Cartonbol

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

1

EMPRESA CARTONBOL
(CARTONES BOLIVIA)
1. CARACTERISTICAS GENERALES:
1.1. Antecedentes de la Empresa.
CARTONBOL ES UNA EMPRESA PUBLICA PRODUCTIVA BAJO TUICION DEL MDPyEP y
dependiente del SEDEN (Servicio desarrollo de empresa productivas), creada mediante Decreto
Supremo Nro. 29256, del 5 de septiembre de 2007.
Ubicada en el kilmetro 3.5 de la carretera Oruro-Potos.
La fbrica est Instalada sobre una superficie de terreno de seis hectreas, tiene la capacidad de
producir y armar 3.600 cajas por hora en un solo turno. La empresa estratgica generar 164
empleos directos, 820 indirectos. Creado con el propsito de incentivar la produccin nacional
con valor agregado generado mayores fuentes de empleo. Tiene como principales actividades la
produccin y la comercializacin de lminas y cajas de cartn corrugado para la atencin a las
demandas del sector productivo nacional

1.2. VISION DE CARTONBOL.
Llegar a ser una empresa pblica lder en la industria del cartn en Bolivia ofreciendo productos
que garanticen a los clientes una satisfaccin integral con altos niveles de calidad que le
permitan posesionarse y mantenerse en los mercados nacionales e internacionales coadyuvando
a los objetivos del plan nacional de desarrollo y a la transformacin de la matriz productiva
nacional.

2

1.3. MISION DE CARTONBOL.
CARTONBOL tiene como misin de:
Apoyar a la cadena productiva con la finalidad de contribuir al bienestar de la regin y del pas
garantizando una atencin eficaz y excelente calidad en sus productos mediante una adecuada
aplicacin de los adelantos tecnolgicos precautelando el medio ambiente, mediante la
transparencia, responsabilidad y capacitacin permanente de sus recursos humanos.
1.4. ORGANIZACIN EMPRESARIAL.
Para llevar adelante el presente estudio, es necesario definir las reas, niveles y la estructura de
la organizacin donde se desarrollan las actividades propias de la empresa CARTONBOL,
esta descripcin puede observarse en el siguiente organigrama en el orden jerrquico que
corresponde a cada miembro de la misma.
1.4.1. ORGANIGRAMA.

Figura 1
Organigrama de la Empresa CARTONBOL

3

1.5. ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES.

A1
A2
Recepcin de materia prima
Preparacin de adhesivo
A3
Corrugado
A4 Impresion y acanalado
A5 Pegado y flejado
A6 Inspeccin final del ensamble
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Porcentaje de Almidon
Borax
Porcentaje de
hidrxido
Tintes
Alimentacin de papel
Linner y Kraft
Alimentacin de
Cliche
Alimentacin de
tintas
Alimentacin de
Fleje
Bobinas y onda
Agua
Alimentacin de
pegamento

Figura 2
Grafica de Flujo de Materiales de la Empresa CARONBOL


4

1.6. ANALISIS DEL FLUJO DE PROCESO CARTONES.

Figura 3
Diagrama de Flujo de Procesos de la Empresa CARTONBOL


5

1.7. ANALISIS DEL FLUJO DE INFORMACION.
INICIO
Recepcion de
materia prima
Cumplimiento
de requisitos
Almacen
Inspeccion y
verificacion
Registro de
materia prima e
insumos no
conformes
Identificacion de la
materia prima e
insumos no
conformes
Transporte al
almacen de
productos no
conformes
Comunicacion al
proveedor y
devolucion
Registro de
materia prima e
insumos
SI
NO
Registro de entrega
de materia prima e
insumos al
proveedor
Preparacion de
adhesivo
El pegamento
es el adecuado
Desechar al
sistema de
tratamiento
NO
SI
Alimentacion a las
corrugadoras
Alimentacion de
papel linner y kraft
Pegado
Corrugado
Registrar la
cantidad
Solicitud y registro
de salida almacen
A


6

El producto sumple
con las
especificaciones
Cortado
Verificacion de
especificaciones
(pegado, tamano
de onda y
dimensiones)
NO
SI
Transporte de
refiles hasta la
enfardeladora
Enfardelado
Identificacion de
laminas no
conforme
Registro de
laminas no
conformes
Transporte de
producto hasta la
maquina de corte
Recuperacion de
porciones de
laminas
Laminas
conformes
NO
SI
Almacenaniento
para artesanias
Almacenaniento
de lminas
Registro de
laminas
conformes
Identificacion de
laminas conforme
Impresion y
acanalado
Preparacion de
cliche
A
Preparacion de
tintas El producto cumple
con medidas e
impresion
NO
SI
Identificacion de
laminas impresas
no conformes
Registro de
laminas impresas
no conformes
Transporte hasta
almacen de
laminas impresas
no conformes
Almacenamiento
de lminas
impresas no
conformes
Transporte hasta
seccin de
enfardelado
Pegado y flejado
El producto cumple
con las
especificaciones
tecnicas
NO Identificacion de
productos no
conforme
Registro de
productos no
conformes
Transporte hasta
almacen de
productos no
conformes
Almacenamiento
de productos no
conformes
Venta de
productos no
conformes
SI
Almacenaniento
Registro de
productos
conformes
Identificacion de
productos
conforme
Alimentacion de
fleje
Alimentacion de
pegamento

