Principios de 6 Sigma y Equipos de Mejora

Lograr que los participantes sean capaces de

identificar los principios de Seis Sigma y la
visin del trabajo en equipo bajo el propsito
de Mejora Empresarial.
Dominar los conceptos bsicos le permitir al
participante desarrollar sus funciones como
Black Belt de manera mas efectiva.
Demostrar conocimiento por medio de
participacin activa en las evaluaciones
intermedias durante el curso.
Al finalizar la unidad usted dominara los
siguientes conocimientos:

1 Visin General de Six Sigma
2 Visin General de la Metodologa DMAMC
3 Beneficios Financieros del Six Sigma
4 Impacto Organizacional de Six Sigma
5 El Lenguaje de Six Sigma
6 Cambio Organizacional
7 Comportamiento de los equipos de Trabajo
8 Manejo de Equipos de Trabajo Multidisciplinarios
9 Metodologas para la resolucin de Conflictos
10 Evaluacin y Reconocimiento.
Objetivos del aprendizaje
Explicar la medicin de Sigma y su significado
Describir el impacto de la variacin en un proceso y los dos
mtodos para eliminar las causas fundamentales de la
variacin
Describir los diferentes tipos de proyectos 6 Sigma
Explicar el enfoque de DMAMC, DMEDI, y Lean Manufacturing.
Explicar la representacin de 4 casillas del proceso
de resolucin de problemas


Sigma es la letra griega que representa
una unidad de medicin estadstica
que define la desviacin estndar de
una poblacin. Mide la variabilidad o
dispersin de los datos.

6 Sigma es una medida de variabilidad. Es un nombre dado para
indicar cuntos datos caen dentro de los requisitos de los
clientes. Mientras mayor sea la sigma del proceso, ms sern los
resultados del proceso, productos y servicios que satisfagan los
requisitos de los clientes, o menos los defectos.
Con rendimiento en 2 Sigma:
69,146% de los productos/servicios cumplen los requisitos
de los clientes con 308.538 defectos por milln de
oportunidades

Con rendimiento en 4 Sigma:
99,379% de los productos/servicios cumplen los requisitos
de los clientes pero an se presentan 6.210 defectos
por milln de oportunidades

Con rendimiento en 6 Sigma:
99,99966%, lo ms cercano a libre de imperfecciones
de lo que un negocio pudiera obtener, con solo 3,4 fallas por
milln de oportunidades


Reducir la cantidad de variacin en los resultados
del proceso
o
Mover la media de los resultados del proceso
Media
la variacin
Proceso original
Proceso con
variacin reducida
Resultados del
producto o servicio
Requisito determinante
del cliente
Defectos:
Servicio
inaceptable
para el cliente
Media Media
Proceso original
Proceso con
media movida
Resultados del
producto o servicio
Requisito determinante
del cliente
Defectos:
Servicio
inaceptable para
el cliente

