Trabajo de Empresas en El Peru PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL
DE ADMINISTRACIN

EVOLUCIN DE LAS EMPRESAS PERUANAS A TRAVS DEL
TIEMPO.

Docente:
Lic. Antonio Ruiz
Montealegre.
Curso:
Organizacin II
Estudiantes:
Amaya Barrientos,
Cristhian.
Caballero Jimnez, Ana
Lucia.
Cun Ziga, Carlos
Chirinos Zea,
Romario
Rodrguez Huancas,
Magaly.

Ciclo:
IV
Tumbes Per

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

EVOLUCIN DE LAS EMPRESAS PERUANAS EN EL
ENTORNO MUNDIAL
CURSO: ORGANIZACIN II DOCENTE: Lic ANTONIO RUIZ MONTEALEGRE

Este trabajo lo hemos realizado
con mucho esfuerzo y dedicacin.
Va dedicado a la persona ms
importante del mundo, DIOS
porque l nos da la vida y nos
permite seguir superndonos.

A nuestros padres por brindarnos su apoyo
incondicional y siempre darnos sus consejos
que nos orientan hacia un mejor futuro y a
nuestro docente Lic. Antonio Ruiz
Montealegre . Por brindarnos sus
conocimientos que nos ayudan en esta
formacin profesional como futuros
administradores de empresas.


ENTORNO MUNDIAL

Como futuros administradores de empresas es necesario
tener un conocimiento amplio sobre la historia de las
empresas a nivel global, as como el crecimiento de las
teoras administrativas que influyeron en su formacin, si
bien es cierto el mundo de hoy es muy dinmico y hostil,
es importante saber que la administracin es una carrera
fundamental para lograr el xito de estas, por ello para
tomar buenas decisiones es importante saber lo que
ocurre en el entorno tanto interno como externo.
Lo que nosotros abordaremos es un aspecto general
terico de la evolucin de las empresas tanto en el mbito
internacional como nacional, el cual esperamos sea de su
total agrado.


ENTORNO MUNDIAL

Las empresas constituyen una de las ms complejas y
admirables instituciones sociales que la creatividad y el
ingenio humano haya construido. Las empresas de hoy
son diferentes de las de ayer y, probablemente, maana y
en el futuro lejano se presentarn diferencias todava
mayores. Todo esto contribuye a que las empresas,
sumada a su enorme diversidad, presenten una increble
complejidad, pues adems de diferenciarse entre s,
tambin experimentan variedad de impactos e
influencias.


ENTORNO MUNDIAL

Analizar y comprender la evolucin de las empresas as como tambin la
influencia de las teoras administrativas en el mbito internacional y
peruano.

Identificar los factores determinantes e influyentes en la evolucin de las
empresas en el mbito internacional.
Determinar cmo han ido evolucionando las empresas peruanas a lo largo
de los aos.


ENTORNO MUNDIAL


ENTORNO MUNDIAL

A lo largo de la historia, el hombre ha desarrollado mtodos que le permitan realizar
actividades adecuadas para obtener mejores resultados. Entre todas las creaciones del
hombre aquella que se destaca y sobresale por ser la ms compleja y maravillosa es
indiscutiblemente la empresa.
Las empresas son complejas en extremo, nos relacionamos con ellas durante aos y al final
no conseguimos comprender cmo funcionan ni cmo sobreviven o crecen. Adems, las
empresas funcionan en ambientes diferentes, rodeadas de un universo de factores
econmicos, polticos, tecnolgicos, legales, sociales, culturales y demogrficos que
interactan y se alternan para producir grandes cambios e inestabilidad en el ambiente.
Las empresas necesitan directores, gerentes, jefes, supervisores, equipos, etc., en fin, todo
un aparato administrativo conformado por personas calificadas que sean capaces de
administrarlas de manera apropiada.
A pesar de que las empresas adquirieron recin sus caractersticas actuales a raz de la
Revolucin Industrial, la administracin fue estudiada en el siglo XX a travs de los
descubrimientos de algunos pioneros como Taylor, Fayol, Weber, entre otros que se
dedicaron al estudio de la organizacin.


ENTORNO MUNDIAL

BREVE HISTORIA DE LAS EMPRESAS
A partir de 1776, despus de la invencin de la mquina de vapor por James Watt(1736-
1819) y su consiguiente aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin de
trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de la poca, y en casi
un siglo provoc profundos y rpidos cambios polticos, sociales y econmicos, mucho
mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior. Este periodo, conocido
como Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se extendi con rapidez por todo el
mundo civilizado de la poca. La Revolucin Industrial sustituy el primitivo taller del
artesano por la industrializacin y prepar el camino para el surgimiento de las modernas
empresas y los desafos de administrarlas.


ENTORNO MUNDIAL

ETAPAS

1-ARTESANAL
va desde la antigedad hasta cerca de 1780, cuando se inicia la Revolucin
industrial. En esta etapa el rgimen productivo se basa en los talleres de los
artesanos y en la mano de obra intensiva y no calificada empleada en la
agricultura. Predominan los pequeos talleres y las granjas que utilizan el
trabajo de los esclavos y emplean herramientas rudimentarias.
2-Transicin del
artesanado a la
industrializacin
Corresponde a la Primera Revolucin Indust rial, de 1780 a 1860. Es la etapa de la
industrializacin nac iente , de la me canizacin de los talleres y de la agricultura. Los dos
elementos representativos son el carbn (la nue v a fuent e bsic a de ene rga) y el hie rro
(el material bsic o ), que adquieren enorme importancia en el desarrollo de los pases.
Nace el sistema fabril: los talleres mecanizados se convierten lentamente en fbricas
dotadas de enormes y pesadas mquinas que sustituy en la act ividad muscular humana.
Los transportes toman un impulso v igoroso con la navegacin.
3-Desarrollo
industrial
Corresponde a la Segunda Revolucin Industrial, entre 1860 y 1914. Los dos grandes
componentes de esta etapa son el acero y la electricidad.Se desarrolla la maquinaria con la
aparicin del motor de explosin y el motor elctrico.
El capitalismo industrial se ve desplazado por el capitalismo financiero, aparecen los grandes
bancos y las instituciones financieras, junto a la ampliacin extraordinaria de los mercados.
Las empresas exitosas crecen desmesuradamente , experimentan un proceso de
burocratizacin debido a su tamao y adoptan un enfoque mecanicista de sus funciones.


