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Revista de Gesto e Projetos - GeP
Vol. 5, N. 1. Janeiro/Abril. 2014

ALBINO/ SOUZA/
PRADO
Revista de Gesto e Projetos - GeP
e-ISSN: 2316-3712
DOI: 10.5585/gep.v5i1.197
Data de recebimento: 04/11/2013
Data de Aceite: 08/01/2014
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Marcos Roberto Piscopo
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao












BENEFCIOS ALCANADOS POR MEIO DE UM MODELO DE GESTO GIL DE PROJETOS EM
UMA EMPRESA DE JOGOS ELETRNICOS

Resumo

Este estudo tem o propsito de apresentar o alinhamento existente entre as prticas geis de gesto de projetos e o
desenvolvimento de jogos, a partir de um estudo de caso em uma empresa do segmento. Para responder a problemtica
abordada, este trabalho descreveu o ciclo de vida de construo dos jogos produzidos pelo objeto estudado. Pde ser
observado atravs do caso, que a conquista da agilidade vem do comprometimento da equipe, da gerncia, do cliente
e dos patrocinadores com o sucesso do projeto. No existe uma soluo de gesto gil que possa ser prescrita, no
entanto, o resultado da pesquisa indicou a existncia de um alinhamento entre a construo de jogos e o modelo gil
de gesto. O referencial terico utilizado fornece uma perspectiva para nortear o gerenciamento de projetos de forma
gil e a maior contribuio do trabalho foi ter mesclado as temticas de desenvolvimento de jogos e a abordagem de
construo gil de projetos.

Palavras-chave: Gesto de Projetos; Gesto gil de Projetos; SCRUM; Jogos Eletrnicos.


BENEFITS ACHIEVED THROUGH A MODEL OF AGILE PROJECT MANAGEMENT IN AN
ELECTRONIC GAME COMPANY

ABSTRACT

This study aims to present the alignment between agile project management practices and game development, from a
case study. To answer the issues addressed, this paper described the life cycle of construction of the games produced
by the studied object. Could be seen through the case that the achievement of agility comes from the commitment of
the team, management, customer and sponsors with project success. There isnt a solution for agile management that
can be prescribed, however, the search result indicated that there is an alignment between the building and responsive
game management model games.
The theoretical framework provides a perspective to guide the management of agile projects and the major contribution
of the work was to have merged the themes of game development and agile project management.

Keywords: Project Management; Agile Project Management; SCRUM; Electronic Games.





Raphael Donaire Albino
1

Cesar Alexandre De Souza
2

Edmir Parada Vasques Prado
3







1
Mestrando em Administrao pela Universidade de So Paulo - USP. Brasil. E-mail: raphaelalbino@usp.br
2
Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo -
FEA/USP. Professor da Universidade de So Paulo - USP. Brasil. E-mail: calesou@usp.br
3
Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo - USP. Professor da Universidade de So Paulo - USP. Brasil. E-mail:
eprado@usp.br
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1 INTRODUO

Devido ao ritmo acelerado de mudanas,
inovaes tecnolgicas, concorrncia acirrada, e
grande dinamismo no ambiente de negcios, as
organizaes ao redor do mundo vem buscando se
diferenciar nesse mercado cada vez mais competitivo.
Neste cenrio, o setor de jogos eletrnicos tem se
destacado como um dos segmentos mais dinmicos da
tecnologia da informao.
Segundo Galisi (2009), nos Estados Unidos a
indstria de jogos eletrnicos j superou a
cinematogrfica em volume de negcios.
Recentemente, o instituto Gartner publicou uma
estimativa de que, em 2014, o gasto dos consumidores
com jogos eletrnicos chegar a um total de US$ 101,6
bilhes, sendo que US$ 52 bilhes sero diretamente
ligados a software (GARTNER, 2013).
O mercado mundial de games hoje a maior
indstria de entretenimento do mundo, apresentando
faturamento superior ao do setor industrial e
cinematogrfico. Segundo o levantamento Market
Trends: Gaming Ecosystem (GARTNER, 2013), a
previso de que a indstria de games fature U$ 111
bilhes em 2015.
Desde 2008, o mercado brasileiro de jogos
eletrnicos tem apresentado significativas alteraes.
Um nmero maior de eventos associados ao ramo tem
se proliferado pelo territrio nacional, alavancando
produes acadmicas e palestras de profissionais da
rea. Alm disso, feiras especializadas e dedicadas ao
segmento disponibilizam os lanamentos mais
recentes para o grande pblico. Levando em
considerao que a indstria brasileira de jogos
eletrnicos iniciante, porm est inserida em um
setor de competio global, torna-se relevante o estudo
dos fatores de competitividade deste setor.
Buscando cada vez mais aumentar a
qualidade de seu produto final, empresas passaram a
adotar modelos e propostas, como o gerenciamento de
projetos (TAVARES, 2008).
Projeto um instrumento fundamental para
qualquer atividade de mudana e gerao de produtos
e servios. Eles podem envolver desde uma nica
pessoa a milhares de pessoas organizadas em equipes
e ter a durao de alguns dias ou vrios anos
(DINSMORE & CAVALIERI, 2003).
O gerenciamento de projetos aborda o
planejamento e a coordenao de um projeto do
comeo ao fim identificando as exigncias do cliente,
cumprindo cronogramas, custos e padres de
qualidade. A gerncia de projetos tem como objetivo a
realizao de um projeto com a execuo de suas
atividades especficas, oferecendo a um indivduo ou
grupo a responsabilidade e autoridade para conseguir
atingir metas.
A partir dos anos 90, os mtodos geis
surgiram como uma alternativa aos mtodos
tradicionais de desenvolvimento de software,
despertando grande interesse nas empresas devido s
mudanas que vem ocorrendo nos ambientes de
negcio. Com a proposta de desenvolver projetos de
uma maneira capaz de responder rpido a essas
mudanas, com foco nas pessoas e na colaborao com
o cliente, surgiram as metodologias geis que, devido
s suas caractersticas, possibilitam gerar produto com
maior valor agregado e, ao mesmo tempo, manter
pessoas motivadas dentro das corporaes (AKITA,
2009).
Mtodos, prticas e tcnicas para o
desenvolvimento gil de projetos prometem aumentar
a satisfao do cliente, produzir produtos com alta
qualidade e que transformam as organizaes em
entidades mais competitivas.
Este trabalho tem por objetivo apresentar o
alinhamento existente entre os modelos de gesto gil
de projetos e o desenvolvimento de jogos eletrnicos
atravs da aplicao de um estudo de caso em uma
empresa de jogos, no qual a atividade de projetos faz
parte do ncleo de seu negcio. Por meio da literatura,
foram levantadas referncias ligadas aos princpios
que sustentam a gesto gil de projetos (HIGHSMITH,
2004) e, esperou-se responder a seguinte pergunta-
problema: Quais benefcios podem ser alcanados
atravs do modelo de gesto gil em empresas de jogos
eletrnicos?
Este artigo composto por cinco sees, alm
desta introduo, enumeradas da seguinte forma: (ii)
referencial terico abrangendo a importncia dos
modelos de gesto gil de projetos para as
organizaes e o gerenciamento de projetos no
contexto dos jogos eletrnicos; (iii) descrio da
abordagem metodolgica utilizada para a realizao da
pesquisa; (iv) apresentao do estudo de caso; (v)
consideraes finais e recomendaes para estudos
futuros.