2 1
Defectos:
servicio
inaceptable para
el cliente
Media
Media
Proceso original
Proceso con
variacin reducida
Y media movida
Resultados del
producto o servicio
Requisito determinante
del cliente
1
2
DMAIC
DMEDI
1.0
Definir
Oportunidades
2.0
Medir el
rendimiento
3.0
Analizar
la oportunidad
4.0
Mejorar
el rendimiento
5.0
Controlar el
Rendimiento
5.0
Controlar el
Rendimiento
1.0
Definir
Oportunida
des
2.0
Medir
las necesidaes
del cliente
3.0
Explorar
el diseo
de conceptos
5.0
Controlar el
Rendimiento
5.0
Implementar
4.0
Desarrollar
diseos
detallados
Se centra en las causas
fundamentales que afectan
unos pocos Requerimientos
Crticos del Cliente (CCR)
vivir y aprender
DMAMC
Se exploran las
posibilidades y se
optimizan entre muchos
CCR y subprocesos
aprender y vivir
DMEMI
DMAMC DMEMI
Producto
transaccional
Precios de equipos comerciales
arrendados
Se reduce tiempo de ciclo y errores
en las aplicaciones
Se aumentan los cierres en las
llamadas de ventas
Nuevo mercado o clientes
Diseo de nuevo sistema de arrendamiento
Se desarrolla una nueva forma de aplicacin
Se desarrolla un nuevo proceso de ventas
y marketing
Procesar
Proceso de
fabricacin
Soluciones de TI: mejora tiempo de
respuesta
Se identifican las causas y se eliminan
los defectos de la soldadura
Se identifican las causas y se eliminan
los defectos del diagnstico
El proceso de fabricacin requiere mayor
rediseo
Desarrollo de nueva tecnologa de soldadura
Moldeado de nuevos materiales
Mejora la mquina de NC (Numerical
Control) para los nuevos tratamientos
trmicos por induccin
Diseo de nuevo sistema de diagnstico
Oportunidades
desperdiciadas debido a
seguridad deficiente y
una fuerza laboral no
comprometida
Produccin de
reelaboracin de piezas no
especificadas
Exceso de
materia prima,
trabajo en proceso
o productos acabados
Exceso de suministros
que va ms all de los
requisitos del proceso
siguiente
Prdida de tiempo debido
a flujo deficiente de
productos: escasez, cuellos
de botella,
mquinas fuera de servicio
Movimientos
innecesarios
durante el trabajo
Movimiento excesivo en
el trabajo en proceso
(materiales)
Trabajo que no agrega valor
al cliente o al negocio
Creatividad/
capacidad
no utilizada


Defectos


Inventario

Sobre-
produccin


Tiempo de
espera

Exceso de
movimiento


Transporte

Procesos
innecesarios
El objetivo que persigue es eliminar toda actividad que consume recurso
Y no agrega valor al cliente o a la compaa, dichas actividades son conocidas
Como desperdicios.

Los 8 tipos de desperdicios:
Existen muchos tipos de
problemas comerciales (BP),
indique algunos problemas que
encuentre en su entorno comercial



Tradicionalmente hemos avanzado
directamente a una solucin
de hechos y datos
Problemas/Soluciones comerciales
Problema
comercial
Solucin
comercial
Enfoque de 6 Sigma para resolver
problemas comerciales
Metodologa
Datos
Herramientas
Procesos de
pensamiento
Problema
comercial
Solucin
comercial
Definir oportunidades
Medir el rendimiento
Analizar la oportunidad
Mejorar el desempeo
Controlar el desempeo
Se centra en los procesos
existentes que no satisfacen los
requerimientos del cliente

Se centra en los problemas,
no en las soluciones

La mayora de los problemas (80%)
son producto de unas pocas causas
fundamentales (20%)

Cada paso se realiza en orden para
encontrar y controlar las causas
fundamentales permanentemente
(conserva la mejora en el largo
plazo)


Reduccin del costo del material
Ciertas reducciones de garantas
Reduccin de horas extras
Cancelacin de arrendamientos
externos
Reduccin en el conteo principal
de la empresa
Volumen en aumento
Comprensin del precio
Reduccin de costos de envo
Reducir la cantidad de
desperdicios
Inventario o beneficio financiero,
reduccin de cuentas por cobrar
Impacto directo y seguro en la
lnea de fondo
Causa-efecto claro
Se necesita un 90% de confianza

La mejora debe ser real debe
haber sustancia econmica
Cada elemento de costo se debe
analizar en forma separada
El perodo de reasignacin
de costos no cuenta
Se requiere demostrar una
mejora

Pautas de beneficio Ejemplos
Segundo despliegue productivo
de los recursos
Debe ser una persona completa

La mejora debe ser realdebe
haber sustancia
econmica...agregar valor
La necesidad se debe demostrar
Los segundos despliegues de
los recursos del nivel II permiten
que la compaa crezca de
manera eficiente reduciendo los
requerimientos de recursos
adicionales


