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Le livre
blanc
sur les conditions dexercice du mtier
de personnel de direction 2014
23 Livre blanc - Direction 217 - mai 2014
Sommaire
Introduction
PREMIRE PARTIE : LES PERSONNELS DE DIRECTION
- Le corps des personnels de direction
- tablissements daffectation
DEUXIME PARTIE : LA RALIT DUN MTIER
1. Ltat des lieux
1.1 Mode opratoire
1.2 Les conditions de travail
1.3 Le temps de travail
1.4 Les tches
1.5 Les principaux domaines dactivit
1.6 Ce qui me gne dans mon mtier
1.7 Les volutions du mtier
2. Le mtier au quotidien
2.1 Lexpression du ressenti
2.2 Une journe ordinaire
3. 2004-2014 : des volutions contrastes
3.1 Une enqute particulirement reprsentative
3.2 Lenvironnement et les conditions de travail
- Un mtier dans une temporalit chronophage et imprieuse
- Linvasion de la sphre prive
3.3 Des tches toujours caractrises par lexcs
- Une ination permanente de tches
- qui porte atteinte la qualit dexercice des fonctions
- qui ne relve pas des missions des personnels de direction
- et dont lutilit, discutable, conne au harclement
3.4 Une volution des domaines dactivit et de leur hirarchisation
TROISIME PARTIE : 2004-2014, LEXERCICE DU MTIER AU CUR
DES REVENDICATIONS DU SNPDEN
Conclusion
Bibliographie
Annexes
Avec le concours
de Valrie FAURE,
documentation
Pascal BOLLOR,
secrtaire national
LA COMMISSION
MTIER
Jean FALLER
Dominique FAURE
Jol LAMOISE
Marc PERRIER
Direction 217 - mai 2014 - Livre blanc 24
En mai 2002, le congrs du SNPDEN
mandate le bureau national pour mettre
en place un groupe de travail sur les
conditions dexercice du mtier de per-
sonnel de direction.
Les proviseurs, principaux et adjoints b-
ncient depuis peu dun nouveau statut
instaur par le dcret du 11 dcembre
2001
(1)
- dans le prolongement du pro-
tocole sign le 16 novembre 2000
(2)

par le ministre de lducation nationale
et le secrtaire gnral du SNPDEN - et
donc de la reconnaissance dun mtier,
celui de diriger un EPLE.
La prface de ce protocole, signe du
directeur de cabinet du ministre
(3)
, souli-
gnait alors quil sagissait dune tape
importante dans lvolution du statut et
des missions des chefs dtablissement
dont le mtier sest profondment trans-
form dans le contexte dautonomie ren-
force des tablissements .
La suite du propos conserve dailleurs
une parfaite actualit en 2014 : Les
tablissements sont porteurs de lambi-
tion et de la volont de progrs du sys-
tme ducatif. Ils sont le lieu o doivent
natre et se dvelopper linnovation et
le changement. Dans cette perspective,
les personnels de direction doivent tre
les moteurs de cette dynamique. Il leur
appartient de tirer parti du potentiel de
crativit des quipes pdagogiques
pour mettre en uvre des projets inno-
vants et impulser une vritable politique
pdagogique au service de la russite de
tous les lves. Organiser le fonctionne-
ment des tablissements en sappuyant
sur la diversit des comptences et des
talents, favoriser lpanouissement de la
vie scolaire, organiser laccueil des nou-
veaux enseignants, sont des missions
nouvelles assignes aux chefs dtablis-
sement et leurs adjoints. Inscrire ces
nouvelles missions dans la perspective
dune politique rsolument moderne de
lencadrement, fonde sur une formation
initiale et continue la fois plus ancre
sur la ralit professionnelle et plus
ambitieuse dans sa dimension universi-
taire, ainsi que sur un vritable dispositif
dvaluation des personnels, tel est le
sens mme de ce protocole qui permet
ainsi de mieux dnir un mtier riche
la fois par sa diversit et par les respon-
sabilits quil met en jeu .
Pourtant le ressenti exprim lors de ce
congrs, en 2002, est celui de condi-
tions de travail de plus en plus inac-
ceptables . Une revendication forte
merge, celle de pouvoir consacrer les-
sentiel du temps de travail lexercice
de tches qui relvent exclusivement de
la mission de direction.
Lenqute qui a t mene dans les mois
suivants auprs des adhrents et que
seul le SNPDEN avait la capacit den-
gager aboutit, partir de 1.600 r-
ponses, la rdaction dun Livre blanc
qui est publi en 2004.
Celui-ci a prsent, au travers dun tat
des lieux dtaill, les spcicits du m-
tier de personnel de direction et la rali-
t de son exercice au quotidien.
Sa publication a t une tape impor-
tante de laction syndicale du SNPDEN
parce que, de manire objective, le Livre
blanc a permis de mesurer les volutions
des conditions dexercice de notre mtier,
davancer des propositions damliora-
tion et de renforcer nos revendications.
Cest en plaant le mtier au cur de
celles-ci et en organisant une manifesta-
tion nationale le 26 novembre 2006 qui
a rassembl plus dun tiers de la profes-
sion que le SNPDEN a obtenu louverture
de ngociations avec le ministre.
Le 24 janvier 2007 tait sign un rele-
v de conclusions sur la situation des
personnels de direction entre le ministre
Gilles de Robien, le SNPDEN et les or-
ganisations layant rejoint, une charte
des pratiques de pilotage tant annexe
au relev.
Durant les dix dernires annes, nombre
dtudes et douvrages ont concern les
personnels de direction, dans le prolon-
gement de lenqute du SNPDEN dont
ils ont confort les rsultats.
loccasion du dixime anniversaire du
Livre blanc, nous avons souhait faire
un nouvel tat des lieux des conditions
Introduction
1
LE CORPS DES PERSONNELS
DE DIRECTION
(4)
la rentre 2012, 13.671 personnels
de direction 6.296 femmes (43 %)
et 7.375 hommes (57 %) taient en
poste (en acadmie ou dtachs et affec-
ts dans les collectivits doutre-mer). Ils
taient 13.287 personnels de direction
exercer en tablissement public local
denseignement (EPLE). Trois acadmies
(Crteil, Lille et Versailles) rassemblent
22 % de leffectif total du corps.
Rpartition chefs dtablissement/chefs
dtablissement-adjoints :
Chefs dtablissement hommes :
4.365 soit 33 %,
Chefs dtablissement femmes :
2.933 soit 22 %,
Chefs dtablissement-adjoints hommes :
3.241 soit 24 %,
Chefs dtablissement-adjoints femmes :
2.933 soit 22 %.
Les chefs dtablissement hommes sont
majoritaires dans 16 acadmies. Les
chefs dtablissement femmes sont ma-
joritaires dans 10 acadmies dont celle
de La Runion o elles sont 67 %. Dans
4 acadmies (Crteil, la Corse, la Gua-
deloupe et la Guyane), la rpartition
hommes/femmes est quasi identique.
On constate une augmentation de la part
globale des femmes dans le corps des per-
sonnels de direction au sein des tablisse-
ments publics locaux denseignement. Elle
tait en constante augmentation notam-
ment sur les postes de chef dtablissement
dans les lyces et lyces professionnels de
4
e
catgorie et de 4
e
catgorie exception-
nelle de 2009 2011 et a lgrement
baiss en 2012. En revanche, elle est en
constante augmentation, notamment sur
les postes de chef dtablissement et de
chef dtablissement-adjoint dans les col-
lges de 4
e
catgorie.
La moyenne dge des personnels de
direction est de 51 ans, une majorit
dentre eux ayant de 50 60 ans. Par
grade :
47 ans en 2
e
classe,
54 ans en 1
re
classe,
59 ans la hors-classe.
Ces moyennes sont stables depuis 2008.
TABLISSEMENTS
DAFFECTATION
La rpartition des personnels de direction
par types dtablissement reste inchange
depuis 2009. Le nombre dtablissements
du second degr a peu vari depuis
2011. Les collges reprsentent 67 % du
total des EPLE et comptent plus de 10.608
personnels de direction. Les personnels de
direction exercent dans lun des :
5.252 collges (68 %),
957 lyces professionnels (23 %),
1.578 lyces (9 %).
8.648 personnels de direction (5.019
chefs dtablissement et 3.629 chefs dta-
blissement-adjoints) sont en poste dans les
dexercice du mtier de personnel de
direction parce quen 2014, comme en
2004, le SNPDEN est la seule organisa-
tion syndicale avoir lenvergure nces-
saire, par le nombre de ses adhrents et
sympathisants, pour le raliser.
An dassurer la meilleure lisibilit de
lvolution du mtier, ce sont essentiel-
lement les mmes questions qui ont t
poses. Le questionnaire par voie lectro-
nique, et non par formulaire papier ,
a gnr une augmentation de prs des
deux tiers des rponses. Plus de 2.500
adjoints et chefs dtablissement - presque
20 % de la profession - ont rpondu cette
enqute entre octobre et novembre 2013,
lui donnant une relle lgitimit.
Limportance du nombre de rponses
montre aussi combien les questions rela-
tives aux conditions dexercice du mtier
sont une proccupation essentielle des
personnels de direction.
Premire partie :
les personnels de direction
2
5.252 collges des acadmies m-
tropolitaines et doutre-mer o sont
scolariss 2.566.506 lves. 75 %
de ces collges disposent dun chef
dtablissement-adjoint.
3.366 personnels de direction (1.559
chefs dtablissement et 1.807 chefs
dtablissement-adjoints) sont en poste
dans les 1.578 lyces gnraux et
technologiques du secteur public des
acadmies mtropolitaines et doutre-
mer o sont scolariss 1.514.290
lves. 96 % de ces lyces ont un chef
dtablissement-adjoint.
1.273 personnels de direction
(738 chefs dtablissement et 535
chefs dtablissement-adjoints) sont
en poste dans les 957 lyces pro-
fessionnels des acadmies mtropo-
litaines et doutre-mer. Ces tablis-
sements, dont 79,5 % ont un chef
dtablissement-adjoint, scolarisent
401.931 lves.
4 % des lyces professionnels sont
implants dans une cit scolaire
et donc ne disposent pas de chef
dtablissement.
Deuxime partie :
la ralit dun mtier
Les tablissements se rpartissent selon le classement suivant :
1
re
CATGORIE
2
e
CATGORIE
3
e
CATGORIE
4
e
CATGORIE
4
e

CATGORIE
EXC.
COLLGES 16% 36% 32% 16% nant
LYCES nant 16% 24% 41% 19%
LYCES
PROFESSIONNELS
15% 29% 32% 24% nant
(La rvision gnrale 2013 a t publie au Bulletin ofciel de lducation
nationale n 7 du 4 octobre 2012)
Les lyces de 4
e
catgorie reprsentent 41 % de lensemble des lyces et
les lyces professionnels de 4
e
catgorie 24 %.
1. TAT DES LIEUX
LE LIVRE BLANC, DIX ANS APRS
En 2004 paraissait le premier Livre blanc sur les
conditions dexercice du mtier de personnel de di-
rection. Sa publication a t une tape importante
de laction syndicale engage lors du congrs de
Nantes (en 2002) ; elle sinscrivait alors dans un
triple objectif :
1. Prendre en compte la demande formule par les
adhrents.
2. Raliser un tat des lieux prcis et un diagnostic
rel.
3. Constituer un outil efcace pour laction syndicale.
De manire objective, les rponses nous ont permis,
dune part, de mesurer les volutions des condi-
tions dexercice de notre mtier mais, galement,
davancer des propositions damlioration.
Dix annes plus tard, le SNPDEN a souhait faire
un nouvel tat des lieux prcis, prsentant la ralit
quotidienne dexercice de notre mtier.
1.1 MODE OPRATOIRE
Ce nouveau Livre blanc prend appui sur les r-
ponses au questionnaire Les conditions dexercice
du mtier de personnel de direction . Lenqute,
constitue notamment des mmes questions quen
2004, sest droule de mi-octobre mi-novembre
2013.
Il y a dix ans, un questionnaire avait t adress
avec un numro de Direction ; il a t cette fois uti-
lis une application informatique accessible depuis
le site du SNPDEN. Chaque personnel de direction
(adhrent ou non adhrent) a t inform de len-
qute et de ses modalits par une Lettre de Direction
adresse directement sur sa messagerie.
Deux relances ont t faites jusqu la
veille de la fermeture du serveur.
La prcdente enqute avait t d-
pouille par une junior entreprise
entre le 15 dcembre 2002 et le 26 f-
vrier 2003. Elle avait permis de retenir
1.514 questionnaires exploitables (sur
les 1.623 transmis) dont les rsultats,
crivions-nous alors, confraient une
indniable reprsentativit cet tat des
lieux, conforte encore par des travaux
scientiques rcents
(5)
.
En 2007, un autre travail men par
Internet auprs des personnels de di-
rection sur leur moral , qui tait le
premier men sur ce sujet, avait, lui,
recueilli 1.900 rponses (dont 1.847
exploitables)
(6)
qui traduisaient dj
une trs forte augmentation du taux de
rponse (plus de 44 %) par rapport
une autre tude mene par les mmes
auteurs trois annes auparavant au-
prs des chefs dtablissement et des
adjoints
(7)
.
la n de lanne 2013, 2.500 per-
sonnels de direction ont rpondu au
questionnaire en ligne. Cela reprsente
65 % de rponses supplmentaires par
rapport 2003. Avec la formule ques-
tionnaire numrique , la collecte des
donnes a prsent lavantage de ne
rejeter aucune rponse. Les donnes
chiffres recueillies par lenqute du
SNPDEN sont - quand cela est possible
- compares au dernier bilan social, en
2012, du corps de personnel de direc-
tion
(8)
mais aussi ltude sur le Mo-
ral des personnels de direction . Ceci
permet de vrier sur certains items la
reprsentativit de notre enqute.
Prs de 20 % des personnels de direction ont rpondu lenqute, ce qui lui donne
un caractre particulirement reprsentatif
(9)
. Limportance des rponses apportes
cette dernire enqute, comme toutes les prcdentes, montre combien ces sujets
sont des proccupations essentielles pour les personnels de direction.
1.2 LES CONDITIONS DE TRAVAIL
EMPLOI OCCUP
JE SUIS (QUESTION 6) EN 2003 EN 2013
CHEF DTABLISSEMENT 1.072 71,3 % 1.561 68,1 %
CHEF DTABLISSEMENT-ADJOINT 432 28,7 % 732 31,9 %
TOTAL DES RPONSES 1.504 2.293
Le bilan social 2012 prcise que la rpartition entre chefs et adjoints est de 55 % pour
les chefs dtablissement et de 45 % pour les chefs dtablissement-adjoints. Ltude
Moral des personnels de direction a concern 72 % de chefs dtablissement.
Que ce soit par rapport cette dernire ou notre prcdente enqute, celle de
2013 se rapproche davantage des chiffres du bilan social, mme si elle traduit
encore une certaine surreprsentation des chefs. Mais il convient cependant datt-
nuer lincidence de cette variable par le fait que, dsormais, tous les chefs ont t
antrieurement adjoints.
CARACTRISTIQUES DE LTABLISSEMENT
DANS UN(E) (QUESTION 7) EN 2003 EN 2013
COLLGE 851 63,4 % 1.517 66,2 %
LP 227 16,9 % 183 8 %
LEGT 257 19,2 % 273 11,9 %
LPO 201 8,8 %
CIT SCOLAIRE 109 4,8 %
LEA-EREA 7 0,5 % 10 0,4 %
Le bilan social 2012 indique que 67 % des personnels de direction exercent en col-
lge. Les rpondants lenqute correspondent cette reprsentation. Il en tait
de mme en 2004 par rapport aux donnes ministrielles (64 %).
CLASS EN CATGORIE (QUESTION 8) EN 2003 EN 2013
1
re
188 12,8 % 366 16 %
2
e
386 26,2 % 621 27,1 %
3
e
418 28,4 % 677 29,5 %
4
e
397 27 % 496 21,6 %
4
e
EXC. 84 5,7 % 133 5,8 %
Le bilan social et la rvision gnrale du classement des tablissements en 2013
donnent la rpartition suivante des tablissements par catgorie :
1
re
2
e
3
e
4
e
4
e
EXC.
13 % 31 % 30 % 22 % 4 %
Davantage de personnels de direction dtablissements en 1
re
catgorie (dont quasi
exclusivement des chefs) ont rpondu, gnrant une surreprsentation de cette ca-
tgorie de 3 points par rapport lenqute prcdente et aux indicateurs du bilan
social.
Moins de personnels de direction sont
seuls dans leur tablissement : 15,2 %
contre 18,7 % antrieurement. Laug-
mentation signicative du taux des 3
et plus de prs de 3 points peut tra-
duire, notamment, le dveloppement
des nouvelles modalits dorganisation
des tablissements que sont les mul-
ti-sites prcits.
NOMBRE DE CPE (QUESTION 13)
De 0 0,5
De 1 1,5
De 2 2,5
De 3 3,5
4
PLUS DE 4
TOTAL DES RPONSES
Rduction de prs des deux tiers des
tablissements nayant pas de CPE ou
seulement un demi-poste.
Dans le dtail de lenqute, les 4 tablis-
sements sans CPE ont tous 2 personnels
de direction. Parmi les 30 EPLE avec 0,5
CPE, 20 (soit 2/3) nont quun seul per-
sonnel de direction (majoritairement des
EPLE de 1
re
catgorie), 1 a 1,5 person-
nel de direction, 9 ont 2 personnels de
direction. Parmi les 1.091 EPLE avec 1
CPE, 246 (auxquels on pourrait ajouter
les 20 cits ci-dessus) ont 1 seul person-
nel de direction (cest--dire que 22,5 %
sont seuls avec leur CPE !).
PERSONNEL EN SECRTARIAT ADMINISTRATIF
(QUESTION 14)
DE 0 0,5
DE 1 1,5
DE 2 2,5
DE 3 3,5
4
PLUS DE 4
TOTAL DES RPONSES
L aussi, une baisse trs signicative
des EPLE qui ne disposent, au maximum,
que de 1,5 poste en secrtariat adminis-
tratif puisque passant de 48 % en 2003
19 % en 2013.
Les 6 EPLE de la tranche De 0 0,5
correspondent 4 EPLE de 1
re
catgorie
et 2 EPLE de 2
e
catgorie avec 2 per-
sonnels de direction et 0,5 CPE.
