mximo)
- Informacin y anlisis (60 punto mximo) .
- Planeacin (60 punto mximo)
- Administracin y mejora de proceso (100 puntos mximo) .
- Impacto en la sociedad (50 punto mximo) .
- Resultado de calidad (300 puntos mximo)

Objetivo. Estimular la implantacin de procesos de mejora continua hacia la calidad,
promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos,
fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.

Categoras de premiacin. Empresas grandes (ms de 500 empleado o filiales), medianas
(de 101 a 500 empleados), micro y pequea (5 a 100 empleados). Se clasifican en
Industriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

Este premio nacional de USA se inici en 1987 para promover la Direccin Total de la
Calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de
Estados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a
empresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeas, que demuestren una calidad
ejemplar en sus prcticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto completo de
criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarroll un grupo consistente de
normas que les permiten a los lderes empresariales evaluar sus organizaciones. Los
criterios que se examinan en este premio son:

Liderazgo (90 punto mximo)
Anlisis e informacin (80 punto mximo)
Planeacin de la calidad estratgica (60 puntos mximo)
Desarrollo y admn. De recursos humanos (150 punto mximo)

225
Admn. Del proceso de calidad (140 punto mximo)
Resultados de calidad y operativos (180 puntos mximo)
Atencin al cliente (300 punto mximo)
Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada seccin de la solicitud son:

- Mtodo
- Desarrollo
- Resultados

Para los consumidores:

Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las caractersticas
del producto).

Permite la comparacin entre ofertas diferentes, (Simplifica la gestin de compras)

Para el Gobierno.

Simplifica la elaboracin de los textos legales mediante la referencia a normas.
Permite el desarrollo econmico. Agiliza el comercio

A nivel econmico:

Contribuye a la productividad
Agiliza la produccin
Mejora la comunicacin en todas las reas
Evita fabricaciones superfluas
Rentabiliza la inversin
Reduce costos.

MDULO VII

226

4.3. MEJORAMIENTO CONTINUO

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas
limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de
calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas
de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y
esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la
innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los
procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya
que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza
impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho
proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel
de desempeo logrado.


227
4.3.1.Conceptos:
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo
cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde
la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de
la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.

4.3.2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
4.3.2.1. Ventajas Mejoramiento Continuo
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
MDULO VII

228
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
4.3.2.2. Desventajas Mejoramiento Continuo

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

4.3.3. PASOS PARA DESARROLLAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO


229

Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)
2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento).
5 Paso: Definicin y programacin de soluciones
6 Paso: Implantacin de soluciones
7 Paso: Acciones de Garanta

PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE
MEJORA)

Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad
y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas),
en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:
MDULO VII

230

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b) Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes,
productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados.
c) Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de
una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis
(aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
tcnica de grupo nominal o multivotacin.
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la
aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o
su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar
los problemas.
Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con
frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad e) se hace a travs de
una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto
tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la
seleccin final (actividad f) con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la
realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente
tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una
sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse
las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima
la f; esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por
tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte.
La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor

231
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros
proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como
una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente
correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas
de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y
SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y
la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.

Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin
gruesa resultante del ler. paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto espec-
fico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema
antes de entrar en las causas races.

Actividades:

Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
a) Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a
travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el
tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material.
El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
MDULO VII

232
c) Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de
seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.

Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr
utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de
grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el
proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de
la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema.
En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los
datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera
sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas.
Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de
corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.

TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especificas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera
de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser
superado al erradicar la misma.

Actividades

a) Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
b) Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el
problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que
estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden
subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal

233
caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una
nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis.
c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con
el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto,
matriz de seleccin de causas.
d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no
requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben
ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayora de los procesos est fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3
o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la
segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las
situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva
sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el
anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su
anlisis (sesiones cuarta y quinta).
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO
(METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad
y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las
criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.
A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:
MDULO VII

234
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de
las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el
error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la
meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy
buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar
a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el
diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta)
condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.

Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

a) Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso,
las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los
competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.
Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin
deseada.


En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles
de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del
equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad
y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.

235
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin,
conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad a para luego fijar metas
parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor
informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.

QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y
a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad,
un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha
sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.

Actividades

a) Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes
antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad,
impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista
puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica
de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN).
b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,
para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c) Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es
decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma
respectivo.
MDULO VII

236

No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que
parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de
la solucin.
Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo
todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la
programacin, en el quin y cundo.
A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica
lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso
aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin
de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organizacin en el trabajo diario.
Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que
se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para
evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de
responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al
nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobacin, colaboracin e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una

237
evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados-
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de
aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo.
Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las
cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos
generales stas son:

a) Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
c) Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin
de la unidad.
d) Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.


Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin
impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las
grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya
MDULO VII

238
que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran
utilidad.


239

LEY DE FOMENTO DE LA PEQUEA INDUSTRIA
LA INDUSTRIA
La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad
transformar las materias primas en productos semi elaborados o elaborados, de
forma masiva para cubrir las necesidades del hombre. Existen diferentes tipos de
industrias, segn sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria
alimenticia se dedica a la elaboracin de productos destinados a la alimentacin,
como el queso, los embutidos, las conservas, las bebidas, etc. Para su
funcionamiento, la industria necesita materias primas y fuentes de energa para
transformarlas.
Segn el diccionario de Derecho Usual , del Doctor , Guillermo Cabanellas, industria
es :Una ciencia, habilidad, destreza de la persona que ejerce una profesin arte u
oficio
1

Equivale tambin a trabajo ,como la aportacin del socio que no lleva bienes a la
sociedad
La manufactura es la forma ms elemental de la industria; la palabra significa
"hacer a mano" pero en economa significa transformar la materia prima en un
producto de utilidad concreta. Casi todo lo que usamos es un fruto de este proceso,
y casi todo lo que se manufactura se elabora en grandes fbricas. Los artesanos
tambin fabrican mercancas, bien solos o en pequeos grupos. Hay mercancas
que necesitan fabricarse en varias etapas, por ejemplo los automviles.
La industrializacin es convertir algo; en objeto de una industria. En el proceso de
la produccin de artculos, de transformacin de materias primas, la industrializacin
se considera siempre progreso por cuanto multiplica, los productos y los abarata, al
introducir la mecnica y la organizacin en las labores.
Al remontarnos referencialmente a la Legislacin Industrial o Derecho Industrial;
como parte y objeto de nuestro estudio, se refiere centralmente a la actividad
industrial, en algunos de sus aspectos, marcas de fbrica, propiedad industrial,
proteccin de las inversiones y de alguna manera al trabajo dependiente libre y

1
Diccionario de Derecho Usual Tomo II 9no. Edicin Editorial Eliasta S.R.l. Buenos Aires
Repblica de Argentina.
MDULO VII

240
remunerado
2
y adems a los incentivos y beneficios que les otorga el Gobierno a la
Empresas Industriales.

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA INDUSTRIA
El hombre ha ido buscando la manera de facilitar el proceso de su evolucin. A
medida que pasa el tiempo, inventa mecanismos cada vez ms sofisticados para
satisfacer sus necesidades primordiales y a la vez los perfecciona. Al mismo tiempo
que el hombre evoluciona, aumentan sus necesidades y su ambicin de mejorar su
nivel de vida. De la manufactura artesanal, sencilla, dirigida a un pblico minoritario,
pasa a la manufactura industrial, sofisticada, impregnada de ciencia y tecnologa,
que satisface las necesidades de un mercado ms amplia.
Hace cerca de doscientos aos, las gentes utilizaban herramientas rudimentarias
para proveerse de alimentos, construir sus habitaciones y confeccionar sus vestidos.
La aparicin de la maquina es inmediata, resultado de importantes descubrimientos
cientficos y de los adelantos de la fsica, la qumica y la mecnica que ha permitido
realizar grandes avances en el campo de la industria. Es as como se inicia en
Inglaterra la Revolucin Industrial en el siglo XVIII, y podra definirse como la
sustitucin progresiva de la fuerza y de las herramientas manuales por la maquina.
En sentido estricto ya exista la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y
durante el siglo XIX cuando el proceso de transformacin de los recursos de la
naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como revolucin industrial.
Este cambio consiste, bsicamente, en la disminucin del tiempo de trabajo
necesario para transformar un recurso en un producto til, gracias a la utilizacin de
en modo de produccin capitalista, que pretende la consecucin de un beneficio
aumentando los ingresos y disminuyendo los gastos. Con la revolucin industrial el
capitalismo adquiere una nueva dimensin, y la transformacin de la naturaleza
alcanza lmites insospechados hasta entonces.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL.
Posterior a la Revolucin Francesa tuvo lugar la introduccin de la Mquina de
Vapor en la Produccin Industrial, fenmeno que importa una verdadera
evolucin revolucionaria en la tcnica productiva (Revolucin Industrial),
determinando la sustitucin del pequeo taller corporativo por grandes Fbricas; y
desde otro punto de vista una transformacin total del Rgimen de trabajo, y de
sta manera nace la clase obrera; y el rgimen del salario.
Pero la mquina, en vez de contribuir sustancialmente a la emancipacin del hombre
transformando su vida, de tal manera de dar paso a su personalidad creadora; de
incluso a una disminucin muy apreciable de la jornada de trabajo material, el tan
necesario perfeccionamiento fsico, intelectual y moral de los seres humanos produjo
en forma inmediata un efecto contrario; y, se asisti entonces una faceta trgica de
la historia y la mquina: que puede y debe ser el ms poderoso medio de reduccin

