SCM Supply Chain Management aplicada logstica

Patricia Jordo Zomar Antonio Trinta Gloria Jesus de Oliveira

Centro Universitrio da Cidade - UniverCidade

RESUMO:
O Supply Chain Management surgiu como uma evoluo da logstica integrada. Enquanto
a logstica Integrada representa uma integrao interna, o Supply Chain Management
representa uma integrao externa interligando os fornecedores aos consumidores finais.
Ele contribui para reduzir os estoques, racionalizar o transporte e eliminar o desperdcio.

Palavras-chave: SCM, cadeia de suprimentos, logstica, tecnologia da informao.

1. INTRODUO

O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos
gerenciais, especialmente em relao a funo de operaes. O movimento da qualidade
total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo um conjunto de tcnicas e
procedimentos como o: EDI (Eletronic Data Interchange ou troca eletrnica de dados), JIT
(Just in time - fornecedor efetua a entrega da matria prima em seu cliente momentos antes
deste utiliza-la na sua linha de produo), ISDN (Integrated services digital networks
redes digitais de servios integrados onde eram utilizados linhas de uso exclusivo para
interligas filiais, fornecedores e clientes), QFD (Quality Function Deployment
Desdobramento da Funo Qualidade), Kanban e engenharia simultnea. Adotadas em
quase todos os pases industrializado de economia de mercado, essas tcnicas e
procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Alm
disso, dois outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas: A
logstica Integrada e o SCM.
A primeira comeou na dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos ltimos 15 anos. O
segundo, chamado de Supply Chain Management (SCM) comeou a se desenvolver apenas
no incio dos anos 90. Existem alguns profissionais que consideram o SCM como apenas
um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada.
Em contraposio a essa viso, muitos acreditam que o conceito de Supply Chain
Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um
conjunto de processos de negcios que ultrapassa as atividades diretamente relacionadas
com a logstica integrada e h uma necessidade de integrao de processos na cadeia de
suprimentos.
O que parece claro que o SCM veio para ficar e j ocupou o seu lugar. Os extraordinrios
resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso so uma
garantia de que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescendo
despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas.

2. LOGSTICA

Uma das definies mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, a do Council of
Logistics Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logstica [...] o processo de
planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem
de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes
relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
propsito de atender aos requisitos do cliente.
Nas primeiras fases da logstica, a integrao entre os agentes da cadeia de suprimento
eram basicamente fsicos e operacionais: fluxo de produto e dinheiro, troca de informaes
e acerto de preos. A tabela 1 mostra a evoluo histrica do conceito de logstica.
importante notar que, ao mesmo tempo em que a funo logstica cresce em atividades,
tambm deixa de ter uma caracterstica puramente tcnica e operacional, ganhando
contedo estratgico, quando a funo logstica passa a englobar processos de negcios
fundamentais para a competitividade empresarial. A estrutura integrada de logstica passa,
na segunda fase, a administrar toda a cadeia de abastecimento, da entrada de matrias-
primas at a entrega do produto final.
O contedo estratgico s fica patente na terceira e quarta fases, nas quais a participao da
funo logstica nas mais importantes decises empresariais ressaltada, buscando
solues novas, usando a logstica para ganhar competitividade. o caso das alianas
estratgicas, das parcerias e dos consrcios logsticos, onde os agentes da cadeia de
suprimento passaram a trabalhar prximos, trocando informaes. A logstica ento passou
a ser vista e usada como elemento diferenciador, de cunho estratgico.
Neste cenrio surge uma nova concepo no tratamento dos problemas logsticos, o SCM
Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova
abordagem, a integrao entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continuam
da mesma forma, mas, agora, os agentes participantes atuam em unssono e de forma
estratgica buscando o melhor resultado possvel. H uma quebra de fronteiras.