Figura 4
Flujo de informacin de la Empresa CARTONBOL


7

TOMA DE DECISIONES
2. INTRODUCCION.
La Empresa CARTONBOL, despus de realizar un estudio de mercado con analistas y viendo la
aceptacin de los productos en diferentes departamentos de nuestro pas, se decidi las
acciones que se debe tomar, llegando a clasificar la probabilidad del estado de naturaleza como
la matriz de consecuencias.
Para que tenga la empresa ms beneficios se realiza el proceso de toma de decisiones. Dentro
del proceso de decisin, la empresa determinara que alternativa seguir para tener ms
beneficios en la produccin de cajas y laminas de cartn. Se define la toma de decisiones y
como esta actividad se ha convertido en una funcin imprescindible para la vida de cualquier
organizacin. Se precisa cmo interviene la racionalidad de quienes toman las decisiones,
cuando la incertidumbre impera. Se analiza la triada: dato-informacin-conocimiento y, por
ltimo, se muestran algunos conceptos de anlisis de informacin y su relacin con el proceso
de decisin. (VER ANEXO 1)
En cualquier acto de decisin se distinguen los siguientes elementos:
- Uno o ms decisores que tienen una serie de objetivos y metas supuestamente bien
definidos.
- Un conjunto de posibles acciones o alternativas disponibles a los decisores.
- Un conjunto de posibles resultados generados por la instrumentacin de acciones.
- Un entorno dado por los posibles estados que guarda la naturaleza en relacin a los
objetivos de los decisores, sobre los cuales estos no ejercen ningn control.
- Una funcin que liga acciones y resultados con el entorno.
- Un proceso de decisin, que selecciona una o varias acciones, dado un cierto entorno
y metas explcitas del grupo de decisores.
- Un criterio que en marca el proceso de decisin.


8

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La empresa CARTONBOL, con el afn de obtener mayores rditos, desea mejorar el proceso
productivo para as poder ser una empresa competitiva a nivel nacional, para lo cual requiere
de estudios que muestren si es o no factible realizar el estudio ya mencionado; y adems se
pueda saber las condiciones ptimas para llevarlas a cabo.
La decisin depender del tamao del mercado para dichos productos. Al tomar una decisin
los responsables, debern tomar en cuenta las probabilidades, los costes y los beneficios que
parezcan posibles.
2.2. PROBLEMA.
El propsito de la organizacin es Incentivar la produccin nacional con valor agregado
generando mayores fuentes de empleo, tiene como principales actividades la produccin y la
comercializacin de lminas y cajas de cartn corrugado para la atencin a las demandas del
sector productivo nacional.
2.3. OBJETIVOS.
El proceso de decisin tiene como objetivo llegar a su propsito haciendo uso de la metodologa
cientfica, aplicacin secuencial de los siguientes pasos:
- Observar el sistema donde se inicia la decisin.
- Identificar y formular el o los problemas sobre los cuales requiere decidir.
- Establecer un estudio de hiptesis que pueden ser aceptadas refutadas mediante el
uso de modelos.
- Verificar que los resultados de los modelos sean universales aplicados al problema.

2.3.1. OBJETIVO GENERAL.
Mejorar, optimizar y expandir los procesos productivos en la empresa CARTONBOL,


9

2.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Realizar un estudio cuantitativo para incrementar la produccin de laminas y cajas de cartn,
mejorando la distribucin del producto y obteniendo mayor alcance, realizando estudios de
mercado, consumo y calidad de acuerdo a la oferta y demanda de los productos en la ciudad de
Oruro, y sus extensiones, para luego aplicar los diferentes criterios del proceso de toma de
decisiones para poder tomar decisiones que beneficien a la empresa.
CONSTRUCCION O APLICACIN DEL MODELO.
2.4. MARCO TEORICO.
Decidir es un proceso por el que una o ms personas seleccionan una o varias alternativas de
entre un conjunto, pueden ser tambin cursos de accin bajo el criterio de minimizar los riesgos
de prdidas financieras esto se logra de acuerdo a ciertos criterios, estos puedes ser:
Administrativos, comerciales, industriales, de Ingeniera y otros.
Anlisis de toma de decisin. Es una tcnica que ayuda a seleccionar al administrador, la
alternativa la mejor accin.
2.4.1. TEORIA BAYESIANA DE DECISION.
Est asociado a lo que es la decisin estocstica y contempla dos criterios: Sin experimentacin
y con experimentacin; entonces podemos decir que el grupo decisor escoge alternativas o
cursos de accin a
j
, a
j
e A dado en un entorno o estado de naturaleza u
k
, u
k
e . Entonces el
criterio de Bayes supone que los estados de naturaleza son variables aleatorias que pueden
tener una distribucin probabilstica la misma que puede ser conocida, estimada o calculada
mediante datos histricos o valoraciones discretas o continuas a esto se conoce como
probabilidad a priori.
2.4.2. DECISIN SIN EXPERIMENTACIN.
La decisin sin experimentacin es un modelo en el cual la seleccin de estrategias se traducen
matematicamente en: escoger o seleccionar una alternativa de un conjunto de acciones la cual
tiende a minimizar valores f(a
j
, u
k
), llamado valor esperado.
El grupo decisor debe escoger una alternativa a
j
eA dado un estado de la naturaleza u
k
e u.
Como se desconoce cual ser el estado u
k
, el decisor opta por utilizar un criterio minimax, es

10

decir para una k dada elegir aquella a
j
e A que genere el mximo f(a
j
,u
k
). Sea esta accin la
a
jk
*(el subndice j indica la fila y el k la columna de la matriz f(a
j
, u
k
)). Entonces el criterio
minimax consiste en seleccionar el mnimo de todas las a
jk
* identificadas anteriormente, es
decir, el grupo decisor eligir } * {
jk
k
a Mn . O bien se puede utilizar su equivalente: maximizar los
mnimos beneficios que se puedan derivar (este ser el caso).
2.4.3. DECISIN CON EXPERIMENTACIN.
Sea X una variable aleatoria que denota la informacin disponible de una muestra aleatoria a
travs de la experimentacin. Por ejemplo, X podra ser el valor medio de las observaciones del
experimento, el mximo valor observado o un simple vector de observaciones. El decisor debe
seleccionar una serie de reglas, conocidas como polticas o estrategias, que le orienten sobre el
uso que deba darle a la informacin derivada de un experimento, con el fin de apoyar su toma
de decisiones. Sea g(y) una funcin que se define como a=g(y) si X=y, es decir, se selecciona la
accin a, si la variable aleatoria X toma el valor y. El decisor seleccionar, de entre todas las
acciones a
j
e A generadas por esta funcin, aquella que satisfaga cierto criterio de optimalidad.
Como y es una variable aleatoria, la funcin g(y) tambin lo es; por lo tanto, se requiere hablar
de valores esperados.
Complementariamente se requiere de otra funcin que ligue al posible estado de la naturaleza
con la accin seleccionada a
j
e A, que a su vez se deriva del valor de la variable aleatoria X. Esta
funcin, conocida como funcin de riesgo, se define como: R(g(y), u
k
) = E [f(g(y)

