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UNIVERSIDAD SANTA MARIA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN

DIRECCIN DE INVESTIGACIN
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN Y ECONOMA

MODELO TERICO ESTRATGICO DE JOINT
VENTURES PARA EL INTERCAMBIO COMERCIAL DE
VENEZUELA A NIVEL INTERNACIONAL

Caso: Pequea y Mediana Empresa (PYME)

Autor: Surez, Mara
C.I. No. 13145594

Caracas, Mayo, 2004
UNIVERSIDAD SANTA MARIA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN
DIRECCIN DE INVESTIGACIN

MODELO TERICO ESTRATGICO DE JOINT
VENTURES PARA EL INTERCAMBIO COMERCIAL DE
VENEZUELA A NIVEL INTERNACIONAL

Caso: Pequea y Mediana Empresa (PYME)

Trabajo Especial de Grado para optar al Grado de Doctor en
Ciencias Econmicas y Administrativas

Autor: Surez, Mara
C.I. No. 13145594
Tutor: Dr. Oswaldo Hevia

Caracas, Mayo, 2004

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, por regalarme el don de la vida, la sabidura, la
inteligencia y el conocimiento.

A la Santsima Virgen Mara, por ser mi compaera espiritual y
esperanza del maana.

A mis hijas: Samari del Carmen y Eliana Mara, regalo preciado e
incomparable que me animan con su sonrisa, me hacen despertarme y
darme cuenta que por ellas y por mi puedo crecer y ser cada da mejor.

A la hacedora de mi vida y forjadora de mi espritu luchador, por estar
ah, por su constancia, saber apoyarme y ensearme que cada da de la
vida es slo un peldao para retarme hacer mejor.

A mis hermanos por su cario y apoyo en todo momento.

A Yaneth, por su apoyo espiritual en la oracin para animarme cada da a
seguir estudiando y luchando por un futuro mejor.

RECONOCIMIENTO

A la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por permitirme
continuar progresando en mi desempeo docente.

A los profesores del departamento de administracin por su apoyo y
compaerismo.

A la profesora J udith Hernndez, por su disposicin, tiempo, apoyo y
atencin a mis inquietudes.

INDICE GENERAL

pp.

DEDICATORIA iii
RECONOCIMIENTO iv
INDICE GENERAL v
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRFICOS viii
RESUMEN ix

INTRODUCCIN 1

CAPITULOS

I EL PROBLEMA

1.1 Contextualizacin y Delimitacin del Problema 3
1.2 Interrogantes de la Investigacin 6
1.3 Objetivos de la Investigacin
1.3.1 Objetivo General 7
1.3.2 Objetivos Especficos 7
1.4 J ustificacin 8
1.5 Sistema de Variables
1.5.1 Definicin Conceptual 9
1.5.2 Definicin Operacional 11

II MARCO TERICO

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin 13
2.2 Antecedentes Histricos 21
2.3 Bases Tericas 25
2.4 Bases Legales 113
2.5 Glosario de Trminos 122

III MARCO METODOLGICO

3.1 Modelo de la Investigacin 127
3.2 Basamento Epistemolgico 129
3.3 Tipo y Diseo de la Investigacin 134
3.4 Procedimiento 135

IV PROPUESTA DEL MODELO TERICO
ESTRATGICO

4.1 Introduccin 137
4.2 Objetivos 139
4.3 J ustificacin 140
4.4 Fundamentacin 141
4.5 Estructura del Modelo 155
4.6 Factibilidad del Modelo 165

IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones 166
5.2 Recomendaciones 167

BIBLIOGRAFA 171

LISTA DE CUADROS

pp.
CUADRO

1 Identificacin y Definicin de las Variables 10
2 Operacionalizacin de las Variables 12
3 Ventajas y Riesgos de las Alianzas Estratgicas 31
4 Proceso de Creacin de J oint Ventures 43
5 Acuerdos de Comercio y de Complementacin
Econmica suscritos por Venezuela 84

6 Modalidades de Internacionalizacin 95
7 La Misin del Negocio debe indicar 107
8 Valores 110
9 Objetivos Estratgicos del Modelo 161

LISTADEGRFICOS

pp.

GRAFICO

1 Fases para la Creacin y Desarrollo de una
Alianza Estratgica 33

2 Alianza de Cointegracin 35
3 Alianza de Pseudointegracin 35
4 Alianzas Complementarias 36
5 Esquema de Formacin de J oint Ventures 44
6 Estructura Sencilla de una Empresa Conjunta 53
7 Ciclo Estratgico 105
8 Planes del Modelo 155
9 Plan Estratgico de Negociacin 157
10 Plan de Estrategias 159
11 Plan de Polticas 161
12 Modelo Terico Estratgico de J oint Ventures
para el Intercambio Comercial de Venezuela a
nivel Internacional 163

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA

MODELO TERICO ESTRATGICO DE JOINT VENTURES PARA
EL INTERCAMBIO COMERCIAL DE VENEZUELA A NIVEL
INTERNACIONAL

Trabajo Especial de Grado

Autor: Mara Surez
Ao: 2004

RESUMEN

La presente investigacin estuvo orientada a disear y proponer un Modelo
Terico Estratgico de J oint Ventures para el intercambio comercial de Venezuela
a nivel internacional. Caso: PYMES. A tal efecto, se establecieron los siguientes
objetivos: -Describir los tipos de estrategias de insercin internacional, tales como:
fusiones, adquisiciones, J oint Ventures, uniones temporales, formas de inversin
internacional Analizar los aspectos fundamentales que se requieren para la creacin
y promocin de J oint Ventures a nivel de PYMES venezolanas Explicar el comercio
exterior como fuente de integracin econmica para el intercambio comercial de
Venezuela a nivel internacional Describir los elementos que debe contener un
Modelo Terico Estratgico y Disear un Modelo Terico Estratgico de J oint
Ventures que permita el intercambio comercial de Venezuela a nivel internacional. La
investigacin se corresponde con un modelo social, factible, de tipo analtico-
descriptivo basado en investigacin documental y bibliogrfica. Epistemolgicamente
la tesis se situa en el Pragmatismo, el cual est vinculado estrechamente con el
Positivismo, estas posturas obedecen a que el positivismo tiende a la transformacin
de la realidad natural en bienes tiles para la satisfaccin de necesidades y el
pragmatismo tiene aplicacin prctica en la solucin de un problema. Se pudo
determinar que las PYMES venezolanas requieren utilizar alianzas estratgicas como
las J oint Ventures para lograr adentrarse al contexto de globalizacin y hacerse
competitivas en los mercados internacionales con polticas sustentadas en precios
bajos o en productos o servicios diferenciados en calidad y eficiencia y por ltimo se

recomienda que el gobierno venezolano propicie la integracin comercial con
polticas econmicas adecuadas que faciliten la creacin y promocin de J oint
Ventures para que las pequeas y medianas empresas logren su participacin en el
comercio internacional.

INTRODUCCIN

En las ltimas dcadas se est viviendo de manera constante la
introduccin de nuevos conceptos, modelos y mtodos; as mismo,
nuevas tendencias de expresarse en lo que afecta a las formas de dirigir y
organizar las empresas; en otras palabras el mundo est en presencia de
un nuevo paradigma.
En este sentido los aspectos econmicos en el proceso de
globalizacin se han reflejado principalmente en la disminucin de la
"distancia econmica", que ha permitido aprovechar las oportunidades de
arbitraje en los mercados de bienes, servicios y factores, disminuyendo la
importancia de la geografa y la efectividad de las polticas.
La globalizacin est significando un cambio extraordinario en las
relaciones polticas, econmicas y culturales en el plano internacional.
Sin embargo, sto no es un fenmeno nuevo: el mundo siempre ha estado
en un constante proceso de globalizacin.
Ante estos procesos de cambios, las J oint Ventures, han presentado
un notable crecimiento en los procesos instrumentales que pueden ayudar
a constituir empresas bajos conceptos de estructura virtual.

Para Rodner (1993), el trmino empresa conjunta (en ingls
J oint Venture) se utiliza en forma amplia para definir todo tipo de
asociacin entre dos o ms empresas para los efectos de explotar un fin
econmico comn. (p.278).

En este sentido, la presente investigacin estuvo orientada a
disear un Modelo Terico Estratgico de J oint Ventures para el
intercambio Comercial de Venezuela a nivel Internacional, caso aplicado
a las PYMES venezolanas.
Este trabajo se ha estructurado en los siguientes captulos: Captulo
I. El Problema, que consiste en plantear la situacin real basada en la
teora de los modelos y de las J oint Ventures en Venezuela. Captulo II.
El Marco Terico, que trata de los aspectos ms significativos y
representativos de los antecedentes del problema estudiado, igualmente
se desarrolla una aproximacin de las bases tericas que son presentadas
con mayores alcances cientficos en la disertacin del tema en estudio.
Captulo III. Marco Metodolgico, este captulo recoge todo lo
relacionado con la forma, enfoque, metodologa y tcnicas utilizadas en
el desarrollo de la investigacin y su diseo. Captulo IV. Propuesta, en
esta parte del trabajo se presenta el diseo del Modelo Terico
Estratgico de J oint Ventures para el intercambio comercial de
Venezuela a nivel internacional. Captulo V. Conclusiones y
recomendaciones, aqu se resume y realiza un anlisis crtico de los
fundamentos tericos del tema estudiado para posteriormente disear la
propuesta del modelo.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 Contextualizacin y Delimitacin del Problema

Ante el concepto de globalizacin en el comercio internacional y las
permanentes aperturas econmicas que se han dado en la mayora de los
pases latinoamericanos, las empresas, especialmente las pequeas y
medianas (PYMES), debern cambiar su estrategia operativa, pues de lo
contrario se quedarn fuera del mbito competitivo.
Considerando que la nueva situacin del comercio mundial ha
generado un marco competitivo, que es muy diferente al tradicional y no
se basa en los derechos aduaneros y otras restricciones, sino por el
contrario, en factores fundamentales, tales como: mejor tecnologa, mejor
sistema de informacin, mejor calidad y mejor gestin financiera.
Es por ello, que para producir, exportar, importar y prestar o recibir
servicios, se requieren cambios cualitativos en los criterios gerenciales y
con frecuencia, tambin cuantitativos.
Entre estos cambios cualitativos se pueden sealar los modelos de
decisin que cumplen una misin muy importante en la programacin del
crecimiento y desarrollo de un sector, regin o nacin, como lo seala
Wold, citado por Barbancho (1962).
El citado autor hace referencia a que en este tipo de modelo se
prefijan ciertos objetivos que los sujetos de las macro-decisiones desean

alcanzar, por ejemplo, comercializacin de sus productos y servicios,
fuentes de financiamiento, produccin y desarrollo de nuevas
tecnologas, ampliacin de sus mercados para lograr obtener beneficios,
los cuales pueden ser comunes si el emprendimiento lo han realizado a
travs de alianzas estratgicas, que segn Cuesta (1998), no son ms que
la unin temporal de empresas, con carcter de cierto largo plazo y
estabilidad, para explotar una oportunidad especfica de mercado, siendo
cada una de ellas responsable en su funcin y todas ellas como
conjunto( p.29).
En este sentido, Garca y otros (1995), definen las J oint Ventures:

Como un acuerdo entre dos o ms empresas que por medio de
un acuerdo de cooperacin recproco desean alcanzar un
proyecto econmico donde se comparten riesgos. Este acuerdo
se puede instrumentar por la va de un contrato o de una
sociedad jurdica (p. 67).

En Venezuela, la creacin de esta figura ha comenzado a cobrar
mayor importancia en los ltimos aos, ya que nuestra nacin posee
recursos naturales, mano de obra calificada y no calificada con bajo costo
a nivel internacional, pero la falta de capitales, financiamiento,
tecnologas y acceso a mercados, ha obligado a los empresarios
nacionales a buscar asociarse con socios extranjeros que son
precisamente los que le pueden ofrecer estos beneficios.
Es por esta razn que las estrategias de internacionalizacin de
empresas a travs de J oint Ventures, estn siendo utilizadas en forma
creciente debido a la formacin de bloques econmicos ( megabloques) y

al fenmeno de la regionalizacin e integracin econmica que se ha
ido extendiendo por todo el mundo ( globalizacin).
Venezuela tambin se encuentra inmersa en este afn de entrar a
formar parte del mundo de la globalizacin debido a su situacin de
recesin o estancamiento econmico que ha venido presentando en los
ltimos aos, por factores polticos, sociales, financieros y empresariales
entre otros.
Es por esta razn que los empresarios, y en especfico los de las
PYMES, se han visto en la necesidad de buscar un nuevos socios
externos que les brinden oportunidades de mercado, expansin, apertura
econmica, prcticas comerciales, posicin financiera para salir de la
coyuntura estructural en la cual el propio entorno poltico, social,
econmico los ha envuelto.
Dentro de esta perspectiva y dadas las frecuentes perturbaciones e
incertidumbres con la cual se ha venido manejando la situacin actual del
pas, los empresarios, y en especial los de la PYME, sienten la necesidad
de participar en estas alianzas estratgicas para lograr contar con una
asistencia informativa por parte del gobierno o de los organismos
internacionales de integracin econmica tales como Mercosur, la
Comunidad Andina, el Acuerdo de Cartagena, el ALCA, entre otros; que
son los encargados de fomentar la participacin e integracin para lograr
el crecimiento y un intercambio comercial entre los pases por medio de
mecanismos de cooperacin empresarial tales como las J oint Ventures,
que surgen como un medio alternativo de modelo empresarial.

1.2 Interrogantes de la Investigacin.

Ante la problemtica planteada, surgieron las siguientes interrogantes
de la investigacin:
- Qu tipos de estrategias de insercin internacional existen
actualmente? ;
- Qu tipos de J oint Ventures existen? ;
- Cules son los aspectos fundamentales que se requieren para la
creacin y promocin de J oint Ventures a nivel de PYMES
venezolanas? ;
- Cul es la importancia del Comercio Exterior en el
Intercambio comercial de Venezuela? ;
- Cules son los elementos que debe contener un Modelo
Terico Estratgico? ;
- Por qu es importante disear y proponer un Modelo Terico
Estratgico de J oint Ventures comerciales a los efectos de la
internacionalizacin de las empresas PYMES venezolanas?

1.3 Objetivos de la Investigacin
1.3.1 Objetivo General

Proponer un Modelo Terico Estratgico de J oint Ventures para el
intercambio comercial de Venezuela a nivel internacional. Caso:
PYMES.

1.3.2 Objetivos Especficos

- Describir los tipos de estrategias de insercin internacional,
tales como: Fusiones, adquisiciones, J oint Ventures, Uniones
Temporales, formas de Inversin Internacional.
- Analizar los aspectos fundamentales que se requieren para la
creacin y promocin de J oint Ventures a nivel de PYMES
venezolanas.
- Explicar la importancia del Comercio Exterior como fuente de
Integracin Econmica para el intercambio Comercial de
Venezuela.
- Describir los elementos que debe contener un Modelo Terico
Estratgico
- Disear un Modelo Terico Estratgico de J oint Ventures que
permita el intercambio comercial de Venezuela a nivel
internacional. Caso: PYMES Venezolanas.

1.4 Justificacin

El presente trabajo de investigacin pretende sugerir orientaciones
al empresario de la pequea y mediana empresa (PYME) desde el punto
de vista del anlisis terico y una ulterior propuesta sobre la creacin de
J oint Ventures en Venezuela.
As mismo, se hace una revisin detallada de los conceptos bsicos,
caractersticas y aspectos resaltantes que se requieren para la creacin de
J oint Ventures a nivel de PYME.
Uno de los propsitos del presente trabajo es proporcionar un
instrumento al empresario, de all su importancia prctica, en especial
para las PYMES, las distintas alianzas estratgicas y dentro de ellas las
J oint Ventures, en las cuales pueden participar para entrar al mundo de la
globalizacin y dar a conocer sus productos y servicios al exterior por
medio de los acuerdos de integracin y cooperacin comercial que
existen entre los diferentes pases.
Esto ha contribuido a que los empresarios centren sus esfuerzos en
buscar otras modalidades empresariales distintas a las tradicionales ya
que estas nuevas figuras contribuyen a la ampliacin de las lneas de
produccin nacional y a la mejor utilizacin de la ciberntica.
Adems es muy importante para el empresario fijar una posicin de
estabilidad en el mercado actual, logrando con la ayuda de un nuevo
socio, ya sea nacional o extranjero conformar una J oint Ventures que le
permita expandirse, capitalizar la tecnologa existente, explotar los

recursos naturales, aprovechar las ventajas en los aspectos legales,
tributarios, administrativos y econmicos que le pueda ofrecer su nuevo
inversor.
Adicionalmente, desde el punto de vista terico se desea que este
estudio contribuya para la Institucin Acadmica en donde se presenta, y
que sirva como referencia a docentes y otros estudiantes dispuestos a
conocer el tema desarrollado. Adems ha resultado un reto intelectual,
por cuanto los conocimientos adquiridos significarn un aporte valioso
para el desempeo profesional y docente de la autora.

1.5 Sistema de Variables
Definicin Conceptual

Segn las Normas para la elaboracin, Presentacin y Evaluacin
de los Trabajos Especiales de Grado, de la Universidad Santa Mara (
2001): las variables representan los elementos, factores o trminos que
pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que
reflejan distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se
presentan. (p.36)
Soriano (citado por Mndez, 1997), define el trmino variable
como una caracterstica, atributo, propiedad o cualidad que puede darse
o estar ausente en los individuos, grupos o sociedades; puede presentarse
en matices o modalidades diferentes o en grados, magnitudes o medidas
distintas a lo largo de un continuum. (p.113).

En otras palabras, las variables son caractersticas observables de
algo y, a la vez, son susceptibles de cambio o variacin de acuerdo con el
tipo de investigacin que se presente.
Para Zorrilla y Torres (1998), en sentido amplio cuando habla de
variables las define como Son todo aquello que se puede medir,
controlar o estudiar en una investigacin. (p.62).
En este sentido, las variables que sustentan la presente
investigacin, se definen a continuacin mediante el siguiente cuadro:

Cuadro 1
Identificacin y Definicin de Variables

Objetivo Especfico Variable Definicin Conceptual
Describir los tipos de
estrategias de insercin
internacional
Estrategias Una estrategia es una opcin. Es primero
la eleccin de una forma de competir, y
despus es la seleccin y ejecucin de
acciones que construyen y explotan la
posicin competitiva de la empresa.
Analizar los aspectos
fundamentales que se
requieren para la
creacin y promocin de
J oint Ventures
Aspectos Los aspectos fundamentales que se
requieren para la creacin y promocin de
J oint Ventures son: organizacionales,
administrativos, jurdicos, financieros,
tributarios, promocionales y de mercado.
Explicar el Comercio
Exterior como fuente de
integracin econmica
para el intercambio
comercial de Venezuela
a nivel internacional
Comercio Exterior El comercio exterior es el medio por el
cual se obtienen el conjunto de bienes
necesarios, tanto para satisfacer las
necesidades de consumo como para
obtener los bienes de capital,
indispensables para promover el
desarrollo econmico y la penetracin a
los mercados internacionales .
Describir los elementos
que debe contener un
Modelo Terico
Estratgico
Elementos Los elementos que debe contener un
Modelo Terico Estratgico son los
siguientes: objetivos, misin, visin,
valores, polticas, planes, recursos,
estrategias y objetivos estratgicos
Disear un Modelo
Terico Estratgico de
J oint Ventures que
Modelo Terico
Estratgico
El diseo de un Modelo Terico
Estratgico consiste en proponer una serie
de lineamientos estratgicos para las

permita el intercambio
comercial de Venezuela
a nivel internacional
pequeas y medianas empresas
venezolanas a fin de fomentar el
intercambio comercial de Venezuela a
nivel internacional.
Fuente: Diseo: Surez M. (2003)

Definicin Operacional

Segn las Normas para la Elaboracin, Presentacin y Evaluacin
de los Trabajos Especiales de Grado, de la Universidad Santa Mara
(2001), la definicin operacional de la variable representa el
desglosamiento de la misma en aspectos cada vez ms sencillos que
permiten la mxima aproximacin para poder medirla. Estos aspectos se
agrupan bajo las denominaciones de dimensiones e indicadores. (p.18).
Para Hernndez, Fernndez y Baptista (1999), una definicin operacional
Constituye el conjunto de procedimientos que describen las actividades
que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales,
las cuales indican la existencia de un concepto terico en mayor o menor
grado. (p.99).
En otras palabras, una definicin operacional segn estos autores,
consiste en que para medir una variable, se deben especificar las
actividades u operaciones que deben realizarse en la investigacin.
Interpretando a Mndez (1997), operacionalizar las variables
implica desglosarlas en indicadores por medio de un proceso de
deduccin lgica, es decir, que los indicadores pueden medirse mediante
ndices o investigarse por tems o preguntas que se incluyen en los
instrumentos que se disean para la recopilacin de la informacin.

Los indicadores permiten tener una referencia emprica de
situaciones, hechos o eventos que podrn cuantificarse; stos forman
parte de las variables y se obtienen por un proceso deductivo, mediante el
cual el investigador debe analizar que tales indicadores en conjunto
abarquen en su totalidad el concepto tericamente en la variable. El
siguiente cuadro muestra la operacionalizacin de las variables de la
presente investigacin:

Cuadro 2
Operacionalizacin de las Variables

Variables Indicadores Fuentes
Estrategias Definicin
Tipos
Requisitos
Ventajas
Desventajas
Fases
Caractersticas
Textos
Investigaciones
Documentales
Revistas Especializadas
Aspectos Organizacionales
J urdicos
Administrativos
Financieros
Tributarios
Promocionales y de
Mercado
Textos
Investigaciones
Documentales
Leyes
Reglamentos
Revistas Especializadas
Comercio Exterior Definicin
Organizacin Mundial del
Comercio
Unidades de Integracin
Econmica
Acuerdos de Comercio y de
Complementacin Econmica
Textos
Investigaciones
Documentales
Leyes
Reglamentos
Acuerdos
Convenios
Tratados
Elementos Misin
Visin
Valores
Polticas
Planes
Textos
Investigaciones
Documentales

Recursos
Estrategias

Modelo Terico Estratgico Objetivos Estratgicos

Textos
Investigaciones
Documentales
Fuente: Surez M. (2003)

CAPITULO II
MARCO TERICO

En este captulo de la investigacin se tratan los aspectos ms
significativos y representativos de los antecedentes del problema
estudiado, igualmente se desarrolla una aproximacin a las bases tericas
que son presentadas con mayores alcances cientficos en la disertacin
del tema en estudio.

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin

La investigacin realizada por Carrasquero G. (2002), titulada
Anlisis de la Problemtica del Financiamiento de la Pequea y
Mediana Empresa en Venezuela.
Dicha investigacin busca determinar los principales factores que
dificultan el acceso de las PYMEs a los recursos financieros, as como
tambin evaluar los esfuerzos que en materia de financiamiento, en
cuanto a polticas e instrumentos existentes estn llevando a cabo tanto el
sector pblico como el sector privado, con el fin de determinar estrategias
y lneas de accin para hacer frente a esta problemtica.
La investigacin concluye afirmando que entre otros aspectos que
agravan an ms la situacin, es que el ejecutivo slo da importancia a
las grandes inversiones extranjeras y al petrleo, razn por la que no se
crean las condiciones internas para que los pequeos capitales puedan
encontrar un entorno favorable en el cual desarrollarse. En todos los

pases desarrollados el aporte de las PYMEs al producto interno bruto
est por encima del 50%, mientras que en Venezuela llega a un 13%.
En este sentido, el estudio realizado por el autor mencionado tiene
un gran significado para la presente investigacin por cuanto se relaciona
con el caso de estudio de Pequea y Medina Empresa, presente en la
investigacin realizada.
La investigacin realizada por Castro y Fernndez (2002), titulada
Determinantes de la Adquisicin de uno de los Socios involucrados en
una Alianza Estratgica.
Esa investigacin est orientada a la determinacin de factores que
inciden en la adquisicin de uno de los socios involucrados en la alianza
estratgica, utilizando para ello una muestra de 220 alianzas estratgicas
(1989-1993).
La investigacin presenta los siguientes resultados: de la muestra
obtenida 52% fue adquirida por un tercero, 8% adquirida por el socio,
40% conformadas por joint ventures. Termina concluyendo que la mayor
parte de las alianzas se observaron en las reas de investigacin,
desarrollo y distribucin.
En este sentido, el estudio realizado por los autores mencionados
tiene un gran significado para la presente investigacin por cuanto en l
se definen las joint ventures y las adquisiciones de empresas por uno o
ms socios involucrados, elementos fundamentales expuestos en el
trabajo de investigacin que realiza la autora y que sirvieron como bases
tericas para la fundamentacin de este trabajo.

