Jos Juan Mendoza Hernndez

Balanced Scorecard
Es un sistema de planifcacin y gestin estratgica que se utiliza ampliamente en
los negocios y la industria, el gobierno y las organizaciones sin fnes de lucro en
todo el mundo para alinear las actividades empresariales a la visin y
estrategia de la organizacin, mejorar las comunicaciones internas y
externas, y monitorear el desempeo de la organizacin contra la
estratgica objetivos.
Se origin por los Dres. Robert Kaplan (ar!ard "usiness Sc#ool$ y Da!id %orton
como un marco de medicin del desempe&o que a&adi las medidas estratgicas
de desempe&o no fnanciero de las mtricas fnancieras tradicionales para dar a los
gerentes y e'ecuti!os una !isin m(s )equilibrada* del desempe&o de la
organizacin. Si bien la +rase "alanced Scorecard +ue acu&ado en la dcada de
,--., las ra/ces de la este tipo de en+oque son pro+undas, e incluyen el traba'o
pionero de 0eneral Electric en la in+ormacin de medicin del desempe&o en la
dcada de ,-1. y el traba'o de los ingenieros de proceso +rancs (que cre
el 2ableau de "ord 3 literalmente, un )tablero* de las medidas de rendimiento$ en la
primera parte del siglo 4..
El cuadro de mando integral #a e!olucionado a partir de su uso ya en un marco de
medicin del desempe&o simple a un completo sistema de planifcacin y gestin
estratgica . El )nue!o* cuadro de mando integral trans+orma el plan estratgico de
una organizacin de un documento atracti!o pero pasi!o en las )rdenes de
marc#a* para la organizacin sobre una base diaria.
5roporciona un marco que no slo proporciona mediciones de rendimiento, pero
ayuda a los planifcadores a identifcar lo que debe #acerse y medido. 5ermite a los
e'ecuti!os para e'ecutar realmente sus estrategias.
El cuadro de mando integral es un sistema de gestin (no slo un sistema de
medicin$ que permite a las organizaciones clarifcar su !isin y estrategia y
traducirlos en accin.
5roporciona retroalimentacin en torno tanto a los procesos de negocio
internos y resultados e6ternos con el fn de me'orar continuamente el
rendimiento y los resultados estratgicos.
7uando est totalmente desplegado, el cuadro de mando integral trans+orma
la planifcacin estratgica de un e'ercicio acadmico en el centro !ital de
una empresa.
Kaplan y %orton describen la inno!acin del cuadro de mando integral como sigue8
)El cuadro de mando integral conser!a las medidas fnancieras tradicionales. 5ero
las medidas fnancieras a contar la #istoria de los acontecimientos pasados, una
#istoria adecuada para empresas de la era industrial para los cuales las in!ersiones
en capacidades de largo plazo y las relaciones con los clientes no eran cr/ticas para
el 6ito. Estas medidas fnancieras son inadecuadas, sin embargo, para orientar y
e!aluar el !ia'e de la in+ormacin que las empresas deben #acer para crear !alor
+uturo a tra!s de la in!ersin en clientes, pro!eedores, empleados, procesos,
tecnolog/a y la inno!acin ).
Mtria. En Logstica Internacional
2do. Semestre.
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9daptado de Robert S. Kaplan y Da!id 5. %orton, ):so del cuadro de mando integral
como un Sistema de 0estin Estratgica*, ar!ard "usiness Re!ie; (enero3+ebrero
de ,--<$8 =<.
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5erspecti!as
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El cuadro de mando integral sugiere que !emos a la organizacin desde cuatro
perspecti!as, y desarrollar mtricas, recogemos los datos y la analizamos en
relacin con cada uno de estos puntos de !ista8
El Aprendizaje y Perspectivas de recimiento!
Esta perspecti!a incluye la capacitacin de los empleados y las actitudes culturales
corporati!as relacionadas tanto con la auto3me'ora indi!idual y corporati!a.
Kaplan y %orton #acen #incapi en que el )aprendiza'e* es algo m(s que la
)+ormacin*> sino que tambin incluye cosas como mentores y tutores dentro de la
organizacin, as/ como que la +acilidad de la comunicacin entre los traba'adores
que les permite obtener +(cilmente ayuda en un problema cuando se
necesita. 2ambin incluye #erramientas tecnolgicas> cu(les son los criterios
"aldrige llaman )sistemas de traba'o de alto rendimiento.*
"a Perspectiva de Procesos de #egocio!
Esta perspecti!a se refere a los procesos de negocio internos. ?as mtricas basadas
en esta perspecti!a permiten a los administradores para saber qu tan bien est(
+uncionando su negocio, y si sus productos y ser!icios se a'ustan a los requisitos del
cliente (la misin$. Estas mtricas tienen que ser dise&ados cuidadosamente por
aquellos que conocen estos procesos m(s /ntimamente> con nuestras misiones
@nicas no son algo que puede ser desarrollada por consultores e6ternos.
"a perspectiva del cliente.
Ailoso+/a de gestin reciente #a mostrado cada !ez m(s conciencia de la
importancia de la orientacin al cliente y la satis+accin del cliente en cualquier
negocio. Estos son los indicadores principales8 si los clientes no est(n satis+ec#os,
que e!entualmente encontrar otros pro!eedores que satis+agan sus necesidades. El
ba'o rendimiento de esta perspecti!a es, pues, un importante indicador de la +utura
decadencia, a pesar de que el actual panorama fnanciero puede !erse bien.
En el desarrollo de indicadores de satis+accin, los clientes deben ser analizados en
trminos de tipos de clientes y los tipos de procesos para los que estamos
o+reciendo un producto o ser!icio a los grupos de clientes.
"as perspectivas $nancieras!
De Kaplan y %orton no ol!ide la necesidad tradicional de datos fnancieros. Datos de
fnanciacin oportunos y e6actos ser(n siempre una prioridad, y los administradores
#ar(n lo que sea necesario para proporcionarla. De #ec#o, a menudo no es m(s que
sufciente el mane'o y tratamiento de los datos fnancieros. 7on la implementacin
de una base de datos corporati!a, se espera que m(s del procesamiento pueden ser
centralizado y automatizado. 5ero el punto es que el n+asis actual en el sector
fnanciero lle!a a la situacin )desequilibrada* con respecto a otras
perspecti!as. ay tal !ez una necesidad de incluir datos relacionados fnancieros
adicionales, tales como la e!aluacin de riesgos y de los datos de costo3benefcio,
en esta categor/a.
Bapeo de Estrategia
?os mapas estratgicos son #erramientas de comunicacin que se utilizan para
contar una #istoria de cmo se crea !alor para la organizacin. Buestran una lgica,
cone6in paso a paso entre los ob'eti!os estratgicos (que se muestra como !alos
en el mapa$, en +orma de una cadena de causa y e+ecto. En trminos generales, la
me'ora del rendimiento en los ob'eti!os que se encuentran en la perspecti!a de
9prendiza'e y 7recimiento (la fla in+erior$ permite a la organizacin para me'orar
sus interiores Cb'eti!os perspecti!a de proceso (la siguiente fla #acia arriba$, que a
su !ez permite a la organizacin para crear los resultados deseados en el cliente y
las perspecti!as fnancieras (las dos primeras flas$.
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