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TECNICA
COMERCIAL
FINACIERA
DE SEGURIDAD
CONTABILIDAD
ADMINISTRACION
DIRIGIR
Guiar y orientar a
las personas que
constituyen la
organizacion.
ORGANIZAR
Construir tanto el
organismo material
como social
CONTROLAR
Verificar que
suceda lo
previsto en el
plan
COORDINAR
Armonizar los
diferentes actos y
esfuerzos
PLANEAR
Trazar los
planes
futuros de
accion
Primera funcin: Prever. Significa calcular y preparar el porvenir y lo que se va
hacer en la organizacin y que hoy se conoce por la palabra planear. Su principal
manifestacin e instrumento, est en programar la accin organizacional. En
efecto, todo programa de accin busca determinar las lneas de accin a seguir,
formular las etapas por superar y determinar, los medios que se van a emplear.
Por medio de los programas, los jefes toman la iniciativa de la accin, indican los
objetivos a seguir y su alcance, se fija la labor correspondiente a cada servicio, se
coordinan las partes entre s y se armonizan los esfuerzos.
Segunda funcin: Organizacin. Consiste en proporcionarle a la organizacin,
todo cuanto le sea til y necesario, para su correcto funcionamiento. Se pueden
diferenciar dos campos de organizacin, la del cuerpo material y la del cuerpo
social. Para el autor, la misin prioritaria es la de construir el cuerpo social y esta
consiste en que se cumplan los principios, que a su vez depende del grado de
desarrollo en que se encuentre la empresa, el tipo de empresa que se pretende
montar y las circunstancias en las cuales se va a llevar a cabo. En consecuencia
el crear el cuerpo social no solo consiste en agrupar hombres y crear funciones,
sino tambin, en adecuar la empresa a las necesidades de las personas que la
constituyen y colocar a los agentes, cada uno en su lugar, ya que no es solo un
engranaje mecnico, sino tambin, administrativo.
Tercera funcin: Mando o Direccin. Su objetivo es el de hacer funcionar el
cuerpo social, por medio de la divisin de responsabilidades, con el objeto de
obtener el mejor partido, a partir de tener en cuenta las capacidades y cualidades
de las personas y de la unidad de funcionamiento. De esta forma, el administrador
deber:
Tener un conocimiento completo de su personal.
Eliminar el personal incompetente.
Tener en cuenta los acuerdos que ligan al negocio, con los empleados.
Dar un buen ejemplo.
Hacer peridicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de
manera grfica, lo logrado.
Reunirse con los asistentes en conferencias, donde se prevern,
determinarn las directrices como las recomendaciones y enfoques a
seguir.
No meterse demasiado en los detalles.
Buscar que la unidad, la energa, la iniciativa y la lealtad, prevalezcan, entre
los empleados.
Cuarta funcin: Coordinacin. Consiste en poner en armona los actos y
esfuerzos, para que se facilite el xito y el funcionamiento, de la empresa. Visto
as, una buena organizacin ser aquella que:
Los servicios marchan de acuerdo con lo planeado.
Las partes estn informadas de lo que les corresponde hacer.
Los programas entre los servicios, estn en armona con las circunstancias.
Cada servicio marcha segn su razn de ser y su objetivo y cada uno
responde por lo que le corresponde hacer, en la empresa.
Se trabaja de manera distensionada.
Quinta funcin: Control. Verificar si todo sucede de acuerdo con el programa
adoptado, segn las rdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Su
finalidad es sealar los defectos o errores y evitar que los mismos vuelvan a
suceder, evitar la dualidad de direccin o mando y que sean realizados con
competencia e imparcialidad. Adems, hay que buscar que en cada uno de los
servicios, se realicen las tareas correspondientes, a partir de las funciones
empresariales.
3.1.3 PRINCIPIO GENERALES DE FAYOL.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes y
principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin,
sistematizndolos, tomando en cuenta diversos autores de su poca. Estos
principios son muy moldeables y se acomodad a cualquier circunstancia tiempo o
lugar:
Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben de
estar equilibradas entre s.
Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada
para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al
ms bajo. Es el principio de mando.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es
el orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad
del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia dela
organizacin. Cuando ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.
4. MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS:
Es obvio que mientras que mientras los objetivos empresariales pueden
diferenciar un tanto entre una organizacin y otra, los individuos involucrados
tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importante para ellos. Es
por eso que por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la
empresa. Por lo tanto se debe conocer los papeles que asume la gente.