2 REFERENCIAL TERICO

A reviso terica desenvolvida e apresentada
a seguir inclui uma definio sobre o modelo de gesto
gil de projetos (HIGHSMITH,2004), a diferena
entre o modelo de gerenciamento de projetos
tradicional (PMI, 2008) e o gil (CHIN, 2004;
AUGUSTINE, 2005) e, apresentado o framework
SCRUM (SCHWABER, 2004) como aplicao de tal
modelo. Em seguida definido o conceito de jogos
eletrnicos (SALEN & ZIMMERMAN,2004), bem
como descrita a relao entre o processo de
desenvolvimento de jogos (KERR, 2006; FLOOD,
2003; SLOPER,2002) e a engenharia de software
(Sommerville,2003) . Por fim, so elencadas razes,
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por meio da definio de autores, pelas quais existe
uma aderncia entre a gesto gil e os jogos
eletrnicos.

2.1 Modelos de Gesto gil de Projetos

Por conta da dinamicidade e competitividade
que toma conta do mundo dos negcios, a disciplina
de gerenciamento de projetos se tornou importante,
pois, medida que os desafios crescem, prticas de
gerenciamento de projetos se tornam aliadas para
responder aos desafios.
O gerenciamento de um projeto a aplicao
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de atingir os requisitos
do mesmo. A gerncia eficaz de projetos conseguida
atravs do uso de processos, tais como: iniciar,
planejar, executar, controlar e encerrar (PMI, 2008).
Uma nova abordagem para o
desenvolvimento de software tem despertado muito
interesse em grandes organizaes de todo o mundo.
Estamos vivendo uma tendncia para o
desenvolvimento gil de aplicaes, devido ao ritmo
acelerado de mudanas na tecnologia da informao,
presses por constantes inovaes e concorrncia
acirrada no mundo dos negcios (BOEHM, 2006).
No se deve confundir agilidade com
desorganizao ou falta de profissionalismo. Na
verdade, ser gil, ao contrrio do que parece, exige um
alto grau de disciplina e organizao. O termo
agilidade quer dizer a habilidade de criar e responder
s mudanas, buscando a obteno de lucro em um
ambiente de negcios turbulento (HIGHSMITH,
2004).
Em 2001, um grupo de autores e responsveis
por diferentes tcnicas e metodologias geis se reuniu
para discutir e deixar claro o sentido da abordagem
gil nos projetos de desenvolvimento de software. O
resultado desse encontro foi a concepo do Manifesto
gil (AGILE ALLIANCE, 2006), que estabeleceu os
valores nos quais uma metodologia gil deve se
basear. So eles: indivduos e interaes frente
processos e ferramentas; software funcionando frente
a extensa documentao; colaborao dos clientes
frente negociao em contratos; respostas s
mudanas frente seguir um plano. Sendo os itens em
negrito os mais importantes.
A partir de tal manifesto, muitos especialistas
criaram mtodos prprios como, por exemplo,
Extreme Programing (XP), SCRUM, Crystal Methods,
Dynamic System Development Method (DSDM) e
Feature-Driven Development (FDD). Tais mtodos
serviram como base para o gerenciamento gil de
projetos.
Segundo Highsmith (2004), o gerenciamento
gil de projetos composto por princpios que so
divididos em duas categorias: uma relacionada ao
produto e aos clientes e outra relacionada ao
gerenciamento, conforme ilustra a figura 1.