Persona reubicada
productivamente apoyando
a la empresa para que crezca


Equipo redesplegado
productivamente hacia una
planta o proceso diferente
evitando el gasto del capital o
la terciarizacin de la operacin
Pautas de beneficio Ejemplos
Beneficios generalmente menos
directos y ms asegurados que
los del nivel I
Se necesita un 70% de confianza
Incluye prevenciones
Los beneficios se miden en una
base VPN
Eficiencia parcial de las personas
Todas las personas son aptas
para ser reubicadas
La mejora debe ser real debe
haber sustancia econmica
Se requiere demostrar una
mejora
Se beneficia a partir de
proyectos que califican para las
mediciones basadas en VPN
Costo o prevencin del capital
Reduccin en los
requerimientos de la mano de
obra actual en la que el
recuento no permite la
reubicacin productivamente.
Eficiencias en la administracin
salarial por lo que no es
necesario la reubicacin o
reduccin del personal (es
decir, 10% del tiempo
disponible).
Pautas de beneficio Ejemplos
Ejemplo de una meta de
generacin mltiple
En 1960, el presidente Kennedy plante una meta
para los Estados Unidos: enviar un hombre a la luna
antes de que termine la dcada.
De acuerdo con el MGPP, esta meta se divida en tres
generaciones:
Programa Mercury, cuya meta era probar vuelos
prolongados que deban describir rbitas
alrededor de la Tierra
Programa Gemini, cuya meta era probar
maniobras complejas para el reencuentro de
naves, como maniobras de acoplamiento
Programa Apolo, cuya meta era que un hombre
viaje a la luna, pise la luna y regrese a salvo
Ejemplo: Producto de generacin mltiple o plan de proceso
Minicargador: Porcentaje de ventas de la industria (PINS)
Generacin I Generacin II Generacin III
Tiempo Del inicio al tercer mes Del tercer al octavo mes Del octavo al
vigsimo mes
Visin

Identificar las barreras y los obstculos que
enfrentamos puntualmente de comunicarse
con una mayor cantidad clientes y de cerrar
una mayor cantidad de ventas.
Lograr una Participacin de
mercado de X para
diciembre de 2006.
Lograr un PINS de Y
para diciembre de 2007.
Generacin de
producto/proces
o (caractersticas
y funciones)

Anlisis de ventas perdidas, anlisis de
cobertura de mercado/bsqueda de clientes
potenciales, oportunidad de ventas repetidas,
historial de clientes de alquiler, anlisis de
clientes potenciales (CCR) y determinacin
de parmetros/opciones de nuevos pedidos,
herramientas de trabajo, publicidades
y promociones, promociones por distrito,
anlisis del mercado, observacin de otros
distribuidores exitosos.
Capacitacin para representantes
de ventas, anlisis de nuevos
clientes adquiridos, tiempos del
pedido a la entrega, anlisis de
ventas perdidas con un proceso
para comunicarse con clientes
perdidos, anlisis de respaldo al
producto, parmetros de nuevos
pedidos de inventario, anlisis de
oportunidades adicionales
relacionadas con la una
Participacin de mercado en
CRM.
Optimizacin de procesos
en generaciones anteriores
y bsqueda de procesos
nuevos adicionales que
sean necesarios.
Plataformas/
Tecnologa

Desarrollar un sistema para que los
representantes de ventas puedan realizar
pedidos y hacer seguimientos de pedidos sin
que deban llamar o ir a la oficina de ventas,
desarrollar un sistema para atraer a clientes
con informacin del pagina web e ingresarlos en
AS400 para que puedan ser representantes de
ventas designados. Recursos para la
administracin de bases de datos de clientes.
Desarrollar un sistema que les
permita a los representantes de
ventas determinar las ventas
perdidas en su territorio, identificar
la base de clientes disponibles
y comunicarse con futuros clientes
de manera eficiente.
Por determinar

28

C
A
M
B
I
O


C
U
L
T
U
R
A
L

Sin plan para
implementar
Definicin
difusa de
estado deseado
Ignorar
potencial de
resistencia
FALLA DEL
PROYECTO
Todos los dems
obstculos
32%
direccin
que no apoya
el cambio
29%
Empleados que se
resisten al cambio
23%
Recursos inadecuados
(tiempo,
conocimiento, dinero)
16%
Las mejores prcticas en la administracin de cambios, ProSci, 2000
Ms de un 50% del riesgo se relaciona
con las personas
Los proyectos de 6 Sigma proporcionan mejores
soluciones a los problemas
Las soluciones proporcionan un cambio
Un cambio exitoso requiere que las personas
Acepten la solucin
Deseen hacer las cosas de manera diferente
Incluso la solucin perfecta puede no resultar
exitosa si las personas no la aceptan

