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UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

DEPARTAMENTO DE ELCTRICA Y ELECTRNICA

SEMINARIOS DE AUTOMATIZACION Y CONTROL


THE BALANCED SCORECARD
Cuadro de Mando Integral


TANIA MOROMENACHO
RUBEN VELEZ


MARTES DICIEMBRE DEL 2013
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CONTENIDO
1. TEMA: The Balanced Scorecard ........................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS: ........................................................................................................................................... 3
2.1 Objetivo General .............................................................................................................................. 3
2.2 Objetivo Especfico ....................................................................................................................... 3
3. INTRODUCCIN: ................................................................................................................................... 3
4. DESARROLLO: ....................................................................................................................................... 4
4.1 ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................. 4
4.2 QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................................. 4
4.3 ELEMENTOS QUE CONTIENE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................... 5
4.4 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................... 18
4.5 PREGUNTAS NECESARIAS PREVIA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .. 19
4.6 FASES PARA IMPLANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................. 21
4.7 BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................... 24
4.8 FACTORES DE XITO DE LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............. 24
4.9 FACTORES DE RIEGO PARA EL XITO DE UN BSC ....................................................................... 25
4.10 MITOS SOBRE EL BALANCED SCORECARD ................................................................................ 26
4.11 HERRAMIENTAS INFORMATICAS PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................ 27
4.12 EJEMPLO: .................................................................................................................................... 28
5. NUEVAS TENDENCIAS ......................................................................................................................... 30
6. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 32
7. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 32
8. DEBATE ............................................................................................................................................... 32






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1. TEMA: The Balanced Scorecard

2. OBJETIVOS:

2.1 Objetivo General
Investigar que es y aspectos ms relevantes acerca del Balanced Scoredcard
2.2 Objetivo Especfico

Investigar cmo funciona el Balanced Scoredcard dentro de una empresa.
Conocer los objetivos que tiene el Balanced Scorecard
Aprender cmo implementar el Balanced Scorecard
Conocer los beneficios que se obtiene en una organizacin que ha implantado el
Balanced Scoredcard
Plantear conclusiones y debate acerca del Balanced Scoredcard

3. INTRODUCCIN:

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la
mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los
resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.














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4. DESARROLLO:

4.1 ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En 1990 Robert Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor
empresarial, conscientes de que las medidas financieras de la actividad empresarial
comenzaban a no ser adecuadas en el nuevo entorno competitivo, deciden realizar un estudio
de investigacin sobre un grupo de empresas explorando nuevos mtodos para medir la
actividad y los resultados obtenidos.

Las empresas que participaron en el estudio, junto con Kaplan y Norton, estaban convencidas de
que la elevada dependencia hacia las medidas financieras estaba afectando a su capacidad de
crear valor y se haca necesario que las mediciones reflejaran las actividades de toda la empresa,
cuestiones como:
Relaciones con los clientes
Procesos internos
Actividades de los empleados
Intereses de los accionistas.

Como resultado de ese trabajo conjunto surge la idea del Balance Scorecard (Cuadro de Mando
Integral). Los primeros conceptos fruto de este trabajo fueron plasmados en un artculo en la
Harvard Business Review bajo el ttulo The Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance (El cuadro de mando integral - medidas que impulsan los resultados).

En aos sucesivos el cuadro de mando integral fue adoptado por diferentes empresas,
obteniendo resultados muy positivos, por lo que ste se fue consolidando como herramienta
clave para el despliegue de la estrategia empresarial. Estas experiencias dieron lugar a la
publicacin en 1996 por Harvard Business School Press del libro The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action.

4.2 QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El BSC, Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de Mando Estratgico es la herramienta de
gestin ms completa utilizada internacionalmente, le permite canalizar las habilidades,
conocimientos, tecnologa y esfuerzos de toda la empresa hacia el logro de la visin, misin y
objetivos estratgicos, proporcionando una visin integral del desempeo de la organizacin.

El CMI permite identificar rpidamente mejoras sustanciales en aspectos claves de las empresas del
sector bancario tales como: rentabilidad, costos, calidad del servicio, eficiencia de los procesos,
satisfaccin del cliente y del empleado, aplicables a todas las reas de una empresa.

El Balanced Scorecard es la herramienta que coloca la estrategia de la empresa en las manos de
todos los empleados y a lo largo de toda la organizacin.

Ha sido implementada exitosamente en cientos de corporaciones alrededor del mundo, tales como:
AT&T, IBM, Mobil, Citigroup, Shell International, Petrleos de Venezuela, Coca Cola, Siemenes entre
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otras.A nivel de Bancos, viene siendo empleada por Bancos Santander Central Hispano, BBVA,
Chemical-Chase-Bank, National City Bank, Bank of Tokio-Mitsubishi, entre otros.


4.3 ELEMENTOS QUE CONTIENE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral se basa fundamentalmente sobre la elaboracin de un mapa
estratgico, en el que se reflejan las metas y objetivos estratgicos, y en el diseo de una
coleccin de indicadores que permitan medir la consecucin de los objetivos establecidos por la
organizacin.
A continuacin revisaremos los elementos considerados fundamentales para abordar el diseo
de un cuadro de mando.
4.3.1 MISION, VISION Y VALORES
Como primer elemento se realiza la definicin de los pilares bsicos de toda estrategia
empresarial; es decir, la misin, la visin y los valores de la misma. Estos conceptos pueden estar
ya previamente definidos en muchas organizaciones, pero siempre es conveniente revisar su
vigencia antes de emprender un proyecto de estas caractersticas.

Misin
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir
los propsitos fundamentales. Indica de manera concreta dnde radica el xito de
nuestra empresa.
Puede construirse teniendo en cuenta las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?



Visin
Es realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un permanente
examen de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura y,
sobre todo, discernir entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el futuro. Todo
esto frente a sus capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son lo que la
empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
Para confeccionar la visin de la empresa, deben tenerse en cuenta los siguientes
elementos:
La visin es la situacin que desea alcanzar la empresa, a partir de su condicin
actual, cualquiera que sea sta.
El plazo a considerar debe situarse en torno a 2 - 3 aos.
Entrega el perodo de tiempo durante el cual la empresa luchar por alcanzar
cierta situacin en el mercado.


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Valores
Expresa cmo se va a actuar, cmo ser el comportamiento entre personal de la
empresa y con clientes, proveedores, comunidad, etc. Los valores de la organizacin
deben cumplir las siguientes premisas:
Generalmente son pocos: entre 3 y 6, tan fundamentales y tan arraigados que casi
nunca cambian.

