Trabajo Ambiente de Control

Universidad Jos Carlos Maritegui - Fundamentos de Auditoria
Ambiente de Control - 1

NDICE

Contenido
NDICE ............................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ................................................................................................................ 4
SISTEMA DE CONTROL INTERNO ...................................................................................... 5
AMBIENTE DE CONTROL ................................................................................................... 6
1. OBJETO.................................................................................................................. 6
2. FINALIDAD ............................................................................................................ 6
3. NORMAS GENERALES ........................................................................................... 6
4. DEFINICION ......................................................................................................... 10
4.1. SEGN LEY N 28716 .................................................................................... 10
4.2. OTRAS DEFINICIONES ................................................................................... 10
5. FACTORES QUE LO DETERMINAN ....................................................................... 10
5.1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS .................................................................. 10
5.1.1. Conceptos ............................................................................................. 10
5.1.2. Factores ................................................................................................. 13
5.1.3. Formas de reducirlas o eliminarlas ....................................................... 15
5.1.3.1. Penalizaciones y promocin de denuncias, ante violaciones ........ 15
5.1.3.2. Sistemas de informacin y de asignacin de responsabilidades
adecuados ............................................................................................... 16
5.1.3.3. Auditoria interna eficaz .................................................................. 16
5.1.3.4. Directorio idneo ............................................................................ 17
5.1.3.5. Predicando con el ejemplo ............................................................. 17
5.1.3.6. Existencia de un cdigo de conducta ............................................. 18


5.2. COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL ........................................ 18
5.2.1. Concepto ............................................................................................... 18
5.3. DIRECTORIO O COMIT DE AUDITORA ....................................................... 20
5.3.1. Concepto ............................................................................................... 20
5.3.2. Caractersticas Del Directorio ............................................................... 21
5.3.3. Caractersticas de su actuar .................................................................. 21
5.4. FILOSOFA Y ESTILO OPERATIVO DE LA DIRECCIN .................................... 23
5.4.1. Concepto ............................................................................................... 23
5.4.2. Indicadores ............................................................................................ 24
5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 26
5.5.1. Concepto ............................................................................................... 26
5.6. ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD .................................... 28
5.6.1. Conceptos ............................................................................................. 28
5.6.2. Desafos en la delegacin ..................................................................... 30
5.6.3. Requerimientos en la delegacin ......................................................... 31
5.6.4. Que se espera y que se asegura con la delegacin de autoridad y
responsabilidad .................................................................................................. 31
5.7. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS .................................... 32
5.7.1. Conceptos ............................................................................................. 32
El proceso de la ARH en las organizaciones ................................................... 33
5.8. CONTRATACIN DE PERSONAL ................................................................... 34
5.8.1. Conceptos ............................................................................................. 34
5.8.1.1. Planificacin de los Recursos Humanos ......................................... 34
5.8.1.2. Reclutamiento y seleccin de personal .......................................... 35
5.9. ORIENTACIN ............................................................................................... 37


5.9.1. Conceptos ............................................................................................. 37
5.10. CAPACITACIN Y DESARROLLO ................................................................ 39
5.10.1. Conceptos.......................................................................................... 39
5.10.2. Desarrollo gerencial .......................................................................... 41
5.11. EVALUACIN DEL DESEMPEO ............................................................... 42
5.11.1. Conceptos.......................................................................................... 42
5.12. REMUNERACIONES ................................................................................... 43
5.12.1. Conceptos .......................................................................................... 43
5.13.PROMOCIONES O ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, CORRECCIONES,
DESCENSOS Y DESPIDOS ........................................................................... 46
5.13.1. Conceptos ......................................................................................... 46
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 49
LINKOGRAFA .................................................................................................................. 50



INTRODUCCIN

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que
enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y
que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este
ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta
direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a
la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados.

Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs
de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su
conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas
previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el
establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos
efectivos en una organizacin.



SISTEMA DE CONTROL INTERNO

En el Artculo 3Sistema de control interno del Captulo I Definicin y
Componentes, del TTULO II SISTEMA DE CONTROL INTERNO de la ley 28716 Ley de
control interno de las entidades del estado, establece lo siguiente

Artculo 3.- Sistema de control interno
Se denomina sistema de control interno al conjunto de acciones, actividades, planes,
polticas, normas, registros, organizacin, procedimientos y mtodos, incluyendo la
actitud de las autoridades y el personal, organizados e instituidos en cada entidad del
Estado, para la consecucin de los objetivos indicados en el artculo 4 de la presente
Ley.

Constituyen sus componentes:

1. Ambiente de Control.
2. Evaluacin de Riesgos.
3. Actividades de Control Gerencial.
4. Informacin y Comunicacin.
5. Supervisin incluye: Prevencin, Monitoreo, Seguimiento de Resultados,
Compromiso de Mejoramiento.

En el presente trabajo se profundizara acerca del primer punto ambiente de control



AMBIENTE DE CONTROL

1. OBJETO

Establecer normas internas que regulen la implantacin, funcionamiento y
evaluacin del control interno, para cautelar y fortalecer los sistemas
administrativos y operativos con acciones de control simultneo y posterior, contra
actos y prcticas indebidas que dificulten el logro de los objetivos y metas
institucionales.

2. FINALIDAD

La presente Directiva tiene por finalidad establecer las pautas y procedimientos a
seguir para la implementacin del sistema de control interno, mediante acciones
que conlleven a la generacin y determinacin de un entorno organizacional
favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas,
para sensibilizar a los directivos, funcionarios, trabajadores y generar una cultura
de control interno.

3. NORMAS GENERALES

Las disposiciones contenidas en la presente Directiva son de obligatorio
cumplimiento por los directivos, funcionarios y trabajadores de los diferentes
rganos.

3.1. El Ambiente de Control, es un componente del Sistema de Control Interno que
define el establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio
de buenas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar y


generar una cultura de control interno.

3.2. Estas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al
establecimiento y fortalecimiento de polticas y procedimientos de control
interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura de
control.

3.3. El ambiente de control, revela qu normas de control interno y legal (internas
y externas) son necesarias para lograr un ambiente propicio de control; as
como la actitud positiva por parte de las autoridades y del personal. Este
componente es primordial y sirve de base para la Estructura de Control
Interno.

3.4. El ambiente de control est constituido por 7 elementos :

a) Filosofa de la direccin.- Basada en la eficiencia, eficacia,
transparencia y economa en las operaciones

b) Integridad y valores ticos.- Orientado a fomentar e impulsar la
prctica de valores institucionales, concordantes con los establecidos
en la Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica.

c) Administracin estratgica.- Basada en la visin, misin, metas y
objetivos estratgicos, plasmados en los planes estratgico y operativo.

d) Estructura organizacional.- Diseada sobre la base de un diagnstico
que permiti elegir un modelo dinmico y flexible, susceptible a
cambios organizacionales y tecnolgicos que se podran dar en el
futuro y que contribuirn al logro eficiente de los objetivos
institucionales.


e) Administracin del talento humano.- Es concebida como una poltica
de gestin institucional y establecida en el Manual de Polticas de
Gestin Institucional y son las siguientes:

El personal asume la propuesta de valor institucional contenida en
el plan estratgico. Est comprometido institucionalmente y
desarrolla su capacidad, iniciativa e ingenio, para aplicarlo en la
ejecucin de sus tareas encomendadas y en la solucin de
problemas que se presentan en el desarrollo de las mismas.

La institucin promueve entre los trabajadores y los postulantes al
ingresar a trabajar, los requisitos de idoneidad, experiencia y
honestidad; competitivos e innovadores en su especialidad.

