Gestao Qualidade

Gesto da Qualidade
Colgio Ateneu Santista

Contedo do curso:
1. Evoluo da Qualidade
2. Ferramentas da Qualidade
3. Requisitos normas ISO 9001 e ISO 14.001
4. Requisitos ISO 17.025
Professora - Anlia Christina Pereira Caires
GESTO DA QUALIDADE - Reviso 01
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1. Evoluo da Qualidade

1.1. Conceito de Qualidade
Qualidade o conjunto de atributos que algum produto ou servio possui que o torna
adequado para a finalidade a que se destina. Embora, qualidade seja um conceito intuitivo e
popular, para o nosso escopo, deve ser bem compreendido. Dentre as diversas definies,
destaca-se a do professor Juran, como a mais sinttica e a mais abrangente, ou seja:
"Qualidade adequao ao uso".
Esta adequao ao uso deve ser entendida, do ponto de vista do usurio ou consumidor,
como o conjunto de caractersticas que ele considera necessrias, ao preo que se dispe a
pagar e no prazo desejado. Assim, diferentes consumidores podero ter opinies diversas
quanto qualidade de certo produto, em funo das caractersticas que considerem
importantes.
Exemplo: Um usurio poderia valorizar o conforto de uma cadeira, enquanto outro apreciaria
a sua durabilidade ou estilo ou resistncia.
Modernamente, o conceito de qualidade envolve a satisfao total do consumidor, ou seja,
um produto possui qualidade quando satisfaz trade: "Qualidade, Custo e Prazo.
Conceitua-se controle da qualidade como o processo de verificao da conformidade de um
produto em relao ao desejado, permitindo a tomada de aes corretivas. Este processo
um instrumento gerencial abrangendo quatro fases:
Fase 1 - Determinao do padro ou especificao, que responsvel pelo custo,
desempenho e confiabilidade do produto.
Fase 2 - Avaliao da conformidade do produto em relao ao padro
Fase 3 - Adoo de medidas corretivas para as no conformidades e suas causas
Fase 4 - Melhoria dos padres e especificaes.
De acordo com a definio acima, devemos conhecer quais so os resultados desejados
para uma empresa. Como o objetivo de uma empresa satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes, ento o resultado desejado de uma empresa s pode ser a
qualidade total.

1.2. Dimenses da Qualidade
A Qualidade total avaliada atravs das dimenses que afetam a satisfao das
necessidades dos clientes. Estas dimenses so:
1.2.1. Desempenho - Refere-se s funes operacionais bsicas de um produto. De outro
modo tudo que o produto necessita para funcionar conforme o cliente deseja.
Ex. Carro: acelerao, o manejo;
TV: som, nitidez da imagem, captao dos canais.

1.2.2. Caractersticas - So os adereos ou funes secundrias que suplementam o
funcionamento bsico do produto. As caractersticas no afetam o desempenho do
produto, mas enobrecem o mesmo.
Ex. Carro: desembaador,
TV: controle remoto, funo sleep.

1.2.3. Confiabilidade - Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou no
funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado perodo.

1.2.4. Conformidade - O grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um
produto esto de acordo com padres preestabelecidos

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1.2.5. Durabilidade - Refere-se medida de vida til do produto ou o uso proporcionado de
um produto at ele se deteriorar fisicamente.
Ex. Lmpada: horas de uso at a queima do filamento. No h reparo.

1.2.6. Atendimento - Refere-se a dois tpicos:
Objetiva: Qualidade de atendimento, rapidez, cortesia, facilidade de acesso s solues
desejadas ou reparo.
Subjetiva: Satisfao do cliente

1.2.7. Esttica - Relacionadas aparncia de um produto, o que se sente com ele, qual o
seu som, sabor, odor.

1.2.8. Qualidade percebida - Ligada marca do produto, fruto da imagem, propaganda,
identificao, aquilo que o cliente percebe.