Figura 1 - Princpios da gesto gil de projetos.
Fonte: Adaptado de Highsmith (2004).



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Fica evidente a partir da figura, que os seis
princpios propostos por Highsmith (2004) formam
um tipo de sistema onde devem trabalhar em
conjunto. Enquanto cada conjunto separadamente
pode ser til, a unio dos seis ajuda a criar um
ambiente que encoraja a utilizao das tcnicas e,
consequentemente, produz os resultados esperados.
As metodologias geis de gerenciamento de
projetos diferem das abordagens tradicionais expostas
no PMBOK (PMI, 2008) tanto quantitativa quanto
qualitativamente.
Quantitativamente, as abordagens geis
utilizam apenas a quantidade de processos, planos e
controle necessrios realizao do projeto que est
sendo conduzido, passando o enfoque para a execuo
do projeto e entrega de valor para o cliente, isto ,
planejando o necessrio para uma execuo muito
alinhada com o interesse dos envolvidos no projeto.
Qualitativamente as abordagens geis so
baseadas nos sistemas adaptativos complexos que
encaram o projeto como uma entrega no linear e as
mudanas como algo natural, ao contrrio das
abordagens tradicionais que assumem que os projetos
so trabalhos lineares e mecanicistas, onde a norma
a estabilidade dos planos (CHIN, 2004;
AUGUSTINE, 2005).
Com isso, possvel definir a gesto gil de
projetos como o trabalho necessrio para estimular,
capacitar e habilitar as equipes de projeto para entregar
valor de negcio de maneira rpida e confivel com o
envolvimento dos clientes e aprendizagem contnua,
adaptando-se s mudanas do ambiente e de suas
necessidades (AUGUSTINE, 2005).
Nos ltimos oito anos, uma metodologia para
gerenciamento de projetos de software chamada
SCRUM tem sido bem aceita no mercado. O SCRUM
um processo gil para o desenvolvimento de
software criado em 1996 por Ken Schwaber e Jeff
Sutherland e se destaca por focar o processo de
gerenciamento de projetos. Com o SCRUM, os
projetos progridem a partir de uma srie de iteraes
mensais chamadas SPRINTS. A metodologia se baseia
em princpios como: equipes pequenas e iteraes
curtas.
O SCRUM utiliza um esqueleto iterativo e
incremental que sustentado por trs papis principais
(SCHWABER, 2004): Product Owner (Dono do
Produto): representa os interesses do cliente no projeto
e, em alguns casos, o prprio cliente; SCRUM
Master (Mestre SCRUM): responsvel pela execuo
de todas as regras do SCRUM; Team (Equipe):
responsvel por desenvolver o projeto.
Segundo SCHWABER (2004), o SCRUM
no um processo previsvel e no define o que fazer
em todas as circunstncias. recomendado para
projetos de outras reas que no o desenvolvimento de
software e, principalmente, para projetos de pesquisa
e inovao.
O projeto SCRUM tem incio quando uma
viso do que dever ser desenvolvido criada. Essa
viso deve conter uma lista das caractersticas que o
cliente espera que o projeto contenha ao seu final,
tendo como referncia o seu problema atual.
Posteriormente, o Product Backlog criado
contendo a lista de todos os requisitos que foram
levantados. Os requisitos devem ser priorizados e
divididos em entregveis (releases).
Schwaber (2004), explica que cada Sprint
inicia-se com uma reunio de planejamento chamada
Sprint Planning Meeting, na qual o Product Owner e
o Team decidem em conjunto o que dever ser
desenvolvido (Selected Product Backlog) naquele
Sprint.
Ao longo do Sprint, reunies so feitas
diariamente para acompanhar o progresso do trabalho
e outras reunies podem ser agendadas, se necessrio.
Ao final do Sprint, uma reunio de reviso (Sprint
Review Meeting) realizada, para que seja apresentado
o resultado alcanado na iterao. Neste instante, so
validadas as funcionalidades e caso sejam necessrias,
adaptaes so realizadas. Um produto com valor
agregado deve ser entregue ao cliente e esse processo
se repete at que todo o Product Backlog seja atendido.
Segundo a Version One (2010), os principais
motivos para as organizaes adotarem mtodos geis
para a conduo de projetos dizem respeito a:
acelerao das entregas para o mercado (velocidade);
habilidade para lidar com mudanas; aumento da
produtividade; garantir a qualidade da entrega; e
melhorar o alinhamento entre a Tecnologia da
Informao e os objetivos do negcio.