La institucin promueve el intercambio de profesionales para
innovar metodologas de investigacin y gestin, mediante
convenios con instituciones acadmicas pblicas y privadas.

Los funcionarios y servidores desarrollan esfuerzos personales y
colectivos, de integridad y valores ticos, en el desarrollo de su
trabajo.

Propicia la evaluacin permanente del personal en funcin a
criterios de eficiencia, productividad y cumplimiento de las
metas previstas.

Desarrolla acciones de actualizacin y capacitacin permanente
para fortalecer las competencias de sus trabajadores e
implementar un sistema de motivacin para su personal, en


funcin de logros y productividad.

Implementa una poltica remunerativa de los funcionarios y
servidores del Instituto, equitativa con las funciones,
responsabilidades, productos logrados, y orientada a mantener
el bienestar del trabajador.

Desarrolla las relaciones laborales en un ambiente de dilogo y
concertacin, para el logro de los objetivos institucionales.

Promueve la adopcin de polticas que fomenten la integridad y
valores ticos en los funcionarios y empleados que contribuyen
al desempeo eficaz de las funciones asignadas.

3.5. Competitividad profesional.- Constituye parte de la poltica de administracin
de los talentos humanos, y est especficamente definida en las funciones de
cada cargo, previsto en el CAP y estn establecidos en el Manual de
Organizacin y Funciones.

3.6. Asignacin de autoridad y responsabilidad.- Estn claramente definidas en el
Reglamento y Manual de Organizacin y Funciones.

3.7. rgano de control institucional. Es un componente fundamental. Constituye
parte del sistema nacional de control; tiene por misin promover la correcta y
transparente gestin de los recursos y bienes de la institucion, cautelando la
legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones, as como el logro de sus
resultados, mediante la ejecucin de las actividades de control. Realiza sus
funciones con arreglo a la normatividad del Sistema nacional de control y est
sujeta a la supervisin de la Contralora General de la Repblica.


4. DEFINICION
4.1. SEGN LEY N 28716

El ambiente de control; entendido como el entorno organizacional favorable al
ejercicio de prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el
funcionamiento del control interno y una gestin escrupulosa

4.2. OTRAS DEFINICIONES

Se entiende por Ambiente de Control al clima de control que se gesta o surge
en la conciencia individual y grupal de los integrantes de una organizacin, por
la influencia de la historia y cultura de la entidad y por las pautas dadas por la
alta direccin en referencia a la integridad y valores ticos.

Otros factores relevantes que ejercen su influencia en el Ambiente de Control
son: el compromiso de competencia profesional, la filosofa de direccin y el
estilo de gestin, la estructura organizacional, la asignacin de autoridad y
responsabilidad, las polticas y prcticas de recursos humanos y el Consejo de
Administracin y Comit de Auditora.

5. FACTORES QUE LO DETERMINAN

5.1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

5.1.1. Conceptos

Antes de profundizar en el tema de la integridad y valores ticos
haremos una mencin de qu se entiende por tica.



La tica, segn algunos autores, es el estudio de los derechos y
obligaciones de la gente, las normas morales que aplican en la toma de
decisiones y la naturaleza de las elaciones humanas.

En el mbito de los negocios se pueden plantear cuatro niveles de orden
tico; segn Stoner, ellos son:

Un primer nivel, que atae a la sociedad, es decir, las
instituciones bsicas existentes.

Un segundo nivel, que atae a los grupos de inters, entre ellos
empleados, proveedores, consumidores, accionistas, etc., y
donde se tratan de resolver temas tales como la influencia de los
agentes externos en las decisiones de la empresa, las
obligaciones que tiene la empresa con sus clientes, accionistas,
etc.. Los administradores toman decisiones a este nivel da a da.

El tercer nivel, de ndole moral, puede definirse como poltica
interna; se refiere a las relaciones existentes entre la empresa y
sus empleados (por ejemplo incentivos, normas de trabajo,
despidos, motivacin y liderazgo).

Por ltimo, est el nivel personal de lo tico, donde se estudian temas
de cmo se comportan los miembros de la organizacin entre s, cules
son las obligaciones como seres humanos y a la vez como empleados
que cumplen determinada funcin, ante jefes, subordinados y colegas.

Los objetivos de una empresa y la forma de alcanzarlos estn basados
en preferencias, juicios de valor y estilos de direccin, los cuales reflejan
la integridad de la organizacin y su compromiso con los valores ticos.


Se entiende por integridad el deseo de hacer lo correcto, o sea, profesar
una serie de valores y expectativas y actuar de acuerdo a los mismos.

Los valores ticos, son aquellos valores morales que permiten
determinar una lnea de comportamiento apropiado en la toma de
decisiones. Estos valores deberan basarse en lo que es correcto y no
limitarse nicamente a lo legal, la sociedad asigna buena reputacin a la
empresa

La integridad y los valores ticos son elementos esenciales del ambiente
de control afectando el diseo, la administracin y el monitoreo de
otros componentes del Control Interno.

La cultura, menos explcita que las reglas y procedimientos,
determina cul es el comportamiento adecuado para los empleados y
qu asuntos deben ser prioritarios.

En la superficie estn los aspectos evidentes o abiertos, o sea lo
formalmente manifestado, metas organizacionales, tecnologa, estructura,
polticas y procedimientos, y recursos financieros.

Debajo de la superficie se ubican los aspectos cubiertos u ocultos, los
aspectos informales de la vida organizacional. Esto incluye las
percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, as como el conjunto
compartido de valores acerca de la naturaleza humana, la naturaleza
de las relaciones humanas, cunto puede y cunto contribuye la
organizacin a la sociedad.

Como regla general, los empleados permanecen en una organizacin


debido a que el trabajo los ayuda a satisfacer sus metas en la vida y
tambin porque sus personalidades, actitudes, y creencias, concuerdan
dentro de la cultura organizacional. En realidad, muchos empleados se
identifican con su organizacin y toman sus xitos y fracasos como
personales.

Esta cultura colectiva se refleja en:

Preferencias
Juicios de valor
Estilo de la direccin

5.1.2. Factores

Como se vio, la alta direccin - empezando con el gerente general- juega
un rol clave en la determinacin de la cultura organizacional o colectiva, la
cual debe prestar especial atencin en cmo estn definidos los objetivos y
metas tanto a corto como a largo plazo. El hecho de establecer objetivos
inalcanzables o de difcil realizacin,(segn lo establecido por el Informe
C.O.S.O.) son incentivos o tentaciones que fomentan el surgimiento de
actos deshonestos o ilegales y no ticos en los miembros de la entidad.

El nfasis sobre los resultados, particularmente sobre el corto plazo
provoca acciones y reacciones no buscadas, como por ejemplo tcticas de
ventas bajo alta presin puede llevar a los individuos a cometer acciones
fraudulentas.

En sntesis, existen organizaciones que ponen fuertes incentivos o
tentaciones que llevan a sus empleados a comprometerse en actos
deshonestos, ilegales o no ticos. En la medida que se implantan


mecanismos o tcnicas que tiendan a eliminar o reducir los incentivos y
tentaciones, la cultura organizacional ser tal que se refleje en ella la
integridad y el componente tico establecido por la alta direccin.

El Informe C.O.S.O. nombra una serie de ejemplos claros de
incentivos que comprometen al personal en el uso de prcticas
fraudulentas o cuestionables; ellos son:

La presin para lograr objetivos de desempeo poco realistas
Recompensas dependientes de altos desempeos y los cortes
en los niveles extremos (mximo o mnimo) en los planes de
gratificaciones.

