NCLEO ONCE

11. Informacin y toma de deci-

siones organizativas

Lo nico que sabemos del futuro es que ser diferente
Peter F. Drucker
He notado que gran parte de la informacin ms til que tengo,
la he adquirido cuando estaba buscando otra cosa
Franklin P. Jones
Es muy triste que hoy en da haya tan poca informacin intil
Oscar Wilde

118
1
1

I
n
f
o
r
m
a
c
i

n

y

t
o
m
a

d
e

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
v
a
s

Palabras Claves
Informacin, relevancia, calidad, errores, cantidad, tem-
poralidad, accesibilidad, valor de la informacin, reco-
leccin, almacenamiento, anlisis y comunicacin de la
informacin, toma racional de decisiones, racionalidad
limitada, decisiones por impulso.


Objetivos Especficos del Ncleo
1. Explicar la importancia de la informacin en la organi-
zacin.
2. Entender las limitaciones de la informacin y su papel
en la toma de decisiones.
3. Comprender la racionalidad limitada de muchas situa-
ciones de decisin que enfrenta el gerente actual.
4. Entender las caractersticas claves de la informacin y
la definicin de la calidad de la informacin.
5. Explicar cmo la tecnologa ha influido en los procesos
administrativos y en el flujo de informacin.
6. Comprender la diferencia entre datos e informacin y
cmo a veces se deben tomar decisiones por impulso.
Resumen
Este mdulo analiza el papel fundamental que la informacin desempea en las de-
cisiones organizativas. Se describen las caractersticas claves de la informacin; a
continuacin se estudia la evolucin de los sistemas de la informacin.
El mdulo recuerda que las decisiones completamente racionales no son posibles y
que los directivos operan bajo una racionalidad limitada. Se analizan varios modelos
de la toma de decisiones. Finalmente, se examina el impacto de la tecnologa en los
procesos y las estructuras organizativas.
119

Desarrollo temtico
11.1. El valor de la informacin
Cuanto ms relevante sea la informacin, ms valiosa ser. Hay siete caractersticas que la
hacen valiosa: relevancia, calidad, riqueza, cantidad, temporalidad, accesibilidad y simbo-
lismo.
Relevancia.
Se afrontan dos retos al decidir la relevancia: qu informacin es relevante y para quin es
relevante. La organizacin realiza esto utilizando los conceptos de dominio y entorno de la
tarea. La informacin ms relevante es la requerida para tomar decisiones estratgicas.
La calidad
Hace referencia a su exactitud. Hay dos tipos de errores que pueden asignarse en cuanto a
la calidad de la informacin:
El error tipo I
Ocurre cuando la organizacin acepta como verdadera una muestra de informacin que en
realidad es falsa. Por ejemplo, creer que las personas quieren comprar computadores per-
sonales caros cuando en realidad no lo hacen.
El error tipo II
Ocurre cuando la organizacin acepta como falso algo que en realidad es verdadero. Por
ejemplo, creer que la compra de vdeos para la casa ha alcanzado el mximo, cuando no es
as.
Los doblemente-desconocidos son errores especialmente problemticos. La organizacin
desconoce algo pero adems no se da cuenta de que debera saberlo.
La riqueza de informacin
La riqueza de informacin y la cantidad de informacin estn relacionadas. La riqueza se
refiere a la capacidad de transporte de un mtodo concreto de transmitir la informacin.
La informacin escrita suele ser pobre. Puede ser til para transmitir una gran cantidad de
datos numricos precisos y especficos, pero el material escrito no puede proporcionar una
retroalimentacin inmediata y directa. Tambin carece de un componente visual extensivo.
Por otra parte, la comunicacin verbal, por telfono, aade nuevas dimensiones de riqueza.
La forma ms rica de informacin es aquella que da la comunicacin cara a cara.