La administracin de cambios implica
Hacer que las personas hagan lo que usted diga
Nuestros resultados dependen de los
siguientes factores:
La calidad de la solucin que proponemos
Y
La aceptacin de la solucin que proponemos
(Administracin de cambios)

Resultados = (Calidad de la solucin) x
(Aceptacin)



La administracin de cambios lo ayudar a
identificar y minimizar la resistencia a los
cambios provocados por el proyecto
asegurar la cooperacin de todos los
afectados
por el cambio
asegurar el xito del proyecto

Reducir la disminucin de la productividad
durante el cambio
Proveer un mejor rendimiento durante
la transicin
Permitir una rpida implementacin del
cambio
Proporcionar beneficios rpidos
Mejorar la aceptacin del cambio
Proporcionar mejores resultados
Mejorar la sostenibilidad del cambio
Proporcionar beneficios ms duraderos
Situacin actual
POR QU?
Estado deseado
QU?
Estado Delta
K. Juzgar
CMO?
Fase de 6 Sigma Actividades de administracin de cambios
Definir
y medir
Reunir un conjunto completo de datos relacionados
con la situacin actual
Reunir un conjunto completo de datos relacionados
con la situacin deseada
Identificar los roles clave
Determinar la disposicin y la capacidad de los lderes
y el equipo del proyecto para desempear sus roles de patrocinadores y agentes
de cambio
Determinar la fuente y el grado de resistencia para las distintas poblaciones
objetivo
Disear e iniciar el plan de comunicacin
Evaluar el impacto de intentos de cambio anteriores
Evaluar el clima cultural y la preparacin para el cambio

Analizar
Determinar el Delta Dip potencial para cada cambio
Examinar el impacto de los cambios simultneos
Revisar y actualizar el mapa de roles clave
Revisar y actualizar la lista de resistencias
Continuar con la implementacin del plan de comunicacin


Fase de 6 Sigma Actividades de administracin de cambios
Revisar y actualizar la lista de resistencias
Revisar y actualizar el mapa de roles clave
Disear planes de aprendizaje y refuerzo
Continuar con la implementacin del plan de comunicacin
Mejorar
Controlar
Entregar el plan de cambios al propietario del proceso
Preparar documentacin de administracin de cambios
Analizar la CM continua con el propietario del proceso
Ciclo de vida del proyecto de cambio sin
Administracin del cambio
= sin administracin de cambios
K. Juzgar
rea de impacto de beneficios 1:
Reduce el grado de aspectos problemticos y la
disminucin de la productividad
K. Juzgar
2
1
= con administracin de cambios
= sin administracin de cambios
rea de impacto de beneficios 2:
Acelera el cambio; logra los beneficios ms rpido
2
2
2 1 = con administracin de cambios
= sin administracin de cambios
K. Juzgar
3
rea de impacto de beneficios 3:
Logra un nivel de resultados mayor
2 1 = con administracin de cambios
= sin administracin de cambios
2
2
K. Juzgar
rea de impacto de beneficios 4:
Asegurar la sostenibilidad
4
= sin administracin de cambios
K. Juzgar
2 1 = con administracin de cambios
3
2
2
1) Reduce el grado de aspectos problemticos y la
disminucin de la productividad
2) Acelera el cambio; logra los beneficios ms rpido
3) Logra un nivel mayor de resultados
4) Asegurar la sostenibilidad
= sin administracin de cambios
K. Juzgar
2 1
= con administracin de cambios
3
2
2
4
Identificar las caractersticas de los equipos
que muestran un alto desempeo
Identificar las 4 etapas de crecimiento de un
equipo
Definir su funcin como lder de equipo
Explicar cmo resolver un conflicto en forma
eficaz
Explicar cmo dirigir equipos para obtener
los resultados deseados
Explicar los cuatro niveles de liderazgo
Un grupo de personas que se unen
con un propsito comn.
Cuenta con miembros cuyas
capacidades se complementan con las
de los otros miembros.
El esfuerzo coordinado de un equipo
lleva a una sinergia y a una mayor
productividad.
Mejorar la productividad
Mejorar los resultados
Tener una mayor capacidad para manejar
problemas complejos
Poder manejar muchos aspectos de la
empresa.
Diferenciacin gracias a la diversidad de
pensamientos e ideas
Elevar la moral, el entusiasmo y la creatividad
Aprovechar la vinculacin
Los equipos producen mejores resultados
que un genio que trabaja solo!
Modelo de Blanchard