ENTORNO MUNDIAL

4-Gigantismo
industrial
Etapa situada entre las dos guerras mundiales (entre 1914 y 1945), en las cuales se
utilizan organizaciny tecnologa avanzada con fines blicos.
En este periodo las empresas alcanzan tamaos enormes y realizan operaciones
internacionales y multinacionales.
Se intensif ican los transportes:navegacin, vas frreas y carreteras, perfeccionamiento
del automvil y el avin.
Las comunicacione s se amplan y ganan rapide z con la radio y la televisin. El mundo
se vuelve todava ms pequeo y complejo.
5-Moderna
Es la etapa ms reciente ; que va desde 1945 (posguerra) hasta 1980 y marca una clara
separacin entre los pases desarrollados (o industrializados), los pases subdesarrollados
(no industrializados) y los pases en desarrollo .
Se fbrican nue vos materiales sintticos bsicos (plsticos, aluminio, fibras textiles
sintticas, ho rmign) y se uti izan nuevas fuentes de energa (nuclear, solar); no
obstante , el petrleo y la electricidad mantienen su predominio . Aparecen nuevas
tecnologas.
6-Globalizacin
Esta etapa se halla asignada por la Tercera Revolucin Industrial: la revolucin del
computador, en la que no slo se sustituye el msculo humano por la mquina, sino
tambin el cerebro humano por la mquina electrnica. En esta etapa, las empresas
afrontan aguda competencia, dificultades para comprender las reacciones del mercado y
las acciones de los competidores. La tradicin y el pasado son temas de otra poca que no
lograrn resolver los problemas actuales.


ENTORNO MUNDIAL

ETAPA DESCRIPCIN AO

1-Artesanal
Desde la antigedad hasta
antes de la Revolucin
Industrial.
Hasta 1780
2-Transicin hacia la
industrializacin
Primera Revolucin
Industrial.
1780 a 1860

3-Desarrollo industrial
Despus de la Segunda
Guerra Mundial.
1860 a 1914

4-Gigantismo industrial
Entre las dos guerras
mundiales.
1914 a 1945

5-Moderna
Desde la posguerra hasta la
actualidad.
1945 a 1980

6-Globalizacin

Actualidad

Desde 1980


ENTORNO MUNDIAL

Enfoque caracterstico de la escuela de
administracin cientifica.
Administracin cientifica es el nombre
que recibi debido al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin para
lograr una gran eficiencia industrial.
Fue iniciada por el ingeniero
estadounidense Frederick W.Taylor
(1856-1915), su preocupacin original
fue tratar de eliminar el fantasma del
desperdicio y de las prdidas sufridas
por las industrias estadounidenses y
elevar los niveles de productividad.
Taylor quiso quitarle al obrero el
derecho de escoger a su manera
personal de ejecutar la tarea-Intento
poco exitoso-para dotarlo de un
mtodo planeado y estudiado por un
profesional especializado en la
planeacin de tareas.
Esta administracin de las tareas se
basaba en la organizacin racional del
trabajo del obrero que intentaba
descubrir el mtodo que lo convertiria
en un trabajador eficiente.
NFASIS EN
LAS TAREAS


ENTORNO MUNDIAL

Los cuatro principios de la administracin
cientifica: Principio de planeacin,
rpeparacin.control y ejecucin
La tcnica para llegar al mtodo racional era
el estudio de tiempos y movimientos, las
actividades ms complejas eran subdivididas
en actividades ms sencillas y ests en
moviminetos elementales.
El tiempo estndar fue una de las formas de
control de desempeo del obrero.
Para lograra la colaboracin y el
involucramiento de los obreros en el sistema
y su participacin en el aumento de la
eficiencia, se ofrecieron planes de incentivos
salariales y premios por produccin.
El enfasis en las tareas es un enfoque
microscpico implementado en el trabajo
del obrero y no en la totalidad de la
empresa, y mecanicista porque involucra un
conjunto de factores (estudio de tiempos y
moviminetos, seleccin cientifica del
obrero,etc)


ENTORNO MUNDIAL


ENTORNO MUNDIAL

Se comprueba que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma
de la eficiencia de sus trabajadores, y
que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir, la adecuacin
de los medios ( rganos y cargos) a los
fines que se desea alcanzar.
Teora clsica: la formul Henri Fayol
(1841-1925), ingeniero francs,
sustituyo el enfoque analtico de
Taylor por una visin sinttica, global y
universal.
Toda empresa posee seis funciones
bsicas: Tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y
administratvas.
Los elementos de la administracin
tomados en conjunto constituyen el
proceso administrativo y se
encuentran en cualquier trabajo del
administrador. Las cuales son
planear,organizar, dirigir y controlar.
NFASIS EN LA
ESTRUCTURA
(TEORA CLSICA)


ENTORNO MUNDIAL


ENTORNO MUNDIAL

Surgi con Max Weber (1864-1920)
identifica ciertas caracteristicas de la
organizacin formal orientada
exclusivamente hacia la racionalidad y la
eficiencia.
Presenta siete dimensiones principales:
Formalizacin, divisin de trabajo,
principio de jerarqua, impersonalidad,
competencia tcnica, separacin entre
propiedad y administracin,
profesionalizacin del empleado.
Las principales disfunciones de la
burocracia son:
exceso de formalismo y papeleo, signos
de autoridad, conformidad extrema con
las reglas y reglamentos de la
organizacin, resitencia al cambio, etc.
Las grandes organizaciones y empresas
multinacionales adoptaron el modelo
burocrtico como forma de organizacin
bsica.
NFASIS EN LA
ESTRUCTURA
(TEORA DE LA
BUROCRACIA)


ENTORNO MUNDIAL

TEORA ESTRUCTURALISTA
Se intent establecer varios
tipos de organizaciones y
se desarrollarn anlisis
comparativos que
incluyeron el anlisis
interorganizacional y el
ambiente externo.
Se comprobo que la
innovacin y el cambio son
fuente de conflictos en las
empresas, y que el
conflicto es una importante
seal de vitalidad en las
organizaciones.


ENTORNO MUNDIAL

NFASIS EN LAS PERSONAS
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Sus principales repercusores son Elton Mayo y Kurt Lewin.
Desarrollo conceptos como organizacin informal, motivacin, incentivos
sociales, dinmica de grupo, liderazgo, etc.
La concepcin del homo economicus fueron sustituidos por el incentivo
social y simblico fundamentado en la concepcin del homo social, de
acuerdo con esta concepcin, el hombre se motiva por recompensas
sociales y simblicas, pues las necesidades psicologicas del ser humano
son ms importantes que la necesidad de gastar dinero.
Uno de los principales objetivos del movimiento humanista fue romper el
excesivo control jerrquico y estimular la esponteneidad de los
trabajadores. Los autores humanistas son unnimes al elaborar un
diagnstico bsico : Las organizaciones de gran tamao tienden a frenar
el crecimiento individual y el autodesarrollo, lo cual conduce a la apata, el
desperdicio de las capacidades, las huelgas, la competencia destructiva.
Surgi con el libro de Herbert Simon,
comportamiento administrativo,publicado en 1947,
en el cual el autor desarrolla una teora de las
decisiones, segn la cual la decisin es mucho ms
importante que la ejecucin posterior.
TERORIA DEL
COMPORTAMIENTO
EN LA
ORGANIZACIN
Las empresas se conciben como sistemas de
decisiones en donde las personas perciben, sienten,
deciden y actan definiendo susu comportamientos
frente a las situaciones que enfrentan.
TEORA DEL
COMPORTAMIENTO
EN LA
ORGANIZACIN


