RELAO PEDAGGICA, ANIMAO DE GRUPOS EM

FORMAO E GESTO DE PERCURSOS DIFERENCIADOS DE

APRENDIZAGEM
1 O Processo Comunicacional
A capacidade de comunicar uma caracterstica intrnseca ao ser humano e no contexto da
formao profissional primordial, uma vez que existem formadores e formandos que se
relacionam entre si.
O formador, enquanto elo de ligao entre os contedos da formao e os formandos, uma
figura essencial neste contexto, sendo dele exigido uma boa capacidade de comunicao e de
relacionamento interpessoal. Caber-lhe- assim criar condies para que a comunicao flua
num clima de empatia, entendimento e ajuda mtua. Para isso, dever compreender todo o
funcionamento deste processo, conhecer os princpios bsicos de uma boa comunicao e,
claro, saber comunicar.
O processo de comunicao foi desenvolvido por David K. Berlo (1963), explicando-o como a
interaco existente entre diversos elementos, fluindo a comunicao numa relao bidirecional

1-1 ELEMENTOS DA COMUNICAO
Atravs desta ilustrao podemos identificar diversos elementos que intervm na comunicao.
Assim sendo, para que exista a comunicao necessrio:
EMISSOR: Aquele que transmite uma mensagem.
O emissor deve ser capaz de perceber quando e como deve iniciar a comunicao com outra
pessoa.
O emissor de ser capaz de transmitir uma mensagem clara, sendo esta inteligvel para o seu
destinatrio.
RECEPTOR: Aquele que recebe a mensagem.
O receptor interpreta a mensagem atribuindo-se um significado, que poder no ser o mesmo
de quem emitiu a mensagem, dando-se assim divergncias na comunicao.
Para que a mensagem seja devidamente entendida, ambos os elementos (emissor receptor)
devero estar sintonizados, compreendendo-se e aceitando-se mutuamente.
MENSAGEM: Contedo da comunicao.
Numa mensagem existe sempre a inteno de partilhar ideias ou informaes.
A mensagem transmitida num cdigo, devendo este ser compreendido por ambos os
elementos. Esta passa por um processo de transmisso, interpretao e descodificao, sendo-
lhe no final atribudo um significado
CODIGO: Conjunto de sinais e de regras estabelecidas entre o emissor e o receptor que
transformam o pensamento em informao
O cdigo apresenta-se como a linguagem utilizada por ambos os elementos, podendo ser
linguagem verbal ou no verbal.
CANAL: Meio atravs do qual a mensagem veiculada.
O emissor e o receptor podem comunicar fisicamente (em presena - face a face), verbalmente
sem presena fsica (telefone, telemvel, carta) ou virtualmente, hoje possvel graas evoluo
tecnolgica, (de modo sncrono - via mensagens instantneas, de modo assncrono - via correio
electrnico, fruns, pginas Web, entre outros formas).
CONTEXTO: Conjunto de elementos comuns que influenciam a comunicao.
Para que uma mensagem seja descodificada de modo fidedigno necessrio que ambos os
interlocutores estejam no mesmo contexto.
FEEDBACK: Reaco do receptor mensagem do emissor.
Este um factor essencial para a eficcia da comunicao, pois refora a ideia de compreenso
da mensagem estabelecendo-se elos de ligao.
A percepo e a compreenso da mensagem -nos passada atravs da linguagem corporal
uma expresso facial, um acenar com a cabea, etc. ou oralmente uma pergunta ou uma
contra-resposta.
O feedback d a continuidade comunicao.
RUIDO: Tudo o que interfere na comunicao.
O rudo afecta a transmisso da mensagem, dificultando a sua compreenso. Por rudo podemos
entender: deficincias fsicas, utilizao de cdigos diferentes, barulho, entre outros.

Transpondo a ilustrao para uma imagem esquemtica teremos algo do gnero. A existncia
de uma relao bidireccional onde todos os elementos se relacionam num ciclo.

1-2 TIPOS DE LINGUAGEM

Na linguagem verbal utilizamos um cdigo lingustico de palavras, estando este condicionado
pela capacidade de expresso e pela capacidade de compreenso do mesmo.
Quando comunicamos atravs das palavras, fazemo-lo de forma:

A linguagem no verbal acontece, a maior parte das vezes, inconscientemente, pois
transmitimos mensagens aos outros atravs do nosso corpo. Este tipo de linguagem pode
assumir-se de diferentes formas:
Atravs dos nossos gestos, posturas, olhares ou expresses faciais utilizamos a chamada
linguagem cinsica.
Atravs da forma como falamos (tom de voz, volume, fluncia, pausas, ) ou nos remetemos ao
silncio ou como sorrimos utilizamos a linguagem paralingustica.
Atravs da forma como nos posicionamos no espao e em relao aos outros, falamos das
distncias ou contactos fsicos a esta linguagem chamamos de proxmica.
Para alm destas formas de linguagem no verbal, tambm comunicamos atravs da nossa
aparncia fsica ou modo de vestir.