,u
k
)] C ; donde
el valor esperado se toma con respecto a la distribucin de la variable aleatoria X y C es el costo
del experimento.
Como existe informacin adicional (a travs de la experimentacin) , est se usa para actualizar
la distribucin a priori de los estados de la naturaleza, la nueva distribucin llamada a posteriori
es la distribucin condicional del estado de naturaleza u, dado que el experimento X arroja un
cierto valor Y.
Con la distribucin a posteriori se calcula una nueva funcin de riesgo y el criterio de Bayes
selecciona aquella accin que minimiza (maximiza) la prdida (ganancia) esperada de la nueva

11

funcin y se denota por: } | { ) (
|
y X P k h
k y X
= = = = u u
u
, la distribucin a posteriori, cuando u
es una vairable aleatoria discreta, o bien h
|X=y
(z) cuando u es contnua, entonces la distribucin
a posteriori se calcula de:

2.5. ACCIONES
Las acciones que se brinda, fueron proporcionadas por la empresa y las alternativas que la
empresa se plantea son para satisfacer los objetivos que persiguen:
A1: Ampliar la Planta de produccin de laminas y cajas de cartn en un 25%.
A2: No realizar ninguna modificacin mantener la Planta de produccin en el
mismo estado que se encuentra.
A3: Ampliar la Planta de produccin de laminas y cajas de cartn en un 70%.
2.5.1. ELEMENTOS DE LAS TOMA DE DECISIONES.
La empresa despus de realizar un estudio de mercado define los siguientes estados de
naturaleza:
u1: Venta Baja = 800 cajas por pedido
u2: Venta Media = 1000 cajas por pedido
u3: Venta Alta = 1600 cajas por pedido

Estos datos fueron proporcionados por la empresa CARTONBOL la cual tiene una Venta Media
de 1000 cajas por pedido aproximadamente.
3. MATRIZ DE CONSECUENCIAS
=
=
=
=
k toda
k X
k X
y X
k P y Q
k P y Q
k h
) ( ) (
) ( ) (
) (
|
|
|
u u
u u
u

12

Los posibles resultados de aplicar cualquier accin en los estados de naturaleza, da la siguiente
matriz de costos anuales dada en miles de bolivianos, ver (tabla 1):

TABLA1: MATRIZ DE COSTOS EN MILES DE BS. POR AO

u1 u2 u3
A1 150 225 300
A2 120 180 240
A3 204 306 408

PARA VERIFICAR LA CONSTRUCCION DE LA MATRIZ DE COSTOS (ANEXO 2)

Las probabilidades a priori estn basadas en datos que se muestran en (ANEXO 3). Las
probabilidades de los estados de naturaleza, segn el anlisis de la empresa, estn basadas en
los costos por cajas en un ao de estudio.

Los datos expuestos acerca de las probabilidades fueron calculados en base: a que las ventas
realizadas. Se supone que hay ms probabilidad de que se haga una venta regular, hay poca
probabilidad de que se tenga una venta buena, y por ltimo que se tenga una venta mala o
baja.

P (u1) =42% = 0.42
P (u2) =33% = 0.33
P (u3) =25% = 0.25

3.1. BAJO RIESGO

Realizando el estudio por el mtodo a priori se podr indicar que accin se debe tomar, la cual
dir los beneficios a la empresa en estudio.

3.1.1. POR EL CRITERIO DE BAYES A PRIORI:

A1 = Ampliar la Planta de produccin de laminas y cajas de cartn en 25%.


13

aj*:=min [max V(a
j
, u
k
)]

E (f (a1,uk)) = [(150*0.42)+ (225*0.33)+ (300*0.25)] = 212.25

A2 = Mantener la Planta de produccin en el mismo estado que se encuentra.

E (f (a2,uk)) = [(120*0.42)+ (180*0.33)+ (240*0.25)] = 169.80

A3 = Ampliar la Planta de produccin de laminas y cajas de cartn en un 70%.
E (f (a
3
, u
k
)) = [(204*0.42) + (306*0.33) + (408*0.25)] = 288.66

Min [212.25, 169.80, 288.66] = 169.80 Bs.
Por el criterio de bayes a priori se debe tomar la accin a
2
, el cual indica que se debe mantener
la Planta de produccin en el mismo estado.
4. BAJO COMPLETA INCERTIDUMBRE
4.1. POR EL CRITERIO DE LAPLACE
E (a
1
) = (150+225+300)/3 = 225
E (a
2
) = (120+180+240)/3 = 180
E (a
3
) = (204+306+408)/3 = 306
Hallando el mnimo de los resultados anteriores, con la relacin:
MIN *(1/n)* V (a
i
, u
k
)]= [225, 180,306] = 180
De las 3 acciones o polticas se observa que el mnimo es la accin 2; entonces la poltica de
hacer es la SEGUNDA que seala el de mantener la planta en el mismo estado.
4.2. POR EL CRITERIO DE MINIMAX
Por la definicin del criterio de Minimax, que indica la minimizacin de las mximas perdidas, se
utiliza la siguiente frmula:


14

u
k
A
j

u
1
u
2
u
3

a
1
150 225 300
a
2
120 180 240
a
3
204 306 408

300
a
j
= 240 = min (a
j
) = 240
408
Se elige la accin 2 que seala el de mantener la planta de produccin en el mismo estado.
4.3. CRITERIO DE SAVAGE
Por la definicin del criterio de Savage, para minimizar las prdidas se usa la siguiente frmula:

u
1
u
2
u
3

a
1
150 225 300
a
2
120 180 240
a
3
204 306 408

Se elige la accin dos. Minimizar las mximas perdidas:
Min (a
j
) [max (u
k
) (r (a
j
, u
k
))]
R(a
j
, u
k
) = [V(a
j ,
u
k
) min (f(a
j
, u
k))
]


15

Por el criterio de Savage se elige la accin 2 que es de mantener la planta de produccin en el
mismo estado que se encuentra.
4.4. CRITERIO DE HURWICZ.-
Por la definicin del criterio de Hurwicz con un intervalo de actitud, para maximizar las
ganancias se usa la siguiente frmula:

PARA NOSOTROS la variable aleatoria es: o = 0.5
u1 u2 u3
a1 150 225 300
a2 120 180 240
a3 204 306 408
Min (a
j
)[o *min(u
k
) [f(a
j
, u
k
) + (1 - o) mx. (u
k
) f(a
j
, u
k
)]]
(300-225) = 75 + 150 = 225
(240-180) = 60 + 120 = 180
(408-306) = 102 + 204 = 306
Por el criterio de Hurwicz se elige la accin 2 que es de mantener la planta de produccin en el
mismo estado.
4.5. CONCLUSION
Tomando en cuenta los resultados bajo riesgo y bajo incertidumbre se puede decir que: se
decide la accin 2 de mantener la planta de produccin en el mismo estado o en otras palabras
no realizar ninguna modificacin.
5. POR EL CRITERIO DE BAYES A POSTERIORI
Una vez realizado un anlisis de mercado con nuestros clientes, se pudo formar las siguientes
polticas de demanda:
Max (a
j
), min (f (a
j
, u
k
)


16

- I) Venta baja.
- II) Venta media.
- III) venta alta.
De 400 sondeos realizados hacia la poblacin, se ha configurado la siguiente matriz de
frecuencias. (Este anlisis de mercado que se muestra en la tabla 2 se realizo con una
informacin que nos brindo el Gerente de la Empresa Ingeniero Oswaldo Telleache. Tomando
en cuenta la demanda)

Tabla 2. ANALISIS DE MERCADO

u
1

u
2

u
3

I
II
III

30
70
20

60
90
20

20
80
10
Total 120 170 110

Tabla 3. MATRIZ CONDICIONAL

Dado las probabilidades a priori y las condicionales de la tabla 3, se calcula las probabilidades a
posteriori.
Probabilidades a priori:

u
1

u
2

u
3

I
II
III

0.25
0.58
0.17

0.35
0.53
0.12

0.18
0.73
0.09

Total

1.00

1.00

1.00

17

P (u
1
)=0.42
P (u
2
)=0.33
P (u
3
)=0.25
5.1. TRANSFORMACION DE PROBABILIDADES A PRIORI A PROBABILIDADES A POSTERIORI
Para la transformacin de estas probabilidades se usara la siguiente frmula:
( )
( )
|
.
|
\
|
=
=
|
.
|
\
|
=
=
=
|
.
|
\
|
=
=
k
k
k
k
k
P
y x
P
P
y x
P
y x
p
u
u u
u
u u
u u
Poltica I:
( )
( )
395 . 0
25 . 0 * 18 . 0 33 . 0 * 35 . 0 42 . 0 * 25 . 0
42 . 0 * 25 . 0
1 , 1
=
+ +
= u

( )
( )
435 . 0
25 . 0 * 18 . 0 33 . 0 * 35 . 0 42 . 0 * 25 . 0
33 . 0 * 35 . 0
12
=
+ +
= u

( )
( )
1694 . 0
25 . 0 * 18 . 0 33 . 0 * 35 . 0 42 . 0 * 25 . 0
25 . 0 * 18 . 0
3 , 1
=
+ +
= u
Poltica II:
( )
( )
405 . 0
25 . 0 * 73 . 0 33 . 0 * 53 . 0 42 . 0 * 58 . 0
42 . 0 * 58 . 0
1 , 2
=
+ +
= u

( )
( )
291 . 0
25 . 0 * 73 . 0 33 . 0 * 53 . 0 42 . 0 * 58 . 0
33 . 0 * 53 . 0
2 , 2
=
+ +
= u

( )
( )
303 . 0
25 . 0 * 73 . 0 33 . 0 * 53 . 0 42 . 0 * 58 . 0
25 . 0 * 73 . 0
3 , 2
=
+ +
= u

18

Poltica III:
( )
( )
535 . 0
25 . 0 * 09 . 0 33 . 0 * 12 . 0 42 . 0 * 17 . 0
42 . 0 * 17 . 0
1 , 3
=
+ +
= u

( )
( )
297 . 0
25 . 0 * 09 . 0 33 . 0 * 12 . 0 42 . 0 * 17 . 0
33 . 0 * 12 . 0
2 , 3
=
+ +
= u

( )
( )
168 . 0
25 . 0 * 09 . 0 33 . 0 * 12 . 0 42 . 0 * 17 . 0
25 . 0 * 09 . 0
3 , 3
=
+ +
= u
Tabla 4. MATRIZ DE PROBABILIDADES A POSTERIORI:
u
1
u
2
u
3

I 0.395 0.435 0.265
II 0.405 0.291 0.303
III 0.535 0.297 0.168

5.2. CALCULO DE LAS ESPERANZAS.-
PARA I
( )
| |
E f a
j 1
,u = ((150*0.395)+ (225*0.435)+ (300*0.265))
= 236.62
( ) | |
j
a f E u ,
2
= (120*0.395)+ (180*0.435)+ (240*0.265)
= 189.3
( ) | |
j
a f E u ,
3
= (204*0.395)+ (306*0.435)+ (408*0.265) P