2
Ledesma Julio C; El Derecho Industrial Bs. Fines,/1953

241
de la prolongacin transformando todo el tiempo de vida del obrero y su familia en
tiempo disponible para la valorizacin del Capital. Como lo dijera Carlos Marx, Es
un medio de produccin de Plusvala, Es por eso que en los primeros aos del
siglo XIX los obreros destruan las mquinas.
El maquinismo llev rpidamente a una explotacin inhumana de la clase obrera; se
produjo entonces una paulatina despoblacin del campo; y la concentracin de un
gran nmero de obreros en las ciudades; donde se instalaron las grandes fbricas;
una disminucin de los salarios provocada por la mayor oferta de brazos; ;un
aumento en la jornada para reducir el precio de costo, de los artculos y poder hacer
frente a la competencia; llegndose a exigir jornadas de trabajo agotadoras de 16 y
17 horas, que apenas si dejaban tiempo al obrero para poder dormir; y con el hecho
agravante de que los trabajos en algunas circunstancias ejercer mujeres y nios;
condiciones insalubres de trabajo, enfermedades y accidentes profesionales; para
los industriales de la poca era ms importante la avera de una mquina que la
muerte de un obrero; pues este poda ser reemplazado fcilmente; y con el efecto de
la desocupacin del obrero, con la secuela inevitable del hambre; enfermedades y
degradacin moral; explotacin brutal de los nios; y como prueba de ello en
Inglaterra se dict una Ley en 1802, estableciendo para ellos una jornada de trabajo
mxima de 12 horas; en fin un cuadro de miseria y degradacin social; y un irritable
contraste con las fabulosas ganancias de los Empresarios y Capitalistas. Por eso
muchos tratadistas califican la situacin econmica de los trabajadores de la poca,
con la peor que haya atravesado en el curso de la historia, apareciendo as el
ASALARIADO, como una nueva expresin social de esclavitud.
LA SEGUNDA REVOLUCIN INDUSTRIAL
En los inicios de la Revolucin Industrial los obreros destruan las mquinas pues es
as que algunos pases han atravesado ya los umbrales de lo que se llama la
segunda revolucin industrial; fenmeno producido bsicamente por la introduccin
del AUTOMATISMO en la industria como efecto de una nueva tcnica, la
necesidad de trabajadores para el trabajo manual y artesanal disminuye
extraordinariamente.
Por ello los obreros actuales no destruyen las mquinas, por el contrario, dando
muestras de una madura y experimentada conciencia gremial y social, apoyan la
implantacin de este formidable progreso tcnico, pero as mismo los trabajadores
han pedido que estos avances tecnolgicos se los haga servir no solo para fines
econmicos, sino tambin humanitarios y sociales, como son entre otros: la
reduccin de las jornadas de trabajo, el mejoramiento de las condiciones laborales; y
de vida.
Por lo expuesto, nos permite comprender porque los factores tcnicos tiene ya en
muchos casos una afluencia mayor que los factores econmicos, sociales; por tanto
citemos un ejemplo del tema que nos ocupa, el caso actual de la Industrial Japonesa
Automotriz, siendo importante predecir que tal influjo ser cada vez mayor. De all la
conveniencia de apoyar la Investigacin cientfica y tecnolgica as como tambin
la inmediata aplicacin de sus adelantos a la produccin y comercio en general
como el ms rpido medio de progreso y liberacin del hombre.
MDULO VII

242
El abuso que desconoca los ms elementales derechos del hombre toco los
resortes morales que impulsan las grandes acciones, por eso se produjo El
movimiento Sindical Obrero, movimientos de resistencia que fueron tomando
conciencia de la fuerza que da el nmero que cubre toda la unin; y a pesar de las
leyes prohibitivas , se organizaron y comenz as la lucha solidaria de sus propias
reivindicaciones econmicas lo que oblig a las autoridades a dictar las primera
leyes de trabajo para evitar males mayores esto sucedi en Inglaterra, donde nace la
industria moderna y despus en Francia.
En lo referente al derecho de asociacin que tiene gran importancia en la historia de
las luchas obreras despus de ser considerados como un delito en la efervescencia
de los primeros aos de la revolucin deseosa de destruir toda manifestacin
corporativa por creerla un FRUTO MALDITO del rgimen Feudal; pero fue tolerado
y ms tarde permitido; y finalmente reconocido. En Inglaterra lo fue en 1824; y en los
dems pases, mucho despus.
Frente a la gran industria, a legislacin represiva contra el Derecho de Asociacin
era intil; la persecucin no es un instrumento eficaz del Gobierno; la persecucin
intensifica el sentimiento insurgente revolucionario; y es fuerza propulsora para la
accin.
Como es obvio este derecho; en el orden gremial permite la formacin de los
sindicatos a los que hoy en da se reconoce en tanto y en cuanto sean libres como
verdaderos propulsores de la democracia y el progreso social.
Por otra parte el Derecho de Huelga, cabra repetir anlogas consideraciones, a tal
punto que hoy en da puede afirmarse que no hay autntica democracia, si este
derecho no es respetado; es atropellado e inculcado, sin perjuicio de las limitaciones
razonables que debe tener sobre todos los servicios pblicos esenciales.
La revolucin Francesa estableci la igualdad Poltica y Social, pero dej subsistente
la profunda desigualdad econmica; creyendo ingenuamente que la libertad hara el
resto y que la libertad cura los males que ella misma crea; y por tanto se peda la
intervencin del Estado para impedir la explotacin desmedida de los trabajadores.
Las primera leyes obreras resultaron importantes para impedir el abuso; aparejados
por el vigoroso desarrollo de la Industria moderna, pues fueron violadas estas leyes
eminentemente sociales reiteradamente con la complicidad de los encargados de su
ejecucin.
Para poder encuadrar el caudaloso torrente de la gran industria, era menester una
transformacin radical en la estructura del estado y fue precisamente esa lucha sin
cuartel y el trabajo, una de las causas fundamentales que determin la crisis del
liberalismo a mediados del siglo pasado; y una estructuracin profunda en la
estructura del Estado.
Los gobiernos intervinieron entonces cada vez ms decididamente en la
reglamentacin del trabajo industrial, produciendo un gran aumento y evolucin de
esta rama jurdica y econmica.

243
LA INDUSTRIA EN EL ECUADOR
Antecedentes Histricos.- A travs de los diversos perodos en la Historia
Econmica del Ecuador, las labores manufactureras, han estado siempre presentes
de una u otra manera.
Las labores principales dentro de esta manera en los perodos Incsico, Colonial y
Republicano, fueron siempre las artesanas, a travs del hilado y los tejidos,
sentndose as las bases para a produccin manufacturera textil. Mas adelante
encontramos otro tipo de industrias, como la del cuero que se la transform en la
industria del calzado, la cabuya, la paja toquilla en la elaboracin de carteras, sogas,
sombreros, etc.
Las ramas de la burguesa comercial y Bancaria predominantes de inicios del siglo
XX en su afn capitalista y de expansin econmica, de alguna manera tambin
promueven la industrializacin del pas, con la ayuda tcnica y del capital extranjero,
montan las primeras fbricas de produccin nacional que an perduran en nuestra
poca, as encontramos la textil, la de cuero, de hielo, cerveza, tabaco, entre otras
que fueron las que abrieron la incipiente etapa de manufactura fabril de produccin
en el Ecuador hacia el siglo XX, cabe aclarar que todas estas actividades se hicieron
sin intervencin del Estado, siendo solamente a inicios de este mismo siglo, donde
se tienen nociones para entrar a un proceso de industrializacin basndose en un
modelo trado del exterior.
Factores negativos para el desarrollo Industrial del Pas
Son varias y diferentes sin embargo citaremos las ms importantes:
a) La revolucin industrial de Inglaterra en el siglo XIX, con lo que se permiti el
ingreso a nuestro pas de los productos manufacturados Europeos
entorpeciendo nuestra incipiente produccin en calidad y precios en cuanto a
su competencia con aquellos;
b) Si es verdad que la nueva industrializacin permiti la creacin de fuentes de
trabajo, no es menos cierto que esto desencaden otros problemas como son
la emigracin de la gente del campo hacia la ciudad, creando con esto
abandono y desabastecimiento del cuidado agrcola en el campo y fomentando
cinturones de miseria alrededor de las grandes urbes.
c) Otro factor negativo es el hecho de ser un pas subdesarrollado y solo es
abastecedor de materias primas que los pases desarrollados las adquieren
para transformarlos en productos terminados que luego son adquiridos por
nosotros mismo.
d) La produccin nuestra nicamente ha servido para abastecer el mercado
interno, debido a su poca produccin e incipiente desarrollo.
e) El Ecuador compite en desventaja con otros pases de la regin andina, debido
a que opera con costos excesivamente elevados por el escaso nivel de crditos
MDULO VII