4.3.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS
Un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para la consecucin de su
visin. Los objetivos se definen en cada una de las perspectivas de negocios y se enuncian de
manera que ayude a la compaa a explicar cmo va a conseguir la implantacin de su
estrategia.
Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de accin, utilizando
verbos como lograr, mejorar, gestionar, etc..
Mediante este ejercicio de definicin, el modelo CMI cumple una de sus funciones bsicas que
es la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos. Para lograr un mejor
entendimiento de los objetivos, stos generalmente se definen a dos niveles: un enunciado o
ttulo y una descripcin de uno o dos prrafos con una explicacin ms extensa y precisa.


4.3.3 INDICADORES
Los indicadores, denominados tambin como medidas; son el medio que permite comprobar si
se cumple o no los objetivos estratgicos definidos por la organizacin y dan informacin del
avance logrado en cada uno de ellos. Los indicadores es la mejor herramienta para dar
concrecin a los objetivos y reducen las posibilidades de emitir interpretaciones errneas.

Para la medicin de cada objetivo estratgico no tiene por qu emplearse un solo indicador,
sino que puede ser necesario utilizar varios. Esto no supone problema alguno, pero debe
procurarse no emplear ms de tres. Si no fuese posible, quizs debera revisarse el
planteamiento del objetivo estratgico y analizar la posibilidad de fragmentar ste en varios
objetivos.

Para cada indicador se designar una persona responsable de proponer o llevar a cabo las
acciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados. Esta persona puede ser
el responsable del objetivo estratgico u otra designada por este ltimo.

Tipos de indicadores
Existen dos tipos de indicadores:

Indicadores de causa: miden resultados intermedios, resultados de actividades o
procesos que se realizan para conseguir el objetivo. Son tiles porque orientan a la
accin, nos ayudan a ajustar comportamientos hacia el objetivo pero generalmente se
utilizan cuando es difcil encontrar indicadores de resultado o stos son difciles de
cuantificar.
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Indicadores de resultado: miden, precisamente, el grado de obtencin de resultados;
por ejemplo, el grado de adecuacin del perfil de competencias de nuestros empleados
al perfil de competencias clave requeridas.


4.3.4 PERSPECTIVAS
El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) debe traducir la misin y la estrategia de una organizacin
en un amplio conjunto de medidas de actuacin para la creacin de valor, organizadas de forma
coherente bajo cuatro perspectivas diferentes. Estas cuatro perspectivas son como los mbitos
en que se puede dividir la empresa para realizar este trabajo. Puede haber alguna perspectiva
ms si se estima conveniente.
Las cuatro perspectivas clsicas, son: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento, Grafico 1.



Grafico 1 Perspectivas Clsicas




















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PERSPECTIVA FINANCIERA
Una de las cuatro categoras que se utiliza para la medicin de los objetivos es la perspectiva
financiera. Es considerada la categora ms importante, pero es necesario saber que las medidas
financieras no son suficientes para medir el desempeo global de un negocio, su buen desarrollo
es indispensable para la obtencin de un buen CMI.

Objetivo:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.

Rol dentro del CMI:
Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con
altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Estrategias:
Las tres principales estrategias que puede adoptar una organizacin dentro del mbito
financiero seran las siguientes:

Fase de crecimiento o expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos
productos o servicios, se abordan nuevos mercados, se ampla la capacidad, etc.
Lo importante en esta situacin es aumentar las ventas generando valor al
accionista.
El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o de la
clientela.
En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen
estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y/ o cuota de
mercado.
Fase de mantenimiento o sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora
de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms
elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio.
El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los
objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad.
Fase de madurez o recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra
saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase donde ha de recolectar
el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta
ocasin son meramente de mantenimiento del propio activo.

Indicadores:
Los indicadores expuestos a continuacin no son vlidos para todo tipo de empresas o
departamentos puesto que los indicadores deben ceirse a la realidad del mercado, y deben ser
por tanto accesibles y realistas para una compaa.
Todos aquellos indicadores que tengan que ver con la contabilidad y finanzas entrarn dentro
de esta categora siempre y cuando reflejen la situacin econmica de la empresa, se
mencionan algunos indicadores.
ndice de liquidez
Precio de la accin
Rentabilidad de los fondos de los accionistas
Valor econmico agregado
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Flujo de caja
Coeficiente de rentabilidad neta

Ejemplos de objetivos estratgicos de la perspectiva financiera:
Incrementar la rentabilidad.
Aumentar el volumen de ventas.
Aumentar el valor de la empresa de forma continuada.
Conseguir una rentabilidad elevada de nuestras inversiones.
Aumentar la diversificacin de nuestras fuentes de ingresos.
Mejorar la gestin de nuestros activos.
Mantener una estructura financiera slida.
Maximizar retorno de las inversiones.
Asegurar una apropiada estructura financiera.
Sostenibilidad a largo plazo.

Conclusin:
En conclusin los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organizacin
que sera proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido.



















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PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Objetivo:
El objetivo de la perspectiva del cliente es lograr que los clientes sean leales y se encuentren
satisfechos, la perspectiva del cliente mide las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre los negocios.

Rol dentro del CMI:
A travs de esta perspectiva se define la posicin de valor que la compaa ofrece a sus clientes,
tanto presentes como futuros. Esta perspectiva es clave, ya que en gran medida constituye el
ncleo de la estrategia marcada por la organizacin, puesto que se decide qu se va a ofrecer a
nuestros clientes y qu no.
Tambin en esta perspectiva se determinarn los mercados geogrficos y los segmentos de
mercado a los que vamos a dirigirnos y la forma en la que vamos a diferenciarnos frente a la
competencia.