19

= 321.81
Min ( ) | |
j i
a f E u , = Min (236.62, 189.3, 321.81)
= 189.3
CONCLUSIN.- El Mnimo es ----> a
2
que es de no realizar ninguna modificacin.
PARA II
( )
| |
E f a
j 1
,u = ((150*0.405)+ (225*0.291)+ (300*0.303))
= 217.12
( ) | |
j
a f E u ,
2
= ((120*0.405)+ (180*0.291)+ (240*0.303))
= 173.7
( ) | |
j
a f E u ,
3
= ((204*0.405)+(306*0.291)+(408*0.303))
= 295.29
Min ( ) | |
j i
a f E u , = Min (217.12, 173.7, 295.29) = 173.7
2
PARA III
( )
| |
E f a
j 1
,u = ((150*0.535)+ (225*0.297)+ (300*0.168))
= 197.47
( ) | |
j
a f E u ,
2
= ((120*0.535)+ (180*0.297)+ (240*0.168))
= 157.98
( ) | |
j
a f E u ,
3
= ((204*0.535)+ (306*0.297)+ (408*0.168))

20

= 268.56
Min ( ) | |
j i
a f E u , = Min (197.47, 157.98, 268.56) = 157.98
2
6. ARBOL DE DECISIONES.-
En la figura 3, se muestra el rbol de Decisiones el cual nos da los siguientes resultados.

Decisin Evento aleatorio Decisin optima que sigue

ARBOL DE DECISION


21

1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.2.1
1.2.2.3
1.2.2.2
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
a1 = 212.25
a2 = 169.80
a3 = 288.66
a1 = 236.62
a2 = 189.3
a3= 321.81
a1= 217.12
a2= 173.7
a3= 295.29
a1= 197.47
a2= 157.98
a3= 268.56
169.8
189.3
173.7
157.9
0
.
2
6
5
5
0.6010
0
.
1
3
3
5
175.74
C
o
n

E
x
p
e
r
i
m
e
n
t
a
c
i
n
S
i
n

E
x
p
e
r
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Figura 5
rbol de decisin

6.1. CONCLUSIONES

22

Sin experimentacin: Partiendo del criterio de minimizar nuestras mximas perdidas, se
recomienda mantener la planta de produccin en el mismo estado que se encuentra o mejor
dicho no realizar ninguna modificacin en ella con un costo de 169.80 mil Bs. que costara la
produccin de laminas cajas de cartn con una venta de 30000 laminas y cajas de cartn por
ao.


23

INVENTARIOS
7. INTRODUCCION
Un Problema de inventario existe cuando es necesario guardar bienes fsicos o mercancas con
el propsito de satisfacer la demanda sobre un horizonte de tiempo especificado (finito o
infinito). Casi cada empresa debe almacenar bienes para asegurar un trabajo uniforme y
eficiente en sus operaciones.
Tambin se puede decir que los inventarios se relacionan con el mantenimiento de cantidades
suficientes de bienes, el comercio y la industria los han considerado tradicionalmente como un
mal necesario. Entonces inventario es un conjunto de recursos tiles que se encuentran ociosos
en algn momento.
En una empresa los recursos pueden ser las cosas materiales, el dinero los recursos fsicos.
7.1. OBJETIVOS
El objetivo de cualquier modelo de inventarios es el de minimizar los costos del sistema, sujeto a
las restricciones de que se debe satisfacer una demanda, segn nuestra empresa las preguntas
serian las siguientes:
- Qu cantidad de lminas y/o cajas deben producirse?
- Cundo deben producirse?
7.2. COMPONENTES DEL INVENTARIO
Se tiene los siguientes componentes:
- Costos
- Demanda
- Productos
- Tiempo de entrega y produccin

Costos Para un sistema de inventario se tienen los siguientes costos:
Costos de mantenimiento (H) Son costos asociados en el almacn mismo, costo de capital
invertido en el inventario, costos de almacenamiento (renta del lugar y depreciacin del
inmueble), costos administrativos (salarios), seguros impuestos, deterioros y otros.

24

Costos penales (B) Van asociados a los costos de oportunidad o de costos reales, generados al
no satisfacer la demanda de un momento dado.
Costos Fijos (K) Se relacionan con el proceso de produccin independientes de la cantidad que
se produzca van asociados con la cantidad de personal que se tiene que entrenar para un cierto
trabajo.
Los costos de produccin (K) Depende de la cantidad que se produce o se ordena.
La demanda (D) Es el nmero de unidades de un artculo requeridas en un determinado
periodo.
Tiempo de entrega (L) Denominado tambin tiempo gua, o tiempo de reorden, es el tiempo
transcurrido entre el periodo cuando se ordena un articulo o decide fabricarse este y el periodo
cuando termina la produccin o entrega del articulo al cliente.
LA DESCRIPCION DE LA EMPRESA (VER ANEXO 4)
7.3. MODELOS DE INVENTARIOS
Segn la demanda se puede describir en el siguiente grfico

FIG. 6
Resumen de los modelos que podemos utilizar.
Podemos observar que existen dos principales tipos de demanda en la fig. 6, que son la
deterministica y la probabilistica.

DEMANDA
DETERMINISTICA
PROBABILISTICA
ESTATICA
DINAMICA
ESTACIONARIA
NO ESTACIONARIA

25

Demanda Determinstica:
Una demanda determinstica puede ser esttica (tazas=ctte.) en funcin del tiempo y dinmica
se varia de periodo a periodo.