244
con tasas adecuadas, elevando as el costo del dinero, por esto le queda una
enorme capacidad de produccin ociosa; y,
f) La produccin Nacional est dirigida satisfacer las grandes necesidades de
reducidos sectores de la economa especialmente de los ms altos ingresos,
dejando insatisfechas las grandes mayoras del pas.
Sin embargo incipiente o no a la Industria en nuestro pas, ha tenido trascendencia y
se ha desarrollado a la medida de sus posibilidades, por esto es que ha sido
necesario contar con un marco legal adecuado como una manera de proteger este
tipo de actividades.
MARCO LEGAL
La primera Ley que se dict y que se denomin la Proteccin Industrial, fue
promulgada en 1906, nicamente favoreci a los intereses del sector Comercial Agro
exportador, partidaria de un desarrollo hacia fuera, basada en la exportacin del
cacao, excluyendo a sectores inclusive ms fuertes econmicamente hablando,
como son la Tabacalera y Azucarera.
En 1957 se dicta la Ley de Fomento Industrial cuyo fin era sustituir las
importaciones y proteger el proceso de industrializacin en el Ecuador, pues
estableca una serie de incentivos aptos para la industrializacin del pas en su fase
inicial; propugna un mayor acceso al crdito, reduccin de los impuestos a las
importaciones, lo que vino a incentivar y produjo un crecimiento industrial notable en
esta dcada.
Posteriormente en la dcada del setenta, frente a las perspectivas de una
integracin andina, la proximidad de la explotacin petrolera, la movilizacin
migratoria hacia la ciudad, fueron los antecedentes para una gran expansin
industrial, fue as como ante tales fenmenos incentivadores, era necesario la
creacin de un marco legal que se concret con las leyes; de Fomento Industrial,
Ley de Fomento a la Pequea Industria y Artesana(1973), sta ultima hoy
separada en leyes individuales cada una. Mediante Decreto Ley No. 26,
publicada en Registro Oficial 446 de 29 de Mayo de 1986.
Es necesario recalcar que en el Ecuador existen algunas leyes dedicadas a normar
la produccin y el fomento, como son: Ley de Fomento Industriales, ley de Turismo,
Ley de Rgimen de Maquila, Ley de Zonas Francas, Ley de Fomento de la Industria
Automotriz, Ley de Marina Mercantil, etc.
AUTOEVALUACIN
1.-Qu es la Industrializacin?
2.-Cales son los dos momentos histricos que marcaron la aparicin de la
industria?
3.-Qu motiv la aparicin y organizacin del movimiento sindical obrero?
4.-Qu efectos sociales produjo la aparicin de la maquina de vapor en la

245
produccin industrial?
5.-Establezca las primeras ramas de produccin industrial en el Ecuador
.Comente brevemente sobre las situaciones que limitaron su desarrollo?

LEY DE FOMENTO DE LA PEQUEA INDUSTRIA
LECCIN I
GENERALIDADES
CONCEPTO
El Art. 5 de la Ley de Fomento a la Pequea Industria, considera pequea industria a
la que, con predominio de la operacin de la maquinaria sobre la manual, se dedica
a actividades de transformacin, inclusive de forma, de materias primas o de
productos semielaborados, en artculos finales o intermedios y siempre que su activo
fijo, excluyendo terrenos y edificaciones, no sea mayor a trescientos cincuenta mil
dlares amricanos( $350.000,00).
Se autoriza al MIC ( Ministerio de Industria y Competitividad), para que, a solicitud de
los interesados y a base de los indicadores econmicos vigentes(tasa de inflacin,
deficit fiscal,PIB,etc), previo informe del Banco Central del Ecuador, pueda actualizar
la indicada cantidad y la concesin de crditos hasta por un monto igual al activo fijo
establecido.
Solo el Presidente de la Repblica podr reglamentar la presente Ley, determinar
otros requisitos o parmetros para calificar la condicin de pequea industria de una
empresa.
Es importante conocer que se consideran como actividades protegidas por la
presente Ley, la radiodifusin y la produccin cinematogrfica nacional y que slo
para ello se determina como zona de promocin todo el territorio nacional.
MATERIALES EMPLEADOS EN LA INDUSTRIA
Para efectos de esta Ley, se considerarn materias primas a los materiales
extraidos de la naturaleza que nos sirven para la elaboracin o construccin de
bienes de consumo, o productos semielaborados( aquellos que han superado una
o varias fases de transformacin en el proceso de productividad de la
empresa.Ejemplo: la harina, la tela) ,en artculos finales ( aquellos listos para la
comercializacin y consumo .Ejemplo: un producto listo camisa, pan).
La Ley de Fomento a la Pequea Industria los define como los elementos que se
incorporen mediante un proceso de transformacin, al producto final y fueren
inseparables de el.
Los envases, materiales de embalaje y similares, no se tendrn como materia
prima.
MDULO VII

246
Se considerarn materiales de consumo aqullos que se utilicen y consuman en
el proceso de transformacin sin que se incorporen al producto final y no son de
carcter duraradero.
Los materiales indirectos son aquellos que convierten en parte del producto
,pero en cantidades insignificantes que pueden suceder en la produccin,empaque
o almacenamiento, tales como los solventes, los materiales fungibles(compnentes
electrnicos y mecnicos no inventariables, gases ,productos qumicos, materiales
semielaborados) y los reactivos de laboratorio(sustancia que unida con otra tambien
reactiva va da lugar a a otras sustancias se propiedades,caractersticas y
conformacin distintas), que sin quedar incorporados al producto final, sean
indispensables para el proceso de transformacin.

Los equipos auxiliares en una industria son aquellas maquinarias, herramientas,
aparatos, artefactos, instrumentos tcnico, de transporte, materiales que se utilizan
en la elaboracin de un producto pero que no estan incorporados al mismo como los
materiales de los que hablamos anteriormente.
Debido a la divisin del trabajo y a la especializacin de la industria la maquinaria y
equipos son mltiples y especializados.
La Ley de Fomento a la Pequea Industria los ha clasificado de la siguiente manera:
1.- Los aparatos de laboratorio, comprobacin e investigacin;
2.- Los mecanismos de produccin, medicin, conversin, y trasmisin de fuerza
motriz;
3.- Los mecanismos de transporte, dentro de la planta, de materia prima o de
productos en elaboracin o terminados, cuando dichos mecanismos son
funcionalmente especficos en el proceso industrial, correspondiente;
4.- Los sistemas de fludo a presin o su utilaje;
5.- Los sistemas electrnicos y los mecanismos de control automtico de los
procesos;
6.- Los materiales necesarios para la distribucin de la energa elctrica, con
excepcin de los destinados a iluminacin;
7.- Los materiales refractarios, los abrasivos, los anticorrosivos y los aislantes
trmicos.
8.- Los equipos necesarios para el mantenimiento de las instalaciones
industriales; y,
9.- Los equipos contra incendios y los artculos de proteccin y seguridad contra
los riesgos del trabajo industrial.


247
Finalmente se considera repuestos a las partes o piezas de la maquinaria o equipo
auxiliar, cuya reposicin peridica o accidental se justifique para evitar riesgos
laborales o asegurar la calidad del producto al tener maquinaria en perfecto estado.

FECHA DE INICIACIN EFECTIVA DE UNA INDUSTRIA
No constituir iniciacin de la produccin efectiva de una empresa el comienzo
formal de la actividad subsiguiente a la fusin, divisin, venta, cesin, traspaso o
simple cambio de denominacin o razn social de la misma.Esto es cuando
cumplidas las formalidades que la ley requiere haya sido legalmente constituida,
sino aqulla en la cual la empresa comience a entregar su produccin para la venta.

AUTOEVALUACIN
1.-Qu es una pequea industra?
2.-Cul es el organsmo encargado de establecer el activo fijo para la P.I, en
bse a qu los establece?
3.-Enumere cinco materiales empleados en la produccin industrial.Defnalos.
4.-Seleccione una de las ramas de produccin industrial e indique un ejemplo
de cada uno de los materiales empleados .
5.-Cando se considera fecha de inoiciacin efectiva de una industria?

LECCIN II
De las Organizaciones

La descentralizacin Administrativa , implica delegar funciones del estado a los
diferentes organsmos estatales , atravs de los cuales el Ejecutivo cumple con sus
fines. As, para la aplicacin de la Ley de Fomento a la Pequea Industra se
establece el Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria , el mismo
que estar integrado de la siguiente manera:

Por el Ministro de Comercio Industria y Competitividad, o su delegado, quien lo
presidir;
Por el Ministro deEconoma y Finanzas, o su delegado;
MDULO VII

248
Por el Director Tcnico de la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (
SEMPLADES), o su delegado;
Por el Gerente del Banco Nacional de Fomento, o su delegado;
Actuar como Asesor sin voto:
Un representante por Federacin Nacional de Cmaras de la Pequea Industria.
Actuar como Secretario, el Director de Fomento de la Pequea Industria del
MIC; o en su falta, un Secretario Ad-hoc, designado por el Comit.