La investigacin realizada por Fernndez y Ferraro (2002),
titulada Determinantes del Uso de Vnculos Patrimoniales en las
Asociaciones Internacionales.
Ese trabajo estudia las razones por las cuales las empresas cuando
se asocian en el contexto internacional, llegan a escoger un tipo
organizacional en especifico, (alianza estratgica con o sin capital o joint
venture). Se estudiaron 240 asociaciones, obteniendo como resultado que
las variables relevantes son el grado de desarrollo de los pases
involucrados y el sistema legal.
La conclusin a la que se lleg en esa investigacin fue que cuando
los socios no coinciden en el sistema legal que los ampara, la forma
organizacional escogida ser una que involucre capital patrimonial.
tiene un gran significado para la presente investigacin por cuanto en el
se definen las joint ventures y las asociaciones internacionales de
empresas, elementos fundamentales expuestos en el trabajo de
investigacin que realiza la autora y que servirn como bases tericas
para la fundamentacin de este trabajo.
La investigacin realizada por Margalit, B. (2002), titulada J oint
Ventures y las diferencias culturales, Caso de estudio: INTESA.
Ese estudio describe un proyecto de ms de diez aos sobre cultura
corporativa en empresas multinacionales y un lugar apropiado para
responder a la pregunta de cmo se enfrentan tres culturas diferentes
puede ser una joint venture que es un tipo de empresa en donde personas
de distintas nacionalidades y de distintos sectores organizacionales
(PDVSA, privado) comparten. Con ese propsito se busc una joint

venture formada con una empresa del Estado, para encontrar en ella
personas que provienen del sector (PDVSA). Esa joint venture fue Intesa:
una empresa de informtica recin formada y de gran importancia para el
pas.
La metodologa que se utiliz fue un estudio de caso para obtener
informacin sobre algo que se conoce poco: la formacin de una joint
venture en un pas en vas de desarrollo. Se revisaron varios tipos de
documentos para completar el marco de referencia, se utilizaron
principalmente las entrevistas, pero tambin observaciones en el sitio. Se
usaron conversaciones extensas con la alta gerencia para conocer la
cultura oficial de la empresa, entrevistas semi-estructuradas para conocer
las diferencias culturales entre los gerentes y una pregunta no-
estructurada para conocer las razones de los cambios observados entre la
empresa de donde proviene Intesa.
Entre las conclusiones que presenta ese estudio se tienen: las
diferencias culturales que existen entre los socios tienen un impacto sobre
el manejo de las joint ventures; los resultados de esa investigacin
muestran la importancia de las condiciones iniciales en las que se forma
una joint venture en determinar que una cultura predomine sobre otra.
Estas condiciones son: la ubicacin, las instalaciones, el lenguaje
utilizado en la joint venture, los horizontes de carrera, el que la joint
venture dependa mucho de sus socios.
En este sentido, el estudio realizado por la autora mencionada
tiene un gran significado para la presente investigacin por cuanto realiza
un estudio amplio y profundo sobre las joint venture, partiendo de un
marco terico referencial en el cual estudia una serie de definiciones de

joint ventures desde el punto de vista de distintos autores, asi como
resea su origen, creacin, caractersticas y formacin de las joint
ventures, elementos presentes en la investigacin que realiza la autora.
La investigacin realizada por Patania A (2001), titulada Modelo
Terico de Sistema Estratgico de Gestin de Comercializacin al Mayor
de la Actividad Pesquera en Venezuela (SEG-CAPVE) Caso: rea
Metropolitana de Caracas.
El propsito de esta investigacin fue el disear un Modelo
Terico de Sistema Estratgico de Gestin de Comercializacin al mayor
de la actividad pesquera en Venezuela, conformada en una Corporacin
Pesquera, Sistmica y Estratgica. La investigacin fue de tipo cuali-
cuantitativa, en primer trmino porque se correspondi con un modelo
social, factible, de tipo analtico-descriptivo basada en investigacin
documental bibliogrfica y en segundo lugar fue cuantitativa puesto que
utiliz datos estadsticos ya elaborados que le permitieron obtener el
producto definitivo determinado en un proyecto factible.
Epistemolgicamente la tesis se situ en el Positivismo, y ello se
fundamenta precisamente por el sustento emprico suministrado por la
estadstica descriptiva utilizada.
un gran significado para la presente investigacin por cuanto culmina con
la propuesta del modelo terico estratgico estableciendo en l la
fundamentacin filosfica, misin, visin, valores y objetivos, elementos
estos presentes en la investigacin realizada por la autora.

El estudio realizado por Fundes de Venezuela, compilado por
Pisani (2001), titulado Estudio de una definicin para la pequea y
mediana empresa en Venezuela.
Este estudio se llev a cabo a travs de distintas instituciones, tales
como: El Banco Central de Venezuela, El Consejo Nacional del
Comercio y los Servicios, El Consejo Nacional para la Promocin de
Inversiones, El Ministerio de Produccin y Comercio, FUNDAPYME,
PDVSA, SOGAMPI, IESA entre otros.
La metodologa utilizada fue por medio de mesas de trabajo para
intercambiar opiniones sobre las variables y parmetros que permitieran
fundamentar una definicin oficial, en funcin de acotar el mbito y
cobertura de las polticas pblicas dirigidas a las Pymi. Es desde all que
surgi la idea de definir ms bien a la Pequea y Mediana Empresa
(PYME) y no solo la Pequea y Mediana Industria (PYMI).
De las mesas de trabajo surgi la proposicin de crear una
Comisin Tcnica a la que se le dieran algunos lineamientos con los
cuales poder identificar las variables y parmetros con viabilidad tcnica
y poltica para definir la PYME.
Basados en estos estudios se definieron dos variables que se
tomaran en cuenta para la definicin: el personal ocupado y las ventas
anuales en unidades tributarias. El personal ocupado estara representado
en 250 para la industria, 160 para el comercio y 85 para el servicio.
un gran significado para la presente investigacin por cuanto determinan
algunas variables a considerar para la definicin de las pequeas y

medianas empresas, caso de estudio de la presente investigacin
realizado por la autora.
La investigacin realizada por lvarez E. (2000), titulada
Modelo Terico de Liderazgo Estratgico como Factor de Calidad y
Productividad en las Organizaciones Venezolanas, presenta un anlisis
sobre lo que representa un liderazgo estratgico como factor importante y
fundamental para el logro de la calidad y la productividad en la empresa
venezolana.
Para el logro del objetivo propuesto se dise un proyecto factible,
sustentado en una investigacin documental bibliogrfica y de campo.
La investigacin desde lo epistemolgico estuvo inserta en el
positivismo debido a que se analizan hechos reales y se utilizan tcnicas
empricas para llegar a conclusiones.
un gran significado para la presente investigacin por cuanto culmina su
trabajo con la propuesta del modelo de liderazgo estratgico,
estableciendo en l sus objetivos, misin, visin y estrategias; al igual
que es el fin que se persigue con el trabajo realizado por la autora de esta
investigacin.
En lo que respecta a las J oint Ventures, Mohanram y Nanda
(1998), se centraron en el estudio de 253 negociaciones, logrando
identificar que los anuncios de las joint ventures tienden a darse cuando
el desempeo de las empresas involucradas se va deteriorando, como una
alternativa para mejorar su operatividad.
No obstante esto no quiere decir que empresas con buen
desempeo no puedan formar un joint venture, de hecho es una forma

organizacional muy utilizada cuando las oportunidades que encaran
exceden las oportunidades de explotacin de las compaas.
tiene un gran significado para la presente investigacin por cuanto este
estudio se centr en los joint ventures, tema principal que forma parte de
la investigacin realizada por la autora de esta investigacin.
Garca, Hames, Conti, Acosta, Leone y Schlatter ( 1995), en su
artculo publicado en la revista Perspectiva Econmica, titulado Las
J oint Ventures como fenmeno asociacional apto para la formulacin de
emprendimientos vinculados al comercio exterior. Estos autores fijan
una posicin en el sentido de establecer que el fenmeno de las J oint
Ventures ha seguido similar proceso que el de otras muchas instituciones
del derecho comercial, lo que significa que el hombre en su expresin
participativa y negocial va creando mejores formas, los mejores
instrumentos que ms se adecuen y sirvan a sus propsitos.
Esta publicacin presenta tambin conceptos, caractersticas, tipos
y formacin de J oint Ventures, que sirvieron de base terica para la
fundamentacin de este trabajo.
tiene un gran significado para la presente investigacin por cuanto la
conclusin a la que se ha llegado es que las J oint Ventures surgen como
un fenmeno de regionalizacin e integracin econmica para realizar
intercambios comerciales, bajo la figura contractual o asociativa
mediante constitucin jurdica de una empresa.
Greco, S. (1992), en su trabajo titulado Estrategia para Inducir la
Competitividad en la Pequea y Mediana Industria, bajo la novedad de

Proyecto Factible dise una propuesta utilizando el mtodo de anlisis
y sntesis. La propuesta se bas en una Gerencia Consultiva de tipo
participativa, sealando los siguientes aspectos como puntos claves para
inducir la competitividad: Comunicacin efectiva entre el cliente y el
proveedor; conocimiento y dominio de las tcnicas administrativas y
organizacionales.
En este sentido, este estudio realizado por el autor mencionado
tiene un gran significado para la presente investigacin por cuanto
presenta una estrategia para inducir la competitividad en la pequea y
mediana industria, lo cual se relaciona con la investigacin de la autora,
por cuanto el caso de estudio del trabajo se refiere a las pequeas y
medianas empresas venezolanas.

2.2 Antecedentes Histricos
Joint Ventures

Para Colaiacovo y otros autores (1992), las joint ventures tienen su
origen en el siglo XVIII cuando Inglaterra inicialmente realizaba
contratos directos de navegacin por el cual se transportaban mercaderas
que se venderan en ultramar.
Esta figura nace aun como una experiencia del sector privado
anglosajn y posteriormente, se hace extensivo al Estado y empresas
pblicas, principalmente para grandes proyectos y obras pblicas de
naturaleza nacional o internacional.
Segn Michael Porter (1992), en su obra Ventaja Competitiva de
las Naciones, citado por Colaicovo y otros autores, la prosperidad de

una nacin no es hereditaria, sino que se crea. Una nacin, segn Porter
no crece en funcin de sus recursos naturales, mano de obra, tasa de
inters o tipo de cambio como insisten los economistas clsicos sino que
depende de la capacidad de su industria de innovar y mejorar y debido a
factores de presin y cambio. Siguiendo el planteo clsico seala el autor,
como J apn casi no tiene recursos naturales, no debera haber crecido y
ya que Suecia tiene alto costo de mano de obra, no debera ser una nacin
desarrollada. Tan es as que J apn desarrolla joint ventures con empresas
nativas en naciones del Sudeste Asitico y en 1988 J apn le quit a los
Estados Unidos el liderazgo en la inversin extranjera. China tambin es
uno de los pases que ha desarrollado joint ventures para promover su
desarrollo econmico.
En Amrica Latina, la formacin de joint ventures ha comenzado a
cobrar mayor importancia en los ltimos aos, ya que estas regiones
poseen recursos naturales y mano de obra calificada y no calificada con
bajo costo a niveles internacionales, pero le faltan capitales,
financiamiento, tecnologas y acceso a mercados, que es precisamente lo
que pueden ofrecer los socios extranjeros.
La Republica Dominicana tiene radicadas un sinnmero de
empresas conjuntas, bsicamente dentro de sus reas francas de
exportacin.
Otros pases de Centroamrica y del Caribe han ido captando
inversores forneos que se asocian a firmas locales, en virtud de las
ventajas que ofrece la iniciativa de la Cuenca del Caribe. Chile,
Argentina, Brasil, Ecuador y Venezuela son otros casos en que tambin
han ido registrando un ritmo interesante de formacin de

emprendimientos conjuntos, usualmente en cierto tipo de industrias como
la minera, petrolera, auto partes o productos marinos.
Para Margalit B. ( 2002), el fenmeno en Venezuela, de las joint
ventures ms marcado comienza en los aos 90 con el desarrollo de los
sectores petroqumico y petrolero. En el sector petroqumico, se han
formado joint ventures entre el Estado venezolano (Pequiven) y empresas
multinacionales para el desarrollo de ciertos productos qumicos y
petroqumicos entre las cuales se encuentran las del Complejo Tablazo,
adems de Polilago, Plastilago, Propilven y Estizulia en el Complejo
Morn y las empresas de metanol y otras en el Complejo J os, Estado
Anzotegui.
Igualmente ha surgido la tendencia a la formacin de empresas de
joint ventures en el sector petrolero, especialmente para los grandes
proyectos de desarrollo de gas y los posibles proyectos de desarrollo, en
parte de la faja bituminosa del Orinoco, as como para el desarrollo de
pozos marginales.
Es por esta razn que las estrategias de internacionalizacin de
empresas a travs de joint ventures, estn siendo utilizadas en forma
creciente debido a otro aspecto importante de la economa internacional:
La formacin de bloques econmicos (mega bloques).
Las joint ventures pueden emplearse para proyectos domsticos y/o
internacionales, siendo que en el segundo caso pueden emplearse para
atraer capitales y tecnologa o como instrumento de penetracin de
mercados externos.

Pequea y Mediana Empresa (PYME)

Para Rosales (1996), el rol de la pequea y mediana empresa
(PYME), no puede escapar a la necesidad de contar con una proteccin
del Estado por la va del financiamiento preferencial, la asistencia
tecnolgica o cualquier otra y los que apelan a las fuerzas del mercado
para que sean stas las que decidan qu empresas deben sobrevivir.
Seala el autor que al observar algunos de los procesos de
despegue industrial, o relanzamiento de industrializaciones estancadas,
como es el caso de J apn y el de Corea, se aprecia que la PYME jug un
rol importante en los momentos iniciales de dichos procesos. Algunos le
otorgan una gran importancia social a esa contribucin, puesto que
implica la rpida absorcin de mano de obra abundante y con baja
preparacin, mientras que para otros, la contribucin de la PYME se
incorpora a cadenas de produccin que explotan ventajas comparativas,
es ms bien de naturaleza econmica. Pero, una vez que se han llevado a
trmino los objetivos de despegue o relanzamiento, se produce una
reestructuracin en la cual ya la PYME, no cumple el papel de emplear
mano de obra de bajo nivel, puesto que sta ha debido reducirse como
consecuencia de la correcta ejecucin del plan industrializador.

El mismo autor plantea que en Venezuela, para 1989, el 91.7 por
ciento (%) de los establecimientos fabriles corresponda a la categora de
pequeos y medianos, con una tasa de absorcin del empleo de 39.3 por

ciento (%) y con un aporte de 20.9 por ciento (%) del valor de la
produccin fabril (Oficina Central de Estadstica e Informtica, OCEI,
1993).
Segn el decreto 1.547, referido a la Ley de Promocin y
Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria, en nuestro pas, se
inscriben dentro del segmento PYME, aquellas empresas que tiene
menos de cien (100) trabajadores.

2.3 Bases Tericas
Estrategias de Insercin Internacional
Definicin

Para Flores (2002), Una estrategia es una opcin. Es primero la
eleccin de una forma de competir, y despus es la seleccin y ejecucin
de acciones que construyen y explotan la posicin competitiva de la
empresa. (p.27).
Implica entonces que en la formulacin de estrategias se pueden
presentar algunas limitaciones como son: imagen del pas, falta de
recursos humanos y/o naturales, limitacin de conocimientos, de
capacidad financiera, puntos dbiles de la empresa, entre otros.
Para Colaiacovo y otros autores (1992), la definicin de una
estrategia de insercin o de penetracin internacional es una de las
etapas dentro de una estrategia de planeacin del marketing
internacional(p.145).
Significa entonces que se debe iniciar un proceso de seleccin de
posibles mercados, una vez definidos los mismos, se procede a investigar

el mercado o los mercados, para obtener informaciones tales como las
limitaciones de acceso al mercado, fundamentalmente barreras
arancelarias y no arancelarias, el volumen y nivel de expansin del
mercado para el producto en estudio, su consumo, su nivel de
produccin, el valor y la cuanta de sus importaciones y exportaciones, el
anlisis de la competencia y los factores que determinan su xito, los
niveles de precios y los procesos de formacin de los mismos, los
esquemas de distribucin de los productos, los canales normales y
alternativos para dicha distribucin, el tipo de producto, su ciclo de vida
y los atributos requeridos por el mercado, la promocin y publicidad que
debe utilizarse, el envase y el embalaje requerido por el mercado, y el
transporte y seguro hasta dicho mercado.
Una vez realizado todo este proceso se pasa a seleccionar el tipo de
estrategia a utilizar, es decir, si se trata de una fusin, incorporacin,
adquisicin o una joint venture sola.
Este autor seala que existen estrategias primarias de insercin en
mercados internacionales como son la exportacin, la transferencia de
tecnologa y la inversin y como estrategias secundarias se encuentran el
intercambio compensado, el joint venture y la subcontratacin.

Fusiones e Incorporaciones

Para Colaiacovo y otros autores (1992), fusin es la operacin por
la cual se unen dos o ms sociedades para formar una sociedad nueva que
les suceder en todos los derechos y obligaciones(p.40).

Seala el autor que en el caso de incorporaciones no hay extincin
de todas las personas jurdicas o sociedades, mas apenas de algunas, en
este caso las incorporadas, que se unen a otra que debe sobre existir,
ampliada en su capital y patrimonio.
El proceso de fusin implica:
- Predecisin de fusin
- Proyecto de estatutos de la nueva sociedad
- Plan de distribucin de acciones
- Designacin de peritos para valoracin del patrimonio de
cada empresa
- Formacin nueva sociedad

Adquisiciones

Como su nombre lo indica es la operacin por la cual los titulares
de una empresa adquieren otra, aunque no mediante la entrega de
acciones como en los procesos descritos anteriormente. (ibidem).
Continua el autor sealando que las motivaciones que llevan a las
empresas a buscar una fusin o la adquisicin del paquete accionario y
los recursos de otra firma, son de diverso alcance, a saber:
- Bsqueda de una mayor rentabilidad de los recursos
empleados a travs de un mayor margen provocado como
consecuencia del efecto de sinergia obtenido de dos
unidades econmicas que operan en forma conjunta.
- Diversificacin de la gama de bienes producidos o
manufacturados.

- La diversificacin de una marca, la que a la vez eleva el
prestigio del comprador. Tambin el posicionamiento de una
marca en un nuevo mercado, o el reposicionamiento de una
marca existente en un mercado ya conocido.
- La obtencin de recursos escasos para la empresa
adquiriente, como ocurre en el caso de ciertas materias
primas.
- La compra de activos de empresas pequeas, que puedan
tener caractersticas de flexibilidad y rpida adaptacin a
los constantes cambios generados por la demanda. Esta
motivacin usualmente se dan en las grandes empresas.
- La insercin en otros mercados externos con mayor rapidez.
Este elemento se ve alentado dentro del proceso de
conformacin de bloques econmicos, como es caso del
Nafta, Grupo Andino o MERCOSUR, por citar solo a los
casos que afectan a empresas en la regin latinoamericana.
- La adquisicin de unos activos, ya en funcionamiento y
explotacin, que estn infrautilizados o mal manejados, y
cuya ptima puesta en marcha puede lograrse con relativa
facilidad, por ejemplo, a travs de un adecuado
management, o un conocimiento adecuado y facilidades de
acceso a los canales de distribucin de mercados externos.
- La eliminacin de un competidor, logrando una mayor
presencia dentro del mercado objetivo.
- La aplicacin de un excedente de fondos monetarios que,
destinados a una adecuada inversin, permitan obtener un

aumento de rentabilidad, con lo cual se mejoran los recursos
y el cash flow.
- Bsqueda de una cobertura o defensa ante posibles
enfrentamientos futuros a estructuras productivas muy
superiores, con las cuales slo se podr competir en un
marco de unin de esfuerzos.

Alianzas Estratgicas
Definicin

Cuesta (1998), define las alianzas estratgicas como una unin
temporal de empresas, con carcter de cierto largo plazo y estabilidad,
para explotar una oportunidad especfica de mercado, siendo cada una de
ellas responsable en su funcin y todas ellas como conjunto. (p.29)
Es importante resaltar en esta definicin algunos aspectos
fundamentales de las alianzas estratgicas, como son la temporalidad, la
estabilidad y la necesidad de que exista un mercado, de tal forma que la
alianza pueda establecerse bajo premisas concretas y no bajo hiptesis
inconcretas que lleven a confusiones y falsas esperanzas a los diferentes
socios o simplemente a desorientacin y desaliento.
Las razones fundamentales de ser de las alianzas estratgicas se
pueden centrar en cinco grandes bloques:
1. Desarrollar una oferta de productos lo ms amplia posible, de tal
forma que pueda accederse a los clientes presentndoles una
solucin ms global de lo que individualmente podran presentar
cada una de los socios.

2. Acceder a determinados mercados, los cuales pueden ser
especialmente difciles de abordar si no es con la cooperacin de
otras compaas que ya cuentan con posicionamiento en los
mismos.
3. Dedicar slo los esfuerzos necesarios a Investigacin ms
Desarrollo (I+D), ya que cada socio dedicar los esfuerzos
correspondientes de investigacin y desarrollo en su core business
y todos los socios se beneficiarn como conjunto de los esfuerzos
individuales de cada uno de ellos.
4. Beneficiarse de los conocimientos de los socios; como
consecuencia de lo expuesto en los apartados anteriores, es decir,
que cada socio se beneficia del conocimiento del conjunto, por lo
que para que la alianza funcione correctamente, todos y cada uno
de ellos debern aportar lo mejor de s mismos, sin restricciones,
pero teniendo un especial cuidado para preservar sus autnticos
secretos, aquellos que les hacen ser mejor que los dems
competidores.
5. Beneficiarse de la infraestructura de los socios, lo que permitir,
una vez ms, centrar las inversiones de cada socio en donde puede
conseguir el mximo rendimiento, olvidndose de aquellas reas
en las que, por falta de conocimiento, de vocacin o cualquier otra,
su rendimiento fuera menos interesante. (Cuesta, ob. cit., p.30).
En el cuadro que se presenta a continuacin se pueden sealar las
principales ventajas y riesgos de las alianzas estratgicas:

Cuadro 3
Ventajas y Riesgos de las Alianzas Estratgicas
Ventajas Riesgos
Permite dar soluciones ms globales a
clientes
Incumplimiento de los compromisos de
alguno de los socios
Permite acceder a clientes con ms
facilidad, aprovechando la infraestructura
de los socios
Incompatibilidad de objetivos entre los
diferentes socios
Permite alcanzar un mayor volumen de
negocio en forma ms rentable
Falta de claridad en los objetivos de la
alianza y de las responsabilidades de cada
socio
Corresponsabilidad por parte de todos los
socios en el proyecto comn
Falta de paciencia para el desarrollo de
negocio o ausencia de volumen real del
mismo

Fuente: La Empresa Virtual, p.31, de Cuesta. 1998.Espaa.

Para Bleeke y Ernst (1995), una alianza estratgica Es una
modalidad de negocio en la cual dos o ms empresas acuerdan unir sus
recursos a fin de alcanzar un objetivo comn. (p.p. 97-105).
Un estudio realizado por estos autores determin que la vida
promedio de las alianzas est cerca de siete aos y aproximadamente
80% de las joint ventures terminan en la venta de uno de los socios.
Por otra parte, sobre la base de un estudio realizado por Gabor G.
(1999), en el cual se encontr que alianzas entre compaas de alto

crecimiento con grandes empresas incrementaba el valor de ambas, se
evalu la influencia de esta variable sobre la probabilidad de adquisicin.

Fases que se requieren para el proceso de creacin y desarrollo de
una Alianza Estratgica

Para Cuesta (1998), el proceso de creacin y desarrollo de una
alianza estratgica se lleva a cabo mediante cuatro (4) fases:
Fase 1: Decisin estratgica; fundamental para comenzar el proceso, ya
que los cambios a los que obliga una alianza estratgica son lo
suficientemente importantes tanto en los aspectos culturales como
operativos para que sea analizada previamente y sepa la organizacin en
qu se est metiendo.
Fase 2: Configuracin de la alianza; durante esta fase y una vez aceptado
que el camino idneo para el desarrollo de nuestra organizacin es la
frmula de alianza estratgica, debemos entrar en la definicin de la
alianza como tal.
Fase 3: Seleccin de socios; la bsqueda y seleccin de los socios es una
de las tareas bsicas que debe realizar una empresa que decida
desarrollarse mediante alianzas con terceros, ya que el error que se
cometa en la seleccin de los mismos ser irreparable. En esta fase se
podra definir al socio ideal como: una empresa con funciones bsicas
complementarias al resto, prxima culturalmente al resto de los socios,
solvente, honesta y transparente.
Fase 4: Gestin de la alianza; la cual deber estar fundamentada en la
confianza y la adaptacin de unos y otros al nuevo entorno, utilizndose

para su gestin algn tipo de documento contractual que aclare cualquier
tipo de discrepancia.
El grfico que se presenta a continuacin muestra la secuencia de
las diferentes fases de creacin y desarrollo de una alianza estratgica.

Decisin Configuracin Seleccin Gestin
estratgica de la alianza de socios de la
alianza

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Grfico 1. Fases para la creacin y desarrollo de una alianza
estratgica. La Empresa Virtual, pp.32 y 33, de Cuesta, ( 1998), Espaa.

En este esquema se representa el proceso de configuracin y
desarrollo de una alianza, dando la imagen de un proceso en el que cada
fase est preparando la siguiente y el incumplimiento de cualquiera de
ellas podr en peligro los resultados finales.

Tipos de Alianzas Estratgicas

Para Cuesta (1998), existen tres (3) tipos genricos fundamentales
de alianzas estratgicas: vertical, horizontal y entre competidores; en este
caso pueden clasificarse como de cointegracin, pseudo concentracin y
complementarias.

- Las alianzas de tipo vertical estn formadas por socios
que componen diferentes niveles en la cadena de
suministro hacia el cliente y se configura para
conseguir una reduccin de costes, alcanzando
ventajas competitivas.
- Las alianzas de tipo horizontal estn compuestas por
socios que se encuentran al mismo nivel en al cadena
de suministro, los cuales se unen para completar la
oferta o para realizar esfuerzos conjuntos de I+D o de
comercializacin.
- Las alianzas entre competidores, las cuales se
establecen para que cada uno de ellos adquiera lo que
los otros poseen en mayor grado, buscado el xito
estratgico por encima del proyecto concreto.
- Este tipo de alianza entre competidores tiene tres
modalidades fundamentales:
- Alianza de cointegracin, que une a las empresas que
se asocian para realizar economas de escala en un
componente o tecnologa, en un nivel anterior de la
cadena de produccin, como se presenta a
continuacin:

Alianza
Afiliado A Afiliado B
Mercado

Grfico 2. Alianza de cointegracin. La Empresa Virtual, p.35, de
Cuesta, ( 1998), Espaa.

- Alianza de pseudoconcentracin, que asocia a
empresas que desarrollan, producen y comercializan
un producto comn, consiguiendo un tamao superior
y no limitndose a un componente comn, sino al
producto completo, como se presenta a continuacin:

Grfico 3. Alianza de pseudointegracin. La Empresa Virtual, p.35, de
Cuesta, ( 1998), Espaa.