Una forma para eliminar o reducir esta clase de incentivos es estableciendo
metas de desempeo realistas; significa, por ejemplo, fijar niveles de
utilidad, ventas, produccin razonables, comparables con otras empresas
del ramo de similar dimensin o tamao. Tambin hay que tener en cuenta
al fijar las metas el lapso de tiempo en el que se pretenden alcanzar; ya
que cuando se fijan metas a corto plazo muy ambiciosas puede llevar a que
los empleados con tal de alcanzar recurran acciones no deseadas como
fraguar informacin contable, (cantidad de pedidos, niveles de ventas, nivel
de produccin), ofrecer o aceptar coimas, favorecer la existencia de
colusiones con terceros involucrados con la empresa, etc.

Siempre que las metas de desempeo sean realistas, los incentivos
de desempeo acompaados por controles apropiados pueden ser
tcnicas de direccin muy tiles.

Son tentaciones para que los empleados se comprometan en actos
contrarios a las prcticas aceptables, segn el Informe C.O.S.O.:


Controles inexistentes o ineficaces, tales como escasa segregacin de
funciones en reas sensitivas, que ofrecen tentaciones de robar u ocultar
un pobre desempeo.

Alta descentralizacin que deja a la alta direccin en la ignorancia de
las acciones tomadas a niveles jerrquicos inferiores y que por ende,
reduce las posibilidades de descubrirlas.

Una funcin de auditora interna dbil que no tiene la habilidad de
detectar y reportar comportamientos incorrectos.
Un directorio ineficaz que no provee una vigilancia de la alta direccin.
Penalizaciones de comportamiento incorrecto que son insignificantes
o no publicitadas y pierden su valor de disuasin.

5.1.3. Formas de reducirlas o eliminarlas

Asociado a cada tentacin podemos ver formas para reducirlas o
eliminarlas completamente.

5.1.3.1. Penalizaciones y promocin de denuncias, ante violaciones

Una primera forma es que la direccin ante el incumplimiento de
los controles establecidos proceda adecuadamente. Si la alta
direccin tiene bien identificados y definidos los castigos a aplicar
ante incumplimiento de controles y los hace efectivos, los dems
miembros se sentirn desalentados a cometer acciones
fraudulentas o ilegales.

Es importante que existan medidas correctivas ante violaciones del
cdigo de conducta. Es tarea de la alta direccin poner en


conocimiento de toda la organizacin las sanciones disciplinarias
que se aplicarn a los empleados que violen o intenten violar las
normas de comportamiento establecidas, as como tambin
incentivar a los empleados a denunciar o comunicar las
violaciones que detecten.

5.1.3.2. Sistemas de informacin y de asignacin de responsabilidades
adecuados

En relacin con el tema de la descentralizacin, la forma de
atenuarla es tener claro que es importante mantenerla en un
punto tal que haya comunicacin y control entre los niveles
jerrquicos medios e inferiores; el logro de estas acciones tiende
a evitar la ignorancia de la alta direccin de las acciones tomadas
por los niveles inferiores, disuadiendo a los empleados a cometer
actos contrarios a las prcticas aceptables.

5.1.3.3. Auditoria interna eficaz

En empresas que tienen auditoras internas es importante que los
auditores examinen directamente los controles internos y
recomienden las mejoras, de forma tal que desaliente a los
empleados a realizar actos deshonestos.
Entre las tareas mnimas que deben efectuar los auditores internos
estn:

Revisar la confiabilidad e integridad de la informacin contable y
operativa y los medios usados para identificar, medir, clasificar y
comunicar dicha informacin.


Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento
de aquellas polticas, planes, procedimientos, leyes y
regulaciones que pudieran tener un impacto significativo en las
operaciones y en los informes, y determinar si la organizacin los
est cumpliendo.

Revisar los medios de salvaguardia de activos y, de ser
apropiado, verificar la existencia de los mismos.

Apreciar si los recursos son utilizados en forma econmica y
eficiente.

Revisar operaciones o programas para asegurarse si los
resultados son consistentes con las metas y objetivos
establecidos y si las operaciones y programas estn siendo
llevados a cabo tal como fueron planeados.

5.1.3.4. Directorio idneo

Si en la seleccin de los miembros de la Direccin y en el
seguimiento de las funciones asignadas a los mismos, el Directorio
desempea un papel activo, se vern reducidas las tentaciones a
las que pueda estar sujeta la alta Direccin.

5.1.3.5. Predicando con el ejemplo

Respecto ltima tentacin la direccin, ms que comunicar el
comportamiento tico debe ayudar a las personas a diferenciar
lo que est bien de lo que est mal y orientarlas en su forma de
actuar ente un comportamiento indeseable. La forma mas


efectiva de lograr esto es por medio del ejemplo; ya que las
personas tienden a imitar a sus lderes.

5.1.3.6. Existencia de un cdigo de conducta

A veces un buen ejemplo no es suficiente, debe ser reforzado
con la aplicacin de un cdigo de conducta colectivo. Un cdigo
de conducta es un conjunto de reglas relativas al comportamiento
moral o tico, referente a las buenas costumbres, conflictos de
inters y arreglos para burlar la competencia.

Para que la aplicacin del cdigo de conducta sea satisfactoria a los
intereses de la alta direccin, no basta con que sea conocido por
los empleados; es importante que sea aceptado de forma expresa
y peridicamente por todos. El mismo puede ser comunicado
verbalmente en reuniones peridicas con el personal, reuniones
individuales o en el curso de las actividades diarias.

Cuando no exista un cdigo escrito de comportamiento, la
cultura de la organizacin debe enfatizar la importancia de la
integridad y el comportamiento tico; es decir, debe demostrar
mediante palabras y acciones su compromiso con altos estndares
ticos.

5.2. COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL

5.2.1. Concepto



La competencia debe reflejar las habilidades o conocimientos
especficos requeridos para desempear las tareas que definen el
trabajo de cada individuo.

El conocimiento depende de la inteligencia y el entrenamiento, mientras que
las habilidades dependen de la experiencia en el puesto.

Le corresponde a la Direccin definir los niveles de competencia para
cada puesto de trabajo y cules son las habilidades y conocimientos que
espera de quien ocupa dicho puesto. Generalmente hay una
compensacin entre competencia y costo, por ejemplo, no es necesario
contratar a un ingeniero elctrico para encender una lamparita.

A su vez, la Direccin determina cuan bien deben ser cumplidas las tareas
para contribuir al logro de los objetivos organizacionales y no apartarse de
la estrategia implantada.

Todas las tareas anteriores estn englobadas en lo que Gary Dessler
(6) define como anlisis de puestos. El anlisis de puestos es el
procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de
los puestos y los tipos de personas (en trmino de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Este anlisis
proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el
puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe
contratar para ocuparlo).

La descripcin de la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de
informes condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de


un puesto. Es una relacin por escrito de qu hace el trabajador, cmo lo
hace, y bajo qu condiciones se realiza el trabajo.

La especificacin es la lista de los requerimientos humanos del
puesto, esto es, la educacin, capacidad, personalidad, antecedentes
requeridos para hacer el trabajo, etc.

La especificacin del puesto por lo general se basa en los juicios
experimentados de los gerentes, sin embargo, tambin se puede utilizar un
enfoque estadstico ms preciso para desarrollar las especificaciones

5.3. DIRECTORIO O COMIT DE AUDITORA

5.3.1. Concepto

Otro factor relevante que influye en el Ambiente de Control, segn el
Informe C.O.S.O., es el accionar que tengan el Directorio o el Comit de
Auditora.