Estrategias:
Las estrategias ms comunes se mencionan a continuacin:
Seleccionar clientes: Lo primero que una empresa u organizacin ha de realizar es
saber a quin puede ofrecer sus productos o servicios, para ello se realizan estudios
de nichos de mercado y segmentacin, el principal objetivo es identificar y
seleccionar el grupo de clientes al cual se pondr a disposicin los productos.
Adquirir clientes: La estrategia de adquisicin de clientes nos permite definir los
medios o acciones a seguir para conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro
producto o servicio por primera vez. La publicidad en los distintos medios de
comunicacin (internet, televisin, radio, prensa, boca a boca) es sin duda una de
las mejores herramientas que proporcionan directamente la adquisicin de nuevos
clientes.
Retener clientes: Es una realidad que es ms barato retener a nuestros clientes que
conseguir nuevos clientes que reemplacen a los que se han perdido. La estrategia de
retencin de clientes desarrolla las acciones necesarias para fidelizar a nuestros
clientes. Centros y establecimientos de atencin al cliente, tarjetas y programas de
puntos, descuentos y promociones a clientes, son entre otros acciones que
podemos llevar a cabo para retener y fidelizar a nuestros clientes.
Aumentar clientes: La estrategia de aumento de clientes permite obtener nuevos
ingresos mediante la venta de otros productos o servicios ajenos y/o
complementarios a los ya ofrecidos (ventas cruzadas), as como la adquisicin de
clientes nuevos.

Indicadores:
Existen un amplio conjunto de indicadores que se pueden utilizar para monitorizar el xito de las
estrategias establecidas en la perspectiva del cliente, tiene que ser la propia organizacin o
empresa la que defina el indicador apropiado as como la manera de medirlo, a continuacin se
exponen varios ejemplos de indicadores que se pueden utilizar en la definicin y seguimiento de
la perspectiva cliente:

Porcentaje de clientes no rentables
Porcentaje de clientes objetivo
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Nmero de estudios de segmentacin de mercado
Porcentaje de nichos de mercado encontrados
Porcentaje de anuncios emitidos durante el ltimo mes
Conocimiento de la marca
Percepcin de la marca
Porcentaje de clientes que han utilizado una promocin
Coste de adquisicin de un nuevo cliente
Coste del precio de los anuncios
Porcentaje de clientes fijos
Porcentaje de clientes nuevos adquiridos mediante una promocin
Nmero de horas pasadas con los clientes
Inversiones realizadas en el rea de Marketing

Ejemplos de objetivos estratgicos de la perspectiva de clientes:
Captar nuevos clientes estratgicos.
Ser percibido como un proveedor excelente.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Aumentar el grado de fidelizacin.
Consolidar la imagen de lder en innovacin.
Aumentar la cuota de compra por cliente.
Ser proactivos en el servicio al cliente.
Mejorar la calidad percibida en el servicio de post venta.

Conclusin:
La perspectiva del cliente se basa en las relaciones entre la empresa y sus clientes, permite
definir las estrategias necesarias para seleccionar, conseguir, satisfacer y retener a los futuros o
existentes clientes que sostienen la razn de ser de la empresa u organizacin.





















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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Objetivo
La perspectiva del proceso interno analiza la adecuacin de la operativa interna de la empresa
de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y el beneficio econmico.

Rol dentro del CMI
Los elementos incluidos en esta perspectiva estn muy condicionados por la propuesta de valor
que se hayan definidos en la perspectiva de cliente. Esta perspectiva responde a las siguientes
preguntas cules son los procesos clave que permitiran ofrecer la proposicin de valor a los
clientes?

Tipos de Procesos
Los elementos incluidos en esta perspectiva estn muy condicionados por la propuesta de valor
que hayamos definidos en la perspectiva de cliente.
Se describe a continuacin los diferentes tipos de procesos que se debe tener en cuenta y
definir:
Los procesos de innovacin: reflejan el propsito de la empresa de hallar nuevos
productos o servicios de cara a la apertura de nuevos mercados. Estos procesos
abarcan desde la bsqueda de nuevas necesidades de los clientes, investigacin de
nuevas tcnicas de desarrollo de productos, etc.
Los procesos operativos: este grupo engloba todos los procesos relacionados con la
elaboracin de productos o la oferta de servicios por parte de las empresas. Los
aspectos clave en esta etapa estn vinculados a la entrega del producto de forma
eficiente y preservando la calidad del mismo.
Los servicios de venta: se sitan en el tramo final de la cadena de valor y engloban
los procesos tanto de la venta en s misma, como los servicios de post- venta. Este
segundo grupo es especialmente crtico en las empresas especializadas en la
prestacin de servicios y en l se incluyen aspectos como garantas, reparaciones,
devoluciones, gestin de incidencias, etc.
Estrategias
Estrategias de liderazgo de producto: seran los procesos de innovacin y
desarrollo y los de mercado y comercializacin.
Estrategias de excelencia operativa: en este caso los ms importantes son los
procesos que permitan elevados estndares de productividad consiguiendo
reducir los costes al mximo con el fin de optimizar al mximo la cadena de
valor, reduciendo tiempos y costes.
Relacin con el cliente: donde adquieren relevancia los procesos relacionados
con la gestin comercial y los que permitan conocer mejor a los clientes de la
organizacin.

Indicadores
Coste de desarrollo de nuevos productos
Tiempos de inactividad
Nmero de modificaciones en cada producto
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Ventas de nuevos productos
Nmero de patentes
Porcentaje de piezas defectuosas
Coste de las reparaciones
Velocidad de respuesta a fallos

Ejemplos de objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos internos:

Aumentar la eficiencia en el proceso productivo.
Disminuir los tiempos de respuesta ante cambios en el plan de produccin.
Acortar los tiempos de desarrollo de producto.
Optimizacin y racionalizacin de las operaciones.
Integrar en los procesos a nuestros proveedores.
Optimizar las actividades del ciclo comercial.
Asegurar el cumplimiento de los estndares de calidad exigidos por la ley.
Aprovechar las sinergias entre los procesos comerciales de los distintos productos.



















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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo
En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin
tributen a las perspectivas anteriores.

Rol dentro del CMI
Esta perspectiva constituye el motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de
mando integral y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para
desarrollar sus productos o servicios como para cambiar y aprender.

Aspectos a Considerar
Personas y cultura: capital humano, formacin y desarrollo, retribucin e
incentivos, clima laboral, liderazgo, etc.
Tecnologa y sistemas de informacin: cantidad y calidad de la informacin
para la toma de decisiones, sistemas de informacin, tecnologa y
comunicaciones, procesos de gestin de la tecnologa, etc.
Alianzas: fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas, acuerdos con
proveedores, etc.
Organizacin: estructura organizativa, cambios en procesos, mecanismos de
coordinacin.

Indicadores
Horas de formacin por empleado
Ritmo de crecimiento salarial
Nmero de empleados con formacin superior
Nmero de patentes
Nivel de productividad

Ejemplos de objetivos estratgicos de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento:

Atraer y retener el talento.
Aumentar el compromiso con el proyecto de empresa.
Promover la cultura del mrito y de la excelencia.
Asegurar el acceso a la informacin de gestin al segmento directivo.
Implantar sistemas de gestin por competencias.