Demanda Probabilstica:
Se puede referir a un solo artculo en los cuales la demanda es probabilstica aleatoria.
7.4. SELECCIN DEL MODELO.-
La informacin de la empresa es deterministica (se trabaja con ordenes de produccin por
venta), conociendo estos se selecciona un modelo deterministico, este tipo de modelo se utiliza
muy frecuentemente con un determinado grado de xito. La demanda en la empresa en estudio
no aumenta ni disminuye de periodo a periodo, entonces es constante.
DEMANDA = PEDIDO = 4000 LAMINAS/DA
Tambin se consideran los siguientes factores:
Demanda constante segn el tiempo, ya que el pedido del producto es diario
Precios constantes (costo de mantenimiento, costo unitario, costo fijo por cada proceso de
produccin).
Revisin contina, se hace una revisin detallada del producto antes de ser entregado al
comprador.
Almacn sin lmite
El estudio de la empresa es de un producto una lamina de cartn de 1* mts.
Tomando en cuenta los anteriores factores se debe elegir uno de los siguientes modelos:
Modelo esttico de un solo Artculo (Caractersticas)
- Precio constante.
- Revisin contina.
- Almacn sin lmite.

26

- Producto uno solo.
Modelo esttico precios variables (Caractersticas)
- Demanda constante
- Precios variables.
- Revisin contina.
- Almacn sin lmite.
- Producto uno solo.
Modelo esttico de mltiples artculos. Con limitaciones de almacn.
- Demanda constante
- Precio Contante.
- Revisin contina.
- Almacn con lmite.
- Producto mltiple. Varios.
Aqu se tiene modelos deterministicos estticos pero cul de ellos satisface a nuestro sistema?
A partir de la teora de inventarios y el anlisis de la empresa se llega a la decisin de tomar el
inventario de un solo producto, demanda constante, revisin continua
Modelo esttico de un solo Artculo
Variables:
D= Demanda
K= Costo Fijo.
H= Costo mantenimiento.
P= Produccion.
Variables a encontrar.
Q
*
= Cantidad de produccin
T

= Tiempo esperado entre los Pedidos

27

CT

= Costo total del producto

7.5. SOLUCIN DEL MODELO
Las variables que necesitamos podemos conseguirlas de la siguiente manera.
Salario mnimo = 450 Bs/mes.
Costo de Almacn = 60 Bs/mes.
Carga y descarga = 350 Bs/mes.
Servicios Bsicos = 380 Bs/mes.
Costos Administrativos = 850 Bs/mes.
Producto de perdida = 300 Bs/mes.
La demanda de Cartonbol fue establecida mediante la informacin que fue proporcionada por
el G. General Ing. Oswaldo Telleache es de:
D = 4000 laminas y/o cajas de cartn/da
MODELO DE INVENTARIOS DE CANTIDAD DE PEDIDOS DE PRODUCCIN (P.O.Q.).-
DONDE:
Q = Numero de Unidades por pedido
H = Coste de mantenimiento por unidad de tiempo
P = Tasa de Produccin por periodo de Tiempo
D = Tasa de Demanda por periodo de tiempo
K = Costo de pedido o costo Fijo

Por lo tanto el COSTO FIJO (K) ser:
K = costos Administrativos + salario mnimo + carga y descarga
K = 850+450+350 =1650 Bs/mes = 55 Bs / da
COSTO DE ALMACENAMIENTO (H)
H = Servicios Bsicos + costo Almacn
H= 380 + 60 = 440 Bs/mes = 14.666 Bs / da

DEMANDA (D)
D = 4000 laminas y/o cajas de cartn/da.

28

TASA DE PRODUCCIN (P).- CARTONBOL produce lminas y cajas de cartn con una
capacidad de:

P = 4500 laminas y/o cajas de cartn/da. (Dato proporcionado por)
- HALLANDO LA CANTIDAD OPTIMA:

)
= 519.63 Laminas y/o cajas de cartn por periodo aproximadamente 520
laminas y/o cajas de cartn/ped.
- HALLANDOTIEMPO ESPERADO ENTRE PEDIDOS:

= 0.13
HALLANDO EL COSTO TOTAL DE PEDIDO:

= 423.39 BS.
7.6. INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Cambiando unidades:
T= 0.13 da X horas
1 da 8 horas
T= 1.04 hrs/pedidos
7.7 CONCLUSIONES


29

La empresa CARTONBOL trabaja 8 Hrs/da con una produccin de 4500 laminas y/o cajas/da, a
un costo total de 423.39 BS. En un futuro desea ampliar su lnea de produccin.

MODELO DE LNEAS DE ESPERA
8. INTRODUCCIN
Imagnese las siguientes situaciones:
1. Clientes que esperan a ser atendidos en las cajas registradoras de un supermercado.
2. Automviles que esperan a avanzar en una luz de alto.
3. Pacientes que esperan en una clnica a ser atendidos.
4. Aviones que esperan para despegar en un aeropuerto.
5. Maquinas descompuestas que esperan a ser reparadas por un tcnico.
6. Cartas que esperan a ser elaboradas por una secretaria.

Lo que tienen en comn estas situaciones es el fenmeno de la espera. Sera ms adecuado si
se nos pudieran ofrecer estos servicios, y otros similares, sin la molestia de tener que esperar.
Pero nos guste o no, la espera es parte de nuestra vida diaria y todo lo que debemos esperar
conseguir es reducir su incomodidad a niveles soportables.
El fenmeno de la espera es el resultado directo de la aleatoridad en la operacin de
instalacin de servicio. En general, la llegada del cliente y su tiempo de servicio no se conocen
con anticipacin; pero por otra parte la operacin de la instalacin se podra programar en
forma tal que eliminara la espera por completo.
8.1. OBJETIVOS
Nuestro objetivo al estudiar la operacin de una instalacin de servicios en condiciones
aleatorias es el de asegurar algunas caractersticas que midan el desempeo del sistema
sometido a estudio. Por ejemplo, una medida lgica de desempeo es el tiempo que se calcula
esperar un cliente antes de ser atendido. Otra medida el porcentaje de tiempo que no se
utiliza en la instalacin de servicio. La primera medida vislumbra el sistema desde el punto de