Tabela 1 Evoluo do conceito de logstica

Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Perspectiva
dominante
Atuao
Segmentada
Integrao
Rgida
Integrao
Flexvel
Integrao
Estratgica
(SCM)
Fonte: adaptado de Novaes (2007)

Nas trs primeiras fases anteriores, cada elemento da cadeia tinha um papel bem
delineado, atualmente essa separao j no mais ntida, havendo uma interpenetrao de
operaes entre os elementos da cadeia. O que difere significativamente a quarta fase da
Logstica das demais so:
Busca pela satisfao plena do consumidor final;
Acesso mtuo s informaes operacionais e estratgicas entre parceiros;
Formao de parcerias entre fornecedores e clientes;
Agregar o mximo de valor para o consumidor final e eliminar o desperdcio,
reduzindo custo e aumentando a eficincia.













Fonte: Adaptado de Andersen Consulting, Arthur Andersen & Co. In: CHRISTOPHER, M. 1997
Figura 1 Modelo supply chain


Tanto empresas de servios como empresas industriais tm experimentado novos arranjos
organizacionais. Para isso necessrio mudana de comportamento e quebra de
paradigmas dos envolvidos, fazendo com que a velocidade para tais mudanas seja ainda
muito reduzida.
Um exemplo desse novo enfoque a nova fbrica de motores da Volkswagen em Resende.
Na linha de produo dessa unidade, os fornecedores executam todo o trabalho que seria
tradicionalmente de responsabilidade exclusiva da Volkswagen, eles simplesmente no
entregam componentes na fbrica, eles participam do processo de fabricao montando
seus componentes nos motores e trabalham em clulas na linha principal. O sistema foi
batizado de consrcio modular, um exemplo extremo de eliminao de fronteiras
externas.
Parcerias como esta que a Volkswagen estabeleceu com alguns dos seus fornecedores tm
crescido muito desde o incio da dcada de 80. obvio que a convivncia entre culturas
empresariais distintas nem sempre fcil e muitas parcerias falham.
FONTES
FORNECEDORES
FABRICANTE
DISTRIBUIDORES
CONSUMIDORES
VAREJISTAS
FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIOS
FLUXO DE INFORMAES
O aumento da concorrncia tem feito com que as empresas enfrentem o desafio de reduzir
custos, tempos de entrega, estoques e preos, ao mesmo tempo em que aumentam a
customizao, a flexibilidade e a agilidade. O SCM assume importncia estratgica.
Apesar dos benefcios, sua implementao no fcil, implicando em grandes desafios
tanto internos quanto externos s empresas. Alm disso, implantar o SCM no basta, para
que ele traga aumento de valor, fundamental acionar seus fatores de sucesso tais como a
Tecnologia da Informao (TI), por exemplo. Por outro lado as empresas de classe mundial
passaram a terceirizar muitas de suas atividades buscando parcerias com fornecedores e
clientes.

3. CADEIA DE SUPRIMENTO

Para entender o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento, temos que entender
primeiramente o conceito de cadeia de suprimento.
H uma complexidade e multiplicidade de relacionamentos existentes dentro da cadeia de
comercializao existente entre o fornecedor da matria prima mais bsica de um produto,
at este chegar nas mos do consumidor. Os Fornecedores da matria prima entregam
insumos para a indstria de manufatura de um determinado produto. A indstria fabrica
esse produto, que distribudo aos atacadistas e varejistas. As lojas de varejo vendem o
produto ao consumidor final.
A figura 2 representa ainda a maneira antiga de se fazer negcios ao longo de uma cadeia
industrial em que cada elemento se preocupa em obter ganhos em seus processos,
individualmente.



Fonte: adaptado de Novaes (2007)
Figura 2 Fluxo simplificado de comercializao

A esse conjunto de relacionamentos que necessitam ser gerenciados com eficcia e com
uma filosofia de negcios mais orientada para o entendimento de que a competio est
caminhando para ser entre cadeias de distribuio e no mais simplesmente entre empresas
de um mesmo modelo de negcio, denomina-se hoje Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos SCM, que pode ser representado conforme figura 3:

Fonte: Fleury (2000)
Figura 3 O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCM

4. Oportunidades do SCM

As solues de SCM integram e gerenciam os fluxos de informao e de materiais,
otimizando as operaes dentro e fora da empresa. Estas solues exploram as quatro
principais funes empresariais:
Entrada de pedidos e gesto da demanda;
Abastecimento e relaes estratgicas com fornecedores;
Fabricao;
Distribuio e Transporte