Parmi ces quelques situations qui per-
durent se trouvent, par exemple, un col-
lge de 250 lves avec un principal et
Avec des valeurs aussi proches des donnes du bilan social 2012 quant la diver-
sit des emplois, des fonctions et des catgories dtablissement, le traitement des
trois questions (6, 7 et 8) montre de manire indniable dans la ligne des autres
enqutes nationales qui ont t menes la reprsentativit de notre tat des lieux :
les rsultats qui sont prsents dans ce Livre blanc rapportent effectivement la ralit
des conditions dexercice du mtier de personnel de direction en 2013.
AVEC TABLISSEMENT ANNEXE (QUESTION 9) EN MULTI-SITES, EN RSEAU (QUESTION 10)
NON 2.052 89,5 % NON 2.179 95%
OUI 241 10,5% OUI 114 5%
TOTAL DES RPONSES 2.293 TOTAL DES RPONSES 2.293
Ces questions ne guraient pas dans lenqute ayant conduit au Livre blanc 2004.
Les multi-sites sont apparus postrieurement puisquils gurent dans la Charte
des pratiques de pilotage annexe au relev de conclusions de janvier 2007.
NOMBRE DLVES PAR TRANCHE (QUESTION 11)
Minimum 85
Maximum 3.000
Moyenne 694
cart-type 417
EN 2003 EN 2013
Moins de 300 101 10% 192 9%
De 301 600 393 38% 978 45%
De 601 1.000 331 32% 624 29%
De 1.001 1.500 148 14% 243 11 %
PLUS DE 1.500 60 6% 128 6%
Lgre attnuation des rponses plus de 1.000 (- 3 points) et augmentation des
moins de 600 (+ 6 points).
NOMBRE DE PERSONNELS DE DIRECTION (QUESTION 12) EN 2003 EN 2013
1 281 18,7% 325 15,2%
2 1.021 67,9% 1.452 67,9%
3 182 12,1% 318 14,9%
4 18 1,2% 40 1,9%
5 et + 2 0,1% 4 0,2%
1.3 LE TEMPS DE TRAVAIL
JE SUIS PRSENT(E) EN MOYENNE
HEBDOMADAIRE DANS MON
TABLISSEMENT (QUESTION 4)
EN 2003 EN 2013
35 HEURES 19 1,3% 189 8%
39 HEURES 102 6,9% 148 6,3%
45 HEURES 498 33,7% 747 31,6%
50 HEURES 603 40,8% 843 35,7%
60 HEURES ET PLUS 256 17,3% 437 18,5%
JVALUE MON TEMPS MOYEN
DE TRAVAIL HEBDOMADAIRE
(QUESTION 5)
EN 2003 EN 2013
35 HEURES 11 0,7% 176 7,4%
39 HEURES 70 4,7% 111 4,7%
45 HEURES 406 27,5% 715 30,2%
50 HEURES 621 42,1% 944 39,9%
60 HEURES ET PLUS 368 24,9% 418 17,7%
Prs de 88 % des personnels de di-
rection sont prsents 45 heures et plus
dans ltablissement ; ils taient 94,5 %
il y a 10 ans. 57,6 % le sont plus de
50 heures, contre 67 % antrieurement.
Les 7,4 % de personnels de direction
prsents 35 heures sont, 62,5 %, des
principaux de collges de 1
re
catgorie.
Mais le taux de rponse de ces derniers
tait aussi moins important il y a dix ans.
Sagissant du temps de travail, 85,7 %
des personnels de direction lestiment
suprieur 45 heures par semaine
(91,8 % il y a 10 ans) et 54 % plus
de 50 heures (en baisse de 4 points par
rapport lenqute prcdente).
La part plus de 35 heures reprsen-
tait 98,7 % en 2004 et encore 92 % en
2013. En 2003, dans lenqute pour
ltude sur le Traumatisme vicariant ,
ce taux atteignait 95 % : La moiti
des chefs dtablissement qui dirigent
des tablissements comportant plus de
1.000 lves disent travailler entre 55
et 75 heures hebdomadaires et 37 %
entre 46 et 54 heures. Plus le chef dta-
blissement dit travailler longtemps, plus
il y a de risques de traumatismes psy-
chologiques
(10)
.
En ce qui concerne les entrants
dans la fonction, une tude
(11)
, mene
en 2005 auprs des nouveaux person-
nels de direction nomms comme ad-
joints, montrait que plus dun sur deux
dclarait effectuer au moins 50 heures
par semaine, 25 % ayant dclar avoir
EN 2003 EN 2013
97 6,4% 34 1,6%
746 49,4% 1.146 54,4%
395 26,2% 586 27,8%
159 10,5% 222 10,6%
86 5,7% 80 3,8%
26 1,7% 37 1,8%
1.509 2.105
EN 2003 EN 2013
18 1,2% 6 0,3%
709 47% 423 19,4%
500 33,1% 870 40,2%
170 11,3% 348 16,1%
63 4,2% 163 7,5%
50 3,3% 356 16,4%
1.510 2.166
Mme si les situations les plus ex-
trmes (absence dadjoint, de CPE,
voire de personnel administratif)
tendent disparatre, dune manire
gnrale, les conditions dencadre-
ment et de dotation en personnels
dans les EPLE apparaissent relative-
ment stables entre les deux enqutes.
un adjoint gestionnaire ou un collge
de 180 lves avec un demi-poste de
gestionnaire, lexclusion de tout autre
poste administratif.
Si ces situations extrmes se sont rduites,
cest aussi grce aux mesures lies aux
dispositions du relev de conclusions de
2007 sur les regroupements de petits
tablissements : multi-sites, rseaux dta-
blissements
Les rponses 3 et plus traduisent
sans doute moins des crations massives
de postes (!) quun fonctionnement diff-
rent des EPLE tout au moins en terme
dapproche par lintgration de
lensemble des personnels concerns,
jusqualors identis au titre de lin-
tendance ou du secrtariat de direc-
tion , au sein dun ple administratif .
Nos actions syndicales sur ce dernier
point, comme sur la place du gestion-
naire comme vritable adjoint, y ont
sans doute contribu.
travaill au moins 55 heures. Lenqute
soulignait que les personnels nomms en
collge dclaraient un temps de travail
un peu plus faible que ceux nomms en
lyce. Le temps de travail est un peu plus
faible lorsquil ny a pas de logement de
fonction offert dans ltablissement.
Lvolution constate tant dans le temps
de prsence que dans celui de travail
sans quil sagisse dune mutation
spectaculaire marque cependant une
certaine diminution en dix ans. Sagit-il
dune meilleure prise en compte du temps
de travail dans le cadre des textes
(12)
ap-
parus depuis la premire enqute ou/et
dune organisation diffrente du travail,
notamment par lutilisation de nouveaux
outils mis disposition et donc, dans ce
cas, du transfert du travail vers le do-
micile, voire le lieu de vacances (mails,
cl otp, cloud), linstar des autres
cadres ? Car la porosit entre la vie pro-
fessionnelle et personnelle est bien une
volution de ces dernires annes qui
concerne lensemble de lencadrement -
confort par toutes les tudes internatio-
nales - et qui se traduit dailleurs - pour
toutes les fonctions dencadrement et de
direction, quel que soit le secteur dacti-
vit - par le nologisme d infobsit ,
tant le traitement de linformation et la
gestion de ses ux sont devenus une di-
mension particulirement importante du
travail.
1.4 LES TCHES
QUEL POURCENTAGE DE VOTRE TEMPS DE
TRAVAIL CONSACREZ-VOUS EFFECTUER
DES TCHES QUI NE RELVENT PAS
PARTICULIREMENT DE LA MISSION DUN
PERSONNEL DE DIRECTION (QUESTION 17)?
EN 2003 EN 2013
25% ET MOINS 543 37,5% 1.546 69,1%
DE 25% 50% 762 52,7% 601 26,9%
DE 50% 75% 133 9,2% 80 3,6%
PLUS DE 75% 9 0,6% 9 0,4%
En dix ans, on peut constater une
relative diminution du temps de
prsence comme du temps de tra-
vail dans ltablissement, pouvant
sexpliquer, de manire positive,
par une meilleure prise en compte
du temps de travail - facilit par les
nouveaux textes apparus depuis
2003 - et, de manire ngative,
par le transfert dune part dactivit
professionnelle hors de ltablis-
sement, dans la sphre prive.
Prs de 31 % des personnels de direction estiment quils consacrent plus de 25 %
de leur temps effectuer des tches qui ne relvent pas de leur mission. Cest deux
fois moins quen 2003 mais cest, sans doute, encore beaucoup trop
PARMI CES TCHES QUI NE RELVENT PAS
PARTICULIREMENT DE LA MISSION DUN
PERSONNEL DE DIRECTION, LESQUELLES
ASSUREZ-VOUS (QUESTION 16) ?
TOTAL
PRESQUE
TOUJOURS
ASSEZ
SOUVENT
DE TEMPS
EN TEMPS
PRESQUE
TOUJOURS/
DE TEMPS
EN TEMPS
PRATIQUEMENT
JAMAIS
JAMAIS
JOUVRE ET JE FERME
LES PORTES DE LTABLISSEMENT
2.097 131 6,2% 343 16,4% 762 36,3% 58,94% 530 25,3% 331 15,8%
JE SURVEILLE LES LVES AU RFECTOIRE 2.087 35 1,7% 119 5,7% 435 20,8% 28,22% 563 27% 935 44,8%
JE REMPLACE
UN ENSEIGNANT/SURVEILLANT ABSENT
2.077 12 0,6% 47 2,3% 356 17,1% 19,98% 638 30,7% 1.024 49,3%
JE TAPE MOI-MME MON COURRIER 2.115 1.033 48,8% 538 25,4% 395 18,7% 92,96% 107 5,1% 42 2%
JEFFECTUE DES TCHES DE SECRTARIAT 2.093 343 16,4% 893 42,7% 639 30,5% 89,58% 182 8,7% 36 1,7%
JEFFECTUE DES OPRATIONS
DE SAISIE INFORMATIQUE
2.106 718 34,1% 901 42,8% 370 17,6% 94,44% 92 4,4% 25 1,2%
JENVOIE LES AVIS DABSENCE AUX FAMILLES 2.094 7 0,3% 11 0,5% 94 4,5% 5,35% 341 16,3% 1.641 78,4%
JE PASSE LES COMMANDES 2.074 9 0,4% 18 0,9% 144 6,9% 8,24% 367 17,7% 1.536 74,1%
JE PRENDS EN CHARGE LES LVES BLESSS 2.094 22 1,1% 146 7% 771 36,8% 44,84% 717 34,2% 438 20,9%
JASSURE LE GARDIENNAGE DES LOCAUX 2.097 124 5,9% 338 16,1% 624 29,8% 51,79% 448 21,4% 563 26,8%
JINTERVIENS DANS LA MAINTENANCE
DU PARC INFORMATIQUE
2.108 104 4,9% 304 14,4% 531 25,2% 44,54% 470 22,3% 699 33,2%
Mme si lordre des tches reste qua-
siment identique en 2003 et en 2013,
on peut cependant constater que les
pourcentages subissent parfois de
fortes volutions.
Dans les tches suivantes, le premier
pourcentage concerne lenqute 2013,
le second celle de 2003.
Jouvre et je ferme les portes de lta-
blissement : 58,94 % (65,78 %).
Une amlioration en 10 ans, certes,
mais encore prs de 60 % des person-
nels de direction ouvrent et ferment les
portes de leur tablissement !
Je surveille les lves au rfectoire :
28,2 % (44,92 %).
Une diminution signicative. Depuis
notre prcdente enqute a t cr le
corps des assistants dducation. Par ail-
leurs, moins dtablissements se trouvent
sans CPE quen 2003.
Je remplace un enseignant/surveil-
lant absent : 19,98 % (32,38 %).
Mmes remarques que pour la surveillance
des lves. Cependant, prs de 20 % des
personnels de direction remplacent eux-
mmes des personnels absents.
Je saisis moi-mme mon courrier :
92,96 % (75,99 %).
En dix ans, lvolution a conduit les 3/4
des chefs dtablissement et des chefs
dtablissement-adjoints la quasi-tota-
lit dentre eux saisir eux-mmes leur
courrier. Il sagit sans doute aussi de
laccroissement de leffet courriels .
Jeffectue des tches de secrtariat :
89,58 % (89,59 %).
Indicateur dune totale stabilit en dix
ans qui montre que cela concerne tou-
jours prs de 90 % des personnels de
direction
Jeffectue des oprations de saisie
informatique : 94,44 % (86,31 %).
Concerne l aussi dsormais la quasi-to-
talit des personnels de direction.
Jenvoie les avis dabsence aux fa-
milles : 5,35 % (12,31 %).
Le fait quil ny ait quasiment plus dta-
blissements sans CPE aujourdhui ex-
plique cette importante diminution.
Je passe les commandes : 8,24 %
(21,67 %).
Cette tche, qui tait encore assure par 1
personnel de direction sur 5 il y a dix ans,
ne lest plus que par moins de 1 sur 10.
Je prends en charge les lves bles-
ss : 44,84 % (64,64 %).
Prs des deux tiers des personnels de
direction taient concerns en 2003 ; ils
sont encore prs de 45 % qui ne sont
donc pas assists en permanence par
un personnel de sant pour prendre en
charge des lves blesss.
Jassure le gardiennage des locaux :
51,79 % (78,81 %).
De nouvelles modalits dorganisation
linterne ont permis de rduire linterven-
tion des personnels de direction dans le
gardiennage des locaux.
Jinterviens dans la maintenance
du parc informatique : 44,54 %
(53,25 %).
Encore plus de 44 % des personnels
de direction doivent intervenir dans la
maintenance informatique.
Un certain nombre de tches sont moins
ou beaucoup mois assures par les
personnels de direction. Faut-il y lire
la consquence dvolutions organisa-
tionnelles ou statutaires (par exemple :
transfert des personnels TOS, cration
du corps des assistants dducation) ?
En revanche, celles lies lutilisation
dapplications informatiques ont conti-
nu de crotre jusqu des niveaux re-
cords.
COMMENT ASSUREZ-VOUS LES TCHES
QUI RELVENT SPCIFIQUEMENT DE VOTRE
MISSION DE PERSONNELS DE DIRECTION
(QUESTION 18)?
TOTAL
OUI, JE LASSURE
ENTIREMENT
SEUL(E)
OUI, EN
COLLABORATION
AVEC DAUTRES
JE LAI
COMPLTEMENT
DLGU(E)
JE NY SUIS
PAS ASSOCI(E)
LE SUIVI DU PROJET DTABLISSEMENT 2.101 78,5% 435 20,7% 1.644 78,2% 5 0,2% 17 0,8%
LA CONSTITUTION DES CLASSES 2.097 89,9% 174 8,3% 1.513 72,2% 373 17,8% 37 1,8%
LORGANISATION DES ENSEIGNEMENTS
(RPARTITIONS ETC.)
2.099 68,1% 647 30,8% 1.398 66,6% 31 1,5% 23 1,1%
LES EXAMENS 2.091 69,7% 625 29,9% 1.064 50,9% 393 18,8% 9 0,4%
LE DIALOGUE AVEC LES PARENTS DLVES 2.088 92,9% 145 6,9% 1.934 92,6% 6 0,3% 3 0,1%
LES RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES
INSTITUTIONNELS
2.093 55,5% 886 42,3% 1.159 55,4% 2 0,1% 46 2,2%
LA MAINTENANCE ET LA SCURIT
DES LOCAUX
2.092 89% 57 2,7% 1.549 74% 313 15% 173 8,3%
LE BUDGET 2.082 80,6% 45 2,2% 1.435 68,9% 244 11,7% 358 17,2%
LA PRSIDENCE DES DIFFRENTS CONSEILS 2.103 61,7% 772 36,7% 1.292 61,4% 5 0,2% 34 1,6%
Litem Je ny suis pas associ est une rponse quasi-exclusivement faite par des adjoints,
notamment en ce qui concerne le budget. En revanche, certaines questions par limportance
du taux Je lai compltement dlgu (examens, classes, maintenance) tmoignent dune
part de professionnalisation/spcialisation des adjoints dans ces domaines (quil sagisse des
adjoints-proviseurs, principaux ou gestionnaires).
NOMBRE ET POURCENTAGE DE RPONSES
CALCULS EN AJOUTANT OUI, EN
COLLABORATION AVEC DAUTRES ET JE LAI
COMPLTEMENT DLGU(E)
EN 2003 EN 2013
LE DIALOGUE AVEC LES PARENTS DLVES 1.381 91,3% 1.940 92,9%
LA CONSTITUTION DES CLASSES 1.282 84,6% 1.886 89,9%
LA MAINTENANCE ET LA SCURIT DES LOCAUX 1.345 88,9% 1.862 89%
LE BUDGET 1.141 75,4% 1.679 80,6%
LE SUIVI DU PROJET DTABLISSEMENT 1.180 77,9% 1.649 78,5%
LES EXAMENS 1.110 73,3% 1.457 69,7%
LORGANISATION DES ENSEIGNEMENTS
(RPARTITIONS ETC.)
921 60,8% 1.429 68,1%
LA PRSIDENCE DES DIFFRENTS CONSEILS 1.092 72,1% 1.297 61,7%
LES RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES
INSTITUTIONNELS
794 52,5% 1.161 55,5%
Aucun des membres de la direction ne peut plus d-
sormais avoir la mme expertise dans tous les do-
maines dactivit. Il y a de fait une part de spciali-
sation pour certains dentre eux, ceci en raison de la
complexication et du dveloppement de ce qui est
attendu dans le fonctionnement des EPLE.
1.5 LES PRINCIPAUX DOMAINES DACTIVIT

Classement des trois activits qui donnent le plus de travail aux personnels de direction
Le mtier de personnel de direction est dabord un mtier de communication : Des recherches sur les ma-
nagers montrent quils utilisent de 50 80 % de leur temps communiquer dune faon ou dune autre
(13)
.