2.2 Jogos eletrnicos e a engenharia de software

Um jogo "um sistema formal, fechado, que
representa um subconjunto de realidade"
(CRAWFORD, 1982).
Salen e Zimmerman (2004) definem jogo
como um sistema onde o jogador se engaja em um
conflito artificial, definido por regras, que resultam em
um resultado quantificativo. Ainda de acordo com os
autores, game design o processo pelo qual o produtor
cria um jogo, ou seja, o processo de construo de
um jogo eletrnico, o qual Sloper (2002) divide em
cinco estgios, concepo, pr-produo, produo,
ps-produo e ps-lanamento.
De acordo com Berthm (2007), a concepo
de um jogo ocorre de maneira individual ou durante
uma reunio da equipe para brainstorm, onde so
criadas e discutidas ideias para jogos, sendo que cada
ideia deve ser analisada nos aspectos de originalidade,
inovao, pblico-alvo, plataforma e possibilidades de
mercado.
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Na etapa de pr-produo, o escritor deve
escrever o roteiro da histria do jogo, histria dos
personagens, descrio da poca e do ambiente em que
o jogo se passa, alm da narrao e dos dilogos. Para
Borges, Barreira e Souza (2009) uma das partes
fundamentais, pois o roteiro que poder convencer
os investidores das potencialidades do jogo.
Segundo Flood (2003), a etapa de produo
ou construo a atividade de implementao do jogo.
As equipes do projeto interagem continuamente para o
desenvolvimento das primeiras verses do ambiente
do jogo, guiadas pela documentao produzida nos
passos anteriores.
Como caractersticas da fase de ps-
produo, deve ser elaborado um plano para iniciar a
etapa de testes dos ltimos prottipos onde, aps cada
perodo de teste, as falhas so reportadas e corrigidas,
at que no haja um nmero significante de falhas que
impacte no funcionamento do jogo (SLOPER,2002).
O estgio de ps-lanamento chega a ser
desconsiderado por alguns autores, como Kerr (2006),
pois ocorre em uma fase que se d aps a divulgao
do jogo.
Para o desenvolvimento de software, segundo
sintetiza Sommerville (2003), as atividades envolvidas
so muito similares ao que foi exposto aos jogos. O
autor cita a necessidade das seguintes macro etapas:

Especificao de Software: definio
das funcionalidades (requisitos) e das
restries do software. Geralmente
uma fase em que o desenvolvedor
conversa com o cliente para definir as
caractersticas do novo software.
Projeto e Desenvolvimento de
Software: o software produzido de
acordo com as especificaes. Nesta
fase so propostos modelos atravs de
diagramas e estes modelos so
desenvolvidos em alguma linguagem de
programao.
Validao de Software: o software
validado para garantir que todas as
funcionalidades especificadas foram
desenvolvidas.
Evoluo de Software: o software
precisa evoluir para continuar sendo til
ao cliente.
Diante do que foi descrito, se percebe
uma grande proximidade entre a
construo de software e jogos
eletrnicos. No entanto, a seguir, sero
demonstrados os motivos pelos quais
uma abordagem gil de gesto faz mais
sentido aos projetos de jogos.

2.3 O gerenciamento de projetos para jogos
eletrnicos

Segundo Junior et al.(2002), o processo de
desenvolvimento de jogos eletrnicos, ou games,
costuma ser catico e complexo. A inconstncia de
diversos aspectos inerentes ao desenvolvimento, como
os requisitos a se satisfazer e as tecnologias
disponveis, faz com que se dificulte a adoo de
processos tradicionais de gesto de projetos. Segundo
Flood (2003), a maior parte da indstria de
desenvolvimento de jogos utiliza, de alguma forma, o
modelo tradicional, tambm conhecido como cascata,
como processo padro para o direcionamento dos
projetos desta natureza.
O modelo em cascata, quando aplicado ao
desenvolvimento de jogos, faz com que toda a
definio do projeto de um jogo seja especificada em
seu incio. Como o nome sugere, o modelo em cascata
linear. Assim, cada fase executada a partir de uma
ordem predeterminada e depende diretamente da fase
anterior. A figura 2 demonstra o modelo em cascata
aplicado ao desenvolvimento de jogos.
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Figura 2 - Processo em cascata adaptado ao desenvolvimento de jogos.
Fonte: PETRILLO (2008).

Flood (2003), cita que o processo em cascata
no permite que o jogo seja validado enquanto ainda
h tempo para mudanas e dificulta a comunicao,
visto que, apenas alguns grupos de pessoas tm acesso
ao jogo em cada uma das etapas de seu
desenvolvimento.
Segundo McGuire (2006), os testes e
integrao executados tardiamente no modelo em
cascata resultam em perda de tempo, dinheiro e de
comprometimento no projeto, alm de um produto de
pior qualidade.
Keith (2010) complementa dizendo que, no
modelo em cascata a diverso do jogo testada muito
tardiamente, quando as alteraes necessrias
detectadas pelos testes so difceis e custosas de
desenvolver. Alm disso, Keith (2010) menciona que,
no modelo em cascata, o conhecimento e a experincia
adquirida durante o desenvolvimento dificilmente so
aproveitados, visto que o planejamento realizado nas
primeiras etapas do projeto dificilmente alterado.
Alm disso, problemas como cronogramas otimistas
so potencializados, pois as decises mais importantes
do projeto so tomadas quando as incertezas so
maiores.
Segundo estudo realizado em uma empresa
brasileira de software de jogos digitais localizada em
Recife-PE, Borges, Barreira e Souza (2009) utilizaram
a metodologia Grounded Theory para investigar os
processos de comunicao em projetos. Os
pesquisadores garantiram que o desenvolvimento de
jogos uma atividade complexa por seu esforo
multidisciplinar, requerendo uma grande ateno dos
lderes de equipes aos aspectos no tcnicos. Mesmo
com a necessidade de controle, observam que o
desenvolvimento de um jogo envolve um processo
ldico e criativo, exigindo que seja dada liberdade e
certo poder de deciso para a equipe se expressar,
gerando novas ideias.
Mesmo estando em um cenrio onde os
processos de gerenciamento de projetos podem no
estar claramente definidos, se identifica uma tendncia
no emprego de metodologias geis, tais como o
SCRUM, para o segmento. Abaixo, so apresentadas
algumas atividades importantes no desenvolvimento
de jogos que so apoiadas pelas prticas geis:

Buscar a interatividade e a diverso o
mais breve possvel: jogos mais
divertidos geram mais vendas e lucros.
No entanto, encontrar a diverso do jogo
uma atividade difcil e que no pode
ser realizada apenas com o
desenvolvimento de uma boa
especificao (GIBSON, 2007;
FULLERTON, 2008; KEITH, 2010).
No modelo tradicional de
desenvolvimento, a diverso
encontrada principalmente apenas no
ltimo tero do projeto, quando as
partes so integradas e o jogo inteiro
testado. Ou seja, isso ocorre no pior
momento possvel, quando o projeto
est perto de sua entrega (KEITH,
2010). Em contraste, as prticas geis
incentivam a entrega constante de
funcionalidades (AGILE ALLIANCE,
2006). Adicionalmente, h a
preocupao em desenvolver primeiro o
que mais importante. Verses que
podem ser avaliadas so lanadas
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periodicamente e, a cada iterao, a
diverso do jogo questionada. Se
necessrio, o projeto adaptado;
Testar, avaliar e adaptar: encontrar a
diverso do jogo exige testes, reflexo e
adaptao constantes (KEITH, 2010).
Segundo Schofield (2007), no
possvel criar jogos divertidos sem
adaptar sua jogabilidade a partir dos
resultados obtidos ao longo de sua
construo. Assim, aparentemente, o
desenvolvimento de jogos
inerentemente gil.
Desenvolver e utilizar o
conhecimento: algo fundamental para
criar um jogo divertido aproveitar o
conhecimento e experincia agregados
durante o projeto (KEITH, 2010). No
modelo tradicional de desenvolvimento,
a utilizao do conhecimento criado ao
longo do projeto difcil, pois as
principais decises so tomadas nas
etapas iniciais e, depois, dificilmente
so alteradas. Em contrapartida, o
planejamento gil tem como foco
construir conhecimento valioso e
utiliz-lo com o objetivo de ajustar o
plano para condizer com a realidade
(KEITH, 2010).
Eliminar o desperdcio: no modelo em
cascata, as necessidades de mudanas
so detectadas tardiamente, quando
muitas funcionalidades j foram
desenvolvidas, sendo que,
possivelmente, vrias delas tero de ser
modificadas ou nem mesmo sero
utilizadas (KEITH, 2010), aumentando
o custo do projeto.


3 MTODO DE PESQUISA

A abordagem utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa qualitativa, na qual se
demonstra a variedade de perspectivas sobre o objeto
(FLICK, 2004), sendo predominante a descrio
(MARTINS &THEPHILO, 2007).
Por tratar-se de uma pesquisa qualitativa,
devem-se ter claras as limitaes, principalmente
quanto ao nmero de empresas estudadas, restringindo
a generalizao dos resultados obtidos.
A fim de se aproximar do tema, a abordagem
utilizada foi o estudo de caso que, segundo YIN
(2009), representa uma investigao emprica e
compreende um mtodo abrangente, com a lgica do
planejamento, da coleta e da anlise de dados. Pode
incluir tanto estudos de caso nicos quanto mltiplos,
assim como abordagens quantitativas e qualitativas de
pesquisa.
O estudo de caso tem como objetivo retratar
a realidade de uma forma completa e transparente,
revelando fatos que envolvem e determinam os
diversos momentos da realidade estudada, utilizando
diversas fontes de evidncias.
Esse mtodo de pesquisa no aceita um
roteiro rgido para a sua delimitao, mas possvel
definir quatro fases que mostram o seu delineamento:
delimitao da unidade-caso; coleta de dados; seleo,
anlise e interpretao dos dados; elaborao do
relatrio (GIL, 1995).
Esta pesquisa utilizou como objeto de estudo
uma organizao do ramo de jogos e tal escolha deu-
se em decorrncia do mercado mundial de games ser
hoje a maior indstria de entretenimento do mundo
(GARTNER, 2013) e por no existirem estudos que
avaliem o uso da gesto de projetos para tal tipo de
atividade.
A coleta de dados foi constituda por fontes
primrias por meio de entrevistas semiestruturadas
individuais.
O critrio inicial para a definio dos
entrevistados centrou-se nos objetivos do estudo.
Neste sentido, a populao envolvida constitua-se por
um integrante da equipe de design, um programador,
alm de um gestor de nvel estratgico na organizao.
Como planejamento de pesquisa, foi
construdo um questionrio fundamentado na
bibliografia que explorava dados da dimenso
organizacional, contendo informaes da organizao
como um todo e da dimenso de projetos, contendo
informaes relacionadas ao processo de
desenvolvimento de jogos utilizado para participar do
estudo. As questes estavam assim estruturadas:











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DIMENSO ORGANIZACIONAL

1. Qual a estrutura organizacional da empresa? (Departamentos, Cargos, Nveis)
2. Com quais tipos de projetos a empresa lida? Existe a possibilidade de descrev-los brevemente?