Segundo Novaes (2007), a SCM j tida como uma nova vantagem competitiva. Existe
hoje no mercado um enorme interesse pelo tema. Isso se justifica em funo de exemplos
de sucesso j conhecidos, tais como a Miliken. Ela a maior produtora de tecidos dos EUA
e uma das pioneiras a adotar o SCM ainda na dcada de 80, conseguindo resultados
extraordinrios em seu projeto com a Seminal (fabricante de confeces) e a Wal-Mart
(maior rede varejista americana). Em um pouco mais de seis meses de parceria e troca de
informes de vendas e estoque entre elas, a Miliken aumentou suas vendas em 31%. Essa
troca de informaes permitiu, por exemplo, eliminar os excessos de estoque.
A Wal-Mart tambm tem obtido bons resultados em relao ao crescimento e
rentabilidade, em grande parte devido a essa nova estrutura da cadeia de suprimentos. A
Dell computers outra empresa que reconfigurou a sua cadeia de suprimento e tem colhido
os frutos. Os pedidos so customizados, automaticamente so convertidos em encomendas
de acessrios e componentes junto aos fornecedores, tambm via internet. Em apenas 12
anos, a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal a uma grande
corporao de $ 12 bilhes de faturamento. A Dell umas das empresas que mais
Sub-
Forne
cedor
Forne-
cedor

Compra

Venda

Cliente

Fbrica
Distribuidor
Varejista
Sub-
Forne
cedor
Sub-
Forne
cedor
Consu
midor
Consu
midor
Consu
midor
SUPRIMENTO
Fluxo Financeiro
Fluxo de Materiais
SUPRIMENTO
DEMANDA DEMANDA
SCM
avanaram no conceito de SCM em um grau to avanada de parceria que pode ser
chamado de integrao virtual.
Grandes empresas que engarrafam bebidas, por exemplo, esto investindo milhes na
aquisio de softwares capazes de gerenciar e controlar as rotas de seus caminhes de
distribuio. Estes sistemas considerarem em sua programao dados histricos de horrios
de pico e vias de trfego normalmente congestionadas, para determinarem a rota de menor
custo e maior eficincia. Assim, programa-se um horrio mais adequado para um caminho
passar em uma avenida que geralmente fica muito congestionada s 10:00 horas da manh.
O caminho poder passar por ali um pouco mais a tarde, e em uma seqncia de entrega
em que no seja necessrio passar pela avenida mais do que uma vez, atendendo no entanto
todos os pontos de vendas solicitantes. E todo o processo ser feito de forma dinmica, de
modo que cada dia ser possivelmente diferente do outro. Isso tambm pode ser feito em
nvel de qualquer meio de transporte. Dentre as possveis combinaes de percurso e
respeitando a janela de tempo, o sistema vai escolher a opo que apresentar o menor custo
total de transporte. O SCM pode utilizar qualquer modalidade de transporte garantindo
claro, o nvel de servio desejado pelo cliente.

5. FATORES CRTICOS NA IMPLEMENTAO DO SCM

O SCM comeou a se desenvolver no incio dos anos 90 e, ainda hoje, podemos verificar
que so poucas as empresas que conseguiram implant-lo com sucesso mesmo diante de
enormes benefcios que ele oferece pois as dificuldades e desafios inerentes sua
implementao so muitas. Por que o ele no foi totalmente abraado se o seu potencial j
foi compreendido? As razes so basicamente duas. A primeira a to conhecida
insegurana (medo) de encarar algo novo, ainda em formao e pouco difundido entre os
profissionais. A segunda a complexidade e a dificuldade de implementao do conceito
(tambm pode ser dividida em vrias outras).
O SCM exige mudanas radicais, tanto no nvel de procedimentos internos quanto no
externo, no que diz respeito aos parceiros da cadeia de suprimento, porem, nem todos esto
dispostos a isso.