LA PREMIRE ACTIVIT (QUESTION 19) EN 2003 EN 2013
GRH 125 12,2% 317 17,2%
VIE SCOLAIRE 70 6,9% 189 10,2%
PILOTAGE PDAGOGIQUE 189 10,2%
ORGANISATION GNRALE 25 2,4% 160 8,7%
EDT 22 2,2% 132 7,2%
SUIVI ET GESTION DES LVES 233 22,8% 106 5,7%
GESTION COURRIER ET MESSAGERIE 91 4,9%
ADMINISTRATION 47 4,6% 79 4,3%
GESTION GNRALE 89 8,7% 75 4,1%
GESTION DE LINFORMATIQUE 28 2,7% 67 3,6%
RELATION AVEC LES PARENTS 12 1,2% 60 3,3%
RELATIONS EXTRIEURES 114 11,2% 52 2,8%
EXAMENS 28 2,7% 42 2,3%
PROJET DTABLISSEMENT ET CONTRAT DOBJECTIFS 60 5,9% 37 2%
SECRTARIAT 28 2,7% 37 2%
DISCIPLINE/SCURIT 17 1,7% 31 1,7%
ENQUTES 11 1,1% 27 1,5%
RELATIONS INSTITUTIONNELLES 26 1,4%
RUNIONS 20 1,1%
GESTION DES CONFLITS 45 4,4% 20 1,1%
PRPARATION DE LA RENTRE 27 2,6% 16 0,9%
AUTRES 40 3,9% 72 3,9%
POUR CETTE 1
RE
ACTIVIT, ESTIMEZ-VOUS QUE (QUESTION 20) EN 2003 EN 2013
CELA FAIT PARTIE DE MON MTIER 1.040 76,4% 1.486 80,5%
CELA NE CORRESPOND PAS MES MISSIONS, MAIS JE PENSE DEVOIR LE FAIRE QUAND MME 233 17,1% 263 14,3%
JE PENSE QUIL EST ANORMAL QUE JE SOIS CONTRAINT(E) DE LE FAIRE 88 6,5% 96 5,2%
LA DEUXIME ACTIVIT (QUESTION 21) EN 2003 EN 2013
GRH 76 7,8% 300 16,3%
VIE SCOLAIRE 169 17,3% 208 11,3%
PILOTAGE PDAGOGIQUE 64 6,6% 206 11,2%
ORGANISATION GNRALE 125 6,8%
GESTION GNRALE 103 5,6%
RELATION AVEC LES PARENTS 50 5,1% 103 5,6%
EDT 74 7,6% 69 3,8%
EXAMENS 48 4,9% 59 3,2%
ENQUTES 16 1,6% 51 2,8%
SECRTARIAT 19 1,9% 39 2,1%
RUNIONS 33 1,8%
PROJET DTABLISSEMENT ET CONTRAT DOBJECTIFS 61 6,2% 28 1,5%
DISCIPLINE/SCURIT 49 5% 27 1,5%
GESTION MATRIELLE 19 1,9% 16 0,9%
GESTION DES CONFLITS 13 0,7%
AUTRES 99 10,1% 47 2,6%
TOTAL DES RPONSES 977 1.839
POUR CETTE 2
e
ACTIVIT,
ESTIMEZ-VOUS QUE
(QUESTION 22)
EN 2003 EN 2013
CELA FAIT PARTIE DE MON MTIER 995 75,2% 1.494 81,2%
CELA NE CORRESPOND PAS MES MISSIONS MAIS
JE PENSE DEVOIR LE FAIRE QUAND MME
224 16,9% 268 14,6%
JE PENSE QUIL EST ANORMAL QUE JE SOIS
CONTRAINT(E) DE LE FAIRE
105 7,9% 77 4,2%
LA TROISIME ACTIVIT (QUESTION 23) EN 2003 EN 2013
GRH 73 8,9% 226 12,6%
PILOTAGE PDAGOGIQUE 51 6,2% 201 11,2%
ORGANISATION GNRALE 35 4,3% 126 7%
RELATION AVEC LES PARENTS 25 3% 110 6,1%
VIE SCOLAIRE 44 5,4% 104 5,8%
GESTION GNRALE 22 2,7% 86 4,8%
ENQUTES 6 0,7% 78 4,3%
SECRTARIAT 24 2,9% 76 4,2%
RUNIONS 69 8,4% 66 3,7%
GESTION MATRIELLE 30 3,6% 58 3,2%
EXAMENS 22 2,7% 41 2,3%
PROJET DTABLISSEMENT ET CONTRAT DOBJECTIFS 56 6,8% 25 1,4%
GESTION DES CONFLITS 24 1,3%
DISCIPLINE/SCURIT 37 4,5% 23 1,3%
EDT 25 3% 19 1,1%
AUTRES 82 10% 39 2,2%
POUR CETTE 3
e
ACTIVIT,
ESTIMEZ-VOUS QUE (QUESTION 24)
EN 2003 EN 2013
CELA FAIT PARTIE DE MON MTIER 850 68,4% 1.436 80%
CELA NE CORRESPOND PAS MES MISSIONS
MAIS JE PENSE DEVOIR LE FAIRE QUAND MME
241 19,4% 239 13,3%
JE PENSE QUIL EST ANORMAL
QUE JE SOIS CONTRAINT(E) DE LE FAIRE
152 12,2% 121 6,7%
1.6 CE QUI GNE DANS LE MTIER
Classement des lments qui semblent peser
RPONSE 1 (QUESTION 25)
LE MANQUE DE PERSONNEL
LES INJONCTIONS DES TUTELLES
LATTITUDE DE CERTAINS PROFESSEURS
DES EXIGENCES SUPRIEURES
AUX COMPTENCES DU PERSONNEL
LES CONDITIONS MATRIELLES
LVOLUTION DU COMPORTEMENT DES LVES
LA RGLEMENTATION
LA SOLITUDE
LATTITUDE DES PARENTS
LOBLIGATION DE LOGER
MAUVAISES RELATIONS AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE LQUIPE DE DIRECTION
LES RELATIONS AVEC LES SERVICES
TOTAL DES RPONSES
LES INJONCTIONS DES TUTELLES
LE MANQUE DE PERSONNEL
LATTITUDE DE CERTAINS PROFESSEURS
LES CONDITIONS MATRIELLES
LATTITUDE DES PARENTS
LA RGLEMENTATION
LVOLUTION DU COMPORTEMENT DES LVES
LA SOLITUDE
LES RELATIONS AVEC LES SERVICES
LOBLIGATION DE LOGER
MAUVAISES RELATIONS AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE LQUIPE DE DIRECTION
TOTAL DES RPONSES
Dans tous les cas, la GRH est lactivit qui donne le plus de travail aux personnels de
direction. Arrivent ensuite le pilotage pdagogique, le suivi, la gestion, les questions
de discipline autour des lves et la gestion gnrale de lEPLE.
Dans la prcdente enqute taient mis en avant la gestion et le suivi des lves,
avec les relations extrieures, la GRH, les runions et les emplois du temps.
RPONSE 3 (QUESTION 27) EN 2003 EN 2013
LATTITUDE DE CERTAINS PROFESSEURS 121 12,7% 234 14,5%
LES INJONCTIONS DES TUTELLES 123 12,9% 213 13,2%
LES CONDITIONS MATRIELLES 108 11,3% 192 11,9 %
LE MANQUE DE PERSONNEL 76 8% 154 9,5 %
79 8,3% 152 9,4%
LATTITUDE DES PARENTS 94 9,9% 148 9,2%
LA RGLEMENTATION 83 8,7% 143 8,8%
LVOLUTION
DU COMPORTEMENT DES LVES
109 11,4% 140 8,7%
LA SOLITUDE 45 4,7% 90 5,6%
LES RELATIONS AVEC LES SERVICES 40 4,2% 76 4,7%
LOBLIGATION DE LOGER 60 6,3% 53 3,3%
MAUVAISES RELATIONS AVEC LES
AUTRES MEMBRES DE LQUIPE DE DIRECTION
14 1,5% 22 1,4%
En compilant les 3 premires rponses des classements de chacune des 10 premires
rponses, on obtient :
EN 2003
LES INJONCTIONS DES TUTELLES 13,8%
LES CONDITIONS MATRIELLES 13,2%
11,7%
EN 2013
LES INJONCTIONS DES TUTELLES 15,7%
LE MANQUE DE PERSONNEL 14,5%
LATTITUDE DE CERTAINS PROFESSEURS 13%
ngativement sur lexercice du mtier
EN 2003 EN 2013
161 13,1% 359 19,7%
181 14,7% 350 19,5%
102 8,3% 220 6,7%
205 16,7% 206 15%
155 12,6% 123 6,9%
86 7% 118 3,6%
102 8,3% 115 8,1%
33 2,7% 112 6,3%
75 6,1% 72 5,3%
45 3,7% 71 4,1%
11 0,9% 46 3,1%
73 5,9% 28 1,7 %
1.229 1.820
EN 2003 EN 2013
157 13,7% 258 14,5%
98 8,5% 244 13,7%
126 11% 226 12,7%
107 9,3% 191 10,8%
175 15,2% 189 10,6%
113 9,8% 166 9,3%
85 7,4% 151 8,5%
105 9,1% 108 6,1%
65 5,7% 95 5,3%
62 5,4% 76 4,3%
41 3,6% 48 2,7%
15 1,3% 24 1,4%
1.149 1.776
Ce qui pse le plus sur les conditions dexercice du mtier est sans conteste, pour
une majorit de personnels de direction, les injonctions des tutelles et cela depuis
au moins 10 ans, avec une aggravation denviron 2 points entre 2003 et 2013.
Ensuite, on peut constater la disparition, dans ce top 3 , des conditions mat-
rielles comme conditions ngatives dexercice du mtier, qui se retrouvent la 5
e

place. Elles sont remplaces par des rponses lies la relation avec - et la gestion
des - ressources humaines.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 597 32,3%
LA RESPONSABILIT PDAGOGIQUE ET DUCATIVE 416 22,5%
LA DYNAMISATION DE LTABLISSEMENT 309 16,7%
LAPPLICATION DES PRINCIPES DE LA RPUBLIQUE 264 14,3%
LE PILOTAGE DE LTABLISSEMENT 139 7,5%
LE DVELOPPEMENT DES ENJEUX SOCIAUX 123 6,7%
TOTAL DES RPONSES 1.848
1.7 LES VOLUTIONS DU MTIER
Il sagit de questions qui ntaient pas poses en 2003.
LES VOLUTIONS DU MTIER CITES
CI-APRS VOUS APPARAISSENT-ELLES POSITIVES
(QUESTION 37)?
TOTAL
CEST TRS
POSITIF
CEST PLUTT
POSITIF
CEST PLUTT
NGATIF
CEST
NGATIF
CEST TRS
POSITIF/
CEST PLUTT
POSITIF
CEST PLUTT
NGATIF/
CEST NGATIF
LA PRSIDENCE ET LANIMATION
DU CONSEIL PDAGOGIQUE
1.844 1.175 63,7% 631 34,2% 33 1,8% 5 0,3% 1.806 97,9% 38 2,1%
LA VARIT DES STATUTS DES PERSONNELS 1.819 126 6,9% 500 27,5% 853 46,9% 340 18,7% 626 34,4% 1.193 65,6%
LES NOUVEAUX DROITS DES LVES 1.798 212 11,8% 1.179 65,6% 356 19,8% 51 2,8% 1.391 77,4% 407 22,6%
LA CONDUITE DES CONTRATS DOBJECTIFS 1.813 268 14,8% 1.007 55,5% 447 24,7% 91 5% 1.275 70,3% 538 29,7%
LA GESTION DES PERSONNELS
DES COLLECTIVITS TERRITORIALES
1.822 74 4,1% 680 37,3% 814 44,7% 254 13,9% 754 41,4% 1.068 58,6%
LA CONDUITE DES RFORMES 1.820 163 9% 944 51,9% 598 32,9% 115 6,3% 1.107 60,8% 713 39,2%
LA VALIDATION DU SOCLE COMMUN 1.747 223 12,8 % 824 47,2% 541 31% 159 9,1% 1.047 59,9% 700 40,1%
LORGANISATION DES EXAMENS
ET CERTIFICATIONS
1.815 201 11,1% 859 47,3% 617 34% 138 7,6% 1.060 58,4% 755 41,6%
LA GESTION DES APPLICATIONS
INFORMATIQUES
1.829 50 2,7% 496 27,1% 837 45,8% 446 24,4% 546 29,9% 1.283 70,1%
LORGANISATION DU TRAVAIL AU SEIN
DE LQUIPE DE DIRECTION
1.784 750 42% 915 51,3% 97 5,4% 22 1,2% 1.665 93,3% 119 6,7%
Deux blocs se dtachent nettement :
dun ct, une relle volont des personnels de direction de piloter pdagogiquement leur tablissement et leurs quipes ;
de lautre, une volution ressentie par une majorit de rpondants comme ngative : applications informatiques, gestion et va-
rit des statuts de tous les personnels.
Ceci est corrobor par les tableaux suivants.
LES TROIS MISSIONS QUI VOUS SEMBLENT LE PLUS EN ACCORD AVEC LA FONCTION DE PERSONNEL DE DIRECTION
LE PILOTAGE DE LTABLISSEMENT 1.189 64,2%
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 74 4%
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 301 16,3%
LE PILOTAGE DE LTABLISSEMENT 291 15,7%
Le pilotage de ltablissement, la responsabilit pdago-
gique et ducative et la gestion des ressources humaines
sont les trois missions qui traduisent le plus lvolution du
mtier de personnel de direction.
2. LE MTIER AU QUOTIDIEN
2.1 LEXPRESSION DU RESSENTI
Analyse de la question ouverte : Vos
rexions et suggestions sur le thme
des conditions dexercice du mtier .
Lenqute mene en 2004
Elle faisait ressortir :
Un sentiment frquent de solitude at-
tach lexercice du mtier ;
Une srie de difcults lies aux res-
sources humaines : nombre, quali-
cation
Une grande diversit des rexions
et suggestions observe dune aca-
dmie lautre, ce qui conduisait
dj penser que les axes de la po-
litique nationale taient dclins de
manire diffrente, selon les hirar-
chies intermdiaires locales.
Dans le dtail de ce qui tait alors vo-
qu comme source du mal tre des
personnels de direction :
Apparaissait avec un taux de rcur-
rence moyen la question du logement
et des astreintes (constituant une
entre par la qualit de vie, certaine-
ment lie un vivier de personnels
de direction rajeuni et pour qui la
dimension familiale est particulire-
ment importante).
Associes au thme du manque perma-
nent de temps, les relations avec les tu-
telles sexprimaient travers le constat
dun transfert de charges important.
La question du temps de travail (au
travers de lARTT, qui se mettait en
place pour de nombreuses fonc-
tions), nmergeait pas comme for-
malise mais traversait la thmatique
du manque de temps.
Le recentrage sur les missions des
personnels de direction simposait
comme indispensable (description
dune ralit quotidienne du mtier
bien loigne du rfrentiel).
Enn se dgageaient deux axes trs
forts qui synthtisaient ce quil pou-
vait y avoir doppos entre la pra-
tique relle et ce que les personnels
de direction souhaitaient pour lexer-
cice quotidien de leur mtier :
La lassitude et les doutes des person-
nels de direction en question, mme
si lenthousiasme pour leur mtier
continuait de les animer ;
Limage que les personnels de di-
rection recevaient ou se faisaient de
leur mtier, lie aux manques (de
temps, de personnels). Ces deux
dimensions mettaient laccent sur le
mal-tre ressenti par les personnels
de direction
(14)
Lenqute 2014
Elle a t renseigne, pour cette der-
nire partie, par 968 personnels de
direction
(15)
. Pour faciliter lanalyse, un
logiciel danalyse smantique de textes
a t utilis.
Analyses quantitatives
Dans les commentaires libres, ont t
observes les frquences des catgo-
ries de mots parmi les rponses don-
nes (bien entendu, un mme rpon-
dant peut se retrouver dans plusieurs
catgories).
Pour les verbes
- 49,9 % utilisent des verbes dac-
tion : Je ne veux pas faire , Il
faut agir collectivement , qui
mobilisent beaucoup dnergie ,
Jen assume pleinement , Il fau-
dra inventer
- 33 % des verbes qui expriment des
tats : Il devient impossible , Je
suis trs dsabus , La solitude est
trs souvent prsente , Il semble
plus que ncessaire
- 16,8 % des verbes dclaratifs :
Je considre , Je dplore
le manque de dialogue , Je
connais beaucoup
Pour les locutions de modalisation
- 15,6 % emploient des expressions
concernant la gestion du temps :
des demandes souvent sans d-
lai , des dossiers en retard ,
avec une gestion dornavant
trs difcile , des applications
mettre jour rgulirement
- 7,7 % concernant le cur de mtier :
seuls face des responsabilits ,
la demande au sein de ltablisse-
ment , collectivit territoriale dans
le cadre de responsabilits
- 47,6 % concernant lintensit du
mtier : Trop de projets , Il faut
sans cesse , Une gestion de plus
en plus difcile , trs chrono-
phage, trs stressant
Les adjectifs qui reviennent
le plus souvent
- Difcile : Il est de plus en plus dif-
cile de rpondre toutes les sollicita-
tions , Il devient difcile de mener
bien des projets , Lquilibre est
difcile trouver pour impulser, en
particulier dans le dploiement du
numrique
- Administratif : De plus en plus
de tches administratives chrono-
phages , tre entour dun rel
ple administratif , Lourdeur ad-
ministrative au regard des moyens
humains rels au sein des EPLE
- Pdagogique : Recentrer le mtier
sur le pilotage pdagogique , En
attente dun rel management p-
dagogique, limage des chefs de
travaux , Le rle pdagogique
du chef dtablissement doit tre r-
afrm
- Scolaire : Les adjoints sont occups
quotidiennement par des problmes
de vie scolaire , La dotation en
personnels de vie scolaire a encore
diminu , vigilance face au d-
crochage scolaire
- Seul : Bien souvent seul face aux
responsabilits , Sans soutien,
je suis de plus en plus seul face
larrogance , Seul pour rgler les
problmes du quotidien
Analyse qualitative
Lors de lanalyse des commentaires,
8.424 occurrences remarquables
ont t dtectes. Parmi elles, 1.007
traitent du systme ducatif, 911 du
mtier, 894 dorganisation des ta-
blissements, 716 de la gestion des
personnels et 670 de la gestion du
temps.
Le systme ducatif
- tre personnel de direction est
pour moi la meilleure possibilit de
participer lvolution ncessaire de
notre systme ducatif .
- En collge, trop de rformettes
oues .
- Alors que le pilotage et la mise
en uvre des rformes ne sont pas
toujours faciles, laccompagnement
institutionnel est toujours faible .