El Directorio est integrado por un conjunto de personas que pueden ser
internas o externas a la organizacin, cuyas funciones son las de proveer
autoridad, orientacin, vigilancia y supervisin a la Direccin o grupo
gerencial.

El Directorio retiene autoridad para ciertas decisiones claves, como son
la fijacin de objetivos al nivel de la entidad y la planificacin estratgica, y a
travs de la vigilancia que realiza, se involucra fuertemente en el Control
Interno.



5.3.2. Caractersticas Del Directorio

Los miembros del directorio para ser eficaces deben cumplir ciertas
caractersticas como:

Objetivos
Capaces
Inquisitivos

Deben tener un conocimiento satisfactorio de las actividades y
del medio en que acta la entidad y aplicar el tiempo necesario para
satisfacer las responsabilidades del Directorio. Deben utilizar los recursos
en la medida necesaria para investigar cualquier cuestin que consideren
importante y tener un canal de comunicacin abierto con todo el personal
de la empresa, incluyendo auditores internos y externos, y asesores legales

La composicin del Directorio o Comit de Auditora as como la forma en
que sus miembros ejercen sus responsabilidades y funciones, son aspectos
fundamentales del Ambiente de Control. Por lo tanto es importante que
estos tengan suficientes conocimientos y experiencia en el negocio para
realizar sus funciones adecuadamente.

5.3.3. Caractersticas de su actuar

Los directores muchas veces realizan sus funciones a travs de Comits o
Comisiones, los cuales tienen a su cargo tareas especficas de la entidad
(Comit de Auditora, de Compensacin, Finanzas, de Nominaciones, de
Beneficios al Personal, etc.). Dichas tareas especficas deberan de contar
con el grado suficiente de complejidad como para ser tratados a este


nivel. Es su responsabilidad que las medidas adoptadas sean adecuadas y
coherentes.

A travs de los Comits es que el Directorio aplica sus funciones de vigilancia,
formando parte importante del sistema de Control Interno, e
interactuando con auditores internos y externos. Cuando un comit no ha
sido establecido, sus funciones son llevadas a cabo directamente por el
Directorio.

En los ltimos aos, ha crecido la importancia de los Comits de Auditora en
los pases desarrollados a pesar de que sus obligaciones y actividades no
han sido especificadas. En pases como Uruguay, recin en 1999, el Banco
Central a travs de la circular 1664, impuso como obligatorio para las
empresas de Intermediacin Financiera la creacin de un Comit de
Auditora.

Dependiendo de cada organizacin, las responsabilidades y obligaciones
de dichos Comits sufren algunas variaciones, pero es cierto tambin que
tienen caractersticas y funciones comunes a todos los Comits de
Auditoras, como ser eficaces. Entre sus tareas especficas se destaca: el
vigilar a la alta gerencia con respecto a la forma en que se estn llevando
a cabo sus responsabilidades en relacin a la elaboracin de informacin
contable. Tambin tienen autoridad para cuestionar la actuacin de la alta
gerencia y para asegurar que se tomen las medidas correctivas
necesarias.

En definitiva el Comit de Auditoria o Directorio debera contar con
caractersticas especficas para su conformacin, as como tambin en su
forma de actuar, de forma tal que desarrollase las siguientes habilidades:



Cuestionar todo aquello que llame su atencin
Presentar visiones alternativas frente a las diferentes situaciones
Tener coraje para actuar frente al mal proceder
Ser equilibrado en la administracin

5.4. FILOSOFA Y ESTILO OPERATIVO DE LA DIRECCIN

5.4.1. Concepto

La Direccin est conformada por un Gerente General y sus respectivos
Gerentes
Funcionales.

La Direccin es directamente responsable por todas las actividades de una
empresa, incluyendo sus sistemas de Control Interno. Da forma a los
valores, los principios y principales polticas operativas que constituyen la
base del sistema de Control Interno.

La Direccin es quien fija los objetivos al nivel de entidad, toma acciones
relativas a la estructura organizacional, contenido y comunicacin de polticas
claves y los tipos de sistemas de planificacin e informacin que usar la
organizacin.

Todas las funciones influirn o afectarn de diferente manera a la organizacin
dependiendo de cmo la direccin las ejecute, es decir del estilo que sta
adopte. Puede clasificarse en prudente o imprudente, o tambin puede
decirse que una direccin es conservadora en su actuar o es agresiva.

Cuando aqu hablamos de estilo de Direccin nos referimos
principalmente a la actitud de la gerencia con respecto al Control Interno.


El estilo operativo de la Direccin puede clasificarse en tres categoras:

Estilo autocrtico, donde la direccin impone sus decisiones, da
a sus subordinados rdenes claras y precisas, con instrucciones detalladas
sobre que es lo que ha de hacerse y como, no dejando margen a las
iniciativas de los subordinados.

Estilo participativo, cuyo objetivo es esperar compromiso de la
gente, que participe en las metas y procedimientos.

Estilo de Laisser Faire , cuya caracterstica principal est en dejar que las
cosas sigan su direccin natural, es adaptativo a las circunstancias. Slo se
espera que cumpla los objetivos, trata de mantener el equilibrio.

La filosofa y el estilo operativo de la Direccin tienen un efecto omnipresente en
toda empresa.

5.4.2. Indicadores

Los efectos de la organizacin son naturalmente intangibles pro se pueden
buscar indicadores positivos o negativos. El Informe C.O.S.O. trata
especialmente tres de ellos, los cuales son expuestos a continuacin.

Un indicador asociado al estilo de la Direccin es la forma como
la empresa es conducida. Una empresa puede ser dirigida de
manera informal o sea controlando muy estrechamente las
operaciones a travs del contacto cara a cara con los gerentes
claves o de manera ms formal confiando en polticas escritas,
indicadores de desempeo e informes.


Un Gerente General puede relacionarse con sus gerentes a travs
de reuniones abiertas, donde se tomen las decisiones de una
manera informal o puede relacionarse y comunicarse a travs de
escritos, donde se informan los temas que sern tratados y lo que
fue resuelto en dichas reuniones.

Otro indicador que ejerce su influencia es la naturaleza de los
riesgos asumidos por la Direccin. La Direccin puede adoptar
distintas actitudes, pudiendo ejercer una actitud conservadora o
aversa al riesgo o bien buscadora del mismo. En cualquier caso la
Direccin va a actuar con cuidado y solamente despus de analizar
los beneficios y riesgos potenciales de una operacin.

Cuando la Direccin es buscadora de riesgos va a estar dispuesta a
enfrentar altos riesgos siempre, a pesar de las consecuencias
econmicas severas que puedan afectar a la empresa.

Otro indicador son las actitudes que la direccin toma frente al
proceso de elaboracin de informacin contable. En este
proceso es fundamental la delegacin de autoridad. La
informacin surge de diferentes sectores de la empresa y por tanto
es indispensable que cada rea asuma su responsabilidad en este
importante proceso. Sera imposible que un Gerente General
pudiera ejercer una supervisin directa en lo que refiere a juicio y
estimaciones contables de cada rea. Esta tarea debe ser realizada
por los responsables directos, que son aquellos que estn en
contacto diario con la informacin.

El hecho de delegar autoridad, no exime a la Direccin de su
responsabilidad en la elaboracin de informacin contable. Es
conveniente que sta revea las polticas y estimaciones contables


aplicadas en dicho proceso, para verificar su razonabilidad.

Dentro de este proceso, es de vital importancia el procesamiento de
datos, puesto que si este no es el adecuado, los resultados tampoco lo
sern.

Otra actitud que nos permite percibir si el estilo operativo de la Direccin es
agresivo o conservador, en lo que refiere a la elaboracin de informacin
contable, es la seleccin que sta haga entre los principios contables
alternativos.