30

vista del cliente, mientras que la segunda evala el grado de uso de la instalacin. Podemos
advertir intuitivamente que cuanto mayor sea el tiempo de espera del cliente, tanto menor es
el porcentaje de tiempo que se mantendra ociosa la instalacin, y viceversa. Estas medidas de
desempeo pueden utilizarse para seleccionar el nivel de servicio (o tasa de servicio) que
producir un equilibrio razonable entre las dos situaciones de conflicto.
El objetivo en nuestro sistema de estudio ser:
- Dado que existe un tcnico para hacer el mantenimiento de la maquinaria y de los
carros distribuidores ser necesario contratar otro tcnico?
8.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
A continuacin tenemos una muestra del movimiento de mantenimiento de la empresa
CARTONBOL.
Llegadas.
Consideramos los datos recolectados que representa el nmero de n llegada por da
segn se resume a continuacin
TABLA 1: DATOS DE LLEGADA POR DIA DE MANTENIMIENTO

Los datos indican que durante el periodo de observacin, se observan 0 llegadas por da 10
veces, 1 llegada 31 veces, etc.
Sean:
Media=(n*fn)/N=(0*10)+(1*31)+(2*40)+(3*20)+(4*10)+(5*4)+(6*6)/(10+31+40+20+10+4+6)
=2.207 maquinas atendidas por da.
Varianza =(n
2
* fn-N*(media)
2
)/(N-1)
=(847-589.37)/120=2.147

31

Como la media se aproxima a la varianza existe una buena oportunidad de que el proceso siga
una distribucin de Poisson con la media 2.2 de llegadas por da.

Tiempo de servicio.
Se supone que se deben atender la maquinaria a razn 1.25 por horario y trabaja en dos
horarios. Dada los siguientes datos de mantenimiento tenemos
TABLA2: DATOS DE LLEGADAS
n 0 1 2 3 4 5 6
x 2 5 1 3 1 1 3
f(x) 0,1026 0,0024 0,3581 0,0294 0,3581 0,3581 0,0294

0 llegadas 2 veces por da, 1llegada 5 veces , etc.
Tenemos una tasa por horario de servicio de:
=1.25 c maq. Por da.
GRAFICA 1

De la tabla 2 la f(x) es obtenido por *e
-xu
;
Adems que de la grfica 1 muestra una distribucin exponencial
Entonces se dice que el sistema:
Sigue unas llegadas segn Poisson y salidas del tipo exponencial.
Como se consideran 2 horarios podemos decir que
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0 2 4 6
f
(
x
)

X valores tomados
Metodo exponencial

32

Horario 1 1=1.25
Horario 2 2=1.25
Finalmente diarios sera =2.5
Adems de que el tcnico gana 300 Bs./mes esto quiere decir 10 Bs. Diarios
Tambin se dice que existe una perdida 1 a 2 Bs. diarios por maquina en mantenimiento.
8.3. MODELOS DE LINEA DE ESPERA
Aqu observaremos los modelos que vamos a usar
Modelo (M,M,1):(GD//)
L
s
=E{n}=/(1 - )
L
q
= L
s
- /
W
s
= L
s
/
W
q =
L
q
/
Modelo (M,M,C): (GD//)
L
q
=[c/(c - )
2
]*pc
L
s
= L
q
+ /
W
q
= L
q
/
W
s =
W
q
+ 1/
La media que hallamos puede ser =2.207 maquinas atendidas por da. Que siguen una
distribucin de Poisson.
La media para la atencin de estas mquinas =2.5
8.4. SOLUCIN DEL MDELO
Para un solo tcnico a cargo.

33

L
s
=(2.207/2.5)/(1 (2.207/2.5))=7.53
L
q
= L
s
- / =6.64
W
s
= L
s
/ =3.411
W
q =
L
q
/ =3
En caso de contratar un segundo tcnico.
L
q
=[2*(2.207/2.5)/(2 - (2.207/2.5))
2
]* (2.207/2.5)*2=2.49
L
s
= 2.49+ (2.207/2.5) =3.37
W
q
= 2.49/ 2.207=1.128
W
s =
1.128+ 1/ 2.5 =1.528
8.5. RESULTADOS
L
s
=7.53
Maquinas en el sistema de espera
W
s
= 3.411
Das de mantenimiento en el sistema.
Tenemos un costo de mantenimiento diario (Cm)
Cm (caso un solo tcnico)=Ls*Ws*(perdida por mantenimiento)+Salario del tcnico
Cm(caso un solo tcnico)=7.53*3.411*2+10)=61.36 Bs diarios
En caso de contratar un segundo tcnico.
L
s
=3.37
Maquinas en el sistema de espera
W
s =
1.528

34

Tiempos de mantenimiento en el sistema.
Tenemos un costo de mantenimiento diario (Cm)
Cm (caso dos tcnicos)=Ls*Ws*(perdida por mantenimiento)+Salario del tcnico
Donde:
Salario del tcnico = 2 * 10 Bs diarios=20 Bs.
Cm (caso dos tcnicos)=3.37*1.528*2+20=30.29 Bs.
8.6. CONCLUSINES
Basta observar los resultados usados en los dos modelos para poder decir como sugerencia el
contrato de un segundo tcnico que se haga cargo de parte del trabajo el cual reducira a la
mitad las prdidas de la empresa.
Cm (caso un solo tcnico) = 61.36 Bs por da
Cm (caso dos tcnicos) = 30.29 Bs por da


35

9. SOTFWARE


36


37

10. CONCLUSIONES.
La implementacin y mantenimiento de un Modelo de Mejoramiento Continuo de la Calidad de
una determinada empresa requiere de una serie de campaas de transformacin, como se pudo
observar la integracin del grupo de trabajo que se ha preocupado por el estudio de la Empresa
de fabricacin de cartones de la fabrica CARTONBOL aplicando el proceso de toma de
decisiones, inventarios y colas de espera en sus diferentes fases tanto mecnica como dinmica
desde un punto de vista sistmico, aplicando cada una de estas etapas, desarrollando de esta
manera procesos de mejoramiento necesarios para la consecucin de metas y objetivos
trazados por la empresa de fabricacin CARTONBOL como el mejoramiento de produccin y
manejo de inventarios de una manera mas eficiente para la empresa como para los empleados.
11. RECOMENDACIONES.
La Empresa de fabricacin CARTONBOL debe garantizar el buen desarrollo de los
procedimientos y actividades para lo cual se debe disear un plan de entrenamiento y
capacitacin y definir herramientas de control, adems no debemos olvidarlos que una buena
toma de decisiones, buena aplicacin de inventarios y un modelo bien mejorado de colas de
espera son elementos fundamentales en cualquier organizacin, de manera que se brinde un
ambiente clido a nuestros trabajadores como tambin a los consumidores.