- Les taux attendus ou les indicateurs
attendus dans nos contrats dobjec-
tifs deviennent insupportables .
- Il nous faut avoir les moyens dune
nouvelle gouvernance avec, par
exemple, les contrats dobjectifs
EPLE/acadmie/collectivit .
Le mtier
- Jai constat une augmentation
constante de la charge de travail,
lie notamment lindividualisation
des parcours des lves .
- Labsence de reconnaissance de
notre ministre dans nos missions est
un vecteur de dmotivation .
- La gestion des personnels ATTEE
est parfois prilleuse car lautorit
hirarchique empite souvent sur
lautorit fonctionnelle qui relve de
lEPLE .
- Il est ncessaire dtre arm de
valeurs profondment ancres,
davoir une formation solide en ma-
nagement et mme une formation
en psychologie .
- Le manque de postes de vritables
assistants et pas seulement de secr-
taires (trop surchargs par la multi-
plicit des tches qui leur incombent)
nuit srieusement lexercice de nos
missions essentielles (nous devons
prendre en charge des tches) .
Lorganisation des tablissements
- La communication descendante
des services rectoraux et acad-
miques doit tre optimise et lauto-
nomie des tablissements doit tre
mise en uvre rellement .
- Il faut donner aux tablissements
de vrais moyens de la maintenance
informatique .
- La dlgation dun nombre de
tches de plus en plus grand sur
ltablissement par les services du
rectorat ou de la DSDEN renforce
limpression de ne pas faire face .
- Les organisations sont trs diff-
rentes selon les types dtablissement
mais la structure des organisations et
le statut des personnels chargs de
les assumer sont rests pratiquement
inchangs .
La gestion des personnels
- Cest vraiment la gestion des per-
sonnels qui est au cur des volu-
tions de nos mtiers et qui en sera le
point nodal .
- Dans le domaine de la gestion des res-
sources humaines, je suis totalement
lch lorsquil faut prendre en charge
la difcult professionnelle des per-
sonnels dtat ou de la collectivit .
- Il faut clarier le statut de chacun
des personnels de ltablissement en
ladaptant aux contraintes actuelles .
La gestion du temps
- Au premier trimestre, je passe
mon temps faire de linformatique
(SIECLE, STSWEB, TRM, EDT, ENT,
logiciel de vie scolaire...). partir
de fvrier, je passe mon temps
organiser des examens (blancs ou
vrais), des CCF, des ECA, des TPE,
des ECE... Entre les deux, je case
les changements de salles, les ab-
sences, les remplacements de cours,
les sorties, les autorisations diverses,
les problmes informatiques. Bref
je suis chef de gare et il ne faut
pas que les trains se rencontrent ! .
- Aucune journe ne ressemble
lautre. Il est parfois, mme souvent,
difcile de pouvoir rester concen-
tr sur un dossier tant le quotidien
peut tre perturb par tout et son
2.2 UNE JOURNE ORDINAIRE
(16)
Les tmoignages, ci-dessous, ont pour
objet dillustrer la vie professionnelle des
chefs dtablissement et des adjoints : les
hasards dune journe de travail pour
les personnels de direction
Cest un recueil, videmment non ex-
haustif, des tches accomplies par les
personnels de direction au cours dune
journe au mois de mars. Ce relev
reprend les lments fournis par des
collgues qui ont not scrupuleusement
leurs activits. Plusieurs chefs dta-
blissement, adjoints dans diffrents
collges et lyces implants dans des
zones urbaines ou rurales se sont livrs
cet exercice qui fait apparatre toute
la diversit du mtier.
Tout ceci sest pass certes pas for-
cment le mme jour ni dans le mme
tablissement quoique mais les
faits sont rels et toute ressemblance
avec des situations vcues ne serait pas
fortuite
6 h 30 : prsence au dpart dun
voyage scolaire.
7 h 15 : tour de ltablissement.
Et pendant ce temps, ailleurs : visite
linternat et aux cuisines, passage au
service de restauration pour le petit d-
jeuner
7 h 45 : accueil au portail, change avec
les agents, les professeurs, les lves.
Et pendant ce temps, ailleurs : en raison
du brevet blanc, accueil et changement
de salles des lves de 6
e
, de 5
e
et de
4
e
, prise de connaissance des informa-
tions de la presse locale, accueil dun
inspecteur
8 h 20 : avant le dpart pour le second
site, organisation de la journe avec
ladjoint-gestionnaire et le principal-ad-
joint.
8 h 40 : retour au bureau. Le secrtariat
fait part dappels tlphoniques de pro-
fesseurs malades pour la journe et dun
inspecteur qui souhaite faire une ru-
nion dquipe disciplinaire la semaine
suivante.
8 h 55 : passage de linrmire qui rap-
pelle quelle ne sera pas au collge au-
jourdhui car elle est en visite mdicale
obligatoire dans ses coles rattaches.
9 h 10 : accueil dducateurs et dlves
venus dun foyer daccueil.
Et pendant ce temps, ailleurs : rcep-
tion de lentreprise charge du chan-
gement de serveur informatique, pr-
paration des conseils de classe du soir,
lecture et tri du courrier lectronique,
organisation de la liaison pdagogique
avec le LP voisin, mise en place des
lves de 3
e
pour le DNB blanc, rdac-
tion dune note de service
10 h 00 : passage en salle des profes-
seurs pendant la rcration et discus-
sions autour de la journe portes ou-
vertes prparer.
10 h 15 : organisation de la journe
portes ouvertes avec le chef de tra-
vaux et changes autour de la circulaire
sur les machines dangereuses.
Et pendant ce temps, ailleurs : nota-
tion des enseignants, rception dun
parent de 4
e
mcontent dun professeur,
prparation du prochain CESC, point
sur la matine coule avec le CPE, pr-
paration dun conseil de discipline, ru-
nion de suivi de chantier de rnovation
de locaux, passage de la commission
de scurit
10 h 45 : des modications dEDT sont
faire mais remises plus tard en
raison de lappel de la division des
Moyens du rectorat au sujet de la
DHG, puis dun appel de parent au
sujet dun professeur.
11 h 10 : prvenu par le professeur
dEPS, et du fait de labsence de linr-
mire pour la journe, le chef dtablis-
sement appelle les pompiers et la famille
dun lve qui sest bless pendant un
match de volley-ball.
Et pendant ce temps, ailleurs : lecture
et tri du courrier lectronique, rcep-
tion dlves provoquant des incidents
rptition, travail avec lIEN 1
er
de-
gr pour la mise en place de la liaison
coles/collge, synthse des conseils de
classe, visite des toitures du lyce par la
rgion suite aux intempries et promesse
de travaux raliss en urgence
11 h 50 : une famille veut tre reue,
sance tenante, par le chef dtablisse-
ment sous prtexte quun professeur a
donn un travail supplmentaire leur
enfant. Les explications fournies ne
sont pas entendues par les parents.
12 h 05 : djeuner sur le pouce .
Quand ils sexpriment sur leur condi-
tion dexercice du mtier, les person-
nels de direction utilisent dabord et
de manire extrmement dominante
des verbes daction mais aussi (et
presque dans la mme proportion),
sagissant des locutions, celles en
rapport avec lintensit du mtier (in-
troduites par les adverbes trs ,
trop ). Dans cette expression
libre, les adjectifs principalement uti-
liss dessinent le contour du mtier :
difcile, ducatif, pdagogique, sco-
laire, seul
Les occurrences traduisent les proc-
cupations des personnels de direc-
tion, dabord centres sur le systme
ducatif puis sur le mtier, ensuite lor-
ganisation de ltablissement, la GRH
et la gestion du temps.
Lune des rponses constitue la meil-
leure synthse quant lexpression
du ressenti : Un mtier trs passion-
nant vu la multitude des responsabili-
ts dun chef dtablissement mais un
mtier trs chronophage .
contraire. Il est de plus en plus dif-
cile de rpondre toutes les sollici-
tations, enqutes, concours pdago-
giques et autres .
- Un mtier trs passionnant vu la
multitude des responsabilits dun
chef dtablissement mais un mtier
trs chronophage .
12 h 20 : sance de travail avec les
quipes de suivi scolaire de deux classes.
Et pendant ce temps, ailleurs : cr-
monie dans le cadre dun partenariat
dentreprise, coute dun professeur qui
fait part de ses doutes sur ses comp-
tences enseigner et qui partage
ses problmes personnels (syndrome
vicariant), rception dun artiste, ac-
compagn de la presse locale, qui vient
faire une confrence
13 h 00 : intervention dans une classe
suite au conseil de classe de la veille.
13 h 40 : la rdaction nale du projet dta-
blissement est une nouvelle fois reporte. Le
remplacement prvu de longue date dun
enseignant ne se fait pas et il faut trouver
une solution avec les services du rectorat
qui conseille le recours Ple Emploi.
Et pendant ce temps, ailleurs : mise en
forme du procs-verbal du conseil dad-
ministration, dition des bulletins aprs les
conseils de classe, reprise de la notation
des enseignants, dpart pour la runion de
BEF de laprs-midi, point avec le COP sur
les premires intentions dorientation
14 h 00 : organisation dun change inter-
national avec lquipe de langues vivantes.
14 h 30 : un professeur surgit dans le
bureau en poussant devant lui un lve
qui ne veut pas lui prsenter dexcuses
crites. Il scande quil ne le prendra plus
en cours !
14 h 45 : contact tlphonique avec la
division des examens et concours pour
lorganisation des premires preuves
du baccalaurat.
15 h 00 : runion avec les professeurs
coordonnateurs et le gestionnaire pour
la rpartition des crdits denseigne-
ment par discipline.
Et pendant ce temps, ailleurs : appel au
conseil gnral pour le remplacement dur-
gence dun agent, nalisation de la lettre
de mission du proviseur-adjoint stagiaire,
modication de lemploi du temps dune
classe suite labsence dun professeur qui
va accompagner un voyage scolaire, re-
prise des dossiers abandonns le matin
16 h 00 : passage en salle des professeurs.
16 h 05 : un enseignant souhaite organi-
ser une sortie scolaire mais il na pas
respect les procdures et les dlais. Il
faut trouver une solution !
16 h 15 : un cas dintrusion est rgler
en urgence. Les services de police sont
appels et le cabinet du DASEN est in-
form.
16 h 50 : des mandatements sont si-
gner en urgence !
Et pendant ce temps, ailleurs : runion
du fond social lycen, rponse len-
qute imprieuse et indispensable du
rectorat, runion des professeurs princi-
paux, mise jour mensuelle des heures
supplmentaires effectives
Et pendant ce temps, encore ailleurs :
intervention durgence de la rgion. La
toiture sest effondre !
17 h 30 : deux conseils de classe prsider.
Et pendant ce temps, ailleurs : prsenta-
tion du collge dans une cole primaire,
invitation de la mairie avec les correspon-
dants trangers, rendez-vous avec un pro-
fesseur en difcult, assemble gnrale
du centre culturel local suite invitation,
prparation dune sortie scolaire
20 h 00 : lecture et tri du courrier lec-
tronique et du courrier papier, signature
des parapheurs.
20 h 40 : passage dans les dortoirs avec
le CPE de service.
23 h 44 : dclenchement intempestif de
lalarme incendie de linternat et rveil
des personnels logs ; un lve a va-
pot dans les douches et la totalit des
internes est dans la cour. Heureusement,
il ne pleut pas !
Notre journe ordinaire sest arrte la
semaine des conseils de classe. Toute
autre semaine aurait donn une autre
journe ordinaire, aussi longue et aussi
entrecoupe. Nous aurions pu consid-
rer les semaines de prparation de la
rentre, de lorganisation des examens
ou des runions parents-professeurs, par
exemple.
Plusieurs travaux indiquent que le
temps de travail se compose de ren-
contres en face face, de tches ad-
ministratives, de maintien de lordre,
de communications tlphoniques. Le
travail est sporadique (en moyenne,
149 tches par jour avec des inter-
ruptions constantes), la plupart des
activits tant dune dure infrieure
4 minutes et concernant une suite
de situations urgentes
(17)
.
3. 2004-2014 : DES
VOLUTIONS CONTRASTES
Ltablissement au cur du systme
ducatif ? Une lourde responsabilit
pour les tablissements scolaires. Dans
le rapport annuel des inspections g-
nrales 2007
(18)
, ltablissement est
prsent comme la clef de vote du
systme tout entier, espace de tangence
entre linstitution et ses usagers, assu-
rant par un maillage n (55.000 coles
publiques et prives, 11.500 tablisse-
ments pour le second degr) le dvelop-
pement culturel du territoire : Cest l
que bat le cur du systme ducatif,
que slaborent, face la ralit du ter-
rain, les stratgies pdagogiques, que
se jouent la russite et linsertion ult-
rieure des lves .
La responsabilit de ltablissement est
lourde puisque la stabilit de ldice
semble reposer sur lui. Cette nouvelle pro-
blmatique domine les dbats actuels.
Devant les difcults du systme se
rformer, par-del les alas politiques
et leurs gurations concrtes, un mme
mouvement semble guider les rformes
en cours dans le second degr : faute
daccord national sur ce quil est juste
de faire et de consensus large sur la
dnition de lintrt gnral, la ten-
dance est grande de rabattre le dbat
de manire pragmatique en demandant
aux acteurs de terrain - au prix pour eux
dun fort investissement personnel - de
rajuster au coup par coup les dfauts
les plus criants du systme
(19)
.
et les acteurs de terrain sont, en loc-
currence, dabord les personnels de
direction !
Un mtier trs passionnant, vu la multi-
tude des responsabilits dun chef dta-
blissement, mais un mtier trs chrono-
phage : cette phrase dun personnel
de direction en rponse la question ou-
verte de lenqute mene en n danne
2013 par le SNPDEN rsume presque
elle seule le ressenti de toute la pro-
fession. Non quelle fasse limpasse sur
la difcult de lexercice du mtier mais
elle nous loigne un peu de celle, plus
sombre, que nous avions retenue en
2004 en illustration de la synthse des
travaux sur le Livre blanc : Une ralit
sans illusion, teinte souvent durgence
et de solitude .
Personne ne pensera srieusement que
lurgence et la solitude ont disparu mais
elles napparaissent pas telles quelles
pouvaient le faire il y a dix ans. Pre-
mire illustration sans doute de lvolu-
tion du mtier durant cette priode.
3.1 UNE ENQUTE
PARTICULIREMENT
REPRSENTATIVE
Plus de 2.500 principaux-adjoints, pro-
viseurs-adjoints, principaux et proviseurs
ont rpondu notre enqute. Le taux de
rponse prs de 20 % de la profession
qui est le plus important jamais obte-
nu pour une tude sur les personnels de
direction, en assure la reprsentativit et
fonde la lgitimit des constats et des re-
vendications qui en dcouleront.
Ce taux de rponse tmoigne de lim-
portance des interrogations lies
lexercice du mtier. Le nombre de r-
ponses montre aussi combien face la
solitude de lexercice professionnel est
ncessaire lappartenance une orga-
nisation professionnelle qui permette de
se retrouver et dchanger sur son m-
tier. En tmoigne limportance de la syn-
dicalisation de la profession. La place
du SNPDEN qui syndique la moiti de la
profession et recueille les deux tiers de
ses voix aux lections professionnelles
est alors dterminante.
3.2 LENVIRONNEMENT ET
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
Quil sagisse des tablissements, des
moyens humains et matriels, les condi-
tions dexercice sont nalement restes
stables pendant la dernire dcennie.
Ce sont davantage les situations les plus
extrmes qui se sont normalises : dota-
tion en personnels de direction, de CPE
ou de personnels administratifs.
Un mtier dans une temporalit
chronophage et imprieuse
(20)
Ltude quAnne Barrre a rcemment
consacre aux personnels de direction
montre lexprience bien plus complexe
du temps qui est la leur ct du temps
immuable et cyclique des emplois du
temps cals sur la semaine quils par-
tagent dans une certaine mesure avec
les professeurs et les lves ; les per-
sonnels de direction connaissent en ef-
fet deux temporalits bien diffrentes :
celle, plus longue, de lorganisation sco-
laire et celle, beaucoup plus courte, des
urgences.
Le temps de lorganisation scolaire est
en principe articul sur lanne scolaire,
dans une mcanique qui est fondamen-
talement celle de la prparation de la
rentre suivante, et de la gestion prvi-
sionnelle des ux dlves et des moyens
de fonctionnement ; cest aussi celui des
trois ou quatre runions du conseil dad-
ministration, de celles des autres ins-
tances rgulires de ltablissement, de
la prsidence trimestrielle des conseils
de classe et des actes annuels de ges-
tion des personnels.
Il est aussi, depuis quelque temps et de
plus en plus frquemment, un temps plu-
riannuel : celui du projet dtablissement,
du contrat dobjectifs, de la lettre de mis-
sion, de lvaluation et de la mobilit.
Et puis, surtout, il y a le temps des impr-
vus et des urgences, bien plus difcile
matriser car, par dnition, imprvi-
sible. Cest une temporalit chrono-
phage et imprieuse , atteste Anne
Barrre, pour laquelle les narrations
des principaux intresss ont quelque
chose dhroque ; une exprience
marquante quon raconte non sans un
certain brio romanesque et qui est aus-
si trs dense en dcisions relativement
cruciales . la diffrence du temps
des enseignants, celui des personnels
de direction nest statutairement ni me-
sur, ni mme norm ; depuis le dernier
accord entre le ministre et les syndicats,
il est seulement born. Autogr, ni to-
talement rptitif ni compltement pro-
grammable contrairement au temps des
enseignants et des lves, empruntant
la fois la cloche et au sablier, au temps
sacr de lenseignement et au temps
profane de la socit, il sinscrit dans
une dialectique sans cesse renouvele
du prvu et de limprvu, de lurgent et
de limportant, qui structure la vie quoti-
dienne des personnels de direction
(21
).
En ce qui concerne le temps de prsence
dans ltablissement et de travail, pour
les adjoints comme pour les chefs, et
sans quil sagisse dune mutation spec-
taculaire, le nombre dheures a un peu
diminu. Toutefois, les chiffres demeurent
un niveau extrmement important
puisque prs de 88 % des personnels de
direction sont prsents 45 heures et plus
dans ltablissement et 85,7 % dentre
eux estiment leur temps de travail sup-
rieur 45 heures par semaine ; et en-
core 54 % plus de 50 heures.