- Alianzas complementarias, que asocian a empresas
que aportan cada una de ellas una contribucin de
Alianza
Afiliado A Afiliado A
Mercado

naturaleza diferente, como puede ser el caso de una
compaa que aporte el producto y otra red comercial,
es decir, se trata de un tipo especial de integracin
vertical, como puede mostrarse a continuacin:

Grfico 4. Alianzas complementarias. La Empresa Virtual, p.35, de
Cuesta, ( 1998), Espaa

Uniones Temporales de Empresas ( UTE)
Definicin

Cuesta (1998), define la unin temporal de empresas como Un
sistema de colaboracin entre empresarios por tiempo cierto,
determinado o indeterminado para el desarrollo o ejecucin de una obra,
servicio o suministro, sin personalidad jurdica propia (p. 37 ).
De esta definicin se desprenden una serie de ventajas, todas ellas
relacionadas con la ampliacin de potencial, comparticin de riesgos y,
sobre todo, en este caso particular de alianza estratgica, concrecin en
un proyecto especifico.

Afiliado A Afiliado B
Mercado

Ventajas

En este sentido, las ventajas de las uniones temporales de empresas
son:
1. El objetivo es concreto y est claramente definido, ya que es a
partir del proyecto especfico como se constituye la alianza,
seleccionando los socios segn las necesidades.
2. El capital que hay que aportar es relativamente bajo, ya que al no
tener personalidad jurdica propia, se pueden obviar muchas
actividades que no aportan realmente valor aadido al proyecto,
contemplndose slo aquellas que si lo aportan.
3. El riesgo queda compartido entre todos los socios; es por ello que
en muchos de los grandes proyectos de construccin de
infraestructuras en la actualidad, nos encontramos, cada vez ms, a
las grandes empresas unidas en una UTE, presentndose
conjuntamente para abordar el proyecto, compartiendo riesgos y
beneficios. ( ibidem).

Requisitos

Los cinco (5) requisitos fundamentales que debe cumplir una Unin
Temporal de Empresas son los siguientes:

1. Las empresas miembros deben ser personas fsicas o jurdicas, es
decir, que no existe una restriccin especifica amplia sobre la
personalidad jurdica de los miembros.
2. El objeto de la unin temporal de empresas ser desarrollar o
ejecutar exclusivamente una obra, servicio o suministro concreto,
aunque pueden realizarse obras o servicios complementarios y
accesorios al objeto principal.
3. La duracin de la UTE ser la misma que la duracin de la obra,
servicio o suministro, pero siempre con un lmite mximo de 10
aos.
4. Existir un gerente nico de la UTE con poderes suficientes de
todos y cada uno de sus miembros para ejercitar los derechos y
contraer las obligaciones correspondientes.
5. Formalizacin en escritura pblica; esto proveer el instrumento
que garantice que todos los socios saben en lo que se estn
metiendo desde el principio, y adems, aclarar desde su
formalizacin cules son todos los aspectos para los que se
constituye la UTE. ( ob.cit., p.38)

Formas de Inversin Internacional
Definicin

Para Rodner ( 1993), la inversin internacional consiste en la
transferencia de capital de un pas a otro con el fin de obtener una
participacin en el capital social de una empresa. (p.55).
De esta definicin se pueden desprender dos (2) elementos: el
primero se refiere a que existe una transferencia de capital que bien
puede ser en recursos financieros, maquinaria, equipo y cualquier otro
recurso ordinario que requiera el pas receptor de la inversin y el
segundo referido al que el inversionista recibe como consecuencia de su
inversin, una participacin en el capital social de una empresa, que en
todo caso sera la empresa receptora de la inversin.

Tipos

Una forma necesaria de clasificacin de las inversiones
internacionales es sobre la base del porcentaje de la participacin del
inversionista internacional dentro del capital social de la empresa
receptora de la inversin. En este sentido, segn Rodner (1993), la
inversin internacional puede ser:
1. Una inversin directa. Cuando el inversionista extranjero tiene un
porcentaje alto del total del capital ( por ejemplo, ms del 50%) de
la empresa receptora y ejerce un control operativo sobre ella.
2. Una inversin en cartera. El inversionista tiene una participacin
pequea en el capital social (ejemplo, 5%) y no participa en la
gerencia de la empresa.
3. Una inversin conjunta ( J oint Venture). Cuando el inversionista
internacional conjuntamente con otros inversionistas (nacionales o

extranjeros) participa con menos del 51% de las acciones, pero con
un porcentaje que lo lleve a participar activamente en la gerencia
de la sociedad. ( ob.cit., p.p 84 y 85).
Tambin se puede definir una inversin conjunta como aquella
empresa donde dos o ms inversionistas participan en forma conjunta
tanto en el capital como en el manejo de la empresa receptora de la
inversin. ( ob.cit., p.88).
La legislacin del Mercado Comn Andino ( Decisin 291, artculo 1)
define como empresa conjunta aquella donde ms del veinte por ciento
(20%) pero no ms del cuarenta y nueve por ciento (49%) del capital
social pertenece a inversionistas extranjeros.

Las Joint Ventures
Definicin

Para Rodner (1993), el trmino empresa conjunta (en ingls
J oint Venture) se utiliza en forma amplia para definir todo tipo de
asociacin entre dos o ms empresas para los efectos de explotar un fin
econmico comn. (p.278).
Segn Colaiacovo (1992), l termino J oint significa comn o
conjunto, mientras que venture, procede de adventure, es decir una
aventura, un proyecto, una empresa. Ello implica que hay esfuerzos y
riesgos por delante, pero tambin la posibilidad de un resultado positivo,
una utilidad, un beneficio.( p.161)
Segn Colaiacovo y otros autores (1992) definen las J oint
Ventures Como una reunin de fuerzas entre dos ms empresas del

mismo o de diferentes pases, con la finalidad de realizar una operacin
especfica (industrial, comercial, inversin, produccin o
comercializacin externa ) (p.121)
En Baptista, Luis citado por Colaiacovo y otros autores, consideran
que las J oint Ventures puede ser caracterizadas como una combinacin
especial de dos o ms personas que, en su operacin comercial
especifica, buscan lucro, sin cualquier sociedad o formas.
Otra definicin expuesta por Colaicovo y otros autores, la J oint
Ventures son la asociacin de dos o ms personas naturales o jurdicas
que por medio de un acuerdo de cooperacin recproca objetivan realizar
un proyecto econmico de inters comn.
Segn Ginebra (2000), las J oint ventures:

Son contratos entre dos o ms empresas por los cuales integran
parcialmente operaciones o actividades que forman parte de su
actividad empresarial, a travs de la puesta en comn de
recursos, bienes o dinero, de manera estable y duradera, para
mejorar su situacin competitiva y participando de manera
conjunta y proporcional en los resultados de la explotacin.(p.
s/n)

Segn Garca y otros autores (1995), definen las J oint Ventures
Como un tipo especial de asociacin o acuerdo contractual entre dos o
ms personas (fsicas o jurdicas) para la realizacin de un
emprendimiento en comn. (p. 65)
Cuesta F. ( 1998) define las J oint Ventures:

Es un tipo de empresa, es decir, una entidad con personalidad
jurdica propia que se crea con el fin de realizar las actividades
objeto de la cooperacin, que a su vez, est controlada por dos
o ms empresas directamente interesadas en su
funcionamiento, coparticipando los socios en el capital social.
(p. 39)

Segn estas definiciones de los citados autores, la autora de la
investigacin del tema propone su propia definicin: Las J oint Ventures
son modalidades empresariales consideradas como alianzas estratgicas
entre dos o ms personas naturales o jurdicas para establecer acuerdos
comunes de cooperacin con el objetivo de realizar un proyecto
econmico de inters comn a fin de obtener beneficios.

Creacin desde el punto de vista organizacional y jurdico
Los factores que inducen a las empresas a formar joint ventures, en
lugar de otras estrategias de inversin como la adquisicin o la filial
propia, derivan de la organizacin interna y de la dinmica de la empresa
en s mismo; de las condiciones y oportunidades del mercado y de las
medidas de poltica gubernamental que regulan el comportamiento
econmico de las empresas.
La experiencia internacional muestra da a da los innumerables
casos de joint ventures que se constituyen entre empresas pblicas,
privadas o mixtas con objetivos de comercializacin, produccin,
finanzas, servicios e investigacin y desarrollo.

1. Desde el punto de vista organizacional el proceso de creacin de
una joint venture comprende:

Cuadro 4
Proceso de Creacin de Joint Ventures

FasePreliminar Fasedenegociacin Finalizacin
Identificacin de
oportunidades
Acuerdos de
confidencialidad
En la J oint Venture
contractual: conclusin de
acuerdos
Delimitacin de objeto Acuerdo Bsico de la
J oint Venture
En la Equity J oint Venture:
negociacin del acuerdo de
accionistas
Seleccin de socio Contratos satlites
Instrumentos-
jurdicos

Proyecto de factibilidad Contratos de
financiamiento

Bsqueda de financiamiento Negociacin con
cliente/gobiernos

Fuente: J oint Ventures, p. 88, de Colaiacovo y otros autores.1992. Argentina.
Proceso de Creacin de J oint Ventures.

A B

Contactos, conversaciones, negociaciones

Protocolo de intencin

Acuerdo Base

Formacin Contratos Acuerdo
Empresa Satlites Accionistas
Grfico 5. Esquema de Formacin Joint Ventures. J oint Ventures, p. 123
de Colaiacovo y otros autores, ( 1992), Argentina.

Este esquema representa una unin parcial y temporal,
asemejndose a un consorcio, se aproxima a la fusin, ms se
diferencia por no presentar estabilidad ni permanencia, adems de
tener objetivos especficos limitados.

2. Desde el punto de vista jurdico:

Las joint ventures tanto pueden formarse a nivel puramente
contractual sin adquirir personalidad jurdica propia, distinta a la de sus
miembros, como puede culminar con la constitucin de una empresa.

La joint ventures contractual puede ser constituida en torno de un
acuerdo base y varios acuerdos satlites; por ejemplo, contratos de

prestacin de servicios y asistencia tcnica, autorizacin de patentes y
marcas.
En la equity J V, las empresas asociadas constituyen una empresa de
acuerdo con las leyes del pas de actuacin y pasan a administrar los
negocios en el mbito de la empresa con toda la estructura decisoria,
societaria y tributaria compatible.
Sergio de la Pera, citado por Colaiacovo y otros autores (1992),
afirma que las empresas prefieren la equity joint venture si el proyecto
exige inversin ms o menos lineal en el transcurso de un perodo
prolongado y la J V contractual sera preferida cuando hay fuerte
inversin de capital, con retorno rpido.
En Mow Carlye, citado por Colaiacovo y otros autores (1992), seala
que las empresas norteamericanas prefieren la joint ventures contractual,
porque hay menos compromiso de capital, menos personal, menos
peligro de prdida de inversin en caso de confiscacin.
La joint ventures contractual es an la opcin escogida por la empresa
petrolera para su actuacin, debido a que requieren de un contrato de
exploracin y produccin con un pas husped, donde se pretende
explorar, desarrollar y /o producir petrleo.
Equity joint venture es aquella que culmina en la constitucin de una
empresa, en general bajo el orden jurdico del pas de actuacin. El
relacionamiento de los socios de la J oint Ventures es diferente,
bsicamente en razn de los siguientes aspectos: pasa a haber una
estructura corporativa y reglamentacin de las actividades en el seno de
una sociedad. Los asociados participan en todo el proceso de

constitucin de la sociedad, que tendr sus estatutos y registros
necesarios en el pas receptor.

Fases o Etapas que intervienen en la Formacin de Joint Ventures

Del anlisis que hace Valds A (1998), se pueden resumir las fases
o etapas para la puesta en marcha de las empresas conjuntas o joint
ventures.
Este autor considera especficamente cuatro (4) etapas que se
explican a continuacin:
1. Planeacin:
En esta etapa se formulan los objetivos que se pretenden alcanzar
con la creacin de la empresa conjunta. En otras palabras si el objetivo
que se persigue es obtener ventajas competitivas o simplemente acceder a
mercados exteriores, lo que conllevara a una evaluacin econmica y
financiera del proyecto.
Por consiguiente se debe realizar un anlisis de costes y beneficios
al principio, esto es antes de decidir si van a constituir o no una empresa
conjunta. Tambin implica los riesgos que se van a compartir, la
identificacin y seleccin de los socios y los canales de distribucin.
2. Negociacin:
Una vez cumplida la primera fase, se pasa a una de las fases ms
complejas como es la negociacin, la empresa ha de iniciar los contactos
y las sesiones de negociacin con aquellos candidatos que haya
considerado ms apropiados.

En este sentido, Porras (2003), en su artculo Martes Financiero,
trata el tema de las negociaciones desde el punto de vista de la
experiencia empresarial, llegando a proponer cinco etapas por las cuales
debe pasar el proceso de negociacin:
- Oportunidad: Una negociacin empieza cuando se
identifica una oportunidad, la cual viene dada por las
variables econmicas, tales como la oferta, la
demanda, el precio, que inciden directamente en el
momento de realizar la negociacin.
- Preparacin: Una vez identificada la oportunidad, se
empieza a preparar la negociacin. En esta etapa se
estudia la contraparte, aprender lo que el otro socio
necesita o quiere obtener de la negociacin y sobre
todo que sepa cuales son sus limitantes y los trminos
mnimos dispuestos a aceptar.
- Tiempo: Para lograr una negociacin exitosa, lo
mejor es contar con el tiempo necesario que se ajuste
a las necesidades de los socios para buscar diferentes
alternativas.
- Beneficios mutuos: El proceso de negociacin,
implica como mnimo dos partes interesadas, por lo
cual el beneficio es compartido.
- Seguimiento: La negociacin es el principio de una
relacin, por lo tanto requiere de un control y un
seguimiento para lograr los fines propuestos en las
etapas anteriores.

Como resultado de este proceso, la negociacin debe responder a
dos (2) cuestiones. Por un lado, si la eleccin de los potenciales socios ha
sido correcta y, por tanto, si es viable y aconsejable emprender una
empresa conjunta con ellos. Por otro, aproximar posiciones con las
empresas elegidas, as como determinar las caractersticas de la nueva
entidad.
Por otra parte, se debe tener en cuenta el aspecto dinmico de la
empresa conjunta, pues sta se caracteriza por un continuo de
negociaciones incluso despus de que el acuerdo inicial ha concluido.
3. Constitucin de la empresa conjunta:
El acuerdo de constitucin de la empresa conjunta es el resultado
neto de los poderes de negociacin de los socios que, a su vez, estn
determinados en cuatro fases: los recursos aportados, las alternativas
disponibles para alcanzar sus objetivos, la necesidad de cooperar, as
como los costes u otras ventajas de la empresa conjunta.
El acuerdo entre los socios debe ser extenso y cubrir todos los
aspectos importantes del negocio.
Valds A (1998), recomienda que se incluyan en este acuerdo,
entre, otros los siguientes aspectos de importancia para la constitucin de
la empresa conjunta:
- Las principales metas de los socios.
- Sus contribuciones especficas de activos, sus
responsabilidades y obligaciones.
- El capital aportado por cada parte y su divisin de
propiedad.
- Los medios de conseguir otra financiacin.

- Los productos.
- Los clientes y mercados servidos.
- La composicin y responsabilidades del consejo de
administracin.
- Los procedimientos para la seleccin de directivos
altos y medios.
- Las provisiones para el entrenamiento tcnico y
desarrollo directivo.
- Los acuerdos de licencia suplementaria, tcnica y
directiva.
- Las provisiones para la salvaguarda de patentes,
nombres de marca, asi como secretos tcnicos.
- La duracin del acuerdo y caminos para modificarlo.
- El proceso de direccin, incluyendo planificacin
estratgica y operativa.
- El sistema de control de informacin.
- Las fuentes de suministro de materias primas, bienes
intermedios y componentes.
- Los estndares de contabilidad.
- Los requisitos de informacin.
- La auditora y revisin de los estamentos financieros.
- Los medios de resolver disputas, incluyendo
mediacin, arbitraje, as como uso de los tribunales
nacionales.
- Los procedimientos para la disolucin de la
asociacin y distribucin de activos.

4. Puesta en Marcha y Funcionamiento:
La puesta en marcha es la ltima fase y la ms delicada en la cual
se pasa de la teora a la prctica, de la estrategia en el papel a la accin.
En esta etapa han de iniciarse las actividades de la nueva empresa
y tambin se ha de llevar a cabo un seguimiento del desarrollo de la
empresa conjunta.
Una vez que la empresa est en funcionamiento, un elemento clave
es la direccin de la misma, pues estas entidades son difciles de dirigir,
fundamentalmente por el hecho de estar controladas por dos o ms
empresas.

Caractersticas

Segn Colaiacovo y otros autores (1992), se consideran, cinco (5)
factores que reflejan las caractersticas esenciales de las J oint
Ventures:
1. Es un acuerdo entre dos partes con objetivos econmicos comunes
y de largo plazo, ya sea de produccin, de compra, de venta, de
manutencin, de reparacin, de investigacin y desarrollo, de
consultora o de finanzas u otros tipos de servicios. Solamente
unos pocos casos generalmente joint ventures para construccin de
obras o prestacin de ciertos servicios especficos, tienen un sesgo
de temporalidad.
2. Es una puesta en comn por las partes, de activos tales como
dinero, planta, recursos naturales, maquinarias, equipo, tecnologa
y derechos de propiedad intelectual, management y capacidad de

marketing, para el logro de objetivos determinados. En
consecuencia, existen contribuciones y comunidad de intereses.
3. La caracterizacin de esos activos puestos en comn, como
contribuciones de capital de las partes, que a la vez buscan una
utilidad comn pero tambin afrontan las eventuales prdidas.
4. El logro de esos objetivos comunes se hace a travs de rganos de
administracin que estn separados de los rganos de
administracin de cada una de las partes.
5. Los socios comparten usualmente en proporcin a sus respectivas
contribuciones de capital, las ganancias resultantes o las prdidas
asociadas, siendo su responsabilidad limitada a las contribuciones
de capital.
Para Rodner (1993), las caractersticas de una empresa conjunta o
joint venture son las siguientes:
1. La empresa conjunta o compaa conjunta ( joint venture)
consiste en la formacin de una compaa nueva. La empresa
conjunta se materializa en un ente jurdico nuevo, diferente de sus
propios accionistas.
2. La formacin de la empresa conjunta implica una inversin
de capital por parte de todos los participantes en la empresa. En
este sentido, la empresa conjunta se distingue, por ejemplo, de los
convenios de intercambio mutuo de tecnologa, as como del
consorcio internacional.
3. La empresa conjunta se establece con el fin de explotar una
actividad econmica determinada. No es comn que se forme una
empresa conjunta que tenga fines no claramente definidos o un

rango de actividades amplio. Normalmente, la empresa conjunta se
establece para explotar determinado tipo de industria en un pas
determinado y a veces por un perodo determinado.
4. Usualmente, la empresa conjunta tiene una participacin
accionara de nacionalidades diversas. La ms comn de las
empresas conjuntas es aquella donde participan como accionistas,
inversionistas del pas donde est ubicada o domiciliada la
empresa, as como accionistas de otra nacionalidad.
5. La empresa conjunta debe responder a necesidades de todos
los grupos participantes en la empresa, y por ende, explota un tipo
de actividad que forma parte de las actividades ordinarias de
ambos grupos de accionistas.
6. La empresa conjunta frecuentemente se financia en forma
autnoma de los accionistas. En este sentido, una empresa conjunta
tiene capacidad de endeudamiento propio. Es caracterstico que las
empresas conjuntas tengan un capital social relativamente ms alto
que el de las empresas multinacionales operando en la misma rea
dentro del pas receptor de la inversin.
7. En la empresa conjunta no existe un accionista dominante.
Normalmente las composiciones accionaras son de tal forma que
los accionistas de la empresa conjunta deben ejercer el control en
forma mancomunada. Cuando una empresa tiene un accionista
dominante, el accionista dominado pasa a tener un papel pasivo y
su inversin se convierte en una inversin de portafolio en lugar de
una inversin directa.

8. La empresa conjunta ordinariamente, tiene un capital social
cerrado. Capital cerrado significa que sus acciones no se negocian
en el mercado de capitales. Adems de ser cerrado el capital social,
los accionistas en conjunto se exigen convenios recprocos de
preferencia para la compra-venta de acciones de modo de impedir
que las acciones pasen a terceros.
A continuacin se presenta una estructura sencilla de una empresa
conjunta.
Accionistas

Actividad
en pas receptor
Grfico 6. Estructura Sencilla de una Empresa Conjunta. La Inversin
Internacional en pases en desarrollo. p. 281 Rodner S. J ., ( 1993), Caracas.
Clasificacin o Tipos de Joint Ventures
Desde el punto de vista legal y organizacional:
Para Colaiacovo y otros autores (1992), en el terreno internacional se
distinguen habitualmente dos tipos de joint ventures entre inversores de
diferentes pases: Las joint ventures societarios o de capitales (equity
joint venture) y las joint ventures contractuales (contractual o non-equity
J oint venture).
Friedman y Bequin, citados por Co1aiacovo y otros autores (1992),
definen a las joint ventures societarias como una empresa en la cual dos
Extranjero
Nacional
Empresa
Conjunta

o ms parten, que representan a uno o varios pases desarrollados y a uno
o varios pases en vas de desarrollo, comparten los riesgos financieros y
la toma de decisiones por medio de una participacin conjunta de
capitales en una empresa comn.
Estas societarias son las que contienen una inversin de riesgo, son
emprendimientos conjuntos permanentes ( no tienen temporalidad) e
implican a constitucin de un nuevo ente societario. No estn
comprendidos en esta categora las inversiones de portafolio, como sera
el caso de la compra de acciones de una empresa por parte de un inversor
extranjero, en las cuales este ltimo no tiene control sobre el proceso de
operaciones o de toma de decisiones.
La definicin de dichos autores para las joint ventures contractuales es
una empresa en que se comparten riesgos pero no se forman una sociedad
conjunta con personalidad separada, en la cual los socios tengan
acciones de capital proporcionales a su inversin. En estas los socios se
reparten las utilidades o soportan las prdidas acordes a sus niveles de
participacin societaria o aportes.
Desde el punto de vista del tipo de contrato o acuerdo de las
partes:
En este caso, se distinguen joint ventures:
1. Para proyectos manufactureros;
2. Para las industrias extractivas;
3. Para la industria de la construccin;
4. Para proyectos comerciales;
5. Para investigacin y desarrollo;

6. Para actividades financieras;
7. Para prestacin de servicios.

En el caso de joint ventures para las industrias extractivas, el esfuerzo
no apunta a distribuirse utilidades o prdidas, sino a la obtencin y
posterior distribucin de produccin en especie, es decir que la
comercializacin posterior corre por cuenta y riesgo de cada uno de los
participantes.
En las joint ventures de construccin, tambin llamados consorcios de
construccin, las partes se distribuyen entre s determinados trabajos,
acordando el nivel de ingresos brutos para cada uno de los participantes.
Las joint ventures para proyectos comerciales, no implican el
desarrollo de una actividad manufacturera industrial, pero si puede incluir
la produccin o prestacin de un servicio o una actividad comercial, tal
como una joint venture para exportacin o distribucin, la generacin de
software, la comercializacin de paquetes tursticos o de rodaje de una
coproduccin cinematogrfica.
Las joint ventures de investigacin y desarrollo han tenido un notable
auge durante a dcada pasada, y por lo general implican el esfuerzo de
dos o ms empresas para generar nuevos productos o desarrollos
tecnolgicos, para su posterior explotacin econmica. Los socios
asumen que si la inversin genera un desarrollo tecnolgicamente
novedoso, til y beneficioso o en trminos econmicos, tendrn
ganancias, ya que podrn vender los derechos de propiedad industrial a
terceros, o bien ellos mismos o uno de ellos comenzar un proceso
productivo con la nueva tecnologa.

En el terreno de las actividades financieras, tanto los bancos como
otras entidades de crdito, suelen hacer joint ventures para determinados
emprendimientos, siendo el prstamo sindicado el ms usual, donde un
banco asume las figura de team leader ( caso similar a los consorcios de
construccin), y es quien organiza el grupo de bancos, obtiene los fondos
de ellos y realiza el proceso de negociacin frente al tomador del
financiamiento.
Desde el punto de vista de rol de los socios:
Esta clasificacin est relacionada con el rol que los socios han de
desempear en el manejo de emprendimiento conjunto.
Bsicamente, se encuentran tres categoras, a saber:
1. J oint Ventures con un socio dominante o lder;
2. J oint Ventures de administracin y operacin compartida;
3. Joint Ventures independientes.
Las joint ventures con un socio dominante o lder implica que el
comienzo est bsicamente controlado o dominado por un socio, que
juega un rol activo, mientras que el otro socio tiene un rol pasivo.
Las joint ventures con socios dominantes se utilizan con frecuencia en
aquellos pases donde el gobierno local, obliga a asociarse con una
empresa de pas como condicin sine qua non para aprobar una inversin
o aceptar la realizacin de unos proyectos.
En la administracin y operacin compartida, ambos socios juegan un
rol activo en la administracin y el gerenciamiento de la empresa. En
comparacin con el modelo anterior, este tipo de J oint Venture tiene un

directorio o comit ejecutivo formado por ambas partes pero con un real
y efectiva presencia en el proceso de toma de decisiones.
Cuando cada parte o socio aporta un conocimiento o know how
parcial pero complementario por ejemplo, una firma aporta tecnologa,
las otra el mercado, entonces la joint venture de administracin y
operacin compartida tiene sentido de existencia.
Una joint venture de este tipo s di entre una empresa multinacional
estadounidense y una gran compaa alemana. Esta ultima deseaba entrar
al mercado americano, mientras que la empresa estadounidense deseaba
asegurarse un futuro viable para una pequea divisin que estaba en el
mismo negocio que la firma germana, pero cuyos negocios no eran
rentables. Los americanos contribuyeron con los activos fsicos, la mano
de obra y una porcin del mercado local para la joint venture, mientras
que los alemanes aportaron una tecnologa, que segn era sabido en el
mercado del producto en cuestin, era una de las mejores del mundo.
En los casos de joint ventures independientes, por lo general, ninguno
de los socios juegan un rol activo. El papel fundamental en el proceso de
toma de decisiones y en la administracin y operacin de la empresa o el
proyecto, recae en manos de un gerente general, que habitualmente no
proviene de ninguno de los socios, aqu el gerente genera tiene completa
libertad para manejar la empresa segn sus propios criterios, aunque
existe algn control por parte del directorio, conformado por los socios
de la joint venture.
Rodner (1993), propone la siguiente clasificacin de empresas
conjuntas:

1.Clases de empresas conjuntas segn su alcance nacional o
internacional:
- El joint venture internacional es un tipo de empresa
que se forma para los efectos de la explotacin de
ciertos mercados internacionales. Son tpicos joint
ventures internacionales ciertas empresas conjuntas
que han sido formadas recientemente, por ejemplo,
entre empresas japonesas y norteamericanas para la
explotacin de determinados tipos de productos en
los mercados europeos.
- El joint venture nacional es aquella empresa
conjunta que se forma para los efectos de explotar
determinadas actividades comerciales en un pas
determinado. As por ejemplo, una empresa conjunta
que se forme para los efectos de la explotacin de la
industria del cemento en Venezuela con una
participacin de un inversionista extranjero y un
inversionista nacional. El joint venture es nacional por
cuanto el mercado para el cual se va a participar o
donde va a participar la empresa conjunta, est
limitado al mercado venezolano. Por el contrario, si
dos empresas con operaciones en Estados Unidos y en
Venezuela, hacen una inversin en una tercera
empresa que tiene como propsito la explotacin del
mercado de cemento en el rea del Caribe, sta ltima
pasara a ser un joint venture internacional.