ENTORNO MUNDIAL

El crecimiento se presenta cuando la empresa sat sface demandas ambientales y el ambiente
requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. El crecimiento es una cons
cuencia inevitable del xito empresarial. A medida que el tamao de la empresa aumente , es
necesario mantenerlo o reducirlo a proporciones administrables, de acuerdo con el producto o
servicio , los objetivos empresariales, los recursos involucrados, la localizacin geogrfica o una
mezcla de estos elementos. La reduccin o curre cuando la empresa no logra satisfacer
demandas ambientales y debe reducir sus operaciones para disminuir las salidas y los
resultados.
La adaptacin tambin puede involucrar cambio de tecnologa, mercados, productos y se
rvicios, etc. La adaptacin puede agudizarse en algunos rganos de la empresa muy afectados
por las inf luencias ambientales.
La corriente de Tavistock empez a concebir la
empresa como un sitema sociotcnico en el que
interactan estrechamente interdependientes:
el subsitema social o humano y el subsistema
tecnologico.
La teoria situacinal se encarg de concentrarse
en la tecnologa.
NFASIS EN LA
TECNOLOGA
Las caracteristicas estructurales se explican
mejor mediante las caracteristicas ambientales
que las determinan.
Las empresas exitosas son aquellas que logran
adaptarse de manera adecuada a las demandas
ambientales.
NFASIS EN
EL
AMBIENTE


ENTORNO MUNDIAL

Las empresas deben enfrentar todos esttos desaf os, presiones y amenazas -e n el futuro
sern muchos ms - que recaen sobre ellas, y la nica arma con que cuentan ser slo los
administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar
las principales v ariables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura o
rganizacional, personas y ambiente e xterno ). Si los administradores no logran su cometido
, quin lo conseguir?, por ello es que nosotrso como administradores debemos poner
aprueba todas nuestras habilidades para poder tomar una buena decisin.


ENTORNO MUNDIAL

Desde la prehistoria el hombre ha intentado crear procesos que aceleren la produccin de
productos y bienes para hacer su vida ms confortable. Las primeras civilizaciones como
los Incas, fueron de las primeras comunidades de crear algo muy parecido a una empresa.
Los procesos de urbanizacin, que se despiertan en el pas y que impulsaron la
industrializacin a partir de las dcadas de 1930, 1940 y 1950, permitieron la creacin y
consolidacin de grupos econmicos peruanos. A raz de la explotacin del petrleo, las
empresas extranjeras trajeron las fundaciones corporativas al pas, que definitivamente
incidieron en los estilos nacionales de relacin empresa-sociedad.
Los grupos nacionales se vincularon con la sociedad mediante acciones como fueron los
servicios sociales para sus trabajadores y la creacin de fundaciones de empresarios con
proyeccin hacia la comunidad en temas especficos como salud, ciencia, historia,
educacin y desarrollo agrcola. Por ello aparecen los servicios sociales de Electricidad de
Lima, Cementos y otras fundaciones.
El fortalecimiento del Estado Peruano, consagrado en la constitucin de 1961 como
empresario y responsable de los derechos sociales, gener una respuesta empresarial activa
de promocin social directa con la creacin de organizaciones sociales empresariales,
cambiando el rol de benefactor al de promotor social. Los empresarios nacionales no
aceptaron fcilmente encargarse de la filantropa residual en aquellos espacios que no
ocupaba el Estado. La insistencia gubernamental en la organizacin y desarrollo de la
comunidad desde la plataforma del Estado (Oficina de Desarrollo Comunitario de
Cordiplan), llev a un grupo de empresarios a demostrar que los privados s tienen y deben
tener espacio en el terreno de lo social. Por otro lado, la subversin armada jug un papel


ENTORNO MUNDIAL

fundamental, desde los que dicen que fue el inters comn de derrotar la insurgencia lo
que vincul a los empresarios a la cosa pblica, hasta aquellos que consideran que fue la
motivacin para que los empresarios reaccionaran.
En los sesenta, se poda hablar de un cierto aire cosmopolita que haca pensar en que Lima
se colocara al nivel de las principales ciudades del continente, sin embargo, el gobierno
militar y todo lo que se deriv del mismo, la detuvo, y esta suerte de globalizacin
temprana se transform en un aislamiento que, adems, sign a los aos setenta. Luego,
en los ochenta, la crisis econmica y social marcada por el terrorismo, deprimi a la nacin
en todo sentido, haciendo que muchos talentos emigraran y que otra gran cantidad de
peruanos optara por esperar y sobrevivir.
Es as que crecieron las MYPE ya que la mayor parte de personas migr de los campos a las
ciudades por la mayor concentracin de la actividad industrial en la capital y las ciudades
ms grandes (Arequipa, Trujillo y Chiclayo) y por el crecimiento constante de los
movimientos subversivos en las zonas rurales del pas.
Gamarra:
El principal conglomerado del sector textil y confecciones del pas es indudable el aporte
del sector textil y confecciones sentando las bases de las MYPE, ste sector es estratgico
para los creadores de empresas, porque no requirieron de mucha inversin y tampoco de
una gran calificacin de la mano de obra para iniciarse. Fue a inicios de los 70 cuando un
grupo de jvenes empresarios provincianos invirtieron en el Jr. Prolongacin Gamarra en
la Victoria, decidiendo construir pequeas galeras comerciales. Por ese entonces Gamarra
era una mezcla de casas, pequeos restaurantes, bares, hostales y adems algo de


ENTORNO MUNDIAL

prostitucin. Estos jvenes empresarios asumieron el riesgo y el reto de colocarse en una
calle poco conocida, siendo conscientes que el negocio se mova unas calles ms all, en los
alrededores del Mercado Mayorista de La Parada, al otro lado de la avenida Aviacin. Hoy
en da son ms de 140 galeras, la inversin en maquinaria en los ltimos 10 aos supera
los 300 mil dlares y rene a unos 20 mil emprendedores en su mayora provincianos.
Un Sector estratgico: Metal Mecnica:
Otro sector que aport en el proceso evolutivo de las MYPE es el de "metal mecnica", que
se ubicaban en varias zonas industriales de Lima, por los aos aos 60 - 70 el Estado cre
una serie de empresas para fabricar maquinaria para la agricultura y la industria, hoy en
da estas empresas ya no existen, pero de esta experiencia, 6 pequeas y medianas empresas
de metal mecnica (con el apoyo de un grupo de Ongs), asumen el reto de producir tornos
de fabricacin ntegramente nacional. Hasta que en 1989 conforman el primer consorcio
promotor de la industria de bienes de capital (CBK), este grupo empez a fabricar
maquinaria para actividades de pequea escala como es el caso de las panaderas,
carpinteras, talleres metal-mecnicos, agroindustrias, joyera metlica, agricultura, entre
otras, que son las principales actividades de la pequea industria.