Lhoraire encore particulirement lev
du temps consacr au travail, malgr
cette lgre rduction, ne peut faire ou-
blier ce que nous relevions en 2004 :
La moiti des chefs dtablissement qui
dirigent des tablissements comportant
plus de 1.000 lves disent travailler
entre 55 et 75 heures hebdomadaires et
37 % entre 46 et 54 heures. Plus le chef
dtablissement dit travailler longtemps,
plus il y a de risques de traumatismes
psychologiques
(22)
.
Linvasion de la sphre prive
Moins encore par le fait quil ne sagit
par forcment dune diminution relle de
ce temps consacr au travail. En effet, la
question demeure : sagit-il dune meil-
leure prise en compte du temps de tra-
vail dans le cadre des nouveaux textes
de 2003
(23)
apparus depuis la premire
enqute ou/et dune organisation diff-
rente du travail, notamment par lutili-
sation de nouveaux outils mis dispo-
sition et donc, dans ce cas, du transfert
du travail vers le domicile, voire le lieu
de vacances, par lusage des outils mis
disposition de manire permanente ?
Situation que connat lensemble de len-
cadrement, quels que soient le pays et
le secteur dactivit, rendant alatoire la
sparation entre le lieu et le temps de
travail traditionnels et ce qui relve de la
sphre prive. La sparation nest plus
tanche.
Les alertes lectroniques en rafale. La
bote aux lettres lectronique des per-
sonnels de direction voit arriver chaque
jour une rafale de spams sous forme de
rappels des obligations et des tches :
notation administrative des personnels
enseignants, prparation de la rentre
scolaire, liste daptitude daccs au
corps des professeurs agrgs du se-
cond degr public, prparation des ta-
bleaux davancement la hors-classe
des professeurs certis, recension des
cessations progressives dactivit (CPA),
recrutements divers comme les conseillers
en formation continue, les concours (ex-
ternes, internes), les listes daptitude, les
actions culturelles en faveur des person-
nels, les dispositions du mouvement inter
et intra-acadmique, les volutions de la
version GFC 2010 de la procdure
mettre en uvre pour lobtention du sup-
plment familial de traitement + annexes,
les stages de prparation au certicat
daptitude professionnelle pour les aides
spcialises, les enseignements adapts
et la scolarisation des lves en situation
de handicap (CAPA-SH), les avis de re-
cherche denfants, les listes lectorales
pour les lections pour la reprsentation
des personnels au comit technique pari-
taire spcial acadmique, les congs de
formation professionnelle...
(24)
.
Autrefois, le travail tait dni par
une unit de temps, de lieu et daction.
Comme lexprime Emmanuel Ray, pro-
fesseur la Sorbonne et spcialiste du
droit du travail, Stakanov tait trs
courageux mais, cause de la loi de
la pesanteur, il ne pouvait pas rappor-
ter une tonne de charbon chez lui .
Aujourdhui, il y a interaction, voire in-
vasion, du bureau la maison comme
il y a irruption du personnel au tra-
vail. En fait, cest moins le lieu de travail
qui compte maintenant que le moment
du travail. Cela suppose un apprentis-
sage, celui de la matrise de ses temps
de connexion et de dconnexion
(25)
.
3.3 DES TCHES TOUJOURS
CARACTRISES PAR LEXCS
Bien sr, les personnels de direction,
comme en tmoignent de nombreux tra-
vaux, ne sont pas dans une situation spci-
que par rapport lunivers de lencadre-
ment qui travaille un rythme soutenu et
ses activits sont caractrises par la bri-
vet, la varit et la fragmentation
(26)
.
Sagissant des personnels de direction :
Le travail des chefs dtablissement est
[] exemplaire dune certaine opacit
et diffraction du travail de cadre dans
les grandes organisations de services,
o lon fait beaucoup de choses sans
voir toujours ce que lon fait
(27)
.
Beaucoup de tches trs diffrentes,
varies, trs fragmentes la plupart du
temps... La part de travail administratif,
que lon pourrait appeler bureaucra-
tique reste trs forte et beaucoup de
chefs dtablissement la trouvent dail-
leurs bien trop envahissante, dautant
plus quelle correspond au fond une
version cense tre obsolte de leur
fonction. Mails, courriers, enqutes de
tous types, remontes de dossiers,
dinformations, tout cela prend du
temps. Le travail relationnel, formel ou
informel, runions, coups de tlphone,
rendez-vous prvus ou non, est la deu-
xime partie de leur travail. La troisime
concerne toutes les dcisions, petites ou
grandes, quils sont amens prendre.
Mais cest intressant que vous posiez
la question de la visibilit de ce travail
car, effectivement, sa dispersion nit par
le rendre invisible. la n de certaines
journes, certains disent avoir limpres-
sion de navoir rien fait, tout en nayant
pas cess de travailler
(28)
.
Une ination permanente de tches
Avant mme la parution du Livre blanc
en 2004, une tude sur les personnels
de direction relevait, en un inventaire
la Prvert : norme surcharge de
travail tches trs diffrentes de
la pdagogie au choix de couleur des
peintures le manque de craies lve
en pleurs parents angoisss difcul-
ts approfondir rponse tout
alertes incendie multiples dclenches
volontairement rglement des conits
entre lves et adultes qui narrivent plus
se matriser grer la scurit int-
rieure et extrieure, lagressivit tant des
lves que des personnels, ou des pa-
rents, les conduites dviantes, les deuils,
les examens la multiplicit des tches
avec les risques derreur et leurs cons-
quences discordance entre une res-
ponsabilit trs souvent engage sur le
plan juridique, sans quun rel pouvoir,
ni une autonomie ne soient donnes
pour la mise en place de vraies rgles,
adaptes aux tablissements... manque
dautonomie relle risque de plaintes
sexpliquant par lampleur des respon-
sabilits et la judiciarisation crois-
sante de la socit deux responsabi-
lits antinomiques : assurer la scurit
des personnes et la continuit du service
public absence de soutien, tant de la
base que de la hirarchie absence
dune formation relle grer les trau-
matismes psychologiques, notamment
face des situations souvent trs drama-
tiques auxquelles ils sont rgulirement
confronts : deuils, accidents, suicides,
violences verbales et physiques qui
les dstabilisent personnellement
(29)
.
Dautres tmoignages : Il doit veiller
au bon droulement des enseignements.
Mais quand cela se passe mal avec un
enseignant titulaire, la marge daction
est peu prs nulle. Devant ce type de
problme humain que connaissent qua-
siment tous les chefs dtablissement, ils
sont bien seuls...
(30)
.
Ou rexions sur les injonctions pa-
radoxales : Quand lInstitution afche
de valoriser lautonomie et va ensuite
valuer la conformit, elle encourage
une culture de la dpendance
(31)
!
Face lamplitude de cette diversit af-
rme par les diffrentes tudes, on ne
stonnera pas de cette raction dun d-
put de la majorit parlementaire qui a
pos une question crite au ministre de
lducation nationale le 31 mars 2003 :
M attire lattention de Monsieur le
Ministre de lducation nationale, de
la Jeunesse et de la Recherche sur les
conditions de travail des personnels de
direction de lducation nationale ; en
effet, ces personnels sont de plus en plus
sollicits pour accomplir dans lurgence
une multitude de tches priphriques
leurs missions, tches qui sont d-
voreuses de temps et pour lesquelles ils
nont reu aucune formation Les per-
sonnels de direction doivent par ailleurs
assumer le contrecoup des annonces
ministrielles, grer les ressources hu-
maines des EPLE dans un cadre statu-
taire rigide et non ngociable, rpondre
des appels projets .
En ce qui concerne les entrants dans la
fonction , ils expriment des opinions
mitiges sur leurs conditions de travail :
la grande majorit (95 %) dclare de-
voir interrompre frquemment une tche
quils sont en train de faire pour en faire
une autre non prvue
(32)
.
Plusieurs travaux indiquent que le temps
de travail se compose de rencontres en
face face, de tches administratives, de
maintien de lordre, de communications
tlphoniques. Le travail est sporadique
(en moyenne 149 tches par jour avec
des interruptions constantes), la plupart
des activits tant dune dure infrieure
4 minutes et concernant une suite de
situations urgentes
(33)
.
qui porte atteinte la qualit
dexercice des fonctions
Si lenqute du SNPDEN en 2003 (et
donc, dans son prolongement, celle de
2013) ninterrogeait pas sur le ressenti de
la quantit de travail, ltude sur Le moral
des personnels de direction
(34)
de 2008
apporte un clairage complmentaire :
Jai le sentiment que, dans mon ta-
blissement, on a beaucoup plus de
travail faire : 92 % plutt ou tout
fait daccord.
Jai le sentiment quon me demande
den faire toujours plus sans vraiment
comprendre pourquoi : 77 % sont
plutt ou tout fait daccord. Or,
dans ce dernier cas, poursuit lau-
teur, La charge de travail est per-
ue comme dautant plus lourde que
lattitude dcisionnelle est faible et
linformation dciente ; le travail est
alors subi
(35)
.
Et en mesure les consquences :
Jai le sentiment dtre soumis
de plus en plus des facteurs de
stress
(36)
: 88 % plutt ou tout fait
daccord.
Lintrt de votre travail : 81 % das-
sez trs satisfaits (90 % en 2004).
Lutilisation de votre comptence
dans votre travail : 73 % de plutt
tout fait satisfaits.
Les conditions de travail ont connu
au cours de ces dernires annes
une dgradation pour 72 %.
Jai limpression dtre dans un
systme o il y a trop de rorgani-
sations, o les structures changent
sans arrt : 75 % plutt ou tout fait
daccord.
La motivation des personnels a
connu, au cours des dernires an-
nes, pour 52 %, une dgradation.
Jai limpression que je consacre de
plus en plus de temps lcoute des
personnels : 81 % plutt ou tout fait
daccord.
Dans cette enqute, les lments positifs
dvolution du travail sont : intrt du tra-
vail, utilisation des comptences, condi-
tions matrielles de travail, information
sur la politique ducative, perspectives
dvolution professionnelle. Les lments
les plus ngatifs : augmentation de la
charge de travail, stress, soutien, condi-
tions de travail, stress des personnels.
Les conclusions de cette tude sur Le
moral des personnels de direction,
entre 2004 et 2008, font apparatre
une amlioration 47 % mais surtout
une dgradation pour 46 % des chefs
dtablissement et adjoints.
qui ne relve pas des missions
des personnels de direction
En 2013, mme si le taux a connu une
relle dcroissance, ce sont encore prs
de 31 % des personnels de direction
qui estiment consacrer un quart de leur
temps effectuer des tches qui ne re-
lvent pas de leur mission.
Ils sont un peu plus de la moiti (50,4 %)
estimer passer moins de 25 % de leur
temps effectuer des tches qui relvent
spciquement de leur mission.
Si lordre des tches - proposes dans
lenqute - reste quasiment identique
en 2003 et en 2013, on peut cepen-
dant constater que les pourcentages
subissent parfois de fortes volutions.
Si prs de 60 % des personnels de di-
rection ouvrent et ferment encore les
portes de leur tablissement, la surveil-
lance des lves au rfectoire, le rem-
placement ponctuel dun enseignant ou
dun surveillant absent ou la passation
de commandes ont dcru de manire
trs importante et quasiment disparu
sagissant de lenvoi des avis dabsence
aux familles. Il est vrai que depuis notre
prcdente enqute la deuxime phase
de dcentralisation est effective, qua
t cr le corps des assistants ddu-
cation et que moins dtablissements se
trouvent sans CPE.
noter que prs ou plus de la moiti des
personnels de direction ayant rpondu
lenqute doivent toujours prendre en
charge eux-mmes les lves blesss,
assurer le gardiennage des locaux ou
intervenir dans la maintenance du parc
informatique
En revanche, il convient de relever
de nouvelles dgradations en ce qui
concerne les tches lies lutilisation
dapplications informatiques qui ont
continu de crotre jusqu des niveaux
records, la quasi-totalit des person-
nels de direction tant amene saisir
elle-mme son courrier, assurer des
saisies dans des applications informa-
tiques, voire effectuer des tches de
secrtariat. Dune manire gnrale, le
traitement de linformation et la gestion
de ses ux sont devenus une dimension
particulirement importante du travail
qui, comme il apparat prcdemment,
nest plus forcment ralis son bu-
reau mais depuis son domicile.
La prise en charge de certaines des
tches cites dans lenqute est assu-
re en collaboration avec dautres
un taux extrmement lev ; pour
dautres, les rponses je lassure enti-
rement seul(e) ou je lai entirement
dlgu(e) (examens, classes, main-
tenance), voire je ny suis pas as-
soci(e) , tmoignent dune part de pro-
fessionnalisation/spcialisation au sein
de la direction des collges et lyces.
Aucun des membres ne peut plus dsor-
mais avoir la mme expertise dans tous
les domaines. Il y a de fait une expertise
pour certains dentre eux, ceci en raison
de la complexication et du dveloppe-
ment de ce qui est attendu.
et dont lutilit, discutable,
conne au harclement
Toutes ces tches sont-elles utiles ?
La liste de lensemble des tches que
les EPLE doivent effectuer est dautant
plus impressionnante que chacune des
tches peut, en ralit, recouvrir des
travaux nombreux, prparatoires, dex-
cution, de suivi, etc.
(37)
.
Le recensement, ncessairement im-
parfait, des tches effectues dans
un EPLE, videmment variable selon les
caractristiques particulires de chacun
dentre eux, montre de manire cla-
tante la varit extrme et la surabon-
dance proprement extraordinaire, voire
extravagante, de ces tches. Ce constat
conduit poser une srie de questions :
la charge de travail et la nature des
tches concrtes qui en dcoulent pour
les responsables de ces EPLE sont-elles
entirement fondes et justies ? Ne
sont-elles pas excessives, voire abu-
sives ? Correspondent-elles toujours aux
missions fondamentales des tablisse-
ments scolaires, leur spcialit ,
enseignement, ducation, prparation
la vie professionnelle ? Ne portent-elles
pas atteinte au principe et la ralit
de lautonomie des EPLE ? Et, nalement,
nempchent-elles pas tout le systme
ducatif dvoluer, en alourdissant de
faon paralysante lexistence mme des
tablissements, les privant par l-mme
dune part de la disponibilit, de la vi-
talit et de linventivit, notamment par
le biais de lexprimentation , qui se-
raient de nature faire trs positivement
et concrtement voluer linstitution en
faveur des lves ?
(38)
.
O relvent-elles dun harclement ?
La question concerne par exemple les
redondances, si coteuses bien des
gards, notamment quant aux enqutes
statistiques, et les sollicitations de toute
nature qui ne cessent de descendre
de la centrale et de lacadmie vers
les tablissements (journe de ceci, se-
maine de cela, etc. sans considration
de la continuit de lenseignement et
de la cohrence des programmes), - ce
que le ministre Xavier Darcos a appel
le harclement textuel et le ministre
Franois Fillon le harclement admi-
nistratif . En ralit, il sagit simplement
dune pathologie banale, de nature bu-
reaucratique. Un grand nombre de ces
procdures et de ces actes administra-
tifs ne constituent pas la contrepartie
dun acte pdagogique ou ducatif ;
ils sont en quelque sorte gratuits, rela-
tivement la spcialit de lEPLE, et la
question lgitime se pose instamment
de leur suppression. En outre, pour pou-
voir tre effectues, ces tches privent
le chef dtablissement et son quipe
du temps et de la disponibilit qui leur
permettraient de prendre en charge de
faon beaucoup plus prsente et ac-
tive, sur le terrain, les chantiers de toute
nature, la rsolution des difcults et,
surtout, les rencontres et les rapports,
absolument dcisifs, avec les lves, les
personnels, les parents, les partenaires
de lEPLE (de plus en plus nombreux et
exigeants). Il devient trs urgent, au-
jourdhui, de se saisir de cette question
avec lucidit et dtermination. En effet,
dune part, la question de lautonomie
des tablissements ne peut simplement
sexaminer que si les responsables des
tablissements bncient enn dun al-
lgement substantiel de leurs tches et
dune simplication drastique des pro-
cdures auxquelles ils sont soumis, an
de retrouver la disponibilit mentale et
matrielle indispensable ladaptation
permanente de leurs rponses aux be-
soins pressants de leur terrain propre ; et
dautre part, cest toute lInstitution qui,
travers cette dmarche assainissante
de recentrage sur lessentiel, retrouverait
un dynamisme crateur
(39)
.
Sans doute cette analyse dune grande
lucidit trouvera-t-elle un cho dans
laction des services ministriels, lun
de ses auteurs tant aujourdhui direc-
teur gnral de lEnseignement scolaire
(DGESCO) et la tte dune direction
grande pourvoyeuse des excs ci-dessus
dnoncs.
3.4 UNE VOLUTION
DES DOMAINES DACTIVIT ET
DE LEUR HIRARCHISATION
Cest dabord lloignement de lEPLE de
ses missions fondamentales qui conduit
un dveloppement des domaines
dactivit des personnels de direction.
L encore, lanalyse conduite dans lou-
vrage prcdemment cit est pleine de
bon sens : Ltablissement scolaire
reprsente le lieu nodal de lenseigne-
ment, de lducation et de la formation
pour llve mais il est, dans le mme
temps, le lieu social principal o se tient
le jeune. La tentation est donc grande,
et comprhensible, pour ladministra-
tion centrale ou territoriale de coner,
par commodit, lEPLE des tches et
missions qui nont quun rapport lointain
avec sa spcialit , cest--dire duti-
liser le support logistique destin aux
activits pdagogiques ou ducatives
assures par les EPLE pour la prise en
charge par lui de missions htrognes
cette spcialit .
Et lexemple pris par les auteurs du paie-
ment des bourses et des fonds sociaux
ne manquera pas de faire cho auprs
des quipes de direction ! Celui-ci
constitue-t-il une charge administrative
revenant tout naturellement aux ta-
blissements ? Largument avanc cet
effet (mais a-t-il des limites ?) est que la
bourse, par exemple, doit tre prise en
compte comme une aide apporte au
jeune an quil lui soit permis de devenir
lve. Et le lieu o le jeune est lve,
cest bien en effet lEPLE Do lide,
qui, en vrit, ne va pas autant de soi
quil pourrait y paratre, selon laquelle
il est alors parfaitement logique (et co-
nomique, ce qui nest pas non plus une
vidence) de faire administrer ces
bourses dans et par ltablissement lui-
mme. Quid alors de la spcicit et
de lautonomie de lEPLE, qui nen peut
mais ? Tout cela mriterait dtre rchi,
concert, clari .