1.3. Histria da Qualidade
Inicialmente a inspeo do produto era praticada pelos consumidores nas feiras livres e no
comcio de produtos artesanais.
At o inicio do sculo passado, os artesos tinham contato direto com os consumidores,
projetavam, executavam e vendiam seus produtos. Ele era o nico responsvel pelo
resultado final do trabalho, pois ele prprio vendia e controlava a qualidade do produto que
fornecia.
A histria da Qualidade pode ser dividida em trs fases distintas:

1.3.1. Era da inspeo (1900 a 1930)
Abordagem corretiva

1900 era da Inspeo 1930

A revoluo industrial estabeleceu os princpios da produo em massa, onde cada operrio
passou a ter sua tarefa especfica, desconhecendo os demais elos do processo. Desperso-
nalizou o produto e os artesos perderam a viso da qualidade ao final de todo o processo.
Cabia ao mestre coordeenar as atividades produtivas e de controle da qualidade, com o
aumento da complexidade do produto e da quantidade produzida, h um aumento dos pro-
blemas e com eles a idia de que alguem deveria responsabilizar-se pela qualidade. Surgiu
ento o inspetor de qualidade, encarregado de efetuar inspeo 100% dos produtos
acabados. Amplia a distncia entre o produtor e o consumidor.a partir desse momento,
foram criados novos mecanismos para medir e controlar a qualidade. Surgiram os sistemas
de controle da Qualidade
Na era da inspeo o objetivo decidir se produto atende ou no a uma especificao
atravs de inspeo de 100 % do que foi produzido. A inspeo no produz qualidade
apenas encontra produtos defeituosos.

O consumidor
inspeciona o
produto
O arteso controla a
qualidade do produto
O mestre controla a
qualidade do
trabalho dos
operadores
Os inspetores
controlam a
qualidade da
produo
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1.3.2. Era do controle estatstico (1930 a 1950)
Enfase na localizao dos defeitos

1930 era do Controle Estatstico 1950

Na dcada de 30, W. Shewart inicia as tcnicas de controle estatstico da qualidade, que
permitiu o incio da inspeo por amostragem Nos anos 40 a 50, empresas reconhecem a
importncia das avaliaes da qualidade serem executadas por inspetores independentes
da produo.
O rigor das especificaes aliado ao elevado ndice de refugos, durante a 2 guerra
mundial, faz surgir a necessidade de preveno de defeitos. Destaca-se o "Controle Total da
Qualidade" de A. Feigenbaum, visando melhor estruturao das funes e independncia do
controle daqualidade. . Uma das idias mais importantes levantadas por Feigenbaum era a
necessidade de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada
na frase "fazer certo da primeira vez".Incorpora-se s tcnicas de controle da qualidade os
testes de confiabilidade dos produtos e osprogramas motivacionais (zero defeito nos EUA a
CCQ no Japo).
Foi no Japo que se iniciou a aplicao integral e sistemtica dos fundamentos da nova
filosofia da qualidade,que se inicia na concepo do produto.Depois da guerra, diante do
desafio de reconstruir o pas das runas deixadas pelo conflito. O Japo superou em pouco
tempo tudo o que se tinha imagindo em termos de "qualidade".
Eles aprenderam com os americanos o controle da qualidade e concluram que s controlar
depois do produzido no adiantava. Criaram o sistema onde, em resumo, a preocupao
com a qualidade comea ao se pensar no que se vai fazer, seja produto ou servio.
Tem o objetivo de decidir se produto atende ou no a uma especificao atravs de tcnicas
de amostragem - base estatstica.
Essa era iniciou-se com a produo em massa e teve seu auge durante a Segunda Guerra
Mundial.

