81 Trabajo Colaborativo 2

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLOGA E INGENIERA
256597-Gestin de Produccin
Trabajo Colaborativo 2

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLOGA E INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL
GESTION DE PRODUCCIN

TRABAJO COLABORATIVO 2

ANA MARIA GUZMAN CASTRO
COD. 1.065.812.679
GUILLERMO ANDRES CASTRO
COD. 1.065.616.757
JEIMY LILIANA HERNNDEZ
COD: 1.069.743.166
FERNEIS DAVID MARTINEZ
COD: 1.063.489.747
GRUPO: 256597_81

TUTOR: Jess Antonio Pea

16 DE OCTUBRE DE 2014

2

INTRODUCCIN
En el siguiente trabajo encontraremos la implementacin de Jit en la empresa deli frutas, para tener
el conocimiento y el procedimiento, tambin veremos el resumen de la lectura la meta y se hablara
un poco de que es 5S Y SIX SIGMA.


3

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un anlisis de la Meta, indicadores y sus restricciones
Conocer las diferentes herramientas implementadas en el JIT
Identificar problemas en nuestro mbito laboral que se pueden dar solucin con las
herramientas vistas en este segundo modulo


4

LA META
ENSAYO DEL LIBRO LA META
Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox
Es una obra muy interesante desde el punto de vista
narrativo y empresarial-organizativo de ah que el autor
emplea el realismo como mecanismo en el que narra dos
situaciones una de ndole personal y otra familiar del
ingeniero Rogo y al mismo tiempo emplea el uso de un
lxico meramente tcnico para describir el manejo de una
empresa y especficamente de la planta de produccin
que el ingeniero Rogo est a cargo.
Es por ello que en todo realismo hay situaciones que se
deben enfrentar y ms cuando son en relacin a un negocio, en donde hay que trabajar para el logro
de los objetivos; es ah donde la meta tendr como prioridad la de generar productos para ganar
dinero, en el presente y en el futuro, pensando en cumplir los objetivos que al final el cliente
requiere. Tambin el autor nos habla de la forma en cmo se ampla la utilidad individual de un
determinado lugar de trabajo, en la que teniendo que aprovechar el tiempo, podramos conseguir un
aumento de fabricacin que no es vendible, pero que aumenta los inventarios de fabricacin y
aumenta los cuellos de botella para los procesos siguientes, la cual, no sera productivo para la
organizacin.
Pero nuestra historia en un primer momento nos menciona tres parmetros segn los cuales se
puede conseguir llegar a la meta, que son Utilidad neta, ROI (Retorno sobre la Inversin) y el Flujo
de efectivo. Entiendo por utilidad neta que es el dinero que se gana despus de un periodo
determinado de tiempo, restndole mis gastos, el ROI que es la comparacin entre el dinero ganado
y el que se invirti y por ltimo el flujo de efectivo que no es otra cosa que cun rpido fluye el
dinero en la empresa, de esto depende salir adelante o irse a la quiebra.
A pesar de todo los parmetros anteriores son demasiado generales para poder utilizarlos en la toma
de decisiones, as que el autor nos proporciona otros tres parmetros los cuales a fin de cuentas
tambin nos llevan a la meta final, o sea, ganar dinero, estos tres indicadores son: el Troughput, el
Inventario y el Gasto de Operacin.

Segn la definicin que nos proporcionan, el Troughput no es otra cosa que la velocidad a la cual el
sistema genera dinero a travs de las ventas, tambin se puede decir que es todo lo que entra en
el sistema. El segundo parmetro es Inventario que es todo el dinero que el sistema ha invertido en
comprar cosas que pretende vender, o sea que el inventario es el dinero que se tiene retenido y que