Cest, comme le soulignent les rdacteurs
de louvrage, toute la problmatique du
guichet unique et de limpact que
cela reprsente dans lorganisation et le
fonctionnement des EPLE.
Dautres exemples rvlent lamplitude
de ce qui nest plus quun pur transfert
de charges. La conception selon la-
quelle le collge, puisquil dispose en
grande continuit de la prsence phy-
sique des lves, doit tout naturellement
dispenser lattestation de scurit rou-
tire, jusqu la drive qui rend cette at-
testation formellement plus dcisive que
le brevet des collges lui-mme (la pre-
mire dtermine le droit conduire un
deux-roues et de passer son permis de
conduire ; le second ne pse mme pas
sur lorientation de n danne), soulve
une problmatique dune importance so-
ciale aussi grande que celle qui sinter-
roge sur le fait de savoir si les allocations
familiales sont une mesure daide la
famille ou aux parents les plus dmunis.
Cet aspect majeur est donc examiner
tout particulirement, en raison des abus
auxquels il aboutit mcaniquement, en
sus de ceux quune dconcentration
permanente en direction des EPLE, sinon
peu scrupuleuse, en tout cas souvent mal
comprise, a crs.
Ce sont les transferts de charges ,
et pas uniquement nancires, qui
dgradent les relations de conance
entre lInstitution et les personnels de
direction et qui suscitent, par exemple,
pour se contenter dune illustration
assez rcente, le front uni des syn-
dicats de chefs dtablissement contre
le recrutement des EVS dans le pre-
mier degr (dpche AEF du 19 mai
2006). La loi n 2006-636 du 1
er
juin
2006 a en effet tendu le champ de
spcialit des EPLE en faisant deux
des employeurs pour le compte dau-
trui : les EPLE peuvent ainsi recruter
des emplois aids pour le compte des
coles (cf. art. L.421-10 du Code de
lducation). Dans un contexte o les
fondements juridiques des entits ad-
ministratives demeurent confus et o
les fonds manquent quasiment partout,
ce mode de recrutement peut dabord
apparatre comme commode et cono-
mique, ne peut que se dvelopper mais
prsente un certain risque de dsordre.
Il est surtout clair que, si lon peut com-
prendre lobjectif qui le motive, un tel
comportement, qui loigne lEPLE de sa
mission fondamentale, lenseignement,
et dont les lments lui chappent, ne
lui fait certainement pas perdre son
me mais son autonomie
(40)
.
Les transferts de charges vers lEPLE en-
tranent lvolution des domaines dacti-
vit des personnels de direction qui tout
la fois stendent et voluent dans leur
hirarchisation.
En 2003, lactivit donnant le plus de
travail aux personnels de direction
tait lie la vie scolaire (le suivi et
lencadrement des lves au plan com-
portemental), situation qui tait dj
souligne dans des tudes antrieures :
Le reprsentant de ltat dans lta-
blissement, cest le chef dtablissement
[]. Il est charg dabord de veiller
au respect des lois de la Rpublique,
de lordre public la scurit des per-
sonnes et des biens . [] Lordre et la
scurit, la surveillance et la protection,
sont en train de devenir des dimensions
essentielles de laction directoriale .
[] Labsence daccord sur les valeurs
communes qui fondent des comporte-
ments accepts, valoriss ou sanction-
ns, laisse aux chefs dtablissement
une marge daction considrable pour
tenter de construire un ordre et constitue
la source essentielle de leurs proccupa-
tions et de leurs angoisses
(41)
.
Pour les entrants dans la fonction
(42)
:
Dans lidal, leur vision du mtier est
de conduire une politique pdagogique
et ducative mais, dans la ralit, le tra-
vail administratif prvaut. Lcart entre
la conception du mtier et la ralit,
apprhend partir du classement des
quatre grands domaines dactivits iden-
tis dans le rfrentiel des comptences
des personnels de direction (conduire
une politique pdagogique et ducative,
conduire et animer la gestion de len-
semble des ressources humaines, assurer
les liens avec lenvironnement et adminis-
trer ltablissement) montre un dcalage
entre la reprsentation du mtier et la
ralit du terrain. Dans lidal, conduire
une politique pdagogique et ducative
arrive nettement en tte avec 82 % de
citations mais seulement 18 % dans la
ralit. Inversement, Administrer lta-
blissement est peu cit dans lidal
(7 %) mais arrive premier dans la ralit
(55 %). Si lorganisation de la vie pda-
gogique est lactivit la plus prenante,
quatre sur dix manquent de temps pour
participer aux rexions sur le pilotage.
Parmi les deux tches - dans une liste
prdnie de 15 - qui leur prennent le
plus de temps, arrive nettement en tte
lorganisation de la vie pdagogique
(examens blancs, rencontres etc.), suivie
par les contacts avec les enseignants
(29 %) et les lves (27 %). La lecture
douvrages ou de textes caractre
thorique sur les enjeux de lcole ou
du systme ducatif et la participation
au pilotage de ltablissement sont les
deux tches pour lesquelles ils regrettent
de ne pas pouvoir y consacrer autant de
temps quils lauraient souhait.
La lecture et la prise de connaissance
de documents (circulaires, notes etc.)
semblent chronophages. Elles arrivent
en 4
e
position pour le plus de temps et
en 3
e
pour le manque de temps.
Quel que soit le type dtablissement,
lorganisation de la vie pdagogique
est lactivit qui prend le plus de temps
mais avec de fortes variations (55 % en
LP, 61 % en collge et 77 % en LEGT).
La seconde activit, en termes de fr-
quence de citations, varie selon le type
dtablissement : contacts avec les lves
(collge), contacts avec les enseignants
(LEGT) et lire et prendre connaissance
des documents (LP).
Lenqute du SNPDEN mene en 2013
fait apparatre que le pilotage de lta-
blissement, la responsabilit pdago-
gique et ducative et la gestion des
ressources humaines sont les trois mis-
sions qui sont dclares tre le plus en
accord avec les fonctions de personnel
de direction.
La gestion des ressources humaines est
lactivit considre comme donnant d-
sormais le plus de travail aux personnels
de direction. Arrivent ensuite le pilotage
pdagogique, le suivi et la gestion des
lves, les questions de discipline au-
tour de ceux-ci et la gestion gnrale
de lEPLE. Il y a dix ans, ctaient donc
dabord les questions lies aux lves
qui taient cites avant les relations ex-
trieures, la GRH, les runions et les em-
plois du temps.
Mais ce qui pse le plus sur les conditions
dexercice du mtier est majoritairement
le facteur injonctions des tutelles
Cest dj ce qui tait le cas, mais un
moindre niveau, il y a dix ans !
Entre les deux enqutes, les conditions
matrielles ont rgress dans le clas-
sement des conditions ngatives dexer-
cice du mtier et ont t remplaces
par les rponses lies aux ressources
humaines.
Pour autant, ce qui demande le plus
de travail nest pas forcment connot
ngativement, car considr comme fai-
sant partie du mtier. Ce qui est consid-
r comme anormal diminue.
En terme dvolution sur la priode,
est considr de manire positive (et
mme revendiqu) le pilotage pdago-
gique des tablissements et des quipes
(lensemble des rponses fait apparatre
que les personnels de direction se consi-
drent davantage dans le pilotage
que dans ladministration ) et, de ma-
nire ngative, la gestion de la varit
des statuts des personnels, comme (mais
cest rcurrent depuis de nombreuses an-
nes) les applications informatiques !
Lvolution des mtiers de direction dta-
blissement (que lenqute du SNPDEN
permet dapprhender) ne semble pas
tre propre la France : Les portraits
des chefs dtablissement que dessinent
les auteurs se ressemblent trangement.
En ces temps incertains et compli-
qus , selon la belle formule des contri-
buteurs amricains, ces hommes et ces
femmes, respects pour leur exprience
et la lgitimit du primus inter pares, por-
teurs de valeurs, ont d assumer de nou-
veaux rles, sadapter un mtier lourd
et difcile, travers de multiples tensions,
fait dun ensemble inni et impossible
de tches isoles les unes des autres ,
sans disposer toujours des moyens nces-
saires pour agir. Il leur a fallu safrmer
comme de vrais managers mais aussi
comme des leaders pdagogiques, don-
ner sens laction collective, amliorer
les performances de leur tablissement,
rpondre des exigences croissantes et
multiples, la pression des valuations
externes et internes. On comprend ds
lors linquitude de pays qui peinent
assurer le renouvellement gnrationnel
et recruter de bons candidats, motivs
et efcaces
(43)
.
En cette priode de transition, la situa-
tion parat fragile et instable ; plusieurs
pays sinquitent pour lavenir de la pro-
fession compte tenu de leurs difcults
assurer un recrutement la hauteur
des enjeux. La profession souffre dun
manque dattractivit, les avantages
compensant mal la lourdeur des charges
et les responsabilits que les chefs dta-
blissement, soumis une stricte obliga-
tion de reddition des comptes, doivent
assumer
(44)
.
Et demain, quel mtier pour les person-
nels de direction franais ? Comment ne
pas se retrouver dans les mots de lun des
meilleurs connaisseurs du systme du-
catif franais : Le chef dtablissement
ne pourra rellement devenir le pilote
de son tablissement que si la formation
initiale et continue fait de lui une person-
nalit qui simpose, que sil est associ
dune faon ou dune autre la gestion
de la carrire des enseignants, que sil
dispose de moyens pour mettre en place
des corps intermdiaires et sappuyer
sur les forces vives de ltablissement
(avec un CA rnov par exemple), que
si, enn, la rglementation pdagogique
lui laisse des plages de libert. Bref, si on
lui fait conance !
(45)
.
2004,
les rexions et propositions portes
par le SNPDEN qui illustrent le Livre
blanc sarticulent autour de deux points
essentiels :
Diriger un tablissement public
dcentralis et autonome : un mtier
assur par les personnels de direc-
tion , qui se dcline autour de plu-
sieurs notions :
Lautonomie de ltablissement pu-
blic denseignement dans le cadre
de la dcentralisation : les motions
adoptes par nos instances insistent
sur lattachement lEPLE et un ac-
croissement de son autonomie en
rappelant en ce domaine la ncessit
de faire rellement respecter dans
leur intgralit, par tous les chelons
de notre hirarchie, ainsi que par les
autorits de tutelle , les responsa-
bilits qui nous sont dj dvolues
par le dcret du 30 aot 1985. Il
sagit de faire valoir un espace dini-
tiatives dans le respect des comp-
tences reconnues par la loi aux EPLE
et leur conseil dadministration.
Nous devrons rafrmer avec force
et vigueur quun ventuel largisse-
ment de lautonomie de lEPLE doit
imprativement sinscrire dans une
logique dun pilotage dans un cadre
national dni par un cahier des
charges
(46)
. La revendication dau-
tonomie est cadre par lafrmation
de la ncessit de ne pas placer les
tablissements scolaires en situation
de concurrence.
Nous soulignions alors que Les-
pce de harclement que constituent
la diversit et laccumulation des pres-
sions, contrles tatillons, exigences
denqute ou de projets, et lempile-
ment de circulaires nationales, aca-
dmiques et dpartementales obrent
la matrise des conditions concrtes
dexercice de notre mtier. Cette si-
tuation que nous subissons a t d-
nonce par le ministre Xavier Darcos
en personne le 5 novembre 2002
devant le mdiateur national et les
mdiateurs acadmiques en termes
de harclement textuel
(47)
.
Pour le SNPDEN, en 2004, mais cela
reste dactualit en 2014 : Toute
nouvelle tape de la dcentralisation
doit passer par un largissement de
lautonomie de lEPLE, dans un cadre
national, pour garantir la prennit
dun service public dducation assu-
rant lgalit des chances daccs au
savoir
(48)
.
Lorganisation administrative de lta-
blissement public denseignement
dcentralis : direction (place de lad-
joint), quipe de direction, ple admi-
nistratif (renforc et form, notamment
pour faire face, alors, au risque de
dveloppement du contentieux admi-
nistratif), tablissements multi-sites.
La structure interne de ltablisse-
ment : conseil dadministration et
sa prsidence par les personnels de
direction, cration dun bureau du
conseil dadministration (que lvo-
lution du fonctionnement de la com-
mission permanente rendra moins
prgnante), conseil pdagogique
dont la cration effective est de-
mande, conseil de discipline (qui
voyait une nouvelle fois sa composi-
tion modie).
Renforcer la spcicit du mtier :
Dans le cadre de la mise en uvre du
protocole : lettre de mission, groupes
de travail permanents auprs des
recteurs, extension du domaine de
dlgation aux adjoints.
Dans le domaine du temps de tra-
vail : en 2004, cest la discussion sur
le temps de travail et lapplication de
lARTT aux personnels de direction.
Laction dtermine du SNPDEN
conduira ladoption de mesures
spciques sur notre temps de travail
et lorganisation du travail au sein
de lquipe de direction.
Entre 2004 et 2014,
les positions du SNPDEN concernant les
conditions dexercice du mtier ont suivi les
volutions qui se sont produites tant pour les
personnels de direction que pour lensemble
du systme ducatif. Certaines proccupa-
tions sont toujours prsentes ; dautres ont
perdu de leur acuit ou ont disparu.
Ce qui revient de faon rcurrente :
les injonctions des tutelles. Les coll-
gues ne ressentent pas damliora-
tion depuis 10 ans. Le ministre, les
rectorats et inspections acadmiques
considrent toujours lEPLE comme
un service dconcentr de ltat,
presque 30 ans aprs le dcret de
1985 ! A ce sentiment sajoute sou-
vent le regret du manque de soutien
hirarchique et de reconnaissance.
Ce qui a perdu de sa prgnance ou
sen trouve en partie attnu :
3
Troisime partie : 2004-2014, lexercice du mtier
au cur des revendications du SNPDEN
Les questions relatives la lacit et au
vivre-ensemble : cet gard, laction
rsolue du SNPDEN a permis dapai-
ser des situations critiques (lois sur le
port de signes religieux ostensibles,
lutte contre des vellits communau-
taristes ou idologiques). Mais la
vigilance doit continuer simposer.
Le temps de travail : proccupation
forte se dgageant du Livre blanc
de 2004, lamnagement de notre
temps de travail a fait lobjet de
dispositions spciques adaptes
notre statut et lorganisation
de lEPLE (relev de conclusions de
janvier 2007). Concrtement, sur
le terrain, cela a dbouch sur une
quipe de direction plus opration-
nelle (renforcement du rle de lad-
joint, gestionnaire qui devient aussi
un adjoint). Cette meilleure prise
en compte de notre temps de travail
(ou organisation diffrente du travail)
a rendu cette problmatique un peu
moins prsente quen 2004, mme
si lon ressent au travers des r-
ponses que cest la dnition mme
du temps de travail qui a volu, par
une porosit importante vers ce qui
tait alors protg : la sphre prive.
Ce qui est nouveau ou relativement
nouveau ou qui sest renforc :
Les questions relatives la gestion
des ressources humaines : augmen-
tation de la varit des statuts des
personnels non enseignants et ensei-
gnants, gestion spcique des per-
sonnels des collectivits territoriales
(consquence du transfert des TOS
de 2004), recrutement des person-
nels (contrats aids, assistants ddu-
cation sous statut public), gestion des
remplacements.
Les outils numriques : leur arri-
ve massive et pas toujours bien
contrle proccupe galement
nos adhrents. Leur pertinence et
leur valeur ajoute ne sont visible-
ment pas toujours remarques
La volont exprime par les per-
sonnels de direction de piloter lta-
blissement et dassurer rellement
leurs responsabilits pdagogiques
et ducatives se dgage nettement.
En traversant le paysage ducatif
depuis 10 ans, les questions lies
lautonomie, la contractualisation,
la conduite des rformes ont mis
au premier plan le rle de pilote
et de premier pdagogue du chef
dtablissement.
AUTONOMIE-PILOTAGE
DE LEPLE
CONSTAT EN 2004
Les injonctions de notre hirarchie met-
taient mal la notion d autonomie
de lEPLE : harclement textuel ,
commandes trop souvent loignes
de lintrt du service, temps de travail
trs lastique
VOLUTIONS DE 2004 2014
Grce laction du SNPDEN - manifes-
tation nationale de novembre 2006 - et
aux ngociations engages, un relev
de conclusions a t sign avec le mi-
nistre. Le volet temps de travail (mis
en place dun cadrage national et dun
compte pargne temps - par ailleurs di-
versement appliqu selon les acadmies)
et le volet reconnaissance profession-
nelle (progrs en termes dindemnits
et de ratios de promotion) sont de relles
avances. En revanche, concernant le
volet exercice du mtier et notam-
ment la charte des pratiques de pilotage,
le bilan peut encore tre amlior.
Lacte 1 puis lacte 2 de la dcentrali-
sation ont consacr un rle accru des
collectivits territoriales dans le fonction-
nement des EPLE. Le SNPDEN a toujours
rappel que cette nouvelle gouvernance
devait tre base sur un rel tripartisme
respectueux de lautonomie de ltablis-
sement, notamment dans la perspective
dune phase III.
Le rle de pilotage du systme duca-
tif de et par ltat sest effac au prot
dune territorialisation diffrencie des
acadmies (surtout jusquen 2012) - en-
qute du SNPDEN sur les 30 acadmies
et sur la carte scolaire -, le concept dau-
tonomie tant peru comme un moyen
de rduction des moyens. Par de nom-
breuses actions - notamment acad-
miques - le SNPDEN-UNSA a dnonc
et combattu une telle drive de nature
mettre mal le pacte rpublicain.
Paralllement ce mouvement dcen-
tralisateur, le ministre a uvr pour
la cration dtablissements multi-sites,
initialement prvus pour fdrer autour
dun tablissement support un rseau
denseignement de taille restreinte (EPLE
de moins de 250 lves). Devant la d-
rive de certaines formes dorganisation,
le SNPDEN-UNSA a constamment rap-
pel les conditions dans lesquelles ces
projets doivent se raliser.
LE RESSENTI DES COLLGUES
EN 2014
Les injonctions des tutelles sont toujours
trs mal perues. LEPLE nest pas encore
considr comme une entit autonome
par notre hirarchie. cela sajoute la
ralit de la double tutelle du fait du
rle de plus en plus important jou par
la collectivit.