1-3 IMPORTANCIA DA ESCUTA ACTIVA E FEEDBACK
O saber escutar essencial para uma boa comunicao oral, tal como o saber interpretar
correctamente as palavras ou expresses escritas pelo outro. Para comunicarmos necessrio
estarmos disponveis recepo da(s) mensagem(ns) do(s) outro(s), mostrando-nos
interessados em compreender o seu ponto de vista e, desta forma, ficar em condies de dar
feedback.
Na formao profissional essencial a prtica de uma escuta activa e atenta de modo a
percepcionarmos facilmente capacidades, competncias, conhecimentos ou dificuldades.
Segundo os investigadores da comunicao existem diferentes modos de ouvir:
OUVIR CNICO neste modo de ouvir o interlocutor visto como um adversrio, sendo que
o indivduo assume uma postura silenciosa, falando pouco, pois receia que as suas palavras
possam ser utilizadas pelo seu rival.
OUVIR OFENSIVO o indivduo ouve o outro mas com o objectivo de encontrar nas suas
palavras alguma contradio.
OUVIR CORTS este modo de ouvir a forma delicada de no mostrarmos ao outro que
no estamos interessados na sua mensagem, ouvimos mecanicamente sem prestar grande
ateno.
OUVIR ACTIVO este um modo de escuta activo e interessado, implicando e envolvendo o
indivduo na conversa.
Escutar o formando fundamental pois atravs da sua mensagem conseguimos recolher todo
um conjunto de informaes relevantes sobre a sua aprendizagem e, deste modo, estabelecer
uma relao pedaggica de empatia e confiana.
Jos Manuel Dias (1997) estabelece um conjunto de regras que promovem a escuta activa, as
quais dispomos abaixo:
Saber deixar falar: o receptor no pode ouvir e falar ao mesmo tempo, pelo que
indispensvel suspender o discurso para que o outro diga o que tem a dizer, e perceber
claramente que est a ser escutado;
Colocar-se em empatia com o outro: para compreender o que o outro diz, o receptor deve
esforar-se por se pr no lugar do emissor, isto , assumir (ainda que provisoriamente) o
seu quadro referencial, dado que cada sujeito d um seu sentido ao que diz e escreve;
Centrar-se no que dito: toda a ateno do receptor deve estar concentrada no que o
emissor diz as suas palavras, as suas expresses, os seus silncios, as suas hesitaes;
Manter os canais abertos: o receptor deve colocar-se de frente para o emissor, olhando-o
com ateno e interesse, por forma que ele perceba que os canais de comunicao esto
completamente disponveis para que a mensagem seja recebida (e descodificada e
interpretada);
Eliminar qualquer juzo imediato: um juzo demasiado rpido pode provocar reaces de
defesa por parte do emissor, e interromper extemporaneamente o processo de
comunicao;
No interromper o outro: o receptor deve resistir a antecipar o que julga que o emissor ir
dizer, dando-lhe tempo para que diga tudo at ao fim, por muito morosa e desagradvel
que seja a sua capacidade de expresso;
No deixar transparecer as emoes pessoais: o receptor deve manter-se atento e
interessado, controlando as exteriorizaes de surpresa, de acordo ou desacordo, agrado ou
desagrado. Estas expresses podem condicionar o emissor, que desenvolver o processo de
comunicao guiado pelo outro, deturpado, conscientemente ou inconscientemente a
mensagem;
Resistir ao efeito de halo: o receptor deve concentrar-se no que dito, independentemente
daquilo que pensa do emissor. H tendncia para considerar que as pessoas de quem no
gostamos s dizem coisas desinteressantes, e que, pelo contrrio, as pessoas de quem
gostamos dizem sempre coisas muito interessantes (o que obviamente no verdade);
Reformular: sempre que a mensagem se torna ambgua, o receptor deve recapitular o que
foi transmitido, por forma a certificar-se de que a mensagem recebida a mesma que foi
emitida;