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en un futuro ser vendido ya transformado en un producto final; el ultimo parmetro es gasto de
operacin que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput.
Nos habla a su vez de las limitaciones o restricciones que pueden presentarse en la empresa y que
estas solo hacen que no nos acerquemos a la meta, por eso hay que identificarlas y explotarlas para
as aprovechar toda la capacidad con que cuenten, y por ultimo tenemos que elevar esta limitacin o
restriccin para poder superarlas o simplemente que esta desaparezca y as optimizar la mejora
continua de nuestro sistema.
Otra de las partes importantes que nos menciona el autor son dos conceptos algo complejos: eventos
dependientes que se ven determinados por la secuencia de las operaciones que el proceso tiene en la
fabricacin de un producto, claro est que llevan un orden que no puede cambiarse pues ya est
determinado con anterioridad, por otro lado estn las fluctuaciones estadsticas que son los hechos
de los cuales no se puede obtener la cifra, por ejemplo se puede saber la capacidad de un lugar
determinado, digamos un restaurante, lo haremos contabilizando los lugares que hay pero por otro
lado no podemos determinar cunto tiempo tardara el mesero en traernos nuestra cuenta, pues se ve
afectado por diversas situaciones, es decir, fluctuaciones estadsticas.
Para comprender mejor estos trminos, nos habla de una excursin de nios boy scout, en el que el
personaje principal se da cuenta cmo es que un cierto elemento de su sistema es el que ocasiona la
mayora de los retrasos (Herbie), o dicho de otra manera provoca nuestras fluctuaciones estadsticas
al ir marcando su paso y hacer que los nios que van tras el tengan que acoplarse a su ritmo, y como
al ponerlo al frente de la fila todo mejora pues los dems de ven marcados por el ritmo de la persona
de menos capacidad al hacer el trabajo, en este caso la caminata.
Otro de los conceptos de suma importancia que el autor trata de ensearnos es el de Cuello de
Botella que se produce cuando la capacidad que posee un recurso es igual o inferior a la demanda
que hay en l, y tambin hace la aclaracin que existen los cuellos de botella y los no cuellos de
botella. Tambin nos habla de que no debe balancearse la capacidad con la demanda del mercado,
en lugar de ello hay que balancear el flujo de producto con la demanda. La idea principal de esto es
hacer que el flujo pase a travs del cuello de botella sea igual o menor que la demanda.
El autor hace mencin como una regla bsica el que el nivel de utilizacin de un recurso que no es
cuello de botella no est determinado por su propio potencial, sino por algn otro problema del
sistema, con ello quiere darnos a entender que cuando utilizamos un recurso que no es cuello de
botella y nos da alguna dificultad no es porque su capacidad sea mnima o deficiente, por el
contrario esta situacin la determina alguna otra parte de nuestro proceso.
Un punto interesante es el que el autor nos da a conocer cuando nos dice que activar un recurso y
utilizarlo no es la misma cosa, ya que utilizar el recurso es usarlo para llegar a la meta y el activarlo
solo sera como echarlo a andar. Se puede definir tambin que una hora perdida en un cuello de
botella es una hora perdida en todo el sistema, esto se traduce a que si perdemos una hora
atascados en el cuello de botella se ver reflejado en los costos de todo nuestro proceso en general
no solamente en el rea donde se localice nuestro cuello de botella. Otro punto es que una hora
ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo, pues al esperar que los cuellos de botella
procesen el material los no cuellos de botella por consiguiente tienen tiempo ocioso.

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Otra cosa interesante es que los cuellos de botella controlan el inventario del sistema, pues son los
que fijan la capacidad de el mismo, por eso cuando un cuello de botella est localizado en un centro
de trabajo la demanda ser igual o ms alta que la capacidad del cuello de botella, as que todo lo
que este produzca podr ser vendido.
Una ms de las reglas que Goldratt nos ensea es que el lote de transferencia puede no ser, y de
hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso, se entiende por lote de transferencia es el
que se usa para transportar materiales entre los centros de trabajo y el lote en proceso es el que se
realiza en determinado centro de trabajo entre dos operaciones consecuentes y tienen gran tamao.
En el libro, durante la trama mantienen un sistema de prioridades. Una regla importante es que las
prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del
sistema. Y es por eso que no se debe descuidar ninguno de estos aspectos para que no haya falla en
ello, y saber cul de estas limitaciones merece mayor atencin de nuestra parte.
En conclusin, controlar los cuellos de botella es lo ms importante en una empresa, ya que de ellos
dependen en gran parte los ingresos y los inventarios de la empresa, algo que nos dejan en claro es
que para ahorrar tiempo en un cuello de botella es necesario poner la revisin de calidad antes de
que los productos entren al cuello de botella, pues as se detectaran los materiales que vienen con
algn defecto, y pues a su vez esto disminuir la cantidad de piezas que pasan por el cuello de
botella. De ah que se sera bueno agregar que el enfoque que nos da el autor al presentarnos esta
serie de situaciones, es el de lograr despertar en nosotros el inters de querer mejorar nuestros malos
hbitos dentro de la empresa, haciendo uso de los recursos antes mencionados para as lograr una
mejora continua en el sistema, todo ello aunado a la meta de nuestra empresa: GANAR DINERO.
Definitivamente lo bueno del libro se queda en lo entendibles que hace los conceptos de eficiencia y
lo claro que explica la teora de restricciones, pero. En conclusin me pareci un libro sumamente
til, que si lo analizamos con la mente abierta nos daremos cuenta de que no es slo un libro de
cmo hacer que una empresa funcione, pues como ya dije casi todo se puede aplicar a la vida
cotidiana.