ATRIBUCIONES DEL COMIT
Corresponder al Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria
a) Determinar los beneficios a concederse a las personas naturales o jurdicas
que soliciten acogerse a esta Ley; y,
b) Las dems atribuciones legales y reglamentarias.

DE LAS CMARAS DE LA PEQUEA INDUSTRIA
A nivel territorial se clasifican de la siguiente manera:
FEDERACIN NACIONAL DE CAMARAS DE LA PEQUEA INDUSTRIA
(FENAPI).- Es una persona jurdica , de derecho privado que se formar con todas
las camaras provinciales del Ecuador, tendr su sede en Quito, capital de la
repblica y ser el organo mximo para resolver asuntos relacionados con las
necesidades e interses gremiales de sus asociados y representarlos ante los
diferentes organsmos vinculados a este sector productivo.
OBJETIVOS:
_Representar oficialmente a las cmaras provinciales, propiciar su defensa y
desarrollo;
_Defender su existencia a travs de la empresa privada nacional;
_Fortalecer las instituciones de crdito y servicio del sector;
_Brindar capacitacin y asistencia tcnica;
_ Agrupar y fortalecer las Cmaras e intervenir como arbitro conciliador en la
solucin de conflictos entre ellas;
_Organizar un Banco de Datos, un sistema de Informacin y Comercializacin
Industrial a Nivel Nacional e Internacional;

249
_ Disear polticas de desarrollo para la pequea industria; entre otras.

LAS CAMARAS PROVINCIALES , Son personas jurdicas , de derecho
privado,que por disposicin de la ley podrn establecerse en las capitales de
provincia y que rigen su funcionamiento a un Estatuto aprobado por el MIC.
OBJETIVOS:
_Asociar e incorporar a la Cmara a todos los industriales de los cantones;
_Velar por el desarrollo de las industrias y por la defensa de sus legtimos interses;
_Propiciar la unin,colaboracin, ayuda mutua y solidaria entre los miembros;
_Procurar la mayor difusin de conocimientos tcnico industriales entre los
asociados;
_Prestar la colaboracin a instituciones pblicas y privadas relacionadas con el
sector industrial;
_Cooperar al movimiento , defensa y proteccin de la industria nacional;entre otros.
En las cabeceras cantonales y parroquiales que lo ameriten se estableceran
asociaciones cantonales y ncleos parroquiales afiliados a la respectiva Cmara
Provincial.Cada una de ellas se regira por sus propios estatutos que sern
aprobados por el MIC.

AUTOEVALUACIN
1.-Cmo se llama el organsmo que concede los beneficos que la Ley de
Fomento a la Pequea Industria ofrece?
2.-Quines integran el Comit interministerial de Fomento a la Pequea
Industria?
3.-Qu organsmo forma la unin de Cmaras provinciales?
4.- Quin aprueba los estatutos de funcionamiento de las camaras
provinciales?
5.-Cal es el objetivo principal de la FENAPI y de las Cmaras Provinciales?

LECCIN III
De los beneficios
Recordemos que todas las personas sean naturales o jurdicas tenemos derechos
MDULO VII

250
pero tambien estamos sujetas al cumplimento de obligaciones, entre ellas
obligaciones tributarias a favor del Estado.
La Constitucin de la Repblica y algunas leyes especiales determinan ciertos
beneficios, exoneraciones, expensas a ciertos sectores importantes de la economa
que requieren estmulo e incentivos para producir. Entre ellos tenemos la pequea
industria.
Los beneficios que concede la Ley de Fomento Industrial son de dos tipos:
generales y especficos . Que se detallan a continuacin.
De los beneficios generales
Las personas naturales o jurdicas que se acojan al rgimen de la presente Ley,
gozarn de los siguientes beneficios de carcter general:
- Exoneracin total de los impuestos y derechos que graven a la exportacin de
artculos y dems productos de la pequea industria y artesana;
-Exoneracin total de los derechos e impuestos que graven la introduccin de
materia prima importada dentro de cada ejercicio fiscal, que no se produzca en el
pas y que fuere efectivamente empleada en la elaboracin de productos que se
exportaren, previo dictamen de la Subsecretara del Ministerio de Comercio
Exterior, Industrializacin ,Pesca y Competititvidad.
- Exoneracin del ciento por ciento de los impuestos arancelarios y adicionales a
la importacin de maquinarias, herramientas, equipos y repuestos;
- Para la importacin de maquinarias, herramientas y equipos auxiliares usados
o reconstrudos, ser necesaria la autorizacin previa del Comit Interministerial de
Fomento de la Pequea Industria , que conceder este beneficio en las mismas
condiciones establecidas en el numeral anterior.

- Las personas acogidas a la presente Ley tendrn derecho a percibir el cinco
por ciento como Abono Tributario sobre el valor FOB de las exportaciones. En
forma alternativa las empresas acogidas a esta Ley podrn recibir el diez por ciento
en concepto de Abono Tributario por la exportacin de sus productos, porcentaje
que el Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin ,Pesca y Competititvidad
calcular sobre el valor agregado nacional en los productos que se exporten.

De los beneficios especficos
Los beneficios especficos previstos en esta Ley solamente podrn concederse a
aqullas empresas que se encuentran incluidas dentro de las actividades de
primera y segunda categora.El Comit Interministrial considerar,entre otros, los
siguientes criterios para calificar dentro de las categorias mencionadas:la
importancia de la actividad del sector para el desarrollo econmico y social del pas;

251
la produccin de productos artsticos que tengan alta especializacin; la sustitucin
de importacin;la utilizacin de materias primas y materiales nacionales; y las
pespectivas de la pequea Industria frente a los procesos de integracin econmica
Adems de los beneficios generales, las personas naturales o jurdicas sujetas al
rgimen de la presente Ley, que lo solicitaren, podrn gozar de uno o ms de los
siguientes beneficios especficos:
1.- Aprovechamiento del rgimen de depreciacin acelerada de maquinaria y
equipos;
3.- Exoneracin del setenta por ciento y del cincuenta por ciento de los
impuestos arancelarios a la importacin de materias primas para las pequeas
industrias y artesanas calificadas como de "primera" y "segunda" categora,
respectivamente. El Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria
determinar el tiempo de duracin de este beneficio; y,
4) Exoneracin, en condiciones iguales a las establecidas en el numeral anterior,
a la importacin de envases, materiales de embalaje y similares, cuando las
necesidades de la empresa lo justifiquen, siempre que no se produzcan en el pas.

Disposiciones comunes a los beneficios

Es importante conocer algunas situaciones que la ley de Fomento a la Pequea
Industria prrev para el goce de los beneficios .
Estos se iniciarn a partir de la fecha de inscripcin o del da de promulgacin del
Acuerdo Ministerial respectivo; pero el plazo de duracin de los mismos se
determinar, en cada caso, contndolo a partir de la fecha de produccin efectiva.
El Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria no considerar para
la concesin de beneficios aquellos casos en que la instalacin de pequeas
industrias nuevas puedan ocasionar perjuicios a la rama o ramas similares.
Ningna pequea industria podr gozar, al margen de esta Ley, de beneficios o
concesiones adicionales, tales como las provenientes de la celebracin de contratos
especiales con instituciones de derecho pblico o de derecho privado con finalidad
social o pblica.Se prohibe por disposicin legal el beneficio sobre beneficio.
A solicitud del Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria , el MIC,
podr requerir del Comit Arancelario la prohibicin o limitacin de la importacin de
artculos similares a los elaborados por la pequea industria cuando stos ofrezcan
condiciones satisfactorias de abastecimiento, calidad y precios.Se considerar para
el efecto los compromisos internacionales contrados por el Ecuador en la materia.

Del crdito
MDULO VII

252
Las Instituciones de Crdito de Fomento estarn obligados a otorgar crditos a los
artesanos, uniones de artesanos y pequeos industriales, en condiciones
especiales esto implica bajos interses, y a mediano y largo plazo que apartndose
de las normas de crdito ordinario, se acomoden mejor a la situacin de un sujeto
de crdito que tiene capacidad real y potencial de pago. Estas Instituciones de
Crdito de Fomento, harn constar anualmente en su presupuesto de inversiones
un Fondo Especial, tomando como base los programas de Fomento de la
Produccin de la Pequea Industria y Artesana elaborados por el MIC en
concordancia con el Plan Integral de Transformacin y Desarrollo adoptado por el
Gobierno.

El Fondo Nacional de Inversiones para la Pequea Industria que ser
administrado por el Banco Nacional de Fomento. Este Fondo se constituir con el
cincuenta por ciento de la parte no exonerada de los impuestos arancelarios que
paguen las pequeas industrias que gozaren de exoneracin a la importacin de
materia prima; y, con el producto de la emisin de Cdulas de Fomento de la
Pequea Industria que efecte el Banco Nacional de Fomento, cdulas que
devengarn un inters del ocho por ciento anual.
AUTOEVALUACIN
1.-Determine los tipos de beneficio que concede la Ley de Fomento a la
Pequea Industria. A quines los otorga?
2.-Cundo el Comit Interministerial no conceder los beneficios?
3.-Cundo una pequea industria este en goce de ciertos beneficios estatales
podr aplicar por nuevos beneficios?
4.-Cmo deben ser los crditos financieros para la pequea industria?
5.-Qu es el FONDO NACIONAL DE INVERSIONES?

