EL CASO DE SOUTHWEST AIRLINES, UN ENFOQUE

HUMANISTA DE LA PRODUCTIVIDAD
Mercadeo Internacional
Licda. Tatiana Lpez.
Southwest Airlines Company, es una aerolnea de bajo costo de calificada
por organismos especializados como la mayor aerolnea de USA por el nmero
de pasajeros domsticos transportados al ao (a 31 de diciembre de 2007).
Southwest es tambin, la sexta mayor aerolnea de los Estados Unidos por
ingresos y la segunda mayor flota de aviones de pasajeros de todas las
aerolneas comerciales del mundo. A 12 de julio de 2008, Southwest operaba
aproximadamente 3.500 vuelos diarios. Tiene su base en el 2702 de Love Field
Drive en la ciudad de Dallas, Texas, adyacente al aeropuerto Love Field.
En cuanto uno entra en las oficinas centrales de la compaa Southwest
Airlines, se queda atnito: todo el mundo se abraza afectuosamente. Herb
Kelleher, el alocado e intrpido presidente de la empresa, les planta
besos a sus empleadas, y en ocasiones tambin a sus empleados. Las
paredes son un verdadero lbum de recuerdos, pues estn repletas de
fotos de trabajadores felices. En el vestbulo, inscrito en un vidrio, se
lee un tributo a la tradicin de la compaa: Nos alienta el espritu
inquebrantable de nuestro personal, su ilimitada energa, su buena
voluntad y su enorme deseo de superacin.

Quienes viajan por esta aerolnea disfrutan de un autntico jolgorio en las
alturas. Los sobrecargos proporcionan las instrucciones de vuelo como si
fueran chascarrillos, y unos letreros que indican que hay que dejar los vasos
desechables en el pasillo central, aclaran: Para que podamos lavarlos y que
los usen nuestros prximos pasajeros.
Las tarifas de Southwest son bajsimas (un viaje sencillo cuesta slo 96
dlares, en promedio). Y aunque no sirven comida a bordo ni tienen asientos
numerados, se distinguen mucho de otras aerolneas baratas. De entre las
grandes, es la que tiene los aviones ms flamantes y uno de los mejores
Herb Kelleher
historiales de seguridad; adems goza de prestigio por su puntualidad, manejo
cuidadoso del equipaje y buen servicio al cliente. En una clasificacin oficial de
calidad de 1996 figuraba como la mejor empresa de transporte areo de
Estados Unidos.