ENTORNO MUNDIAL

Cuero y Calzado en Trujillo
Un sector de gran importancia en el proceso de expansin y crecimiento de las MYPE es el
sector cuero y calzado, para ello es vital remitirnos a Trujillo. El proceso de constitucin de
esta agrupacin industrial tiene sus orgenes en las migraciones de la dcada del 60 que se
convierten en masivas en la dcada del 70, poca en que se aplica la reforma agraria. La
mayor parte de los pequeos empresarios proviene del departamento de Cajamarca, uno
de los ms poblados y pobres del pas, dedicado a la agricultura y especialmente a la
ganadera. Por lo que se constata un vnculo directo con las fuentes de la principal materia
prima: el cuero.
Pero hay dos hechos que coadyuvan a la consolidacin de esta zona industrial. El primero
es la experiencia de capacitacin que se imparti a los internos de la crcel trujillana en la
elaboracin de calzado a mano. El segundo es la demanda de servicios que generaron las
dos fbricas limeas ms grandes, Bata y Diamante, las que tuvieron una poltica de
subcontratar a pequeos productores. No est claro por qu escogieron trabajar con los de
Trujillo; podra ser por la cercana a las fuentes de materia prima. Sin embargo, es recin
en los primeros aos de la dcada del 80 que se produce la significativa expansin
empresarial que define su peso y estructura actuales.


ENTORNO MUNDIAL

Sectores que contribuyeron en la generacin de esta masa empresarial, nos referimos al
Parque Industrial de Villa El Salvador, a Las Malvinas, Tacora, Polvos Azules, La
Asociaciones de comerciantes de calzado de Caquet, Conglomerado de reparacin y
servicios electrnicos de Paruro, etc. y las muchas asociaciones que se formaron tambin
en el interior del pas.
Un paradigma empresarial peruano lo constituye la familia Aaos, cuyas estrategias
hicieron temblar a transnacionales de bebidas gaseosas en pases como Mxico y otras
latitudes. Ellos ampliaron sus negocios fuera de nuestras fronteras convirtindose en
Ajegroup. Cuenta la leyenda que alguna vez uno de los ms importantes directivos del
grupo estuvo en la disyuntiva acerca de si vala la pena invertir para crecer unos pocos
puntos de participacin de mercado en el Per o si era mejor ampliar la torta mirando
mercados como el mexicano, en el cual un punto de participacin vale literalmente oro. La
familia Perales Huancaruna que construy su imperio sobre la base del caf orgnico y
Altomayo (su marca) refleja el aire de renovacin que esta compaa inyect a la industria
cafetalera peruana y la proyeccin internacional que le est dando a la misma. Los Torvisco
tambin estn en esta lnea, son conocidas las pinturas Anypsa adems de sus esfuerzos en
sectores como el cervecero, el de bebidas gaseosas y el Retail. Otra muestra es la familia
Flores que maneja TopiTop y que desarrolla negocios internacionales eficientes hace varios
aos. Ellos estn apostando por sus propias tiendas como camino estratgico futuro para
sus negocios.


ENTORNO MUNDIAL

En Per existe una clasificacin denominada MYPE (Micro y pequea empresa), para
favorecer con la legislacin laboral a las microempresas y pequeas empresas; estas en el
Per, generan el 80% del empleo (sea formal o informal).
Se define como la unidad econmica, sea natural o jurdica, cualquiera sea su forma de
organizacin, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin,
produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios
DISTRIBUCIN DE EMPRESAS EN EL PER
Se estima que el 82% de las 648,147 micro y pequeas empresas formales a nivel nacional
se encuentran ubicadas en el sector terciario: el 49.6% de MYPES formales se dedica a
actividades del sector comercio y el 33.3% a servicios. El 11% se dedica a actividades en
manufactura, 2.9% a la actividad agropecuaria y 2.5% a construccin. Las microempresas
que se dedican a la pesca, minera e hidrocarburos representan en total el 0.7%.
Evolucin e influencia de las teoras administrativas:
Todas la empresas que han venido operando ala largo de la historia las empresas pblicas
del estado tuvieron un modelo enfocado en el burocrtico del modelo de Fayol y Max weber
,eso es con respecto a las empresa pblicas del Per en eso entonces hasta 1990 ,cuando
entro Fujimori a la presidencia el traspaso todas las empresas pblicas a manos de
inversionistas privados el cual siguieron un modelo de Taylor que era por destajos y
numero de piezas o productos producidos pero mantenan una estructura rgida de forma
vertical en el caso de grandes empresas ,pero tambin las empresa pequeas y medianas


ENTORNO MUNDIAL

que eran en su mayora constituidas por empresa familiares mantenan una estructura
autocrtica de forma vertical, con el pasar el tiempo se cre la ley general de sociedades
que regula el tipo de organizaciones legales en el Per estas estn constituidas por socios o
accionistas este tipo de empresas por lo general mantienen un estructura de tramos amplios
con un diseo estructural horizontal enfocada en la delegacin de autoridad y poder con
miras al empaworment.
CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA, NO TOMADAS EN
CUENTA POR LAS TEORAS ACTUALES
La empresa puede ser, segn las circunstancias, objeto o instrumento de anlisis. Cuando
se le considera como instrumento de anlisis, como en el caso de las economistas
neoclsicas respecto de la teora de precios, la firma aparece centrada en el empresario
individual, este personaje resume en s mismo toda la empresa, cuyo nico objetivo es
obtener el mayor beneficio posible.
En tal caso el ente visualizado parece corresponder con una esquematizacin rudimentaria
de la pequea y mediana empresa. Pero cuando la empresa se convierte en el objeto del
anlisis, no encontramos esta preocupacin por integrar a la pequea y mediana empresa
en la teora.
Las teoras clsicas sobre la organizacin aparecieron a principios del siglo XX, para
responder a grandes industrias productoras ms o menos alejadas geogrficamente una de
otras. La Revolucin Industrial como consecuencia del avance tecnolgico haba rebasado
la conduccin emprica de esa poca. Los problemas por los clsicos estudiados son
importantes para la gran industria, en cuanto, la especializacin era importante para
aumentar la eficiencia.