DIMENSO DE PROJETOS

3. Qual era o processo utilizado antes da adoo da gesto gil de projetos?
4. Qual a razo para a adoo da gesto gil para os projetos?
a. Os requisitos mudam frequentemente?
b. Existe uma alta rotatividade na equipe?
5. Como ficou o processo aps a adoo da gesto gil de projetos?
6. Houve alguma resistncia para adoo do mtodo por parte da equipe ou do cliente?
7. Como os colaboradores assimilaram a adoo da gesto gil?
8. Qual o objetivo da empresa com a metodologia? O objetivo proposto foi atingido?
9. Quais so os prs e contras que foram identificados da metodologia?

Quadro 1 - Relao das questes levantadas nas entrevistas.
Fonte: Elaborado pelos autores.

As autoras Marconi e Lakatos (2003) validam
a conduta da realizao das entrevistas ao afirmarem
que uma das vantagens da tcnica trazer maior
flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou
esclarecer perguntas, formular de maneira diferente;
especificar algum significado, como garantia de estar
sendo compreendido.
O tratamento e a codificao dos dados
obtidos nas entrevistas foram subsidiados pela tcnica
da anlise de contedo, um processo por meio do qual
se faz uma anlise sistemtica a fim de examinar a
frequncia em que as palavras e os temas ocorrem,
com identificao do contedo e das caractersticas
das informaes presentes no texto (Hair et al., 2005).


4 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso aqui apresentado foi
realizado em uma empresa de desenvolvimento de
games para smartphones e tablets. A empresa possui
sua base de produo localizada na cidade de Bauru,
interior de So Paulo. O departamento de
desenvolvimento, que possui 13 colaboradores,
formado por designers (responsveis pela parte
artstica dos projetos), programadores (responsveis
pelo desenvolvimento) e gerentes de projeto.
A estrutura organizacional projetizada, ou
seja, onde as equipes so formadas assim que novos
projetos so aprovados pelo corpo executivo,
composto pelo diretor geral (CEO) e o conselho
administrativo, formado por investidores e scios com
cargos de diretoria.
A empresa lida com projetos inovadores e
dinmicos, que geram um aprendizado constante a
cada entrega. Diante deste contexto, a empresa
interage com dificuldades naturais do segmento: scope
creep, feature creep, feature walking, cronograma
otimista, crunch time, insero tardia de mais pessoas
dentro da equipe do projeto e problemas de tecnologia.
Abaixo so explorados tais problemas.

1. Scopre creep: De acordo com Flynt (2005),
um dos grandes problemas que ocorre no
processo de desenvolvimento de games
iniciar sua produo sem a existncia de um
escopo claro e definido, dessa forma, o
projeto no conseguir gerar uma viso clara
na equipe do que deve ser produzido e,
provavelmente, passar por sucessivas
iteraes de desenvolvimento. O scope creep
tambm acontece quando novos requisitos
entram no escopo durante a fase de produo
e o que foi planejado acaba no sendo mais
vlido, uma vez que o escopo mudou. Esse
problema de mudana de escopo durante a
produo mais bem relatado pela feature
creep e feature walking.
2. Feature creep: Tambm conhecida como
funcionalidade estranha, Keith (2010) define
como uma funcionalidade estranha
definida como uma caracterstica que no
estava no escopo original do produto definido
nas etapas de pr-produo. Alm disso, o
autor ressalta que uma funcionalidade
estranha no representa um problema, a
menos que isso incorra em aumento de prazo
ou custo para o projeto.
3. Feature walking: Bethke (2003) vai alm e
categoriza a funcionalidade andante como
um tipo especial de funcionalidade estranha.
A funcionalidade andante uma lista de
vrias ocorrncias de mudana e erros que
surgem aps a incluso de uma
funcionalidade estranha ao escopo do game
durante a etapa de produo.
4. Cronograma otimista: Estimativas errneas
podem tornar-se frequentes medida que a
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complexidade das tarefas aumenta (Keith,
2010), comprometendo o cronograma. Como
no desenvolvimento de games comum a
existncia de tarefas complexas,
normalmente com vrias interdependncias,
erros de estimativas se propagam pelo
cronograma.
5. Crunch time: Crunch time um termo
utilizado no basquete para ilustrar quando as
equipes que se enfrentam possuem chance de
vencer nos minutos finais. Segundo Petrillo
et al. (2009), esse termo utilizado no
desenvolvimento de games para exemplificar
perodos de trabalho excessivo, como
jornadas de 12 horas ininterruptas.
Gershenfeld (2003) alerta que esse perodo
pode ser bom para pessoas ambiciosas ou que
fazem do trabalho o seu principal foco, no
entanto, traz prejuzos ao convvio familiar.
Gershenfeld (2003) sugere cuidados na
construo do cronograma para evitar sofrer
com o Crunch Time e, por fim, gerar
desmotivao, pois defende que jornadas
dirias de 8 horas so mais produtivas.
6. Insero tardia de mais pessoas dentro da
equipe do projeto: Conhecido como o mito
do homem-hora, uma prtica adotada
quando o desenvolvimento depara-se com
atrasos e cogita-se trazer recursos de outros
projetos a fim de atender os prazos de
entrega. Entretanto, o problema ocorre
quando desconsiderada a necessidade das
pessoas recm-chegadas ao projeto de
receber algum nvel de instruo, gerando
mais atraso. Mesmo aps receber o
treinamento e iniciar a produo, possvel
que parte do trabalho realizado necessite de
algum tipo de correo em funo dos novos
membros estarem se interando do projeto
(Keith, 2010).
7. Problemas de tecnologia: Keith (2010)
alerta que, muitas vezes, os desenvolvedores
descobrem tardiamente que funes
intrnsecas do game so incompatveis com a
tecnologia utilizada, levando ao retrabalho
resultante da adequao do escopo
tecnologia ou da adoo de uma nova
tecnologia na etapa de produo. De acordo
com Gershenfeld (2003), esses problemas
tendem a aparecer com mais frequncia
quando os programadores utilizam
tecnologias e ferramentas recentes.
A fim de evitar tais desvios nos projetos, a
empresa aqui analisada recorreu ao modelo
de gesto gil para formatar sua metodologia
de administrao de projetos.
O quadro 2 ilustra uma relao dos problemas
evidenciados nos projetos de game e os
princpios de gesto gil propostos por
Highsmith (2004) que esto sendo aplicados
pela empresa apresentada neste estudo a fim
de sustentar a aplicao de um mtodo gil
para a gesto dos projetos da empresa.



