Informe 3M Versión Final

ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

INDICE
I. ANTECEDENTES

II. DESARROLLO DEL CASO

1. Desarrollo de las principales teoras de la administracin.

1.1. Enfoque Clsico
1.2. Enfoque cuantitativo
1.3. Enfoque conductual
1.4. Enfoque sistemtico
1.5. Enfoque de contingencias

2. La Organizacin y los gerentes

2.1 Gerente omnipotente o simblico?
2.2 La Cultura de la organizacin

3. Funciones administrativas de los gerentes

4. Preocupaciones directivas

4.1 Eficacia
4.2 Eficiencia
4.3 tica

5. Funciones de la Administracin

5.1 Planear (nota ahondar ms en este punto)
5.2 Organizar
5.3 Dirigir
5.4 Controlar

6. Roles y habilidades del CEO

7. Desempeo y ventaja competitiva

7.1 Innovacin
7.2 Integracin vertical
7.3 Expansin territorial de sus operaciones


8. Tendencias y Temas actuales

8.1 Globalizacin
8.2 tica
8.3 Diversidad de la fuerza laboral
8.4 Espritu emprendedor
8.5 Comercio Electrnico
8.6 Administracin del conocimiento
8.7 Aprendizaje organizacional
8.8 Administracin de la calidad

III. CONCLUSIONES

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS


I. ANTECEDENTES
Este caso est basado en 3M, es una empresa multinacional que se fund en los Estados
Unidos de Amrica, en el ao 1902, cuando cinco empresarios de Minnesota establecieron la
Minnesota Mining and Manufacturing Co. para extraer un mineral que pensaban era corindn,
el cual es ideal para fabricar papel de lija. Sin embargo, el mineral no fue corindn no sirvi
para fabricar dicho papel. Para tratar de salvar el negocio, 3M se puso a fabricar el papel de lija
con materiales que adquira de otras fuentes.
3M est enfocada en la investigacin, desarrollo, manufactura y comercializacin de
tecnologas diversificadas, ofreciendo productos y servicios innovadores a sus clientes en
diversas reas. Sus productos tienen posiciones de liderazgo en los diversos mercados donde
est presente: artculos de oficina, imagen grfica, industria electrnica, servicios pblicos y
comunicaciones, salud, medicina, industria, seguridad personal, seguridad vial y transporte.
Sus empleados garantizan el buen funcionamiento de la empresa. Sus productos son conocidos
en todo el mundo a travs de reconocidas marcas como scotch, post-it, Scotchgard, Nexcare,
entre otras.
El caso se centra en el desarrollo de la organizacin, capacidades para la innovacin y su
institucionalizacin en 3M como una cultura propia de la empresa, as mismo las fases para su
internacionalizacin y las estrategias de algunos de sus CEOs.
En el desarrollo de la organizacin la gestin de los CEOs William Mcknight, Desi DeSimone,
Jim McNerney, George Buckley son las que marcaron la historia y cultura de 3M, a travs de las
diversas disposiciones que tomaron en cada una de sus gestiones.
La innovacin es el eje principal de 3M, su desarrollo inicio con William Mcknight, quien
estableci la regla del 15% denominada as porque permita al personal tcnico de dicar ese
15% de su tiempo laboral a proyectos. El fortalecimiento de la innovacin se secund en las
metas ambiciosas planteada el gerente; aumento de las ventas y utilidades mediante el
compromiso de re invertir el 5% de las ventas en IyD cada ao. As mismo fortaleci los
equipos de investigacin central, fundacin del foro tcnico, proteccin de la propiedad
intelectual de la empresa que vendran a ser el personal tcnico, esta proteccin se dio
brindando las facilidades para el desarrollo de su trabajo y la preocupacin por su desarrollo
personal y profesional.
La compaa crea firmemente en la descentralizacin, es as que se reorganizo en divisiones
de productos. Esta descentralizacin, fue acompaada con la independencia de cada divisin.
La descentralizacin e independencia, permiti que la internacionalizacin de 3M fuera llevada
a cabo con xitos por los gerentes, por el ao 1951 las ventas internacionales representaba no
ms del 5% de los ingresos totales, en el ao 2002 alcanzaron el 55% y para finales del ao
2006 los ingresos por ventas internacionales representaban el 61 %.
El rol, habilidades y estrategias de cada uno de sus gerentes marco un hito en el desarrollo y
crecimiento de 3M.


II. DESARROLLO DEL CASO

1. Desarrollo de las principales teoras de la administracin.

1.1 Enfoque Clsico
En 1907, Se contrata en 3M William McKnight (estudiante de administracin), paralelo a esto
Frederick Taylor publica su obra Los Principios de la Administracin Cientfica (1911), cuya
teora usa mtodos cientficos para definir la mejor manera de hacer cada trabajo
Los cinco principios de administracin de Frederick Taylor.
1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace el antiguo
mtodo de hacerlo al ojo.
2. Seleccionar cientficamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se
realice de acuerdo a los principios de la ciencia que se desarroll.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores.
5. La gerencia asume todo el trabajo para el que est ms capacitada que los trabajadores.

3M aplicaba todos los puntos tomados en cuenta en la descripcin del enfoque clsico.
Paralelamente en 3M, en el ao 1916 la compaa introdujo su primer plan de reparto de
utilidades y en el ao de 1920, Se llevan a cabo Las primeras acciones en el extranjero (Europa)
En 1921 es William McKnight, en este momento presidente de 3M quien contrat al primer
cientfico de la compaa (Carlton). Posteriormente contrat 2 ms y es este trio de cientficos
bajo el liderazgo de Mc Knight quienes moldearon en gran medida la organizacin innovadora
de 3M.
William McKnight se convierte en CEO de la compaa hacia el ao 1929, sin embargo desde su
presencia en la empresa el aplicaba la administracin cientfica: Contratar a los trabajadores
ms calificados para un puesto, Disear un sistema de incentivos basado en los resultados,
posteriormente hacer estudios de tiempos y movimientos para incrementar la productividad
(Se gener la famosa regla del 15% (McKnight y Carlton) de 3M: al personal tcnico se le
permite realizar experimentacin por cuenta propia. El 15% de su tiempo laboral puede ser
dedicado proyectos que puedan beneficiar a los consumidores sin tener que justificarlo ante
sus superiores).
1.2 Enfoque cuantitativo
Tambin llamado investigacin de operaciones o ciencia de la administracin (1945).
Evolucion a partir los mtodos matemticos y estadsticos desarrollados para solucionar los
problemas militares en la segunda guerra mundial y luego se aplicaron a la empresa.
Se focaliza en mejorar la toma de decisiones de la gerencia aplicando:


Herramientas estadsticas, modelos de optimizacin, modelos de simulacin por
computadoras.
Es el ao 2001 con el ingreso de McNerney a 3M (veterano de General Electric), en donde la
compaa se alej un poco de su pasado cuando contrat al primer empleado proveniente de
otra empresa para convertirlo en su CEO. Adems de concentrarse en conocer al personal y la
cultura de 3M y sus diversas lneas de negocio pata l fue muy importante conocer algunos
de esos negocios y aportar aqu algo de GE para reforzar la fuerte cultura de innovacin de 3M.
Pronto fue evidente que el plan de juego de McNerney era exactamente eso: llevar el estilo de
funcionamiento de GE a 3M y utilizarlo para reforzar los resultados de esa ltima, y al mismo
tiempo no destruir la cultura de innovacin que haba producido la cartera de 50 000
productos de la compaa.
Es con este CEO que se aplica la optimizacin de procesos: Acerca del suministro global,
McNerney indic que desde 2000 se haban ahorrado ms de 500 millones de dlares al
consolidar las compras, reducir la cantidad de proveedores, contratar proveedores con un costo ms
bajo en los pases en desarrollo e introducir polticas de suministro de dos fuentes para
mantener controlados los aumentos de precios.