Utilizar as capacidades cerebrais: o ritmo mdio de um sujeito falante de cerca de 120
palavras por minuto, enquanto que a velocidade de pensamento de aproximadamente
400 palavras por minuto. Esta diferena permite ao receptor ganhar um diferencial de
tempo significativo que pode utilizar no controlo do processo de comunicao e na tarefa
de compreenso.
Aps, ou mesmo durante, a escuta activa existe sempre o feedback que fornece um conjunto de
mensagens, sejam estas verbais ou no verbais. Verbalmente poderemos colocar questes que
nos ajudem a compreender melhor a mensagem do outro e, ao mesmo tempo, promover a
fluncia e continuidade da conversao. Como tambm podemos dar continuidade mensagem
expondo a nossa opinio. Por outro lado, durante a conversao, embora no sejam emitidas
mensagens verbais estamos constantemente a comunicar atravs do nosso corpo, seja esta com
acenos de cabea, reforando a comunicao ou por expresses faciais, demonstrando
interesse, surpresa, acordo ou desacordo, enfim, passando as mais diversas mensagens.
O feedback importante na medida em que neste momento que estabelecemos a
comunicao e certificamos o outro de que a sua mensagem foi compreendida.
A promoo deste tipo de atitude facilita certamente a comunicao entre os indivduos.
1-4 BARREIRAS A ACOMUNICAO
A comunicao nem sempre um processo fcil, exigindo algum esforo quer de quem emite
uma mensagem, quer de quem a recebe. Ao primeiro cabe-lhe enviar uma mensagem clara e
perceptvel, ao segundo - receptor - compete-lhe escutar, processar e descodificar, percebendo
o ponto de vista do outro. No entanto, aquando deste processo podem surgir algumas barreiras
que impeam ou dificultam a comunicao, nomeadamente (Dias, 1997):
AO NVEL DO EMISSOR E DO RECEPTOR
So vrias as causas de rudo entre o emissor e o receptor. Estas podem estar relacionadas
com problemas de sade, pois quando estamos doentes diminui a nossa capacidade de
concentrao; com incapacidades fsicas como a cegueira ou a surdez; ou com questes
psicolgicas, isto , diferenas de entendimento, preconceitos, resistncia mudana,
propenso para o contra, entre outros.
AO NVEL DO CONTEXTO
Estas barreiras so algo comum, pois no temos todos as mesmas vivncias, levando a
divergncias nas interpretaes. Para alm das barreiras ao nvel das representaes,
existem ainda barreiras ambientais que nos impedem de comunicar, como por exemplo,
no conveniente fazer-se uma reunio de trabalho num caf ou bar! A iluminao e o
rudo so tambm factores importantes ao nvel do contexto.
AO NVEL DO CANAL
O meio que utilizamos para transmitir a nossa mensagem nem sempre se encontra nas
melhores condies. Por exemplo, se estiverem vrias pessoas a falar ao mesmo tempo
dificilmente estas se podero entender. Para alm disso, essas mesmas pessoas iro
produzir um rudo incomodativo e prejudicial comunicao. Existem ainda outras barreiras
ao nvel do canal, no sendo este, por vezes, o meio mais adequado para transmitir
determinada informao. Por exemplo, ser o mais adequado explicar como se muda um
pneu atravs da projeco de uma apresentao multimdia?!
AO NVEL DO CDIGO
A utilizao do mesmo cdigo por parte dos diferentes interlocutores fundamental, pois
como podero entender-se duas pessoas que fala lnguas diferentes? Mesmo quando
utilizado o mesmo cdigo existem interpretaes divergentes, fruto da ambiguidade das
palavras.
AO NVEL DA MENSAGEM
Mesmo a prpria mensagem pode gerar dificuldades na comunicao sendo esta demasiado
complexa ou pouco pertinente para quem est a ouvir.
O entendimento de uma mensagem est sempre dependente dos quadros de referncia,
das capacidades de expresso, das capacidades fsicas e intelectuais, do interesse ou
motivao, da carga emocional, do tipo de contexto ou da sua complexidade.