ENTORNO MUNDIAL

Pero en la pequea y mediana empresa (PME) esto no es necesariamente importante por
cuanto muchas veces el trabajador tena que hacer una labor artesanal, realizando varias
funciones en la lnea de produccin.
Fayol puso el acento en la funcin administrativa, sealando la necesidad de organizar las
tareas rutinarias con el mximo de seguridad, mediante lneas de comunicacin precisas
entre individuos y entre sectores, all nacen los principios de verticalidad jerrquica, de
unidad de mando y de centralizacin de las decisiones. En la PYME nunca son muy largas
las lneas de comunicacin, la divisin de tareas y su contenido no siempre estn definidos
con precisin, y la diversificacin, si existe, es de tipo muy particular. Nada prueba que las
soluciones de las escuelas clsicas sean aplicables a las MYPE.
El pensamiento de la escuela de relaciones humanas se basa en una experiencia de una
gran empresa, donde se trabajaba esencialmente en cadena, esta escuela puso el acento en
la importancia de las relaciones interpersonales y a calidad repercute en el desempeo de
la empresa. El pensamiento de esta escuela puede resumirse en una ecuacin: buen clima
en la empresa igual a productividad. La PME es una coalicin, donde se entablan relaciones
interpersonales, pero la naturaleza de estas y aquellas es muy distinta de lo que la escuela
de las relaciones humanas y los movimientos conductistas imaginaron.
La escuela de la investigacin operativa ejerci considerable influencia sobre las tareas de
produccin que presentaban las mayores complejidades de organizacin. Su gran defecto
fue el de tratar solamente los aspectos cuantificables, olvidando los aspectos humanos. En
la PYME rara vez la produccin requiere recurrir a rebuscados procedimientos
matemticos.


ENTORNO MUNDIAL

CARACTERSTICAS PARTICULARES DE LA MYPE
a) Tamao
El primer rasgo caracterstico es el tamao de la empresa. La influencia personal del jefe
de la empresa sobre su configuracin interna tiende a ser mucho ms importante que en
la gran empresa. Es pues, primordial conocer los mviles conscientes o inconscientes de
aquel, para poder definir el tipo de organizacin que ms le conviene hasta el presente,
este aspecto del problema ha sido dejado de lado por los tericos de la organizacin.
b) Confusin entre propiedad y administracin.
En la PME, no es aplicable la distincin entre propietarios y administradores.
En las PME generalmente los altos puestos jerrquicos son ocupados por parientes cercanos
de los propietarios. La autoridad real la detenta los dueos, que en la mayora de los casos
fundaron la empresa. Dentro de este panorama, parece claro que un fro planteo
racionalista de la administracin y la organizacin corre el riesgo de desencadenar una
serie de problemas en el medio familiar, paralizando la bsqueda de soluciones dinmicas.
La confusin entre propiedad y administracin, los problemas familiares, las cuestiones de
herencia son importantes factores determinantes de la organizacin interna de la PME.

Sobre estos aspectos no se pronuncia en las teoras organizacionales.


ENTORNO MUNDIAL

c) Personal.
No existe presencia sindical de importancia. El nmero de trabajadores que puede llegar
hasta 200 personas, generalmente no entran en antagonismos. Si el grupo de empleados
tiene objetivos diferentes a los del empresario, aquellos no parecen traducirse en un
desacuerdo irreconciliable con los de este. Las aspiraciones del personal ms bien una
restriccin al considerar, de una oposicin sobre la cual es preciso negociar.
Los factores definitivos en los objetivos de la empresa son entonces, esencialmente las
motivaciones del jefe de la Empresa y su familia.
d) Mercados
Los mercados que explotan la PME y la percepcin de esta tienen de ellos, ejercen una bien
definida influencia sobre la estructura adoptada.
La PME se sita en general en mercados de naturaleza limitada. La principal caracterstica
es que no conocen bien las especificaciones de esos mercados. Generalmente no conocen
si sus mercados son locales, regionales, nacionales o internacionales. Tiene una percepcin
de su competencia cercana, pero no saben precisar en qu frentes podra atacar la
competencia. La mayora de las PME nunca han recurrido a un estudio de mercado.
El desconocimiento del real estado de los mercados, se traduce frecuentemente en
estrategias inspiradas en la experiencia de fracasos y xitos anteriores (proceso de
aprendizaje). El empleo de tales estrategias repercute en la estructura adoptada.
En resumen, de lo expuesto se deduce que el peso de las motivaciones del jefe de la empresa,
la influencia del grupo familiar, la naturaleza de las reivindicaciones sociales y la situacin


ENTORNO MUNDIAL

de la PME frente a sus mercados, confiere carcter propio a su sistema organizativo, del
que no nos dan cuenta las teoras conocidas.

MODELO DE EMPRESA SISTEMA
ECONMICA

Tipos de
empresa
ESTRUCTURA
BSICA EN EL
PER
DEFINICIN Estructura
orgnica
Terica que
influencia
Micro
empresa.
Unidad
familiar.
Unidad
tcnica.
Modelo
vertical
No tuvieron
influencia
alguna
Pequea
empresa.
Unidad simple,
familiar o no.
Unidad
tcnica
econmica.
Modelo
vertical
Administracin
cientfica
Mediana
empresa.
Unidad
compleja,
societaria,
organizada.
Unidad
econmica
de
produccin.
Vertical y
horizontal.
Teora clsica
Teora
neoclsica
Teora de las
relaciones
humanas
Gran
empresa.
Unidad
compleja,
multinacional,
multisocietaria.
Unidad de
decisin.
Horizontal
y flexible
(matricial).
Teora
situacional


ENTORNO MUNDIAL

EVOLUCIN DE EMPRESAS PERUANAS

La Industria Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de
Ayacucho, Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas
gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del pas, en
1997 la empresa decidi entrar a competir al mercado Limeo empleando una exitosa
estrategia de calidad a bajos precios.

La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en Lima, Huaura, Sullana,
Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el
extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y Machala en Ecuador.

Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y
la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasa; Sabor de Oro
es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al
ao anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el mercado limeo y
venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a
los US$ 3.4 millones. Para el ao 2001 los ingresos de la compaa llegaron a los US$38.5
producto de la incursin en otros mercados internacionales.


ENTORNO MUNDIAL

Estrategias competitivas actuales
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una ingeniosa
estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio Justo con lo que creci el mercado por
la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la
ms barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no puso en duda la
calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas
proyectando una imagen de limpieza.
Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento
Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras,
induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse mercados con
amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconmicos C, D y E, publico
objetivo de la empresa, que representa el 85% de la poblacin total urbana.
Ofrecer calidad a bajos precios
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas ms grandes
con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor
litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilit el
transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las
gaseosas con envase de vidrio.