En la Figura 2, se muestra un resumen de las 4 perspectivas ms relevantes del CMI:

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Grafico 2 Perspectivas del CMI

4.3.5 METAS
El propsito de alcanzar un determinado nivel en un indicador en un plazo de tiempo
determinado. Los valores determinados en las metas deben ser exigentes y ambiciosos pero
crebles en su consecucin. Adems, deben tener una relacin con el valor actual y con los
recursos que vamos a dedicar a modificar el nivel del indicador.
El proceso de fijacin de las metas en los indicadores induce a determinar los responsables de
los objetivos e indicadores, debindose producir as un compromiso individual de las personas
que se van a responsabilizar.
Por otra parte, ste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto que muchas
de las metas de los indicadores se obtendrn de los presupuestos que se estn elaborando.

El proceso de fijacin de metas se resume en el siguiente esquema:

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4.3.6 MAPAS ESTRATGICOS

Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms relevante del cuadro de mando integral,
puesto que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permite visualizar
de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin.

Los mapas estratgicos se componen de los objetivos estratgicos y de las relaciones causales.
Estas relaciones causales explican las relaciones entre los diferentes objetivos; se trata de
relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la propia organizacin y del sector asociado.

Un mapa bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratgicos y unas relaciones muy
claras, lo que permite comunicar de manera rpida, visual y permanente cul es la estrategia de
la compaa.

La estructura bsica de un mapa estratgico se compone de cuatro bloques, uno por cada una
de las perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y
financiera, Grafico 3.

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Grafico 3 Mapa Estrategico



Ejemplos de Mapa Estratgico
Esquema General de Mapa estratgico, Grafico 4.



Mapa Estratgico para un Banco:

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4.4 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Entre las caractersticas ms sobresalientes del Cuadro de Mando Integral se pueden mencionar
las siguientes:

1. Identifica los factores claves del negocio. Lo cual permite a quienes dirigen la organizacin
conocerla de una mejor manera y orientar sus esfuerzos a mejorarla.

2. La organizacin se alinea con la estrategia planteada. De este modo todos los integrantes
que pertenecen a la organizacin asumen un compromiso permitiendo as que la estrategia se
desarrolle al interior de la misma.

3. Define indicadores de desempeo. Debe ser una constante dentro de la organizacin toda
vez que se permite ofrecer una lectura peridica de las labores que son encargadas a los
miembros de la organizacin.

4. Facilita la revisin de las metas y procura establecer la definicin de las acciones
correctivas. Esta caracterstica es quizs una de las ms importantes porque en caso de
detectarse alguna irregularidad o falla, quienes se encuentren en la tarea de dirigir a la
organizacin se podrn formular los cambios o ajustes necesarios que permitan el mejor
desarrollo de la organizacin.

5. Se parte de la visin, misin y plan estratgico de la organizacin para desarrollar el Cuadro
de Mando Integral. Cabe precisar que los tres elementos antes mencionados constituyen el
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pilar que debe servir al diseador de la estrategia para que la organizacin las pueda implantar y
as encaminarse hacia su desarrollo.

4.5 PREGUNTAS NECESARIAS PREVIA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Previa la implantacin del Cuadro de Mando Integral (CMI) se deben realizar unas preguntas
necesarias para saber si la empresa est preparada para Implantar el CMI, adems de conocer cul
ser el momento indicado, tener las razones que justifiquen el porqu de su implantacin, todo
esto debe estar acompaado del conocimiento para hacer que su implantacin sea exitosa. Se
exponen algunas preguntas que orientaran hacia la implantacin del CMI.
CUAL ES LA FUNCION DEL CMI
El principal objetivo y utilidad de un CMI es facilitar la ejecucin de la estrategia. Las
dificultades de la gestin estratgica estn en el paso que va desde la definicin y
determinacin de la estrategia a la ejecucin de la misma. La desconexin entre estas dos
fases incapacita a la empresa para la ejecucin de estrategias de forma rpida y eficiente,
con la consiguiente prdida de competitividad que ello implica.
El CMI sirve de vnculo entre la estrategia y su ejecucin, al conectar los objetivos
estratgicos de la empresa con las acciones estratgicas asociadas a los mismos.
Sirve tambin para priorizar los objetivos ms importantes, favoreciendo su consecucin y
medicin.
Adems facilita un equilibrio entre los objetivos financieros y los no financieros, al incluir
todas las perspectivas relevantes para la empresa, ayudando as a proporcionar una visin
ms global y de largo plazo.
Desde el punto de vista de la gestin del cambio, el CMI ayuda a crear una estrategia comn
dentro de la organizacin y facilita la comunicacin de la estrategia a lo largo de la misma.


COMO IMPLANTAR
El Cuadro de Mando Integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales.
Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestin que no puede
limitarse de raz al quedar acotado a determinadas reas o responsables.
Su capacidad impactar directamente en la profundidad de anlisis que de los datos
aportados por l se obtengan y por ello, la obtencin de esta ventaja competitiva requiere
de un esfuerzo previo de comunicacin y de integracin que ser muy sencillo de mantener
en el tiempo gracias a la automatizacin que proporciona.

CUANDO SE DEBE IMPLANTAR
En principio, no existe un momento determinado. Etapas de crecimiento, de recesin; las
circunstancias no son tan determinantes para el xito de la implantacin del cuadro de
mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello,
unido a una cierta madurez analtica son las claves del xito del proyecto.

Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnolgico pasara por:
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-Dar cobertura informacional a las reas ms operativas a travs del reporting (financiero,
de ventas, etc.).
- Incorporar procesos de planificacin y presupuestacin.

Finalizado el proceso, sera el momento indicado para comenzar con la implantacin del
cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compaa sustentada
en una slida comunicacin interna.

DONDE SE LO DEBE IMPLANTAR

Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolucin de la gestin
apoyada en el cuadro de mando integral. La eleccin de una u otra depender de las
necesidades e intereses de cada empresa que deber escoger:

- Top down: esta opcin alcanza los niveles ms altos de la organizacin, puesto que parte
de ellos, una caracterstica que le confiere mltiples ventajas a la hora de desarrollar su
gestin verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.

-Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque tctico, mucho ms
operativa que eleva el conocimiento desde la reas funcionales basado en su experiencia
hacia los niveles superiores.