Los elogios resultan comprensibles, pero cmo puede
mantener bajas sus tarifas y aun as obtener ganancias? La
respuesta y el ingrediente principal de su xito- es su espritu
de equipo. La edicin de 1993 de The 100 Best Companies to
Work for in America (Las 100 compaas estadounidenses con
mejor ambiente de trabajo) aclama su gran vitalidad y seala
que quiz sea la nica empresa de Estados Unidos que exige a su
personal sentido del humor. En la portada de un nmero de 1994 de la
revista Fortune apareci el presidente de Southwest saltando desde un
trampoln con los brazos extendidos y, al pie de la foto, esta pregunta: Es
Herb Kelleher el mejor director ejecutivo del pas? Su aerolnea es hoy tan
exitosa (nunca ha tenido crisis financieras, paros forzosos ni conflictos
laborales graves), que dos veces al ao tiene que organizar jornadas
culturales para recibir a ejecutivos deseosos de conocer sus secreto.
La gente bien tratada es feliz y tambin productiva. Mientras su
competencia pierde millones de dlares, Southwest ha sido rentable todo el
tiempo y las ventas han superado los tres mil millones de dlares (2008). Da
servicio al doble de pasajeros por empleado que cualquier otra aerolnea. No
solo es la nica lnea area que ha ganado la prestigiosa Triple Corona por
servir ms vuelos a tiempo, mejor manejo de equipaje y menor cantidad de
quejas de clientes-, sino que lo ha logrado en tres aos consecutivos, y ha
duplicado sus ingresos operativos cada 5 aos.
Libby Sartain, vicepresidenta de personal, explic la actitud de su compaa a
su manera:
La diversin, el buen humor y el buen trato al personal son una forma de vida
en Southwest. Al burlarnos de nosotros mismos, construimos un fuerte sentido
de comunidad, que acta para compensar las tensiones relacionadas con el
trabajo duro y con la presin competitiva. Esta es la clave para lograr
productividad, alta rentabilidad y servicio de alta calidad para los clientes.
Hay muy pocas posibilidades de que las personas que son tratadas como
objetos y estn siempre tensas puedan tener buen humor y tratar bien al
cliente. El jefe de una compaa canadiense de fabricacin dijo:
Nuestro mal humor se muestra todos los das en la forma que interactuamos
con los clientes. En el peor de los casos, los clientes tienen la idea de que no
estamos interesados en sus necesidades y en el mejor de ellos, que estamos
desconectados.
El espritu de Southwest est presente en todos los mbitos de la
compaa. A los empleados nuevos se les muestra un vdeo en el que aparecen
trabajadores de la aerolnea bailando rap y, en medio de ellos, Kelleher,
vestido con ropa de cuero. Se les da tambin un ejemplar de un directorio
titulado Nuestros pintorescos lderes, con fotos de los altos ejecutivos en
sus momentos ms estrafalarios y frases de reconocimiento escritas con
lpices de cera para aquellos que
rebasan las fronteras de los
convencional. En 1993, cuando la
empresa adquiri la aerolnea Morris Air,
con sede en Utah, un imitador de Elvis
presidi la boda. Y el ao pasado, para
celebrar su vigesimoquinto aniversario,
Southwest cubri todo el pas con
anuncios que decan: Seguimos locos
despus de tantos aos.

Aunque no se est de acuerdo con
todas estas artimaas, su rentabilidad es
algo indiscutible. Desde fines de los aos
80 ha crecido ms del triple hasta convertirse en un gigante con ingresos de
3400 millones de dlares al ao y 24,000 empleados que laboran en 62
ciudades. Es la quinta aerolnea ms grande de Estados Unidos y transporta a
casi 50 millones de personas al ao en ms de 3500 vuelos diarios. Y como fue
la nica empresa importante del ramo que obtuvo utilidades entre 1990 y
1992, un estudio federal la calific como la principal fuerza impulsora de los
grandes cambios ocurridos en el negocio del transporte areo. Cada vez que
Southwest entra en un mercado, las tarifas bajan y aumenta el nmero de
usuarios. A esto se le llama en la jerga de la aviacin: El Efecto Southwest

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolneas en los ltimos 30
aos, Southwest Airlines no despidi empleados, alcanz los mximos valores
en satisfaccin del cliente y bati rcords en la Bolsa. Cul es la clave de
semejante xito?, le pregunt un periodista a Herb Kelleher.

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como
individuos, no slo como trabajadores. En la empresa se sienten tratados con
dignidad y respeto, por eso es que nuestra aerolnea es la ms productiva de la
industria. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno
mismo. Trabajar no tiene por qu estar reido con divertirse.

En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razn, usted pone a
los empleados en primer lugar?