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SITEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)
HERRAMIENTAS DEL JIT
Dentro de las herramientas utilizadas por el JIT tenemos:
SI STEMA SMED
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin)
con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando
ventajas competitivas para la empresa.
Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de cambio
de utillaje en menos de 10 minutos.
Es importante sealar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para
todo tipo de preparaciones de mquinas, pero el SMED reduce dramticamente los tiempos de
cambio y preparacin en casi todos los casos. La reduccin de los tiempos de estas operaciones
beneficia considerablemente a las empresas
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar
cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente,
mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de
procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y
estn preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50% del
tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de
detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa
pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas
cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento
preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse
simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una
persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de
configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es
muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.
Herramientas del SMED: Utilizacin de cronmetro, Grfica de Gantt, Cursgrama / fluxograma,
Planilla de relevamiento, Planilla de anlisis y mejora, Diagrama de Pareto, Control Estadstico de
Procesos (SPC), Histogramas, Diagrama de Ishikawa, Diagrama del Proceso de Operacin

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TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del
Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para
especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban
de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en
relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los
trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva
involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una
reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que
disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes. Llevar un sistema
estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y regularidad en la
evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM. Junto a este trabaja el MRP Es un sistema
de planificacin de la produccin y de administracin de inventarios que responde a las preguntas:
qu, cunto, cundo.

KANBAN
El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los
productos necesarios en la cantidad y en el tiempo as mismo necesario en cada uno de los procesos
que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. El Kanban se
considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
Qu es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la produccin Just-in-Time.
Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plstico. Se utilizan principalmente
dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de produccin. El primero especifica el tipo y la
cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de produccin indica el
tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominndose por tal razn Kanban de proceso
Regla 1 El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades
precisas del lugar y momento oportuno: Por tal motivo, deber prohibirse cualquier retirada de
piezas o elementos sin la correspondiente utilizacin del Kanban. Estar tambin prohibido
cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los
kanbans. Por ltimo, un Kanban siempre deber estar adherido a un producto fsico (o a un
conteiner). Debe tenerse en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrn de incorporarse
las condiciones siguientes: nivelado de la produccin, organizacin de los procesos y
estandarizacin de tareas.
Regla 2 El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas
por el proceso siguiente: Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el nmero de fichas
Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su
produccin deber seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.

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Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tamao reducido a fin de
conseguir el nivelado de la produccin, el proceso anterior deber llevar a cabo frecuentes
preparaciones de mquina segn los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior,
preparaciones que habrn de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacin del
SMED.
Regla 3 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente: El
incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a
identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada de la
lnea, al no tener unidades extras en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior
proceso. La parada de la lnea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se
basa pues en la idea de autocontrol siendo su propsito el evitar la repeticin de defectos. El sentido
del trmino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas
como tareas que no responden por completo a la estandarizacin y que suponen ineficiencia en las
operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo.
Regla 4 El nmero de Kanban debe minimizarse: Puesto que el nmero de Kanban expresa la
cantidad mxima de existencias de un determinado insumo o elemento, habr que mantenerse tan
pequeo como sea posible. La autoridad final para modificar el nmero de Kanbans se delega en el
supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del
lote y al acortamiento del plazo de fabricacin ser posible disminuir a su vez el nmero de Kanban
necesarios.
Regla 5 El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones
de la demanda: Con ello hacemos mencin al rasgo ms notable del sistema Kanban consistente en
adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la produccin.

KAI ZEN
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que significa Cambio y Zen que se
interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico
Objetivos
Entrega justo a tiempo (JIT)
Estandarizacin del trabajo
Equipo adecuado al trabajo
Eliminacin del desperdicio
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores
requiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
2. Un sistema de produccin justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.

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4. Desarrollo de polticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeos

POKA YOKE:
Este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de
problemas. As, las mquinas que se detienen automticamente despus de producir un nmero
establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje,
son ejemplos de poka-yoke.

5S Y SIX SIGMA
5s
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y
seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que
facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan
en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su
trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organizacin)
2- Seiton (orden)
3- Seiso (limpieza)
4- Seiketsu (esmero)
5- Shitsuke (rigor)
SIX SIGMA
DEFINICION
Es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo
de referencia para, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la
perfeccin. Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas
antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar
los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del
proceso Six Sigma. Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc.
Todo entra dentro del campo de Six Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora

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y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Six Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
METODO DE IMPLEMENTACION
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de
un proceso estructurado en cuatro fases.
FASE DEFINICION
Definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma
Medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes,
Anlisis el equipo analiza los datos de resultados actuales e
histricos
Mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese)
Control consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma

RESULTADOS ESPERADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de fallos
o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

EMPRESA DELI FRUTAS

La Empresa Deli Frutas LTDA, ubicada en la Ciudad de Fusagasug (Cund), es una empresa
mediana productora y distribuidora de pulpa de fruta, tanto en la Ciudad como en sus alrededores.
Las lneas de pulpa que maneja son: Guayaba, Maracuy, Mango, Guanbana y Mora, entre sus
principales productos a comercializar.
Aproximadamente se producen 528 gr de pulpa de fruta con una cantidad de materia prima (Frutas)
de 1000 gr