QUIEN LO DEBE IMPLANTAR

Se requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su
funcionamiento real, en la prctica. La definicin del cuadro de mando integral requiere, ya
desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su rea
en funcin de su rol.
En el cuadro de mando integral, toda la gestin de iniciativas se asocia a un responsable que
define su rea dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos
encargados de la implantacin, se pueden distinguir los siguientes roles en la implantacin
de un CMI:

El rol de lder. Es deseable y necesario que la alta direccin de la organizacin
impulse y apoye el proyecto, transmitiendo su relevancia y fomentando la
participacin activa de todos los involucrados en todo momento.

El rol de facilitador. El coordinador o facilitador es el responsable de llevar el
proyecto a buen trmino. Aporta su conocimiento, metodologa y experiencia en el
desarrollo del CMI. Pueden utilizarse facilitadores externos (consultores o
consejeros) pero es esencial que haya tambin facilitadores internos para movilizar
a las personas de la organizacin.

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El rol del equipo de trabajo. El equipo lo constituyen las personas que integran el
proyecto de desarrollo del CMI. Puede haber varios equipos en un proyecto y las
personas que lo integran pueden variar a lo largo del mismo en funcin de las fases
que se vayan a acometer. El nivel directivo debe estar involucrado, as como
aquellas personas que por su conocimiento, experiencia o potencial puedan aportar
valor. Tambin es importante considerar a personas con capacidad de arrastre e
involucracin dentro de la organizacin.


4.6 FASES PARA IMPLANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Como punto de partida para la implementacin del CMI es importante clarificar que la adopcin del
mismo por parte de una organizacin debe considerarse un proyecto a largo plazo, ya que se trata
de un sistema de gestin, no de una herramienta de control, por lo que implica un cambio en la
cultura empresarial. Para que haya cambios positivos el CMI debe tomarse como punto de
referencia para el anlisis de la gestin, del apoyo y de la toma de decisiones.

A continuacin se muestran las principales fases para la correcta implantacin del cuadro de mando
Integral:

Fase de Planificacin:
Como en todo nuevo proyecto que se inicia en una empresa, es necesario definir y dimensionar una
serie de aspectos que condicionarn su desarrollo y xito final. Todo ello debe quedar reflejado en
un plan de proyecto en el que se fijar el alcance del mismo, el presupuesto y los principales hitos.
En este proceso debe haber una implicacin elevada de la direccin de la empresa y una
comunicacin fluida con el equipo de trabajo designado.

Respecto del equipo de trabajo, el diseo del mismo es de suma importancia, debe contar con
representantes de todas las reas de la empresa implicadas en su uso, pero es recomendable no
sobrepasar los diez integrantes, pues puede acarrear problemas organizativos y operativos. Los
principales roles que deben estar presentes en el equipo son los siguientes mostrados en la Tabla 1.

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Tabla 1.- Equipo de Trabajo


Para dotar al equipo de un mayor grado operativo se puede definir un comit de direccin de
proyecto formado por un nmero menor de integrantes y en el que se integrar la gerencia y el jefe
de proyecto.
Es importante resaltar que la adopcin de un CMI ser una iniciativa que producir una importante
carga de trabajo, por lo que implicar una elevada dedicacin del equipo de trabajo. Adems,
resultar conveniente involucrar al personal en actividades formativas previas al inicio del proyecto,
con el fin de uniformizar la terminologa a emplear y una correcta concepcin del modelo.
Otro aspecto clave en esta fase es lograr por una parte el compromiso claro de la direccin de la
empresa y por otra que ste se haga pblico, es decir, toda la organizacin debe entender que se
trata de un proyecto que impulsa la direccin de la compaa y que cuenta con su compromiso
firme.
Por ltimo, esta fase deber concluir con un plan de comunicacin, en el que se detallarn las
acciones a realizar durante toda la ejecucin del proyecto y que ayudar a lograr un mayor
compromiso de la organizacin y a prevenir futuros problemas derivados de una concepcin
errnea del CMI.


Fase de Desarrollo
Esta ser la fase central del proceso, en la que toman forma todos los elementos que constituyen el
cuadro de mando integral.
Puesto que cada empresa cuenta con sus particularidades que la hacen distinta del resto, se dispone
una serie de pasos que pueden ser adaptados a la mayora de las organizaciones:

1. Como primer paso se deben desarrollar o confirmar, en el caso de que ya existan, los siguientes
elementos clave:
a. Declaracin de la misin.
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b. Declaracin de la visin.
c. Declaracin de los valores.
d. Estrategia (plasmada en acciones especficas que se realizarn para alcanzar los objetivos
deseados).

2. El siguiente paso ser la definicin de los objetivos estratgicos enmarcados en cada una las
perspectivas. Esta fase es de gran importancia y debe realizarse con una implicacin elevada de la
direccin de la empresa.

3. A continuacin debe comenzar a definirse el mapa estratgico, indicando con claridad las
relaciones causa- efecto entre los objetivos estratgicos definidos anteriormente. sta quiz sea la
tarea ms crtica de todo el proyecto, pues puede llevar a discrepancias entre los distintos miembros
del equipo de trabajo a la hora de fijar los objetivos estratgicos y sus vnculos, pues dependiendo
del rea de negocio de origen, pueden llegar a tener intereses enfrentados.

4. Una vez definido y validado el mapa estratgico, es el momento de establecer los indicadores que
permitirn medir el grado de consecucin de los objetivos estratgicos. En este punto es importante
recordar que no se deben emplear un nmero muy elevado de elementos, pues puede resultar
confuso y distorsionar la medicin.

5. A continuacin se han de establecer las metas para cada indicador. Este proceso no es trivial, por
lo que deber ser consensuado y validado con los expertos en cada una de las reas de negocio.
Estas metas han de ser ambiciosas pero asumibles.

6. Llegados a este punto, es conveniente reunir en un nico documento el diseo del mapa
estratgico, detallando adems los indicadores que se emplearn y sus metas asociadas. Este
documento tendr una doble finalidad: obligar a realizar una labor de sntesis de todo el trabajo
realizado hasta el momento y podr ser empleado como herramienta de comunicacin interna.

7. Finalmente se definirn las iniciativas estratgicas que permitirn alcanzar los objetivos
estratgicos previamente definidos, estableciendo adems un orden de prioridad de ejecucin
segn la importancia de las mismas.