PROBLEMA

PRINCPIO APLICADO
Scopre creep Empregar entregas iterativas e baseadas em caractersticas
Feature creep Empregar entregas iterativas e baseadas em caractersticas
Feature walking Buscar excelncia tcnica
Cronograma otimista Encorajar a explorao
Crunch time Entregar valor ao cliente
I nsero tardia de mais pessoas dentro da equipe do projeto Formar equipes adaptativas
Problemas de tecnologia Encorajar a explorao e simplificar

Quadro 2 - Problemas inerentes ao desenvolvimento de projetos de jogos
Fonte: Elaborado pelos autores.


Antes da definio da metodologia, no
existia um padro para o desenvolvimento dos projetos
e o reflexo de tal cenrio gerava entregas: pouco
rentveis financeiramente; com baixa qualidade;
desprovidas de uma comunicao efetiva com o
cliente; e sem uma administrao adequada de seu
escopo.
O que motivou a organizao a mudar a
realidade at ento vivida, foi a crena de que os jogos
devem ser um produto desenvolvido em conjunto com
quem vai utiliz-lo, criando uma sinergia entre as duas
entidades, alm do aprendizado sobre como lidar com
as mudanas.
Todo projeto que feito pela empresa possui
duas etapas assim estruturadas:

Venda: um dos principais canais de venda da
empresa so as agncias de publicidade,
sendo assim, nesta fase realizado o trabalho
de prospeco conjunta, onde o objetivo
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entender como um game pode atender
necessidade do cliente. Atravs deste estudo,
a equipe de projeto desenvolve o conceito
sobre o jogo que ser criado e apresenta a
proposta ao cliente.
Desenvolvimento: aps o projeto ser
aprovado pelo cliente, criado um termo de
abertura, onde so listados os objetivos, a
justificativa, as principais entregas, os
marcos, as premissas, restries e riscos
gerais do projeto.
Aps definido o termo de abertura, criado
um prottipo da mecnica do game, que visa
delimitar o escopo de complexidade e
interatividade do mesmo. Tendo a mecnica
desenvolvida e validada, a equipe de design
cria um wireframe navegvel das telas do
game. Wodtke e Govella (2009) sugerem
imaginar o wireframe como a armao usada
por um escultor para dar forma e suporte
permitindo, depois, adicionar o barro. Seu
prprio nome j evidencia a metfora: "wire",
de arame, fio; e "frame", de esqueleto ou
estrutura.
Com a estrutura e a interatividade validadas,
o prximo estgio o desenvolvimento da
arte conceitual do projeto, onde so
desenhados os personagens, os cenrios e os
elementos grficos que comporo o game.
Para quebrar as entregas da produo do
game, a equipe utiliza um processo iterativo
e incremental, onde so definidas entregas
semanais. No incio de cada semana, so
definidas metas, objetivos e critrios de
aceite para os itens que sero desenvolvidos
no espao de tempo e, ao final do perodo, o
resultado aprovado ou rejeitado e, as
tcnicas de construo so revisadas. Tal
tcnica foi adaptada das SPRINTS definidas
no framework de gesto gil de projetos,
SCRUM, e repetida at o final do projeto,
onde o game fechado. Vale ressaltar que,
conforme a complexidade do projeto,
pequenas amostras do desenvolvimento so
expostas ao cliente do projeto, a fim de
garantir um alinhamento.