5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

5.5.1. Concepto

La estructura organizacional es el marco en que las actividades son
planeadas, ejecutadas, controladas y monitoreadas para lograr los
objetivos al nivel de la entidad.

El proceso de diseo organizacional comprende cuatro etapas:

Departamentalizacin

Asignacin de actividades

Determinacin de autoridad y resposabilidad

Relacionamiento entre las unidades

Al departamentalizar estn agrupando actividades de trabajo similares y
conectadas lgicamente o sea combinamos de manera lgica y eficiente las


actividades.

Hay diferentes criterios, por funcin, por producto y en forma matricial. El
criterio que adopte cada empresa depender del tamao de la empresa, el
ramo en que gire y al mercado que se dirige.

Su determinacin estar asociado a los beneficios que reporte en cuanto
al ahorro de costos, mejor utilizacin de los recursos, y mejorar los
beneficios en general para la empresa como puede ser obtener mejores
resultados en la gestin.

Una vez realizada la departamentalizacin, hay que asignarles actividades a
esas unidades definidas. Esta asignacin puede ser definida por diferentes
criterios, pueden ser por semejanza, por el mximo uso, por oposicin de
intereses o tambin por el inters del jerarca.

Estas actividades pueden clasificarse en dos tipos, las que pertenecen
concretamente al giro de la empresa y aquellas que son soporte para las
mismas:

cadena de valor (recepcin, produccin, entrega, mercadeo, venta,
servicios)

Respaldo (administracin, RRHH, desarrollo de tecnologa)

En esta asignacin de actividades se deben dejar claramente definidas el
nivel de responsabilidad y autoridad. Este punto el Informe C.O.S.O. le
asigna una importancia particular que ser tratada ms adelante en forma
particular.



Estas unidades se relacionan entre si para poder llegar a cabo las actividades
y responsabilidades asignadas, se dan relaciones de mando, staff, de
apoyo, dependiendo del tipo de estructura organizacional definida por la
organizacin. Deben de establecerse las lneas apropiadas para elevar
informes, por ejemplo la auditoria interna debe de tener los canales
adecuados para poder hacer llegar la informacin al Directorio, de forma
tal que su actuar sea totalmente independiente de la Direccin.

5.6. ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

5.6.1. Conceptos

La autoridad es el elemento que da cohesin a la estructura organizacional,
tiene como base el cargo que ocupa quien ejerce la autoridad y por ello es
impersonal y es conferida por la organizacin.

Dentro de este factor se analizan la asignacin de autoridad y
responsabilidad para actividades operativas, y establecimiento de
relacionamiento para la elevacin de informes.

Se hace hincapi en el grado en que los individuos y equipos son
alentados a usar su iniciativa para encarar asuntos y resolver
problemas, as como los lmites de su autoridad.

Tambin incluye, polticas que describen las prcticas apropiadas de
negocio, conocimientos y experiencia del personal clave y los recursos
proporcionados para cumplir sus cometidos.

Un punto de atencin a tener en cuenta es la existencia de estndares,


procedimientos y normas relacionadas con el control, incluyendo la
descripcin de funciones para el trabajo de directores de departamento y
supervisores.

Tambin se debe prestar atencin si la entidad u organizacin cuenta con
el personal adecuado, en nmero y experiencia para llevar a cabo su
misin, teniendo en cuenta el tamao, la naturaleza y complejidad de sus
actividades.

Hay una tendencia creciente a empujar la autoridad hacia abajo, para que
la toma de decisiones est ms cercana al personal que est al frente de
las operaciones, llamado empowerment. La razn para ello puede ser
para estar ms orientada hacia el mercado o enfocado a la calidad, quizs
para eliminar defectos, reducir el tiempo de los ciclos o incrementar la
satisfaccin del cliente.

Para poder hacer esto se necesita delegar autoridad, lo que significa
entregar el control central de ciertas decisiones de negocios a escalones
ms bajos, a los individuos que estn ms cercanos a las transacciones de
negocio diarios. O sea, al subordinados se les asigna la autoridad formal y la
responsabilidad para que realice actividades especficas, como puede ser
vender productos a precios con descuentos, negociar contratos de
suministro a largo plazo, licencias o patentes, negociar quitas por pago
anticipado de deudas, etc..

La delegacin hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que
prestar estrecha atencin a los trminos de sus relaciones laborales. La
delegacin tendr ms posibilidad de xito, para todas las partes
interesadas, si stas se empean en crear una confianza recproca. Se
trata de una situacin ms, donde la tica tiene cabida en las actividades
cotidianas de la organizacin.


El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad
del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas
delegadas. Esto significa permitirles elegir mtodos y soluciones diferentes
de las que habra elegido el administrador. Tambin significa darles libertad
para cometer errores y aprender de dichos errores. Los errores no son un
pretexto para dejar de delegar, sino ms bien una oportunidad para
ofrecer capacitacin y apoyo.

Un segundo requisito para delegar debidamente es la comunicacin abierta
entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de
sus empleados pueden decidir, en un plano ms realista, qu tareas
pueden ser delegadas y a quin. A su vez, los empleados que reciben
aliento para emplear sus capacidades y que sienten que sus
gerentes los respaldarn, seguramente aceptarn mayor responsabilidad.
El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar
ciertos factores, por ejemplo las metas de la organizacin, los requisitos de
la tarea y las capacidades de los empleados. (Fisch , Toward Effective
Delegation).

5.6.2. Desafos en la delegacin

En el proceso de delegacin existen dos desafos crticos. El primero es
delegar solamente en la medida necesaria para lograr los objetivos.
Esto requiere que para tomar buenas decisiones de negocios, sea
necesario que la aceptacin del riesgo est basada en prcticas sanas de
identificacin y mtodos, minimizacin del riesgo, incluyendo
dimensionamiento de riesgo y ponderacin de prdidas potenciales versus
ganancias.



El segundo desafo es asegurar que todo el personal entiende los
objetivos de la entidad. Es esencial que cada individuo sepa como sus
acciones se interrelacionan y contribuyen al logro de los objetivos.

5.6.3. Requerimientos en la delegacin

Como primer requerimiento, es necesario que el personal en su conjunto
est capacitado para las tareas que le son delegadas, es decir que la
empresa necesita estar comprometida con la competencia de sus
funcionarios.

El hecho de delegar lleva implcito procedimientos efectivos para que
la Direccin monitoree los resultados. La Direccin necesita estar al
tanto de cmo se estn desenvolviendo aquellos empleados a quienes se le
otorgarn determinadas atribuciones, de forma tal que no se estn
apartando demasiado de los parmetros preestablecidos.

El Ambiente de Control est fuertemente influenciado por la medida en que
los individuos reconocen que van a estar comprometidos a rendir
cuentas. Esto es cierto para toda la escala jerrquica hasta el Gerente
General, quien tiene la ltima responsabilidad por todas las actividades
dentro de una organizacin, incluyendo al sistema de Control Interno.

5.6.4. Que se espera y que se asegura con la delegacin de autoridad y
responsabilidad

A travs de la delegacin de autoridad y responsabilidades se espera
que:



los empleados sean competentes
quienes deban delegar confen en sus subordinados
se estimule a un nivel mayor de desempeo y comportamiento

A travs de la delegacin de autoridad y responsabilidades se asegura
que:

Exista un mayor compromiso del empleado desde donde se
ubique en la empresa
Los empleados avancen en su carrera dentro de la empresa
Aquel empleado destacado por su compromiso con la empresa,
sea premiado
No se toleren violaciones

5.7. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

5.7.1. Conceptos

De todos los factores del Ambiente de Control, se da nfasis en el estudio
de las Polticas y Prcticas de Recursos Humanos, por considerar que los
Recursos Humanos son los activos ms importantes que tiene una
organizacin y su efectiva gerencia es la clave del xito. Este es ms
probable de logra si las polticas y procedimientos e personal estn
estrechamente ligados y hacen una contribucin importante al logro de
los objetivos asociados en sus tres categoras.