Fase de Implantacin
En esta fase es donde se implementa el Sistema Informtico (SI) de soporte al CMI y se integra con
los sistemas de informacin de la empresa. El entrenamiento y aprendizaje de los Recursos
Humanos para comprender el CMI y el uso del sistema informtico constituye un elemento clave
para el xito del proyecto. Para ello hay que realizar seminarios y cursos de capacitacin que ayuden
a interpretar la implantacin del CMI
Una vez implantado, el CMI se convierte en un mecanismo de retroalimentacin que mantiene la
atencin en el cumplimiento de los objetivos planificados y permite monitorizar los resultados
reales que se van obteniendo, facilitando la toma de decisiones. Para la automatizacin es posible
seleccionar una herramienta comercial o desarrollar un software a la medida integrado con el
software de gestin que la empresa est empleado.



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Fase de Control y Seguimiento
En esta fase, se disean un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del CMI
diseado. Para ello, de forma peridica, segn los ciclos de medicin establecidos en cada nivel, se
evaluar la implantacin del CMI, monitoreando el sistema en tiempo real y perfeccionndolo. En la
medida que se va disponiendo de resultados, las hiptesis formuladas en la estrategia pueden ser
contrastadas, inicindose un proceso de retroalimentacin y aprendizaje de forma continua.
Uno de los elementos importantes para el monitoreo es la utilizacin de la solucin informtica, que
mediante el uso de los resultados de los indicadores en reportes detallados, permite identificar
oportunidades de mejora y tomar decisiones adecuadas para mejorar la rentabilidad de la empresa.

4.7 BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Las principales ventajas de la metodologa de Balanced Scorecard como herramienta de
implantacin estratgica son:

1. Proporciona una Visin Integral de la Organizacin en diferentes perspectivas (financiera,
cliente, procesos, infraestructuras...).
2. Permite conocer la situacin actual de la empresa, ya que mediante la medicin de los
elementos que consideramos clave para la consecucin de nuestra visin, podemos dar respuesta a
algunas preguntas clave como: Cul es nuestro punto de partida? Cules son nuestros puntos ms
fuertes? Y los ms dbiles? Cmo estamos respecto la competencia?, etc. Permite mirar hacia
adelante de forma proactiva, al centrarse en los aspectos de infraestructura de gestin (procesos,
personas, tecnologa...) que son clave hoy para aportar valor a los clientes y accionistas en el futuro
de forma sostenible.
3. Facilita el alineamiento organizativo y la priorizacin estratgica, y por tanto, la flexibilidad en
entornos de cambio. Al plasmar de una manera clara y sinttica la Estrategia de la compaa en un
mapa estratgico con relaciones causa efecto, nos permite alinear a toda la organizacin para la
consecucin de los objetivos, destacando las relaciones entre los esfuerzos que estamos haciendo
hoy (en procesos o en infraestructuras) con los resultados que estamos consiguiendo (en clientes y
financieros).
4. Influye en el comportamiento de las personas clave, alineando su actuacin hacia la consecucin
de unos objetivos que surgen de un proceso colectivo en el que han participado y con el que se
comprometen mediante la asuncin de responsabilidades en la obtencin de unas metas concretas.

4.8 FACTORES DE XITO DE LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Existen una serie de factores crticos que pueden condicionar el correcto desarrollo de un proyecto
de implantacin de cuadro de mando integral. Se comentan a continuacin algunos de los ms
importantes:

1. Simplicidad: el fin ltimo del CMI debe ser la simplificacin de la gestin, permitiendo fijar la
atencin y priorizar lo realmente importante para la organizacin. Por tanto, debe evitarse la
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tentacin de aadir nuevos trmites burocrticos y complicaciones administrativas que contribuyan
a crear un efecto negativo y confundan sobre el principal objetivo a alcanzar con este sistema de
gestin.

2. Compromiso por parte de la direccin: la implantacin de un CMI es un proyecto con
importantes implicaciones en la gestin de los recursos y la evaluacin del rendimiento. Es por ello
que los cambios derivados de esta situacin pueden llegar a generar resistencias entre los
trabajadores e incluso frenar el desarrollo del proyecto. Para prevenir esta situacin es vital que la
direccin de la empresa lidere y apoye pblicamente este proceso de cambio durante todo el
desarrollo de la iniciativa.

3. Formacin y comunicacin: antes de comenzar un proyecto de CMI es de suma importancia que
tanto la direccin de la empresa como todos aquellos trabajadores que vayan a estar involucrados
en el diseo o en el uso del CMI, entiendan bien el modelo de gestin que se plantea. Por tanto, es
de gran ayuda iniciar previamente actividades de formacin y difusin este mbito, que adems de
aportar los conocimientos necesarios, permitirn uniformizar la terminologa a emplear y crearn un
entorno ms favorable para la implantacin del sistema.

4. Equipo de trabajo: a menudo se cae en la tentacin de delegar el liderazgo de un proyecto de
implantacin del CMI en una empresa externa de consultora; si bien estos servicios pueden ser de
gran ayuda como apoyo, puesto que cuentan con experiencia de otras implantaciones y poseen
robustos conocimientos metodolgicos, es clave la constitucin de un equipo de trabajo interno que
lidere el proceso. Este equipo tendr un mejor conocimiento informal de la empresa y de los canales
de comunicacin. Las caractersticas deseables del equipo son: autonoma para la toma de
decisiones, robustas habilidades comunicativas y capacidad de persuasin para involucrar a toda la
organizacin en el proyecto.

5. Participacin de la organizacin: con el fin de aportar valor aadido y enriquecer los diferentes
elementos que conforman el CMI, ser de gran utilidad contar con representantes de cada una de
las reas de negocio en las que se vaya a implantar el sistema, de este modo se producir una mayor
interiorizacin del modelo, se resolvern los posibles problemas de forma ms efectiva y, en
definitiva, facilitar la adaptacin de modelo del CMI a las necesidades reales de la empresa.

4.9 FACTORES DE RIEGO PARA EL XITO DE UN BSC
Falta compromiso de la Direccin.
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta direccin solamente
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas o un proyecto de recursos humanos
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.