1. Planificacin y soporte
Valores, expectativas, funciones y responsabilidades
claramente definidos
Apoyo y respaldo para el equipo
Comunicacin de todas las decisiones importantes
Apoyo al personal involucrado
2. Instructores
Deben comprender las funciones y las
responsabilidades
Visin clara del xito
Capacitacin antes de formar un equipo
Profesionalismo
(En orden de prioridad)
3. Capacitacin
Compartir valores, expectativas y metas
Lderes y miembros de equipo bien capacitados
Capacitacin de los miembros del equipo para trabajar en
equipo
4. Refuerzo - Reconocimiento
Recompensas y reconocimiento constante de los logros
Administracin visible, comunicativa y que proporciona apoyo
5. Compartir informacin
La informacin del negocio se debe compartir abiertamente,
no segn la conveniencia
Si falta cualquiera de estos factores, surgen los problemas
(En orden de prioridad)
Preparar un estatuto.
Qu hacemos, qu intentamos hacer y por qu?
Definicin de las funciones de los
miembros y el lder del equipo.
Quin llevar a cabo qu actividades?
Establecer procedimientos y reglas
fundamentales.
Cmo hacemos lo que hacemos?
Establecer relaciones.
Cmo nos relacionamos e interactuamos?
Desarrolle un Cdigo de Conducta o un conjunto
de reglas bsicas que establezcan las expectativas de
conducta del equipo
De qu manera acuerdan comportarse los
miembros
Indique los comportamientos que se deben evitar,
especialmente en situaciones de conflicto
Las reglas bsicas le pertenecen al equipo
y pueden modificarse cuando el equipo lo desee
Los miembros del equipo y el Cinturn Negro
comparten
la responsabilidad de acatar las reglas bsicas
El propsito de las reglas bsicas es manejar de manera
eficaz la interaccin del equipo
Todos los equipos eficientes pasan por etapas
de crecimiento

Un equipo debe:
Trabajar a travs de cuatro
etapas de desarrollo
Comprender las diferentes etapas
Adaptar el comportamiento para
maximizar la eficiencia

Ejecucin Formacin
Normas
Conflictos
Formacin
de un equipo
Etapas de crecimiento
de un equipo
Durante la etapa de Formacin, los miembros del equipo:
Se sienten emocionados y optimistas frente
a la posibilidad de trabajar juntos
Se sienten cohibidos e indecisos
Se sienten ansiosos y escpticos
Moral elevada
Baja productividad
FORMACIN CONFLICTOS NORMAS EJECUCIN
PRODUCTIVIDAD (COMPETENCIA)
MORAL (COMPROMISO)
Las personas se preguntan:
Por qu estoy aqu?
Qu funcin desempeo?
Cunta influencia ejercer?
Cunto estoy dispuesto
a aportar?
Cmo interactuaremos
entre nosotros?
Ser aceptado?
El equipo se pregunta:
Cul es nuestra finalidad?
Qu procedimientos
utilizaremos?
Cul debe ser nuestro alcance?
Quines deben formar parte del
equipo?
Quin debe ser el lder
del equipo?
Contamos con apoyo de la
gerencia?
De cunto tiempo disponemos?
Contamos con suficiente
tiempo?
Los equipos no evolucionan;
se forman y se desarrollan
?
Durante la etapa de Conflictos:
Surgen conflictos
Los miembros del equipo comienzan a perder enfoque
Se desarrollan bloqueos para el trabajo
Los miembros del equipo comienzan a tener
desacuerdos
Baja moral
Productividad baja a moderada
FORMACIN CONFLICTOS NORMAS EJECUCIN
PRODUCTIVIDAD (COMPETENCIA)
MORAL (COMPROMISO)
Las personas se preguntan:
Estoy de acuerdo con nuestro
propsito?
Cmo me siento respecto de
la estructura de poder del
equipo?
Los beneficios de compartir
informacin ameritan
los riesgos?
Cmo se decidir mi funcin?
Realmente tenemos
posibilidades de xito?
El equipo se pregunta:
De qu manera se deben
resolver los conflictos?
Cmo debemos abordar
el incumplimiento de las
reglas bsicas?
Qu haremos cuando
estemos estancados?
En la etapa de Normas, los equipos:
Pasan ms tiempo tratando de hacer el trabajo
Trabajan de manera productiva y eficiente
Moral moderada
Productividad moderada
FORMACIN CONFLICTOS NORMAS EJECUCIN
PRODUCTIVIDAD (COMPETENCIA)
MORAL (COMPROMISO)
La persona siente:
Sensacin de pertenencia
y consecucin.
Libertad para expresar
sus ideas.
Confianza mutua.
El equipo manifiesta:
Sensacin de propsito
unificado.
Uso de procedimientos
efectivos.
Productividad.
Cumplimiento de las reglas
bsicas del equipo.