1-5 ESTILOS COMUNICACIONAIS
Cada um de ns tem uma forma prpria de comunicar: uns so passivos, outros manipuladores,
outros assertivos e outros agressivos. Estes constituem-se os quatro estilos comunicacionais
identificados por Rensis Likert (1975) e traados como perfis. Isto no quer dizer que um
determinado indivduo apenas comunique segundo um destes perfis, mas sim ter um
predominante, sendo depois equilibrado em conjugaes com os outros.
Cada um destes estilos de comunicao poder produzir efeitos positivos consoante o
momento, situao ou contexto em que empregue, pois poder haver momentos em que
tenhamos de comunicar agressivamente e outros em que tenhamos que ser passivos e
empticos. No entanto, necessria prudncia e conscincia na sua aplicao, pois como
sabemos, muitas das vezes, as pessoas do mais importncia forma como transmitimos a
mensagem do que ao seu contedo. Assim, um bom comunicador aquele que ajusta o seu
estilo comunicacional situao, sabendo a priori que o estilo assertivo aquele que produz
melhores resultados.
Passemos agora a uma breve descrio de cada um dos estilos.

ESTILO
PASSIVO
Um indivduo com estilo passivo relativamente tmido e pacfico, tendo
dificuldades em se afirmar ou defender os seus pontos de vista. Nesta
passividade raramente entra em desacordo com algum, evitando sempre o
conflito.

SINAIS DE PASSIVIDADE CAUSAS CONSEQUNCIAS
Indivduo pouco
falador;
Mostra-se
frequentemente
ansioso;
Exprime sorriso
tmido e voz
trmula.

Educao muito
severa;
Baixa auto-estima;
Representaes da
realidade
adulteradas, uma
vez que v os
outros com mais
poder do que
realmente tm.
Fraco
conhecimento
sobre os
interesses e
necessidades da
pessoa em causa;
Fraco
relacionamento
interpessoal;
Sentimentos de
injustia fruto da
falta de
comunicao e
expresso das
suas ideias.





ESTILO
MANIPULADOR
O indivduo manipulador aquele que interpreta as situaes sempre do
ponto de vista pessoal, assumindo-se como uma pessoa indispensvel. hbil
na manipulao das situaes e na criao de conflitos, nunca encarando as
responsabilidades, negando factos e inventando histrias

SINAIS DE MANIPULAO CAUSAS CONSEQUNCIAS
Mostra-se sempre
cheio de boas
intenes;
Mostra-se como um
intermedirio til;
Fala muito usando a
expresso ns.
Educao regida por
intermdio de
manipulaes.
Aprendeu que s
consegue atingir os
seus objectivos dessa
forma;
Pessoa que no acredita
na confiana. No
confia nos outros.
Dificuldade de
relacionamento
interpessoal uma vez que
no se envolve, nem
adquire
responsabilidades;
Perda de credibilidade
quando descoberta a
manipulao;
Sentimentos de vingana
quando descoberta a
manipulao.


ESTILO
ASSERTIVO
O estilo assertivo auto-afirmativo, isto , o indivduo capaz de se afirmar por
palavras e actos, exprimindo calmamente aquilo que pensa e sente dando
tambm liberdade ao outro. Expe as suas ideias e sentimentos de forma aberta
e franca, sendo uma pessoa verdadeira consigo prprio e com os outros,
estabelecendo relaes de confiana.

SINAIS DE ASSERTIVIDADE CAUSAS CONSEQUNCIAS
verdadeiro, diz o que
sente e pensa;
Quando em desacordo
tenta negociar
procurando satisfazer
os interesses de
ambas as partes;
Estabelece relaes de
confana.
Educao saudvel e
assertiva, fruto do
respeito mtuo;
Conscincia dos seus
sentimentos, opinies
e necessidades;
Confiana em si prprio.
Estabelecimento de boas
relaes, fruto da clareza
e transparncia de
sentimentos e ideias;
Este tipo de atitude
suscita nos outros
atitudes semelhantes,
resultando em boas
relaes e boa
comunicao;
Equilbrio psicolgico;
Bom clima de
relacionamento.
ESTILO
AGRESSIVO
Uma pessoa com um estilo agressivo, normalmente, tem uma viso egocntrica
de si prprio, desvalorizando constantemente o trabalho dos outros e elevando
o seu. Tem uma grande necessidade de se mostrar superior, melhor do que os
outros, sendo por isso extremamente crtico.

SINAIS DE AGRESSIVIDADE CAUSAS CONSEQUNCIAS
Fala alto e interrompe
constantemente;
No emprega escuta
activa dos outros;
hostil e de difcil
cooperao;
No olha directamente
para os outros;
Utiliza constantemente a
palavra EU;
sarcstico nos seus
comentrios;
Mostra expresses
faciais irnicas e de
desaprovao ou
desprezo.

Normalmente a agressividade
resulta de:
Sentimentos de
vulnerabilidade e falta
de auto-confiana;
Incapacidade de lidar
com a frustrao;
Desejos de vingana;
Uma situao stressante
provocando uma
reaco.