5.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para Fleury (2002), a complexidade da implantao do conceito SCM um dos fatores que
explica o fato de poucas empresas o terem implementado at hoje.
A clssica diviso da empresa em setores girando em torno de atividades afins, no permite
o tratamento sistmico. Internamente preciso quebrar essas barreiras organizacionais
para que se adote uma viso sistmica em que o resultado do grupo seja mais importante
do que os resultados das partes. Para isso necessrio apoio dos lderes e
comprometimento com as mudanas.
Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes a sacrificar seus objetivos
individuais em benefcio do conjunto uma tarefa um tanto difcil. Abandonar o
gerenciamento individual e buscar a integrao das atividades por meio de uma
reestruturao na cadeia de suprimentos.
5.2 OS FATORES TCNICOS E TECNOLGICOS

No que se refere a esse fator, os problemas so bastante srios. No SCM, vital o
acompanhamento das operaes real time ao longo da cadeia de suprimento. Os sistemas
computadorizados precisam operar de forma integrada. A tecnologia de informao
muito deficiente em muitas empresas, principalmente em relao aos softwares de anlise
de dados e aos procedimentos de manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.
De acordo com Copper et al. (1997), a implementao do SCM requer uma coordenao
que vai alm das fronteiras da empresa, incluindo a integrao de processos e funes
dentro da empresa e ao longo da cadeia. Essa comunicao eficiente depende de uma infra-
estrutura que s se tornou economicamente eficaz e amplamente difundida com o advento
da Internet.
Para Novaes (2007), na implementao do SCM so necessrios altos investimentos em
informtica, j que em muitos casos as empresas possuem sistemas autnomos que no
conversam entre si e que so utilizados nas atividades rotineiras de operao e de controle.
a tecnologia da informao que possibilitar a integrao dos dados e o
compartilhamento mais eficiente de informao entre os parceiros da cadeia de valor.

5.3 AS PARCERIAS

Existe uma grande dificuldade de se estabelecer entrosamento mais profundo entre as
empresas que atuam numa mesma cadeia de suprimento, com acordos reais de parceria.
Muita desconfiana impera nessas relaes, com avanos lentos, pois muitas vezes cada
empresa pretender otimizar seus prprios resultados, em detrimento da integrao de seus
objetivos e atividades com os das organizaes parceiras.
Selecionar os parceiros corretos torna-se crucial, dada a natureza colaborativa que deve
possuir a cadeia de suprimento. Essa relao de parceria deve ser de longo prazo.
A realizao de parcerias com resultados efetivos s pode dar certo quando as relaes
entre as empresas participantes forem apoiadas em mtua confiana e em aes
profissionais permanentes. Tambm muito importante que exista um canal de informao
que conecte todos os participantes, fazendo-se necessrio que estes possuam os requisitos
tecnolgicos para fazer esta integrao. O ideal que assim que o consumidor efetue a
compra a informao se torna disponvel para os demais participantes da cadeia tais como,
fabricantes, fornecedores de componentes e matrias primas. Informaes do ponto-de-
venda (PDV), em tempo real ajuda a gerenciar a verdadeira demando e permite reduzir o
estoque.

6. TECNOLOGIA DA INFORMAO

Bowersox e Closs (1996 ) discorrendo sobre a necessidade de informaes rpidas, em
tempo real e com alto grau preciso para uma gesto eficiente da logstica e da cadeia de
suprimentos, aponta trs razes para tal: Primeiro, clientes entendem que informaes do
andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do
faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo, com a meta de
reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com
informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de
recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando
informaes mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incertezas
da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com
respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de
vantagem estratgica.
Anupindi, Ravi et al(1999) conforme figuras 4 e 5, que mostram a abrangncia e os nveis
de funcionalidade dos sistemas de informao utilizados no SCM. Como abrangncia
(figura 4) ele considera que a TI deve prover solues adequadas a trs nveis de gesto;
Nvel estratgico, onde a utilidade da informao est relacionada com decises de
investimentos, volumes e localizao de demanda para decises de localizao de centros
de distribuio, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam
desenvolvidos fornecedores, etc..
Nvel do planejamento, onde as informaes so utilizadas por gerentes e
supervisores para a alocao de recursos disponveis para o atendimento das demandas,
nveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc..
Nvel operacional, onde temos as operaes da empresa como a evoluo das ordens
de produo no cho de fbrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas
efetuadas, etc..
No outro eixo da matriz, ele coloca os atores principais da cadeia de suprimentos;
fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas, varejistas e consumidores. Com
esta visualizao matricial ele orienta que os sistemas de informao devem estar
disponveis e interligados de acordo com os diversos nveis de gesto de cada uma das
entidades que compem a cadeia de suprimentos.