12

APLICACIN DEL JIT:
Poner en evidencia los problemas fundamentales

PROBLEMAS SOLUCION JIT
1. Maquinas poco fiables - - Estrategia para mejorar la fiabilidad de la
maquinaria
2. Cuellos de botella generados
especialmente por las maquinas
en mal funcionamiento
- - Aumentar la capacidad de la maquina
(mantenimiento de maquinaria adecuado)
3. Cuellos de botellas generados
por los procesos manuales
-
- -Aumentar la capacidad de los operarios
4. Incumplimiento de las entregas
de los pedidos
- - Tiempo de preparacin menor
5. Gran tamao de lotes en
almacenamiento
- - Tiempo de preparacin menor
6. Calidad del empacado
deficiente
- - Mejora de los procesos

7. Prdida de clientes por retrasos
en entregas de pedidos
- - Mejorar la relacin proveedor/ cliente, indicadores
de evaluacin de satisfaccin

Eliminar despilfarros
Se elige el proceso de produccin de la pulpa de mango, para el anlisis de los retrasos en todo el
proceso desde la recepcin de la fruta hasta su comercializacin
Proceso Actual. Pulpa de Mango.
Diagrama de Proceso

Recepcin del mango

Inicio

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Seleccin preliminar del mango

Transporte del mango en canastas a planta de
procesamiento

Inspeccin y seleccin del mango

Transporte del mango por medio de banda transportadora
hasta la zona de lavado

Lavado del mango en maquina de lavado

Transporte del mango hasta la marmita elctrica

Escaldado en la marmita elctrica

Vaciado de la marmita y alimentacin de la
despulpadora

Despulpado del mango en la despulpadora

Refinado de la pulpa de mango en la despulpadora

Transporte por tubera a tanque de fro

Enfriamiento en el tanque fro


14
Transporte por tubera a la dosificadora

Envasado y sellado en bolsas polipropileno en la
dosificadora

Transporte de la pulpa en canastas a cuarto frio

Congelacin en cuarto frio

Almacenamiento final del producto en cuarto frio hasta
su despacho

La etapa de eliminar despilfarros del JIT implica eliminar las actividades que no aadan valor al
producto tales como operaciones de inspeccin, transporte, almacenaje y preparacin
Propuesta de mejora
Diagrama de Proceso

Recepcin y preseleccin del mango

Transporte del mango por medio de banda transportadora
hasta la zona de lavado

Lavado del mango en maquina de lavado

Transporte del mango hasta la marmita elctrica

Fin
Inicio

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Escaldado en la marmita elctrica

Vaciado de la marmita y alimentacin de la despulpadora

Despulpado del mango y refinado de la pulpa en la
despulpadora

Transporte por tubera a tanque de fro

Enfriamiento en el tanque fro

Transporte por tubera a la dosificadora

Envasado, sellado y control de calidad de las bolsas

Transporte de la pulpa en canastas a cuarto frio

Congelacin en cuarto frio

Almacenamiento final del producto en cuarto frio hasta
su despacho

Con esta propuesta se eliminaron las siguientes actividades:
2 operaciones, 1 I nspeccin y 1 Transporte. La reduccin se realizo bsicamente con la utilizacin
de la operacin combinada (operacin-inspeccin). Se redujo de 18 actividades a 14, lo cual
contribuir enormemente a la reduccin del tiempo de produccin y con esto beneficiara a la
empresa en cuestin de costos, calidad el producto final y en la mejora de la relacin con el cliente
Fin

16
ya que se reducirn los retrasos de entrega de pedido. Es importante decir que estos diagramas de
procesos son una herramienta del SMED.
Disear sistemas para identificar problemas.
Para el JIT, el control Estadstico de los procesos es una herramienta til a la hora de identificacin
de los problemas


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CONCLUSIONES
Se concluy que es importante implementar el Jit en las producciones ya que esta hace que la
produccin sea ms eficaz, el ensayo de la meta nos ensea que todos tenemos una meta y que
debemos luchar para alcanzarlas, sabemos que es el 5S Y SIX SIGMA.


18

BIBLIOGRAFA

La Filosofa del Justo a Tiempo. Recuperado el 14 de Octubre de 2014, de
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17827/Capitulo3.pdf
Manufactura Just-in-Time. El Sistema de Produccin Toyota para la excelencia. Recuperado el 14
de Octubre de 2014, de:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256597/Sistema_Produccion_Toyota.pdf
Wikipedia. Mtodo justo a tiempo. Recuperado el 14 de Octubre de 2014, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
http://www.cvosoft.com/sistemas_sap_abap/recursos_tecnicos_abap/que_es_sap_introduccion_sap.
php#introduccion-a-sap

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