2. Por la naturaleza de sus socios
- Empresas conjuntas con entes pblicos. La empresa
conjunta con entes pblicos consiste en empresas
conjuntas donde uno de los socios de la empresa
conjunta es un ente de derecho pblico; normalmente,
un ente de derecho pblico en el pas receptor de la
inversin. Tpicas empresas conjuntas con entes
pblicos son las empresas conjuntas donde el ente
pblico o empresa del Estado representa la inversin
del pas receptor de la inversin y el otro inversionista
es una empresa extranjera. Las empresas conjuntas de
este tipo son tpicas en Venezuela en los proyectos
conjuntos del sector petroqumico, as como las
empresas conjuntas formadas en la regin de
Guayana, con la Corporacin Venezolana de Guayana
como inversionista nacional.
- Empresas conjuntas entre particulares. En la
empresa conjunta entre particulares, los accionistas
son todos entres privados y ninguno ente pblico.
Normalmente, consisten en empresas conjuntas con
inversionistas nacionales del sector privado e
inversionistas extranjeros del sector privado.
- Mixtas dobles. Consisten las empresas conjuntas
mixtas dobles en empresas conjuntas con
participacin de entes pblicos y entres privados del
sector nacional, conjuntamente con sector extranjero.

Ventajas y Desventajas de una Joint Ventures desde el punto de vista
del Socio Local y el Socio Extranjero

Entre las ventajas se pueden considerar, segn Colaiacovo y otros
autores (1992) las siguientes:
Para el socio local:
- Acceso al capital extranjero
- Acceso al financiamiento extranjero
- Acceso a la tecnologa y marcas extranjeras
- Acceso a mercados de exportacin
- Acceso a experiencia de management
Para el socio extranjero:
- Acceso al capital local
- Acceso al financiamiento local
- Acceso al management local
- Acceso a mano de obra de bajo costo
- Acceso a infraestructura de planta ya construida
- Acceso a contactos e influencias del socio local
- Facilidades en las aprobaciones gubernamentales

Segn Colaicovo y otros autores (1992), entre las ventajas y
desventajas que acarrea una empresa conjunta, se pueden sealar las
siguientes:

En los aspectos generales y de administracin
1. Las joint ventures son estrategias que exigen mayor dedicacin,
tiempo y esfuerzo para su puesta en marcha.
2. Con la asociacin, un socio extranjero puede aportarle al socio
local, modernos mtodos de administracin.
3. Para el socio local, puede ser el nico mtodo de evitar la creacin
de dos empresas con sus consecuentes efectos para un mercado
interno.
4. El socio local puede aumentar la eficiencia de los canales de
distribucin y lograr una mayor eficiencia de los servicios
5. Para el socio forneo, la joint venture puede ser la nica manera de
penetrar un mercado.
6. Para algunas empresas, la formacin de una joint venture en el
exterior, puede implicar una perdida de control de las operaciones,
si es que no se han acordado reglas claras de administracin en la
fase de negociacin local.

Aspectos de marketing

1. La firma local puede preferir un esquema de asociacin a uno de
competencia, cuando toma conocimiento de que una firma
extranjera esta planteando instalarse en su pas.
2. Para el socio local, puede ser ms fcil a travs de un socio
extranjero, la obtencin de insumos, partes, piezas y bienes de
capital de origen forneo.

3. El socio local puede aprovechar la experiencia internacional y el
acceso a mercados del socio extranjero, para as insertarse en
nuevos mercados internacionales.
4. El socio local puede tener experiencias sobre el mercado local y
organizacin de ventas, lo cual es de importancia para el socio
extranjero.
5. El socio local puede estar en mejor posicin para obtener
materiales, partes y piezas en el mercado local, lo cual puede ser
una ventaja para el socio extranjero.
6. Puede haber limitaciones y diferencias en la determinacin de las
polticas de comercializacin
7. El socio local puede verse beneficiado por menores costos de
comercializacin internacional, labor que desarrolla mas
competitivamente el socio extranjero.
8. El socio extranjero penetra un nuevo mercado, cuando alguna de
las otras estrategias usuales de insercin en mercados externos por
caso la exportacin o la transferencia de tecnologa se ven
dificultadas, por ejemplo, por elevados derechos de importacin o
por limitaciones.

9. El socio extranjero tiene acceso a grandes compradores, acceso a
canales de distribucin ya desarrollados en el mercado del pas
husped, contando a veces con proteccin arancelaria y facilidades

para la exportacin, como es el caso de aprovechamiento de las
zonas de procesamiento de exportacin, o la exportacin a otros
mercados libres de gravmenes en virtud de acuerdos arancelarios
tipo sistema generalizado de preferencias, entre estos tenemos:
ALADI, Merco Sur, Acuerdo de Cartagena, Acuerdo de la
Comunidad Andina.
Aspecto Financieros
1. Para el socio local, joint venture puede ser un mecanismo
facilitante para la obtencin de crdito interno y/o externo, sea en
forma de crdito de proveedores o de bancos comerciales, de
inversin o de organismos multilaterales o regionales. Tambin le
permite obtener incentivos financieros, siempre que su nivel de
participacin permita catalogar a la empresa local como de capital
nacional.
2. El socio extranjero tiene menor necesidad de capital y en
consecuencia, menor riesgo.
3. El socio extranjero recibe menos presiones gubernamentales para
la generacin de divisas cuando formaliza una joint venture, que
cuando realiza una inversin 100% propia.
4. El socio extranjero puede ver afectado su margen de utilidad como
consecuencia de altas tasas de inflacin y movimientos bruscos de
los tipos de cambio, o bien por dificultades en la transferencia al
exterior de regalas y utilidades.

Aspectos de Personal
1. Si la contribucin del socio extranjero consiste en suministrar
conocimientos tcnicos y administrativos, el socio local puede
beneficiar de un programa acelerado de formacin de personal.
2. El socio extranjero puede aprovechar la experiencia del personal
local, ya entrenado.
3. El socio extranjero ahorra gastos, al no tener que enviar personal
de su sede, o en el caso que tuviera que hacerlo, la representa una
menor cuanta.
4. La existencia de legislacin laboral que obligue a incorporar un
nmero creciente de tcnicos y profesionales locales, puede ser
una desventaja para el socio forneo.
Aspectos Tecnolgicos y de Produccin
1. El socio local puede aprovechar la tecnologa, maquinarias y
equipos desarrollados por la contraparte extranjera.
2. Puede haber desacuerdos entre los socios sobre el acceso a
tecnologa secreta, las formas de actualizacin de la tecnologa, el
acceso a nuevos perfeccionamientos y sobre las regalas o derechos
a pagar por el uso de patentes, know how o asistencia tcnica.
Aspectos Tributarios
1. El socio extranjero puede tener tratamiento tributario favorable,
dentro de la estructura tributaria del pas husped, al asociarse en
una joint venture.
2. Se deben tomar en cuenta los tratados internacionales de doble
tributacin.

Factores relacionados con la reaccin del mercado ante los anuncios
de joint ventures

Segn Mohanram y Nanda (1998), la reaccin del mercado ante los
anuncios de joint ventures estn relacionado a los siguientes factores:
- Consideraciones Estratgicas: Se refiere al contenido de la
asociacin en trminos de complementariedad de recursos o
capacidades, aumento de poder de mercado.
- Gerencia no alineada con los objetivos de los accionistas:
Cuando una de las empresas que forma parte del joint venture
goza de niveles elevados de flujos de caja, el mercado percibe
la asociacin como negativa porque pudiera tratarse de una
decisin de inversin no maximizadora de valor por parte de la
gerencia, en lugar de repartir dividendos a sus accionistas.
- Sealizacin: Las joint ventures actan como emisores de
mensajes de mercado, por tanto cuando empresas grandes se
interesan en formar joint ventures con empresas pequeas,
revelan al mercado el valor de estas ltimas por lo que son
percibidos como positivas.

La Joint Ventures como estrategia de insercin en Mercados
Internacionales

Para Colaiacovo y otros autores (1992), la definicin de una
estrategia de insercin o de penetracin internacional, es una de las
etapas dentro de una estrategia de planeacin del marketing
internacional. (p.145)

En este sentido el proceso de planeacin comienza con una etapa
de seleccin de posibles mercados. Una vez definidos los mismos, se
procede a investigar el mercado o los mercados, para obtener
informaciones tales como las limitaciones de acceso al mercado
fundamentalmente barreras arancelarias y no arancelarias, el volumen y
nivel de expansin del mercado para el producto en cuestin, su
consumo, su nivel de produccin, el valor y cuanta de sus importaciones
y exportaciones, el anlisis de la competencia y los factores que
determinan su xito, los niveles de precios, los esquemas de distribucin
de los productos, los canales normales y alternativos para dicha
distribucin, el tipo de producto, su ciclo de vida y los atributos
requeridos por el mercado, la promocin y la publicidad que debe
utilizarse, el envase y el embalaje requerido por el mercado, y el
transporte y seguro hasta dicho mercado.
Una vez realizado este primer paso, donde se han considerado los
factores ms importantes que inciden en la seleccin del mercado, el
proceso continua con el siguiente paso y es definir la estrategia de
insercin a aplicar, y es aqu donde debe seleccionarse por la realizacin
de una joint venture sola o combinada con otras estrategias.
La decisin de elegir el tipo de joint venture, depende del producto,
precios y canales de promocin y distribucin de los bienes y/o servicios
a comercializar.

Organismos de Promocin de Joint Ventures para Amrica Latina

Para Colaicovo y otros autores (1992), existen algunos organismos
como los que se mencionan a continuacin que promueven las joint
ventures en Amrica Latina.
1. La Organizacin de Estados Americanos
Dentro de la Organizacin de Estados Americanos, el
departamento de Asuntos Econmicos ofrece un servicio a empresas del
continente que deseen localizar y establecer contacto con posibles
asociados en los Estados Unidos.
El Servicio de Informacin para el Comercio Exterior (SICE),
dependiente del mencionado departamento, ofrece una base de datos que,
adems de proporcionar los contactos respectivos para la localizacin de
potenciales socios, brinda otras informaciones de tipo comercial como
precios de mercado, canales de distribucin, anlisis y reportes de
mercado, estadsticas, reglamentaciones industriales y gubernamentales,
aranceles, informacin financiera y toda otra legislacin e informacin
que afecta al comercio internacional de los Estados Unidos.
2. El Banco Interamericano de Desarrollo y la Corporacin
Interamericana de Inversiones -BID
El BID, financia muchos emprendimientos de tipo joint ventures con
recursos de tipo financiero.
3. La Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras de
Desarrollo ALIDEU. Esta es una de las instituciones que merece
destacarse por su activa y permanente labor en el terreno de la
promocin de joint ventures en el rea latinoamericana es ALIDE.

Su principal tarea en este sentido es la identificacin y seleccin de
proyectos de inversin de los pases de la regin que requieren de
coparticipacin extranjera.
En este sentido, ALIDE identifica propuestas y las publica en
forma de catlogos para atraer a los inversionistas.

Fuentes de cooperacin de la Unin Europea para la formacin de
Joint Ventures

Para Paz (2001), la Unin Europea es la organizacin internacional
que ms recursos econmicos y financieros destina al mundo en concepto
de cooperacin internacional.
En este sentido, la Unin Europea ha desarrollado polticas para
regiones prioritarias como los pases de Amrica Latina y Caribe; de la
regin Mediterrnea; con Europa del Este, Central y Oriental; con pases
de Asia, frica, etc.
Entre estas fuentes de cooperacin que ofrece la Unin Europea se
tienen:
1. Euro Info Centres ( EICs)
Estn preparados para asesorar a las empresas sobre facilidades
existentes para la formacin de joint ventures, contactos con socios
potenciales.
2. Oficina de Cooperacin Empresarial/Bureau de
Rapprochements des Entreprises ( BRE)
El BRE es un sistema que permite dar a conocer sus ofertas y
demandas a las empresas de todo el mundo que buscan contactos en la

Unin Europea, y/ o empresas de la Unin Europea que buscan contactos
en el mundo. Entre los pases que abarca se encuentra Venezuela.
3. Red de Cooperacin Empresarial/Business Cooperation
Network (BC-NET)
La red BC-NET permite identificar en forma gratuita a futuros socios,
como resultado de una propuesta especfica de cooperacin que puede
desarrollarse en todos los sectores de actividad y sobre cualquier tipo de
cooperacin (financiera, comercial, industrial y tecnolgica). Las
bsquedas se realizan en forma confidencial a travs de un sistema de
codificacin.
4. Programa Europeo para la Financiacin de Joint
Ventures/European Community Investment Partners (ECIP)
El ECIP es un instrumento de la Comisin de la Unin Europea,
diseado especialmente para financiar la creacin de joint ventures entre
empresas de la Unin Europea y empresas de Amrica Latina, Regin
Mediterrnea, Medio Oriente, Asia y Sudfrica.Entre los pases que
abarca se encuentra Venezuela.
5. Programa Pahre de Joint Ventures/ Joint Venture Phare
Programme (JOPP)
J OPP es un programa especfico dentro de la iniciativa de la Unin
Europea, cuyo objetivo es desarrollar acciones de apoyo a la creacin de
J oint Ventures en los pases del Centro y Este de Europa.
6. Programa para la Cooperacin y Acciones Conjuntas ente
Empresas de la Unin Europea y Amrica Latina ( AL-
INVEST)

El objetivo general de AL-INVEST es favorecer el acercamiento y
las transferencias de tecnologa, pericia profesional y financiacin, y
generar negocios entre empresas europeas y latinoamericanas, de modo
que ambas partes resulten beneficiadas.

Incentivos que otorgan los pases para promover la captacin de
inversores en proyectos de Joint Ventures

Para Colaiacovo y otros autores (1992), los incentivos orientados a
la inversin, entran bajo dos grandes categoras: los incentivos fiscales y
los financieros.
- Incentivos Fiscales:
Entre los principales incentivos fiscales se encuentran los
esquemas de crdito fiscales; las deducciones impositivas de ciertos
impuestos, las exenciones de derechos de importacin para maquinaria,
equipos, aparatos, materias primas, componentes y partes.
En consecuencia, los pases que tratan de captar inversiones
extranjeras, sea por va directa o por va de joint ventures con inversin
de capital, concluyen acuerdos bilaterales para evitar la doble imposicin
fiscal.
Segn la informacin que ofrece la pgina Web del SENIAT,
expertos gubernamentales de los cinco pases que conforman la
Comunidad Andina de Naciones, trabajan en la armonizacin de las
distintas legislaciones del Impuesto al Valor Agregado (IVA), con el
objeto de ofrecer mayor seguridad jurdica y promover las inversiones
entre los pases de la regin.

- Incentivos Financieros:
En cuanto a los incentivos financieros, existen pases en desarrollo
que otorgan algunos incentivos financieros a las joint ventures con socios
del exterior, tales como subsidios, prstamos o garantas.
En Venezuela se cre el 25 de octubre de 1999 el Banco de
Comercio Exterior (BANCOEX), cuyo objeto es el financiamiento,
promocin de inversiones y exportaciones, la asesora y prestacin de
servicios al exportador de bienes y servicios nacionales, todo aquello
dentro de los lineamientos de las polticas que, con relacin al comercio
exterior, fije el ejecutivo nacional.

Dentro de esta actividad paralelamente se iniciar un censo de las
necesidades del sector industrial venezolano, con el fin de disponer de
estadsticas reales que permitan racionalizar la asistencia tcnica y
financiera que este instituto brinda a la pequea y mediana empresa. Esta
informacin fue publicada en el Diario el Informador el da lunes 21 de
abril del 2003.
Comercio Exterior
Definicin

Segn el Manual Prctico para Gerenciar la Mediana y Pequea
Empresa (1998), el comercio exterior adquiere una importancia
particularmente relevante, por cuanto a travs del mismo, se obtiene el
conjunto de bienes necesarios, tanto para satisfacer las necesidades de
consumo como para obtener los bienes de capital, indispensables para
promover el desarrollo econmico.

En los actuales momentos, Venezuela busca una mayor integracin
de nuestro pas a los mercados internacionales, tratando de lograr que
nuestra economa sea ms competitiva en dicho contexto internacional.
Para ello, ha adoptado estrategias de estmulos a las exportaciones,
mediante las cuales se flexibilizan las importaciones de bienes que sern
incorporados a productos de exportacin, y con ello lograr una mayor
apertura comercial y el desarrollo de las exportaciones no tradicionales.

Organizacin Mundial del Comercio-OMC

Para Zambrano (2002), La OMC es el organismo internacional
que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los pases y su
principal propsito es asegurar que las corrientes comerciales circulen
con la mxima facilidad, previsibilidad y libertad posible (p.78).
De esta definicin se desprende que el objetivo de la OMC es
entonces ayudar a los productores de bienes y servicios, a los
importadores y exportadores a llevar adelante sus actividades con los
niveles de seguridad jurdica indispensables para el fomento del comercio
internacional.
Siguiendo a Zambrano (2002), el sistema de comercio mundial a
cargo de la OMC, se cre mediante una serie de negociaciones o rondas,
celebradas en el marco del Acuerdo General sobre Aranceles y
Comercio, GATT, este constituye el principal compendio de normas de
la OMC para el comercio de mercancas.
Las primeras rondas se centraron en las reducciones arancelarias,
posteriormente pasaron a incluir otras cuestiones como las medidas

antidumping y no arancelarias. La ltima ronda, que fue la de Uruguay,
se desarroll en Montevideo, entre 1986 y 1994, dando lugar a la
creacin de la OMC a partir de 1995.
Venezuela empez a participar formalmente en la Ronda Uruguay
cuatro aos despus de haberse iniciado las negociaciones, pero a tiempo
para suscribir el Acuerdo respectivo. El 29 de diciembre de 1994 ratifica
el Acuerdo de Marrakesh, con lo que el pas se convierte en miembro
fundador de la OMC.
La OMC mantiene tambin un mecanismo de examen de polticas
comerciales, es as como Venezuela fue sometida a este examen en
febrero de 1996, reconocindosele esfuerzos por liberalizar la economa.

Integracin Econmica

Siguiendo a Zambrano (2002), paralelamente a los acuerdos
mundiales, ha surgido la integracin regional, que es una integracin
econmica internacional llevada a cabo por pases que comparten
vnculos culturales, polticos, econmicos y que adems constituyen un
rea geogrfica bien definida. Dicha integracin engloba, en cuanto al
comercio internacional, la reduccin de aranceles, la eliminacin de las
barreras no arancelarias, acuerdos bilaterales o multilaterales de
comercio, transporte y financiamiento.
Seala Zambrano (2002), que existen cuatro (4) formas distintas de
acuerdos econmicos regionales formales:

1. Las Zonas de Libre Comercio: En este modelo, todos los miembros
del grupo eliminan los aranceles a los productos de otros
miembros, mientras que, al mismo tiempo, se conserva la
independencia de cada uno de ellos por desarrollar polticas
comerciales con los no miembros.
2. La Unin Aduanera: En esta etapa, los miembros eliminan todos
los aranceles y el grupo adopta una poltica comercial externa
comn con relacin a los no miembros.
3. El Mercado Comn: Se caracteriza porque los miembros eliminan
todos los aranceles, adoptando una poltica comercial externa
comn para los no miembros, eliminndose todas las barreras a los
movimientos factoriales que se producen entre ellos.
4. La Unin Econmica: Esta forma de integracin econmica de los
pases abarca todos los elementos del mercado comn, as como la
unificacin de las instituciones econmicas y la coordinacin de la
poltica econmica de todos los pases miembros.

Unidades de Integracin Econmica

En el ao 2002 Zambrano expres que el fortalecimiento y
ampliacin de acuerdos regionales y bilaterales constituye un elemento
importante de la poltica comercial venezolana desde finales de los aos
80.

Actualmente Venezuela forma parte de esta integracin
econmica y comercial a travs de:
- La Comunidad Andina de Naciones (CAN)
Para Rosell (1999), la Comunidad Andina es el bloque de integracin
econmico y social conformado por Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y
Venezuela que tiene por objetivos promover el desarrollo equilibrado y
armnico de los Pases Miembros en condiciones de equidad, mediante la
integracin y la cooperacin econmica y social.Siguiendo a Rosell,
actualmente la institucionalidad andina est conformada por los rganos
e instituciones siguientes:
- El Consejo Presidencial Andino;
- El Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores;
- La Comisin de la Comunidad Andina;
- La Secretara General de la Comunidad Andina;
- El Tribunal de J usticia de la Comunidad Andina;
- El Parlamento Andino;
- El Consejo Consultivo Empresarial;
- El Consejo Consultivo Laboral;
- La Corporacin Andina de Fomento;
- El Fondo Latinoamericano de Reservas;
- El Convenio Simn Rodrguez, los Convenios Sociales que se
adscriban al Sistema Andino de Integracin y los dems que se
creen en el marco del mismo;
- La Universidad Andina Simn Bolvar;
- Los Consejos Consultivos que establezca la Comisin; y,

- Los dems rganos e instituciones que se creen en el marco de la
integracin subregional andina.
Si lo que busca la Comunidad Andina es realmente la integracin,
Ecuador propondr a Bolivia, Colombia, Per y Venezuela discutir un
proyecto de unidad monetaria en el marco de la Comunidad Andina,
formada por esas cinco naciones, as lo inform el Diario el Impulso, de
fecha 14 de mayo del 2003.
En este mismo orden de ideas, inform el Diario el Informador de
fecha 05 de agosto de 2003, que los cancilleres del MERCOSUR y la
Comunidad Andina, llegaron a un consenso este lunes en Montevideo
para alcanzar una zona de libre comercio antes del 31 de diciembre de
este ao.
En este sentido, Crdenas (1999), ha expuesto en la Reunin
Extraordinaria del Comit de Representantes de ALADI, celebrada en
Montevideo, que en estas circunstancias la estrategia de negociacin que
asuma la Comunidad Andina en el ALCA no debe ser simplemente la
que se adopte en la negociacin de cualquier acuerdo comercial con el fin
conseguir determinadas preferencias comerciales que permitan un mejor
y ms fcil acceso de sus bienes y servicios sino que tiene que ser ms
amplia y profunda y concebirse como un proceso complementario y
convergente. Es por esta razn y con el fin de profundizar su proceso de
integracin la Comunidad Andina ha acordado crear un mercado comn a
ms tardar en el ao 2005, lo que implica la conformacin de un espacio
econmico integrado en donde puedan circular los bienes, servicios,
capitales y personas Para alcanzar este objetivo se ha diseado una
agenda sustantiva que comprende los siguientes temas:

- Negociacin de un Arancel Externo Comn sin excepciones y
que sea aplicado por los cinco pases.
- Adopcin de una Poltica Agrcola Comn
- Inicio del programa general de liberacin del comercio de
servicios y adopcin de las decisiones sectoriales
- Diseo de un programa de convergencia de las polticas
macroeconmicas.
- Adopcin de un programa de trabajo par la circulacin de
personas
- Aprobacin de un programa de trabajo para mejorar el
funcionamiento del mercado andino en materias tales como
competencia, compras gubernamentales, aduanas y reglas de
origen
- La Corporacin Andina de Fomento (CAF)
Es una institucin financiera internacional, integrada por Bolivia,
Colombia, Ecuador, Per, Venezuela, Argentina, Brasil, Chile, J amaica,
Mxico, Panam, Paraguay, Trinidad y Tobago y Espaa. Tiene su sede
en Caracas.
Est considerada como el brazo financiero de la Comunidad
Andina, tiene como misin apoyar el desarrollo sostenible de sus pases
accionistas y la integracin mediante la movilizacin de recursos para la
prestacin de servicios financieros mltiples.

- El Mercado Comn del Sur (MERCOSUR)
Est integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay.
Tiene como principal objetivo, aumentar el grado de eficiencia y
competitividad de las economas involucradas, ampliando las actuales
dimensiones de sus mercados y acelerando su desarrollo econmico
mediante el aprovechamiento eficaz de los recursos disponibles, la
preservacin del medio ambiente, el mejoramiento de las
comunicaciones, la coordinacin de las polticas macroeconmicas y la
complementacin de los diferentes sectores de sus economas.

- Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI)
Los pases miembros de este tratado son: Argentina, Bolivia,
Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y
Venezuela.
Este tratado tiene como objetivo fundamental el establecimiento de
un mercado comn regional en forma gradual y progresiva.
Debido a que entre los pases miembros de este convenio se
encuentran los pases pertenecientes al Pacto Andino, Venezuela ha
suscrito Acuerdos de Alcance Parcial con Mxico, Brasil, Uruguay,
Chile, Paraguay y Argentina, mediante los cuales se acuerdan
preferencias con respecto a los gravmenes y dems restricciones
aplicados por los pases signatarios a la importacin de los productos
negociados, originarios de sus respectivos territorios.