Prejudica o
relacionamento
interpessoal;
Retira s relaes a
sinceridade e verdade;
desgastante para as
pessoas que o rodeiam,
quer para o prprio.

2 Os Grupos e a sua dinmica

A vivncia em grupo fundamental ao ser humano, permitindo-lhe o relacionamento
interpessoal e a comunicao entre o seu semelhante. Uma das definies possveis para este
conceito a apresentada por Schafers (1984) e referida na obra de Segurado (1993), vendo o
grupo como: uma entidade que constituda por um determinado nmero de membros que se
propem atingir determinado objectivo comum, inseridos durante um perodo varivel de tempo
num processo de comunicao e interaco desenvolvendo sentimentos de solidariedade (10).
Especificamente aos grupos de formao, Margarida Segurado (1993) considerou-os como
grupos primrios ou grupos restritos, estabelecendo-se entre os indivduos pertencentes
(formadores e formados) relaes pedaggicas.
Em cada grupo estabelecida uma dinmica prpria consequente das caractersticas individuais
de cada elemento e das relaes estabelecidas entre eles. A este nvel, a mesma autora
determinou sete itens que nos permitem definir grupos, os quais passamos a expor:
INTERACO: Cada formando age e reage em relao aos restantes membros do seu grupo
de forma directa, admitindo a possibilidade de prever e compreender o comportamento do
outro.
EMERGNCIA DE NORMAS: Cada formando portador de um cdigo de valores que lhe
especfico.
EXISTNCIA DE OBJECTIVOS COMUNS: Objectivos da sesso e da aco de formao.
EXISTNCIA DE EMOES E SENTIMENTOS COLECTIVOS: Solidariedade, cooperao,
hostilidade.
EMERGNCIA DE UMA ESTRUTURA INFORMAL: Remete-nos para a organizao da
afectividade no interior do grupo de formao, em que a influncia de certos elementos
sobre os outros conduz formao de sub-grupos por vezes com plos de atraco e de
conflito.
EXISTNCIA DE UM INCONSCIENTE COLECTIVO: Relaciona-se com os fenmenos
psicolgicos que determinam o comportamento dos formandos em grupo.
ESTABELECIMENTO DE UM EQUILBRIO INTERNO E DE UM SISTEMA DE RELAES
ESTVEIS COM O EXTERIOR: A organizao interna do grupo de formao determinada
pela necessidade de cumprir os objectivos da formao.

3- Definio de papeis
Para o alcance saudvel e efectivo do objectivo comum do grupo necessrio estabelecer um
sistema de normas e definir papis de modo a que cada um saiba claramente a funo que lhe
compete.
Esta definio de papis est dependente de trs atributos: a interdependncia, os aspectos
perceptivo-cognitivos e a interaco. A interdependncia relacionada com o cumprimento dos
objectivos e da satisfao das necessidades formativas e de aprendizagem dos formandos. Os
aspectos perceptivo-cognitivos relacionados com a identidade do grupo: a percepo que o
formando tm de si prprio, do grupo e do formador. E, finalmente, a interaco entre estes
elementos estruturando-se os diferentes papis (Segurado, 1993).
Nesta definio de papis, cada um dos elementos assume responsabilidades prprias.
Papel do formador: Assumir o papel de formador consiste em adoptar todo um conjunto de
atitudes e comportamentos adequados ao contexto da formao e relacionados com as funes
do formador. Como elemento facilitador da aprendizagem e na posse de determinadas
competncias tcnicas, o formador possui o papel de ANIMADOR DA FORMAO
Cabe ao formador:
MOTIVAR direccionando os formandos para o alcance dos objectivos pr-definidos.
RELACIONAR-SE - instaurando entre o grupo um clima de confiana e cooperao.
RESPONSABILIZAR promovendo nos formandos atitudes de responsabilizao pela prpria
aprendizagem.
INCENTIVAR procura activa e autnoma da informao e resoluo de problemas.
AUXILIAR na procura de novos conhecimentos, fornecendo apoio constante durante todo
o percurso formativo.
MODERAR/GERIR relacionamentos de modo a controlar ou eliminar o conflito.