1.3.3. Era da qualidade total (1950 aos dias atuais)
Abordagem preventiva

1930 era da Qualidade Total dias atuais

No incio da era nuclear espacial e com a fabricao dos msseis espaciais, o
simples"controle da qualidade" tomou-se ineficiente devido aos altos riscos. Criou-se, ento,
uma nova filosofia:a Garantia da Qualidade e o Controleda Qualidade Total.
Os inspetores
utilizam mtodos
estatsticos
Controle da Qualidade
Total
(Feigenbaum)
Controle de qualidade
(conceito moderno)
Garantia da Qualidade
(conceito americano)
Sistema de Qualidade
(CQT)
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A qualidade passa a ser encarada como fruto de um trabalho participativo,em que todos os
nveis se envolvem na busca dos resultados e s se contentam quando estes resultados
sejam sinnimos de Qualidade. A qualidade no acontece,ela construda com
responsabilidade e empenho de todos. A nfase da qualidade total desloca-se para o
"Sistema da Qualidade".Ou seja, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio,
nem uma responsabilidade apenas do departamento de qualidade.A qualidade um
problema de todos os funcionrios e abrange todos os aspectos da operao da empresa. A
qualidade passa a ter uma viso sistmica.
Qualidade um problema de todos e abrange todos os aspectos de operao da empresa.
Garantia da qualidade de produtos e servios. Filosofia de qualidade assegurada entre
fornecedores e clientes.

1.4. Produtividade
Constantemente ouvimos dentro da indstria, falar de aumento de produtividade e que para
que uma empresa sobreviver, ela deve ter produtividade superior de seus concorrentes.
Mas afinal, o que produtividade?
A produtividade pode ser representada como a relao do que se produz com o que
consumido para esta produo, ou seja, uma relao entre sada e entrada.

Produtividade = Sada I Entrada

Colocada dessa forma, a sada pode ser medida de vrias formas tais como produo,
faturamento, qualidade, etc.; enquanto que a entrada pode ser qualquer fator de produo
como insumos, matria prima, homem, custos, etc.
A relao de produtividade acima poderia ser colocada do seguinte modo:

Produtividade = Faturamento / custos

Do exposto acima podemos concluir que: aumentar a produtividade produzir cada vez
mais e/ ou melhor, (aumentar a sada), com cada vez menos (reduzir a entrada).
Qualquer organizao constituda de trs elementos bsicos que so:
Colaboradores
Equipamento e instalaes
Procedimentos
Para melhorar o conhecimento e educao dos colaboradores, necessrio treinamento
ou aporte de conhecimento.
Para melhorar equipamentos e instalaes, necessrio aporte de capital.
Para melhorar procedimentos, preciso melhorar o conhecimento e educao dos
colaboradores ou aporte de conhecimento.
Portanto, para melhorar a produtividade necessrio aporte de conhecimento ou aporte
de capital.

1.5. Controle do Processo
Falar em controle do processo envolve antes do desempenho ao longo do tempo e introduzir
melhorias, atravs do estabelecimento de metas e tomar providncias para alcana-Ias.
Numa empresa todas as atividades, de qualidade ou no, podem ser chamadas de
processo.
A primeira etapa para o estabelecimento de um sistema de gesto o estabelecimento de
todos os processos existentes, quais so os clientes e fornecedores de cada processo e
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como eles esto interligados. Depois estabelecem-se os itens de controle de cada processo,
que sero os indicadores para monitoramento dos mesmos. Na figura abaixo observamos de
uma forma esquemtica, como os processos em uma organizao esto interligados.