PROPOSITIONS DU SNPDEN
La contractualisation tripartite : le
SNPDEN demande qu partir dune
trame nationale, la collectivit,
conjointement avec ltat - garant de
lquit sur le territoire national - la-
bore une convention-cadre qui sim-
pose, de par la rglementation,
tous les EPLE du ressort de la collec-
tivit. Chaque tablissement, dans
le cadre dun dialogue de gestion
tripartite, labore la dclinaison lo-
cale de cette convention-cadre. Elle
comporte obligatoirement le socle
minimum de moyens humains, mat-
riels et nanciers xs pour 3 ans
lEPLE. Chaque anne, un dialogue
de gestion intermdiaire ajuste les
moyens
(49)
.
Le SNPDEN rappelle que tout pro-
jet de multi-sites, ou dautres formes
de structures ou dorganisation, doit
sappuyer sur un diagnostic prcis
ayant pour objectif lamlioration
de la qualit du service public an
que soient maintenus et renforcs
une offre de formation et des par-
cours scolaires visant la russite de
chaque lve. Ces nouvelles struc-
tures (ou modalits dorganisation)
doivent contribuer une meilleure
gouvernance des EPLE, crer des
conditions dune dynamique pda-
gogique plus favorable, rduire
la concurrence entre tablissements,
dans le respect de la charte des
pratiques de pilotage. Ces projets,
rchis localement, doivent notam-
ment sinscrire dans une logique de
cohrence territoriale, avec le souci
de renforcer une mixit sociale et
scolaire
(50)
.
Sept annes aprs la signature du rele-
v de conclusions auquel est annexe la
charte des pratiques de pilotage, le SNP-
DEN regrette que celle-ci nait pas fait
lobjet de lvaluation qui tait prvue
tous les 3 ans. Un plan pluri-annuel dac-
tions doit tre labor avec un calendrier
effectif datteinte des objectifs
(51)
.
RESPONSABILITS
PDAGOGIQUES ET
DUCATIVES
CONSTAT EN 2004
Vu quune loi sur les signes reli-
gieux vienne rappeler que lcole,
sans tre un sanctuaire, nest pas un
lieu banal.
Volont dun suivi du protocole
daccord de lan 2000 : triptyque
diagnostic/lettre de mission/valua-
tion ; amlioration de la formation
initiale et continue.
Souhait de mieux fonctionner en
externe et en interne : consolidation
des groupes Blanchet, cration du
conseil pdagogique, extension de
dlgations ladjoint
VOLUTIONS DE 2004 2014
Le conseil pdagogique est entr
dans les faits (et peut-tre dans
les esprits). Notre rle pdagogique
dans ltablissement se trouve ainsi
renforc.
Le triptyque diagnostic/lettre de mis-
sion/valuation sest mis progressi-
vement en place dans des conditions
plus ou moins satisfaisantes selon
les acadmies. Le SNPDEN a sans
cesse rappel lexigence de transpa-
rence et dquit qui doit prsider
toutes les tapes.
Le projet dtablissement et le contrat
dobjectifs peuvent tre des outils
de pilotage oprationnels de nature
donner une cohrence laction
commune au sein de lEPLE.
Le dveloppement des systmes din-
formation et des applications num-
riques pose depuis plusieurs annes
la question suivante : quel cahier des
charges au bnce des EPLE ?
Les rformes successives ont cristal-
lis des tensions dans les tablis-
sements autour des questions sui-
vantes : statut, missions et valuation
des enseignants.
LE RESSENTI DES COLLGUES
EN 2014
Sont perus comme largement posi-
tifs : la prsidence et lanimation du
conseil pdagogique, les nouveaux
droits des lves, la conduite des
contrats dobjectifs, une meilleure
organisation du travail au sein de
lquipe de direction.
Il est rappel la volont de mettre
au cur du mtier le pilotage p-
dagogique et ducatif et le suivi des
lves.
PROPOSITIONS DU SNPDEN
Le SNPDEN rappelle que la question
de la scurit et de la abilit des
ux dinformation relve aujourdhui
de la continuit du service public. Il
demande llaboration dun cahier
des charges sur les environnements
numriques et sur la maintenance in-
formatique, ngoci avec les collec-
tivits territoriales, dans lintrt des
EPLE et des usagers
(52)
.
Le temps de travail des personnels
de direction est dni, tant sur la se-
maine que sur lanne, par un arrt
du 28 aot 2007. Larticle 1 de ce
texte prcise quils sont des cadres
autonomes responsables de lorga-
nisation de leur travail , le contrle
de lautorit hirarchique ne pouvant
porter sur cette organisation mais sur
lexcution des missions cones.
Laccroissement des temps douver-
ture des tablissements, des missions
et des tches, des sollicitations tou-
jours plus nombreuses de la hi-
rarchie comme des collectivits ter-
ritoriales, incombant aux personnels
de direction, suscitent de lgitimes
interrogations quant aux cons-
quences sur leur temps de travail.
Labsence, parfois, dun chef dta-
blissement-adjoint et linexistence
dun secrtariat gnral dans lorga-
nisation actuelle des tablissements,
quelle quen soit la taille, comme lin-
sufsance des personnels administra-
tifs, parfois non affects sur la tota-
lit de lanne, impactent le temps
consacr lexercice des missions
premires.
Il convient dans ce cadre de demeu-
rer trs vigilants quant au respect de
la rglementation et dimposer la
possibilit relle des rcuprations,
y compris ventuellement durant le
temps scolaire et, dfaut, dabon-
der un CET dont larrt du 28 aot
2009 a prvu louverture
(53)
.
Pour le SNPDEN, le systme actuel
de notation des enseignants est ob-
solte et inoprant pour reconnatre
linvestissement des personnels
comme pour apprcier leurs comp-
tences professionnelles. Le passage
une valuation au sein de lta-
blissement, luvre pour tous les
autres personnels, doit reconnatre
le mtier des enseignants tel quil est
aujourdhui, cest--dire signicative-
ment inscrit dans le cadre du service
public et par lenvironnement dans
lequel il sexerce : le territoire, lta-
blissement et la classe.
La didactique disciplinaire est une di-
mension de la professionnalit ensei-
gnante mais elle est surtout un outil
professionnel au service de la rus-
site des lves. Du fait de sa techni-
cit, lapprciation de sa matrise et
de son actualisation relve des corps
dinspection. Naturellement, elle ne
peut tre dconnecte du contexte
de lEPLE et de son projet. La pra-
tique de lauto-valuation et de len-
tretien a galement son sens dans ce
contexte. Dans le cadre dune va-
luation enrichie par un regard crois
avec les corps dinspection, lobjectif
principal de lentretien avec la direc-
tion doit tre conu comme un mo-
ment dchanges rguliers dont les
modalits de mise en uvre doivent
garantir les principes dquit et de
transparence. Lentretien permettra
notamment de rchir ce que veut
dire pour chacun lappartenance
une mme communaut ducative.
Les personnels de direction, dans leur
rle pdagogique au sein de lEPLE,
sont en mesure dapprcier, au-del
de la manire de servir des ensei-
gnants, leur contribution au travail col-
lectif, leur investissement au sein de la
communaut scolaire et leur rle dans
la russite des lves. Cet change
doit tmoigner la fois de la libert
pdagogique de lenseignant et de
lobligation que son travail sintgre
dans les orientations de service pu-
blic et plus prcisment dans le projet
commun de la communaut ducative
toute entire, projet dtablissement et
contrat dobjectifs tant alors ports
collectivement par tous les acteurs au
lieu de ne relever que de la responsa-
bilit et de lvaluation du seul chef
dtablissement
(54)
.
LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CONSTAT EN 2004
Il est soulign le manque de personnels
et de personnels forms placs sous
notre responsabilit, avec une inad-
quation frquente entre exigences du
poste et niveaux de qualication.
VOLUTIONS ENTRE 2004 ET 2014
La loi de dcentralisation de 2004
a act le transfert vers les collectivi-
ts territoriales des personnels TOS
sans se poser la question essentielle,
savoir si cela faciliterait ou non
lautorit fonctionnelle du chef dta-
blissement sur ces agents, do des
tensions frquentes que nos respon-
sables acadmiques et dpartemen-
taux ont eu grer, en rappelant
sans cesse lintrt du service rendu
aux usagers.
La mise en place de la RGPP dans
lducation nationale (jusquen
2012) a considrablement dgrad
les conditions de fonctionnement des
EPLE (mme si, grce notre action,
le corps des personnels de direction
a t pargn).
Les rformes engages ont mis en
vidence des difcults dans la ges-
tion des ressources humaines, no-
tamment des enseignants : dcit de
formation initiale lie la mastrisa-
tion, coexistence de plusieurs types
de stagiaires, diminution drastique
du vivier des remplaants titulaires
La multiplication des contrats pr-
caires a plong les tablissements
dans une inscurit lie aux condi-
tions de travail et la rglementation
de droit priv.
LE RESSENTI DES COLLGUES EN 2014
La problmatique de la gestion des
ressources humaines apparat claire-
ment comme une donne nouvelle et
trs prgnante : encore moins de per-
sonnels et encore moins de personnels
forms, cart qui se creuse davantage
entre les comptences exiges et le ni-
veau de qualication, gestion parfois
complexe des personnels des collectivi-
ts territoriales
PROPOSITIONS DU SNPDEN-UNSA
Le SNPDEN demande que les per-
sonnels de direction soient seconds
dans les tablissements par un vri-
table ple administratif mais gale-
ment par des personnes-ressources
qui puissent les assister dans les do-
maines suivants : juridique, hygine
et scurit, gestion des ressources
humaines et maintenance des r-
seaux informatiques
(55)
.
Le SNPDEN demande la cration, en
tant que de besoin, dune entit sp-
cique, distincte de lEPLE, susceptible
de grer dans les meilleures condi-
tions juridiques et comptables les
nombreux contrats de droit priv
(56)
.
Le SNPDEN exige le maintien dans
la Fonction publique dtat de lad-
joint-gestionnaire an de favoriser
laction concerte de lquipe de
direction. Envisager le transfert du
gestionnaire, cest rompre lunit et
lquilibre dune direction qui devien-
drait alors duale avec le risque de
disparition du principe dautonomie
tel que la souhait le lgislateur
(57)
.
2014 et aprs
Sur le thme du mtier de personnel de
direction, de ses conditions dexercice,
comme dailleurs du fonctionnement
mme des EPLE, le texte dorientation
adopt par le congrs de Biarritz en
2009 demeure le cadre de rfrence de
la revendication porte par le SNPDEN.
Dans lvolution historique du systme
ducatif franais et de son enseigne-
ment secondaire, la ncessit de r-
pondre aux directives nationales et celle
de sadapter aux circonstances locales
a engendr la notion d tablissement
public autonome . La France sest
donc, ds 1985, place en prcurseur
en crant ltablissement public local
denseignement.
Pourtant, lavance prise alors se traduit
aujourdhui par un retard consquent.
Il faut en effet regretter quen France,
prs de 25 ans aprs la parution de ce
dcret constitutif de lEPLE, les autorits
semblent toujours dcouvrir lexistence
de lautonomie, refusant trop souvent
de la faire vivre, quand elles ny portent
pas atteinte, par la persistance de cer-
taines pratiques.
Certes, la ncessit de disposer dun
tat stratge qui xe le cap et les objec-
tifs de la Nation donnant la politique
ducative une dimension rgalienne est
imprieuse mais le concept dautonomie
durant cette priode est apparu relatif
dans le temps et lespace : non-respect
rgulier par les services dconcentrs
de ltat et nombreuses variantes locales
du mode de gestion des collectivits ter-
ritoriales.
Toutes les analyses internationales d-
montrent pourtant que la valeur ajoute
des systmes ducatifs comparables
repose tout la fois sur une large au-
tonomie des tablissements scolaires
et sur une rgulation efcace de ltat.
A linverse, la territorialisation des sys-
tmes comme la mise en concurrence
des tablissements scolaires napportent
aucun bnce, voire se sont rvles
dsastreuses en termes defcience du
systme ducatif, partout o elles ont t
inities ou instaures.
Compte tenu des volutions de la soci-
t, du monde scolaire, de la dcentra-
lisation, lautonomie de ltablissement
est plus que jamais linstrument de
ladaptation ces volutions rapides.
Lorganisation pyramidale du systme
ducatif, hrite de la tradition centra-
liste dans laquelle les ordres, instructions
et autres injonctions scoulent du haut
vers le bas, au travers des diffrents
chelons, a montr ses limites.
Cette autonomie doit saccompagner
des moyens indispensables son exer-
cice : moyens nanciers, moyens pda-
gogiques, ressources humaines, cadres
rglementaires sans lesquels elle ne
resterait quun mot. Un tablissement
autonome doit ainsi pouvoir bncier
de la marge de manuvre sufsante
pour prendre les initiatives qui lui pa-
raissent les mieux adaptes latteinte
des objectifs nationaux ou europens
(convention de Lisbonne 2000) - 100 %
de diplms au niveau V, 80 % au ni-
veau du bac, 50 % de licencis dune
gnration - pour tenir compte des sp-
cicits du public et des caractristiques
de lenvironnement.
Pour autant, le SNPDEN rejette toute
ide dune autonomie qui ferait des
tablissements des entits isoles pla-
ces en situation de concurrence. Mais
cette autonomie nest videmment pas
une indpendance ; elle se conoit
comme le meilleur moyen datteindre
ces objectifs. Ds lors, elle doit sexer-
cer avec le souci permanent dune relle
mixit sociale dcline rgionalement
et/ou localement. Elle concourt r-
duire les ingalits des chances.
Faire vivre, avec une pleine efcacit,
lautonomie de lEPLE, en sappuyant
sur des instances renforces assurant
la reprsentation des personnels den-
seignement et de lensemble des autres
acteurs :
Cest un conseil dadministration, or-
gane vritablement dcisionnel, qui
ignore dintolrables et - parfois - ill-
gales injonctions envers son excutif
an de faire voter ces instances dans
le sens souhait par des hirarchies
intermdiaires, comme si lEPLE tait
un service dconcentr de ltat.
Cest une charte de pilotage ,
ancre sur la reconnaissance de
lEPLE, de son statut juridique, de
son conseil dadministration avec
ses comptences propres et celles du
chef dtablissement - auquel ltat
dlgue sa reprsentation - la tte
de lexcutif, au travers de la prsi-
dence du conseil dadministration,
voluant vers la prsidence dun ta-
blissement public ;
base sur un changement de mana-
gement, sans injonction a priori et sur
une gestion autonome avec contrle
a posteriori. Un changement fonda-
mental doit conduire reconnatre
les EPLE comme des partenaires
part entire et non des structures d-
concentres des acadmies ou des
collectivits territoriales.
Cest refuser toute injonction ou
annonce mdiatique qui ne corres-
pond pas une rexion appro-
fondie, comme mode de fonction-
nement du systme. Pour lEPLE, il
faut du temps pour instruire, pour
consulter le conseil pdagogique, la
commission permanente, le conseil
dadministration, et pour mettre en
uvre. Il en est de mme pour toute
exprimentation.
Ce sont des ples administratifs
oprationnels dont les missions prio-
ritaires doivent tre au bnce de
lEPLE et non pour la sous-traitance
des services dconcentrs. Dans le
respect dune grille nationale de r-
frence, ngocie, cest lexigence
daffectation de personnels quali-
s, grce une formation adapte,
constituant un ple administratif
mme dassurer lensemble de ses
missions. Cest engager une r-
exion sur ladministration de ldu-
cation nationale elle-mme.
Cest une contractualisation qui pour-
rait devenir conjointe entre les ser-
vices de ltat et la collectivit, qui
serait ncessairement pluriannuelle et
garantirait les moyens de lautonomie.
Ce sont des conventionnements obli-
gatoires pour toutes les actions se
situant hors du cadre oprationnel
de lEPLE (manuels scolaires, an-
glais). Ces dispositifs ne peuvent
se satisfaire dun protocole mais
doivent tre cadrs par une conven-
tion contractualise, prsente au
conseil dadministration, prenant en
compte toutes les consquences ma-
trielles, humaines et nancires.
Autonome, proche, rfrence pour lusa-
ger, IEPLE (tablissement public local
denseignement) est donc lchelon le
plus pertinent de la politique ducative
mais il faut aller jusquau bout : le chef
dtablissement est certes le reprsen-
tant de ltat, et donc de la politique
voulue par la reprsentation nationale,
mais il nest pas la courroie de trans-
mission au quotidien de la politique du
ministre relaye par les recteurs et par
les inspecteurs dacadmie. II est l pour
faire valoir le temps long de lducation.
Cela implique aussi de dnir les mo-
des de rgulation et de gouvernance de
IEPLE.
Cela suppose de promouvoir une prsi-
dence de lEPLE par le chef dtablisse-
ment dont laction sinscrit sur le moyen
terme, sur les enjeux de ltat, de ltat
central, mais aussi ceux des rectorats et
des collectivits territoriales.
En 2004, le SNPDEN publiait son Livre
blanc sur les conditions dexercice du
mtier de personnel de direction. Il
sagissait alors, au travers de la pre-
mire tude de cette importance sur ces
questions et quelques mois aprs la mise
en place de leur nouveau statut, de r-
pondre linquitude sur le quotidien de
leur mtier, fortement exprime lors du
congrs du SNPDEN Nantes par les
proviseurs, principaux et adjoints.
Ltat des lieux dtaill, diagnostic able
parce que reprsentatif, qui fondait ce
premier Livre blanc a contribu dabord
en faire un outil prcieux pour mieux faire
connatre le mtier quexercent les per-
sonnels de direction et ensuite, et surtout,
enrichir laction syndicale du SNPDEN.
Dix ans plus tard, cette nouvelle enqute
conduite auprs de plus de 2.500 per-
sonnels de direction soit prs de 20 %
du corps permet de mesurer les volu-
tions qui se sont produites sur la priode
et conrme ce quavanaient aussi, du-
rant le mme temps, dautres tudes so-
ciologiques.
Les personnels de direction exercent
un mtier de cadre suprieur soumis,
pour une grande part, aux contraintes
inhrentes mais o, plus spciquement,
le relationnel , dans ses diffrentes
formes, occupe une place importante et
la part du dcisionnel , quelle quen
soit la nature, est dterminante.