La jugada ms importante de optimizacin: McNerney introdujo el proceso six sigma, (un
riguroso proceso de control de calidad basado en estadstica que era uno de los impulsores del
mejoramiento de procesos y los ahorros en costos de GE).
Six sigma es una filosofa de administracin acompaada por un conjunto de herramientas que
se concentran en identificar a los clientes y darles prioridad a sus necesidades, reducir la
variacin entre los procesos empresariales y seleccionar y calificar todos los proyectos con
base en su efecto en los resultados financieros. Six sigma separa cada tarea (proceso) dentro
de una organizacin en incrementos que se comparan con un modelo perfecto.
McNerney solicit que six sigma fuera aplicado en todas en todas las operaciones globales de 3
M. tambin introdujo un sistema de evaluacin del desempeo similar al GE segn el cual se
peda a los administradores que se clasificaran a todos los empleados bajo su mando.
Con Mc Nerney, se hace uso de herramientas estadsticas: El programa de productividad
electrnica de 3M abarca toda la organizacin y todas las funciones. Implica la digitalizacin de
una amplia variedad de procesos, desde pedidos y pagos a los clientes, administracin de la
cadena de suministro y control del inventario, hasta administrar los procesos de los
empleados. La meta central es reforzar la productividad mediante la tecnologa de la
informacin para administrar con ms eficacia a la comunicacin dentro de la compaa y entre sta
y sus clientes y proveedores. Por este proceso, McNerney mencion que se tendran unos 100 millones
de dlares de ahorros anuales en costos.

1.3 Enfoque conductual
Durante todas las gestiones este enfoque de comprensin del Comportamiento Organizacional
es aplicado en todas las gestiones, pues todas coinciden en que la gente es el activo ms
importante en las organizaciones y en consecuencia debe ser administrada.


Por ejemplo Para fomentar la cultura de innovacin, con Mc Knight, con el paso de los aos
3M establece varios programas de recompensa y reconocimiento para honrar a los empleados
que hacan contribuciones significativas a la compaa: Premio Carlton Society (logros
cientficos sobresalientes) y Premio Circulo de excelencia tcnica e innovacin (contribuciones
excepcionales a la capacidad tcnica de 3M).
Otro ejemplo importante son las constantes capacitaciones impulsadas por McNerney quien
pareca otorgar un valor significativo a los programas internos de educacin para ejecutivos como un modo de
cambiar su visin a una cultura orientada hacia el desempeo.
Son incontables los ejemplos, en donde se puede apreciar que el patrn ms activo de la
organizacin es el trabajador, 3M posee una tasa de rotacin de empleados de solo 3% anual
durante mucho tiempo ha estado entre las ms bajas de la actividad empresarial, un hecho
que suele atribuirse a la cultura corporativa tolerante de delegacin y familiar que McKnight
ayud a establecer. Dicha cultura es reforzada por un progresivo apego hacia la compensacin
y la conservacin de los empleados.

2. La Organizacin y los gerentes
En 3M existieron los tres tipos de gerentes:

En primer lugar, el Gerente a nivel corporativo conformado por McKnight, Desi DeSimone, Mc
Nerney , George Buckley. Los cuales fueron en su momento lo encargados de Definir la misin
y las metas de la organizacin , proporcionaron Liderazgo a la organizacin de 3M, formular e
implementaron diversidad de estrategias corporativas, administrar el portafolio de negocios
de la empresa y adems asignaron recursos a los diferentes negocios.

En segundo lugar Gerente a nivel de negocios conformado por Clarence Sampair por ejemplo,
el cual fue designado para dirigir las operaciones internacionales de 3M y recibi el encargo de
desarrollarlas desde el principio. Esta divisin obtuvo bastante independencia estratgica y
operativa. Comprenda una divisin independiente que proporcionaba productos a mercados
especficos.
El papel de los gerentes a nivel de negocios es Elaborar las estrategias concretas para los
negocios individuales, siguiendo los lineamientos de la direccin de nivel corporativo, por esta
razn, a finales de la dcada de 1970, la empresa comenzaba a comprender cun importante
era integrar de manera ms estrecha las operaciones internacionales con las operaciones
locales y desarrollar capacidad de innovacin en el extranjero. Sampair y Patterson
establecieron una estructura empresarial innovadora que, de acuerdo con la compaa,
todava gua las operaciones internacionales de 3M.

Finalmente en 3M se tena la presencia de diversos Gerentes a nivel funcional, por ejemplo
McKnight quien crea firmemente en la descentralizacin reorganiz la compaa en divisiones
de productos e hizo de 3M una de las primeras en adoptar esta forma d organizacin. Cada


divisin fue instalada como un centro de utilidades individual con el poder, la autonoma y los
recursos para funcionar de manera independiente. Al mismo tiempo cierta funciones se
mantuvieron centralizadas, entre ellas la significativa I y D, los recursos humanos y las finanzas.
Cada centro de utilidades individual, el rea de finanzas, I y D posee gerentes cuya
responsabilidad se limita a una actividad de la organizacin. Adems desarrollan estrategias
funcionales en su rea que permitan cumplir los objetivos estratgicos que establecieron los
gerentes a nivel de negocios y nivel corporativo.

2.1. Gerente omnipotente o simblico?
Todos los casos cumplen con la visin del Gerente Omnipotente:

En todos los casos de los diferentes Gerentes a nivel corporativo conformado por McKnight,
Desi DeSimone, Mc Nerney , George Beckley.) fueron los los responsables directos del xito
en su mayora - o fracaso (DeSimone) de una organizacin.
En todos los casos con los distintos CEO - se cumpli que la calidad de la organizacin est
determinada por la calidad de los gerentes.

Cuando las cosas marcharon bien cada uno de los gerentes se apropiaron del triunfo aun si
tuvo poco que ver con el logro de los resultados positivos.

Cuando la organizacin tuvo mal desempeo el gerente asumi responsabilidad, cualquiera
que sea la causa

2.2. La Cultura de la organizacin
En 3M, como en toda organizacin hay restricciones externas e internas que limitan la
actuacin del gerente como entorno de la organizacin, cultura de la organizacin.
Cultura organizacional es un sistema de significados e ideas (valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas) que comparten los integrantes de una organizacin y que
determina en buena medida cmo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. En el
caso de 3M la cultura est relacionada con la innovacin que es el motor que impuls a 3M
hasta su estatura actual. A lo largo de la historia de 3M los investigadores son los
protagonistas que han impulsado gran parte del crecimiento de la compaa creando una
amplia variedad de productos innovadores aprovechando las tecnologas existentes y
aplicndola a reas nuevas.
La definicin de cultura implica tres cosas: Es una percepcin, es compartida, es descriptiva.
Es la manera en como se hacen en 3M las cosas. Desde la gestin que inici con McKnight en
1921, cuando se contrata un cientfico por primera vez en la empresa hasta la ltima gestin
mencionada con Buckley cuya estrategia, en esencia, se apegaba a la ruta general establecida


por McNerney, que a su vez se apegaba a la ruta establecida por Knight no destruir la cultura de
innovacin encargada de descubrir productos nuevos para la compaa.
Dimensiones de la cultura de 3M:
Estabilidad (grado en que las decisiones y acciones de la organizacin tienden al
mantenimiento del status quo): 3M posee una cultura de innovacin empresarial y
aceptacin de riesgos.
Innovacin y toma de riesgos (grado en que se alienta a los empleados a innovar y tomar
riesgos) Para fomentar este cultura con el paso de los aos 3M establece varios programas
de recompensa y reconocimiento para honrar a los empleados que hacan contribuciones
significativas a la compaa: Premio Carlton Society (logros cientficos sobresalientes) o
Premio Circulo de excelencia tcnica e innovacin (contribuciones excepcionales a la
capacidad tcnica de 3M.
Atencin a los detalles (grado en que se espera que los empleados sean precisos, analticos
y presten atencin a los detalles) McKnight propone a observar a los clientes en el trabajo,
este estilo ha impregnado la cultura de 3 M pues los vendedores suelen dedicar tiempo a
observar el trabajo de los clientes para despus llevar percepcin de los problemas de
estos a la organizacin. Se instituye un proceso de usuario gua, en el cual un equipo
multifuncional de una unidad empresarial observa como trabajan los clientes en
situaciones extremas.
Orientacin a los resultados (grado en que los gerentes se centran en los resultados ms
que en la manera de alcanzarlos) por ejemplo con McKnight se estableci un claro ejemplo
que fue la regla de 15%, que implicaba que el trabajo utilice el 15% de su tiempo en
horario de trabajo para poder desarrollar algn producto novedoso para la empresa.
Orientacin a las personas (grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los
efectos sobre la gente de la organizacin) en 1950 McKnight instituy un programa de
compra de acciones por los empleados , pues estaba convencido de que era mucho ms
probable que las personas fueran leales a la compaa si posean acciones de ella.
Orientacin a los equipos (grado en que el trabajo se organiza en equipos ms que en
individuos) McKnight quera mantener las divisiones bastante pequeas para que las
personas tuvieran oportunidad de convertirse en emprendedores y centrar su atencin en
el cliente. Una filosofa fundamental de McKnight era divide y crece cuando una divisin
adquira un tamao demasiado grande, algunos de sus negocios embrionarios eran
separados para formar una divisin nueva, la cual no solo consegua tasas de crecimiento
ms altas, sino que la divisin original deba encontrar nuevos impulsores del crecimiento
para compensar la contribucin del negocio que haba alcanzado su independencia. Esta
circunstancia impulsaba la bsqueda de innovaciones adicionales.
Agresividad (grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de
cooperativos) por ejemplo , aunque se hace hincapi en la funcin de los empleados
tcnicos en la produccin de innovaciones, tambin tiene una fuerte tradicin de hacer
hincapi en que las ideas de productos nuevos provengan de observar a los clientes en el
trabajo (gestin de McKnight).