Durante la etapa de Ejecucin, el equipo:
Est trabajando especialmente bien
Desarrolla una identidad cohesiva
Se vuelve ms autnomo
Puede volver a la etapa de Normas o Conflictos
FORMACIN CONFLICTOS NORMAS EJECUCIN
PRODUCTIVIDAD (COMPETENCIA)
MORAL (COMPROMISO)
Moral elevada
Alta productividad
La persona siente:
Diversin!
Alto nivel de confianza
y amistad.
Alto nivel de creatividad
e inspiracin personal.
Se logran grandes
avances.
El equipo manifiesta:
Coordinacin eficaz de las
actividades y capacidades.
Productividad y resultados
excepcionales.
Excelente comunicacin con
el mundo ms all del
equipo.
Alto nivel de respaldo
mutuo.
1. Sugiera una lista de las barreras presentes
o posibles que pueden impedir el xito de su
equipo.
2. Sugiera ideas sobre cmo eliminar las barreras.
3. Preprese para presentar los resultados al grupo.
Identifique las barreras que impiden el xito
de los equipos.
15 minutos
Instrucciones
Objetivo
Para alcanzar sus metas de mejoramiento, el equipo debe
convertirse en un grupo slido y cohesivo, pero se necesita
trabajo para transformar un grupo en un equipo. Parte de su
trabajo implica aprender a desempear diversas funciones en
el equipo.
Funciones orientadas a las tareas Funciones orientadas a la dinmica del grupo
Coordinador
Armonizador
Vinculador
Controlador Lder
Poltico Modelador Innovador Maestro
Analizador Implementador Gerente
Dirigir para obtener resultados
Equilibrar las habilidades blandas
y las habilidades rgidas
Considerar la cultura
Estilos personales
La interaccin eficaz
Niveles de comunicacin
Estilos de personalidad
Resolucin de conflictos
Compromiso con el equipo
Prepare al grupo
Agenda y tiempo
Participantes
Anotaciones
Revise las reglas bsicas
Proporcione informacin clave
Promueva diversos puntos de vista
Valore las ideas, opiniones y preguntas
Formule preguntas abiertas
Concntrese en las ideas, no en las personas
Utilice el refuerzo positivo
Mantenga al grupo concentrado y en
movimiento
Controle el flujo de la reunin
Resuma los puntos clave
Pregunte si estn de acuerdo
Ayude a lograr conclusiones
Asegrese de que se planifiquen
acciones
Asigne y revise las acciones
Decida los prximos pasos
Agradzcale al equipo
Las personas exitosas
utilizan
su fortaleza mediante
el reconocimiento,
el desarrollo y la
utilizacin de los
talentos de los
dems.
Facilitating for Results de Zenger Miller
Tcnicas
Estadsticas
Habilidades
rgidas
La ciencia
de 6 Sigma
Personal
Subjetivo
Habilidades
blandas
El arte de
6 Sigma
El equilibrio inadecuado puede llevar al fracaso del proyecto
rea de
responsabilidd
de
supervisin
rea de
Equipo
Responsabilidad
Centrada
en el supervisor
Centrada
en el equipo
Dnde
est su
cultura?
El supervisor decide la solucin y la anuncia