120
1
1

I
n
f
o
r
m
a
c
i

n

y

t
o
m
a

d
e

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
v
a
s

Los investigadores han encontrado importantes relaciones entre la riqueza de informacin y
los tipos de tareas llevadas a cabo. Los miembros organizativos necesitan cada vez ms
riqueza de informacin cuando las tareas llegan a ser menos analizables. A medida que se
asciende en la jerarqua, los individuos cada vez necesitan informacin ms rica. Los altos
directivos necesitan las fuentes ms ricas de informacin.
Cantidad
Se necesita suficiente informacin, pero demasiada informacin puede causar una sobre-
carga. Demasiada informacin puede producir que los centros de decisin y de autoridad
ignoren toda la informacin suministrada.
Las organizaciones deben supervisar y mantener un equilibrio cauteloso. Algunas veces los
directivos se encuentran en una situacin, en la que una gran parte de la informacin que
necesitan no est ni siquiera reconocida por l.
Las organizaciones nunca tienen informacin perfecta y completa; por tanto, deben operar
bajo lo que se denomina racionalidad limitada. Los huecos en la informacin se rellenan
mediante los supuestos.
Temporalidad
Hay un valor del tiempo en la informacin. La utilidad de los datos aumenta cuanto ms re-
cientes sean. La velocidad es un factor importante y el uso del computador ha hecho que la
informacin sea ms oportuna.
El factor clave en la temporalidad es la necesidad de obtener informacin con antelacin
suficiente para tomar o no medidas.
Hay un costo de oportunidad enorme por hacer algo equivocado en un momento inoportuno;
por tanto, la temporalidad es una caracterstica importante de la informacin.
Accesibilidad
La accesibilidad a la informacin puede ser ms importante que la calidad de la informa-
cin. En la prctica, los directivos utilizan de manera ms frecuente las fuentes de informa-
cin menos cualificadas y la informacin que est disponible fcilmente. Los directivos eli-
gen la informacin basada en la accesibilidad por varias razones:
1) Existen costos sociales y econmicos para buscar informacin de valor;
2) La estructura de la organizacin puede restringir el acceso a la informacin de calidad
ms alta.
El valor simblico de la informacin
El hecho de que un directivo tenga acceso o reciba informacin le confiere un estatus o
prestigio, incluso si esa persona no usa la informacin. Las planificaciones estratgicas
121
atractivas, que no se utilizan en la realidad para orientar a la organizacin, an as, pueden
utilizarse para otorgar un sentido de control. Estar o no estar en el circuito de la informa-
cin se puede emplear para expresar un estatus y poder.
11.2. Sistemas de gestin de la infor-
macin
La informacin consiste en una serie de bancos de datos y flujos. El sistema de informacin
es el sistema que recoge, comunica, analiza, acepta, almacena, recupera y utiliza la infor-
macin. Se debe gestionar como cualquier otro sistema.
El sistema de informacin se compone de un proceso de siete pasos:
Recoger informacin
Este paso implica la obtencin de informacin tanto del interior como del exterior de la or-
ganizacin. Esta informacin puede provenir de fuentes primarias y secundarias. La infor-
macin que se recoge tambin tiene que ser relevante.
Comunicar informacin
La informacin debe comunicarse a la persona adecuada. La informacin tiene que estar
coordinada. Debe alcanzar las unidades adecuadas de una forma oportuna. La mano dere-
cha debe saber lo que est haciendo la mano izquierda. Los sistemas informticos moder-
nos han ayudado en gran medida a resolver el problema de la coordinacin.
Analizar informacin
El anlisis de la informacin responde a la pregunta de primera mano. Durante esta fase, la
informacin puede distorsionarse porque cada vez que se analiza, se interpreta. Los sesgos
personales pueden introducirse intencionadamente o inadvertidamente. Las organizaciones
tienen que establecer pautas para interpretar la informacin.
Aceptar informacin
Slo porque la informacin sea enviada no significa que sea recibida y aceptada. Es necesa-
rio hacer un seguimiento de alguna clase para asegurarse de que se ha recibido la informa-
cin. No obstante, la aceptacin no significa acuerdo.
Almacenar informacin
El almacenamiento de la informacin puede ser tan sencillo como colocar una pila de pape-
les en la mesa de un directivo o tan sofisticado como introducir la informacin en un compu-
tador de alta velocidad. Los factores claves en el almacenamiento son el costo, la tempora-
lidad y el acceso.
Recuperar informacin