Culturas fuertes y Dbiles:
3M posee desde su creacin una cultura fuerte, donde los valores de la organizacin estn
muy arraigados y difundidos.
Los empleados aceptan los valores y se comprometen con ellos.
Lo que sostena la organizacin que estableci McKnight era su propia filosofa de
administracin, la cual consista en los valores siguientes: a medida que negocio crezca cada
vez ser ms necesario delegar responsabilidad y estimular a las mujeres y hombres para que
ejerzan su iniciativa. Este enfoque requiere bastante tolerancia. Las mujeres y los hombres en
quienes se delega autoridad y responsabilidad, si son buenos van a querer hacer las cosas a su
modo. Cometern errores, pero si una persona tiene la razn, a la larga los errores que cometa
no sern tan serios como las equivocaciones que consumar la administracin si se dedica a
decir a todos como deben hacer su trabajo.
Por esta razn, Mc Nerney al acoplarse indic: no vamos a cambiar la cultura bsica de
innovacin en 3M, pero vamos a introducir herramientas ms sistemticas y productivas que
permitan a nuestros investigadores ser ms exitosos. Y es justamente con este CEO que a
quienes vigilaban 3M desde mucho tiempo antes les preocupaba que en su afn de modificar
las prcticas de asignacin de recursos, McNerney pudiera daar la cultura innovadora de
la empresa. Decan que si la historia de la compaa demostraba algo, era la dificultad para
saber cul de los productos diminutos de hoy se convertira en el xito del maana.

Qu factores influyen en la fuerza de una cultura?

En general, los factores que influyen en la fuerza de una cultura son: Fuerza con la que se
origin la compaa, Claridad de valores y creencias culturales, Tamao de la organizacin,
Antigedad de la organizacin, Tasa de rotacin de los empleados.

En el caso particular de 3M, los componentes fundamentales de cultura de innovacin
empresarial y aceptacin de riesgos son:
- 3M establece varios programas de recompensa y reconocimiento para honrar a los
empleados que hacan contribuciones significativas a la compaa.
- Fomento de dos trayectorias de desarrollo: empleados tcnicos pueden seguir una
trayectoria de desarrollo tcnico o una de desarrollo administrativo con iguales
oportunidades de avance. (permite que investigadores desarrollen intereses profesionales
tcnicos sin padecer en el aspecto financiero por no participar en la administracin)
- Aunque se hace hincapi en la funcin de los empleados tcnicos en la produccin de
innovaciones, tambin tiene una fuerte tradicin de hacer hincapi en que las ideas de
productos nuevos provengan de observar a los clientes en el trabajo.
- La tasa de rotacin de empleados en 3M (de solo 3% anual) durante mucho tiempo ha
estado entre las ms bajas de la actividad empresarial, un hecho que suele atribuirse a la
cultura corporativa tolerante de delegacin y familiar que McKnight ayud a establecer.
Dicha cultura es reforzada por un progresivo apego hacia la compensacin y la
conservacin de los empleados.


- De muchas maneras 3M estaba adelantada a su poca en filosofa de administracin y
prcticas de recursos humanos. La compaa introdujo su primer plan de reparto de
utilidades en 1916 y McKnight instituy un plan de pensiones en 1930 y un programa de
compra de acciones por los empleados en 1950, pues estaba convencido de que era
mucho ms probable que las personas fueran leales a la compaa si posean acciones de
ella.
- 3 M desarroll una poltica de promocin interna y de ofrecer a sus empleados numerosas
oportunidades de desarrollo dentro de la compaa.
Beneficios de una Cultura Fuerte:

- Los empleados estaban ms comprometidos con la organizacin.
- Tambin se encontr una buena correlacin con el alto desempeo organizacional. El cual
se favorece porque los valores son claros y aceptados, porque los empleados saben que
hacer y que se espera de ellos, porque pueden actuar ms rpido para resolver los
problemas.

3. Funciones administrativas de los gerentes
El Proceso de la Administracin Estratgica: La estrategia es el resultado de un proceso formal
de planeamiento correspondiendo el papel ms importante a la alta direccin. (Estrategia
intentada)
En todas las gestiones que se tuvieron de 3M, se cont con gerentes estratgicos encargados
del planeamiento estratgico d la compaa.

Pero, con frecuencia surgieron valiosas estrategias emergentes desde muy dentro de la
organizacin sin que esto fuera planeado con anterioridad pues la experiencia de los gerentes
en otras empresas les permita ingresar a 3M acoplarse a la cultura de innovacin y a la vez
presentar nuevas estrategias que aplicaron con anterioridad en sus antiguos centros de
labores, por ejemplo el caso de Mc Nerney que provena de GE.

Un modelo del proceso del planeamiento estratgico

Definicin de la misin, visin y de las principales metas corporativas.

Cada gestin tena dentro de su planeamiento estratgico una visin acorde a los CEO que
fueron representando y a la evolucin de la empresa. Por ejemplo:

Para institucionalizar la innovacin en 3 M se manej el principio del dinero Paciente. La
elaboracin de productos novedosos y revolucionarios necesita de inversiones sustanciales a
largo plazo. Y a menudo fracasos frecuentes, antes que se logre una retribucin importante.
Este es el claro ejemplo de una estrategia con visin a largo plazo.


Por otro lado, en 2003 McNerney otorgaba un valor significativo a los programas internos de educacin para
ejecutivos como una estrategia de cambiar su visin a una cultura orientada hacia el desempeo.
A nivel empresa, la visin estratgica general de Buckley es que la compaa debe resolver las
necesidades del cliente ofrecindole productos innovadores y diferenciados que aumenten la eficiencia
y la competitividad del consumidor.

Cada gestin de 3M realizaba el anlisis del ambiente externo de la organizacin.
(Oportunidades y Amenazas) el anlisis del ambiente interno de la organizacin (Fortalezas y
Debilidades), caga gestin seleccionaba estrategias y usaba las fortalezas y aprovechaba las
oportunidades para corregir las debilidades, y oponerse a las amenazas).

Luego de seleccionar las mltiples estrategias, (desarrolladas a detalle en el punto 5)
Implementaba la estrategia y diseaba estructuras organizacionales y sistemas de control.

4. Preocupaciones directivas
La administracin es la coordinacin de las actividades de trabajo de otros, de modo
que se realicen de manera eficaz, eficiente y tica.