Cest un mtier qui se caractrise par
une multiplicit de tches, diffrentes,
souvent fragmentes, aux marges des
missions des personnels de direction,
tel point quen n de journe, il est
parfois difcile de les dcrire. Cest un
mtier qui sinscrit dans deux rythmes
parfois peu compatibles, celui long du
temps ducatif et celui, forcment court,
de limprvu et de lurgence.
Pour autant, toutes ces tches, que cer-
tains qualient d extravagantes et
qui se sont souvent dveloppes par des
transferts de charges dont la seule ex-
plication est parfois de laisser corriger
localement les dysfonctionnements du
systme lui-mme, se justient-elles ? Ne
sagit-il pas de fait dune tentation per-
manente de dtournement des missions
essentielles cones aux tablissements
scolaires et leur direction, qui se tra-
duirait par une expansion sans limite
de tches dont lutilit est discutable et
qui connent, selon les propos de deux
ministres successifs, ces dix dernires
annes, au harclement ?
Cest, notamment, cette situation qui,
par la dgradation des conditions
dexercice du mtier quelle gnre, a
conduit la raction vive de la profes-
sion. Ainsi, linitiative du SNPDEN,
cest un tiers de celle-ci qui sest retrou-
ve pour manifester dans les rues de Pa-
ris, en novembre 2006.
Pourtant, malgr le relev de conclusions
sign avec le ministre et la charte des
pratiques de pilotage annexe, qui en
ont dcoul, ce sont toujours prs dun
tiers des personnels de direction qui es-
time consacrer plus dun quart de son
temps de travail effectuer des tches
qui ne relvent pas de sa mission.
De mme, si, dune manire gnrale,
le nombre de proviseurs, principaux et
adjoints qui estiment leur temps de tra-
vail suprieur 45 heures par semaine
a diminu ces dix dernires annes, en
parallle du temps de prsence dans
ltablissement, ils sont cependant en-
core prs de 87 % dans cette situation.
Cette volution peut tre considre
comme positive ou plus incertaine.
Dans le premier cas, il faut souligner une
meilleure prise en compte du temps de
travail (qui a fait lobjet, depuis 2004,
de dispositions spciques adaptes
notre statut) et une organisation plus ef-
ciente au sein de la direction (relev de
conclusions de janvier 2007). Dailleurs,
la question de lorganisation du travail
au sein de lquipe de direction (ren-
force par le nouvel adjoint-gestionnaire)
est juge, par ceux qui ont rpondu
lenqute, 93,3 %, comme une volu-
Conclusion
tion positive de ces dernires annes. Il
semble dailleurs que, progressivement,
se dessinent des rpartitions de tches
et de missions des personnels dans leur
fonction au sein de lquipe de direction,
rpartitions qui reposent en partie sur
des spcialisations, des expertises.
Dans le second cas, qui pourrait nuan-
cer cette volution favorable, cest aussi
considrer qu linstar de tous les corps
dencadrement, le travail se poursuit
hors de ltablissement en raison dune
porosit accrue entre le temps profes-
sionnel et la sphre prive. Les tches
lies linformatique qui nont cess
de crotre en dix ans, aussi rapidement
et fortement que le courrier est devenu
courriel, en sont la parfaite illustration,
conduisant lexpression dun nolo-
gisme : linfo-bsit!
Quil sagisse des tablissements, des
moyens humains et matriels, lenviron-
nement et les conditions dexercice sont
nalement rests assez stables pendant
la dernire dcennie. Ce sont davan-
tage les situations les plus extrmes qui
se sont normalises : dotation en person-
nels de direction, de CPE ou de person-
nels administratifs.
En 2003, lactivit donnant le plus de
travail aux personnels de direction
tait lie la vie scolaire ; dix ans plus
tard, cest la gestion des ressources hu-
maines qui est cependant considre
comme faisant partie du mtier.
Quand ils sont interrogs sur lvolution
de leur mtier au cours de la dernire
dcennie, les personnels de direction
considrent de manire favorable (et
mme revendiquent) le pilotage pdago-
gique des tablissements et des quipes,
mais de manire dfavorable la gestion
de la varit et de la multiplication des
statuts des personnels grer (person-
nels, contractuels, en contrat dinsertion,
stagiaire M1, M2, vacataires). Le
champ des ressources humaines re-
cruter, accueillir des personnels statuts
divers, conduire des entretiens profes-
sionnels, grer des remplacements ou
des non-remplacements, former des
stagiaires est, durant cette dcennie,
devenu pour les quipes de direction un
quotidien souvent complexe et source de
tensions. Celles-ci sont notamment lies
aux contrats de droit priv dont on im-
pose le recrutement aux personnels de
direction, que lon abandonne en-
suite face au contentieux.
Les applications informatiques dont ils
disposent au quotidien font aussi lobjet
dun ressenti ngatif. Ce qui lest encore
plus - et connat mme une dgradation
constante sur la priode considre -, ce
sont les injonctions des tutelles .
Invits prciser quelles sont les trois
missions qui traduisent le plus lvolu-
tion du mtier, les personnels de direc-
tion citent : le pilotage de ltablisse-
ment, la responsabilit pdagogique et
ducative et la gestion des ressources
humaines.
Voil, en 2014, ce qui illustre la ralit
de ce mtier dont les domaines dacti-
vits ont connu des volutions. Ce ne
sont plus tout fait les mmes tches ;
les domaines dactivit se sont en partie
modis. Certaines tches qui ne corres-
pondaient en rien celles dun person-
nel de direction ont sinon totalement dis-
paru du moins singulirement diminu.
Mais les personnels de direction sont
confronts la pression de linstanta-
n provoqu par le ot incessant et en
constant accroissement des informations
qui submergent les messageries lectro-
niques, gnrant mme une nouvelle ac-
tivit : celle dun tri qui, lui-mme, prend
de plus en plus de temps ! Or, face
une charge de travail qui, de fait, ne di-
minue pas et au sentiment dtre soumis
un stress plus important, le ministre,
soucieux, juste titre, des risques psy-
cho-sociaux des personnels, ne pourra
faire lconomie de prendre en compte
celui dont il est lorigine, par ses d-
cisions, pour ses propres cadres, chefs
dtablissement et adjoints.
Cest pour cela quil faut revoir singuli-
rement les missions et les tches cones
aux tablissements et donc aux directions,
ce que la charte des pratiques de pilotage
na de fait pas sufsamment permis.
Ces dix dernires annes, le SNPDEN a
contribu par son action faire avancer
des revendications pour mieux prendre
en compte les conditions dexercice du
mtier de personnel de direction. Il pour-
suivra son action dtermine pour quen
2024, une nouvelle dition du Livre
blanc dcrive un mtier toujours aussi
passionnant au vu de la multitude des
responsabilits mais cependant moins
chronophage!
Bibliograp
1996 - Le leadership coopratif ,
Gather-Thurler M., ducation et Ma-
nagement.
1998 - Profession : chef dtablisse-
ment, Yves Grellier, ESF diteur.
2003 - Le traumatisme vicariant :
tude sur une population de
chefs dtablissement J.-Mario
Horenstein, Marie-Christine Voy-
ron-Lemaire, Franoise Lelivre,
Nicole Kremer, Jany Faucheux
MGEN.
2004 - Livre blanc sur les conditions
dexercice du mtier de personnel
de direction, SNPDEN
2005 - Chef dtablissement au-
jourdhui , revue AFAE n 105
collection Administration et duca-
tion .
2006 - Sociologie des chefs dta-
blissement : les managers de la R-
publique, Anne Barrre, dition PUF,
Collection et Socit .
2006 - Les nouveaux rles des chefs
dtablissement dans lenseignement
secondaire, UNESCO.
2008 - Portrait des nouveaux person-
nels de direction du second degr.
Interrogation de la promotion 2004,
6 mois aprs sa nomination en f-
vrier-mars 2005/Les Dossiers - MEN
- DEPP/n 192.
2008 - Lyces et collges : le moral
des personnels de direction, Georges
Fotinos, Constat-volution-Proposi-
tions, MGEN- MAIF-FAS-CASDEN.
2008 - Les responsabilits du chef
dtablissement, Florence Rault, di-
tion Weka, Repres et perspectives.
2009 - Le collge et le lyce pu-
blics. Le chef dtablissement dans
linstitution, tienne Lefebvre, Daniel
Mallet, Pierre Vandevoorde, dition
Berger-Levrault, collection Les indis-
pensables .
2009 - Les enseignants et les per-
sonnels de direction vivent-ils sur la
mme plante ? Jean-Pierre Obin
Indirect page 29 et s.
2010 - Le rle pdagogique du chef
dtablissement. Nouvelles missions,
nouveaux outils, ditions Berger-Le-
vrault, collection Le point sur ,
Yves de Saint Do et Donatelle Poin-
tereau.
2010 - Personnels de direction et
gouvernance de lEPLE, Franoise
Leblond et Charles Moracchini, Ber-
ger-Levrault, collection Les indis-
pensables .
2010 - 25 ans de rexion sur
lEPLE. Quel avenir ? , revue AFAE,
Hors-srie n 1/2010, Administra-
tion et ducation.
2010 - Diriger lEPLE : du pilotage
la gouvernance, Alain Bouvier, Fran-
cis Bgyn, Ccile Arsne, dition
Weka, collection Repres et pers-
pectives .
2010 - Violence et climat scolaire
dans les tablissements du second
degr en France. Une enqute
quantitative de victimation auprs
des personnels de direction des ly-
ces et collges, ric Debarbieux et
Georges Fotinos, 2010.
2010 - Les personnels de direction,
Livre Bleu, SCEREN CNDP-CRDP.
2011 - Lautonomie de ltablisse-
ment public local denseignement,
Jean-Paul Delahaye, Grard Ma-
mou, Vassiliki Driancourt, Annie
Tobaty, Pierre-Jean Verges, dition
Berger-Levrault, collection Les indis-
pensables .
2012 - Le chef dtablissement et
la construction de la scurit dans
lEPLE, Dominique Bertellot, Moham-
med Darmame, Christophe Nayl,
Berger-Levrault, collection Le point
sur .
2012 - Le mtier de chef dtablisse-
ment, Revue internationale dduca-
tion n 60/CIEP.
2013 - Rapport annuel des inspec-
tions gnrales 2012.
2013 - Les pouvoirs du chef dta-
blissement : autorit, lgitimit, lea-
dership, Michel Bastrenta, Romuald
Normand, Armelle Nouis, dition
SCEREN-CRDP Lyon, collection
Livres bleus , srie Direction
dtablissement .
2013 - La responsabilit du chef
dtablissement, la politique de
lEPLE, mise en actes des valeurs de
la Rpublique, Franoise Leblond,
Charles Moracchini, dition Ber-
ger-Levrault, collection Les indis-
pensables .
hie Annexes
(Les annexes sont accessibles sur le site
Internet du SNPDEN).
1 Dcret n 2001-1174 du 11 dcembre 2001 modifi por-
tant statut particulier du corps des personnels de direction
dtablissement denseignement ou de formation relevant
du ministre de lducation nationale.
2 Protocole daccord relatif aux personnels de direction,
16 novembre 2000.
3 Christian Forestier.
4 Bilan social des personnels de direction 2012 (extraits),
source : direction gnrale des Ressources humaines, minis-
tre de lducation nationale.
5 Le traumatisme vicariant : tude sur une population
de chefs dtablissement, J.-Mario Horenstein, Marie-
Christine Voyron-Lemaire, Franoise Lelivre, Nicole
Kremer, Jany Faucheux, MGEN, 2003. P. 17 : En plus
des agressions physiques et des pratiques de harcle-
ment, le champ de la psycho-traumatologie admet de plus
en plus lapparition de traumatismes psychologiques sans
relation avec un traumatisme direct mais conscutifs aux
contacts avec une personne traumatise. Nous utilisons le
terme traumatisme vicariant , dautres auteurs utilisent
la dnomination traumatisme secondaire ou usure
de compassion . Cest lexprience de la rencontre avec
la personne traumatise qui constitue en elle-mme lv-
nement traumatique .
6 Lyces et collges : le moral des personnels de direction,
Georges Fotinos, MGEN, 2008. Enqute adresse la
quasi-totalit des personnels de direction rpertoris en acti-
vit dans un tablissement en 2004 (soit 11.733 courriels
en 2007).
7 Le climat scolaire dans les lyces et collges, Georges
Fotinos, MGEN, 2006.
8 Bilan social 2012 du corps de personnel de direction,
direction gnrale des Ressources humaine, ministre de
lducation nationale ( partir dun constat effectu au
1
er
septembre 2012).
9 18,83 % sur la base des 13.287 personnels de direction en
tablissement. Source : ministre de lducation nationale,
bilan social 2012.
Kremer, Jany Faucheux, MGEN, 2003.
11 Portrait des nouveaux personnels de direction du second
degr - Interrogation de la promotion 2004, 6 mois aprs
sa nomination en fvrier-mars 2005 , Les Dossiers, MEN,
DEPP, n 192, 2008.
12 Relev de conclusions sur la situation des personnels de
direction - NOR : MEND0700290X - RLR : 810 -1 Note
du 24-1-2007 - MENDE B1-1.
13 Id. note 5, p. 114 (Bacal R.1998).
14 Voir aussi Le traumatisme vicariant : tude sur une popu-
lation de chefs dtablissement. P. 32 : Cinq domaines
semblent plus impliqus dans les changements cogni-
tifs lis un traumatisme psychologique et ce sont eux
que nous tudions : la reprsentation de la scurit,
la confiance, lestime, lempathie et le contrle. Peur,
mfiance, cynisme, misanthropie, besoin de contrle
vont traduire les changements induits dans les schmas
cognitifs. Cest en fonction de limportance que chaque
domaine a pour un individu que les rpercussions seront
dautant plus manifestes : comportements scuritaires, sen-
timent disolement, doutes, sentiment de vide combler,
intolrance lincertitude .
15 Ce qui reprsente 38,7 % de lensemble des rponses
enregistres.
16 Voir aussi Livre Blanc 2004, p. 21 et s. : Petite illustration
de la vie professionnelle dun personnel de direction ou les
hasards dune journe de travail .
17 (Gather-Thurler M., Le leadership coopratif , ducation
et Management, 1996, 17 p. 52-57), cit dans Le trau-
matisme vicariant : tude sur une population de chefs
dtablissement, J.-Mario Horenstein, Marie-Christine
Voyron-Lemaire, Franoise Lelivre, Nicole Kremer, Jany
Faucheux, page 11.
18 Inspection gnrale de lducation nationale, Inspection
gnrale de lAdministration de lducation nationale et
de la Recherche, Rapport annuel des inspections gnrales
2007, Paris, La Documentation franaise, 2008.
19 Diriger lEPLE : du pilotage la gouvernance, Alain Bouvier,
Francis Bgyn, Ccile Arsne, dition WEKA, collection
Repres et perspectives , 2010.
20 Les enseignants et les personnels de direction vivent-ils sur
la mme plante ? , Jean-Pierre Obin Indirect page 29
et s, 2009.
21 Id.
Kremer, Jany Faucheux, MGEN, 2003.
23 Relev de conclusions sur la situation des personnels de
direction - NOR : MEND0700290X - RLR : 810 -1 Note
du 24-1-2007 - MENDE B1-1.
24 Personnels de direction et gouvernance de lEPLE,
Franoise Leblond et Charles Moracchini, dition Berger-
Levrault, collection Les indispensables , chapitre II : Les
nouvelles sources du stress ; section I - La rvolution num-
rique, 2010.
25 Travail et vie prive : une porosit matrise ? , Jol
Lamoise, Direction 215, mars 2014.
26 Le manager au quotidien, les dix rles du cadre, Henry
Mintzberg, dition dOrganisation, 2002.
27 Sociologie des chefs dtablissement. Les managers de
la Rpublique, Anne Barrre, dition PUF, Collection et
Socit , 2006.
28 Les chefs dtablissement face lautonomie des tablisse-
ments , entretien de Franois Jarraud, avec Anne Barrre
pour le Caf pdagogique (15 octobre 2006, n 76).
29 Tmoignages daprs Le traumatisme vicariant, p. 13 et
suivantes.
30 Id. citation extraite de Profession : chef dtablissement,
Yves Grellier, ESF diteur, 1998.
31 Id. Fullan M., 1997.
32 Id. note 11.
33 Gather-Thurler M., Le leadership coopratif , ducation
et Management, 1996, 17 p. 52 57), cit dans Le
traumatisme vicariant : tude sur une population de chefs
dtablissement, J.-Mario Horenstein, Marie-Christine
Voyron-Lemaire, Franoise Lelivre, Nicole Kremer, Jany
Faucheux, p. 11.
34 Lyces et collges : le moral des personnels de direction,
Georges Fotinos, MGEN, 2008.
35 Patrice Roussel, chercheur au LIRHE (Laboratoire interdiscipli-
naire de recherche sur les ressources humaines et lemploi).
36 LAgence europenne pour la scurit et la sant au tra-
vail dfinit le stress comme survenant lorsquil y a un
dsquilibre entre la perception quune personne a des
contraintes imposes par son environnement et la percep-
tion quelle a de ses propres ressources pour y faire face ,
G. Fotinos, Id.
37 Lautonomie de ltablissement public local denseignement,
Jean-Paul Delahaye, Grard Mamou, Vassiliki Driancourt,
Annie Tobaty, Pierre-Jean Verges, dition Berger-Levrault,
collection Les indispensables , 2011.
38 Id.
39 Id.
40 Id.
41 Thse dY. Grellier (Les chefs dtablissement la recherche
dune professionnalit) qui a servi la rdaction de son
ouvrage Profession : chef dtablissement, ESF diteur,
1998.
42 Id. note 11.
43 Chef dtablissement : un mtier en tension , in Le
mtier de chef dtablissement Revue internatio-
nale dducation Svres, n 60, septembre 2012
- Introduction : Les volutions du mtier de chef dtablisse-
ment. Constats, enjeux et perspectives, Ghislaine Matringe.
44 Id.
45 25 ans de rflexion sur lEPLE. Quel avenir ? , Bernard
Toulemonde, Administration et ducation, revue AFAE,
hors-srie n 1/2010, 2010.
46 Livre blanc 2004, pages 26 et 27.
47 Id.
48 Id.
49 CSN davril 2013, extrait de motion.
50 Congrs de Lille, mai 2012, extrait de motion.
51 Id.
54 Congrs de Lille, mai 2012, extrait de motion.
55 CSN de mai 2008, extrait de motion.
57 CSN de novembre 2012, extrait de motion.

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