LECCIN IV
Del procedimiento
A travs del MIC y de sus dependencias se realizaran los diverzos trmites
vinculados a su rea de accin.Como trmites de importacin,exportacin,
calificacin,exoneraciones,de registros, de calificacin ,recalificacin, proyectos de
reglamentos,etc.
Toda persona natural o jurdica, para acogerse a los beneficios especficos de la
presente Ley, someter a consideracin del MIC , la solicitud correspondiente en el
formulario que se proporcionar al efecto.
Requisistos y formularios se encuentran en las oficinas de la institucin por un costo
mnimo o podr acceder aellosl ingresando a la pgina web de la institucin. Los

253
datos deben ser debiodamente llenados con datos reales, sujetos a comprobacin
como :
-Razn Social o nombre de la Empresa( ubicacin,RUC,Carne de afiliacn a la
Cmara de la Pequea Industria, fecha de funcionamiento)
_Representante Legal(cdula, certificado de votacin ,fuera propietario o no)
_Productos y cantidad de produccin mensual
_Activos Fijos( maquinaria, equipos, muebles, vehculos, otros)
_Mano de Obra( tipo, nmero, salarios)
Presentada la solicitud, el MIC proceder en la siguiente forma:

1.- Verificar los datos constantes en la solicitud;
2.- Realizar la correspondiente evaluacin tcnico - econmica;
3.- Presentar un informe al Comit Interministerial de Fomento de la Pequea
Industria, recomendando:
a) Los beneficios que deben concederse, su proporcin, y en los casos pertinentes,
el respectivo plazo;
b) Las condiciones que deber satisfacer la Empresa en los rdenes
administrativo y tcnico; y,

4) Enviar una copia del informe a cada una de las entidades representadas en
el Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria , por lo menos con
cinco das de anticipacin a su conocimiento por parte del Comit.
El Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria , sesionar por lo
menos, una vez cada semana; resolver sobre los informes de las solicitudes en
trmite y redactar el Acuerdo Ministerial correspondiente, el mismo que ser
expedido por los Ministros de Comercio Exterior, Industrializacin ,Pesca y
Competitividad y de Economa y Finanzas y publicado en el Registro Oficial.
El MIC enviar copias certificadas del Acuerdo Ministerial a cada una de las
Entidades representadas en el Comit Interministerial de Fomento de la Pequea
Industria, a las Instituciones que tengan relacin con la administracin de los
beneficios y al interesado.

Controles y sanciones
El MIC, tendr las siguientes obligaciones:
MDULO VII

254
a) Exigir el cumplimiento de los compromisos contrados por talleres, y pequeos
industriales, que gocen de los beneficios concedidos por esta Ley;
b) Realizar los controles que fueren necesarios;
c) Llevar los libros y registros respectivos;
d) Compilar los informes que demande la administracin de la presente Ley; y,
e) Realizar las inspecciones y comprobaciones que fueren necesarias para su
correcta aplicacin.
Para el cumplimiento de tales obligaciones el Ministerio:

1) Llevar un Registro de las solicitudes presentadas, de su aceptacin o
rechazo y de los Acuerdos Ministeriales de concesin de beneficios;
2) Llevar un registro de las maquinarias, accesorios y repuestos importados con
exenciones tributarias, con los datos necesarios para su identificacin;
3) Constatar las inversiones y reinversiones en activos fijos;
4) Comprobar el cumplimiento de los plazos y de las condiciones determinados
en dichos Acuerdos Ministeriales;
5) Verificar la existencia y funcionamiento de la maquinaria y el empleo de los
accesorios y repuestos, cuya importacin se haya beneficiado con exoneraciones
tributarias;
6) Comprobar el empleo de la materia prima importada con liberacin,
verificando las cantidades consumidas y los saldos disponibles;
7) Controlar el monto de la produccin industrial para determinar el valor de la
materia prima importada con liberacin de derechos e incorporada en los artculos
exportados;
8) Centralizar toda informacin sobre los beneficios concedidos;
9) Comprobar peridicamente las condiciones que sirvieron de base para la
concesin de beneficios; y,
10) Vigilar por la normalidad de los precios y calidad de los artculos
producidos.

Obligaciones del beneficiario
Sern obligaciones de los beneficiarios:
a) Cumplir con las leyes, reglamentos, acuerdos y disposiciones pertinentes; y,

255
b) Prestar en todo momento su colaboracin para el cumplimiento de las
disposiciones de esta Ley.

Sanciones
Los beneficiarios que no cumplieren con las obligaciones previstas en esta Ley, en
los Reglamentos o en los acuerdos, sern sancionados con:
a) Multas;
b) Suspensin temporal de los beneficios de que gocen; y,
c) Supresin de dichos beneficios.
De acuerdo con la gravedad de la infraccin las multas podrn acompaar a las
sanciones establecidas en los literales b y c.
Multas:
-Cuando incumpla con lo dispuesto en la ley, reglsmentos y acuerdos
_Se niegue a colaborar para el cumplimiento de la ley
_Por defraudacin, en cuyo caso se impondr una multa equivalente al ciento por
ciento de los impuestos que se hubiere tratado de evadir, sin perjuicio del cobro de
tales impuestos y de la suspensin o supresin de los beneficios a que hubiere
lugar.
Suspensin temporal :
1.- La falta de cumplimiento en la entrega de las informaciones peridicas u
ocasionales solicitadas por el MIC;
2.- Impedir o dificultar las inspecciones o comprobaciones de los funcionarios del
MIC y del SEMPLADES o recurrir a medios de cualquier clase para inducir a error a
las entidades o funcionarios oficiales;
3.- Recurrir a procedimientos ilcitos para impedir el establecimiento de empresas
competidoras o estorbar el funcionamiento de las ya existentes;
4) El prstamo, arriendo, permuta o venta, de todo o parte de las herramientas,
maquinaria, equipos auxiliares, repuestos o materias primas, cuya importacin
hubiere gozado de exoneraciones. Ya que las transferencias de dominio o de uso
se deben realizar con la autorizaci del Ministerio ;
5) El incumplimiento de las condiciones establecidas en el Acuerdo Ministerial de
beneficios.
El perodo por el cual se suspendan los beneficios no ser menor de tres meses ni
mayor de doce, segn la gravedad de la infraccin y el grado de culpabilidad del
MDULO VII

256
beneficiario.
Las suspensiones impuestas no interrumpiran el decurso de los plazos de los
beneficios temporales concedidos.

Supresin del goce de los beneficios:

1.- Falsedad dolosa comprobada en las informaciones proporcionadas por la
empresa que sirvieron de base para la concesin de los beneficios;
2.- Falsedad dolosa en las declaraciones que debe hacer la empresa para
efectos tributarios o en los libros de contabilidad presentados con motivo de
comprobaciones y fiscalizaciones; y,
3.- Soborno o intento de soborno a los funcionarios oficiales , sin perjuicio de las
sanciones determinadas en el Cdigo Penal.
En el caso de que un empleado o funcionario pblico divulgare o utilizare
indebidamente los datos recabados para la aplicacin de esta Ley, o extorsionare a
los beneficiarios para su provecho personal, ser destitudo del cargo sin perjuicio de
la accin penal correspondiente.
AUTOEVALUACIN
1.-Qu datos debe contener la solicitud y formulario de calificacin de
pequea industria?
2.-Ante que organsmo se presenta los formularios de exoneraciones y quin
los aprueba?
3.-A qu esta obligado quien accede a los beneficios que concede la Ley de
Fomento a la Pequea Industria?
4.-Cules son las sanciones previstas para quien incumpliera las
disposiciones legales, reglamentarias y contractuales?
5.-Que prev esta Ley en caso de soborno y estorcin?

LECCIN V
Disposiciones Generales

_El MIC ejecutar los Programas de Fomento de la Pequea Industria , ciendose
al Plan Integral de Transformacin y Desarrollo y con miras a fortalecer la pequea
industria y lograr su evolucin hacia la Pequea Industria y el incremento de la

257
produccin.

El Gobierno Nacional, las instituciones de derecho pblico y de derecho privado con
finalidad social o pblica y todas las dems entidades que gocen de algn beneficio
estatal, provincial, o especial, o que participen de fondos pblicos y las empresas
acogidas al rgimen de la presente Ley, estarn obligadas a adquirir productos
nacionales, antes de acudir a similares extranjeros, se abastecern preferentemente
con productos de la pequea industria nacional.
El Jefe y el Pagador de la Oficina adquirente sern responsables,personal y
pecuniariamente, de la compra de productos extranjeros similares a los de la
industria nacional sujetas al rgimen de la presente Ley o al de la Ley de Fomento
Industrial.
Las personas naturales y jurdicas que gocen de los beneficios de esta Ley,
pagarn el cinco por ciento del monto de las concesiones tributarias con que se
beneficien, fondos que los destinar el Ministerio de Industrializacin y
competitividad para la Administracin de la Ley de Fomento de la Pequea Industria
.