4.1. Eficacia
Hacer el trabajo que corresponde hacer. Conseguir las metas de la organizacin.

A lo largo de la historia de 3M lo que impulsa la maquinaria de innovacin de 3M ha sido una
serie de metas flexibles establecidas por los administradores de alto nivel

Por ejemplo, McKnight fijo una meta ambiciosa para 3M: un aumento de las ventas de 10%
anual y de 25% en las utilidades, la cual deba lograse mediante un compromiso de reinvertir
5% de las ventas en I y D cada ao. De acuerdo a los resultados obtenidos, esta meta se logr
con eficacia y eficiencia.
Para McNerney, la meta central es reforzar la productividad mediante la tecnologa de la
informacin para administrar con ms eficacia a la comunicacin dentro de la compaa y entre sta
y sus clientes y proveedores. Por este proceso, McNerney mencion que se tendran unos 100 millones
de dlares de ahorros anuales en costos. De acuerdo a los resultados obtenidos, esta meta se
logr con eficacia y eficiencia.
No ocurri lo mismos en el caso del CEO Desi DeSimone su liderazgo era criticado dentro y
fuera de la compaa. En 1998 y 1999 la empresa no cumpli sus objetivos de utilidades y el
precio de las acciones cay cuando los decepcionados inversionistas decidieron venderlas.
Las ventas no aumentaban, las utilidades se redujeron y los ingresos cayeron 50%. Las acciones
estuvieron fuera del muy consultado ndice burstil S&P 500 durante la mayor parte de las
dcadas de 1980 y 1990


En cartas enviadas al directorio, se afirmaban que DeSimone no estaba tan comprometido con la
investigacin como deba, que no estaba financiando los proyectos importantes para el crecimiento futuro,
que no haba actuado con firmeza para reducir los costos, que las dos trayectorias de desarrollo no estaban
bien implantadas y que el personal tcnico estaba mal remunerado. Por otro lado los crticos afirmaban que
tomaba decisiones con lentitud y muy cautelosas en una poca que requera decisiones estratgicas firmes.
Una causa de la disminucin de las utilidades a fines de la dcada de 1990 fue la lenta
respuesta de 3M a la crisis asitica de 1997. Al mismo tiempo, una inundacin de productos
asiticos baratos redujo la participacin en el mercado de 3M en Estados Unidos y Europa,
porque las divisas devaluadas los hacan mucho ms econmicos.

Con DeSimone en 1998, la empresa no haba avanzado en este aspecto: cada medio punto de aumento en la
rotacin del inventario poda reducir las necesidades de capital de trabajo de 3M en 700 millones de dlares y
reforzar el rendimiento sobre el capital invertido. Pero en 1998, la empresa no haba avanzado en este
aspecto.

3M no haba generado un producto nuevo exitoso desde las notas Post-It. Gran parte de los
productos nuevos que present durante la dcada de 1990 fueron slo mejoras de los
productos existentes, no artculos verdaderamente novedosos. DeSimone tambin fue acusado de
no haber impulsado una reduccin de los costos a principios de la dcada.

En conclusin, con esta gestin claramente se observa que puede ser que se haya realizado un trabajo
eficiente, sin embargo no se realiz un trabajo eficaz pues no se consiguieron las metas impuestas por la
organizacin.

4.2. Eficiencia
Hacer bien el trabajo. Obtener los mejores resultados con el mnimo de recursos

En el punto 4.1 se mencionan casos como el de McKnight y McNerney cuyos procesos son
desarrollados con eficacia y eficiencia para cumplir los objetivos. No obstante no ocurre lo
mismo durante la gestin de DeSimone, cuyas decisiones en algunos casos fueron eficientes:
DeSimone se convirti en CEO de 3M en 1991 .Como perenne empleado de la empresa, el
canadiense DeSimone era el prototipo del administrador del siglo XXI: haba adquirido
reputacin al crear el negocio brasileo de 3M y hablaba con fluidez cinco idiomas.
A diferencia de casi todos los anteriores CEO de 3M, DeSimone provena del lado de manufactura
del negocio, y no del lado tcnico. Pronto recibi elogios por administrar la empresa durante la
recesin de principios de la dcada de 1990. Sin embargo al finalizar su gestin no se lograron
los objetivos propuestos, razn por la que en el punto anterior se concluye que su gestin fue
eficiente sin embargo no fue eficaz.
Otro ejemplo importante de resaltar es la visin estratgica general de Buckley para llevar a
cabo las metas propuestas: A fines de 2006 alrededor de 55000 empleados de 3M haban sido


capacitados en la metodologa Six Sigma, se haban concluido 20 000 proyectos y aproximadamente
15 000 todava estaban en curso.

Como resultado de implementacin de Six Sigma y otros mtodos de control de costos, entre
2001 y 2005 la productividad medida por las ventas por empleado aument de 234 a 311
dlares y se eliminaron alrededor de 750 millones de dlares de los costos generales. Este es
un claro ejemplo de eficiencia y eficacia durante una gestin.

4.3. tica
Lograr la realizacin de las personas en la organizacin, haciendo que hagan su trabajo con un
comportamiento correcto.
Este comportamiento se observa contante a los largo de toda las gestiones, en ningn
momento se indican acciones negativa por parte de los CEO o de los trabajadores que
repercutan en la tica de la institucin. Las decisiones y las acciones eran transparentes.

5. Funciones de la Administracin
Los gerentes desarrollan las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y
controlar.
5.1. Planear
Definir los objetivos, establecer las estrategias y desarrollar los planes para alcanzarlos. Para
coordinar las actividades
Para la gestin de McKnight:
- Se gener la famosa regla del 15% (McKnight y Carlton) de 3M: al personal tcnico se le
permite realizar experimentacin por cuenta propia.
- McKnight fijo una meta ambiciosa para 3M: un aumento de las ventas de 10% anual y de
25% en las utilidades.
- McKnight quien crea firmemente en la descentralizacin reorganiz la compaa en
divisiones de productos.
- McKnight instituy un programa de compra de acciones por los empleados.
- Se crea mecanismo para integrar las operaciones de negocios cada vez ms diversas de la
compaa: fundacin del Foro Tcnico de 3M cuya meta era fomentar que se compartieran
y analizaran las ideas y solucionar problemas entre todos los empleados tcnicos ubicados
en las diferentes divisiones y en el laboratorio de investigacin central.
- Compaa establece Desafo 81 (metas)
- La propuesta de McKnight de ponerse detrs d los tubos de escape, observar a los clientes
en el trabajo lleva la idea de aprender mucho de los clientes que trabajan en condiciones
muy exigentes (usuarios gua) 3M ha observado que en muchos casos incluso los clientes


pueden ser innovadores y desarrollan productos nuevos para resolver los problemas que
enfrentan en su ambiente laboral.
- para institucionalizar la innovacin en 3 M se maneja el principio del dinero Paciente
Para la gestin de Clarence Sampair:
- La compaa insisti en que los negocios en el extranjero fueran autosuficientes.

Para la gestin de Desi DeSimone:
- Los recursos para I y D se dividan entre una amplia variedad de oportunidades, lo cual
provocaba que los proyectos con mayor potencial no obtuvieran un financiamiento
suficiente.
- DeSimone anunci un plan de reestructuracin que inclua el compromiso de reducir 4500 empleo
- 3M cre otra unidad dentro de la compaa: 3M Propiedades Innovadoras (3M IPC) para
aprovechar los conocimientos tcnicos.
Para la gestin de McNerney:
- el plan de juego de McNerney era llevar el estilo de funcionamiento de GE a 3M y
utilizarlo para reforzar los resultados de esa ltima, y al mismo tiempo no destruir la
cultura de innovacin que haba producido la cartera de 50 000 productos de la compaa.
- Quera que 3M acelerara su tasa de crecimiento: Fij objetivo ambicioso para la empresa:
aumentar las ventas 11% anual y las utilidades 12 % anual.
- Para lograr las metas de la organizacin: se implementa programa de productividad
electrnica de 3M que abarca toda la organizacin y todas las funciones.
- la empresa anunci que eliminara 5000 empleos, aproximadamente 7% de la fuerza
laboral, en esfuerzo de reestructuracin, que se concentrara en los negocios que tenan
dificultades.
- McNerney introdujo el proceso six sigma.
- quera desempear una funcin ms activa en la asignacin de recursos a las
oportunidades de negocios nuevos. McNerney crea que eran demasiados e indico que
quera canalizar ms efectivo a las ideas ms prometedoras, aquellas con un mercado
potencial de 100 millones de dlares anuales o ms, y reducir el financiamiento de los
proyectos cuyo desarrollo pareca ms deficiente.
- implementa recurso l l amado 2X/3X. 2X es un objetivo para dupl icar la
cantidad de productos nuevos introducidos en el pasado y 3X es un objetivo de negocios
para triplicar los productos ganadores que existan en el pasado.