Los clientes son importantes en nuestro negocio, pero no respetara a mi
gente si dijera que el cliente siempre tiene la razn. Hay clientes insolentes,
que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razn y no queremos darles
ningn servicio a ese tipo de cliente. No toleramos que abusen de los
empleados.
Qu quiere decir esto, estimado lector? Que no se trata bien al cliente?
Veamos las estadsticas:
Southwest mantuvo excelentes cifras de satisfaccin con el cliente; en 2006.
Segn el Departamento de Transporte, en las estadsticas de diciembre,
Southwest alcanz el nmero uno (menor nmero de quejas) de todas las
aerolneas de los Estados Unidos, con 0.18 quejas por cada 100.000 clientes.
Southwest Airlines ha conseguido recibir el menor nmero de quejas por
pasajeros de todas las grandes compaas de los Estados Unidos que hayan
trasladado sus estadsticas al Departamento de Transporte (DOT) desde
septiembre de 1987, que es cuando el DOT comenz a recoger las estadsticas
de Satisfaccin del cliente y comenzasen a publicarse los Informes de Clientes
en Viajes Areos. En 2005 y de nuevo en 2008 La American Custom
Satisfaction Index, organizacin adscrita a la Universidad de Michigan,
reconoci a SouthwestAirlines como lder de la industria en satisfaccin del
cliente.
Qu le parece?
A los ejecutivos de la aerolnea les gusta decir que es posible imitar su
frmula empresarial (muchos vuelos directos entre dos ciudades), ms no sus
principios. Han descubierto una sencilla verdad: los empleados que se
divierten son menos dados a quejarse por el trabajo arduo y las
jornadas largas, aun cuando el 84 por ciento de los que laboran en
Southwest estn sindicalizados.
Y realmente estn contentos. En una ocasin reunieron 60,000 dlares
para pagar una plana en un diario a fin de dar las gracias a Herb, como todos
llaman a Kelleher, Por ser, ms que un patrn, un amigo. Y en los
difciles das de la Guerra del Golfo Prsico, cuando los precios de los
combustibles se fueron hasta las nubes, propusieron que les descontaran
130,000 dlares de sus salarios para ayudar a reducir gastos. Nuestro JEFE
es como un sobresueldo, dice uno de los sobrecargos.
Los empleados profesan una pasin casi mstica por su trabajo.
Kelleher percibe incluso un aura de espiritualidad en su compaa. Su
brazo derecho, la vicepresidenta ejecutiva Colleen Barrett, consider alguna
vez la posibilidad de hacerse monja. Quiz suene cursi, dice, pero el
espritu que reina en Southwest es casi como una causa para nuestro personal.
Nuestra gente hace lo que sea por mantener intacta nuestra imagen de
cordialidad.
Kelleher, hombre teatral y obsesivo el sumo sacerdote en su templo
laboral-, encarna ms que nadie dicho espritu. Suele ir vestido con camiseta
de color tabaco y pantaln de caqui, que se sujeta con un vistoso cinturn
tejido, y se dedica a mantener la armona y el buen humor. No obstante ser
presidente, director ejecutivo y cabeza del consejo directivo de la empresa, su
tarea principal consiste en ser l mismo: una figura compulsivamente paternal.
Mis padres me inculcaron que debe tratarse a todo el mundo con
dignidad y respeto, seala, y que no importan ttulos, posicin econmica
ni clase social.
Asegura que el secreto de Southwest es que carece de secretos. Los
ejecutivos que los visitan en busca de ideas tiles no entienden esto. Cuando
les explicamos que, aparte de tratar bien a la gente y divertirnos, no
tenemos realmente ninguna frmula, responden: Eso no es un principio
empresarial. Qu ms hacen? Nada ms: la magia est en la gente.