Las prcticas relativas a Recursos Humanos envan mensajes a los
empleados en cuanto a niveles esperados de integridad,


comportamiento tico y competencia. Dichas prcticas se relacionan
con las acciones referidas a contratacin, orientacin, entrenamiento,
evaluacin, consejo, promocin, compensacin y correccin.

La Administracin de Recursos Humanos (A.R.H.) es la funcin administrativa
mediante la cual los gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a
los miembros de la organizacin. La A.R.H. es una funcin de staff. Los
gerentes de A.R.H asesoran a los gerentes de lnea de toda la
organizacin. El proceso de la A.R.H. es un procedimiento permanente
que pretende mantener a la organizacin provista del personal indicado, en
los puestos convenientes, cuando estos se necesitan.

El proceso de la ARH en las organizaciones

A continuacin se desarrollan cada una de las acciones referidas a
la funcin de Administracin de Recursos Humanos



5.8. CONTRATACIN DE PERSONAL

5.8.1. Conceptos

La contratacin de los Recursos Humanos es una funcin vital porque
significa contar con la cantidad y calidad de personal necesarias en los
puestos adecuados, en el momento apropiado y haciendo la clase de
trabajo que permita obtener los objetivos organizacionales, asociados a sus
tres categoras tanto en el corto como en el largo plazo.

Dentro del proceso contratacin de personal incluiremos las etapas de
planificacin, reclutamiento y seleccin de personal.

5.8.1.1. Planificacin de los Recursos Humanos

Se ha definido la planeacin de los Recursos Humanos como: el
proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de
trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de
realizar los planes integrales de la empresa.

La importancia de la planeacin de los Recursos Humanos, estriba
en que a travs de ella se puede prever lo que va a suceder en el
futuro, es decir, el hombre de empresa debe anticiparse a los
acontecimientos y as programar su produccin, presupuestar
sus gastos, preparar ciertas reservas de materiales, etc. Es decir
tener un camino de accin a seguir respecto a sus recursos
humanos, para no correr el riesgo de fracaso.

Las empresas hacen una planeacin de sus Recursos Humanos para
mejorar la eficiencia, eficacia y productividad por un largo perodo.


Tomando en cuenta que las empresas promueven su personal
hacia puestos superiores, es necesario que desde el reclutamiento
y seleccin de la fuerza de trabajo se tomen todas las precauciones
posibles para asegurar los objetivos trazados a largo plazo con la
accin de la energa humana porque: solamente cuando en los
niveles bajos hay empleados capaces, habr administradores en
potencia.

5.8.1.2. Reclutamiento y seleccin de personal

El reclutamiento consiste en desarrollar un grupo de candidatos de
empleos de acuerdo con el Plan de Recursos Humanos y lo
bastante grande como para que los gerentes puedan elegir los
empleados calificados que necesiten.

El reclutamiento comienza realmente en el momento de conocer las
necesidades presentes y futuras del personal; esto es un proceso de
informacin que se da entre la empresa y el mercado de trabajo y
a la inversa.

Las fuentes internas, son las oportunidades que se presentan,
para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn
representadas generalmente por: los trabajadores de la propia
empresa y/o el sindicato y los familiares o personas recomendadas
por los trabajadores.

Las fuentes externas estn representadas por: bolsas de trabajo
de las universidades y otros centros de estudio, otras empresas,
agencias de colocacin y pblico en general.


El usar las fuentes internas representan para los trabajadores
ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes
motivando al personal, dndole as, la oportunidad de ascender y
alcanzar su desarrollo. A esto se asocia la ventaja para la empresa,
de abaratar sus costos, ya que resulta menos caro reclutar o
ascender a personas de la propia organizacin que contratarlas
fuera. Por otro lado estas ventajas se transformaran en
desventajas si nos refiriramos a fuentes externas.

Sin embargo el reclutamiento interno tambin tiene sus
desventajas. Queda claro que limita la existencia de talentos
disponibles y disminuye las posibilidades de que personas con
conocimientos frescos entren en la organizacin, lo que constituira
un beneficio si fuese una fuente externa. Adems fomenta la
complacencia de los empleados quienes pueden presuponer que
la antigedad garantiza los ascensos.

La seleccin es un proceso recproco en que la organizacin decide
si ofrecer un empleo o no y el candidato decide si lo aceptar o
no.

El proceso de seleccin ideal implica una decisin de ambas
partes. La organizacin decide si ofrece un empleo, as como el
grado de atractivo que debe tener la oferta y el candidato al
empleo decide si la organizacin y el empleo ofrecido se ajustan a
sus necesidades y metas. En la realidad, el proceso de seleccin se
suele inclinar ms hacia alguno de los dos lados.


5.9. ORIENTACIN
5.9.1. Conceptos

La cultura y los valores organizacionales ejercen una influencia primordial en
el logro de los objetivos. Es importante esta etapa para que desde el inicio
de la relacin laboral los empleados puedan captar los valores que la
empresa promueve.

Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los empleados, el siguiente
paso es orientarlos. Es importante que los buenos empleados partan
de un buen comienzo. Para conseguirlos se gasta una buena suma de
dinero, entonces es razonable que no sea desperdiciado creando una mala
impresin.

Por orientacin se entiende el programa diseado para ayudar a los
empleados a adaptarse tranquilamente a la organizacin. La
orientacin est diseada para ofrecer a los empleados nuevos, la
informacin que se necesite para funcionar en forma cmoda y eficaz
dentro de la organizacin.

Por regla general la orientacin abarca tres tipos de informacin:
informacin general sobre la rutina general diaria
un resumen de la historia, el propsito, las operaciones y los
productos o servicios de la organizacin, as como una idea de la
manera en que el trabajo del empleado contribuye a las metas de
la organizacin y,
una presentacin detallada (quizs folleto) de las polticas, reglas
laborales y prestaciones para empleados de la organizacin.



La orientacin es en realidad un componente del proceso de socializacin
del nuevo empleado con la empresa, un proceso gradual que implica
inculcar a todos los empleados las actitudes prevalentes, los criterios, los
valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organizacin
y en su departamento. La orientacin inicial del empleado, si se maneja
correctamente puede llegar a reducir el nerviosismo del primer da de los
nuevos empleados, as como el choque con la realidad que pudieran
experimentar. El choque con la realidad se refiere a la discrepancia entre lo
que el empleado espera en su nuevo empleo y la realidad.

Muchos estudios han mostrado que los empleados se sienten nerviosos
cuando ingresan a una organizacin, les preocupa los resultados que
obtendrn en su trabajo; se sienten en desventaja en comparacin con los
empleados con mayor experiencia, y les preocupa como se llevarn con
sus compaeros de trabajo. Los buenos programas de orientacin
disminuyen el nerviosismo de los nuevos empleados pues les proporcionan
informacin sobre el ambiente laboral y sobre los supervisores, as mismo,
se les presenta a sus compaeros de trabajo y se les alienta a que hagan
preguntas.

En la mayora de las empresas, la primera parte de la orientacin la realiza
el especialista de Recursos Humanos, quien explica cosas como los
horarios de trabajo y descanso, las vacaciones, etc. Despus se hace la
presentacin de los empleados a su supervisor, quien contina la
orientacin explicando la naturaleza exacta del puesto, presenta la
persona a sus nuevos colegas y la familiariza con el sitio de trabajo. Alguna
empresas tambin proporcionan seminarios de reduccin de ansiedad a los
nuevos empleados.