De los Incentivos para el Desarrollo Regional de la
Pequea Industria

Las personas naturales o jurdicas clasificadas al amparo de esta Ley y que
estuvieren localizadas dentro de la zona de promocin regional de la Pequea
Industria y Artesana, gozarn diferenciado y preferente en cuanto a la concecin
de beneficios.Dependiendo de su calificacin como de Primera, Segunda y Tercera
Categora.
El MIC, a solicitud del Comit Interministerial de Fomento de la Pequea Industria,
expedir Listas Especiales de Actividades Regionales de la Pequea Industria, para
la utilizacin de materias primas existentes en cada localidad y para fomentar el
desarrollo de las regiones fronterizas, que adems de los incentivos determinados
para las pequeas industrias, gozarn de los beneficios establecidos para las
actividades industriales sealadas en la Lista de Inversin Dirigida.
Los Ministros de Industrializacin y Competititvidad , de Economa yFinanzas y de
Defensa Nacional, mediante acuerdo conjunto, podrn establecer beneficios
especiales para las pequeas industrias o talleres artesanales que se instalen en el
Provincia de Galpagos, tendiendo a proteger la fauna y flora de las Islas y su
equilibrio ecolgico.
AUTOEVALUACIN
MDULO VII

258
1.-Qu organsmo ejecuta los programas de fomento a la pequea industria
,teniendo en considereacin que documento?
2.-Quenes estan obligados por disposicin de la Ley a abastecerse de la
produccin de la pequea industria?
3.-Cul es el objetivo de emisin de la Lista Especial de Actividades
Regionales de la Pequea Industria?
4.-Qu se prev en materia industrial para la proteccin de la Provincia de
Galapagos?

LEY DE FOMENTO ARTESANAL

LECCIN I
GENERALIDADES
MBITO DE LA LEY
La artesana es una actividad que con tribuye al desarrollo socioeconmico del pas,
como fuente generadora de empleos e ingresos para un gran segmento de la
poblacin econmicamente activa ;Por lo tanto se considera necesario tomar
acciones para agilitar y mejorar la administracin pblica, a fin de dar atencin
eficiente y oportuna a las demandas de la artesana.
La Ley De Fomento Artesanal ampara a los artesanos que se dedican, en forma
individual, de asociaciones, cooperativas, gremios o uniones artesanales, a la
produccin de bienes o servicios o artstica y que transforman materia prima con
predominio de la labor fundamentalmente manual, con auxilio o no de mquinas,
equipos y herramientas, siempre que no sobrepasen en sus activos fijos,
excluyndose los terrenos y edificios, el monto sealado por la ley que es el 25% de
lo previsto para la pequea industria .Esto es 87.500 dlares americanos.
La necesidad de que los artesanos cuenten con una ley especial que les permita
desarrollar y fomentar la artesana de produccin, de servicios y artstica creo la
necesidad de promulgar la Ley de Fomento Artesanal, la Ley de Defensa del
Artesano, Reglamento Especial de Formacin y Titulacin Artesanal, Reglamento de
Calificacin y Ramas de Trabajo Artesanal .Esto en virtud de las disposiciones
constitucionales tendientes a consolidar la reactivacin econmica del micro,
pequeo productor a travs de polticas econmicas, de crdito, de exoneraciones
de impuestos ,etc. Como lo establece la Constitucin Poltica de la Repblica del
Ecuador en sus Arts.281 288, 282, 319,311.

259
Para los efectos de esta Ley, es importante que determinemos algunos conceptos
que nos ubicarn en la materia en estudio.
a.)ACTIVIDAD ARTESANAL: La practicada manualmente para la transformacin de
materia prima destinada a la produccin de bienes y servicios, con o sin auxilio de
maquinas, equipos o herramientas;
b.)ARTESANO: Trabajador manual, maestro de taller o artesano autnomo, que,
debidamente calificado por la Junta Nacional de Defensa del Artesano y registrado
en el ministerio de Trabajo y Empleo, desarrolle su actividad y trabajo personalmente
.Haya o no invertido en su taller el activo fijo previsto para esta actividad.
c.) MAESTRO DE TALLER: Es la persona mayor de edad que, a travs de los
colegios tcnicos de enseanza artesanal, establecimientos o centros de formacin
artesanal y organizacin gremial legalmente constituida, ha obtenido un ttulo que le
acredita como tal.
d.) OPERARIO: Es la persona que sin dominar de forma total los conocimientos
tericos y prcticos de un arte u oficio y habiendo dejado de ser aprendiz, contribuye
a la elaboracin de obras de artesana o la prestacin de servicios, bajo la direccin
de un maestro de talles;
e.) APRENDIZ: Es la persona que ingresa a un taller artesanal o a un centro de
enseanza artesanal, con el objeto de adquirir conocimientos sobr3e una rama
artesanal a cambio de sus servicios personales por tiempo determinado;
f.) TALLER ARTESANAL: Es el local o establecimiento en donde el artesano ejerce
habitualmente su profesin, arte u oficio y cumple con los siguientes requisitos:
1.- Que la actividad sea eminentemente artesanal;
2.-Que el nmero de operarios no sea mayor de quince y el de aprendices mayor de
cinco;
3.-Que el capital invertido no sobrepase lo establecido por la Ley;
4.-Que la Direccin y responsabilidad estn a cargo del maestro de taller;
5.-Que el taller se encuentre calificado por la Junta Nacional de Defensa del
Artesano.
Para gozar de los beneficios que otorga la presente Ley, se considera:
a) Artesano Maestro de Taller, a la persona natural que domina la tcnica de un arte
u oficio, con conocimientos tericos y prcticos, que ha obtenido el ttulo y
calificacin correspondientes, conforme a las disposiciones legales y reglamentarias
pertinentes y dirige personalmente un taller puesto al servicio del pblico;
b) Artesano Autnomo, aquel que realiza su arte u oficio con o sin inversin alguna
de implementos de trabajo; y,
c) Asociaciones, gremios, cooperativas y uniones de artesanos, aquellas
MDULO VII

260
organizaciones de artesanos, que conformen unidades econmicas diferentes de la
individual y se encuentren legalmente reconocidas.
Fecha de iniciacin de la produccin efectiva.- Se tendr como fecha de
iniciacin de la produccin efectiva del taller artesanal aquella en la cual comience a
entregar su produccin para la venta, utilizando un mnimo del cincuenta por ciento
de la capacidad del taller.
Los artesanos individualmente considerados, las asociaciones, cooperativas,
gremios y uniones de artesanos que tuvieren talleres independientes del
establecimiento o almacn en el que se expenden sus productos, sern
considerados como una sola unidad para gozar de los beneficios que se otorgan en
esta Ley.
AUTOEVALUACIN
1.-Emita una definicin de artesana?
2.-Establezca una diferenciacin entre maestro, operario y aprendiz?
3.-Quines pueden acceder a los beneficios que concede la Ley de Fomento
Artesanal?
4.- Cundo se considera fecha de iniciacin de produccin efectiva artesanal?

LECCIN II
ACTIVIDADES CONSIDERADAS COMO ARTESANALES

Para los efectos de la Ley de Fomento Artesanal, la artesana se divide en:
Utilitaria, aquella ejercida de forma individual o a travs de asociaciones, gremios,
uniones, cooperativas.
De servicios, aquella que la realiza un artesano para satisfacer una necesidad
material, ejercida a mano.
Artstica, aquella ejercida en forma individual o colectiva para la produccin de obras
plsticas, estticas o de otra naturaleza.
Segn el Reglamento de Calificaciones y Ramas de Trabajo Artesanal, aprobado por
el Ministerio de Trabajo y Empleo, una vez analizado y aprobado por la Junta
Nacional de Defensa del Artesano, establece que la artesana ecuatoriana se
agrupa en las siguientes ramas de trabajo:
_Productos Alimenticios(matanza, preparacin, conservacin de carnes, elaboracin
de productos lcteos, conservacin de frutas, mermeladas , jaleas, derivados de
caa de azcar)

261
_Productos de Panadera y pastelera, pastillaje, confitera
_Productos vincolas
_Produccin Textil( hilado y tejido, pintura en tela, cuero, etc.
_Producto de cerdas y crines, brochas, cepillos ,pinceles, escobas ,etc.)
_Confeccin de Prendas de Vestir, modistera, sastrera, corte, bordado ,sombrera
,etc.
_Productos de curtidura ( cuero y afines)
_Elaboracin de madera (carpintera)
_Produccin de muebles ( (calado, lacado ,ebanistera, tallado, decorado, etc.)
-Produccin de Papel (cajas, estuches, bolsas, sobres, piatas ,reciclaje ,etc.)
_Imprentas, Editoriales
_Productos en cera
_Productos minerales, no metlicos
_Productos de artculos de vidrio
_Productos de metales no ferrosos ( aluminio )
_Produccin metlica)cerrajera ,herrera, hojalatera ,etc.)
_Produccin de joyas( orfebrera)
_Produccin de Instrumentos musicales
_Juguetera
_Floristera
_Bisutera
_Pirotecnia
_Colchonera
_Economa Domstica( alimentos y preparacin)

ARTESANIAS DE SERVICIOS
_Mecnica elctrica, automotriz, de precisin, dental, de motos, de bicicletas,
pintura, tapicera, vulcanizacin, refrigeracin,
MDULO VII

262
_Radio y televisin
_Construccin Civil (gasfitera, pintura, electricidad, decorado.
_Fotografa
_Rotulacin
_Peluquera
_Relojera
_ Tintorera y Lavandera
_Jardinera artstica y viveros
_peluquera canina
_Cosmetologa
PESCA
_Pesca artesanal
EXPLOTACIN DE MINAS Y CANTERAS

AUTOEVALUACIN
1.-Cmo se divide la artesana en el Ecuador?
2.-Seale diez ramas de trabajo artesanal, que usted considere las ms
comunes?