Sempre que houver causa/efeito (diagrama Ishikawa - figura abaixo) haver processo. O
principal processo de uma empresa do Presidente. Este tem efeito multiplicativo a todos os
empregados, sendo o controle mais eficaz dentro dos processos menores em consonncia
com sua hierarquia.
Os efeitos principais de um processo so denominados itens de controle, e as causas
principais itens de verificao. Na escala hierrquica, o item de verificao do chefe o item
de controle do subordinado. Ao falar-se em qualidade do produto final, o item de controle
chamado de caracterstica de qualidade.
Somente o responsvel pelo processo est capacitado a atuar nas causas para obter o
efeito desejado, atravs do ciclo do PDCA a assim manter a melhorar sempre.
O ciclo do PDCA envolve as seguintes etapas:

Planejamento (P) - Definio de metas para itens de controle e os mtodos para atingi-Ia.
Execuo (D) - Todos os envolvidos devem conhecer as metas e os mtodos e executar as
tarefas, coletando dados para o acompanhamento.
Verificao (C) - Controle do desempenho do processo, atravs de listas de verificao ou
grficos de controle.
Aes Corretivas (A) - Quando um problema localizado na fase de verificao, devem ser
tomadas as aes corretivas, em trs etapas:
a) Remover o sintoma.
b) Agir para bloquear para evitar a re-ocorrncia. Existindo processos similares
estender esta ao de bloqueio (pensamento lateral) e
c) Normalizar.
O PDCA "rodado" para manter o controle da qualidade e tambm para introduzir melhoria
no processo, o que implica em alterar os padres operacionais.

Exerccio 1 Estabelea todos os processos que existe em uma escola, depois veja como
os mesmos esto relacionados. Para cada processo verifique quem so os fornecedores e
quem so os clientes.
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1.6. Gurus da Qualidade
A filosofia que orienta as diversas estratgias da Qualidade est baseada em alguns
estudiosos que pela sua contribuio devem ser conhecidos como gurus da qualidade, eles
so os verdadeiros orientadores do caminho e da importncia que hoje a qualidade tem.

1.6.1. William E. Deming
Nasceu: em 14 /10/ 1900 em
Sioux City, Iowa, USA.
Faleceu: 20/12/1993
Segundo Deming a Qualidade de um produto ou servio apenas pode ser definida pelo
cliente. A Qualidade , assim, um termo relativo que vai mudando de significado medida
que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas
dos clientes os gestores tm de compreender a importncia das pesquisas junto aos
consumidores, as teorias e o pensamento estatstico e a aplicao dos mtodos estatsticos
aos processos. Enfase nos mtodos quantitativos, cujos resultados resultar em:
grau previsvel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade
custos menores
adequao ao mercado.
No seu livro "Out of the Crisis" Deming cauteloso na definio de Qualidade, pois difcil
traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas mensurveis de forma a que
o produto possa satisfazer o cliente a um preo que este esteja disposto a pagar. Deming
enunciou os 14 princpios a que a gesto devia obedecer. So eles:
1. Criar constncia de propsitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos
produtos e servios, de forma a que a organizao seja competitiva.
2. A direo da organizao deve dar prioridade s suas preocupaes de longo prazo e
investir numa caminhada inovadora para satisfazer as necessidades dos clientes.
3. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao
j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na gesto.
4. Cessar com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade. Deve-se
prevenir e investir na eliminao dos defeitos colocando a qualidade do produto em
primeiro lugar e controlar por amostragem.
5. Acabar com a prtica da escolha dos fornecedores atravs do preo. O preo
apenas um custo que deve ser avaliado com a qualidade do fornecimento. O
importante minimizar os custos totais.
6. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produo. Instituir a formao
usando mtodos modernos.
7. Instituir a liderana. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatrios sobre
a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritrio de gesto a. Encorajar a comunicao e
dar liberdade aos funcionrios para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em
equipe e a comunicao entre os servios indispensvel.
10. Eliminar slogans e metas numricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver
com os processos e sistemas que so criados pelos gestores.
11. Abandonar a gesto por objetivos com indicadores quantitativos. Usar mtodos
estatsticos para melhoria contnua da qualidade e da produtividade.
12. No classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educao e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gesto de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o
empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudana.
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1.6.2. Joseph M. Juram
Nasceu: 24 /12/1904 em
Braila - Romnia
Faleceu : 28/02/2008 em
Rye