Para la gestin de George Buckley:
- Buckley no ve a 3M como una empresa que necesite un cambio radical. Considera que es
una compaa con impresionantes fortalezas internas, pero que ha sido muy cautelosa en la
bsqueda de oportunidades de crecimiento. La visin estratgica general de Buckley es que
la compaa debe resolver las necesidades del cliente ofrecindole productos innovadores y
diferenciados que aumenten la eficiencia y la competitividad del consumidor.


- De acuerdo con la estrategia a largo plazo de3M, considera que este objetivo se lograr si
se toman las diversas plataformas tecnolgicas de 3M y se aplican a diferentes
oportunidades del mercado.
- Por otro lado, el control de los costos y el refuerzo de la productividad por medio de Six
Sigma siguen siendo fuerzas propulsoras importantes de la administracin de Buckley.
- Buckley quiere que la compaa concentre los recursos de IyD en las oportunidades
de negocios emergentes, y parece estar preparado para desempear una funcin ms
comprometida en este proceso.
- Por ltimo, Buckley est comprometido con continuar la internacionalizacin de 3M. La meta es
aumentar las ventas en el extranjero a 70% de los ingresos totales en 2011, 61% de
aumento con relacin a 2006.

5.2. Organizar
Determinar lo que es necesario realizar, cmo hacerlo y con quien se cuenta para hacerlo, para
lograr las metas de la organizacin.
Para la gestin de McKnight:
- La regla del 15% consiste en que El 15% de su tiempo laboral puede ser dedicado
proyectos que pueden beneficiar a los consumidores sin tener que justificarlo ante sus
superiores.
- Para lograr la meta ambiciosa: mediante un compromiso de reinvertir 5% de las ventas en I
y D cada ao. No obstante la cuestin era como asegurar que 3M siguiera generando
productos nuevos.
- McKnight al reorganizar la compaa en divisiones de productos hizo de 3M una de las
primeras en adoptar esta forma de organizacin.
- En el caso del Foro Tcnico, Se auspiciaba sesiones para solucionar problemas. Establece
evento anual para que cada divisin exhiba sus tecnologas ms recientes. Se crean
organizaciones para concentrarse en disciplinas especficas.
- Desafo 81 indica que 25% de ventas provinieran de productos que hubieran estado en
el mercado menos de 05 aos antes de 1981.
- La propuesta de McKnight de ponerse detrs d los tubos de escape. Se instituye un
proceso de usuario gua, en el cual un equipo multifuncional de una unidad empresarial
observa como trabajan los clientes en situaciones extremas para llevar nuevas ideas a os
centros de innovacin.
- La elaboracin de productos novedosos y revolucionarios necesita de inversiones
sustanciales a largo plazo dinero paciente. Y a menudo fracasos frecuentes, antes que se
logre una retribucin importante.
-
- se esperaba que las compaas internacionales de 3M pagaran regalas de 3 a 5% a las
oficinas generales de la corporacin. Hambrienta de capital de trabajo, la divisin internacional


dependa principalmente de prstamos locales para financiar sus operaciones, un hecho
que la oblig a volverse autosuficiente con rapidez
- Para canalizar los recursos de I y D hacia los proyectos que tenan mayor posibilidad de
xito la empresa introduce un programa conocido como acelerador adicional.
- De manera explcita 3M IPC se encarga de proteger y aprovechar la propiedad intelectual
de la empresa en todo el mundo. Existe una larga tradicin de que a pesar de que las
divisiones poseen sus productos, la compaa como entidad totalizadora posee la
tecnologa o propiedad intelectual implcita.
- el programa de productividad electrnica de 3M implica la digitalizacin de una amplia
variedad de procesos, desde pedidos y pagos a los clientes, administracin de la cadena de
suministro y control del inventario, hasta administrar los procesos de los empleados.
- Para compensar los despidos y otros costos de reestructuracin, 3M anuncio que tomara
600 millones de las utilidades. Se esperaba que la disminucin de empleos ahorrara 500
millones de dlares anuales.
- Six sigma es una filosofa de administracin acompaada por un conjunto de herramientas
que se concentran en identificar a los clientes y darles prioridad a sus necesidades, reducir
la variacin entre los procesos empresariales y seleccionar y calificar todos los proyectos
con base en su efecto en los resultados financieros. Six sigma separa cada tarea (proceso)
dentro de una organizacin en incrementos que se comparan con un modelo perfecto.
- 2X se concentra en generar ms i nici ativas de productos importantes y 3X
en mejorar la comercializacin de dichas i nici ativas.

Para la gestin de Buckley:
- Buckley ha insistido en la necesidad de que 3M busque de manera ms dinmica las
oportunidades de crecimiento. Quiere que la compaa utilice sus marcas y tecnologa
diferenciadas para continuar desarrollando negocios fundamentales y entenderlos a
las reas adyacentes.
- Para esto, 3M realz varias adquisiciones durante 2005 y 2006 para aumentar su alcance
y conseguir tecnologa y otros activos en estas reas.
- Adems de concentrarse en las oportunidades de crecimiento, 3M se ha desprendido de
manera selectiva de negocios no considerados como fundamentales

5.3. Dirigir
Liderar, motivar a la gente para lograr las metas
- Aplicado a la regla del 15%: en la primera etapa de investigacin (cuando se solicita capital
semilla) no debe ser controlado en exceso, pues si se comienza a pedir planes de negocio
demasiado pronto y se insiste en estrictas evaluaciones financieras, se matar una idea o


cuando menos se frenar, este es un modo libre de motivar a los investigadores a lograr
sus metas.
- En todo momento la gestin de McKnigth, se trat de la innovacin. Todos los logros
estaban enfocados en obtener productos nuevos para los diversos sectores.
- Cada divisin establecida por McKnight fue instalada como un centro de utilidades
individual con el poder, la autonoma y los recursos para funcionar de manera
independiente.
- McKnight instituy un programa de compra de acciones por los empleados, pues estaba
convencido de que era mucho ms probable que las personas fueran leales a la compaa
si posean acciones de ella.
- Se establecen Foros Tcnicos en Australia y en Inglaterra.
- Acerca del suministro global, McNerney indic que desde 2000 se haban ahorrado ms de
500 millones de dlares al consolidar las compras, reducir la cantidad de proveedores,
contratar proveedores con un costo ms bajo en los pases en desarrollo e introducir polticas de
suministro de dos fuentes para mantener controlados los aumentos de precios.
- La meta central es reforzar la productividad mediante la tecnologa de la informacin para
administrar con ms eficacia a la comunicacin dentro de la compaa y entre sta y sus clientes y
proveedores. Por este proceso, McNerney mencion que se tendran unos 100 millones de
dlares de ahorros anuales en costos.
- McNerney solicit que six sigma fuera aplicado en todas en todas las operaciones globales
de 3 M. tambin introdujo un sistema de evaluacin del desempeo similar al GE segn el
cual se peda a los administradores que se clasificaran a todos los empleados bajo su
mando.
- Segn Jay Inleneld, vicepresidente de IyD, las herramientas Six Sigma: Nos permiten estar
ms estrechamente conectados con el mercado y nos proporcionan una probabilidad
mucho ms alta de xito en el diseo de productos nuevos.

- A fines de 2006 alrededor de 55000 empleados de 3M haban sido capacitados en la
metodologa Six Sigma,

5.4. Controlar
Evaluar si el trabajo de la gente va segn lo planeado. Medir, comparar y corregir el trabajo
para encaminarlo hacia las metas.

Estas funciones de la administracin llevan a alcanzar los propsitos establecidos por la
organizacin.