122
1
1

I
n
f
o
r
m
a
c
i

n

y

t
o
m
a

d
e

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
v
a
s

Los computadores han hecho que la informacin sea ms accesible que nunca. La decisin
de recuperacin se debe realizar en el momento del almacenamiento, por lo que se accede
a la informacin rpidamente y es un proceso de recuperacin econmico.
Usar informacin.
La informacin debera recogerse slo si va a ser utilizada. El uso de la informacin debera
formularse con claridad antes de que se obtenga. La informacin tiene que estar basada en
el usuario y tiene que ser agradable.
Una auditora de informacin es una herramienta til para determinar si se est utilizando la
informacin y cmo se est usando.
11.3. Gestin del proceso informativo
El trmino SIG o Sistema de informacin gerencial se refiere concretamente al sistema
de comunicacin y control que utilizan los directivos con objeto de llevar a cabo sus trabajos.
Tambin se utiliza TI o Tecnologa de la informacin para referirse a la amplia serie de
hardware y software utilizados en toda la organizacin.
Un SIG es un sistema formalizado que pone a disposicin de la direccin informacin rele-
vante y precisa. Las organizaciones confan cada vez ms en los sistemas de informacin
para ayudar en este proceso.
Un SIG efectivo beneficia a toda la organizacin y no slo a ciertas partes. Tiene varias ca-
ractersticas:
Debe basarse en el usuario.
La informacin debera ser oportuna, precisa y relevante.
Debe ser rentable.
Debe ser gestionado.
La importancia de los sistemas de informacin en las organizaciones queda subrayada por
la creacin en muchas organizaciones de un puesto de alto directivo, designando a un direc-
tor de informtica, responsable de desarrollar e implantar la estrategia de informacin de la
empresa y vincularla con la estrategia global.
Algunas empresas han creado unos consejos y manuales de poltica de informacin que
estn compuestos por representantes de todas las reas de la empresa para fijar la poltica
y la direccin del SIG.
La informacin y el proceso de toma de decisiones
123
Los tericos han desarrollado tres modelos de toma de decisiones. La informacin desem-
pea diferentes papeles en cada uno de ellos.
La toma racional de decisiones
El proceso es de naturaleza lineal y tiene los siguientes pasos:
identificacin o reconocimiento del problema,
determinar los resultados deseados,
desarrollar soluciones alternativas,
evaluar y elegir una solucin o soluciones que maximicen la utilidad e
implantar la decisin.
En realidad, los responsables de la toma de decisiones ni consiguen una informacin ilimi-
tada ni actan de manera racional. Esto conlleva al siguiente modelo.
La toma de decisiones bajo racionalidad limitada
Las mejores intenciones de los miembros de la organizacin pueden ser tomar decisiones
racionales, pero en las condiciones de la vida real se establecen lmites o restricciones en su
habilidad para actuar racionalmente.
El resultado de la toma de decisiones de racionalidad limitada es la satisfaccin. Normal-
mente, un resultado satisfactorio es el primer resultado que encuentra un mnimo nivel de
aceptabilidad.
La toma de decisiones por impulso
La secuencia lgica del proceso de toma de decisiones no est presente. Las soluciones
pueden preceder a la identificacin de problemas, o incluso que no haya problema. Las de-
cisiones pueden tomarse y no solucionar ningn problema y entonces esos problemas pue-
den continuar. A veces algunos problemas se pueden solucionar, aunque se debera aban-
donar cualquier pensamiento de maximizar la utilidad.
La toma de decisiones cubo de basura es ms probable bajo ciertas condiciones organiza-
tivas.
Las metas y los objetivos son ambiguos, conflictivos y deficientemente articulados.
Existen muchos problemas de forma simultnea y se tienen que considerar muchas
decisiones al mismo tiempo.
Los medios para conseguir las metas son ambiguos o estn deficientemente enten-
didos.
En general, esta situacin organizativa ha sido etiquetada como de anarqua organizativa.
El proceso de decisin no es lineal. Puede comenzar y finalizar en cualquier punto. A veces
los problemas no preceden a las soluciones y las soluciones no resuelven problemas.

124
1
1

I
n
f
o
r
m
a
c
i

n

y

t
o
m
a

d
e

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
v
a
s

En el caso extremo, los problemas pueden inventarse para adaptarse a soluciones. Debido a
la fluidez, el proceso de decisin puede llegar a ser inconsistente.

La tecnologa de la informacin y la organizacin
moderna
Dado el rpido cambio en las tecnologas de la informacin, es difcil y absurdo hacer suge-
rencias especficas sobre los cambios en la organizacin. La proliferacin de una tecnologa
de la informacin rpida, barata y global ha revolucionado las organizaciones y la vida labo-
ral.
Las estructuras jerrquicas antiguas estn fracasando. Ser parte de la red puede llegar a ser
ms importante que tener una cierta posicin en la jerarqua.
La tecnologa de la informacin puede permitir un mayor control y coordinacin a lo largo y
ancho de las unidades organizativas. Inversamente, la tecnologa puede llevar a una gran
descentralizacin y flexibilidad.
125
Preguntas para discusin
Qu es la racionalidad limitada? Por qu ocurre tan frecuentemente en las deci-
siones de negocio?
Cules son las caractersticas claves de la informacin?
Cul es la relacin entre la riqueza de la informacin y la tarea de tecnologa? Expli-
que por qu piensa que la relacin es de esa manera.
Por qu la plaga de la racionalidad limitada est en la mayora de las decisiones or-
ganizativas? Cul es la consecuencia de la racionalidad limitada en las decisiones?
Qu efectos tuvo la automatizacin en la jerarqua y en los procesos administrativos
de la organizacin?



Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:
Harvard Business School Working Knowledge - Leadership & Manage-
ment: Decision Making & Problem Solving
http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html

126
1
1

I
n
f
o
r
m
a
c
i

n

y

t
o
m
a

d
e

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
v
a
s


Harvard Business School Working Knowledge - Strategy: Competitive
Analysis
http://hbswk.hbs.edu/topics/competitiveanalysis.html


Bibliografa Complementaria
HAMMOND, John (2004) Decisiones Inteligentes Bogot, Colombia: Editorial
Norma
GLADWELL, Malcolm (2007) Inteligencia intuitiva (Blink) Bogot, Colombia: Edito-
rial Punto de Lectura.
GLADWELL, Malcolm (2002) The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big
Difference. New York: Back Bay Books.
BASTONS I PRAT, Miquel (2004) La toma de decisiones en la organizacin Espa-
a: Editorial Ariel*

* Disponible en e-Libro