ENTORNO MUNDIAL

Internacionalizacin
En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no depender
exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems
embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa
al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico
(temperaturas altas durante la mayor parte del ao) y en el hecho que el mercado
Venezolano es el doble en tamao que el peruano. Cabe mencionar que antes de la
introduccin en Venezuela de Kola Real en envase plstico no retornable, las gaseosas en
ese pas se distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias Aaos
capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
En el ao 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en una
primera fase mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a travs de
su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Per), para luego fortalecer su presencia
con la instalacin de una planta en la ciudad de Machala.
En el ao 2002 la empresa se embarc en lo que podra ser su mayor reto, ingresar al
mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del
norteamericano, para lo cual instal una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7
millones de dlares. Con esta planta se est abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz
y Acapulco, esperando obtener en dos aos el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del
mercado Peruano.
Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado peruano y
rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en Mxico se


ENTORNO MUNDIAL

presenta entre julio y agosto mientras que en Per se presenta en los meses de diciembre a
marzo.
Sistemas de distribucin de microempresarios
Industrias Aaos incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes, con sus
propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas
asignadas, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que se prescindi de la
necesidad de invertir en una red de distribucin propia. Actualmente la empresa llega a
180 mil puntos de venta en el Per.
Capacidades Clave de Industrias Aaos
Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido
Criterio Aplicacin
Es difcil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difcil de imitar est en la
existencia de varias marcas regionales que no han podido explotar
el potencial de ventas que existen en el mercado Limeo.
Requiere de comunicacin,
involucramiento y compromiso a travs de
las barreras dentro de la organizacin
El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de
sacrificio de parte de los propietarios pues se ha tenido limitado
acceso a financiamiento externo. Existe claridad a travs de la
organizacin que alcanzar las metas dentro de un mercado es un
proceso que requiere del aporte coordinado de todas las funciones.
Ofrece potencial en una amplia variedad de
mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros pases con
xito ganando rpidamente participacin de mercado. La
aplicacin de esta capacidad a otros negocios ser uno de los fines
de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de la
organizacin, tiene que ver con su
comportamiento
El know-how de penetracin y crecimiento con enfoque particular
a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Aaos a tal grado
que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en
Venezuela y Coca Cola en Mxico como ninguna otra ha podido.
Ofrece una contribucin significativa al
valor del producto que percibe el cliente
El valor para el cliente est en haber satisfecho una demanda
latente en segmentos cuya capacidad econmica no permite la
compra de gaseosas de mayor precio.


ENTORNO MUNDIAL

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo

Criterio Aplicacin
Es difcil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los pases
en que participa Industrias Aaos, la evidencia de que es una
capacidad que otros no han podido imitar es que la participacin
de mercado de sus bebidas slo es superada por Coca Cola y la
tradicional Inca Kola en el Per.
Ofrece potencial en una amplia variedad de
mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros pases con
xito ganando rpidamente participacin de mercado. La
aplicacin de esta capacidad a otros negocios ser uno de los fines
de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de la
organizacin, tiene que ver con su
comportamiento
La filosofa de un producto no-frills existe en toda la
organizacin. As los diseadores de producto no invierten
tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto,
mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaa publicitaria
y de promocin y operaciones no pretende tener una flotilla de
reparto con camiones recientes y uniformes.
Ofrece una contribucin significativa al
valor del producto que percibe el cliente
En virtud del modelo de negocios de Industrias Aaos, los
consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una
bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad obviando
los aspectos que encarecen otras marcas y no agregan valor al
consumidor.


ENTORNO MUNDIAL

Fortalezas
1. Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no incurrir en los
altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.
2. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso
de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Aaos estar en puntos en los
que sus principales competidores no estn.
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del
mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del promedio
de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio.
5. Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el
futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad.
Oportunidades
1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el
consumidor y menores costos de produccin y distribucin.
2. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.
3. Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la estacin de invierno en el
Per, con lo que perodo de mayores ventas se alarga.


ENTORNO MUNDIAL

4. Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en mercados
como los de Venezuela, Ecuador y recientemente Mxico son indicios del xito que la
empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs de exportacin del producto
o la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocaran a
Industrias Aaos como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas
gaseosas en Latinoamrica. Dentro de los pases que Kola Real viene observando se
encuentran Colombia, Bolivia y los principales pases de Centro Amrica.
5. Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
6. La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas
light.

Debilidades
1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin de
mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca dentro de
su pblico objetivo.
2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus
intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera se
vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta


ENTORNO MUNDIAL

con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas
gaseosas en Sudamrica.
4. Facilidad de imitacin de sabores.


ENTORNO MUNDIAL

BEMBOS
La competencia entre marcas locales y marcas extranjeras se libra en la mayora de pases
del mundo y tambin en el Per, como consecuencia de la existencia de empresas
multinacionales que comercializan marcas globales que a su vez se enfrentan a las
diferentes marcas locales. Las grandes multinacionales cuentan con un mayor volumen de
recursos que las empresas locales lo que provoca, en trminos generales, que diversas
marcas locales pasen a las filas de empresas multinacionales (es decir, son compradas). Por
lo general, estas compras han sido realizadas con el objetivo de reforzar su posicin en
determinados mercados, eliminar a los competidores locales o ingresar a nuevos mercados.
Durante los ltimos aos, este proceso ha ocurrido en forma similar en toda la regin
latinoamericana y Per no ha sido una excepcin.
Ventajas para las marcas globales o extranjeras:
Experiencia de la marca global en otros mercados,
Los medios de comunicacin y su propia globalizacin tambin resultan claves ya que han
permitido que las marcas globales se beneficien cada vez ms de un presupuesto
publicitario global y, por lo tanto, aprovechen mejor las economas de escala.
Las marcas locales, como principal ventaja tienen su mejor conocimiento del mercado local
y de los propios consumidores.
Al no encontrarse sujetas a lineamientos internacionales, las marcas locales poseen una
mayor flexibilidad para tomar decisiones.