- Aplicado a la regla del 15%: se calcula que el 60% de programas formales para desarrollo
de productos nuevos nunca culmina dinero paciente, sin embargo luego de realizar este


control respectivo, al presentarse un fracaso es importante no castigar a los participantes.
Es en este punto que se mide, compara y corrige el trabajo para encaminarlo hacia la
meta, pues se establece un equipo de auditoria integrado por especialistas que se encarga
de analizar las fortalezas y debilidades de un programa de desarrollo y las probabilidades
de xito desde los puntos de vista tcnico y empresarial. Es en este punto donde se puede
concluir que tal proyecto tiene gran potencial pero est mal financiado puede ocurrir
tambin lo contrario.
- Debido a que 3M ya se ha diversificado en varios campos distintos. McKnight y Carlton
comprendieron que se necesitaba una funcin de investigacin central. Establecieron un
laboratorio de investigacin central encargado de complementar el trabajo de las
divisiones de productos y de realizar investigacin bsica a largo plazo.
- McKnight quera mantener las divisiones bastante pequeas para que las personas
tuvieran oportunidad de convertirse en emprendedores y centraran su atencin en el
cliente. Una filosofa fundamental de McKnight era divide y crece cuando una divisin
adquira un tamao demasiado grande, algunos de sus negocios embrionarios eran
separados para formar una divisin nueva, la cual no solo consegua tasas de crecimiento
ms altas, sino que la divisin original deba encontrar nuevos impulsores del crecimiento
para compensar la contribucin del negocio que haba alcanzado su independencia. Esta
circunstancia impulsaba la bsqueda de innovaciones adicionales.
- Antes que se logre una retribucin importante podan pasar 10-12 aos antes que los
nuevos productos generen utilidades (papel de lija, scotchlite) dinero paciente no
significa un financiamiento sustancial durante largos periodos. Si no implica que un grupo
pequeo de 05 investigadores sea apoyado durante 10 aos mientras trabaja en una
tecnologa. Adems cuando se presenta un fracaso es importante no castigar a los
participantes.
- A comienzos de este siglo aumenta a 60 la cantidad de proyectos financiados mediante el
programa acelerador adicional sin embargo la junta comenz a buscar un nuevo ejecutivo
principal en febrero de 2000
- A medida que 3M llenaba el vaco del mercado internacional, las ventas en el extranjero se dispararon de
menos de 5% (1951) a 42% en 1979. A finales de la dcada de 1970, la empresa comenzaba a comprender
cun importante era integrar de manera ms estrecha las operaciones internacionales con las operaciones
locales y desarrollar capacidad de innovacin en el extranjero. Por esta razn expandi la presencia
internacional de IYD de la compaa, cre lazos ms estrechos entre las organizaciones de investigacin en el
pas y en el extranjero, y comenz a transferir ms empleados administrativos y tcnicos entre los negocios
ubicados en diferentes pases. Los productos desarrollados de acuerdo con la iniciativa generaban ventas de
ms de 150 millones de dlares anuales. 3M Brasil, 3M Alemania, 3M de Japn, 3M Filipinas.


- En otro esfuerzo por ahorrar costos la compaa mejoro sus procesos de compra, por
ejemplo mediante la reduccin de la cantidad de proveedores de empaques a nivel
mundial de 50 a 5, y en el proceso ahorro otros 100 millones de dlares anuales.
- a quienes vigilaban 3M desde mucho tiempo antes les preocupaba que en su afn de
modificarlas prcticas de asignacin de recursos, McNerney pudiera daar la cultura
innovadora de la empresa. Decan que si la historia de la compaa demostraba algo, era la
dificultad para saber cul de los productos diminutos de hoy se convertira en el xito del
maana
- Respecto del control de los costos indirectos, desde 2001 se haban eliminado unos 800
millones de dlares de la estructura de costos de la empresa, sobre todo al reducir la
cantidad de empleados e introducir procesos ms eficientes que impulsaran la
productividad, establecer puntos de referencia para las operaciones internas y aprovechar las
mejores prcticas. Segn McNerney, el establecimiento de puntos de referencia internos generara
de 200 a 400 millones de dlares en ahorros de costos potenciales durante los aos
siguientes
- McNerney ayudaba a revitalizar 3M La rentabilidad, medida por el rendimiento sobre el
capital invertido, haba aumentado a 19.4% en 2001 y se proyectaba que llegara a 25.5%
en 2003. El precio de las acciones de 3M haba aumentado de 42 dlares justo antes de
que fuera contratado McNerney a 73 dlares en octubre de2003
- Para fines de 2003, McNerney se dio cuenta de que unas 600 ideas de productos nuevos
estaban en desarrollo y que, en conjunto, se esperaba que llegaran al mercado y
generaran unos 5000 millones de dlares en ingresos nuevos entre 2003 y 2006,
comparados con 3 500 millones de dlares obtenidos 18 meses antes. Se esperaba que
aproximadamente 1 000 millones de dlares de estas ganancias se lograran en 2003.
- Para fines de 2003 existan unos 7 000 proyectos Six Sigma en proceso en 3M. Debido a que se utilizaba el
capital de trabajo de manera ms eficiente, los programas Six Sigma haban ayudado a generar unos 800
millones de dlares en efectivo y se esperaba que el total aumentara a 1500 millones al final de 2004. 3M
aplic el programa Six Sigma al proceso de IyD de la compaa y permiti a los investigadores incorporar
informacin del cliente en las etapas inciales de un anlisis de diseo
- se haban concluido 20 000 proyectos y aproximadamente 15 000 todava estaban en curso.
- Medidas por los resultados financieros de la compaa entre 2001 y 2006, las pocas de
McNerney y Buckley parecen haber mejorado el desempeo financiero de 3M.
- A pesar de estas mejoras, el precio de las acciones de la compaa se ha mantenido en el intervalo de 70 a
80 dlares desde2003, lo que plantea la cuestin de qu necesita hacer Buckley para proporcionar valor a los
accionistas.


6. Roles y habilidades del CEO

En el caso se menciona al siguiente CEO: Flix Tena, Rosendo Aranda.
Podemos concluir que Mcknight tuvo una combinacin de los roles interpersonal,
informativo y de decisin.
Rol interpersonal (lder), fue quien inicio la filosofa de innovacin en 3M; contratando
al primer cientfico de la compaa, impulso la diversificacin de productos. Hizo
notorio su liderazgo; motivando a su personal en el desarrollo de nuevos productos,
para conseguir ello, estableci que el personal dedique el 15% de su tiempo laboral a
estas investigaciones. Para fomentar ms una cultura de innovacin, estableci varios
programas de recompensa y reconocimiento para honrar a los empleados, fomento
dos trayectorias de desarrollo (desarrollo tcnico o desarrollo administrativo) con
iguales oportunidades de avance.
En su rol informativo (monitor, difusor) tuvo una visin respecto al tipo de
organizacin para 3M. Fijo una meta ambiciosa, un aumento de las ventas de 10%
anual y 25% en las utilidades e indico como lograr ello; mediante el compromiso de
reinvertir 5% de las ventas en I&D cada ao.
Rol emprendedor, tomo las decisiones y planteo estrategias en pos de mejorar la
innovacin, estableci un equipo de investigacin central, un laboratorio central para
realizar investigacin a largo plazo.
Velo por asignacin de recursos, en las diferentes fases para el financiamiento de los
proyectos, facilidades para su desarrollo de su trabajo sin entrampamientos
burocrticos.
Entre sus habilidades destaca: Identificacin y solucin de problemas, identificacin de
las oportunidades de innovacin, comprensin del modelo comercial de la empresa,
formacin de redes dentro y fuera de la organizacin, trabajo en equipo cooperacin y
compromiso, diversas habilidades de comunicacin, eficacia.
Desi DeSimone, fue elogiado inicialmente por tener un rol de decisin, adquiri esta
reputacin al crear el negocio brasileo de 3M, de acuerdo al texto contaba con
habilidades tcnicas; era el prototipo de administrador del siglo XXI.
Un punto observable en su gestin, fue la reaccin tarda ante la crisis asitica de
1997, no hubo un manejo de los problemas, no cont con la habilidad de identificar
oportunidades para innovar, el personal se encontraba disconforme con su gestin a
pesar que el CEO demostr preocupacin por sus empleados.

James McNerney, fue un gerente que no se form en 3M, por el contrario, trajo la
cultura de la empresa donde desarrollo su experiencia profesional (General Electric),
inicialmente tuvo un rol monitor ya que se concentr en conocer al personal, la cultura
de 3M y sus negocios.