Papel do formando: Em situao de ensino-aprendizagem os formandos podem assumir papis
diversos. Estes, considerados como um conjunto de atitudes e comportamentos face ao contexto
de formao, resultam da interaco de influncias que so especficas de cada formando tais
como a estrutura de personalidade e as vivncias scio-afectivas (). relativamente aos papis
que cada um dos formandos assume, em situao de formao, que o grupo se organiza na
prossecuo dos seus objectivos pedaggicos
Em contexto de formao podem ser observadas diferentes atitudes dentro do grupo, sendo
umas mais benficas coeso do mesmo do que outras. No geral, podemos referenciar trs
categorias que nos permitem descrever os diferentes papis assumidos nestes contextos:


4 A liderana
A liderana em contexto formativo poder ser definida como a capacidade de um determinado
indivduo orientar um grupo tendo como meta o alcance dos objectivos pedaggicos pr-
determinados. Tendo em conta os intervenientes deste processo, podemos ver a liderana
atravs de dois pontos de vista.
O FORMADOR ENQUANTO LDER
O formador dever adoptar uma atitude de liderana decidindo qual o percurso formativo a
realizar e motivando os formandos a percorrer esse mesmo caminho.
Apresentamos algumas dicas deixadas por Margarida Segurado (1993):
A atitude de liderana pode desenvolver-se de forma participativa sempre que:
Todos os procedimentos so decididos aps anlise no grupo ou sub-grupos, sob orientao
do formador;
Os objectivos so transmitidos previamente ao grupo ou sub-grupos. O formador apresenta
alternativas de escolha e de aco e o grupo escolhe as que lhe parecem mais adequadas;
A distribuio das tarefas pelos formandos compete ao grupo;
As crticas ou/e elogios feitos pelo formador devem ser objectivas e impessoais baseando-se
estritamente em aspectos ou factos relacionados com a formao.
Durante as sesses de formao o formador deve:
Favorecer a liberdade de expresso de todos os formandos;
Aceitar os sentimentos que so expressos;
Deixar o grupo responder s perguntas dos seus membros;
Fazer crescer o sentimento de pertena;
Esquecer e fazer esquecer o status formal;
Favorecer as decises comuns sobre o melhor funcionamento do grupo de formao
O formador, dada a diversidade de grupo com que lida, dever saber ajustar a sua conduta face
s caractersticas e natureza do grupo, conseguindo assim estabelecer uma relao pedaggica
saudvel e produtiva. Como lder a sua imagem dever ser de competncia, experincia,
inteligncia, criatividade e, claro, de um bom comunicador. importante, tambm, ver neste
lder um facilitador/orientador da aprendizagem, o formador, que conhecedor dos contedos
programticos, procura adequar os objectivos s necessidades de formao, orientando a sua
conduta relativamente aos diferentes tipos de formandos que tem em presena, sendo capaz de
reconhecer em cada formando diferentes ritmos de aprendizagem, de relacionamento
interpessoal, utilizando face a cada um deles estratgias diferentes (idem, 19).
O FORMANDO ENQUANTO LDER
De entre um grupo de formao, por vezes, existem elementos que se destacam dos restantes,
podendo mesmo influenciar as decises do grupo. Quando esta influncia exercida
espontaneamente estamos de forma clara a evidenciar a presena de um lder.
Este fenmeno espontneo pode ser derivado das mais variadas caractersticas da pessoa em
causa, como sejam: prestgio, aparncia, nvel intelectual superior, fluncia do discurso, idade,
provenincia social, competncia no trabalho, estatuto econmico, capacidade de afirmao,
maturidade, adaptabilidade a diferentes contextos, entre outros.
Este indivduo, em contexto de formao, assume funes de organizao, planeamento,
representao e controlo do desempenho do grupo.

Os estilos de liderana foram desenvolvidos por Kurt Lewin e os seus
colaboradores White &Lippitt (1939) que definiram trs estilos principais: autocrtico,
democrtico e liberal. Passemos caracterizao de cada um deles:

ESTILO AUTOCRTICO
Neste estilo de orientao o lder que decide e determina a(s) tarefa(s) de cada
elemento do grupo, cabendo-lhe tambm definir os companheiros de trabalho. Este
lder dominador, elogiando e criticando em termos pessoais. Tudo por ele decidido,
no existindo qualquer participao ou interveno dos elementos do grupo.
A utilizao deste tipo de liderana gera tenso e agressividade entre o grupo, levando
ausncia de iniciativa e espontaneidade por parte dos formandos. muito comum
verificar-se que a execuo das tarefas s realizada na presena do lder, diminuindo a
produtividade na sua ausncia.