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4.10 MITOS SOBRE EL BALANCED SCORECARD
Desde su aparicin en el ao 1992, mucho se ha dicho y escrito sobre el balanced scorecard. Entre
algunos de los mitos que han servido mucho para vender soluciones de consultora estn:
Es un sistema de gestin por indicadores
Si bien es cierto, los indicadores son un elemento importante en el modelo, el diseo de ellos es
producto de un paso previo de reflexin estratgica. Los indicadores permitirn medir si la
estrategia est teniendo xito en la organizacin y nos ayuda a tomar decisiones ms objetivas. Si no
sabemos lo que realmente queremos medir, entonces podremos tener muchos indicadores, pero
ellos no nos ayudarn a monitorear lo que es clave para la organizacin.
Es un sistema informtico
Hoy en da hay muchas aplicaciones de balanced scorecard en el mercado. Algunas hasta se pueden
bajar de manera gratuita de internet o son obsequiadas como regalo en cursos de capacitaciones.
Sin embargo, la tecnologa cumple un rol nuevamente de apoyo y de soporte, pero no constituye la
esencia misma del modelo. De hecho muchas organizaciones comienzan realizando sus mediciones
utilizando plantillas de Excel o presentaciones en power point.
Es una herramienta de planificacin estratgica
El modelo de balanced scorecard, puede contribuir al proceso de planificacin estratgica, pero no
corresponde al modelo mismo. Hay otros instrumentos que permiten desarrollar un proceso
ordenado de planificacin estratgica, como: la matriz BCG, el anlisis PETS, el anlisis FODA, la
estrategia del Ocano Azul, entre otras. La gran contribucin del balanced scorecard consiste en
traducir el resultado de dichos anlisis en elementos de gestin que puedan ser fciles de ejecutar y
monitorear.
Asegurar el xito de la organizacin
Los mismos Drs. Kaplan y Norton, a travs de su centro de consultora Balanced Scorecard
Colaborative Inc., sostienen que ms del 50% de las organizaciones que implementan un modelo de
balanced scorecard no tienen los xitos esperados. La utilizacin de la metodologa del balanced
scorecard, exige una disciplina en la gestin de la estrategia, que debe ser encabezada por la misma
gerencia general y seguida por el resto de la organizacin. Si no se logra una cultura organizacional
enfocada en la estrategia, entonces el modelo perder fuerza y en consecuencia el logro de los
objetivos finales.






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4.11 HERRAMIENTAS INFORMATICAS PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Existen dos posibles opciones a la hora de adoptar una solucin software de CMI: una herramienta
estndar parametrizable a las necesidades de la empresa u optar por un desarrollo a medida
adaptado a las peculiaridades de la organizacin.
En ambos casos resulta importante tener en cuenta una serie de criterios que resultan crticos a la
hora de seleccionar una herramienta:

Facilidad de manejo:
El usuario final de la herramienta ser la direccin, por lo que la falta de tiempo es una caracterstica
comn en este tipo de perfil. Esto obliga a otorgar extremada importancia a la usabilidad y claridad
de la misma. Al mismo tiempo debe ofrecer la informacin que el usuario precisa en el menor
tiempo posible.

Integridad de la informacin:
Puesto que la informacin ofrecida por esta herramienta servir como base para la toma de
decisiones gerenciales, resulta crtico garantizar que la informacin numrica que se ofrezca al
usuario tenga total fiabilidad.

Posibilidad de integracin:
Para dotar al sistema de mayor fiabilidad y dinamismo, resulta especialmente atractivo que la
herramienta permita su integracin con otros sistemas que se estn empleando ya en la empresa.
De este modo, a medida que se vayan produciendo variaciones en la situacin de la empresa, estos
cambios sern recogidos por la herramienta de CMI.

Posibilidad de generacin de informes:
Para que la herramienta ofrezca el mayor grado de rendimiento, el sistema debe permitir generar
todos aquellos informes peridicos que sean necesarios. Gracias a esta funcionalidad se evitarn
tareas repetitivas y el enorme esfuerzo de generar los informes de modo manual. La calidad y
presentacin de stos debe ser muy elevada.

Visualizacin grfica:
En una herramienta como el cuadro de mando integral las capacidades grficas cobran especial
relevancia, pues permiten asimilar la informacin y establecer un anlisis de modo ms rpido.

Escalabilidad y adaptabilidad:
La herramienta se debe amoldar a las necesidades tanto presentes como futuras de la empresa, y
por ello se debe prestar especial importancia a la posibilidad de que el sistema pueda ir
incrementado su complejidad al mismo ritmo que la empresa vaya evolucionado y cambien sus
necesidades.

Soporte tcnico:
Dada la importancia y trascendencia de la herramienta, el servicio de soporte tcnico ofrecido por el
proveedor tecnolgico, deber ser un factor al que se preste especial atencin a la hora de
decantarse por una u otra opcin. Aspectos que se deben valorar en este apartado sern por
ejemplo: tiempo de respuesta, precio, etc.

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4.12 EJEMPLO: GRUPO SANTILLANA ECUADOR ES UNA EMPRESA DE CAPITALES ESPAOLES
QUE HA LIDERADO EL SECTOR EDITORIAL DE TEXTO ESCOLAR EN ECUADOR POR LOS LTIMOS
10 AOS.

A pesar del xito obtenido en los ltimos aos, Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas
estrategias y mecanismos de gestin para mantener esa posicin de liderazgo frente a la creciente y
agresiva competencia en todas sus lneas de negocio.
Por qu razn eligieron usar un Tablero de Comando
Se decidi utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona involucrando a los
activos intangibles con su relacin de desempeo. Adems que el rpido retorno de la inversin
estimada inclinaban ciertamente la utilizacin de esta herramienta.
Se estim que luego de la implementacin, cuando est en explotacin todo el sistema, los logros
que se obtengan motivarn a seguir realizando nuevas mejoras en la organizacin y fortalecer
algunas debilidades como:
1. Mejorar el sistema de comunicacin interno
2. Disciplinar al personal
3. Crear cultura de medicin y consecucin de objetivos.
4. Establecer mecanismos de retroalimentacin para mejoras
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin
El proceso de implementacin en Grupo Santillana inici luego de validar el plan estratgico
acordado hasta 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situacin
actual y la deseada en ese umbral de tiempo.
Se trabaj en diferentes etapas:
Definir el Mapa Estratgico Corporativo y Validacin de la Estrategia
Objetivos Estratgicos Corporativos por Perspectiva
Identificacin de Competencias, habilidades y formacin del personal
Identificacin del Capital de la Informacin
Indicadores estratgicos Corporativos
Metas Corporativas
Iniciativas estratgicas
Desarrollo de umbrales
Desarrollo y despliegue el Cuadro de Mando Integral