Os benefcios alcanados pela organizao
aps a adoo do modelo de gesto gil de projetos
foram:

Facilidade para lidar com as mudanas:
Ao realizarem entregas cclicas e de curta
durao, se tornou natural o controle das
mudanas que surgiam ao longo do
desenvolvimento do produto do projeto.
Alm disso, criou-se um senso de prioridade
focado na gerao de valor, afinal de contas,
as mudanas, antes de serem aceitas, eram
validadas conforme o grau de relevncia para
o projeto.
Otimizao da comunicao: A
proximidade entre os membros da equipe
gerou uma comunicao mais concisa, direta
e objetiva. Alm disso, houve uma
diminuio entre a assimetria da informao
com o cliente.
Incorporao contnua de qualidade ao
logo da produo: Ao definirem metas e
critrios de aceite para cada uma das entregas
do produto do projeto, a equipe conseguiu
inspecionar de forma estruturada a qualidade
dos incrementos que estavam sendo
entregues para o projeto em um curto espao
de tempo, isto , sem a necessidade de
aguardarem todo o desenvolvimento do
produto para realizarem inspees no
resultado.
Melhora na rentabilidade dos projetos:
Com um controle maior sobre os produtos
que so entregues pelo projeto, a organizao
conseguiu monitorar de forma exata a
rentabilidade dos projetos.

A figura abaixo ilustra de forma organizada
como a organizao usufruiu do modelo de gesto gil
proposto por Highsmith (2004) para melhorar as
entregas dos seus projetos.
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Figura 3 - Relao entre os princpios de gesto gil de Highsmith (2004) e o uso na organizao
Fonte: Adaptado de Highsmith (2004).

Alguns pontos contra a modelo foram
identificados, como a dificuldade quando um projeto
possui restrio de prazo fixo, multiprojetos sendo
executados em paralelo e uma possvel perda no
controle da administrao do escopo do projeto, caso
muitas mudanas comecem a surgir fora do que havia
sido planejado. Tais contras no se diferem de outros
tipos de projetos e so desafios para empresas que
lidam com gesto de projetos.


5 CONSIDERAES FINAIS

A gesto gil de projetos pode ser definida
como o trabalho necessrio para estimular, capacitar e
habilitar as equipes de projeto para entregar valor de
negcio de maneira rpida e confivel com o
envolvimento dos clientes e aprendizagem contnua,
adaptando-se s mudanas do ambiente e de suas
necessidades (AUGUSTINE, 2005). Diante de tal
definio o presente estudo apresentou o alinhamento
existente entre as prticas geis de gesto de projetos
e o desenvolvimento de jogos eletrnicos a partir da
explorao de um caso real. Para responder a
problemtica abordada, isto , listar quais benefcios
podem ser alcanados atravs do modelo de gesto gil
em empresas de jogos eletrnicos, este trabalho
descreveu o ciclo de vida de construo dos jogos
produzidos pelo objeto estudado e demonstrou que,
atravs da gesto gil e do modelo apresentado por
Highsmith (2004), a organizao alcanou os
seguintes benefcios: facilidade para lidar com as
mudanas; otimizao da comunicao; incorporao
contnua de qualidade ao logo da produo; e melhora
na rentabilidade dos projetos
A maior contribuio do trabalho foi ter
mesclado s temticas de desenvolvimento de jogos e
a abordagem de construo gil de projetos.
O referencial terico utilizado fornece uma
perspectiva para nortear o gerenciamento de projetos
de forma gil. possvel identificar, atravs dos
resultados compartilhados neste trabalho, que a
empresa analisada segue, de alguma forma, uma
metodologia que condiz com a viso exposta por
Highsmith (2004).
Pde ser observado atravs do caso, que a
conquista da agilidade vem, antes de qualquer coisa,
do comprometimento da equipe, da gerncia, do
cliente e dos patrocinadores com o sucesso do projeto.
No existe uma soluo de gesto gil que possa ser
prescrita, no entanto, garantir os princpios de
Highsmith (2004) pode ser uma forma de garantir que
os projetos de construo de jogos obtenham xito ao
seu final. Diante da dinmica inerente a rotina criativa
de uma empresa produtora de jogos, ciclos curtos,
integrao entre os membros da equipe e entregas
constantes, trazem um maior viso administrativa para
o projeto, o que pode auxiliar na gesto de produtos
com maior rentabilidade para as organizaes
produtoras.
Uma das principais limitaes da pesquisa
refere-se ao nmero de empresas estudadas na parte
emprica do estudo, restringindo a generalizao dos
resultados obtidos.
Empregar entregas iterativas e baseadas em caractersticas
Entregas semanais, priorizadas e alinhadas entre o produtor (equipe) e o receptor (cliente).
Entregar valor ao cliente
Definio de metas e objetivos alinhados com as necessidades do cliente para todas as entregas feitas ao
longo do projeto.
Buscar excelncia tcnica
Aprovao do resultado da entrega e reviso das tcnicas de construo dos artefatos do game em ciclos
curtos e incrementais.
Formar equipes adaptativas
Impedimentos e problemas so solucionados pelos membros da equipe sem a necessidade de uma figura
que tenha comando e controle.
Encorajar a explorao
A equipe do projeto deve criar ferramentas para solucionar problemas que possam surgir ao longo do
desenvolvimento do projeto com a liberdade de propor a soluo.
Simplificar
Foco na gerao de funcionalidades que agreguem valor ao game e ao cliente.
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Como sugesto para trabalhos futuros fica a
execuo de novos estudos de casos, similares ao
realizado neste, para empresas de diferentes portes do
segmento de jogos a fim de se estudar a importncia
da gesto de projetos para a construo de jogos
eletrnicos e, principalmente, avaliar a aplicao de
tcnicas que garantam a entrega de produtos
inovadores e de qualidade.


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