LECCIN III
DE LAS ORGANIZACIONES
Para la aplicacin y concesin de beneficios que otorga esta Ley, se establece el
Comit Interinstitucional de Fomento Artesanal, que estar integrado por:
1. El Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin, Pesca y Competitividad, o su
delegado, quien lo presidir;
2. El Ministro de Economa y finanzas, o su delegado;
3. Un delegado del Presidente del CONADE;
4. Un delegado del Banco Nacional de Fomento.
Intervendrn como miembros del Comit sin voto:

263
Un representante de la Junta Nacional de Defensa del Artesano;
Un representante de las Confederaciones de Artesanos Profesionales del Ecuador;
y,
Un representante de la Federacin Nacional de Cmaras Artesanales.
El Director Nacional de Artesanas del Ministerio de Industrializacin y
Competitividad ser el Secretario del Comit.
Atribuciones
Corresponde al Comit Interinstitucional de Fomento Artesanal:
a) Conceder los beneficios y exoneraciones a favor de quienes estn en capacidad
de acogerse al rgimen de esta Ley;
b) Determinar los porcentajes de los beneficios a que tienen derecho los artesanos
amparados por esta Ley; y,
c) Las dems atribuciones previstas en la Ley y reglamentos.
DE LAS INSTITUCIONES CLASISTAS ARTESANALES
Para gozar de los beneficios establecidos en esta Ley, el artesano maestro de taller
requiere de la calificacin conferida por la Junta Nacional de Defensa del Artesano, o
del carn de agremiacin expedido por las diferentes organizaciones o instituciones
artesanales clasistas con personera jurdica, en los casos de los artesanos
miembros de asociaciones simples o compuestas, gremios, cooperativas, uniones
de artesanos, cmaras artesanales u otras que se crearen de conformidad con la
Ley. El Carn Profesional Artesanal, es el documento valido parea la obtencin de
beneficios, lo otorga la Junta Nacional de Defensa del Artesano y contiene
bsicamente la identificacin del solicitante, la actividad a que se dedica y el nmero
de registros artesanales. Tendr una duracin de tres aos al igual que la
calificacin y recalificacin artesanal.
Las organizaciones o instituciones artesanales, que se acojan a los beneficios de
esta Ley, debern justificar su personera jurdica y la calidad de su representante
legal.
Para los artesanos autnomos que soliciten acogerse a los beneficios de esta Ley el
Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin. Pesca y Competitividad elaborar
a travs de la Direccin Nacional de Artesanas el correspondiente informe tcnico-
econmico y lo elevar a consideracin del Comit Interinstitucional de Fomento
Artesanal.
Aprobacin de estatutos.- El MIC, aprobar los estatutos de las cmaras
artesanales, de las federaciones nacionales de cmaras artesanales, de uniones y
centros artesanales .El cual establece las bases para su funcionamiento, objetivos
institucionales, direccin, etc.
Las cmaras artesanales estarn conformadas, con sede en las capitales de
MDULO VII

264
provincia, por los artesanos de la correspondiente jurisdiccin provincial.
La Federacin Nacional de Cmaras Artesanales se integrar por las cmaras
artesanales organizadas en el pas.
La Confederacin Nacional se forma de la unin de al menos doce Federaciones
Provinciales de distintos gremios o asociaciones interprofesionales.

AUTOEVALUACIN
1.-Cmo se llama el organismo encargado otorgar los benficos que la Ley de
Fomento artesanal establece?
2.-Cmo esta integrado el Comit Interinstitucional de Fomento Artesanal
3.-Establezca dos atribuciones del Comit Interinstitucional de Fomento
Artesanal?
4.-Seale dos requisitos fundamentales que debe presentar el artesano para
acceder a beneficios?
5.-Cmo se clasifican las organizaciones artesanales en el Ecuador?

LECCIN IV
BENEFICIOS
Los artesanos, personas naturales o jurdicas, que se acojan al rgimen de la
presente Ley, gozarn de los siguientes beneficios:
_Exoneracin de hasta el ciento por ciento de los impuestos arancelarios y
adicionales a la importacin de maquinaria, equipos auxiliares, accesorios,
herramientas, repuestos nuevos, materias primas y materiales de consumo, que no
se produzcan en el pas y que fueren necesarios para la instalacin, mejoramiento,
produccin y tecnificacin de los talleres artesanales.
Para la importacin de maquinarias, equipos auxiliares y herramientas, usados y
reconstruidos, se requerir carta de garanta de funcionamiento de la casa o
empresa vendedora y se conceder la importacin en las mismas condiciones
establecidas en el inciso anterior;
_Exoneracin total de los impuestos y derechos que graven la exportacin de
artculos y productos de la artesana;
_ Exoneracin total de los impuestos a los capitales en giro;
_ Exoneracin de derechos e impuestos fiscales, provinciales y municipales,
inclusive los de alcabala , a la transferencia de dominio de inmuebles para fines de

265
instalacin, funcionamiento, ampliacin o mejoramiento de los talleres, centros y
almacenes artesanales, donde desarrollan en forma exclusiva sus actividades;
_Exoneracin de impuestos arancelarios adicionales a la importacin de envases,
materiales de embalaje y, de acuerdo con el Reglamento, similares, cuando las
necesidades de los artculos o produccin artesanal lo justifiquen, siempre que no se
produzcan en el pas;
_Las personas naturales o jurdicas acogidas a esta Ley percibirn hasta el 15% en
general como Abono Tributario o sobre el valor FOB de las exportaciones, y, como
adicional, por razones de difcil acceso a mercados externos, licencias, permisos
previos, competencia en el mercado, costos y fletes y lo que representan los nuevos
mercados, hasta el 10 % de los porcentajes que se establecieren legalmente; y,
_ Exoneracin de los impuestos, derechos, servicios y dems contribuciones
establecidas para la obtencin de la patente municipal y permisos de
funcionamiento.
El goce de los beneficios que se otorga en esta Ley se iniciar a partir de la fecha de
suscripcin del Acuerdo Interministerial emitido por los ministros de Industrializacin
y Competitividad y de Economa y Finanzas, sin embargo, los plazos de duracin de
los beneficios se determinarn, en cada caso, contndolos a partir de la fecha de
produccin efectiva.
Limitacin de importacin de ciertos artculos
A solicitud del Comit Interinstitucional de Fomento Artesanal, el MIC, podr requerir
del Directorio del Banco Central del Ecuador o de la institucin u organismo
competente, la prohibicin o limitacin de importacin de artculos similares a los
elaborados por la artesana nacional, cuando estos ltimos ofrezcan condiciones
satisfactorias de abastecimiento, calidad y precios. En la aplicacin de este artculo
se debern tener en cuenta los compromisos internacionales contrados por el
Ecuador en la materia.
DEL PROCEDIMIENTO
La solicitud deber presentarse al Ministerio de Industrializacin y Competitividad, el
que efectuar los estudios y comprobaciones que juzgare convenientes y someter
a consideracin del Comit Interinstitucional de Fomento Artesanal el informe
correspondiente, recomendado:
a) Los beneficios que deben concederse, su proporcin y, en los casos pertinentes,
el respectivo plazo; y,
b) Las condiciones que debern satisfacer los talleres artesanales.
Aceptada la solicitud, el Ministerio proceder a la elaboracin del Acuerdo
Interministerial de concesin de beneficios que ser expedido por los ministros de
Industrializacin y Competitividad y de Economa y Finanzas, de cuya acta se
remitir una copia certificada al solicitante.
MDULO VII