ESTILO DEMOCRTICO
Tal como a palavra indica, as decises so discutidas e tomadas em grupo
democraticamente, sendo o papel do formador mais de estimulador e orientador. O
grupo decide autonomamente sobre a sua aprendizagem, cabendo ao formador
acompanhar, aconselhar e sugerir alternativas caso haja desvios no caminho a seguir. No
estilo democrtico caber ao grupo decidir quem trabalha com quem, bem como dividir
as tarefas entre eles. Um formador democrtico d instrues objectivas e elogia ou
critica factos.
Neste tipo de liderana so geradas relaes de cordialidade e confiana,
desenvolvendo-se o trabalho de forma genuna e segura. O trabalho pode fluir a um
ritmo suave mas sempre ao mesmo ritmo produtivo. As pessoas trabalham mesmo na
ausncia do lder.


ESTILO LIBERAL
O estilo liberal ou tambm apelidado de lder laissez faire tem uma participao muito
tnue. Nestes contextos, os formandos tomam livremente as suas decises, dividindo
autonomamente as suas tarefas. O formador liberal tem uma participao muito
limitada, cabendo-lhe apenas esclarecer quem compete dar instrues e fazer
comentrios esporadicamente, se necessrios.
No estilo liberal os indivduos perdem bastante tempo em discusses, sendo os
resultados obtidos fruto de oscilaes de trabalho. O lder detm pouco respeito por
parte dos elementos do grupo, existindo um clima individualista. A produtividade nem
sempre a desejada.

5 Conflitos
O conflito est inerente ao relacionamento existente entre duas pessoas, independentemente
do seu grau de aproximao. Este pode ser consequncia das mais diversas situaes: choque
de interesses, incompatibilidade de entendimentos ou objectivos, divergncia na interpretao,
problemas de comunicao ou caractersticas da personalidade de cada um.
O conflito sempre de evitar, tal como evitvel. Embora seja normalmente entendido de uma
forma negativa, com efeitos destrutivos este tambm pode ter o reverso da medalha, isto ,
diferentes entendimentos ou interpretaes podem resultar em inovaes ou propostas
alternativas. No entanto, preciso saber geri-lo da melhor forma, retirando dele o mximo
proveito, maximizando vantagens e minimizando desvantagens.
Na formao, por vezes, o formador tambm dever ser um gestor de conflitos de modo a
manter a coeso de grupo e o clima favorvel aprendizagem. Dever dele conseguir retirar os
aspectos positivos, aproveitando o confronto de ideias para a prossecuo de novos projectos e
novas ideias. No entanto, no dever ignorar ou minimizar os conflitos existentes mas sim
tentar resolv-los, desenlaando o mau estar, pois um conflito mal resolvido potenciador de
outros conflitos.
Tipos de conflito


Estanqueiro (1992) descreve diferentes formas de lidar com os conflitos:
Evitar o conflito uma das formas evitar tudo o que possa ser conflituoso. Esta atitude
encontra-se suportada por uma esperana de que o conflito desaparea por si s.
normalmente expresso por sentimentos de acomodao, refgio ou disfarce.
Desactivar o conflito o conflito suspenso ou interrompido por uma das pessoas
implicadas de forma acalmar a situao. Durante o processamento desta estratgia tenta-
se ganhar tempo para chegar a algum acordo, evitando-se assim problemas mais
profundos.
Enfrentar o conflito dentro desta forma de lidar com o conflito podemos evidenciar 3 sub-
categorias tendo em conta o resultado obtido: ganhar-perder, nesta estratgia h sempre
algum que perde, deixando ressentimentos. O mais forte exerce autoridade, por vezes,
recorrendo a ataques pessoais, extinguindo o conflito; perder-perder, nesta estratgia,
nenhuma das partes sai vitoriosa. Resolvem a situao impedindo-se mutuamente de
vencer, no se satisfazendo nenhum dos envolvidos; e ganhar-ganhar, aqui o conflito
resolvido tendo em considerao ambas as partes e os diferentes pontos de vista,
resolvendo a situao frontalmente e com transparncia.
Em contextos formativos o conflito tambm existe e o formador no deve demitir-se do papel
de gestor, mas sim adoptar uma postura de elemento neutro (se assim o for) e adoptar a sua
postura de lder tentando clarificar situaes, encontrar pontos de concordncia e resolver o
conflito. Deve sempre adoptar pela estratgia ganhar-ganhar, sendo a mais saudvel ao nvel do
relacionamento interpessoal. A negociao, a abertura e a transparncia devem asseverar a sua
presena.
Na envolvncia de um conflito o formador deve:
Tentar extinguir o conflito;
Promover um clima propcio negociao e resoluo;
Fomentar a escuta activa e emptica (ver Unidade 1);
Gerir divergncias, contradies ou falsos entendimentos.
De qualquer forma, entenda-se aqui a interveno do formador sempre que necessria e desde
que esteja posto em causa o alcance dos objectivos do curso ou aco de formao.
6- Gesto de Conflitos
A origem do conflito pode ser de ordem diversa, sendo tambm diferente o seu modo de gesto
e resoluo. Por exemplo, um conflito pode ser destacado:
Pela sua natureza - simples ou complexa;
Pelo seu interlocutor - personalidade, motivao, pertena social, entre outros;
Pelo poder das partes - equilibrado ou desequilibrado;
Pela competncia das partes - capacidades, conhecimentos, informaes;
Pelo tempo - disponvel sua resoluo.
Assim, para lidarmos com o problema necessrio perceb-lo e saber qual a sua origem de
modo a adoptarmos as estratgias mais adequadas s sua deliberao.