Las primeras expectativas laborales - cuando las expectativas del


empleado nuevo y la organizacin se fusionan o chocan -, al parecer,
desempean un papel medular para la carrera de la persona dentro de la
organizacin. Si las expectativas no son compatibles, habr insatisfaccin; las
tasas de insatisfaccin, casi siempre son ms altas, tratndose de
empleados nuevos. Un aspecto importante de la satisfaccin laboral (en
el caso de los trabajadores) es la seguridad de que los empleados pueden
trabajar para provecho de la empresa sin descuidar sus obligaciones
personales. En este sentido, una de las preocupaciones ms apremiantes
es la atencin que se debe dar a los hijos. Pocos padres pueden realizar
su mejor esfuerzo en el trabajo si estn preocupados por sus hijos.

En el mundo, y especialmente en las grandes empresas (en Uruguay,
puntualmente en el caso de las multinacionales) la orientacin va ms
all de proporcionar informacin bsica

Sobre puntos como horario de trabajo; sino que cada vez ms
empresas descubren que el perodo de orientacin puede ser utilizado
para otros propsitos, incluyendo la familiarizacin de los nuevos
empleados con los objetivos y valores de la empresa.

De esta manera, la orientacin inicia el proceso de integracin de las
metas de la organizacin con las metas del empleado, un proceso que es
un paso hacia la obtencin del compromiso del empleado con la empresa,
sus valores y sus metas.

5.10. CAPACITACIN Y DESARROLLO

5.10.1. Conceptos



Se considera que los programas de capacitacin y desarrollo de Recursos
Humanos son vitales para la organizacin ya que la ayudan a tener el
personal capacitado y con los conocimientos necesarios para alcanzar con
razonable seguridad los objetivos organizacionales en sus tres categoras.

Cuando las personas ingresan a la empresa traen determinadas
habilidades, capacidades y asumen diferentes actitudes; es compromiso del
Administrador de Recursos Humanos pulir, fomentar y acrecentar esas
caractersticas, buscando el desarrollo integral del hombre; esto descansa
en motivos principalmente ticos y en valores elevados que los
administradores deben cumplir con la sociedad. Es la capacitacin uno de
los medios por los cuales los administradores se valen para cumplir con este
compromiso.

La capacitacin es el proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que
los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. Consiste en
proporcionar a los empleados, nuevos o actuales las habilidades
necesarias para desempear el trabajo. Por ejemplo, la capacitacin podra
implicar mostrar a un operador de mquinas como funciona su nuevo
equipo, a un nuevo vendedor como vender el producto de la empresa, o
inclusive a un nuevo supervisor como entrevistar y evaluar a los empleados.
Aunque la capacitacin tcnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados
la experiencia que necesitan para desempear sus empleos actuales,
el desarrollo gerencial (que se explicar ms adelante) es una
capacitacin a largo plazo; su objetivo es desarrollar al empleado para un
puesto futuro en la organizacin o resolver algn problema organizacional
como por ejemplo, una mala comunicacin interdepartamental. Sin
embargo, con frecuencia las tcnicas utilizadas en la capacitacin y el
desarrollo son las mismas.



La capacitacin ha ido evolucionando, sola ser un tema rgido y de rutina
en la mayora de las empresas, el objetivo era por lo general impartir las
aptitudes tcnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, la
capacitacin es utilizada cada vez ms por las empresas para lograr dos
objetivos adicionales. Primero hay empresas que estn enseando
aptitudes ms extensas a los empleados de la empresa: como ser
actitudes para resolver problemas, actitudes de comunicacin de
capacidad para formar grupos. Segundo, ms empresas estn
aprovechando el hecho de que la capacitacin puede mejorar el
compromiso del empleado con la empresa.

5.10.2. Desarrollo gerencial

El desarrollo gerencial es similar a la capacitacin ya que est dirigido a
dotar a los gerentes con las capacidades de liderazgo que ellos necesitan
para realizar su trabajo. El desarrollo gerencial es cualquier intento para
mejorar el desempeo actual y futuro de los gerentes mediante la
imparticin de conocimientos, el cambio de actitudes o el mejoramiento de
las actividades.

El proceso de desarrollo gerencial busca: 1) asesorar y satisfacer las
necesidades de la empresa (por ejemplo, para cubrir las vacantes futuras
en puestos ejecutivos o para dar a la empresa una mejor capacidad de
respuesta) mediante 2) la evaluacin del desempeo y las necesidades del
gerente y entonces 3) desarrollar a los gerentes.



5.11. EVALUACIN DEL DESEMPEO

5.11.1. Conceptos

La evaluacin es importante para la obtencin de informacin relativa al
desempeo del personal en la medida que sea utilizada como base para la
planeacin y puesta en marcha de programas de entrenamiento, planes de
remuneracin, etc. De ser as se estar favoreciendo en la obtencin de
mejores resultados en el desempeo de los empleados y por tanto de
la organizacin como un todo.

La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de la
persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de
dicha persona.

Por qu evaluar, hay varias razones para evaluar el desempeo. Primero,
las evaluaciones de desempeo ofrecen informacin con base en la cual
pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Segundo, las
evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su
subordinado se renan y revisen el comportamiento de ste relacionado
con el trabajo. La mayora de las personas necesitan y desean
retroalimentacin con respecto a su desempeo. Esto a su vez permite
que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la
evaluacin haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el
subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluacin puede y debe
ser central en el proceso de planeacin de carrera en la empresa, ya que
ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la
persona a la luz de sus fortalezas y debilidades demostradas.

La evaluacin es o debera ser un proceso continuo, sin embargo, de


tiempo en tiempo es necesario revisar el desempeo y el progreso
durante un determinado perodo, para construir una historia ms
comprensiva sobre la cual se basen las medidas pertinentes.

5.12. REMUNERACIONES
5.12.1. Conceptos

Es importante que se fije un adecuado sistema de remuneracin que
ayude a mejorar el desempeo organizacional y promueva la motivacin al
personal. Cuando los trabajadores se sienten bien remunerados hay
mayor probabilidad de que sean productivos y por tanto que se alcance
con mayor facilidad los objetivos organizacionales en sus tres categoras.

La remuneracin se refiere a todas las formas de pago o recompensas que
se otorgan a los empleados y que derivan de su empleo.

Tiene dos componentes: pagos financieros directos en forma de sueldos,
salarios, incentivos, comisiones; y pagos indirectos en forma de prestaciones
financieras como seguro y vacaciones pagas.

El sistema de remuneracin de una organizacin es un componente clave
de los esfuerzos de la Gerencia General para atraer, retener y motivar al
personal, para ello tiene que ser:

Externamente competitivo: debe estar de acuerdo con las
remuneraciones del mercado, pues de lo contrario no se podr atraer
personal de buena calidad. As mismo, le ser difcil retenerlo, a menos
que el trabajar para la empresa le de otros beneficios que el dinero
slo no pueda comprar.


Internamente equitativo: el sistema de remuneracin no slo tiene
que ser justo tambin tiene que sentirse justo.

Capaz de dar retribuciones conmensurables con el desempeo: el
dinero es el motivador ms efectivo, a pesar de que no sea el nico y
de que su impacto no sea necesariamente duradero.