Fonte: ANUPINDI (1999)
Figura 4 O Abrangncia do uso da TI no SCM
Quanto funcionalidade (figura 5), ele classifica os sistemas de informtica para apoio s
atividades de SCM segundo quatro aspectos;
a) Os nveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nvel mais alto dos
executivos da organizao at os operadores de cada processo logstico.
b) As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informaes, isto , para o
planejamento oramentrio ou de capacidade, se necessita de informaes de longo
prazo. Para a separao de um pedido de cliente a informao tem de ser o estoque que
se tem no momento em que o operador ir executar o processo de apanha das
mercadorias no estoque. , portanto, uma informao de curtssimo prazo.
c) Quanto ao nvel de detalhe que as informaes devem estar disponveis, isto ,
informaes agregadas para os processos tipicamente decisrios de longo prazo e
informaes de alto grau de detalhe para operaes de contabilizao, por exemplo.
d) Quanto ao grau de organizao da informao, isto , se ela deve ser tratada de forma
analtica ou deve ser apresentada simplesmente transacional


Fonte: ANUPINDI (1999.
Figura 5 - Nveis de funcionalidade da TI em SCM
Na Tabela 2 esto relacionados alguns dos principais softwares e hardwares utilizados na
rea de SCM, com breve descrio de suas caractersticas de funcionalidade e nvel de
utilizao.
Tabela 2 Principais softwares e hardwares utilizado pela SCM
Nomes/Acrnimos Descrio resumida Utilizao
Supply chain
design
Para gerar modelos de cadeia de suprimentos com investimentos
otimizados em fbricas e centros de distribuio, fluxos de
material, nveis de servio ao cliente, tempos de atendimento,
etc.
Estratgico
ERP / ERP II
Enterprise
Resources
Planning

Para projetar demandas e gerar programao de compras e
produo para fbricas, atacadistas e varejistas
(MRP/TPOP/ROP), planos de abastecimento a redes de
distribuio (DRP), avaliar capacidades de centros de trabalho,
controlar estoques, receber e processar pedidos e fazer os demais
controles administrativos, contbeis, financeiros e tributrios de
uma empresa.
Estratgico
Ttico
Operacional

TMS
Transportation
Management
System
Sistemas para administrar relacionamentos com transportadoras,
fretes, controle de roteiros de entrega, controle de desempenho
de veculos e motoristas, fazer rastreamento de mercadorias e
veculos, otimizando recursos de transportes.
Ttico
Operacional

WMS
Warehouse
Management
System
Sistemas para administrar os fluxos fsicos de recebimento,
armazenagem, separao e expedio de mercadorias, definindo
suas localizaes dentro dos depsitos e possibilitando a
automao de suas operaes atravs de tecnologias de cdigo de
barras, rdio freqncia, separao automtica de pedidos, etc..
Operacional

APS / MES
Advanced
Planning Systems e
Manufacturing
Execution Systems

Sistemas de planejamento de utilizao de recursos, visando
otimizar e sincronizar a utilizao dos mesmos.Ao serem
acoplados com MS, executam o controle individualizado das
operaes executadas em cada recurso, em tempo real,
permitindo ento a otimizao do processo decisrio em um
ambiente fabril ou qualquer outro que necessite de controle de
processos com repetibilidade.
Operacional
Design
Development
Systems
Sistemas orientados para ajuda ao desenvolvimento de produtos
e processos, permitindo inclusive a troca de desenhos entre
equipes de projeto de clientes e fornecedores.
Operacional
E-commerce e E-
procurement
Sistemas para permitir compras e leiles entre empresas e entre
estas e seus consumidores, atravs da utilizao da internet.
Operacional
Category
Management
Systems

Sistemas para a elaborao de planogramas de lojas que ajudam
a definir quais skus e de quais fornecedores uma loja dever
comercializar, baseados em nveis de renda dos clientes,
expectativa de margem bruta de cada categoria e vendas por m
2.