4.1 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
El termino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir
cmo interactan los gerente con sus empleados. Cuando la administracin
estimula a que los empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin
cuenta con relaciones humanas eficaces, cuando el nimo y la eficiencia se
deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.
Nace en el momento en que las corrientes sociolgicas y psicolgicas toman
fuerza en el mundo de las ciencias humanas y como respuesta a la
deshumanizacin de los mtodos enunciados por Taylor y Fayol. Las ideas que
constituyen su cuerpo fundamental, son conclusiones surgidas de la experiencia
realizada en la Western Electric Company, en Hawthorne (Chicago), por Elton
Mayo, en las que los investigadores analizan la relacin de la productividad con
las condiciones ambientales y encuentran la significativa influencia que tienen en
los resultados, variables de naturaleza psicolgica hasta ese momento ignoradas.
4.2 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:
George Elton Mayo (1880-1949) fue un cientfico australiano, profesor y
director del centro de investigaciones sociales de la harvard school of business
administracin. Es considerado el fundador de esta escuela.
Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrolla entre 1927 y
1932en una empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos
llamada western electric, situada en Chicago. Las conclusiones de esta
experiencia pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la
administracin.
Primera fase de la experiencia de Hawthorne:
Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, fueron escogidas para
la experiencia: Un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Verificaron,
la existencia de otras variables difciles de ser aisladas. Uno de los factores
descubiertos fue el psicolgico: las obreras reaccionaban a la experiencia de
acuerdo con sus suposiciones personales, se crean en la obligacin de
producir ms cuando la intensidad de iluminacin aumentaba y, menos cuando
disminua. Ese hecho fue comprobado al cambiar las lmparas por otras de la
misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo
cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo
la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la preponderancia del
factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la
eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introduccin de intervalos de descanso, aspectos fisiolgicos
Segunda fase de la experiencia de Hawthorne:
Fueron seleccionadas y convocadas 6 jvenes de nivel medio: 5 jvenes
montaban los rels, mientras que la 6 suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento.
Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tena un supervisor comn,
pero contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y
aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Las jvenes fueron
convocadas a participar en la investigacin y se les aclararon los objetivos de sta:
determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran
informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes
a su aprobacin. Se dividi en 12 periodos.
Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes,
la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados
no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado.
Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores
correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. Hubo un
desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan por las otras,
acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. El
grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.
Tercera fase de la experiencia de Hawthorne:
Pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el
departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y
coactiva. Verificaron que la empresa, poco o nada saba de los factores
determinantes de las actitudes de las obreras, con relacin a la supervisin, a los
equipos de trabajo y a la propia empresa.
Se inici el programa de entrevistas en la fbrica. Se cre en la empresa una
Divisin de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados. El sistema de
entrevista sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida en
la cual se permitan que los trabajadores hablasen libremente.
El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal delos
obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la
administracin contra su bienestar.
Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne:
Se escogi un grupo experimental, todos de montajes de terminales para
estaciones telefnicas, que pas a trabajar en una sala especial, con idnticas
condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haba un
observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El
sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, y
un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salarios slo podan ser elevados si la produccin total aumentaba. Los obreros
utilizaban un conjunto de artimaas: luego de que alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo; informaban
sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin de un da se
acreditase a otro da en que hubiese dficit, como tambin solicitaban pago por
exceso e produccin. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los ms rpidos para "estabilizar"
su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne:
Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Las conclusiones principales son:
1) El nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el trabajador
rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est
integrado socialmente, su desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
2) El comportamiento social de los trabajadores: en general, los trabajadores
no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufrira castigos
sociales o morales de sus compaeros, con el fin de ajustarlo a los estndares del
grupo.
3) Las recompensas y sanciones sociales: aquellos que producen muy
por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el
afecto y el respeto de sus compaeros. Aquellos que se ajustan a las normas y
comportamientos que el grupo define, son aceptados, aunque las recompensas
sociales y morales no son materiales, inciden decisivamente en la motivacin y
felicidad del trabajador.
4) Los grupos informales: los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos,
etc. Estos grupos constituyen la organizacin humana de la empresa y muchas
veces estn en contraposicin de la organizacin formal establecida por la
direccin.
5) Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros
individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y
participar, con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatos.