Fue un gerente emprendedor, busco oportunidades en la organizacin y la re
estructuro, lidero varios proyectos de mejora como: control de costos indirectos,
suministro global, productividad electrnica, six sigma y el programa de aceleracin.
Entre las habilidades ms relevantes que podemos identificar tenemos: Anlisis y
aprovechamiento de la informacin, identificacin de oportunidades, identificacin de
problemas y planteamiento de soluciones, credibilidad en el entorno, habilidades de
negociacin y administracin de proyectos, fijacin de metas, interpretacin de la
cultura de la organizacin.

George Buckley, tambin fue un gerente formado fuera de 3M. Analizo la organizacin
y no vio que necesitara un cambio radical, tuvo la habilidad para interpretar la cultura
organizacional. Su habilidad de enfoque al cliente, es que la compaa debe resolver
las necesidades del cliente ofrecindole productos innovadores y diferenciados, con la
finalidad de aumentar la eficacia y competitividad de la empresa.
En su rol de decisin fue emprendedor; busco de manera dinmica las oportunidades
de crecimiento, utilizando como ventaja el reconocimiento de la marca y tecnologa
diferenciada de 3M.

7. Desempeo y ventaja competitiva

7.1 Innovacin
Tena reconoca que, para desarrollar el nuevo concepto algunos detalles se haban
inspirado en el sector detallista juguetero de diversos pases.
Para ello utilizo sus conocimientos y contactos en el sector juguetero, as como la
asistencia a las ferias internacionales especializadas.
El concepto de servicio a los clientes plasmado no solamente en el tipo y surtido de los
juguetes vendidos sino tambin que en el hecho de que las dependientas de las tiendas, en
su mayora mujeres eran definidas como juegologas es decir, expertas en juegos, deban
ser capaces de aconsejar y asesorar a los padres sobre los juguetes que vendan y de
contemplar al nio con sensibilidad pedaggica. Ello llevaba a la empresa a una peculiar
poltica de reclutamiento y seleccin, ya que muchas de las juegologas tenan estudios en
pedagoga y sociologa, entre el 75 y 85% del personal de la empresa contaba con
titulacin universitaria en gran parte con titulaciones afines a la infancia, como magisterio,
pedagoga, tcnico en jardines de infancia, etc.
Tena consideraba que la imagen de Imaginarium se generaba y se transmita a travs de la
marca y decoracin. Y tambin mediante la implantacin de nuevas tiendas en buenas
ubicaciones; a travs de la gama de productos y a travs del trato personal que los reciban
en las tiendas por parte de las juegologas. Un detalle de dicho trato consista en que el
paquete de los juguetes comprados llevaba una etiqueta con el nombre de la nia o el
nio al que iban destinados y que adicionalmente que la etiqueta adhesiva tambin se
utilizaba para sujetar o prender al paquete un caramelo de palo o una piruleta.


El concepto ponedles el producto en la mano los enanos como se les sola decir a los
nios eran tratados como distinguidos invitados, siempre tienen razn, jams se oa decir a
un nio que no toque algo deca el director de operaciones de imaginarium. De hecho los
juguetes estaban abiertos y con las pilas en su caso, y en perfectas condiciones.
Otro detalle era que desde el inicio, la empresa prcticamente solo venda productos
fabricados segn sus especificaciones, bajo su marca y con envases propios. El riguroso
control del producto y de su envase era un factor ms de su diferenciacin de su empresa
frente a sus competidores y al mismo tiempo aspiraba a causar un impacto esttico en los
clientes que la empresa denominaba sistemticamente invitados.

7.2 Integracin vertical
El proyecto imaginarium, con el gran reto de expansin y crecimiento en el que estaba
inmerso, implicaba que la empresa necesitaba de personas jvenes e inquietas, para la
empresa los animadores convierten Imaginarium en escenario de las ms asombrosas
aventuras. Son personas jvenes y divertidas capaces de crear espectculo y emocin,
autnticos actores al servicio de los invitados, aportan creatividad y diversin para todas
las edades. Las juegologas son los expertos de imaginarium en el arte de jugar. Jvenes
amables, educadas, sonrientes, con sensibilidad hacia los nios y enamoradas de los
productos Imaginarium, son personas con iniciativa y espritu de trabajo en equipo,
deseosas de colaborar con una empresa joven y dinmica y siempre dispuesta a dar el
mejor servicio y atencin.
Con respecto a los gerentes de tienda, la empresa aseguraba que el negocio estaba en sus
manos. Que tenan la responsabilidad de hacer que todo funcionara de acuerdo con la
cultura de imaginarium, deban ser personas lderes, eficaces, con gran capacidad de
resolucin y con experiencia en dirigir y motivar equipos de trabajo. En cuanto a los
supervisores de zona, que eran gerentes de tienda con dos o tres tiendas bajo su
supervisin, eran el vnculo de unin entre la central de imaginarium y las tiendas que
estaban a su cargo, su funcin era de controlar y coordinar el funcionamiento de las
tiendas transmitiendo la cultura de la compaa, proponiendo constantemente medidas de
mejora. Conocan el espritu de Imaginarium y ayudaban en la formacin de sus equipos,
su misin era viajar por el mundo imaginarium viviendo el da a da de las tiendas

7.3 Expansin territorial de sus operaciones
Tratar de cumplir con la estrategia de expansin establecida en el presupuesto de cada
ao se definan en dos vas.
Por un lado, la va proactiva en donde Imaginarium poda tomar la iniciativa para
una apertura de una nueva tienda, en base a una decisin previa. Dicha tienda
poda ser propia o franquiciada. Algunos de lso criterios considerados en el caso de
seguir la via proactiva de abrir una nueva tienda propia son los fondos disponibles,


huecos de mercado, emplazamientos disponibles, alta visibilidad, alto potencial de
ventas, concentracin geogrfica, perspectivas de buenos beneficios y
disponibilidad o no de franquiciado o master franquicia potencial. Imaginarium
tenia una importante vocacin de empresa operadora de tiendas propias.
Inicialmente se haban fijado como objetivo que el 50% de las nuevas tiendas
fueran propias. Este objetivo fue matizndose ligeramente ante el impulso por
crecer. A principios del 2001, Imaginarium tendia a implantar tiendas propias si
poda soportarlo financieramente, si se trataba de locales emblemticos y muy
cntricos, en el caso de apertura de nuevos pases (para facilitar el aprendizaje) y
para mantener controlado el concepto de negocio.
Pero reconocan que el franquiciar les permita crecer con mayor rapidez y lo
hacan si identificaban a franquiciados con el perfil adecuado, dispuestos a abrir
en una zona lo suficientemente potencial.
Imaginarium tenda a franquiciar en esta va proactiva utilizando criterio de lejana
geogrfica, potencial medio, disponibilidad de local adecuado y tomando muy en
cuenta el perfil del franquiciado. En este sentido, el enamoramiento del
franquiciado con el concepto imaginarium, su disponibilidad financiera, su
empuje, su conocimiento del manejo de las aduanas de su pas y las buenas
referencias, son puntos considerados.
Por otro lado estaba la va pasiva o reactiva de expansin, donde
espontneamente viene un candidato a solicitar un acuerdo de franquicia instando
a implantar su nueva tienda Imaginarium donde hubiera hueco el candidato
poda aportar un local propio o alquilado o demostrar su inters mediante su
bsqueda, tambin llegaban a imaginarium ofertas de locales procedentes de
promotores de centros comerciales, estas ofertas podan acabar activando
cualquiera de las dos vas de expansin.
Imaginarium se ocupaba de que su know how, su hacer saber se transmitiera a
los franquiciados mediante cursos de formacin iniciales, cursos de actualizacin,
manuales, circulares informativas a la existencia de una central de franquicia con
ms de cincuenta personas.

8. Tendencias y Temas actuales

8.1 Globalizacin
En noviembre de 1992 se decidi iniciar una nueva etapa empresarial con la apertura de la
primera tienda Imaginarium en el casco antiguo de Zaragoza.