Los Gerentes Generales deben tener conciencia del equilibrio entre las
recompensas extrnsecas y las intrnsecas, y deben tomar en cuenta lo que
los empleados consideran una remuneracin equitativa. Las recompensas
extrnsecas provienen de la organizacin en forma de dinero, privilegios y
ascensos, o de los supervisores o compaeros de trabajo, en forma de
reconocimiento. Las recompensas intrnsecas provienen de realizar las
tareas mismas, y pueden incluir la satisfaccin de la realizacin o el
sentimiento de tener influencia. El proceso del trabajo y la reaccin del
individuo a l, proporcionan la recompensa intrnseca. Pero la organizacin
que quiera aumentar las recompensas intrnsecas tiene que proporcionar
un ambiente de trabajo que permita que tales satisfacciones tengan lugar;
por tanto las empresas estn tendiendo a redisear el trabajo, delegando
responsabilidades para aumentar la participacin de los empleados.

Ganar la satisfaccin del empleado con la remuneracin que se les paga
no es tarea sencilla. Por el contrario, esa satisfaccin es una funcin de
diversos factores que la organizacin debe aprender a manejar:

La satisfaccin del individuo con su remuneracin guarda relacin, en
parte, con cuanto se espera y cuanto se recibe. Surgen sentimientos
de satisfaccin o insatisfaccin cuando los individuos comparan su


aporte (habilidades, esfuerzos y rendimientos) con las recompensas que
reciben.

La satisfaccin del empleado se afecta igualmente por compararse
con otras personas que estn en empleos y organizaciones similares.

Los empleados suelen tener una idea errnea de las remuneraciones de
otros.

La satisfaccin total es el resultado de una combinacin de
recompensas, ms bien que de una sola recompensa. Tanto las
recompensas extrnsecas como las intrnsecas son importantes y no se
pueden sustituir unas por otras. Los empleados bien pagos por hacer
un trabajo repetitivo y aburridor se sentirn insatisfechos por la falta de
recompensas intrnsecas e igualmente aquellos a quienes se paga mal
por hacer un trabajo interesante y exigente, se sentirn descontentos
con las recompensas extrnsecas.

Las recompensas tienen por objeto motivar determinadas conductas. Para
ser tiles, las recompensas tienen que verse como oportunas y vinculadas
con un rendimiento eficiente.
Se piensa que hay condiciones que son necesarias para lograr la motivacin
de los empleados:

Los empleados deben creer que el rendimiento eficiente les traer una
recompensa segura. Por ejemplo, alcanzando ciertos resultados, se
ganarn una comisin.

Los empleados tienen que creer que las recompensas ofrecidas son
atractivas. Algunos pueden desear ascensos porque buscan poder,


otros tal vez prefieran alguna prestacin, como una pensin porque son
mayores y aspiran a la seguridad de la jubilacin.

Los empleados tienen que creer que determinado nivel de esfuerzo
personal llevar a cumplir las normas de rendimiento de la organizacin.

5.13. PROMOCIONES O ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, CORRECCIONES,
DESCENSOS Y DESPIDOS

5.13.1. Conceptos

La gerencia de Recursos Humanos se proyecta hacia los intereses comunes
del patrono y el empleado en el xito de la empresa a travs de las
acciones de promocin, transferencia, correccin, descensos y despidos. Se
considera importante que se logre este equilibrio pues crea condiciones
favorables para alcanzar con razonable seguridad los objetivos
organizacionales en sus tres categoras.

La posibilidad de progresar suele ser un incentivo bsico para tener un
mejor desempeo, y los ascensos son la manera ms significativa de
reconocer un buen desempeo. Es importante que los ascensos sean
justos, que se basen en los mritos y que no estn influenciados por el
favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos pueden ocasionar
problemas. Un problema fundamental es que los miembros de la
organizacin que no son objetos del ascenso pueden sentir resentimientos
que afecten su estado de nimo y productividad.

Otras medidas resultantes de la evaluacin de desempeo son las
transferencias. Se usan para que las personas adquieran ms experiencia


laboral, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes
cuando se presentan. Asimismo las transferencias se usan para mantener
los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en
su trabajo. Tambin pueden ser utilizadas como forma de que la empresa
mantenga a los empleados que no estn obteniendo resultados esperados
evitando as el despido o la degradacin.

Por otra parte tambin existen medidas disciplinarias que se aplican
cuando un empleado infringe la poltica de la empresa, o no cumple con las
expectativas laborales, y los gerentes deben tomar medidas para remediar
la situacin.

Los requisitos bsicos que se deben seguir cuando se trata de manejar
situaciones de indisciplina o incapacidad son tres: reglas y regulaciones,
sistema de castigos progresivos y proceso de apelaciones.

El primer requisito se dirige a cosas como el robo, la destruccin de la
propiedad de la empresa, beber en el trabajo y la insubordinacin. El
propsito de las reglas y regulaciones es informar a los empleados de
antemano lo que es y no es un comportamiento aceptable. Generalmente
en la etapa de orientacin, se debe decir a los empleados
(preferentemente por escrito) lo que no est permitido

Un sistema de castigos progresivos es un segundo requisito para la
aplicacin eficiente de la disciplina. Los castigos pueden ir desde
amonestaciones en forma oral o escritas hasta la suspensin del puesto o
despido.

Por ltimo, la empresa debe contar con un proceso de apelaciones como
parte de su proceso disciplinario que colabore a que la disciplina se imparta


de manera justa y equitativa.

La medida ltima resultante de la evaluacin de desempeo es el despido.
Es la terminacin involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa.
El despido debe ser justo y tener una causa suficiente, como medida
disciplinaria slo debe sobrevenir despus de que se han tomado todas las
medidas razonables para rehabilitar o rescatar al empleado que ha fallado.

Las razones para el despido se pueden clasificar en desempeo no
satisfactorio, mala conducta, ausencia de calificaciones para el puesto, o
cambio en los requerimientos del puesto. El desempeo no satisfactorio se
podra definir como un descuido persistente en el desempeo de las
responsabilidades asignadas o para cumplir con los criterios prescritos
sobre el puesto. En este caso, las razones incluyen ausentismo excesivo,
retardo, descuido persistente al cumplir con los requerimientos normales
del puesto o una actitud adversa hacia la empresa, el supervisor o los
compaeros. Mala conducta consiste en la falta deliberada y voluntaria a
las reglas de la empresa, y podra incluir el robo y la insubordinacin. La
ausencia de calificaciones para el puesto se define como la incapacidad
del empleado para realizar el trabajo asignado, aunque la persona sea
diligente. Los cambios en los requerimientos del puesto se podran definir
como la incapacidad de un empleado para realizar el trabajo asignado
despus de que ha cambiado la naturaleza del puesto.



CONCLUSIONES

EL Presente trabajo nos incita a la sensibilizacin y el mejorar nuestra cultura de
control interno para de esta forma encaminarnos en el cumplimiento de todos
nuestros objetivos, mediante diversos factores.

El conocer a profundidad este tema ayuda a que cualquier institucin pueda solidificar
su base de organizacin y valores dirigidos al cumplimiento de su misin y visin,
teniendo asi conceptos claros podrn pasar a implementar otros detalles que la
empresa necesite aun mejorar.



LINKOGRAFA

http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10402/PLAN_10402_Ley%20N%C2%BA
%2028716%20Control%20Interno%20de%20las%20Entidades%20del%20Estad
o_2010.pdf

http://doc.contraloria.gob.pe/normativa/Ley_27785.pdf

http://www.oas.org/juridico/spanish/cr_res8.htm

http://www.monografias.com/trabajos42/componentes-control-
interno/componentes-control-interno2.shtml#cinco

http://www.sisol.gob.pe/home/Sistema-de-Control-Interno/Componentes-del-
Control-Interno.pdf

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