Ttico
VMI
Vendor Managed
Inventory Systems

Sistemas para comunicar aos fornecedores os nveis de estoque
ou de demanda de mercadorias, baseados em dispositivos de
leitura de nveis de estoque, de fluxos de consumo ou de
transaes de venda (POS). Tais sistemas hoje j possuem
comunicaes eletrnicas diretamente com sites especializados
ou com os prprios sites dos fornecedores
Operacional
SCM
Supply Chain
Management
Systems

So extenses dos sistemas ERP, agora chamados de ERP II, que
esto se estendendo alm das fronteiras das empresas,
operacionalizando os diversos processos de negcio que
interfaceiam consumidores, varejistas, atacadistas, fabricantes e
fornecedores de matrias primas. Tais sistemas incorporam
funcionalidades de CPFR collaborative planning forecasting,
and replenishment, para sincronizar da melhor forma possvel as
demandas jusante com o abastecimento pelos elementos da
cadeia de suprimentos montante.
Estratgico
Ttico
Operacional

CRM
Customer
Relationship
Management
Systems

Tais sistemas objetivam capturar informaes dos
clientes/consumidores, identificando seus perfis de compra de
maneira a possibilitar maior acurcia nas previses de demanda,
na definio dos sortimentos de produtos. Proporcionam ainda o
controle de atividades promocionais e seus impactos na demanda
assim como o controle de atividades de garantia de produtos.
Ttico
Operacional

Coletores de dados
Dispositivos de leitura de dados automtica seja atravs de
tecnologias de cdigo de barras ou de rdio freqncia, para
leitura de smart labels. Facilitam operaes de contagens de
mercadorias e controle de rastreabilidade
Operacional
GPS
Geo-positioning
Systems

Dispositivos que identificam posio de qualquer veculo/pessoa
atravs do uso dos conceitos de latitude e longitude geogrfica,
em conjunto com mapas digitalizados. So aplicados para
controle de desempenho e segurana de transportes.
Operacional
Smart labels
Etiquetas
inteligentes

Etiquetas para serem colocadas em mercadorias, permitindo
armazenar diversas informaes como lote de produo, cdigo
de identificao, preo, etc.. A grande vantagem a
possibilidade de serem lidas distncia atravs de rdio
freqncia. Esta tecnologia est sendo encarada como
substitutiva, no futuro, das diversas tcnicas hoje existentes de
cdigo de barras
Operacional
Fonte: Adaptado de Fleury (2000)

7. GERAO DE VALOR
Podemos afirmar que a gerao de valor resultado de duas cadeias de valor: a cadeia de
demanda e a cadeia de fornecimento. Para maximizar a gerao de valor a empresa tenta
obter o mximo valor na comprar e na venda. Em outras palavras, a gerao de valor a
diferena entre o preo final de venda do produto acabado e de compra do insumo. Alm
disso, devem ser eliminadas todas as ineficincias existentes nos processos.

8. CONCLUSO
O principal objetivo do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos obter o melhor
atendimento ao cliente, com o menor custo total possvel. Para que estes objetivos sejam
atingidos fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos
das empresas componentes da cadeia. Mas, s esta eficincia interna no basta.
necessrio que se administre as interaes entre os processos de negcio de cada um dos
elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um timo total e no somente a
eficincia localizada.
Para gerir os processos internos e interaes entre os elementos da cadeia de suprimentos,
alm de esforos na utilizao de diversas tcnicas de gesto logstica como o SCM, de
fundamental importncia que se utilize intensamente as facilidades proporcionadas pelas
tecnologias de informao, visando tomar decises com a menor margem de riscos, operar
com os maiores nveis de eficincia, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor
maneira possvel.

9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey. Prentice- Hall
Inc., 1999.

BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logistical Management: The Integrated
Supply Chain Process. Singapore. McGraw-Hill Book Co.

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logstica
Empresarial. 1 ed. So Paulo, Atlas, 2000

NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio.
3.ed. Rio de Janeiro Elsevier, 2007.