DOS MOTIVOS DEL XITO DE SOUTHWEST
Aunque Herb diga que no hay secretos, hay motivos. Primero. Su
preocupacin por los costos hace que Southwest tenga el nivel de
endeudamiento ms bajo de todo el sector areo, con un nivel de
apalancamiento del 25% (el 40% si se incluye el alquiler de aviones). Los
intereses son un dolor de muelas, deca. Los bancos quieren seguir
recibiendo su dinero durante los malos tiempos.
Si un vicepresidente ejecutivo infunde la cultura adecuada, los empleados
tambin trabajarn duro para mantener los costes bajos, afirmaba Kelleher.
Consideremos el caso de un agente de mostrador de Southwest en Los ngeles
que dej prestada una grapadora a un colega de otra lnea area. Nuestro
agente le sigui hasta su mostrador y le dijo Quiero asegurarme que nos
devuelves esa grapadora, porque si no es as va a afectar a nuestros
dividendos. Claro: los empleados tienen acciones en la empresa y toda
prdida o desperdicio les afecta sus intereses. La aerolnea adopt el primer
plan de reparto de beneficios en la industria area de los Estados Unidos en
1973. Mediante este plan y otros, los empleados poseen cerca del 10 por
ciento de las acciones de la compaa. Estas son las prcticas de gerencia de
clase mundial.
Esta historia nos lleva al segundo motivo por el que Kelleher cree que su
empresa ha tenido xito: el trato a sus empleados. En los negocios este
tema siempre se ha considerado un acertijo: Qu viene primero, los
empleados, los clientes o los accionistas? Nosotros nunca hemos credo
que fuese un acertijo. Si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a los
clientes. Si se trata bien a los clientes, stos volvern, y los accionistas estarn
satisfechos.
En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes
sueldos. De hecho, los salarios de la empresa son inferiores a los de las
competidoras. Pero la lnea area distribuye stock options entre todos sus
empleados, no slo los ejecutivos-, que de este modo pueden participar en
los xitos financieros de la empresa.
Southwest incluso tiene la poltica de incrementar los sueldos de los directivos
en una cuanta proporcionalmente no superior al aumento para otros
empleados. Y en los malos tiempos tambin los reducimos, afirmaba
Kelleher. Todos los directivos de SouthwestAirlines cobran ahora menos que
en 2001.
Un buen trato tambin se traduce en una variedad de medidas no financieras.
Entre ellas, la ms importante es su poltica de no despidos. Kelleher explica
que esta poltica acaba sirviendo como una especie de disciplina financiera, ya
que los managers no suelen contratar demasiada gente cuando el sector
marcha bien. Adems, tener empleados que estn contentos es un ahorro de
dinero; ha logrado poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de
que la compaa area es la ms sindicalizada del pas. En cuanto los lderes
sindicales se dan cuenta de que ests intentando cuidar de los empleados,
desaparecen la mayor parte de las diferencias.
TRABAJAR EN SOUTHWEST NO ES COSA FCIL
La extravagancia de Kelleher ya es legendaria. Cuntos de sus
competidores se atreveran a disfrazarse de Elvis para anunciar su negocio, o a
pintar un jet en forma de ballena? Las locuras de este empresario, al igual que
las de su compaa, en el fondo son un ingenioso recurso para obtener
ganancias. Kelleher, trabajador incansable y apasionado de la lectura, es
oriundo del noreste del pas; estudi leyes en la Universidad de Nueva York, y
en 1960 se fue a vivir a San Antonio, Texas. Seis aos despus se le ocurri la
idea de fundar Southwest.
Segn se cuenta, Kelleher, quien trabajaba en un despacho jurdico, en
cierta ocasin se reuni en un bar con un cliente llamado Rollin King,
destacado empresario, piloto aviador y administrador de una pequea
aerolnea en Texas. Este le habl con mucho entusiasmo de dos compaas
californianas, PSA y Air California, que en ese tiempo estaban conmocionando
el mercado del transporte areo con sus vuelos intraestatales cortos y baratos.
Despus dibuj un tringulo en una servilleta, anot los nombres de Dallas,
San Antonio y Houston en los ngulos y le dijo a Kelleher que si lograban hacer
lo mismo que esas dos empresas eludiendo el reglamento federal vigente al
no cruzar las fronteras estatales-, su compaa podra crecer hasta convertirse
en una aerolnea comercial.