ENTORNO MUNDIAL

Otro aspecto relativo a las marcas locales se refiere al tema emocional, pues existen marcas
con un componente emocional muy fuerte. Esto explica por qu el consumidor la ha
utilizado durante toda su vida y por lo tanto quiere seguir usndola
La principal desventaja, para las marcas locales, es la menor capacidad financiera con que
cuentan las empresas dueas de las mismas.
Tambin, en caso que pretendan expandirse hacia otros mercados, estas compaas
cuentan con un conocimiento internacional limitado.
Tanto las marcas locales como las extranjeras, deben tomar en cuenta factores
relacionados con los consumidores. As, una marca extranjera que quiera entrar en el
mercado nacional y competir con una marca local bien posicionada debe principalmente
evaluar el mercado y establecer qu ventaja competitiva quiere explotar dentro del mismo.
Pues ellos necesitan adaptarse al mercado.
Por ello nosotros analizaremos a bembos Per que ha logrado soportar las fuertes entradas
de lderes internacionales en el sector como McDonalds o Burger King.
Es necesario destacar que las estrategias pasan por el inters que tenga la empresa, y esa
acostumbra a ser la variable que define la asignacin de recursos.
En este sentido, si alguna empresa que llega a un pas quiere ser lder con determinado
producto, es porque tiene los recursos y las ventajas para hacerlo. Todo dependera
entonces de la fortaleza o debilidad de la competencia local y como aprovechan las
oportunidades del entorno donde se encuentren, aplicando las estrategias necesarias para
cumplir con sus objetivos.


ENTORNO MUNDIAL

Per es uno de los casos latinoamericanos ms excepcionales al ser el protagonista de dos
casos paradigmticos y ejemplares en los que productos nacionales han sabido hacer frente
a los gigantes internacionales del sector. El primero de ellos, en el terreno de las gaseosas
con el enfrentamiento entre Inca Kola, la bebida nacional, y Coca Cola. El segundo de
ellos, el choque entre las cadena de hamburguesas local, Bembos, y la internacional
McDonalds.
Caso de Inka Cola
Los estudios de mercado mostraron que Inca Kola siempre le gan en preferencia a Coca
Cola. Sin embargo, durante la dcada de los ochenta y parte de la de los noventa, Coca Cola
fue ganando parte en el mercado en trmino de litros vendidos. Lo que suceda era que
Coca Cola tena una mejor lnea de distribucin. En muchos lugares el consumidor peda
Inca Kola y como el establecimiento no tena el producto, entonces se consuma Coca Cola.
Sin embargo, hacia mediados de la dcada de los noventa, Inca Kola increment sus
esfuerzos en la distribucin y comenz a crecer y a acercar su participacin de mercado a
lo que era su preferencia de marca. Entonces llega el momento en que Inca Kola sobrepasa
a Coca Cola en ventas y ah se acenta la necesidad de Coca Cola de encontrar una solucin.
El resultado fue que a Coca Cola no le qued otra opcin que optar por una estrategia de
integracin horizontal, donde el objetivo principal fue controlar a la competencia. Para la
empresa de Atlanta era ms caro seguir compitiendo y gastando recursos, por lo que la
alternativa era comprar la bebida de sabor nacional y manejarla de tal forma que al final
no fuera un enemigo, sino que formara parte de su portafolio de productos. Tras la
adquisicin, Inca Kola pas a ser un producto con menor participacin y, sobre todo, menor
rentabilidad para Coca Cola Company. A esta multinacional lo que ms le interesa es


ENTORNO MUNDIAL

desarrollar el mercado para Coca Cola, no para Inca Kola. A pesar de la resistencia, Inca
Kola acab sucumbiendo.
BEMBOS
Un poco de historia
El primer local de Bembos fue inaugurado en Miraflores, durante el mes junio de 1988. La
historia de la franquicia se iniciaba en un entorno marcado por unas condiciones polticas
y socio-econmicas sumamente delicadas por aquel entonces. De aquel momento,
bsicamente podramos destacar la vigencia de una economa inestable, con una inflacin
galopante que, finalmente, desemboc en hiperinflacin
. Por otra parte, hablar de ese momento supone hacer hincapi en la violencia y el tenso
clima social derivado de las actividades terroristas que tenan como protagonistas a
Sendero Luminoso7 y el Movimiento Revolucionario Tupac Amaru (MRTA)8. En este
marco, Per iniciaba un proceso que lo llevara a ser calificado como inelegible9 por la
comunidad econmica internacional y a ser vetado como sujeto de crdito. La inestabilidad
social resultante llev al toque de queda, los atentados terroristas diversos se convirtieron
en algo habitual y Lima se transform en la "ciudad de los apagones". En tales circunstancias
resultaba una compleja tarea el formular planes de futuro pues las proyecciones resultaban
muchas veces simples ejercicios y lo comn era vivir el da a da, tratando de ser
sumamente sensible a los indicios que podan ofrecer los acontecimientos cotidianos a fin
de tomar las decisiones ms acertadas.


ENTORNO MUNDIAL

La evaluacin del mercado de comidas rpidas en Lima, en ese entonces, permiti a los
fundadores de Bembos, Carlos Camino y Mirko Cermak, darse cuenta que haban
posibilidades de innovar y poner en operacin modernos locales de comida rpida como
aquellos que existan en las principales ciudades del mundo; el objetivo: lograr un ambiente
divertido, moderna decoracin, un producto y un servicio impecable. Dadas las
circunstancias sealadas, para numerosos negocios los obstculos eran insalvables. Tenan
que modificar sus horarios, invertir en seguridad, afrontar dificultades de acceso a un
crdito que fuese razonable o no poder controlar sus costos ni el valor de sus ingresos.
A pesar de todo, Bembos ve la luz y el resultado es un local con un diseo y decoracin que
rompe con los esquemas que se haban dado en la ciudad. Bembos se presenta con una
arquitectura novedosa con mucho de art decor, iluminacin y con la expectativa de que
el pblico se sintiera transportado a una ciudad cosmopolita. Los colores exteriores eran
llamativos a fin de permitir una fcil ubicacin y an ms rpida recordacin. El interior
del local fue diseado para ser cmodo y funcional tanto para su operacin como para el
cliente. Desde un inicio la higiene de todos los procesos se constituy en objetivo prioritario.
Todas las instalaciones y los flujos se disearon para brindar rapidez en el servicio al estilo
de las ms reconocidas empresas de comida rpida.


ENTORNO MUNDIAL

2. Creciendo...
El xito inicial anim a Camino y Cermak a impulsar un sostenido y ambicioso programa
de expansin. Sus clientes reclamaban la apertura de ms locales y ello condujo a una
expansin "explosiva" que someti a la organizacin a un esfuerzo considerable tanto en
lo financiero como en la formacin de cuadros a fin de mantener la calidad de acuerdo a
las expectativas de sus consumidores.
A pesar de la apertura de varios locales, se consideraba que Lima se hallaba an lejos de
llegar a un punto de saturacin. El proceso fue rpido, de 2 locales en 1990 se tena 4 en
1992, 8 en 1995, 12 en 1996 y sumaban 19 en el 2001 ( Elspuru, S; Cavero, A; Ferr, M.
y Alberto Haito, 2001 ).
El crecimiento de la cadena no slo lleva a ms locales sino tambin a innovar y modificar
sus propios procesos internos. Una condicin fundamental para seguir creciendo era la
estandarizacin de todas las etapas del proceso productivo y lograr una calidad homognea
en cualquiera de los puntos de venta. As, en enero de 1993, se toma la decisin de crear
una planta procesadora de insumos10 y de esta manera asegurar la uniformidad del
producto, controlar los costos, la calidad de los ingredientes y tambin alcanzar economas
de escala.