En septiembre de 1993 tena abri cuatro tiendas nuevas en centros comerciales de La
Vaguada y Arturo Soria (Madrid). En el nuevo centro comercial Lllla (Barcelona) en centro
comercial Paddock Boulevard de Sabadell (Barcelona), las cuatro tiendas eran propias y
exigieron una inversin de unos 90.000 euros aproximadamente para cada una de ellas.
Era ms de lo que se vea como sensatamente factible, horas antes de su primera
inauguracin en Madrid el mismo tuvo que organizar turnos en la puerta de la tienda ante
la avalancha de compradores.
Segn manifestaba Tena, al observar el xito de las tiendas abiertas en 1990 tuvo la
certeza de que en aquel momento, haba terminado el periodo de incertidumbre, de que
el formato de tienda y el concepto de negocio en general funcionaban.
En 1994 Imaginarium abri un total de siete tiendas nuevas de las cuales cinco fueron
propias y dos eran franquiciadas. En el ltimo trimestre de 1994 antes de abrir las nuevas
tiendas, la empresa britnica de capital de riesgo 3i (Investors In Industry) adquiri el 35%
de step two, SA. El 55% sigui en manos de Tena y el restante 10% estaba en manos de
pequeos accionistas. En aquellos momentos Tena pens que quiz podra llegar a abrir un
total de unas sesenta jugueteras en toda Espaa. Esta cifra se super en 1998 y en 1999
ya haba sido doblada.

8.2 tica
Imaginarium se diriga a su personal potencial en tiendas e forma muy amigable y franca,
les deca que era la oportunidad, que se ocuparan de su promocin y plan de carrera y
que invitaban tambin a aquellas personas que pudieran dedicarle su primera etapa
laboral. Lo ms importante era la ilusin por participar en el proyecto Imaginarium.
8.3 Diversidad de la fuerza laboral
El proyecto imaginarium, con el gran reto de expansin y crecimiento en el que estaba
inmerso implicaba que la empresa necesitaba de personas jvenes e inquietas
preferentemente con estudios relacionados con la infancia, conocimiento de idiomas y
experiencia en ventas. El personal en relacin con el invitado y las tiendas que era
meticulosamente seleccionado inclua animadores, juegologas, gerentes de tienda y
supervisores de zona.

8.4 Espritu emprendedor
Todo empezaba en el departamento de producto. Su directora, de 35 aos, haba formado
parte del reducidsimo grupo de pioneros que haba acompaado a Tena desde la poca de
publijuegos.


Siempre partan de productos o ideas de productos preexistentes es decir que casi no
diseaban juguetes desde cero. Tambin como punto de arranque del proceso anual de
compra, puede decirse que la direccin del departamento y su equipo eran sensibles a los
resultados de venta de cada ao, as como a las tendencias sociales percibidas en el
mercado, es decir, en la conducta de los nios y sus familias en su vida diaria.
Cada vez ms, los fabricantes de juguetes le mandaban anualmente muestras de sus
ofertas, las cuales quedaban almacenadas en sus estantes del archivo de muestras del
departamento de producto el cual estaba organizado segn las mismas secciones
temticas de las tiendas. As, la directora y su equipo desarrollaban ciertas ideas sobre el
tipo de juguetes que intentaran encontrar para vender el ao siguiente. Luego, a partir de
los primeros de cada ao, llevaban a cabo intensos viajes por varias ferias internacionales
de juguetes de todo el mundo, llevando ya consigo esas ideas preconcebidas de que
buscar y teniendo claro el concepto de marca propia, de exclusividad, de posibilidades de
adecuar o mejorar el diseo de un determinado juguete y la obsesin de la directora por
observar, que la llevaba a recorrer medio mundo pertrechada de caramelos y pegatinas
para hacer amigos entre los ms pequeos.
Del total de productos se podra decir que un 20% eran juguetes diseados y fabricados
totalmente por un tercero que se compraban en exclusiva, con solo la caja y/o la etiqueta
de Imaginarium; un 60% eran fabricados por terceros con diseos adaptados por
Imaginarium; un 15% eran creados por Imaginarium y fabricados por terceros y un 5% eran
vendidos bajo la marca del fabricante, aunque con un acuerdo de venta en exclusiva.

8.5 Comercio Electrnico
Adems de la venta en tienda, la empresa tena un telfono tipo 902 en el que reciban
unos 20 o 30 pedidos diarios pero adems tras abrir un pg. web presencial en agosto de
1999, en octubre de 2000 haban lanzado una nueva pg. Web
(http://www.imaginarium.es ) interactiva y transaccional, es decir capaz de tomar pedidos
on-line de los clientes, a finales de enero de 2001 tenan registrados unos 4.500 clientes
por este medio.

8.6 Aprendizaje organizacional
La capacidad de aprender y adaptarse de 3M, queda de manifiesto en su gran capacidad
de innovacin, desarrollo de tecnologa y productos de acuerdo a la necesidad del
mercado en los diferentes pases donde opera. El desarrollo de las comunicaciones y la
globalizacin fueron preponderante en el cambio de la administracin de 3M a lo largo de
los aos, las acciones planteadas por cada CEO en su momento fueron en respuesta a los
cambios del entorno.
8.7 Administracin del conocimiento


As mismo la administracin del conocimiento se desarrolla desde la formacin de los
equipos de investigacin (cientficos, tcnicos), fundacin del Foro tcnico cuya meta era
fomentar que se compartieran y analizaran ideas, solucionar los problemas entre todos los
empleados tcnicos ubicados en las diferentes divisiones , posteriormente el foro fue
replicado en otros pases.
Se otorg valor a los programas de capacitacin, como un modo de cambiar la visin a una
cultura orientada hacia el desempeo. La implementacin del programa Six Sigma, se
concentr en mejorar los procesos, el xito del programa fue por el desempeo de los
trabajadores.
8.8 Administracin de la calidad
Una constante de todos los CEO que tuvo 3M a lo largo de los aos fue la preocupacin
por el cliente, conocer el mercado, las necesidades de acuerdo a las costumbres de cada
pas donde operan, esto permiti al equipo tcnico desarrollar productos innovadores con
gran aceptacin.
McNerney introdujo el programa Six Sigma, un riguroso proceso de control de calidad
basado en estadsticas, con este programa la gestin de McNerney busco mejorar los
procesos, reducir costos (mediante mejoras en la productividad). Para lograr estos
objetivos se plantearon programas internos de educacin para ejecutivos, capacitacin en
Six Sigma a todos los empleados.
Como resultado de este programa, para fines del 2003 existan unos 7000 proyectos Six
Sigma en proceso, adicionalmente Six Sigma ayudo a generar unos 800 millones de dlares
en efectivo y se esperaba un incremento para los prximos aos.

III. CONCLUSIONES
Del caso estudiado concluimos que la ventaja competitiva de la empresa 3M es la
Innovacin, logrado a travs de la implementacin de diferentes estrategias a lo largo de
los aos, consiguiendo el posicionamiento actual que tiene en el mercado mundial.
Toda empresa que quiera sobrevivir al mercado y a la competencia debe invertir en
investigacin y desarrollo, asignando los recursos necesarios para lograr su objetivo.
A lo largo de las dcadas de gestin 3M, mostro una tipo de Innovacin Gradual.
Primeramente ellos toman a la innovacin como base para incrementar las ventas de la
organizacin, as mismo estn enfocados en desarrollar continuamente productos
innovadores que satisfagan de diversas formas la demanda del mercado.
Un hito en el camino de innovacin propuesto por 3M es la regla del 15%, as como la
meta de conseguir el 30% de las ventas anuales provenientes de productos desarrollado
en los ltimos 4 aos. La cultura orientada a la creacin de nuevos productos y la
deteccin de nuevas necesidades que tenga el mercado, han creado una sorprendente


variedad en la empresa de ms 50,000 productos. Sin duda una vasta fuente para
diversificar los ingresos y riesgos de la empresa.
La cultura organizacional y de innovacin fomentaron la conformacin de equipos de
trabajo multidisciplinarios, permitiendo el aporte de experiencias y nuevas propuestas, la
estrategia de reconocimiento, premiacin de trabajos sobresalientes fue un gran aporte al
clima laborar.
3M tiene bastante claro su cultura organizacional y fomenta el mensaje de que hay que
cometer miles de errores antes de acertar en el blanco, este sin duda es uno de los
principales pilares para motivar el esfuerzo constante para el desarrollo de nuevas
innovaciones entre todos los miembros de la empresa.

Informe 3M Versión Final

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Informe 3M Versión Final

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Вам также может понравиться