- Grupo de los Tres
Los pases pertenecientes a este acuerdo son: Mxico, Colombia y
Venezuela.
En este tratado, se aplicar un Programa de Desgravacin a los
bienes originarios de los pases miembros.
El objetivo de este programa de desgravacin es liberar el
comercio entre las partes, mediante una desgravacin lineal automtica a
10 aos, para el universo arancelario, con algunas excepciones. Es decir,
durante el citado perodo, los aranceles se reducirn progresivamente
para quedar en 0 en el ao 2004 y conformar as una zona de libre
comercio.
A pesar de que Colombia, pertenece a este tratado, resulta ms
conveniente la aplicacin del Pacto Andino en el momento de realizar
una importacin, esto, debido a que en dicho acuerdo el gravamen ya se
encuentra en 0, es decir, libre, en cambio al aplicar el convenio del
Grupo de los Tres a importaciones procedentes de Colombia se veran en
la obligacin de cancelar porcentaje de impuesto, sealado en dicho
acuerdo.
Lo ms recomendable es la utilizacin del convenio del Grupo de
los Tres para las importaciones provenientes de Mxico.
Al igual que el resto de los dems acuerdos, es necesario para
poder disfrutar de las preferencias sealadas en los mismos, la
presentacin del Certificado de Origen en el cual se puede demostrar que
los bienes importados son originarios y procedentes de dichos pases.

- El Mercado Comn del Caribe (CARICOM)
Los pases que integran el mercado de CARICOM son los
siguientes: Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica,
Granada, Guyana, J amaica, Montserrat, San Cristbal y Nevis, San
Vicente y las Granadinas, Santa Luca, Trinidad y Tobago.
Las mercancas originarias de dichos pases estarn sometidas a un
programa de liberacin, que, de acuerdo con sus anexos puede variar de
una preferencia porcentual de 0 arancel, como de desgravaciones
porcentuales, pero sometidas al rgimen legal establecido en el citado
acuerdo.
Los miembros de la Comunidad del Caribe aprobaron el 5 de julio
de este ao el documento final de su XXIV Cumbre, que se caracteriz
por llamados a la unidad y a la accin para lograr el Mercado y Economa
nicos del Caribe, segn informaciones publicadas en el Diario el
Nacional.
- Zona Libre de Comercio para las Amricas (ALCA)
Para Crdenas (1999) , el rea de Libre comercio de las Amricas
(ALCA) significa, en trminos de mercado, 780 millones de habitantes,
10.000 billones de dlares de Producto Bruto, lo que equivale a un tercio
del producto bruto mundial, y ms del 20% del comercio global. En
1999, un 65% de las exportaciones andinas se destinaron a los dems
pases del ALCA y un 60% de sus importaciones se originaron en los
mismos. Es decir que el ALCA es el principal destino de las
importaciones y de las exportaciones andinas.
Resumiendo lo expuesto por este autor en la reunin extraordinaria
del Comit de Representantes de ALADI en Montevideo en 1999 y de

acuerdo con lo anterior el proyecto de constitucin de un rea de Libre
Comercio de las Amricas (ALCA) introduce un cambio radical en el
marco en el cual los pases del Hemisferio negocian entre ellos acuerdos
de liberalizacin preferencial y de integracin econmica, con diferentes
grados de profundidad y alcance. Este cambio surge de dos aspectos
centrales del ALCA: por un lado, se trata de un proyecto que incluye a
todos los pases del Hemisferio (excepto Cuba); por otro, el proyecto del
ALCA implica la constitucin de una zona de libre comercio tpica de los
aos 90, o sea, cuya agenda de negociaciones contempla no solo temas
exclusivamente comerciales sino tambin temas que se relacionan en
forma indirecta con el comercio: inversiones, poltica de competencia,
entre otros. En consecuencia, se trata de un proyecto de zona de libre
comercio de nueva generacin, que se acerca a las propuestas ya
practicadas en el mbito subregional o bilateral en el Continente, como el
NAFTA, el Grupo de los 3 y otros acuerdos bilaterales firmados en el
mbito de la ALADI.
Del primer aspecto surge que el ALCA tiene, por lo menos
potencialmente, la capacidad para "absorber" la vasta red de preferencias
comerciales tejida a lo largo de las ltimas dcadas entre los pases del
Hemisferio y, en especial, entre los miembros de la Comunidad Andina.
Del segundo aspecto se deduce que el Acuerdo hemisfrico
"competir" con los acuerdos vigentes, tanto en lo que se refiere a las
preferencias comerciales como en lo relativo a las normas y disciplinas
aplicables a las polticas comerciales y no comerciales. Como se acord
en 1998 en la Declaracin de San J os los acuerdos subregionales o
bilaterales que sean ms profundos y/o de ms alcance que el del ALCA

o esquemas de liberalizacin y/o disciplinas y normas que tengan estas
caractersticas- se mantendrn vigentes, incluso despus de la entrada en
vigencia de ste.
En estas circunstancias la estrategia de negociacin que asuma la
Comunidad Andina en el ALCA no debe ser simplemente la que se
adopte en la negociacin de cualquier acuerdo comercial con el fin
conseguir determinadas preferencias comerciales que permitan un mejor
y ms fcil acceso de sus bienes y servicios sino que tiene que ser ms
amplia y profunda y concebirse como un proceso complementario y
convergente.
Con el fin de profundizar su proceso de integracin la Comunidad
Andina ha acordado crear un mercado comn a ms tardar en el ao
2005, lo que implica la conformacin de un espacio econmico integrado
en donde puedan circular los bienes, servicios, capitales y personas Para
alcanzar este objetivo se ha diseado una agenda sustantiva que
comprende los siguientes temas:
- Negociacin de un Arancel Externo Comn sin excepciones y
que sea aplicado por los cinco pases.
- Adopcin de una Poltica Agrcola Comn
- Inicio del programa general de liberacin del comercio de
servicios y adopcin de las decisiones sectoriales
- Diseo de un programa de convergencia de las polticas
macroeconmicas.
- Adopcin de un programa de trabajo par la circulacin de
personas

- Aprobacin de un programa de trabajo para mejorar el
funcionamiento del mercado andino en materias tales como
competencia, compras gubernamentales, aduanas y reglas de
origen
- Preferencia Arancelaria Regional (PAR)
Segn el Manual prctico para gerenciar la mediana y pequea
empresa (1998), a principios del ao 1998 es firmado el Decreto 1408
en el cual se establecen preferencias arancelarias para las importaciones
realizadas de los siguientes pases: Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay
y Chile.
En este decreto se establece para Argentina y Brasil una
preferencia del 12%; para Uruguay y Chile, del 20% y en el caso de
Paraguay, del 34%. Sin embargo, en dicho convenio no fue negociado el
universo de productos de importacin, ya que se encuentran exentos del
goce de dicho beneficio.
Es importante sealar, que en el caso de las mercancas negociadas
al amparo de otros acuerdos resultaren ms favorables a las preferencias
acordadas en este convenio, se aplicarn las preferencias establecidas en
los mencionados acuerdos.
- Sistema Generalizado de Preferencias Arancelarias de la
Unin Europea para los Pases Andinos (SGP)
Desde enero de 1995, Venezuela se beneficia del SGP de la Unin
Europea para los pases Andinos. Debido a esto, un productor establecido
en Venezuela puede acceder al mercado Europeo , libre de pago de
arancel para la mayora de los productos industriales y agrcolas.

- Alternativa Bolivariana para las Amricas (ALBA)
Es importante destacar, que Venezuela en este momento est
comenzando a disear y discutir otro mecanismo de integracin, llamado
Alternativa Bolivariana para las Amricas (ALBA).
El ALBA es una Organizacin no Gubernamental constituda para
llevar a cabo la propuesta socio econmica alternativa bolivariana para
las amricas, alterna al ALCA o area de libre comercio.
Segn lo expuesto en la pgina de internet apal@ncar (portal del
Desarrollo), el objeto de esta Organizacin es proponer, propiciar,
fomentar, coordinar, desarrollar y llevar a buen termino nacional e
internacionalmente una propuesta de bloque de integracin social donde
participen las instituciones de carcter pblico y privado de ndole
nacional e internacional tales, como misiones, fundaciones, foros
mundiales, ministerios, bloques de integracin comercial, comunidades,
asociaciones civiles de las diferentes naciones del mundo, embajadas,
consulados, etc, que fomenten el bienestar y la procura de inversiones en
temas sociales (educacin, salud, deporte, vivienda, empleo, deuda
externa, derechos humanos, medios de comunicacin tradicionales y
alternativos, derechos polticos, ambiente, seguridad y defensa, familia,
raza, religin, etc).

Acuerdos de Comercio y de Complementacin Econmica
suscritos por Venezuela

Siguiendo a Zambrano (2002), Venezuela ha suscrito
fundamentalmente en el contexto latinoamericano, dos modalidades
bsicas de acuerdos comerciales: Acuerdos de Preferencias Comerciales
y Zonas de Libre Comercio.
El presente investigador sostiene que estas modalidades de
acuerdos comerciales constituyen herramientas claves de las polticas de
desarrollo, toda vez que amplan el horizonte econmico para los sectores
productivos en aspectos fundamentales como: adquisicin de insumos,
aprovechamiento de economas de escala, decisiones de inversin,
innovacin tecnolgica y comercializacin de productos, en otras
palabras, abarca el contexto de globalizacin.
Los acuerdos o convenios suscritos por Venezuela a nivel
internacional, se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Cuadro 5
Acuerdos de Comercio y de Complementacin Econmica suscritos
por Venezuela

Venezuela
Acuerdos Multilaterales Acuerdos de mbito Regional Uniones Aduaneras
OMC
Miembro - 1o. de enero de 1995
GATT
Parte Contratante - 30 de marzo de 1987
LAIA/ALADI
Miembro - 12 de agosto de 1980
Comunidad Andina
Acuerdos de Libre Comercio
Grupo de los Tres (Colombia - Mxico - Venezuela)
Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Colombia y Venezuela
Fecha de Firma: setiembre de 1990 | E||ntrada en Vigor: 1o. de enero de 1995

Acuerdos de Complementacin Econmica, Libre Comercio e Intercambio Preferencial y
Alcance Parcial
Comunidad Andina - MERCOSUR
Acuerdo Marco para la Creacin de la Zona de Libre Comercio entre la Comunidad Andina y el
MERCOSUR
Fecha de Firma: 16 de abril de 1998
Comunidad Andina - MERCOSUR:
Acuerdo de Complementacin Econmica
Fecha de Firma: 6 de diciembre de 2002 | Entrada en Vigor:
Venezuela, Ecuador, Per y Colombia (como miembros de la Comunidad Andina) con
Argentina
Acuerdo de Alcance Parcial de Complementacin Econmica.
Fecha de Firma: 29 de junio de 2000 | Entrada en Vigor: 1o. de agosto de 2000
Venezuela, Ecuador, Per y Colombia (como Miembros de la Comunidad Andina) con Brasil
Acuerdo de Alcance Parcial de Complementacin Econmica

Fecha de Firma: 12 de agosto de 1999 | Entrada en Vigor: 16 de agosto de 1999
Venezuela - Chile:
Acuerdo de Complementacin Econmica no. 23
Fecha de Firma: 2 de abril de 1993 | Entrada en Vigor: 1o. de julio de 1993
Venezuela - Costa Rica:
Acuerdo de Alcance Parcial no. 26
Fecha de Firma: 21 de marzo de 1986
Venezuela - El Salvador
Fecha de Firma: 10 de marzo de 1986
Protocolos Adicionales al Acuerdo de Alcance Parcial entre Venezuela y El Salvador
Venezuela - Guatemala:
Fecha de Firma: 31 de octubre de 1985 | Entrada en Vigor: 10 de abril de 1986
Venezuela - Guyana
Acuerdo de Alcance Parcial
Fecha de Firma: 27 de octubre de 1990 | Entrada en Vigor: Venezuela: Nota N 250/92, Gaceta Oficial N 34.745,
28/06/1991
Venezuela - Honduras:
Fecha de Firma: 20 de febrero de 1986
Venezuela - Nicaragua
Fecha de Firma: 15 de octubre de 1986
Primer Protocolo Adicional
Fecha de Firma: 29 de setiembre de 1992
Venezuela - Trinidad y Tobago

Fecha de Firma: 4 de agosto de 1989
Acuerdos Preferenciales
CARICOM - Venezuela
Fecha de Firma: 13 de octubre de 1992
Acuerdos Generales de Asociacin y Cooperacin
Asociacin de Estados del Caribe

Fuente: Sistema de Informacin sobre Comercio Exterior. WWW.sice.oas.org.
J ulio.2003

Pequea y Mediana Empresa ( PYME)
Definicin

La Empresa, segn la Enciclopedia Mc Graw Hill (1997),
constituye una unidad de exportacin, ya sea industrial, comercial o de
servicio, bajo la direccin del empresario independientemente que ste
sea el propietario de la misma.
Sin embargo, para Seepersaud (1995), no existe una definicin de
PYME que sea aceptada generalmente. Si bien el trmino industria de
pequea escala, ha sido definido oficialmente en la mayora de los
pases en desarrollo con fines de obtener incentivos y subsidios, incluso
esta definicin vara ampliamente entre los pases. Por otra parte, en las
diferentes definiciones se toman en cuenta diversos indicadores, tales
como el nmero de personas empleadas, el volumen de produccin o de

ventas, el valor de los activos y el uso de la energa. Entre otras
definiciones se hace nfasis en aspectos cualitativos: si el propietario
trabaja junto a los empleados, el grado de especializacin gerencial y si la
empresa se encuentra o no en el sector formal.
La Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico
(OCDE), ha intentado definir los establecimientos con un mximo de 19
empleados como empresa muy pequea, con un mximo de 99
empleados como pequea, con 100 a 499 como mediana y con ms
de 500 empleados como grande. Sin embargo, muchos
establecimientos que caen dentro de la categora de empresa mediana
establecida por la OCDE, seran considerados como empresas
relativamente grandes en algunos pases en desarrollo, por lo que la
definicin puede variar considerablemente de acuerdo con los diferentes
pases.
En Venezuela, existen diversos criterios de clasificacin de la
industria segn el organismo que las analice, centrndose principalmente
en el nmero de trabajadores y el monto de la inversin, por ejemplo la
Sociedad Nacional de Garantas Recprocas para la Pequea y Mediana
Industria S.A. (SOGAMPI), ha establecido un criterio combinado para
agrupar la pequea y mediana industria, donde el criterio ocupacional
tiene un lmite superior de 150 trabajadores. Esta clasificacin se
fundamenta en tipificar a una empresa industrial de acuerdo al nmero de
trabajadores que laboran en ella (obreros y empleados). Este criterio es
compartido por organismos pblicos como la Oficina Central de
Informacin y Estadstica, FUDECO (Fundacin para el Desarrollo
Centro Occidental y la Cmara de Comercio, dividindose las empresas

como sigue: Industria Pequea (5-20), Industria Mediana Inferior (21-
50), Industria Mediana Superior (50-100) y Gran Industria aquella que
tiene ms de (100) trabajadores.

Caractersticas de la Pequea y Mediana Empresa
El autor McGraw Hill, seala las siguientes caractersticas:
- Normalmente su propietario es el mismo empresario, pues este
es quien aporta el capital necesario para las operaciones de la
empresa, no precisando la contratacin de profesionales para la
direccin empresarial.
- Su cuota de mercado, su participacin en el mismo, es muy
reducida y sus actividades no influyen ni en el conjunto del pas
ni en la demanda total, pues la mayora de estas empresas
tienden a no cambiar su lugar de operaciones y tratan de
conservar su reducido mercado.
- El mercado local o regional es el objeto predominante en la
pequea y mediana empresa. Esta caracterstica depende de la
habilidad del empresario para ofrecer un producto o servicio
excelente o de mayor calidad en un mercado particular,
enfocado al mercado local.
- La pequea y mediana empresa crecen principalmente de la
reinversin de utilidades, ya que no cuenta con apoyo tcnico-
financiero significativo de instituciones privadas ni
gubernamentales.

- En cuanto a la cantidad de trabajadores, las pequeas empresas
disponen de entre 1 a 20 trabajadores y las medianas empresas
entre 21 a 100 trabajadores.
- Son administradas por lo general por su propietario y son
independientes, no subsidiarias de una ms grande.

Algunos estudios e informes regionales realizados por al Crnica
de la CEPAL (1999), han confirmado que las micro, pequeas y
medianas empresas del Caribe y Amrica Latina tienen las siguientes
caractersticas:
- Una gran mayora de los trabajadores labora en empresas de
pequea escala, particularmente en industrias familiares o
caseras.
- Las PYMEs contribuyen significativamente con la produccin
total del sector manufacturero, aunque en general en menor
grado que su contribucin con el empleo total del sector
manufacturero.
- En su mayora, las pequeas empresas estn ubicadas en reas
rurales, donde las industrias artesanales y caseras constituyen
una fuente importante de empleos.
- Una gran proporcin de los productos finales de las pequeas
empresas, estn dirigidas a satisfacer las necesidades bsicas
(alimentacin, vestido y vivienda) de la mayora de la
poblacin.

- Las PYMEs utilizan relativamente menos materiales y equipos
importados, mientras que el sector de las grandes empresas, es
altamente dependiente de las importaciones.
- Las PYMEs constituyen generalmente la fuente principal de
productos nuevos e innovaciones.
- Un porcentaje significativo de micro y pequeas empresas
pertenece a mujeres o es operado por stas.

Segn las caractersticas descritas anteriormente por los autores
mencionados las PYMEs, constituyen un sector de gran importancia en la
economa de los pases latinoamericanos, dado que generan fuentes de
empleo y sus productos finales, estn dirigidos a satisfacer las
necesidades bsicas de la mayora de la poblacin.

Estrategias genricas a corto plazo para las Pequeas Empresas.

Segn Florez (2002), las estrategias genricas se definen en
funcin de estas grandes opciones:
- Acudir a todo o parte del mercado
- Basarse en el costo o en la diferenciacin
Acudir a todo el mercado, generalmente significa apostar a ser el
lder en costos, algo que est un poco alejado de las posibilidades de
pequeas empresas. Una alternativa sera ser lder en costos buscando la
especializacin para un segmento de mercado.
Para una pequea empresa es ms lgico segmentar el mercado y
ofrecer productos, servicios adecuados a grupos de clientes especficos.

Generalmente a una pequea empresa las estrategias genricas que
ms le interesan a corto plazo son:
- Diferenciacin para un segmento de mercado: el
xito radica en conocer en profundidad estas
necesidades especficas. Las estrategias ponen el
acento en las acciones que conducen a crear un
producto/servicio deseado por los compradores,
intentando separarnos de la oferta estndar a travs de
ventajas comparadas en servicio, marca, instalacin,
entre otros.
- En el Producto:
- Conocimiento profundo de necesidades de los clientes
del segmento.
- Diseo de producto y servicio muy adaptado al
segmento con factores que lo hacen diferente.
- En el precio:
- Calculado sobre la base de preferencias de los clientes
- Distribucin
- La seleccin de canales adecuados al segmento
objetivo
- Comunicacin
- Potenciacin de marca, esfuerzos de comunicacin.
(ob. cit., p.29)

Estrategias de internacionalizacin para las Empresas Venezolanas

Sostiene Garca (2001), que las empresas venezolanas iniciaron la
dcada de los noventa entusiasmadas por la posibilidad de hacer negocios
en el mbito internacional.
En este sentido la pauta para las estrategias empresariales era
desarrollar competitividad internacional, con el fin de incursionar
exitosamente en otros mercados sumado a las nuevas polticas de
profundizar la integracin regional para dar paso a las exportaciones,
asociaciones estratgicas o inversiones directas en la bsqueda de socios
potenciales de la subregin andina.
La internacionalizacin de una empresa es una estrategia que
consiste en participar en forma permanente en otros mercados, adems de
su mercado nacional. (ob. cit., p.18).
Se puede dar inicio a esta participacin con las exportaciones, es
decir, la comercializacin de sus productos en otros mercados. Esto hace
que en la medida en que aumente la participacin de mercado y ste
resulte prometedor para obtener importantes beneficios, la empresa opta
por modalidades de mayor compromiso que implican inversin de capital
en centros de comercializacin o produccin en ese mercado.
Siguiendo a Garca (1995), en lneas generales, las empresas
venezolanas que se aventuraron a la internacionalizacin escogieron una
de las modalidades siguientes:
1. Aprovechar oportunidades en cualquier pas donde resulte rentable
2. Aprovechar la ventaja del acceso preferencial que otorgan los
acuerdos regionales de integracin.

Segn Palacios (1999), entre los principales emprendedores que
ha tenido Venezuela se puede hablar de hombres como Ricardo Zuloaga,
empresario del Grupo Sivensa; Eugenio Mendoza, creador del Grupo
Mendoza con empresas de cemento (Vencemos), papel (Venepal), entre
otras. Estos negocios comenzaron con pequeas industrias que se
expandieron a lo largo de los aos apoyadas por la visin y la habilidad
empresarial de sus dueos.
En este sentido se podran mencionar una gran cantidad de
empresas que ahora son grandes, pero que se iniciaron como pymes y que
con base a factores tales como la cercana geogrfica y cultural, el
crecimiento sostenido de la economa y los beneficios derivados de los
acuerdos de comercio de integracin fueron creciendo hasta convertirse
en grandes empresas.
Con estas estrategias nacionales e internacionales, Mavesa se ha
convertido en una de las corporaciones venezolanas ms slidas. Casos
como este se repiten en otras empresas, tales como: Polar, Cind,
Sanitarios Maracay, entre otras.
El siguiente cuadro presenta las estrategias ms comunes de
modalidades de internacionalizacin:

Cuadro 6
Modalidades de Internacionalizacin
Estrategia Produccin Nacional en
Mercados Meta
Produccin
Sin Inversin en Mercados
Meta
Exportaciones (indirectas o
directas) de bienes o servicios
Licencias, franquicias o
contratos en mano
Con Inversin en Mercados
Meta
Instalacin de almacenes,
oficinas de mercadeo y ventas, o
unidades de servicio
Asociaciones estratgicas
de participacin menor,
proyectos compartidos
(joint ventures) o filiales
internacionales

Fuente: La Internacionalizacin de la Empresa Venezolana, p.19,
Garca Josefina. 2001. Caracas

Modelos
Definicin

La tcnica de los modelos se ha generalizado de forma
extraordinaria en los ltimos aos no solo en el campo de la Ciencia
econmica sino tambin en las dems ciencias.
Con respecto al modelo de la investigacin, Hevia O. (2001), seala
El Modelo se define en las investigaciones como un proyecto factible
(p.46).
Segn Yurn (citado por Hevia, 2001), un modelo:

Es la representacin de una estructura idealizada (o teora) que
se supone anloga (semejante) a la de un sistema real. Exhibe
relaciones entre variables de los fenmenos que intenta

explicar, y afirma que estas relaciones formales son semejantes
a las que existen en la realidad (p.46).

Para Yurn (1998), el Modelo es:

a) Representacin: por ejemplo la maqueta de un edificio, es un
modelo porque lo representa.
b)...tambin se emplea en el sentido de perfeccin o ideal por
ejemplo decimos: J uan es un estudiante modelo
c) ... la de muestra; es la que se emplea, por ejemplo, cuando
en una unidad habitacional un vendedor nos lleva a ver la casa
modelo. (p.56)

Para Barbancho (1962), un Modelo no es ms que una
representacin simplificada de la realidad. (p.35)
En otras palabras un modelo es una representacin simplificada de
un mundo real, como si el modelo fuera realidad.
Otra definicin de modelos es la presentada por Cuadrado y
Valmayor (1999), quienes afirman que en uso generalizado, un
paradigma es un modelo o patrn establecido. (p.19).
Ejemplos de paradigmas cientficos seran el anlisis aristotlico del
movimiento de los cuerpos, la revolucin coprnica, la mecnica de
Newton, la teora qumica de Lavoisier, la teora de la relatividad de
Einstein y muchos otros a los que hace referencia el propio Kuhm (citado
por estos autores) a lo largo de su obra La estructura de las Revoluciones
Cientficas.

Modelo Terico

Los modelos cientficos, sean ellos formales o materiales,
entendindose por formales, segn Yurn (1998), aquel que:

...es la representacin de una estructura idealizada (o teora)
que se supone anloga (semejante) a la de un sistema real.
Exhibe relaciones entre variables de los fenmenos que intenta
a las que existen en la realidad (p.65)
Continua sealando la autora, los modelos formales por ser la
representacin ideal de una teora, se les puede denominar en definitiva
como modelos tericos.
Y en lo que respecta al modelo material, esta misma autora,
establece que: es la representacin parcial de una teora (que representa
a su vez un sistema real) (p.66).
Estos modelos son de mucha utilidad puesto que permiten la
experimentalidad como condicin ms adecuable que la que pudiese ser
realizada en el sistema origen. Los modelos materiales se pueden
identificar con lo prctico, con lo concreto, con lo aplicable, de all que
pudiesen ser denominados como modelos operativos y/o prcticos.
Modelos Gerenciales Estratgicos

Segn Drucker (1966), existen un sin nmero de modelos
gerenciales que ayudan a la administracin y gerencia de manera

importante, en algunos casos, dichos modelos enfatizan criterios
dirigidos al desarrollo organizacional, mientras que otros entran en
detalle al tratamiento en si de lo gerencial como proceso y funcin, sus
problemas y limitaciones, su metodologa y procedimientos, y sus
normas.
Modelos Prcticos en la Implementacin de la Planeacin
Estratgica.

Modelo I. La planeacin estratgica
Segn Florez (2002), la teora ms aceptada de la planeacin
estratgica de las empresas es aqulla que toma en cuenta un
horizonte de tiempo para evaluar su estrategia vigente, buscando las
oportunidades y amenazas que presenta el ambiente, analizando los
recursos para poder desarrollar la planificacin; pueden ser de
varias clases.
Tres niveles de estrategias: la planificacin estratgica constituye la
ausencia misma de su trabajo; para un director.
- Estrategia general de la empresa (direccin general);
los objetivos se establecen en niveles altos. Es un
proceso de dicidir, adquirir y distribuir recursos para
alcanzar objetivos.
- Estrategia del negocio (la divisin) es el proceso de
determinar la amplitud que debern tener las
actividades de una divisin, para satisfacer las
necesidades de sus consumidores.