ENTORNO MUNDIAL

Por otra parte, el proceso de crecimiento supuso para Bembos varias lecciones. Una de ellas
fue tener que respetar el formato arquitectnico a fin de no confundir a los clientes y
permitir una rpida identificacin de los locales de la cadena11. Adems, la cada vez
creciente expectativa de los consumidores obligaba a Bembos a ser sumamente creativo
modificando y enriqueciendo el negocio original creando una imagen propia.
Todo ello acompaado de varias estrategias. Una de las ms destacadas fue la promocin
de sus productos de modo diferente, apelando a promociones ldicas evitando as el bajar
los precios de sus productos, para anticiparse a los esfuerzos clsicos de sus competidores
Para ello fue indispensable estar en constante comunicacin con los clientes y, en general,
buscar la creacin de unas relaciones estables a travs de la satisfaccin del consumidor.
Bembos logr fidelizar al cliente ofreciendo divertidas promociones con el objetivo de
reforzar las relaciones con sus clientes. El resultado fue que Bembos se situ como la
empresa con mayor ndice de fidelidad entre los clientes (Estrada, 2002 ).
El objetivo de la cadena era constituirse como lder absoluto de valor en el segmento de las
hamburguesas. Para ello, todas las actividades de la organizacin deberan proporcionarle
un mayor valor al producto y por ende mayores beneficios a los consumidores. Para ello,
las premisas generales de Bembos para sostener su proceso de crecimiento se pueden
resumir en: tener siempre el producto de ms alta calidad; contar con la mejor tecnologa
posible; alta calidad en la prestacin del servicio o formacin permanente del personal.
Acontecimientos y claves que marcan la expansin
Una de las consecuencias inmediatas de la apertura de mercados que conllevan los
procesos de globalizacin es la llegada inmediata de la competencia y el reto de enfrentarse


ENTORNO MUNDIAL

a empresas forneas similares y con mayores recursos. Tanto es as que en 1993 el mercado
peruano se mostr atractivo para una de las grandes empresas de fast-food mundial: como
lo es Burger King. Esta cadena norteamericana ingres en el pas mediante una franquicia
y se puso como objetivo conquistar al segmento de pblico joven ( estudiantes,
universitarios, etc. ) mediante promociones y precios.
Ya en 1995, el mercado de las comidas rpidas en Lima estaba en plena ebullicin y
numerosas cadenas se instalaban o ampliaban sus actividades con ms o menos xito, etc.
No tard en aparecer la cadena norteamericana McDonald's que ya haba dominado
algunos de los mercados ms importantes de Latinoamrica como Brasil y Argentina. En
estos pases, McDonald's haba desplazado a las empresas locales en el liderazgo del
mercado o bien las haba eliminado del escenario. En 1996, McDonald's se introduce en el
medio con una franquicia; sin embargo, ante un avance muy lento, la transnacional decide
operar directamente sus negocios en Per
Hasta fines del 2001 Bembos segua siendo el lder del negocio de las hamburguesas. Tanto
McDonalds como Burger King comprendieron que el mercado local no era fcil de
conquistar. Primero en lo que respecta al producto, la hamburguesa estndar tuvo que
modificarse para ser aceptable en relacin al gusto especial de los limeos.
De otro lado, en Per la hamburguesa no era un producto que se poda tipificar como
barato y popular. Al contrario, en muchos sentidos era un alimento dirigido a sectores
socioeconmicos alto y medio debido a su costo. Por ello, tambin, se origin un
comportamiento atpico en relacin con otros pases.


ENTORNO MUNDIAL

McDonalds hizo su ingreso de modo bastante agresivo tratando de presionar los precios
del mercado hacia abajo; esto implic que en algunas de sus lneas bajaran los precios hasta
en un 40% (Elspuru, S; Cavero, A; Ferr, M. y Alberto Haito, 2001). McDonald's no
buscaba, en el corto plazo, tener un posicionamiento en especial y esperaba abrir de tres a
cinco locales por ao y en un mediano plazo tener una participacin en el mercado
peruano de por lo menos el 50%. Tanto para Burger King como McDonald's la clave pareca
centrarse en difundir el consumo de hamburguesas. Ambas cadenas, acostumbradas a
operar en amplios mercados, requirieron de mayores volmenes para sentirse cmodas.
La estrategia inicial de reduccin de precios tuvo efectos limitados dada las caractersticas
socioeconmicas del pas. En Per el mayor porcentaje de la poblacin se encontraba en
niveles socioeconmicos muy bajos y buena parte de los consumidores de hamburguesas
fast-food no se ubicaba en estos estratos sociales.
El personal fue uno de los aspectos claves que determinaron el xito de Bembos.
Ya que una buena proporcin de los empleados era joven especialmente universitarios,
que buscaban un trabajo a media jornada para ayudarse a costear sus estudios o bien para
obtener experiencia laboral.
Los ltimos pasos:
En el 2011 el grupo peruano Interbank dio una sorpresa en el mercado financiero peruano.
Acaba de comprar a la cadena de comida rpida ms conocida en el pas, Bembos.


ENTORNO MUNDIAL

En la Actualidad BEMBOS cuenta con 38 locales en el Per distribuidos en los principales
distritos de Lima presencia en los ms importantes centros comerciales de esta ciudad:
Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Mal Aventura Plaza, Mega plaza y en
Larco Mar, as como en los centros de comercio masivo como son el Jirn de la Unin en el
centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores. 4 tiendas en provincia ubicadas en las
ciudades de Trujillo, Chiclayo, Piura y Cuzco.8 mdulos dedicados a la venta exclusiva de
postres y helados. Por otro lado contamos con los modernos Bembos Caf, 6 tiendas
incluyendo la tienda de Cuzco.

Bembos est empezando a abrirse camino en el mercado internacional desarrollando
diversos proyectos que tiene como finalidad la consolidacin en el mercado internacional.


ENTORNO MUNDIAL

Las empresas han ido evolucionando a lo largo de la historia gracias a la
aparicin de las teoras administrativas, que primero se enfocaban en las
tareas, luego en la estructura, en las personas, luego en el ambiente y en la
tecnologa que es de mucha importancia hoy en da.

Las empresas peruanas fueron creciendo como Mypes, despus
evolucionaron gracias a su esfuerzo y emprededurismo como es el caso de
Aje Group, Bembos, etc.


ENTORNO MUNDIAL

Administracin, teora, proceso y prctica, Idalberto Chiavenato, 3 edicion.

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