6) La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos
tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.
7) El nfasis en los aspectos emocionales: Elton mayo y su equipo llamaron la
atencin sobre una nueva teora de la motivacin, antagnica a la del homo
economicus de los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos econmicos
y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales
4.3 IMPLICANCIA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Motivacin:
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa.
Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, fuerzas similares. Los administradores tienen la
responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeo. Pero cada
individuo es responsable de su auto motivacin.
Teora De La Jerarqua De Las Necesidades:
Es una de las conocidas teoras sobre la motivacin, propuesta por el psiclogo
Abrahan Maslow, que concibi las necesidades humanas bajo la forma de
una jerarqua, la cual va debajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha
una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.
Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad
del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del
organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la
alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la
maternidad o las actividades completas.
Necesidades De Seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos
la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.
Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control
de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la
anarqua.
Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin
con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su
participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con
otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y
recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse
aceptado dentro de l, entre otras.
Necesidades De Reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del
ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de
sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual
manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
Necesidades De Auto Superacin: tambin conocidas como de
autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el
ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar
su talento al mximo.
JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES SEGN
MASLOW
4.4 TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. (1940)
Se origina en las ciencias de la conducta, sobre todo la psicologa organizacional.
Desplaza la preocupacin hacia los procesos y dinmica organizacional.
Reformula los principios de la Teora de las Relaciones Humanas y critica
Auto
Relacion
Nesecidades
Estamacion
Necesidades
Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias
fuertemente a la Teora Clsica. Su mayor exponente es Herbert
Alexander Simn, premio Nobel de Economa en 1978.
Pone nfasis en las personas pero dentro de un contexto organizacional.
Slo cuando las necesidades inferiores estn satisfechas, puede motivarse
el comportamiento del nivel siguiente.
Mc Gregor distingue dos estilos que da en llamar X e Y. La Teora Xrefiere
al comportamiento excesivamente pragmtico y mecanicista de
administracin, que se corresponde con una concepcin del hombre como
indolente, perezoso, incapaz de autocontrol y disciplina. La Teora Y,
concibe un ser humano motivado, con capacidad de aprendizaje,
responsable, por lo que concibe un estilo de administracin ms abierto y
dinmico.
La Teora del Comportamiento considera a las organizaciones como
sistemas de decisiones, donde cada persona participa racional y
conscientemente escogiendo y tomando decisiones individuales
relacionadas con alternativas ms o menos racionales de comportamiento.
Se critica a esta Teora, por la excesiva psicologizacin de ciertos
elementos organizacionales, y la polarizacin de algunas taxonomas que
emplea.
5. TEORA ESTRUCTURALISTA.
Esta teora toma los elementos de la Teora Burocrtica y trata de salvar su olvido
de las relaciones no formales entre las personas. Realiza una sntesis entre la
Teora Clsica (formal) y la de las Relaciones Humanas (informal).Constituye un
mtodo analtico y comparativo, del todo y de las partes de la organizacin.
Destaca que el todo es mayor que la suma de las partes, de modo que pone el
acento en la interdependencia. Un referente importante de esta Teora es Amitai
Etzioni, profesor de la Universidad de Columbia.
5.1 ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA.
Oposicin surgida entre la Teora tradicional y la Teora de las relaciones
humanas. Se busc una visin ms amplia y ms comprensiva que
abarcara aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra.
Necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y
compleja donde interactan muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de
estas en el estudio de las organizaciones.
Nuevo concepto de estructura, permitiendo exclusivamente
5.2 SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES.
Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de
organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir.
Esas organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes
determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin
simultanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan los
roles desempeados, que pueden llegar incluso a invertirse.
5.3 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.
Mientras que la Teora Clsica se caracteriza al homo economicus, y en la de
Relaciones Humanas al hombre social, sta caracteriza al hombre organizacional,
es decir, el que desempea roles en diferentes organizaciones, el cual necesita
poseer las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito:
Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organizacin.
Paciencia para evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las
organizaciones entre las necesidades individuales y las organizacionales.
Adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin en perjuicio de las
preferencias y vocaciones personales por otro tipo de actividades
profesionales.
Deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin con
las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la
organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones materiales
y sociales.
Medios de Control por una Organizacin:
Control Fsico: Busca que las personas obedezcan por medio de
amenazas o sanciones fsicas, imposicin, fuerza o temor a las
consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos.