- Estrategia funcional (los departamentos), ejecutar las
estrategias de divisin, seleccin de objetivos y metas
para cada rea funcional (mercadotecnia, produccin,
finanzas, investigacin ).
Primer Ciclo

- Desarrollo del grupo entre la direccin general y
los gerentes divisionales respecto a la estrategia.
- Proporcionar un enfoque para la planeacin ms
detallada que ocurrir en el ciclo siguiente.
- Establecimiento de los objetivos de la empresa.
- Definir las actividades de las divisiones.
- Fijacin de metas en la empresa
Segundo Ciclo: Fines
Es propsito de cada jefe de divisin y sus subordinados llegar a
acuerdos tentativos respecto a los programas de inversin.
El involucrar a los gerentes funcionales en el proceso de planificacin a
largo plazo debe servir para profundizar y agudizar el enfoque estratgico
del negocio.
Programacin formalizada. La necesidad de formalizar el proceso de
programacin aumenta a medida que lo hace la interdependencia del
negocio.
Tercer Ciclo
El tercer ciclo del proceso normal de planificacin requiere muy poca
explicacin.

Casi siempre la distribucin de recursos en proceso. Aunque los
programas pueden tener una vida esperada, no se pueden distribuir por
ms de un ao los recursos.
Aumentar las probabilidades, ya que el proceso de planificacin formal a
largo plazo de las empresas grandes y diversificadas es tan sencillo como
complejo.
Modelo II. Enfoque Administrativo
La planificacin empresarial exitosa no consiste simplemente
en un sistema en realidad, es un proceso y tarea administrativa
importante, debe procurar comprometer siempre a todas las
administraciones y empresas es funcin bsica para cualquier tipo de
empresa, grande o pequea.
Modelo III. Aseguramiento de la Planeacin Empresarial Efectiva
La planificacin empresarial efectiva no es posible sin la
implicacin personal y direccin del ejecutivo principal.
La implicacin activa comprende dos funciones: la direccin del
procedimiento tan duro y laborioso para valorizar enfticamente las
lneas de productos, mercados, tendencias y posiciones competitivas
existentes; el liderazgo para establecer los objetivos de la empresa
comprende:
- Valor realista
- Objetivosdelasempresas
- Necesidades de direccin

Modelo IV. Planeacin Estratgica Corporativa
Seala Flrez (2002), son estrategias que se deben desarrollar para
que la compaa sea competitiva, es importante porque por medio de sta
se puede evitar que la competencia nos aplaste, adems nos ensea lo que
la compaa debe hacer para alcanzar la excelencia y la calidad.
La planeacin estratgica es un modelo en el cual miramos:
Dnde estamos, dnde queremos r, cmo lo estamos haciendo.
Qu estamos haciendo.
El objetivo de la planeacin estratgica es dotar a la empresa de la mayor
competitividad posible para que logre que los clientes acepten la oferta
de la empresa.
La Planeacin estratgica consta de varios pasos a seguir:
Identificacin de la misin de la empresa: es el propsito de la
empresa, es lo que se debe generar a diario. En esta etapa se busca definir
la empresa, luego la misin se establece en cada departamento y por
ltimo, cada persona debe cumplir su razn dentro de la empresa.
Unidades estratgicas de negocio: o portafolio de sectores.
Investigacin de mercados: esta etapa es clave para el desarrollo de la
compaa ya que en ella se determina a quien le servirn nuestros
productos, adems esta etapa se debe aplicar en toda compaa.
Fijacin de los objetivos: en esta etapa se define qu es lo que quiere la
compaa.

Elementos del Modelo Terico Estratgico

Para la autora estructurar el modelo propuesto terico estratgico,
es necesario primero definir los elementos contentivos del mismo para
luego aplicarlos en l capitulo siguiente de la investigacin. Estos
elementos seran: objetivos, estrategias, misin, visin, valores, planes,
polticas y recursos.

Objetivos:

Para Francs (2001), los objetivos son estados o situaciones que se
desean alcanzar. (p.36).
Interpretando este autor, los objetivos de una empresa o
corporacin son los logros que sus gerentes y trabajadores tienen
planteados y que esperan alcanzar.
Continua sealando el autor que la palabra objetivo se utiliza para
describir situaciones concretas que se desean alcanzar, como adquirir una
vivienda o alcanzar determinada participacin de mercado, los cuales
dejan de ser objetivos en el momento en son alcanzados. Estos objetivos
se denominan temporales.
Tambin se utiliza el trmino objetivo para definir situaciones o
estados que nunca se alcanzan plenamente. Son cosas como la
autorrealizacin del individuo, o la maximizacin de la rentabilidad de la
empresa. Por su naturaleza, no es posible lograrlos de manera todava
mas completa. Este tipo de objetivo se denomina permanente. Contrastan

con los objetivos temporales, semejantes a las metas, que son fijados para
ser alcanzados y reemplazados por otros.
Para Certo y Peter (1997), las organizaciones suelen establecer dos
tipos diferentes de objetivos. Los objetivos a corto plazo identifican
blancos que la organizacin desea alcanzar en un plazo de uno o dos
aos. Los objetivos a largo plazo son los blancos a los que apunta la
organizacin para un plazo de tres a cinco aos.
Estos autores, citando a Drucker, han sealado ocho reas claves
en las que deberan centrarse los objetivos a corto y largo plazo:
1. Situacin en el mercado: Uno de los objetivos de la organizacin
debera sealar la posicin que quiere ocupar respecto a sus
competidores.
2. Innovacin: Los objetivos organizativos deberan sealar las
innovaciones que la organizacin pretende llevar a cabo.
3. Productividad: Los objetivos deberan fijar metas de produccin.
4. Niveles de recursos: Las organizaciones deberan, por lo general,
establecer objetivos que indiquen las cantidades relativas de cada uno
de estos activos que desean mantener.
5. Rentabilidad: Los objetivos de la organizacin suelen indicar los
niveles de rentabilidad a los que aspira.
6. Rendimiento y desarrollo de los administradores: Se refieren a la
calidad de la administracin y el ritmo de desarrollo personal de los
administradores.
7. Rendimiento y actitud del trabajador: Se refieren a la calidad del
rendimiento del personal trabajador y el sentir de este personal
respecto a su trabajo.

8. Responsabilidad Social: La obligacin de la empresa de contribuir a
mejorar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que busca
alcanzar los objetivos propios de la organizacin.

Estrategias:

Francs (2001), define la estrategia como la definicin de los
objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organizacin (por ejemplo una empresa) (p.28)
Otra definicin del mismo autor, en forma restringida Plan de accin
para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre (ibidem).
Continua el autor sealando que a la definicin de estrategia
sigue un proceso de planificacin operativa, y un posterior
seguimiento y control formal de ejecucin. En la grfica siguiente se
presentan los ciclos estratgicos:

Objetivos
Estrategia Evaluacion
Ejecucin

Grfico 7. Ciclo Estratgico. Estrategia para la empresa en Amrica Latina.
p.30 Francs A, ( 2001), Caracas.

Otra definicin que complementa lo expuesto anteriormente, es la
de los autores Certo y Peter ( 1997), quienes citando a J ames Brian
Quinn, definen la estrategia como la pauta o plan que integra los
objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una
organizacin en un todo coherente. (p.6)
Esta definicin resalta un elemento muy importante que es la
accin a seguir, es decir, establecer con claridad la direccin de la
organizacin como un sistema.
Estos autores estudian una serie de preguntas para que los
directivos de una organizacin puedan desarrollar las estrategias
propuestas; entre las cuales se pueden mencionar:
1. Qu bien o servicio se est vendiendo en realidad ?
2. Cmo se producen los bienes o se prestan los servicios ?
3. Quin comprar los productos o servicios ?
4. Cmo se va a financiar la operacin ?
5. Qu riesgos estn dispuestos a asumir ?
6. Cmo se va poner en prctica la estrategia ?
Estas seis preguntas bsicas sirven de gua para los anlisis que se han
de llevar a cabo a fin de elaborar y llevar a la prctica una estrategia
competitiva

Misin:

Para Francs (2001), la misin representa un concepto afn de la
identidad del individuo. (p.38).
As como antiguamente el individuo se identificaba con su oficio
(soy un carpintero, soy un pescador), las empresas se definan por su
producto: una fbrica de cemento. La misin proporciona una definicin
del rea de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios
presentes y futuros de la corporacin.
Esta rea se define en trminos de necesidades a ser satisfechas en
el mercado. En el caso de una empresa multinacional, se pude definir una
misin para la corporacin en su conjunto y misiones especficas para las
corporaciones subordinadas que existen en diferentes pases.
La misin corporativa especifica:
- Necesidades a ser atendidas
- Conjunto de clientes a ser atendidos
La misin del negocio debe indicar, lo que representa el siguiente
cuadro:

Cuadro 7
La misin del negocio debe indicar:

Productos Extensin de productos
a ser suplidos
Qu necesidades van
a ser satisfechas?
Mercados Campo de clientes Quin va a ser

atendido?
Cobertura Geogrfica Alcance geogrfico de
las operaciones
Dnde vamos a
operar?

Fuente: Estrategia para la empresa en Amrica Latina, p. 40, de Francs
A. 2001. Caracas.

Los autores Certo y Peter (1997), definen la misin como la
finalidad que explica la existencia de una organizacin (p.63).
Segn esta definicin, la misin da respuesta a la pregunta Cul
es la razn de ser?
Estos autores proponen que el tipo de informacin que contiene
una declaracin de misin vara de una organizacin a otra, aunque la
mayora de las declaraciones de misin presentan algunos temas
comunes, entre ellos:
- Producto o servicio de la compaa: Esta
informacin identifica los bienes y/o servicios que
produce la organizacin, es decir, lo que la compaa
ofrece a sus clientes.
- Mercados: Esta informacin suele incluir temas tales
como las tcnicas y procesos mediante los cuales la
organizacin produce bienes y servicios.
- Objetivos de la compaa: Muchas declaraciones de
misin hacen referencia a los objetivos de la
compaa.
- Filosofa o valores esenciales de la compaa: Esta
filosofa es un reflejo de las creencias y valores

fundamentales por los que deberan guiarse los
miembros de la organizacin en la realizacin de los
negocios propios de la misma.
- Concepto que la compaa tiene de s misma: Es la
percepcin o impresin que de s misma tiene una
compaa. Esta llega a este concepto evaluando sus
potencialidades, debilidades, competencia y capacidad
de supervivencia en el mercado.
- Imagen Pblica: Lo importante no es la imagen que
los altos ejecutivos quieren proyectar, sino la imagen
que en realidad se forma el pblico.

Valores:

Para Francs (2001), los valores son atributos de las personas, y
de los grupos de personas como son las empresas, que guan su conducta
y se consideran deseables en si mismos, ms all de su utilidad para
alcanzar determinados fines u objetivos. (p.42).
Interpretando al autor mencionado los valores plantean el marco
tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones.
Los valores forman parte de la cultura organizacional y plantean los
lmites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de los
individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal.
A continuacin se presenta un cuadro sobre los valores
frecuentemente mencionados y los valores instrumentales.

Cuadro 8
Valores

Valores frecuentemente mencionados Valores instrumentales
Equidad Disciplina
J usticia Bienestar
Igualdad Eficacia
Integridad Eficiencia
Respeto Calidad
Honestidad Mejoramiento Continuo
Transparencia
No discriminacin
Confianza
Lealtad
Conservacin
Seguridad

Fuente: Estrategia para la empresa en Amrica Latina, p. 43, de Francs
A. 2001. Caracas.

Visin:

Para Francs (2001), la visin es imagen-objetivo de la empresa o
corporacin (u organismo) a ser alcanzada en un horizonte de tiempo
dado. (p.45).

Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el
cual dirigir sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse cmo desean
llegar a ser en cinco o diez aos. El resultado es lo que se denomina
visin.
La visin viene a ser un retrato a futuro y, como tal, debe centrarse
en las caractersticas que se desea llegue a tener la empresa u organismo.
La visin tambin se puede concebir como el logro ms global e
importante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo y
que debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos
motivados.
Para Aranzadi (1992), la visin es una imagen mental de un
futuro posible y deseable de la organizacin. (p. 213).
Significa entonces que la visin es una meta que atrae, es un
puente entre el presente y el futuro de la organizacin.

Polticas:

Para Francs (2001), las polticas son las reglas o guas que
expresan los lmites dentro de los cuales determinadas acciones deben
ocurrir. (p.47).
Las polticas definen cules son las acciones preferibles o
aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos. Las
polticas nos llevan a desechar algunas opciones para el logro de los
objetivos, que no se consideran aceptables en funcin de los valores o los
fines de la corporacin, o en funcin de otros objetivos de mayor
jerarqua.

Para L. Hall (1981), la poltica de una empresa comercial consiste
en determinar su objetivo principal y las directrices que sealan las
pautas generales a seguir para asegurar su exacto cumplimiento. (p.29).
Este autor seala cuatro tipos de polticas a seguir:
1. Poltica Financiera: Al formular la poltica financiera, deben
considerarse los siguientes elementos:
- Capital: Inicialmente deben decidirse las necesidades
de capital y de qu forma y fuentes van a conseguirse.
- Capital Operativo: Este capital permitir a la empresa
hacer frente a sus operaciones diarias y trabajar a
pleno rendimiento.
- Capital desembolsado: Se debe considerar el precio
para adquirir un negocio en marcha.
- Gastos de Explotacin: Deben calcularse las
necesidades de capital para hacer frente a los gastos
de material, de trabajo y de cualquier otra forma de
gastos de explotacin.
- Crdito: Las necesidades de capital dependen en gran
medida de la concesin y obtencin de crditos para la
puesta en marcha del negocio.
2. Poltica de Mercado: Consiste en determinar lo que va a producir
y lo que espera vender. Las consideraciones en que se basa esta poltica
de mercado son: planificacin del beneficio, volumen de ventas, estudio
de mercado, promocin de ventas y ventas.
3. Poltica de Produccin: Esta se basa en los datos del estudio de

mercado y en las cifras del presupuesto de ventas. La forma de lograrlo
depende de la calidad de la organizacin, del proceso empleado y del
producto final, por lo tanto se deben tomar en cuenta: el volumen de
produccin, el diseo y la planificacin de la produccin respecto a las
necesidades de materiales, de personal, mquinas, herramientas y equipo
necesarios y por ltimo el control de produccin.
4. Poltica de Personal: Los fines de una poltica de personal son:
mantener una plantilla de trabajadores efectiva, contenta y adecuada, a
todos los niveles, capaz de llevar a la prctica las dems partes de la
poltica total; tener un puente entre direccin y empleados con adecuados
medios de comunicacin, de forma que los empleados sena informados
con prontitud de las decisiones relativas a la poltica de la empresa y por
ltimo ofrecer condiciones de trabajo apropiadas para incrementar la
productividad, estimular el rendimiento mximo y reducir al mnimo
roces y tensiones.

Planes:

Para Francs (2001), las empresas suelen contar con un conjunto
de planes que responden a diferentes necesidades y estn relacionados
entre s. Ellos forman su sistema de planes. Los planes individuales se
identifican de acuerdo con su horizonte de planificacin, el cual es el
perodo de tiempo, en aos, para el cual se establece el plan. Los
horizontes de planificacin comunes son los de corto, mediano y largo
plazo.

Los planes a corto plazo suelen ser de un ao, los planes de
mediano plazo 5 aos y los de largo plazo, 10 aos.
Los planes de corto plazo son los que contienen mayor detalle en
relacin con los objetivos, metas y recursos en los cuales se plasma la
estrategia. En ellos se establecen metas mensuales a lo largo del ao, con
la correspondiente asignacin de recursos. Son estos los que sirven de
gua a la toma de decisiones gerenciales cotidiana.
En los planes de mediano plazo se establecen metas y recursos
anuales, para cada ao comprendido en el horizonte de planificacin.

Recursos:

Atendiendo a la definicin que trae el Diccionario El Pequeo
Larouse (2001), en sentido amplio los recursos son los medios que se
requieren para lograr algo (p.860).
Segn esta definicin los recursos pueden ser econmicos, es
decir, los medios materiales que se disponen para ser utilizados para un
determinado proyecto econmico y humanos, el conjunto de personas
que conforman una organizacin.
Estos ltimos recursos, se refieren a la funcin de recursos
humanos que tiene que ver con atraer, evaluar, motivar y retener a los
empleados que la empresa necesita para operar con eficacia.
2.4 Bases Legales

Las bases legales que fundamentan la elaboracin de la presente
investigacin son las siguientes:

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

Artculo 112: Todas las personas pueden dedicarse libremente
a la actividad econmica de su preferencia, sin ms
limitaciones que las previstas en esta Constitucin y las que
establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano,
seguridad, sanidad, proteccin del ambiente u otras de inters
social. El Estado promover la iniciativa privada, garantizando
la creacin y justa distribucin de la riqueza, as como la
produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades
de la poblacin, la libertad de trabajo, empresa, comercio,
industria, sin perjuicio de su facultad para dictar medidas para
planificar, racionalizar y regular la economa e impulsar el
desarrollo integral del pas.
Artculo 153: La Repblica promover y favorecer la
integracin latinoamericana y caribea, en aras de avanzar
hacia la creacin de una comunidad de naciones, defendiendo
los intereses econmicos, sociales, culturales, polticos y
ambientales de la regin. La Repblica podr suscribir tratados
internacionales que conjuguen y coordinen esfuerzos para
promover el desarrollo comn de nuestras naciones, y que
aseguren el bienestar de los pueblos y la seguridad colectiva de
sus habitantes.
Artculo 155: En los tratados, convenios y acuerdos
internacionales que la Repblica celebre, se insertar una
clusula pro la cual las partes se obliguen a resolver por las
vas pacficas reconocidas en el derecho internacional o
previamente convenidas por ellas.

Artculo 301: El Estado se reserva el uso de la poltica
comercial para defender las actividades econmicas de las
empresas nacionales pblicas y privadas. No se podr otorgar a
empresas y organismos o personas extranjeras regmenes ms
beneficiosos que los establecidos para los nacionales. La
inversin extranjera est sujeta a las mismas condiciones que la
inversin nacional.

Artculo 308: El estado proteger y promover la pequea y
mediana industria, cooperativas, las cajas de ahorro, as como
tambin la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra
forma de asociacin comunitaria para el trabajo, el ahorro y el
consumo, bajo rgimen de propiedad colectiva, con el fin de
fortalecer el desarrollo econmico del pas, sustentndolo en la
iniciativa popular. Se asegurar la capacitacin, la asistencia
tcnica y el financiamiento oportuno.

El primer artculo citado ofrece un equilibrio entre la iniciativa
privada y la libertad de empresa, comercio e industria por un lado y por
el otro la autoridad del Estado para racionalizar y regular la economa e
impulsar el desarrollo del pas, los artculos 153 y 155 se refieren a la
integracin latinoamericana a travs de tratados, acuerdos o convenios
suscritos por Venezuela en aras de fortalecer y promover el desarrollo
econmico del pas, el artculo 301 se refiere a la inversin internacional,
para lo cual establecen las mismas condiciones que rigen la inversin
nacional y el articulo 305 demuestra la gran preocupacin de los
contribuyentes en que el Estado ayude al pequeo empresario, al artesano
popular, a la empresa familiar y a la llamada microempresa.

Ley de Promocin y Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria

Artculo 3: A los efectos del presente decreto de Ley se entiende por:
1. Pequea Industria, la unidad de explotacin econmica realizada
por una persona jurdica que efecte actividades de produccin de
bienes industriales y de servicios conexos, comprendidas en los
siguientes parmetros:

1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de
once (11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50)
trabajadores.
1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades
Tributarias y Cien Mil (100.000) Unidades Tributarias.
2. Mediana Industria, la unidad de explotacin econmica, realizada
por una persona jurdica que efecte actividades de produccin de
bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los
siguientes parmetros:
2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a
cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100)
trabajadores.
2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades
Tributarias y doscientas cincuenta mil (250.000).
3. Emprendedor: Persona interesada y capaza de identificar, evaluar
y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de
negocio operativo o en un producto, mediante la obtencin de los
recursos necesarios para su ejecucin y posterior comercializacin.
Cuando una industria no cumpla con algunos de los parmetros
establecidos en el presente artculo, el Ministerio competente, en materia
de la produccin y comercio, determinar su clasificacin como pequea
o mediana industria, con base a la metodologa que establezca el
Reglamento del presente Decreto Ley. Adicionalmente, podrn
establecerse otros parmetros de clasificacin.

Cdigo de Comercio

Artculo 1: El Cdigo de Comercio rige las obligaciones de los
comerciantes en sus operaciones mercantiles y los actos de
comercio, aunque sena ejecutados por no comerciantes.

El referido artculo contempla la regulacin de los actos de
comercio y sus obligaciones a travs de esta ley especial como es el
Cdigo de Comercio.

Ley para Promover y Proteger el Libre Ejercicio de la Libre
Competencia.

Artculo 1. Esta Ley tiene por objeto promover y proteger el
ejercicio de la libre competencia y la eficiencia en beneficio de
los productores y consumidores y prohibir las conductas y
prcticas monoplicas y oligoplicas y dems medios que
puedan impedir, restringir, falsear o limitar el goce de la
libertad econmica.
Artculo 2. Se aplicar el ordenamiento jurdico del Acuerdo
de Cartagena cuando se produzcan efectos restrictivos sobre la
libre competencia en el mercado Subregional Andino.
Artculo 3. A los efectos de esta Ley se entiende por libertad
econmica, el derecho que tienen todas las personas a
dedicarse a la actividad econmica de su preferencia sin ms
limitaciones que las derivadas de los derechos de los dems y
las que establezcan la Constitucin y leyes de la Repblica.
Se entiende por actividad econmica, toda manifestacin de
produccin o comercializacin de bienes y de prestacin de
servicios dirigida a la obtencin de beneficios econmicos.
Se entiende por libre competencia, aquella actividad en la cual
existan las condiciones para que cualquier sujeto econmico,
sea oferente o demandante, tenga completa libertad de entrar o

salir del mercado, y quienes estn dentro de l, no tengan
posibilidad, tanto individualmente como en colusin con otros,
de imponer alguna condicin en las relaciones de intercambio.
Artculo 4. Quedan sometidas a esta Ley todas las personas
naturales o jurdicas, pblicas o privadas que, con o sin fines de
lucro, realicen actividades econmicas en el territorio nacional
o agrupen a quienes realicen dichas actividades.
Artculo 31. Todas las personas y empresas que realicen
actividades econmicas en el pas, pblicas o privadas,
nacionales o extranjeras, debern suministrar la informacin y
documentacin que les requiera la Superintendencia.

Los artculos citados anteriormente constituyen una garanta para
el ejercicio de la libre competencia, evitando maniobras abusivas
encaminadas a obstruir o restringir la libertad econmica y asegurando
con ello el establecimiento y la vigencia de un sistema de libre
competencia, as como asegurar y garantizar la proteccin al consumidor,
quien podr satisfacer sus necesidades y dirigir, finalmente, por medio de
sus elecciones, preferencias y decisiones, los procesos del mercado.

Ley sobre Prcticas Desleales del Comercio Internacional

Artculo 1. - La presente ley regula las polticas, lineamiento
y medidas destinadas a prevenir e impedir los efectos
perjudiciales sobre la produccin nacional de importaciones de
bienes hechas en condiciones de dumping o de bienes cuya
produccin, fabricacin, almacenamiento, transporte o
exportacin ha sido objeto de subsidios, o cuyas materias
primas o insumos han sido subsidiados, en todos aquellos casos
en los que no sean aplicables las disposiciones del acuerdo de
Cartagena sobre distorsiones en la competencia generadas por
prcticas de dumping o subsidios.

Artculo 3.- Se considerar que un bien es objeto de dumping
cuando su precio de exportacin a Venezuela sea inferior al
valor normal de un bien similar.
Los artculos anteriores ponen en manifiesto la necesidad de
haberse creado esta ley con el fin de proteger la produccin nacional
de las empresas venezolanas a fin de poderse mantener en el
mercado con un precio competitivo.
Ley de Derecho Internacional Privado
Artculo 1. Los supuestos de hecho relacionados con los
ordenamientos jurdicos extranjeros se regularn, por las
normas de Derecho Internacional Pblico sobre la materia, en
particular, las establecidas en los tratados internacionales
vigentes en Venezuela; en su defecto, se aplicarn las normas
de Derecho Internacional Privado venezolano; a falta de ellas,
se utilizar la analoga y, finalmente, se regirn por los
principios de Derecho Internacional Privado generalmente
aceptados.
Artculo 2. El Derecho extranjero que resulte competente se
aplicar de acuerdo con los principios que rijan en el pas
extranjero respectivo, y de manera que se realicen los objetivos
perseguidos por las normas venezolanas de conflicto.
Artculo 3. Cuando en el Derecho extranjero que resulte
competente coexistan diversos ordenamientos jurdicos, el
conflicto de leyes que se suscite entre esos ordenamientos se
resolver de acuerdo con los principios vigentes en el
correspondiente Derecho extranjero.
Artculo 4. Cuando el Derecho extranjero competente declare
aplicable el Derecho de un tercer Estado que, a su vez, se
declare competente, deber aplicarse el Derecho interno de este
tercer Estado.
Cuando el Derecho extranjero competente declare aplicable el
Derecho venezolano, deber aplicarse este Derecho.

En los casos no previstos en los dos prrafos anteriores, deber
aplicarse el Derecho interno del Estado que declare competente
la norma venezolana de conflicto.

Estos artculos han sido citados para reforzar las bases tericas
referentes al comercio exterior y a la creacin de joint ventures ya
sean nacionales o internacionales.

Ley del Banco de Comercio Exterior

Artculo 1.- Se crea el Banco de Comercio Exterior,
institucin financiera de capital mixto, con forma de compaa
annima, personalidad jurdica y patrimonio propio.
Artculo 4.- El Banco tiene por objeto el financiamiento,
promocin de inversiones y exportaciones, asesora prestacin
de servicios al exportador de bienes y servicios nacionales,
todo ello dentro de los lineamientos de las polticas que con
relacin al comercio exterior, fije el Ejecutivo Nacional.