38

APENDICE
ANEXO 1
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La Empresa CARTONBOL est situada en la Carretera Oruro vinto km 3,5 de la ciudad de
Oruro. Consta de los siguientes ambientes: Oficina del gerente tcnico, gerencia administrativa
y financiera, gerencia de comercializacin, contrataciones, informtica, auditoria, asesor legal, y
la nave de la empresa que dentro de ella consta de la oficina del gerente de produccin, jefe de
control de calidad, oficina del jefe de mantenimiento, y los laboratorios de calidad, recepcin de
materia prima y almacenes, es una empresa capaz de ser considerada grande pero la
administracin gubernamental por el momento hace que como empresa nueva sea una
empresa considerada como mediana.
Los recursos fsicos de esta empresa son: Equipo de red (computadoras) y los ambientes, una
movilidad del gerente.
Entre los productos que elabora y distribuye al consumidor de la ciudad se puede mencionar a:
- A e cobol.
- Para la exportacin de banana en el chapare.
- Para la empresa EVA que exporta almendras
- Cajas para la empresa de FERRARI GUETZZI
- Para la empresa LA FANCESA.


39

ANEXO 2
CONSTRUCCION DE LA MATRIZ DE CONSECUENCIAS
Datos proporcionados por: Jhimmy Martnez Chvez Gerente de Produccin
Ernesto Caballero Gonzales Auditor de la empresa
Oswaldo Tealleche Gerente Tcnico de la Empresa
A2 y u2 =Al no realizar ninguna modificacin en la Planta de produccin, la empresa tiene una
cantidad econmica en Bs. para la produccin de laminas y realizar una Venta Media de 1000
cajas por da que en trminos mensuales sera de 30000 cajas, el costo de esta produccin es
15000 Bs. mensual, anualmente costara 180000 bs la produccin de las laminas y cajas de
cartn.
A2 y u1 =24000 cajas mensuales considerada una Venta Baja para la empresa costara 10000
Bs. mensuales el costo de produccin de las laminas y cajas de cartn. Anualmente costara
120000 bs. La produccin de las lminas y cajas de cartn
A2 y u3 =48000 cajas mensuales (Venta Alta), en trminos econmicos resultara 20000 bs.
Mensuales y el costo para la produccin anual de los productos costara 240000 bs.


40

GESTION 2010
MES VENTA
ALTA
(CAJAS)
VENTA MEDIA
(CAJAS)
VENTA
REGULAR
(CAJAS)
ENERO 1710
FEBRERO 1591
MARZO 1100
ABRIL 900
MAYO 750
JUNIO 801
JULIO 850
AGOSTO 1002
SEPTIEMBR
E
1000
OCTUBRE 1400
NOVIEMBRE 1500
DICIEMBRE 1800
TOTAL
VENTA
1600.2 1000.5 800.3
Tabla 1.1
Gracias a estos datos mensuales se puede deducir que la venta alta est entre 1400 y 1800
cajas, por tanto el promedio de una Venta Alta sera de 1600 cajas, mientras que la venta media
se encuentra entre 900 y 1100 cajas, la venta media aproximada sera de 1000 cajas y por
ltimo la venta regular o baja estara entre 0 y 50 cajas, como un promedio de venta baja sera
de 800 cajas.

41

Como se puede observar existe una venta alta en la temporada de mayor cosecha para las
bananas y almendras y como ser Navidad, Ao nuevo para la produccin de galletas en la
empresa FERRARI GUETZZI. En la temporada de mucho fro la venta disminuye y por tanto existe
una venta media o una venta regular.
PARA A1 y u1: 120000 costo anual -> 100%
x -> 25%
X = 30000 costo anual.
Finalmente: X+30000 = (120000+30000) = 150000 costo anual.
x -> 70%
x -> 25%
x -> 70%
x -> 25%

42

x -> 70%

ANEXO 3
CONSTRUCCION DE LAS PROBABILIDADES DE LOS EVENTOS DE NATURALEZA.
Como existe una Venta Alta en 5 meses (VER TABLA 1.1), entonces la probabilidad de que existe
son de:
Venta Alta: P (u1) = 5/12 = 0.42
Venta media: P (u2) = 4/12 = 0.33
Venta Regular: P (u3) = 3/12 = 0.25
ANEXO 4
DESCRIPCION DE LA EMPRESA.-
A continuacin tenemos una muestra del movimiento econmico de nuestra, EMPRESA
CARTONBOL.
Los datos aqu proporcionados son suministrados por el gerente de la Distribuidora.
Salario mnimo = 450 Bs/mes.
Costo de Almacn = 60 Bs/mes.
Carga y descarga = 350 Bs/mes.
Servicios Bsico = 380 Bs/mes.
Costos Administrativos = 850 Bs/mes.
Producto de perdida = 300 Bs/mes.


43

Por Pedido = 4000 laminas /pedido.
Por semana = 28000 laminas / sem.
Por mes = 120000 laminas / mes.
1 lamina = 3.08 Bs (precio entrega).
3.08*120000 = 369600 Bs/mes (ganancia bruta).

Cartonbol

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