Corresponden al poder coercitivo.
Control material: se basa en la aplicacin de medios y recompensas
materiales constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). Es
el control basado en el inters y en los incentivos econmicos.
Control Simblico o normativo: se basa en valores morales cuya
utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de recompensas
materiales. Existen smbolos formativos (prestigio y estima) y smbolos
sociales (amor y aceptacin). Es el control moral y tico por excelencia, se
basa en la conviccin, la fe, le creencia y la ideologa.
Tipos de inters de los participantes en la organizacin:
Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en
participar pero es coaccionado a permanecer en la organizacin.
Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus
esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna
ventaja.
Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo
dentro de ella, desempeando de la mejor manera posible.
Tipos de controles aplicados a los participantes:
Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o
controles basados en premios o castigos sobre los participantes de nivel
inferior. Ej.: Campos de concentracin, prisiones e instituciones penales.
Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los
incentivos econmicos Utiliza la remuneracin como base principal de
control. Ej.: El comercio y las corporaciones de trabajo.
Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal fuerza
de influencia sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades, hospitales
y otras de tipo poltico y sociales.
6.- TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Orgenes del desarrollo Organizacional:
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente,
y muchas veces en conflicto con los dems.
La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones Se verific que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los
objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a
un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces
impide el alcance de los objetivos de la organizacin.
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una
creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo
social y el individuo.
Desarrollo Organizacional:
Es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administracin gerencial, en la
mejora de los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una
organizacin a travs de la administracin eficaz de la cultura organizacional.
De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La
planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin
y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo
cual el desarrollo de la organizacin ha de ser un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales.
a) Objetivos del Desarrollo Organizacional.
Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los
siguientes:- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
empresa.
Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los
grupos y entre los grupos.
Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.
b) Caractersticas del desarrollo organizacional .
Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen
dela siguiente manera:- El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los
miembros en la administracin de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las
tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos
tecnolgicos y estructurales.
La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en
la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del
DO.
El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las
organizaciones como sistemas sociales complejos.
Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices
con el sistema cliente.
El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento
tanto de los individuos como de la organizacin.
Caractersticas Del Desarrollo Organizacional:
1) Toma a la organizacin como un todo para que el cambio puede
ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que en la
organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los
problemas.
2) Orientacin hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin,
las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos
organizacionales.
3) Utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el
papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin
4) Hace nfasis en las soluciones, se dedica a resolver problemas reales, no
artificiales.
5) Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de esta.
6) Se basa en procesos grupales, se observa un claro esfuerzo para desarrollar
equipos y mejorar las relaciones interpersonales.
7) Proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para
que fundamenten sus decisiones en datos concretos.
CARACTERSTICAS DEL DES ARROLLO
ORGANIZACIONAL
Proceso Del Desarrollo Organizacional:
El desarrollo organizacional es un proceso complejo que puede tardar uno o varios
aos en cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
(D.O)
VALORES
HUMANOS
ORIENTACI
N SISTMICA
UTILIZACION
DE UN
AGENTE DE
CAMBIO
SOLUCION DE
PROBLEMAS
APRENDIZAJE
EXPERIENCIA
L
RETROALIME
NTACION
ORIENTACIO
N DE
CONTIGENCI
A
CONSTRUCCI
ON DE
EQUIPOS
7. Conclusiones:
La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un
nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no
se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el
conocimiento y la exploracin.
La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la
relacin entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene
que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la
eficiencia.
La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo
que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la
administracin es necesaria en iglesias, las prisiones.
Evaluacion Intergrupal
Desarrollo Intergrupal
Desarrollo de Equipos
Planteacion de Datos Solucion de Problemas
Retroalimentacion de Datos y Confrontacion
Recoleccion de Datos
Diagnostico Inicial
Desicion de la empresa de utilizar el D.O
ACCION
INTERVENCION
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
RECOLECCION DE
DATOS
Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo
que se llam administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los
tiempos y ritmos en el proceso productivo.
Las RR HH seala que las personas constituyen la principal fuerza motriz
de cualquier empresa, mostrndonos a los seres humanos como sensibles,
intuitivos y creativos. Por ello, plantearon que se deban atender las
necesidades particulares de los individuos en las organizaciones para
aspirar a que stos realizaran un trabajo de calidad.
El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de
renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se base
en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con
ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la
tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento
organizacional.
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