La creacin de esta ley ha favorecido las polticas de comercio
exterior en el sentido de incentivar las operaciones comerciales de
Venezuela con los pases extranjeros.
Ley Orgnica de Aduanas
Artculo 1: Los derechos y obligaciones de carcter aduanero
y las relaciones jurdicas derivadas de ellos, se regirn por las
disposiciones de esta Ley y su Reglamento, as como por las
normas de naturaleza aduanera contenidas en los Tratados y
Convenios Internacionales ratificados por la Repblica, en las
obligaciones comunitarias y en otros instrumentos jurdicos
vigentes, relacionados con la materia.

Esta ley se menciona puesto que regula las actividades de comercio
realizadas a travs de las aduanas nacionales, las cuales permiten la
nacionalizacin de las mercancas.
Ley Aprobatoria del Tratado de Libre Comercio entre Colombia,
Mxico y Venezuela (G3)

Los objetivos de este Tratado, desarrollados de manera
especfica a travs de sus principios y reglas, incluidos los de
trato nacional, trato de nacin ms favorecida y transparencia,
son los siguientes:
a) Estimular la expansin y diversificacin del comercio entre
las Partes;
b) Eliminar las barreras al comercio y facilitar la circulacin de
bienes y de servicios entre las Partes;
c) Promover condiciones de competencia leal en el comercio
entre las Partes;
d) Aumentar sustancialmente las oportunidades de inversin en
los territorios de las Partes;
e) Proteger y hacer valer los derechos de propiedad intelectual;
f) Establecer lineamientos para la ulterior cooperacin entre las
Partes, as como en el mbito regional y multilateral
encaminada a ampliar y mejorar los beneficios de este Tratado;
g) Crear procedimientos eficaces para la aplicacin y
cumplimiento de este Tratado, para su administracin conjunta
y para la solucin de controversias;
h) Propiciar relaciones equitativas entre las Partes
reconociendo los tratamientos diferenciales en razn de las
categoras de pases establecidas en la ALADI.

Estos objetivos fueron creados para estimular el comercio entre las
partes de mutuo acuerdo.

Decreto N 2.095: Mediante el cual se dicta el Reglamento del
Rgimen Comn de Tratamiento a los Capitales Extranjeros.
En Venezuela, la regulacin andina sobre inversin contenida en
las Decisiones N 291 y N 292 de la Comisin, ha sido desarrollada a
travs del Decreto Reglamentario N 2095, que consagra un sistema de
proteccin de la inversin fornea.
El Artculo 1: Define lo que ha de entenderse por modalidades
de inversin extranjera directa, inversin nacional e inversin
subregional.
Inversin Extranjera Directa. Se trata de aportes provenientes
del exterior, propiedad de personas naturales o jurdicas
extranjeras.
Inversin Nacional. Es la realizada por el Estado, las personas
naturales nacionales y extranjeras con visa de residente
ininterrumpida en el pas, no inferior a un ao, as como las
personas jurdicas consideradas como nacionales de
conformidad con el ordenamiento jurdico venezolano, que
cumplan con las dems leyes de la Repblica y que, habiendo o
no importado capitales, manifiesten ante la SIEX su voluntad
de renunciar al derecho de reexportarlos y remitir utilidades al
exterior, y obtengan de sta la credencial de inversionista
nacional.
Tambin se considerar como inversin nacional, la realizada
por inversionistas subregionales, es decir, el inversionista
nacional de cualquier otro pas miembro del Acuerdo de
Cartagena.
Inversin Subregional. Es la realizada por un inversionista
subregional, que, como se sealara en el punto anterior, es el
nacional de cualquier pas miembro del Acuerdo de Cartagena.

Este artculo contempla las definiciones y las clases de inversiones
que se pueden realizar a nivel nacional o internacional.

2.5 Glosario de Trminos Bsicos
Alianza Estratgica: unin temporal de empresas, con carcter de
cierto largo plazo y estabilidad, para explotar una oportunidad
especfica de mercado, siendo cada una de ellas responsable en su
funcin y todas ellas como conjunto.
Arancel: Impuesto que se debe pagar por concepto de importacin o
exportacin de bienes. Pueden ser ad valores (al valor), como un
porcentaje del valor de los bienes, o especficos como una cantidad
determinada por unidad de peso o volumen y mixtos, que gozan de
ambos elementos. Los aranceles se emplean para obtener ingresos
fiscales o para proteger a la industria nacional de la competencia de
las importaciones.
Comercializacin o Mercadeo: Proceso necesario para mover los
bienes, en el espacio y el tiempo del productor al consumidor.
Comercio Internacional: Intercambio de bienes y servicios entre
personas, empresas o gobiernos de diferentes pases. Implica
aprovechar las ventajas comparativas y/o la especializacin de
produccin de ciertos bienes.
Comercio Multilateral: Intercambio comercial entre muchos pases,
como medio para obtener el mximo beneficio del comercio
internacional y de la especializacin.
Dumping: Prctica comercial prohibida por mltiples acuerdos
internacionales.

Estrategia: Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso
administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar.
Globalizacin Econmica: Proceso en el cul el predominio del
pensamiento econmico de libre mercado en el mbito mundial,
determina las relaciones de interdependencia econmica y comercial
entre las naciones, superando la tradicional segmentacin del anlisis
econmico y las barreras de las fronteras.
Integracin Econmica : Etapa de integracin de dos o ms economas
que presupone la unificacin de las polticas monetarias, fiscales,
sociales y anticclicas. Requiere del establecimiento de una autoridad
supranacional, cuyas decisiones obliguen a los estados miembros.
Funciona como una entidad nica en sus relaciones con terceros
pases, siendo evidente la necesidad de la unin poltica, que se
lograr mediante un ltimo tratado donde los pases miembros
renuncian a sus soberanas, para actuar en conjunto como una sola
unin poltica. La Unin Europea en proceso es un claro ejemplo de
integracin econmica total.
J oint Venture: Acuerdo de cooperacin recproco entre dos o ms que
desean alcanzar un proyecto econmico donde se comparten riesgos.
Este acuerdo se puede instrumentar por la va de un contrato o de
una sociedad jurdica.
Mercado Comn: Es un modelo de integracin econmica que se
caracteriza porque los miembros eliminan los aranceles, adoptando
una poltica comercial externa comn con los no miembros,
eliminndose todas las barreras a los movimientos factoriales que se
producen entre ellos.

Modelo Terico: Es la representacin de una estructura idealizada ( o
teora) que se supone anloga (semejante) a la de un sistema real.
Exhibe relaciones entre variables de los fenmenos que intenta
explicar, y afirma que estas relaciones formales son semejantes a las
que existen en la realidad.
Poltica Econmica: Directrices y lineamientos mediante los cuales el
Estado regula y orienta el proceso econmico del pas, define los
criterios generales que sustentan, de acuerdo a la estrategia general
de desarrollo, los mbitos fundamentales e instrumentos
correspondientes al sistema financiero nacional, al gasto pblico, a
las empresas pblicas, a la vinculacin con la economa mundial y a
la capacitacin y la productividad.
Sistema Internacional de Comercio: Este sistema es patrocinado por la
Organizacin Mundial del Comercio y pretende la liberacin del
comercio multilateral, suprimiendo las barreras y obstculos al
comercio y estimulando la reduccin de los aranceles, para hacer
cada vez ms fcil y dinmico el trfico de mercancas entre los
pases.
Unin Aduanera: En esta etapa de integracin los miembros eliminan
todos los aranceles y el grupo adopta una poltica comercial externa
comn en relacin con los no miembros. Adems el grupo trabaja
como una entidad de negociacin de todos los acuerdos comerciales
con los no miembros. Ejemplo la Comunidad Andina de Naciones.
Unin Econmica: Es el modelo ms avanzado de integracin
econmica, porque abarca todos los elementos del mercado comn,

as como la unificacin de las instituciones econmicas y la
coordinacin de la poltica econmica de todos los pases miembros.
Unin Europea: Organizacin econmica fundada por seis pases
europeos en 1957 con la firma del Tratado de Roma.
Zonas de Libre Comercio: Son creadas mediante acuerdos de integra-
cin para estimular el comercio internacional. En este modelo todos
los miembros del grupo eliminan los aranceles a los productos de los
otros miembros, mientras que, al mismo tiempo, se conserva la
independencia de cada uno de ellos para desarrollar polticas con los
no miembros.

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

3.1. Modelo de la Investigacin

La tcnica de los modelos se ha generalizado de forma
extraordinaria en los ltimos aos no solo en el campo de la ciencia
econmica sino tambin en las dems ciencias.
Con respecto al modelo de la investigacin, Hevia O. (2001), seala
El Modelo se define en las investigaciones como un proyecto factible
(p.46).
Segn Yurn (citado por Hevia, 2001), un modelo:

Es la representacin de una estructura idealizada (o teora) que
se supone anloga (semejante) a la de un sistema real. Exhibe
relaciones entre variables de los fenmenos que intenta
a las que existen en la realidad (p.46).

Para Barbancho (1962), un Modelo no es ms que una
representacin simplificada de la realidad. (p.35)
En otras palabras un modelo es una representacin simplificada de
un mundo real, como si el modelo fuera realidad.

Otra definicin de modelos es la presentada por Cuadrado y
Valmayor (1999), quienes afirman que en uso generalizado, un
paradigma es un modelo o patrn establecido. (p.19).
Frecuentemente en la realidad un paradigma es desarrollado para un
conjunto de fenmenos, resultando ambiguo al aplicarse a otro
estrechamente relacionado. En este caso es necesario efectuar
experimentos (investigaciones) para escoger entre los mtodos
alternativos el ms adecuado para aplicar el paradigma al nuevo campo
de inters.
As pues, los cambios en los paradigmas hacen que los cientficos
vean al mundo de la investigacin de una manera diferente ya que el
paradigma es el vehculo para el desarrollo de la investigacin cientfica,
en donde es esencial la observacin y la experimentacin para el
desarrollo continuo de la ciencia. Este proceso llevar implcito una gran
resistencia del paradigma antiguo a ser sustituido y esta tenacidad es lo
que convierte a la ciencia normal como solucionadora de enigmas.
Ejemplos de paradigmas cientficos seran el anlisis aristotlico del
movimiento de los cuerpos, la revolucin coprnica, la mecnica de
Newton, la teora qumica de Lavoisier, la teora de la relatividad de
Einstein y muchos otros a los que hace referencia el propio Kuhm (citado
por estos autores) a lo largo de su obra La Estructura de las
Revoluciones Cientficas.
Para complementar esta parte de la investigacin seala Kuhm
(1998), que los paradigmas guan la investigacin tanto como modelos
directos como por medio de reglas abstradas. La ciencia normal puede
seguir adelante sin reglas slo en tanto la comunidad cientfica pertinente

acepte sin discusin las soluciones de los problemas particulares que ya
se hayan llevado a cabo. Por consiguiente, las reglas deben hacerse
importantes y desaparecer la despreocupacin caracterstica hacia ellas,
siempre que se siente que los paradigmas o modelos son inseguros.
En este orden de ideas para Briones (citado por Za M.), un
paradigma de investigacin es una concepcin del objeto de estudio de
una ciencia, de los problemas a estudiar, de la naturaleza de sus mtodos
y de la forma de explicar, interpretar o comprender los resultados de la
investigacin realizada.
Interpretando a Hevia (2001), los modelos puede ser formales o
materiales, los primeros representan el ideal de una teora y entre estos se
encuentran los modelos tericos, que no son mas que la representacin de
una estructura idealizada o teora que se hace semejante a la de una
realidad.
Visto de esta forma, esta investigacin se enmarca dentro de un
proyecto factible representado en un Modelo Terico, por cuanto trata de
dar a conocer una teora que se hace semejante a una realidad.

3.2 Basamento Epistemolgico

En este aparte del proyecto se explica la posicin epistemolgica de
la autora para el desarrollo de esta investigacin.
Cuadrado y Valmayor (1999), definen la epistemologa como
ciencia, que es la encargada del estudio de la estructura y evolucin de
las teoras cientficas. (p.2)

Segn Barrera (1999), los modelos espistmicos Son
representaciones conceptuales de carcter general que un intelectual
posee y sobre los cuales desarrolla el pensamiento, o partir de los cuales
indaga sobre la realidad. (p.55).
Es importante tener en cuenta que existen distintos modelos
epistmicos dentro de los cuales el autor de acuerdo con su investigacin
enmarca el que ms se identifica con su trabajo.
En este sentido se pueden considerar entre otros el modelo
epistmico del positivismo, tomando en cuenta que del empirismo
procede el positivismo.
Seala Cuadrado y Valmayor (1999). Empirista es, en general,
toda filosofa segn la cual el origen y valor de los conocimientos
depende de la experiencia. Ha tenido y sigue teniendo el empirismo en la
actualidad un papel muy importante en el pensamiento filosfico, dando
lugar, entre otras consideraciones, a la creacin de la llamada Escuela
Positivista, en la que se gest el desarrollo de las primeras
manifestaciones de pronunciamientos contables, no quedando limitada su
influencia slo, como es natural, al desarrollo de la disciplina contable,
sino tambin a otras de mbito econmico y financiero.
La postura emprica sealan los autores mencionados conduce a la
idea de que la ciencia (natural y social) debe estar libre de todo tipo de
juicios de valor, es decir, libre de toda influencia ideolgica que no se
pueda justificar en trminos experimentales, pues se base en una
percepcin realista, afirmando que hay una realidad concreta y se puede
hablar de ella de una manera objetiva, pues las premisas que se utilizan
son, en cierto modo, independientes de nuestras ideologas, creencias.

Segn estos autores citados, el trmino positivismo fue utilizado
por primera vez por Comte, filsofo de la escuela social del siglo XIX.
Por consiguiente, el positivismo, es un movimiento intelectual
centrado sobre el predominio de la experiencia sobre las ideas y sobre la
razn, y en donde la comprobacin emerge como condicin necesaria
para determinar la validez de lo conocido o por conocer.
El positivismo corresponde a una forma de abordar los problemas
del conocimiento y de la ciencia a partir del realismo, es decir, construye
el saber fundamentalmente en la experiencia, en la observacin.
En el positivismo el conocimiento debe estar relacionado con el
desarrollo de la historia y de la sociedad para que sean realmente vlidos.
Lo anteriormente citado permite afirmar que en el Pragmatismo al
igual que en muchas corrientes filosficas subyacen importantes bases
positivistas.
Ahora bien cuando se habla de Positivismo se ve en general, que es
aquella actitud terica que sostiene que el nico autntico conocimiento o
saber es el saber cientfico, y por tanto ese saber lo desarrolla el
investigador cientfico.
En consecuencia, puede afirmarse que el Pragmatismo est
vinculado estrechamente con el Positivismo y estas son las posturas
epistemolgicas que la autora asume a los efectos de su Tesis Doctoral
por tratarse de un proyecto factible.
Estas posturas obedecen a que el positivismo tiende a la
transformacin de la realidad natural en bienes tiles para la satisfaccin

de nuestras necesidades y el pragmatismo tiene aplicacin prctica en la
solucin de un problema.
Asi lo expresan Cuadrado y Valmayor (1999), el positivismo es el
heredero directo del empirismo y se fundamenta en el principio de
verificacin que, partiendo de la realidad existente y aplicando la lgica o
razonamiento se llega al pensamiento positivo, teniendo en este campo
una gran influencia el empirismo de Hume.
Por lo tanto desde la ptica filosfica su acepcin est
estrechamente vinculada al modo de entender la naturaleza del saber y lo
que puede ser objeto de conocimiento. De ah que el conocimiento
positivo vendr a ser aquel que atribuye a los hechos como el nico
posible objeto de conocimiento.
Para Gutierrez (1984), el postulado fundamental de la filosofa
positivista sostiene que fuera de nosotros existe una realidad externa y
objetiva totalmente elaborada, y que nuestro sistema cognoscitivo crea
internamente imgenes de esta realidad exterior. Por lo tanto, ser objetivo
es copiar la realidad sin deformarla y la verdad consistira en la fidelidad
con que se reproduce la realidad de nuestro intelecto..
Segn Feyerabend, citado por Toledo U. (1998), histricamente el
inductivismo se asocia estrechamente a la corriente epistemolgica
conocida como positivismo. La palabra positivo alude a lo que est
puesto, a lo que est ah; estos seran los hechos, las cosas, que se
encuentran frente al observador.
A partir de los hechos positivos se pueden efectuar razonamientos
inductivos que pretenden alcanzar conclusiones universales y necesarias;
sern universales cuando se cumplan para todos los casos y sern

necesarias si no pueden ser de otra manera. Se puede apreciar que la
universalidad garantiza la necesidad. Se presuma que las leyes
cientficas obtenidas por induccin deban tener ambas condiciones y en
virtud de la certeza que proporcionaran se podra predecir y controlar los
fenmenos.
Una primera presuncin es que existen hechos puros,
incontaminados, previos a toda teora. En la media que los hechos son
afectados por ideas previas estn siendo prejuiciados y ya no se tratara
de los hechos positivos tal cual estn en la realidad. El mtodo deber
encargarse de cautelar la objetividad de las observaciones, previniendo y
controlando el prejuicio y la especulacin sin fundamento emprico. La
segunda presuncin alude a la confianza en la lgica inductiva como
fuente de certeza cognoscitiva.
Segn Cuadrado y Valmayor (1999), la concepcin inductivista
clsica aplicada al mbito positivista establece cuatro etapas: a)
observacin y registro de los hechos; b) anlisis y clasificacin de los
mismos; c) Conclusiones generalizadas a travs de la derivacin
inductiva y d) contrastacin de las conclusiones.
Popper (citado por Toledo U.), rechaza el argumento positivista y
sostiene que la vinculacin mas o menos estrecha entre enunciados
bsicos y la experiencia perceptiva no puede considerarse garante de la
verdad del enunciado bsico, porque tal proposicin incurre un una grave
confusin de elementos psicolgicos y de elementos lgicos, en el primer
caso se encuentran experiencias sensoriales y perceptivas y en el otro se
encuentran la forma lgica de los enunciados y de las relaciones lgicas
entre sistemas de enunciados.

Continua Popper afirmando que los primeros positivistas admitan
nicamente como cientficos o legtimos aquellos conceptos que, como
ellos decan, derivaban de la experiencia sensorial, tales como
sensaciones, impresiones, percepciones, recuerdos visuales o auditivos.
Los positivistas modernos son capaces de ver con mayor claridad
que la ciencia no es un sistema de conceptos, sino ms bien un sistema de
enunciados.

3.3 Tipo y Diseo de la Investigacin

El presente trabajo se enmarca dentro de la modalidad de proyecto
factible, segn lo expuesto en el Manual de Trabajos de Maestra y
Tesis Doctorales de la Universidad experimental Libertador (UPEL),
(1990) un proyecto factible se define como:

La elaboracin de una propuesta un modelo viable, a una
solucin posible a un problema de tipo prctico, para
satisfacer las necesidades de una institucin o grupo social.
La propuesta debe tener apoyo, bien sea de instrumento de
campo, o una investigacin de tipo documental, y puede
referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologa,
mtodos o procesos. (p.7)

Como lo exponen las Normas para la Elaboracin, Presentacin y
Evaluacin de los Trabajos de Grado (Tesis de Maestra) de la
Universidad Santa Mara (2000), un proyecto factible consiste en
elaborar una propuesta viable que atiende a necesidades en una
institucin, organizacin o grupo social que se ha evidenciado a travs de

una investigacin de tipo documental o de una investigacin de campo.
(p. 24).
La presente investigacin se enmarca dentro de un estudio
exploratorio tal y como lo seala Mndez (1997): Son estudios
exploratorios: las monografas e investigaciones bibliogrficas que
buscan construir un marco terico de referencia, o las orientadas al
anlisis de los modelos tericos. (p.125).
En lo que se refiere al diseo de la investigacin, el proyecto
factible se apoy en una investigacin documental y de diseo
bibliogrfico, por cuanto la misma se ocupa del estudio de problemas
planteados en el mbito terico y la informacin requerida para
abordarlos se encuentra bsicamente en materiales impresos.
La UPEL (1990), define la investigacin documental como: el
estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo principalmente en fuentes
bibliogrficas y documentales. (p.6)
Para las Normas de la Universidad Santa Mara (2000), la
Investigacin Documental se ocupa del estudio de problemas
planteados a nivel terico, la informacin requerida para abordarlos
se encuentra bsicamente en materiales impresos, audiovisuales y/o
electrnicos. (p. 22)

3.4 Procedimiento

Las etapas que se cumplieron para la realizacin de la presente
investigacin fueron:
-Indagacin en los antecedentes y revisin de la literatura:
a) por medio de fuentes secundarias, tales como: textos,
revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios, documentos y
trabajos de tesis doctoral;
b) obtencin de la literatura en bibliotecas y hemerotecas;
c) consulta de la literatura: la seleccin, extraccin y
recopilacin de la informacin se realizar a travs de algunas
tcnicas tales como: subrayado del autor, el resumen y elaboracin
de fichas y por ltimo se proces la informacin seleccionada
referenciada en el marco terico y en el desarrollo del esquema
planteado en los objetivos especficos.

CAPTULO IV
PROPUESTA DEL MODELO TERICO ESTRATGICO DE
JOINT VENTURES PARA EL INTERCAMBIO COMERCIAL DE
VENEZUELA A NIVEL INTERNACIONAL.
Caso: Pymes Venezolanas

El presente captulo contempla el Modelo propuesto por la autora a
fin de dar cumplimiento a los objetivos sealados al inicio de la
investigacin. Este captulo se ha estructurado con base a los siguientes
puntos:

4.1 Introduccin

El comercio siempre ha sido sinnimo de cambio; la naturaleza de
la actividad comercial implica dinamismo y esto ha sido as a lo largo de
la historia y lo seguir siendo en el futuro, pues existe una estrecha
relacin entre especializacin, tamao del mercado y comercio
internacional.
Vivimos en un contexto global y competitivo. Hemos pasado de la
sociedad industrial a la sociedad de la informacin y el conocimiento. No
es ste el primer proceso de globalizacin que se produce en el mundo
pero, sin duda, tiene caractersticas muy especiales que deben tenerse en
cuenta. En primer lugar, no slo se trata de una globalizacin en lo
econmico; incluye tambin los aspectos polticos, estratgicos, sociales
y culturales.

El proceso es complejo y, en pocas palabras, significa que lo que
ocurre en una parte del mundo afecta de alguna manera directa o
indirecta- al resto. No importa qu tan pequeo o grande sea el efecto, el
mundo est muy interrelacionado entre s.
Por supuesto que el factor desencadenante de este proceso es la
innovacin tecnolgica. Los economistas parecen estar de acuerdo en que
el elemento clave para participar exitosamente o no en el contexto global
es el acceso a la tecnologa y la capacidad para procesar la informacin y
convertirla en conocimiento til.
En este sentido, la integracin econmica se ha convertido en el
factor principal para impulsar e incentivar el comercio tanto nacional
como internacional por medio de los convenios, acuerdos y tratados
suscritos por los pases interesados en lograr competir en los mercados
extranjeros a fin de salir de la crisis econmica, poltica, social, en la cual
se encuentran inmersos.
Dentro de este marco de integracin, las alianzas estratgicas han
presentado un notable crecimiento en los procesos econmicos que se
estn llevando cabo en el contexto del comercio exterior.
Es por ello, que las Joint Ventures, constituyen una
modalidad empresarial, que consiste en la bsqueda de ese socio
esperado que puede ser nacional o extranjero a fin de agruparse
para lograr la realizacin de un proyecto que ofrezca beneficios
mutuos.
De all pues, que la presente propuesta tiene como finalidad sugerir
un Modelo Terico Estratgico de Joint Ventures con el fin de hacer

posible el intercambio comercial de Venezuela a nivel internacional.
Se ha elegido como estudio de caso a las pymes venezolanas por
considerar que son las empresas que ms requieren de un impulso o
incentivo para promover el comercio a nivel internacional.

4.2 Objetivos
Objetivo General

Dotar a los Empresarios de las Pequeas y Medianas Empresas
Venezolanas de un Modelo Terico Estratgico de J oint Ventures para
lograr el Intercambio Comercial a nivel internacional.

Objetivos Especficos

- Definir los aspectos fundamentales que se requieren para la
creacin y promocin de J oint Ventures a nivel de Pymes
venezolanas.
- Dar a conocer las fuentes de integracin econmica para
lograr el intercambio comercial .
- Presentar estrategias a seguir para el diseo del modelo
propuesto
- Representar el Modelo

4.3 Justificacin

Uno de los propsitos del presente modelo es informar al
empresario de las pequeas y medianas empresas venezolanas, sobre las

J oint Ventures, en las cuales pueden participar para entrar al mundo de la
globalizacin y dar a conocer sus productos y servicios al exterior por
medio de acuerdos de integracin econmica y cooperacin comercial
que existen entre los diferentes pases.
Esto ha contribuido a que los empresarios centren sus esfuerzos en
buscar otras modalidades empresariales distintas a las tradicionales ya
que estas nuevas figuras contribuyen a la ampliacin de las lneas de
comercializacin de sus bienes y servicios.
Es precisamente en los tiempos difciles cuando una estrategia de
mercado se hace ms necesaria para competir en el mundo exterior y
dejar a un lado el tradicionalismo para lograr un intercambio comercial en
el cual ambas partes obtengan beneficios mutuos.
En este sentido, el proceso de globalizacin se ha reflejado
principalmente en la disminucin de la distancia econmica, es decir, en
buscar el acercamiento entre los pases permitiendo aprovechar las
oportunidades de arbitraje en los mercados de bienes, servicios y
factores, disminuyendo la importancia de la geografa y la efectividad de
las polticas.
Por lo tanto, este nuevo paradigma econmico que est reflejando
el mundo entero, es oportuno para ser aprovechado por las empresas
venezolanas a fin de fijar posiciones de estabilidad econmica en el
mercado internacional.

Adicionalmente a lo expuesto en estos prrafos, este modelo
terico ofrece un valioso aporte razonado y cientfico acerca del plan,
acciones y estrategias a desarrollarlas en el modelo propuesto.

4.4 Fundamentacin

En este aparte se presentan los fundamentos filosficos y legales
del modelo.
Fundamentacin Filosfica
En este punto se establecen los elementos filosficos que
identifican al modelo:
Filosofa de Gestin
La filosofa de gestin del presente modelo se encuentra
enmarcada en los siguientes elementos:

MISIN

El Modelo Terico Estratgico de J oint Ventures para el Intercambio
Comercial de Venezuela a nivel Internacional est orientado a dotar al
empresario de la pequea y mediana empresa venezolana de las
estrategias de comercio internacional para la creacin y promocin de
J oint Ventures nacionales o extranjeras.