Descrevemos algumas das estratgias possveis, podendo estas ser conjugadas na sua aplicao.

COMPETIO O lema desta estratgia o poder tudo.
A adopo deste tipo de estratgia para resolver os conflitos pode ser
eficaz em situaes que requeiram de uma soluo rpida. A gesto do
conflito segundo esta estratgia utilizada, principalmente, quando um
dos elementos demasiado afirmativo relativamente s suas ideias,
tentando assegurar apenas os seus interesses, sem qualquer
preocupao com a outra parte. seguramente uma estratgia
de ganhar-perder, onde existe uma submisso de um elemento face a
outro.

COLABORAO O lema desta estratgia vamos trabalhar em conjunto.
Esta estratgia a mais eficaz e aconselhada, pois qualquer que seja a
origem do conflito, a sua resoluo traz vantagens para ambas as partes.
especialmente proveitosa na resoluo de problemas complexos,
exigindo tempo por parte de todos os intervenientes. uma estratgia
de ganhar-ganhar onde as partes entram em negociao, satisfazendo os
interesses mtuos.

COMPROMISSO O lema desta estratgia dividir as divergncias.
A adopo desta estratgia implica a cedncia de determinados
interesses em prol de um resultado comum minimamente satisfatrio
para ambas as partes. Nesta estratgia ningum ganha, nem perder,
sendo til para acordos temporrios. Tambm poder ser uma
alternativa quando a competio ou a colaborao falham.

FUGA O lema desta estratgia deixem-me em paz.
Nesta estratgia, uma das partes procura evitar o problema, ignorando-o
e deixando que as coisas fluem naturalmente na esperana que se
resolvam por si s. No entanto, esta estratgia no resolver nenhum
problema, s o adia. Poder ser eficaz quando o conflito profundo
minimizando os resultados no sentido de dar tempo para pensar em vez
de se agravar.

ACOMODAO O lema desta estratgia no, depois de si.
A acomodao implica a cedncia dos seus interesses para a outra parte.
uma estratgia de perder-ganhar que poder ser til em determinadas
situaes, como: numa descoberta de que nos enganamos, quando
queremos manter o bom relacionamento com a outra parte ou mesmo
quando desejamos alcanar uma posio melhor.



Muito boa tarde,
A est um grupo muito complicado. A probabilidade de termos um grupo assim no deve ser muito grande mas
vamos l tentar.
Comeava por estabelecer os pr-requisitos do grupo com base nele iria tentar estimular o tmido nos temas para
os quais se sente mais vontade de forma a ele se desinibir entrando nos temas de conversa e discusso, e o
pachorrento a responder a algumas perguntas que lhe colocaria.
Quanto ao conflituoso. Pachorrento e do contra desenvolveria tarefas individuais para os tornar mais ativos sem
prejudicar os outros, embora toda a gente fizesse esta tarefa, mas para tambm favorecer a interligao e unio
dos formandos iria formar alguns grupos para efetuar exerccios.
Os grupos poderiam ser: conflituoso, sensato e sabe-tudo; o palrador, do contra e tmido; e por fim, o
pachorrento, manhosos e grande senhor. A organizao teria o objetivo de toda a gente discutir os seus pontos
de vista de forma que toda a gente ganhasse com o exerccio (ganhar-ganhar). No fim apenas um porta-voz
discutiria os resultados com os outros grupos: sensato, tmido e pachorrento.
Quando o palrador e manifestasse demais, mudaria o tema de conversa de forma a acabar com o seu discurso de
forma subtil.