-Ests loco repuso Kelleher-; cuenta conmigo.
Tal vez no sucedi en un bar, y quiz las palabras de Kelleher tampoco
fueron sas exactamente, pero en su empresa se suele relatar esta historia y
otras como si fuesen ya leyendas. Lo que s es cierto en que en 1967, cuando
se fund, Southwest enfrent grandes obstculos. Las dems aerolneas
tejanas, renuentes a tener competidores en sus dominios, durante tres aos
hicieron cuanto pudieron para evitar que despegara. Pero Kelleher, en su
calidad de abogado de la compaa, recurri al mximo tribunal del estado y se
gan el derecho a competir por una porcin del espacio areo. Esa lucha le
infundi a la empresa el espritu de quienes tienen que abrirse paso a como d
lugar. Finalmente, en 1971, comenz a prestar servicios.
Desde el principio, Southwest tom algunas decisiones que resultaron
determinantes (estratega). Empez a comprar y operar solamente un tipo
de avin, el Boeing 737, lo cual signific enormes ahorros de dinero en
mantenimiento, reparacin y capacitacin. Adems, rehus adoptar la
costumbre de trazar rutas con vuelos de enlace en una sola ciudad importante.
Para la aerolnea, sta era una manera ineficiente de aprovechar los recursos,
as que opt por otro sistema: elegir ciudades por pares y saturarlas con
vuelos de ida y vuelta.
Hay tantos vuelos diarios entre, por ejemplo, Los Angeles y Oakland al
menos uno cada hora entre las 5:30 de la maana y las 10 de la noche-, que
uno puede llegar al aeropuerto, desembolsar los 83 dlares que cuesta el
pasaje y tomar el siguiente vuelo. La estrategia ha tenido tanto xito que los
tentculos de Southwest llegan hoy a casi todos los rincones del pas. El ao
pasado empez a volar a Florida, y el ltimo bastin importante en su mapa de
conquistas es el Noreste.
Para preservar su esencia, Southwest contrata a su personal de una
manera nada ortodoxa; al fin y al cabo slo los genuinamente convencidos
pueden ingresar en sus filas y la competencia es feroz. En 1996 la empresa
recibi 137,504 solicitudes de empleo y rechaz 97 por ciento de ellas. De
nada sirve presentar un currculo de lujo. En una ocasin, cuando le
preguntaron si contrataba egresados de maestras en administracin de
empresas, Kelleher respondi: No, si puedo evitarlo. Lo que gua nuestro
trabajo proviene del corazn, no de la cabeza.
En Southwest se cuenta una ancdota acerca de un grupo de pilotos que
acudieron a solicitar empleo vestidos de uniforme completo y zapatos
relucientes. Los entrevistadores les dijeron que no los recibiran hasta que se
quitaran esa rgida indumentaria, y que podan comprar camisetas y
pantaloncillos en la tienda de la empresa. Atnitos, algunos se marcharon
dando un portazo, pero otros obedecieron.
Aqu no nos tomamos muy en serio, dice Gary Kerans, quien lleva 18
aos trabajando en la aerolnea. Si alguien no est dispuesto a soltarse el
pelo, no lo vamos a contratar.
Southwest no slo ofrece seguridad en el empleo, sino toda una
estructura social juegos de lotera, concursos de cocina, torneos de softball -,
as como becas de estudios, viajes con descuentos y un programa de servicio a
la comunidad. Un mecnico que contrataron el ao pasado declar: Siento
como si me hubiera sacado la lotera.
Qu es lo que ms le enorgullece de los aos que pas al frente de la
compaa?
Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el
puesto de trabajo. Podramos haber ganado mucho dinero si despedamos a
una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle todo lo que
nos interesaba.
Cuando Herb Kelleher opt por retirarse en 2006, se nombr a Colleen Barret,
antigua empleada de vice presidenta ejecutiva, siendo sustituida el en mayo de
2008 por Gary Kelly, quien sigue fomentando los valores que impuls Herb.
Para que esos valores se mantengan, a
los empleados nuevos se les imparte un curso
de orientacin llamado T, Southwest y el
xito, en el cual el eficiente instructor les hace
ver que forman un grupo muy selecto (No
hay nada sagrado en Southwest, aparte de
su gente) y que tienen una misin que
cumplir (Debe haber una llama ardiendo en tu
interior). Luego se les muestra un vdeo de motivacin en el que aparece un
coro de gospel batiendo las palmas, llevando el ritmo con los pies y entonando
en un xtasis armonioso: Mantengamos el espritu! Mantengamos el espritu!
El espritu de Southwest!