Qu Dificultades tuvieron en el diseo e implementacin del Tablero de Comando
El proceso de diseo e implementacin present algunas dificultades, relacionadas principalmente
con involucrar a una gran cantidad de actores. En vista del gran nmero de reas, unidades de
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negocios, responsables y objetivos, tomo algn tiempo el alcanzar consensos para delinear sus
componentes. Entre las principales dificultades encontradas podemos destacar:
1. Comunicacin
2. Trabajo en Equipo
3. Liderazgo
4. Falta de enfoque
5. Opiniones divergentes y diversas
6. Dbil definicin de procesos y o procedimientos (en algunas reas)
7. Falta de Informacin para la toma de decisiones
8. Poca cultura en el uso de indicadores y definicin de metas
9. Fuerte orientacin hacia cumplimiento de presupuestos financieros
10. Rotacin de personal en algunas reas claves
Qu Beneficios lograron a partir de la implementacin
Durante el proceso de implementacin se han logrado identificar unos cinco beneficios que creemos
son claves en este proceso.
Nadie es dueo de la verdad
Es un proceso de mejora continua
Involucra a todo el personal
Desarrollo de actitudes (proactividad) y cultura de medicin y evaluacin.
Nos permite visualizar en 5 minutos la situacin de la empresa.

Qu Recursos invirtieron
Entre los principales recursos invertidos en este proyecto se deben destacar en el siguiente orden:
Personal
Tiempo
Dinero






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5. NUEVAS TENDENCIAS
Si bien el Balanced Scorecard es una metodologa relativamente nueva en el mundo de los negocios
y la organizacin empresarial, han surgido en los ltimos aos una gran variedad de herramientas e
instrumentos de apoyo que mejoran la eficiencia del profesional que las aplica.
La actualizacin da trabajo
Si t eres profesional, trabajas con Balanced Scorecard y no te actualizas, es posible que te quedes
en el tiempo y te superen tus colegas. Sea que trabajes como consultor externo o bien dentro de
una organizacin, como gerente o jefe de rea.
Te sugiero actualizarte, conocer las nuevas herramientas, las nuevas metodologas o quieres
quedarte en el tiempo?
Todos sabemos que la capacitacin no es un lujo sino una necesidad para lograr la actualizacin y
una ventaja competitiva en el trabajo cotidiano.
Por qu formarse con las nuevas herramientas
La capacitacin es una actividad que debe ser sistemtica, planificada y permanente. Su propsito
es:
Preparar a la persona que se forma para que tenga los conocimientos necesarios para su
correcto accionar profesional
Desarrollar las habilidades y las aptitudes necesarias para un mejor desempeo
Adaptar al profesional a las exigencias cambiantes del entorno
Desde el momento en que la capacitacin se dirige a tu perfeccionamiento tcnico, t sabes que vas
a conocer lo nuevo, aquello que te distinguir del resto de los profesionales o de tus colegas de
trabajo.

Cules son las novedades en Cuadro de Mando Integral
En el Club Tablero de Comando hemos desarrollado metodologas innovadoras que aportan valor a
la gestin de los profesionales que formamos. Estas herramientas, que t tambin puedes aprender
a utilizar y aplicar en tu labor cotidiana, son las que dan el rigor cientfico necesario para que
inspires ms confianza en tus superiores o en quienes contratan tus servicios para trabajar con
Balanced Scorecard. Una respuesta fundamentada objetivamente merece ms respeto que un
anlisis subjetivo imposible de sostener cientficamente.
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Las herramientas bsicas que debes conocer si trabajas con Balanced Scorecard son: herramientas
balanced scorecard Formacin Profesional en Balanced Scorecard: cmo estar al da
Por qu nuestros Cursos y Seminarios son diferentes
Tanto los cursos online como los seminarios in house que ofrecemos desde el Club Tablero de
Comando son diferentes porque:
Formamos profesionales en el uso de herramientas y metodologas con base cientfica, que aportan
valor a su desempeo y ventaja competitiva en su campo
Hemos presentado, demostrado y validado el rigor cientfico que le da la base matemtica a cada
herramienta y lo hemos hecho ya en 9 universidades y en ms de 70 organizaciones
Combinamos la teora con la prctica para que los profesionales tengan la preparacin tcnica
necesaria en la implementacin de todas las herramientas del balanced scorecard
En cada capacitacin, entregamos el software (desarrollado en Excel) para que el profesional pueda
poner en prctica inmediata el modelo presentado
Programa de Formacin Profesional en Balanced Scorecard Cientfico
Para estar al da, para formarte y actualizarte en una gran variedad de herramientas e instrumentos
de apoyo que pueden mejorar tu eficiencia como profesional, te invitamos a conocer nuestros
cursos online y tambin evaluar la oportunidad de compartir con todos tus colegas un seminario in
house en tu organizacin.
Conoce qu dicen algunos de los profesionales que ya tomaron sus cursos online:
Un Ingeniero de Repblica Dominicana (FODA Matemtico)
Un Master en Recursos Humanos de Paraguay (Factores Crticos de xito)
Y stas son algunas de las capacitaciones in house:
Balanced Scorecard Cientfico en una universidad
Balanced Scorecard Cientfico en un organismo pblico
Balanced Scorecard Cientfico en una empresa privada

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6. CONCLUSIONES
El cuadro de mando integral es una herramienta para dirigir a una organizacin hacia el
cumplimiento de la misin, a travs de habilidades y conocimientos especficos de la gente
en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
El CMI es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo
plazo, ya que combina indicadores financieros y no financieros y ofrece
un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implica a la direccin de
la empresa.
los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organizacin que sera
proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido.
La perspectiva del cliente se basa en las relaciones entre la empresa y sus clientes, permite
definir las estrategias necesarias para seleccionar, conseguir, satisfacer y retener a los
futuros o existentes clientes que sostienen la razn de ser de la empresa u organizacin.


7. BIBLIOGRAFIA
Pespectivas del CMI
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx

Definiciones
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodol
ogy/tools/cuadro_de_mando_integral.pdf

http://www.unioviedo.es/cecodet/MDL08/docum/cuadro_mando_integral.pdf
http://cpmanabi.policiaecuador.gob.ec/fileadmin/cpmanabirepositorio/base_legal/Resume
n_Libro_CMI.pdf

Software para Implementar CMI
http://www.balancedscorecard.me/

8. DEBATE

MENCIONE LAS 4 PERSPECTIVAS DEL CMI, Y EXPLIQUE UNA DE ELLAS
CUAL ES LA FUNCION DEL CMI?
CULES SON LAS FASES DE IMPLEMENTACION DEL CMI?
POR QU NECESITAN LAS EMPRESAS UN BALANCED SCORECARD?