VISIN

Lograr a travs del Modelo Terico Estratgico la participacin de las
pequeas y medianas empresas venezolanas en la creacin y promocin
de J oint Ventures para entrar al mundo de la globalizacin y dar a
conocer sus productos y servicios con calidad y precios competitivos en
el mercado nacional e internacional.

VALORES

Los valores rectores de este modelo atienden y se sustentan en los
principios fundamentales de toda corporacin, entre los cuales se pueden
sealar:
1. Cultura:
Influye de manera significativa en este modelo, por cuanto se trata
de crear J oint Ventures, que pueden formarse con socios nacionales o
extranjeros y en este caso se tomara en cuenta la cultura empresarial
innata de cada empresario y originaria del pas donde posiblemente se
constituya la empresa conjunta.
As mismo, se requiere tomar en cuenta la cultura del mercado de
cada pas, la cultura del consumidor, la cultura organizacional que
consiste en el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas
compartidos y transmitidos de una organizacin a otra.
Por lo tanto, se requiere unificar los criterios culturales de los
pases para lograr una sola cultura de integracin corporativa.

2. Estilo Gerencial:
Es un valor intrnseco, propio de cada persona y se refleja en la
toma de decisiones y en el manejo de conflictos, que suele ser muy
comn en la constitucin de las J oint Ventures, por cuanto se plantean
diferentes opciones de negociacin, mediante las cuales se llega a un
acuerdo para poder crear la empresa conjunta.
Este estilo gerencial viene dado por la capacidad de liderazgo que
refleje cada uno de los socios en la participacin de la negociacin
conjunta.
3. tica
Se encuentra enmarcada dentro de algunos principios, tales como:
honestidad, sinceridad, integridad, justicia, transparencia, equidad,
respeto, lealtad, buena reputacin.
La tica es fundamental en este modelo, por cuanto, sta le da una
ventaja competitiva a las pequeas y medianas empresas venezolanas,
porque pueden ganar mercados nacionales e internacionales con
productos de buena calidad y buen precio.
4. Competencia Leal:
Este valor tiene que ver con el compromiso o responsabilidad que
tienen los empresarios para colocar sus bienes y servicios en el mercado
nacional e internacional, cumpliendo con las normativas legales que rigen
el proceso de este modelo.

5. Otros valores individuales y colectivos tales como:
- Confianza
- Disciplina
- Bienestar
- Eficacia
- Eficiencia
- Mejoramiento Continuo
- Calidad
- Innovacin
- Integridad
POLTICAS

Entre las polticas que pueden considerarse para el logro de los
objetivos propuestos en este modelo, se tienen:
1. Polticas Financieras:
Estas son de gran importancia, puesto que es aqu donde se
contempla el capital o el aporte con el cual se va a constituir la empresa
conjunta, el capital operativo que se requiere para hacer frente a las
operaciones diarias y el capital externo o de financiamiento que se
requiere para la obtencin de crditos y la puesta en marcha de la
empresa.
Las pymes tienen que adoptar una poltica de fiel cumplimiento de
sus obligaciones con las instituciones financieras ya que estas consideran
a algunas pymes como de alto riesgo, por la incertidumbre que representa
trabajar con estos empresarios debido a que los activos fijos con los que
cuentan estn conformados por maquinarias y equipos usados, que no

representan mucho valor para los bancos y por tanto no pueden
constituirse en garanta de los prestamos adquiridos.

2. Polticas de Mercadeo:
Consisten en determinar cules son los bienes y/o servicios que
espera comercializar, para lo cual requiere estudio de mercado, volumen
de ventas, promocin y publicidad veraz.
Las pymes deben orientar sus polticas de mercadeo a ofrecer
productos, bienes y servicios de alta calidad y a precios accesibles para
poder competir tanto en el mercado nacional como internacional.
3. Polticas de Recursos Humanos:
En la actualidad la empresa requiere del trabajador polivalente, es
decir, capaz de desempear diversas funciones con eficacia y eficiencia
para lograr incrementar la productividad, estimular el rendimiento
mximo y reducir al mnimo roces y tensiones que puedan presentarse en
el desempeo de sus funciones.
Para lograr todo lo anterior se requiere la formacin de
empresarios capaces, emprendedores, tanto en trminos aptitudinales, con
los conocimientos tcnicos y gerenciales necesarios, como en el sentido
actitudinal de la persona.
4. Polticas de Comercio Exterior:
Muy relacionadas con este modelo, pues se trata aqu de fijar las
bases legales que rigen el comercio exterior, los acuerdos, convenios de
integracin econmica en materia de comercio firmados por Venezuela
con los dems pases a fin de aprovechar las ventajas y beneficios que

ofrecen los mismos con el nimo de cooperar y prestar ayuda a las
pequeas y medianas empresas que lo requieran para lograr un repunte
econmico y salir de la situacin actual en la que se encuentran inmersas.

6. Polticas Tributarias:
Se refieren al sistema tributario propio de cada pas, en este caso
debe considerarse la ubicacin de la empresa conjunta, es decir , el pas
donde se va a constituir, puesto que sta se regir por las leyes tributarias
propias de ese pas y se tomarn en cuenta las exenciones, los incentivos
fiscales, las exoneraciones, los tratados internacionales de doble
tributacin, los convenios bilaterales y multilaterales.
En este sentido la poltica tributaria juega un papel
importante, en razn de la presin tributaria que ejerza el pas en el
cual se cre la joint venture.
Las pymes requieren de un rgimen especial en el cual se
favorezca su situacin financiera a fin de que los tributos que estas
tengan que pagar al Estado Venezolano, se revierta en su propia
inversin, para lograr el crecimiento y la apertura al comercio.
7. Polticas Econmicas y de desarrollo:
Estas polticas suelen ser implementadas por el Gobierno de cada
pas y estn orientadas a desarrollar programas que fortalezcan y
promuevan un espacio econmico ampliado para el comercio y la
inversin que ofrezca oportunidades de cooperacin y concertacin para
lograr un desarrollo sostenido en lo cultural, econmico, social, cientfico
y tecnolgico.
Entre las organizaciones que dan apoyo a las pymes en Venezuela
se pueden mencionar: Foncrei, Foncofin, los Fondos de Desarrollo
Regional, el Fondo de Inversiones de Venezuela, Corpoindustria,

Corpoturismo, El Fondo de Crdito Agropecuario, El Banco Industrial de
Venzuela.
PLANES
Estos planes son diseados de acuerdo a los procesos de integracin
econmica que se vienen planteando en el proceso de globalizacin y que
de una manera significativa van a influir en las pequeas y medianas
empresas venezolanas para lograr competir en los mercados nacionales e
internacionales sin barreras ni restricciones arancelarias, porque lo que
se busca es la liberacin de gravmenes para que las negociaciones entre
los pases se desenvuelvan en un clima que facilite las relaciones
comerciales y agilize los procesos externos que afectan las polticas de
libre comercio.
En este sentido la formulacin de estos planes para el modelo
propuesto, se pueden representar a largo, mediano y corto plazo,
mediante el siguiente grfico:
Planes a Largo Plazo
Horizonte: 5 aos

Planes de Mediano Plazo
Horizonte: 3 aos

Planes de Corto Plazo
Horizonte: 1 ao

Grfico 8. Planes del Modelo. Surez, M. 2003.

La Integracin de Venezuela al
Mercosur
El Proyecto de crear un Mercado Comn y
un Arancel Externo Comn a travs de la
Comunidad Andina
Creacin del Area Libre de Comercio para
las Amricas (ALCA)

RECURSOS

Los recursos que se consideran en este modelo son econmicos y
administrativos.
Los recursos econmicos, son los medios materiales que se
disponen para ser utilizados en un proyecto econmico, en tal sentido, se
pueden mencionar: los recursos financieros, es decir, los relacionados
con las fuentes de ingreso para llevar a cabo las negociaciones y los
recursos materiales, que no son otra cosa que los suministros o medios
necesarios que requiere el proyecto para su puesta en marcha.
Los recursos administrativos, se refieren al proceso de creacin y
formacin de las empresas conjuntas, es decir, los trmites tanto legales
como administrativos que se requieren para la constitucin de la empresa
y aqu tambin se consideran los recursos humanos, es decir, que se
puede aprovechar la experiencia y el conocimiento del personal del pas
con el cual se va a formar la asociacin y explotar al mximo las ventajas
que ofrezca el socio forneo.

ESTRATEGIAS

Entre las estrategias que requiere el presente modelo, se pueden
mencionar:
1. Estrategias de insercin o penetracin internacional:

Este proceso comienza con una etapa de seleccin de posibles
mercados. Una vez definidos los mismos, se procede a investigar el
mercado o los mercados, para obtener informaciones tales como las
limitaciones de acceso al mercado, fundamentalmente barreras
arancelarias y no arancelarias, el volumen y nivel de expansin del
mercado para el producto en cuestin, su consumo, su nivel de
produccin, el valor y cuanta de sus importaciones y exportaciones, el
anlisis de la competencia y los factores que determinan su xito, los
niveles de precios, los esquemas de distribucin de los productos, los
canales normales y alternativos para dicha distribucin, el tipo de
producto, su ciclo de vida y los atributos requeridos por el mercado, la
promocin y la publicidad que debe utilizarse, el envase y el embalaje
requerido por el mercado, y el transporte y seguro hasta dicho mercado.
Una vez realizado este primer paso, donde se han considerado los
factores mas importantes que inciden en la seleccin del mercado, el
proceso continua con el siguiente paso, y es definir la estrategia de
insercin a aplicar, y es aqu donde debe seleccionarse por la realizacin
de una J oint Ventures sola o combinada con otras estrategias.
La decisin de elegir el tipo de J oint ventures, depende del producto,
precios y canales de promocin y distribucin de los bienes y/o servicios
a comercializar.
2. Estrategias de Promocin:
Se refieren a los organismos tanto nacionales como internacionales
que se encargan de promocionar las negociaciones a travs de J oint
Ventures, tales como: La Organizacin de Estados Americanos (OEA),
El Servicio de Informacin para el Comercio Exterior (SICE), La

Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras de Desarrollo
(ALIDE), entre otros. Estos organismos identifican propuestas y las
publican en forma de catlogos para la captacin de inversores.
3. Estrategias de Cooperacin:
La Unin Europea es la organizacin internacional que se encarga
de impulsar el progreso econmico y social facilitando recursos
econmicos y financieros destinados a la cooperacin internacional.
4. Estrategias de Integracin Econmica:
Son estrategias mediante las cuales los pases logran agruparse a
travs de organismos de integracin econmica para lograr competir sin
limitaciones de acceso al mercado tales como barreras arancelarias y no
arancelarias. Entre stos, estn: la Comunidad Andina de Naciones
(CAN), la Asociacin de Estados del Caribe (AEC), la Asociacin
Latinoamericana de Integracin (ALADI), La Comunidad del Caribe
(CARICOM), el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), el Grupo de
los Tres (G3), la Zona Libre de Comercio para las Amricas (ALCA), la
Organizacin Mundial de Aduanas (OMA), la Organizacin Mundial del
Comercio (OMC), entre otros.
5. Estrategias Financieras:
En cuanto a las estrategias financieras, existen pases en desarrollo
que otorgan algunos incentivos financieros a las J oint Ventures con
socios del exterior, tales como subsidios, prstamos o garantas.
En los actuales momentos el gobierno italiano ofreci a su
homlogo venezolano 15 millones de euros en crditos con facilidades
para el estmulo a la pequea y mediana industria nacional. Un programa

similar est en prctica en Argentina y se espera atender a PYME de
Colombia y Uruguay.
En este sentido, Venezuela tambin cuenta con el Banco de
Comercio Exterior (BANCOEX), cuyo objeto es el financiamiento,
promocin de inversiones y exportaciones, la asesora y prestacin de
servicios al exportador de bienes y servicios nacionales, todo aquello
dentro de los lineamientos de las polticas que, con relacin al comercio
exterior, fije el ejecutivo nacional.
Dentro de este mbito financiero el Instituto Nacional de la
Pequea y Mediana Industria, iniciar una poltica de financiamiento, que
consiste en realizar un censo de las necesidades del sector industrial
venezolano, con el fin de disponer de estadsticas reales que permitan
racionalizar la asistencia tcnica y financiera que este instituto brinda a la
pequea y mediana empresa.
Ahora pasando al mbito internacional, una de las Instituciones
Financieras Internacionales que presta asistencia financiera, es la
Corporacin Andina de Fomento (CAF), integrada por Bolivia,
Colombia, Ecuador, Per, Venezuela, Argentina, Brasil, Chile, J amaica,
Mxico, Panam, Paraguay, Trinidad y Tobago y Espaa, que tiene su
sede en Caracas.
Est considerada como el brazo financiero de la Comunidad
Andina, tiene como misin apoyar el desarrollo sostenible de sus paises
accionistas y la integracin mediante la movilizacin de recursos para la
prestacin de servicios financieros mltiples.
Internacionalmente tambin se cuenta con el apoyo financiero que
ofrece el Banco interamericano de Desarrollo (BID).

6. Estrategias Fiscales:
Entre las principales estrategias fiscales se encuentran los
esquemas de crdito fiscales; las deducciones impositivas de ciertos
impuestos, las exenciones de derechos de importacin para maquinaria,
equipos, aparatos, materias primas, componentes y partes.
En consecuencia, los pases que tratan de captar inversiones
extranjeras, sea por va directa o por va de J oint Ventures con inversin
de capital, concluyen acuerdos bilaterales para evitar la doble imposicin
fiscal.
Segn la informacin que ofrece la pgina Web del SENIAT,
expertos gubernamentales de los cinco pases que conforman la
Comunidad Andina de Naciones, trabajan en la armonizacin de las
distintas legislaciones del Impuesto al Valor Agregado (IVA), con el
objeto de ofrecer mayor seguridad jurdica y promover las inversiones
entre los pases de la regin.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos estn representados en el siguiente
cuadro:

Cuadro 9
Objetivos Estratgicos del Modelo

Perspectivas Objetivos Estratgicos
Socios Captar el socio ideal para la creacin de la empresa
conjunta
Definir el rol de los socios
Lograr socios competidores, creativos e innovadores
Buscar socios con necesidad de triunfar y orientados
al resultado de los beneficios
Encontrar socios perseverantes, energticos, abiertos a
sugerencias y crticas
Lograr socios con capacidad de asumir riesgos y
desafo
Aprovechar el conocimiento de los socios tanto locales
como extranjeros
Lograr la apertura de capital a socios que inyecten
recursos a las pequeas y medianas empresas
venezolanas.
Optimizar la Rentabilidad
Clientes Garantizar lealtad, confianza y satisfaccin en la
comercializacin de los bienes y servicios
Mejorar significativamente la atencin integral al
cliente
Marketing Mejorar los canales de distribucin
Competir con calidad y precio
Lograr que los mercados sean ms amplios,
interactivos y virtuales
Formar parte de las unidades de integracin
econmica.
Innovar, desarrollar y comercializar nuevos productos
y servicios
Mejorar y redisear las polticas de comercializacin,

tales como: comisiones, descuentos, publicidad, y
promocin.
Desarrollar nuevas marcas globales
Comercio
Exterior
Proponer nuevos acuerdos y convenios que favorezcan
e incrementen la actividad comercial entre los pases
Lograr reducir las tarifas arancelarias a travs de los
acuerdos y convenios de comercio.
Promover la competencia leal y el libre comercio entre
los pases

Fuente: Surez, M. 2003

Fundamentacin Legal

El presente Modelo Terico est enmarcado en el contexto
jurdico-legal venezolano e internacional atendiendo a las Leyes,
Reglamentos, Decretos, Acuerdos, Convenios, y Tratados
internacionales.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Los artculos 112, 153, 154, 155 y 301 y 308. Ellos tratan sobre lo
relacionado con la libertad econmica, la promocin y la integracin a
travs de los tratados, convenidos y acuerdos internacionales celebrados
por la Repblica.
Ley de Promocin y Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria
El Artculo 3 de esta ley presenta la definicin legal de las pymes
en Venezuela.
Cdigo de Comercio
El artculo 1 rige las obligaciones de los comerciantes en sus
operaciones mercantiles y los actos de comercio.
Ley para Promover y Proteger el Libre Ejercicio de la Libre
Competencia.
Los artculos 1, 2, 3, 4 y 31 sustentan el presente modelo por
cuanto constituyen una garanta para el ejercicio de la libre competencia,

evitando maniobras abusivas encaminadas a obstruir o restringir la
libertad econmica y asegurando con ello el establecimiento y la vigencia
de un sistema de libre competencia, as como asegurar y garantizar la
proteccin al consumidor, quien podr satisfacer sus necesidades y
dirigir, finalmente, por medio de sus elecciones, preferencias y
decisiones, los procesos del mercado.

Ley sobre Prcticas Desleales del Comercio Internacional
Los artculos 1 y 3 ponen en manifiesto la necesidad de haberse
creado esta ley con el fin de proteger la produccin nacional de las
empresas venezolanas a fin de poderse mantener en el mercado con un
precio competitivo.
Ley de Derecho Internacional Privado
Los artculos del 1 al 4 han sido citados para reforzar el comercio
exterior y la creacin de joint ventures ya sean nacionales o
internacionales.
Ley del Banco de Comercio Exterior
Por medio de los artculos 1 y 4 se han favorecido las polticas de
comercio exterior en el sentido de incentivar las operaciones comerciales
de Venezuela con los pases extranjeros.
Ley Orgnica de Aduanas
El artculo 1 de esta ley contempla los derechos y obligaciones de
carcter aduanero y las relaciones jurdicas derivadas de ellos, los cuales
se regirn por las disposiciones de esta Ley y su Reglamento, as como
por las normas de naturaleza aduanera contenidas en los Tratados y
Convenios Internacionales ratificados por la Repblica, en las

obligaciones comunitarias y en otros instrumentos jurdicos vigentes,
relacionados con la materia.
Ley Aprobatoria del Tratado de Libre Comercio entre Colombia,
Mxico y Venezuela (G3)
Los objetivos de este Tratado, desarrollados de manera especfica a
travs de sus principios y reglas, incluidos los de trato nacional, trato de
nacin ms favorecida y transparencia, fueron creados para estimular la
expansin y diversificacin del comercio entre las partes, eliminar las
barreras al comercio y facilitar la circulacin de bienes y de servicios
entre las partes, promover condiciones de competencia leal en el
comercio entre las partes, aumentar sustancialmente las oportunidades de
inversin en los territorios de las partes, proteger y hacer valer los
derechos de propiedad intelectual, establecer lineamientos para la ulterior
cooperacin entre las partes, as como en el mbito regional y multilateral
encaminada a ampliar y mejorar los beneficios de este Tratado, propiciar
relaciones equitativas entre las partes reconociendo los tratamientos
diferenciales en razn de las categoras de pases establecidas en la
ALADI;
Decreto N 2.095: Mediante el cual se dicta el Reglamento del
Rgimen Comn de Tratamiento a los Capitales Extranjeros.
El Artculo 1 define lo que ha de entenderse por modalidades de
inversin extranjera directa, inversin nacional e inversin subregional.
4.5 Estructura del Modelo
Para estructurar el Modelo Terico Estratgico se requiri presentar
previamente los siguientes planes estratgicos:
- Plan Estratgico de Negociacin

- Plan de Estrategias
- Plan de Polticas
Descripcin y Funcionamiento del Plan Estratgico de Negociacin

El plan estratgico de negociacin consiste primero en definir la
alianza estratgica que se va requerir, en este caso se define como J oint
Venture.
En segundo trmino se inicia el proceso de negociacin que
consiste en la bsqueda del socio idneo para continuar con el paso
siguiente.
El tercer paso es la constitucin de la J oint Venture.
Esta descripcin se presenta en el siguiente grfico:

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

- Las estrategias de insercin internacional son alianzas estratgicas
que sirven de apoyo a los empresarios de las pequeas y medianas
empresas que buscan entrar al proceso de globalizacin e
integracin econmica a fin de lograr comercializar los bienes y
servicios en los mercados internacionales. Entre estas estrategias se
pueden considerar: fusiones, adquisiciones, uniones temporales,
formas de inversin internacional, empresas conjuntas o J oint
Ventures, entre otras.
- Las J oint Ventures forman parte de estas estrategias de insercin
internacional y consisten en llegar a un acuerdo de cooperacin
recproco entre dos o ms socios que desean alcanzar un proyecto
econmico de inters comn a fin de obtener beneficios.
- El comercio exterior constituye la fuente de integracin econmica
para el intercambio comercial internacional, puesto que a travs de
este se obtienen el conjunto de bienes y servicios necesarios para
satisfacer tanto las necesidades de los consumidores como para la
obtencin de bienes de capital, indispensables para promover el
desarrollo econmico. En este sentido la Organizacin Mundial del
Comercio, es el organismo internacional que se ocupa de las
normas que rigen el comercio entre los pases y su principal

propsito es asegurar que las corrientes comerciales circulen con la
mxima facilidad, previsibilidad y libertad posible.
- En este mismo orden de ideas, ha surgido en el contexto de
globalizacin, la llamada integracin regional, que no es ms que
una integracin econmica internacional llevada a cabo por pases
que comparten vnculos culturales, polticos, econmicos y que
adems constituyen un rea geogrfica bien definida. Dicha
integracin engloba, en cuanto al comercio internacional, la
reduccin de aranceles, la eliminacin de las barreras no
arancelarias, acuerdos bilaterales o multilaterales de comercio,
transporte y financiamiento.
- El Modelo Terico Estratgico de J oint Ventures ha sido diseado
de tal manera que las pequeas y medianas empresas venezolanas
logren participar en el contexto de globalizacin econmica a
travs del intercambio comercial de bienes y servicios con alta
calidad y precios competitivos.
5.2 Recomendaciones

- Para lograr una insercin exitosa en el contexto global, Venezuela
debe apuntar a desarrollar e impulsar el comercio entre las
pequeas y medianas empresas a fin de hacerlas competitivas y no
quedarse en los productos bsicos que implican una gran
vulnerabilidad para sus economas dadas las fluctuaciones de las
cotizaciones internacionales de estos productos y su extrema
sensibilidad frente a situaciones de crisis en la economa mundial.

- Los empresarios deben dejar de exportar productos o servicios
baratos, es decir, con poco valor agregado y cambiar de estrategia,
lo que implica, en primer lugar, identificar qu es lo que necesitan
los mercados. Se trata de pasar de productos baratos hacia
productos diferenciados con a base diversos factores como son
tecnologa, marca, moda, cobertura geogrfica, servicio,
oportunidad de entrega, entre otros. Una vez que se conoce lo que
el mercado particular desea se debe orientar el esfuerzo productivo
a la satisfaccin de esa necesidad insatisfecha.
- Los empresarios deben cambiar la cotidiana pregunta: con quin
puedo negociar?, Qu debo negociar? por otra pregunta:
conocido lo que quiere el mercado de destino, puedo producir ese
bien o servicio en las condiciones tcnicas, de precio, de envase y
embalaje y de oportunidad que el cliente necesita? Se trata de un
cambio en la cultura empresarial; se trata de pensar, en todos los
niveles, de la venta, que se refiere al producto, al marketing que se
enfatiza en el cliente.
- Un importante desafo para Venezuela es el de promover una
mayor integracin comercial entre los diferentes agentes
econmicos. La integracin vuelve a tener importancia en las
estrategias de desarrollo. El Nuevo Regionalismo aprovecha las
ventajas de la integracin pero con una orientacin al mundo.
El Nuevo Regionalismo integra pases grandes y pequeos; de
altos niveles de desarrollo industrial con pases de desarrollo
intermedio. El Nuevo Regionalismo plantea acuerdos entre
pases que se unen sobre la base de diferentes elementos de

identidad y no necesariamente por tratarse de pases con
fronteras comunes.
- Se recomienda al empresario de la pequea y mediana empresa
utilizar estrategias competitivas, partiendo del principio que la
competitividad se hace, nadie nace competitivo, esta se
fundamenta en polticas que buscan el permanente incremento de
la productividad, sustentadas a su vez en mejoras de la eficiencia y
la calidad.
- Se necesita que el gobierno venezolano propicie la competitividad,
con polticas adecuadas y creacin de infraestructura; se necesita
tambin proveedores eficientes; factores productivos de calidad;
consumidores exigentes; permanentes esfuerzos por lograr la
innovacin tecnolgica; competidores que estimulen la
competencia leal; productos y servicios de excelencia; y, una
cultura de orientacin hacia el mercado o el cliente final.
- Se recomienda a los empresarios de las pequeas y medianas
empresas a utilizar alianzas estratgicas tales como las J oint
Ventures, las cuales se constituyen por medio de un acuerdo de
negociacin entre los socios locales y extranjeros a fin de
promover el intercambio comercial de Venezuela con otros pases
que le permitan internacionalizar estas empresas y convertirlas en
grandes potenciales para el mercado mundial.
- Se recomienda al gobierno venezolano como parte de una
estrategia de desarrollo econmico integrarse a MERCOSUR, lo
que facilitara el comercio internacional entre los pases suscritos
por la eliminacin de barreras arancelarias dentro de un mercado

comn en el cual algunos bienes y servicios seran favorecidos por
dicho arancel. En el caso de algunas mercancas, la oferta de un
pas socio puede reemplazar las importaciones procedentes de
resto del mundo y adicionalmente sustituir total o parcialmente la
produccin nacional ineficiente. Si un socio tiene costos unitarios
menores al precio mundial ms el arancel comn, sus
exportaciones pasan a reemplazar las importaciones del resto del
mundo y la unin hace bajar los precios del mercado local, lo cual
favorecera tanto a las pequeas como a las medianas empresas
venezolanas para poder competir con sus bienes y servicios en el
exterior.

- Se recomienda a los empresarios de las pequeas y medianas
empresas venezolanas promover la utilizacin de mecanismos que
ya han demostrado su utilidad en diversos pases del mundo, tales
como las asociaciones tipo J oint Ventures.

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