El supervisor presenta problemas
y solicita ideas


El equipo maneja problemas diariamente
y le entrega realimentacin a la
administracin. La administracin dirige
y gua al equipo


El equipo es responsable del rendimiento
del proceso y maneja muchas funciones
del personal. La administracin se concentra
en problemas estratgicos
Comprender los estilos sociales de las personas
le puede ayudar a:
Mejorar la comunicacin
Identificar y valorar las fortalezas de las personas
Aclarar los comportamientos del equipo
Ayudar a asignar tareas
Predecir posibles reas problemticas
Ayudar a enfrentar conflictos

Si se reconocen sus estilos sociales y sus
habilidades,
todas las personas pueden realizar las tareas
asignadas de manera eficaz
Pueden tener diferentes preferencias o estilos
Pueden ver el problema o enfrentarlo de manera
diferente que usted
Diferentes perspectivas pueden ayudar a resolver
los problemas
Diferentes perspectivas pueden ayudar a las
personas a enfrentar problemas relacionados
con los cambios
Precaucin:
Las preferencias y los estilos no indican
una mayor capacidad o habilidad,
solamente representan
una tendencia
Las preferencias y los estilos no deben
usarse
como excusa para hacer o no hacer algo
Evite caer en estereotipos
Qu lo motiva? Qu le hace sentir frustracin?
Fuente: Leadership Center West
Disputa
Anlisis
Dilogo puro
Debate
Orientado al
cumplimiento
de la agenda
Dilogo
La
mayora
de los
equipos
cae en
esta
categor
a
Flujo ilimitado de pensamientos
y sentimientos
Confianza y respeto
Actitud no defensiva,
competitiva
ni crtica.
Comprensin compartida
(no necesariamente acuerdo)
Profundidad
El potencial se ve
limitado
por ideas y sentimientos
no expresados e
intenciones ocultas
La cortesa, el protocolo
y la jerarqua limitan
la eficacia
Ineficaz, no va a ninguna parte
Falta de comprensin
compartida
Superficial
Crear un entorno de
Confianza
Respeto
Autenticidad
Comprensin
compartida
Inters compartido
Relaciones del equipo No depsito no hay devolucin
Amable
Rompa el hielo con un enfoque personal
Pregunte Cmo para obtener opiniones
Incluya problemas de las personas en las discusiones.
Utilice un acercamiento abierto y honesto.

Evite ser abrupto y rpido
Evite el uso excesivo de datos y hechos para
respaldar su caso
Analtico
Atngase al negocio
Proporcione evidencia slida, tangible y prctica
Haga una contribucin organizada

Evite dejar las cosas al azar y la suerte
Evite tomar una decisin apresurada
Evite dedicar demasiado tiempo a hablar de
problemas personales
Controlador
Sea claro, especfico, breve y atngase al caso
Acrquese de manera directa y franca
Atngase al negocio Proporcione datos
y cifras sobre la probabilidad de xito

Evite divagar desperdiciando su tiempo
Evite hacer preguntas retricas o irrelevantes
Expresivo
Hable de la gente y de sus objetivos, opiniones
Pida sus opiniones o ideas con respecto a las
personas Deje tiempo para entablar una relacin
y socializar Ofrezca incentivos especiales,
inmediatos y personales

Evite ser demasiado fro y reservado
Evite apoyar solamente los datos
Evite hablarles con superioridad
El cambio puede lograrse mediante compromisos o cumplimientos.
A pesar de que generar compromiso suele ser el objetivo del esfuerzo
de administracin de cambios, resulta algo costoso...
Cumplimiento
Tengo que hacerlo de esta manera nueva
Reaccin
Reaccionar ante este cambio, si me obligan a hacerlo
Prueba
Tengo que absorber este cambio
Percepcin negativa
Me siento amenazado por este cambio
Compromiso
Quiero hacerlo de esta manera nueva
Accin
Actuar para lograr este cambio
Prueba
Me pondr a prueba para este cambio
Percepcin positiva
Veo una oportunidad en este cambio
Compromiso
Veo las implicaciones para m/nosotros
Comprensin
S por qu cambiar... y lo que cambiar
Conciencia
Me estn comunicando algo
Para que los equipos avancen desde los
Conflictos
a las Normas, deben comprender lo siguiente:
Cmo identificar los conflictos y cmo
resolverlos
Cmo identificar bloqueos y cmo
desbloquearlos
De qu manera los bloqueos del equipo
afectan
el progreso y cmo desbloquearlos