266
El Comit Interinstitucional de Fomento Artesanal, sesionar por lo menos una vez
cada semana para resolver asuntos de su competencia y resolver acerca de las
solicitudes.
OBLIGACIONES DEL MINISTERIO DE INDUSTRIA Y COMPETITIVIDAD
El MIC tienen como objetivo la planificacin, organizacin, supervisin y ejecucin
de las polticas, objetivos, metas y actividades relacionadas con el fomento
artesanal, implementando la infraestructura indispensable para la promocin,
fomento y desarrollo de la produccin artesanal de bienes, servicios y artstica.
Tendr las siguientes obligaciones especficas:
a) Exigir el cumplimiento de los compromisos contrados por los artesanos maestros
de taller, artesanos autnomos, asociaciones, gremios, cooperativas, uniones de
artesanos y dems personas jurdicas artesanales que gocen de los beneficios
concedidos por esta Ley;
b) Llevar un libro de registro de las solicitudes presentadas, de su aceptacin o
rechazo y de los acuerdos interministeriales de concesin de beneficios;
c) Llevar un registro de maquinarias, equipos auxiliares, accesorios, repuestos y
materia prima importados con exenciones tributarias, con los datos necesarios para
su identificacin y verificar su existencia, uso y funcionamiento;
d) Constatar las inversiones y reinversiones en activos fijos;
e) Comprobar el cumplimiento de los plazos y de las condiciones determinadas en
dichos acuerdos interministeriales; O Controlar el monto de la produccin artesanal
para determinar el valor de la materia prima importada con liberacin de derechos e
incorporada en los artculos exportados; y,
g) Las dems establecidas en la Ley y en los reglamentos.
Para la constancia de los controles y comprobaciones realizadas, se levantarn las
actas correspondientes.
SANCIONES
Los beneficiarios que no cumplieren con las obligaciones previstas en esta Ley, en
los reglamentos o en los acuerdos, sern sancionados con:
a) Multa;
b) Suspensin temporal de los beneficios de que gocen; y,
c) Suspensin definitiva de dichos beneficios.
De acuerdo con la gravedad de la infraccin la multa podr acompaar a las
sanciones establecidas en los literales b) y c) de este artculo.
Sern sancionados con multa:

267
La falta de cumplimiento en la entrega de las informaciones peridicas u
ocasionales solicitadas por el MIC ser sancionada con multa de hasta diez salarios
mnimos vitales generales segn la gravedad de la infraccin. La reincidencia ser
sancionada con el doble de la multa impuesta anterior mente.
Los actos de defraudacin sern sancionados de conformidad con el Cdigo
Tributario, sin perjuicio de la suspensin temporal o definitiva de los beneficios
concedidos.
Sern causas de suspensin temporal del goce de los beneficios:
a) Impedir o dificultar las inspecciones o comprobaciones de los funcionarios de los
ministerios de Industrializacin y Competitividad y de Economa y Finanzas o
recurrir a medios de cualquier clase para inducir a error a las entidades o
funcionarios oficiales;
b) Recurrir a procedimientos ilcitos para impedir el establecimiento de talleres
competidores o estorbar el funcionamiento de los ya existentes;
c) El prstamo, arriendo, permuta o venta de todo o parte de las herramientas,
maquinaria, equipos auxiliares, repuestos o materias primas, cuya importacin
hubiere gozado de exoneraciones en el pago de derechos arancelarios o consulares
y otros beneficios que establece la presente Ley, cuando las transferencias de
dominio o de uso se hubieren realizado sin la autorizacin previa del MIC,
d) La reincidencia por ms de una ocasin en el incumplimiento de las obligaciones
penadas con multa; y,
e) El incumplimiento de las condiciones establecidas en el Acuerdo Interministerial
de Concesin de Beneficios.
El perodo por el cual se suspendan los beneficios no ser menor de tres meses ni
mayor de doce, segn la gravedad de la infraccin. Las suspensiones impuestas no
interrumpirn el decurso de los plazos de los beneficios temporales concedidos.
Sern causas de suspensin definitiva del goce de beneficios:
a) Falsedad dolosa comprobada en las informaciones proporcionadas por los
beneficiarios que sirvieron de base para la concesin de los beneficios; y,
b) Cohecho o intento de cohecho a los funcionarios oficiales con los cuales los
beneficiarios tuvieran relaciones de acuerdo con esta Ley, sin perjuicio de las
sanciones determinadas en el Cdigo Penal.
- En los casos de suspensin temporal o definitiva, el Ministro del MIC, impondr las
sanciones correspondientes, previo el dictamen de Asesora Jurdica. El beneficiario
afectado podr apelar de esa resolucin ante el Comit Interinstitucional, sobre cuyo
pronunciamiento no habr recurso alguno, en la va administrativa.
AUTOEVALUACIN
1.-En forma sintetizada seale los benficos que la Ley en estudio ofrece al
MDULO VII

268
artesano?
2.-Determine ante quien se presenta la solicitud de beneficios y quin
resuelve?
3.- Enumer tres de las principales funciones del MIC en relacin a la Ley de
Fomento artesanal?
4.-Establezca una causal para cada una de las sanciones previstas para el
artesano que incumpliere las disposiciones legales?

LECCIN VI
DISPOSICIONES GENERALES

REGIMENES ESPECIALES SALARIALES
Los artesanos amparados por esta Ley no estn sujetos a las obligaciones
impuestas a los empleadores por el Cdigo del Trabajo. Sin embargo, estarn
sometidos con respecto a sus operarios, a las disposiciones sobre salarios mnimos
determinados para el sector artesanal dentro del rgimen salarial dictado para el
efecto, as como el pago de las indemnizaciones legales por despido intempestivo.
Actualmente el salario mnimo vital de un trabajador en general es de doscientos
dlares americanos, siendo el salario diferenciado para operarios de taller artesanal
siento setenta dlares americanos.
Aprendiz de artesana es la persona que ingresa a un taller con el objeto de adquirir
conocimientos en una determinada rama artesanal; en el caso de que prestara sus
servicios personales, percibir un salario no inferior al 60% del fijado para el operario
artesanal.
El aprendiz debe registrar su nombre en la Junta Nacional o en la Provincial de
Defensa del Artesano y recibir de ella su carn.
Para la obtencin del certificado de operario, el aprendiz deber cumplir el tiempo
mximo de aprendizaje que ser equivalen te al 50% del fijado para el curso
completo de la respectiva rama artesanal y rendir un examen ante el tribunal
establecido, de acuerdo con lo dispuesto en la Ley y en los reglamentos.
El MIC, a travs de la Subsecretara de Artesanas, otorgar a los artesanos y
personas jurdicas artesanales, la certificacin respectiva para la aplicacin de los
regmenes especiales salariales que se expidieren para el sector de conformidad con
la Ley.

DEL SEGURO SOCIAL DEL ARTESANO

269
La proteccin del seguro social artesanal se extender a los trabajadores que
constituyen el grupo familiar, inclusive el cnyuge del artesano dueo del taller o
autnomo, siempre y cuando contribuyan con su trabajo para el funcionamiento de
su taller o mantenimiento de la actividad artesanal, gestin que ser calificada
previamente por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Para el efecto de la afiliacin al Seguro Social Artesanal, el interesado presentar al
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, copia certificada del Acuerdo de
Concesin de Beneficios previsto en esta Ley o la calificacin otorgada por la Junta
Nacional de Defensa del Artesano.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) deber otorgar atencin
preferente al Seguro Social Artesanal, para lo cual implementar debidamente los
departamentos o unidades administrativas correspondientes.

CRDITO DE FOMENTO ARTESANAL
Las instituciones de crdito de fomento otorgarn crditos a los artesanos, uniones
de artesanos y personas jurdicas artesanales, en condiciones favorables que se
adapten a la situacin de un sujeto de crdito con capacidad de garanta limitada.
Estas instituciones de crdito de fomento harn constar anualmente en su
presupuesto de inversiones un fondo especial, tomando como base los programas
de fomento de la produccin de la artesana elaborado por el Ministerio de Comercio
Exterior. Industrializacin, Pesca y Competitividad en concordancia con el Plan
Nacional de Desarrollo adoptado por el Gobierno.
El Directorio del Banco Central del Ecuador, de acuerdo al Plan Nacional de
Desarrollo y a los planes operativos del Ministerio de Comercio Exterior.
Industrializacin, Pesca y Competitividad, establecer normas preferenciales para
crditos artesanales que sern concedidos por las instituciones financieras de
fomento.
- Crease el Fondo Nacional de Inversiones Artesanales (FONADIA) que ser
administrado por el Banco Nacional de Fomento, segn reglamento que dictar el
Presidente de la Repblica, con los fondos asignados por el Estado, prstamos
nacionales e internacionales que se obtuvieren de las instituciones crediticias y
dems que se consiguieren para el fomento artesanal en sus diferentes ramas y
actividades, de acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo.
ABASTECIMIENTO
El Estado, las instituciones del sector pblico y todas las dems entidades que
gocen de algn beneficio estatal, provincial o especial o que participen en fondos
pblicos, se abastecern preferentemente con productos de la artesana nacional.
El jefe y el pagador de la oficina adquirente sern responsables, personal y
pecuniaria mente, de la compra de los productos extranjeros similares a los de
artesana nacional sujeta al rgimen de la presente Ley.
MDULO VII

270
AUTOEVALUACIN
1.-Determine el salario que debe percibir un trabajador de un taller artesanal?
2.-De qu se beneficia el artesano en cuanto a la Proteccin de la Seguridad
Social?
3.-Qu es el FONADIA, hable de su importancia en la produccin artesanal?
4.-Quines estn obligados por la Ley a abastecerse de la produccin
artesanal?

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ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

= = 2100 12 175x HNP

= = ao h H h X HNP / 18900 / 9 2100

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