Si se los maneja correctamente, los conflictos hacen
surgir ideas nuevas, resuelven problemas, expanden
las capacidades y mejoran la creatividad.
1. Reconocer el conflicto
Evita frustraciones y disminuye al mnimo las reacciones
emocionales.
2. Aclarar la fuente del conflicto
Las causas de los conflictos suelen estar ms all de las
razones evidentes.
3. Concentrarse en los objetivos del equipo
Evale el conflicto para decidir si se trata de un problema
del equipo y si afectar las decisiones del equipo.
4. Concentrarse en los problemas
Concntrese en los problemas y no en las personalidades
del equipo.
Busque un acuerdo que le permita al equipo avanzar hacia
el cumplimiento de sus metas.
5. Escuchar todos los puntos de vista
Las opiniones que se compartan no se pueden considerar
correctas o incorrectas.
Asegrese de que cada miembro del equipo comprenda
lo que los otros miembros estn diciendo.
Escuchar y comprender no significa estar de acuerdo
6. Intentar llegar a un acuerdo
Identifique los problemas sobre los cuales los miembros
del equipo estn de acuerdo.
Los intereses comunes generan soluciones para los conflictos.
Analice las diferencias desde una nueva perspectiva.
7. Analizar las alternativas
Considere detenidamente todas las ideas y sugerencias
ofrecidas.
La comunicacin abierta favorece la confianza entre
los miembros del equipo.
8. Crear un plan
Despus de elegir una solucin, cree un plan.
A cada miembro del equipo se le debe asignar una
responsabilidad y debe rendir cuentas sobre ella.
El plan puede usarse para evitar o manejar cualquier
conflicto que surja en el futuro.


Quin? Por qu?
Quin se le viene a
la mente cuando
piensa en
grandes lderes?
Mejoran la eficacia y la productividad
proporcionando una direccin clara y
generando un entorno
de trabajo positivo.
Perseveran en la implementacin de los
proyectos, objetivos o cambios, pero al
mismo tiempo escuchan las preocupaciones e
ideas de los dems.
Ayudan a los miembros del equipo a aceptar
los cambios atendiendo las preocupaciones y
los miedos de las personas.
Fuente: Creando Grandes Lderes
1. Dirige las actividades del equipo
Dirige las reuniones explicando la agenda
y los objetivos
Controla el tiempo de las reuniones
Proporciona direccin con respecto a las
actividades que se llevarn a cabo y cundo
se llevarn a cabo
Fuente: Creando Grandes Lderes
2. Se asegura de que haya claridad en el
equipo
Se comunica de manera clara y detallada
Se asegura de que los dems comprendan
el proyecto, el objetivo o el cambio y su
funcin en l
Explica las ventajas del proyecto, el objetivo
o el cambio
Explica el papel que desempean las
responsabilidades del equipo en el
proceso general
Fuente: Creando Grandes Lderes
3. Asegura la eficacia del equipo
Incentiva el buen nimo y la productividad
en el equipo
Detiene las actividades que no son productivas
para concentrarse en actividades con mayor
valor agregado
Equilibra la carga de trabajo entre los
miembros del equipo
Proporciona apoyo a los miembros del equipo
cuando resuelven problemas
Fuente: Creando Grandes Lderes
4. Proporciona liderazgo motivador
Activa la energa y el compromiso de las
personas
Se asegura de que los dems comprendan
el razonamiento y el trasfondo
Se mantiene involucrado personalmente
y ofrece apoyo
Proporciona retroalimentacin constante
y celebra los xitos del equipo
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