Juran define Qualidade como adequao ao uso. A palavra produto (bem ou servio) refere-
se ao output de um processo e necessrio encontrar o equilbrio entre as caractersticas
positivas do produto e a no existncia de deficincias no produto. Essas caractersticas
positivas no se referem a componentes luxuosos mais e sim a caractersticas tcnicas dum
produto que foi desenhado para corresponder s necessidades dos clientes. As deficincias
causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua no satisfao.
O cliente qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os
clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos.
Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia:
O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades,
criar caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades, criar os processos
capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderana desses processos para o
nvel operacional.
A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as
oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de
qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formao em qualidade, avaliar a
progresso dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os
sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir os objetivos de
melhoria nos planos de negcio da empresa.
O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual, comparar com os objetivos
fixados, tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e no defende necessariamente
a reestruturao da organizao.
Seqncia de Juran:
1. Prova da necessidade de melhoria
2. Identificao de projetos
3. Organizao para guiar e dirigir projetos
4. Organizao para diagnosticar e analisar projetos
5. Diagnstico dos problemas para identificar causas
6. Aes corretivas para as constataes
7. Quebra de barreiras na resistncia cultural mudana
8. Controle de novos nveis

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1.6.3. Philip Crosby
Nasceu: 18/06/1926 em
Wheeling, West Virginia,
EUA
Faleceu: 18/08/2001

A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A idia de que os erros so inevitveis
falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas, nomeadamente atravs do
reconhecimento, desenvolver o compromisso com a preveno e eleger como objetivo
principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execuo em relao
qualidade ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro.
Para Crosby, Qualidade est associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo
primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de preveno", "a vacina da
qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" no significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os
indivduos, na organizao, esto comprometidos em satisfazer os requisitos primeira. O
dia "zero defeitos" permite gesto de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
A preveno deve ser a linha de conduta generalizada.
Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para avaliar e atribuir recursos.
O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem padronizada em relao ao
nvel de qualidade que se pretende obter.
Crosby v os problemas como bactrias da no conformidade, da a necessidade de vacinas
com anticorpos que sirvam para prevenir a existncia de problemas. A sua "vacina da
qualidade" consiste em trs aes da gesto: determinao, formao e implementao. A
responsabilidade da administrao contnua da vacina pertence gesto de topo.
Os seis C's:
1. Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade
2. Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica de Qualidade
3. Competncia, resultado dum plano de formao e crtico para a implantao do
movimento de melhoria da qualidade de forma metdica
4. Comunicao para que todos na organizao adquiram uma cultura corporativa
da qualidade
5. Correo baseada na preveno e desempenho
6. Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma
de estar" da organizao
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser
definida em termos quantitativos para ajudar a organizao a agir com base em metas
tangveis.
A qualidade deve ser medida regularmente atravs do custo provocado por fazer as coisas
mal. Para ajudar os gestores na avaliao dos custos dos erros desenvolveu a seguinte
frmula:
Custo Qualidade = Preo Conformidade (POC) + Preo No conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer bem primeira
PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos e uma indicao do
progresso medida que a organizao melhora
Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos funcionrios duma
organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se no existir uma poltica formal
estabelecida pela gesto cada um estabelece a sua.

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Seqncia de passos para um programa de melhoria da qualidade:
1. Compromisso da gesto de topo em relao qualidade - A Direo da organizao
deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo
claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de qualidade da
organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s
necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade - A Direo deve estabelecer uma equipa para
supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa
avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que
respeita poltica geral da qualidade da organizao.
3. Medida da qualidade - Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma
a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliao do custo da no qualidade - As equipas da melhoria da qualidade devero
fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a identificar zonas
prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis.
5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade - Os funcionrios devero
compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo das no
conformidades.
6. Aes corretivas - As oportunidades para as aes corretivas so desencadeadas nas
etapas 3 e 4.
7. Planear um programa "zero defeitos" - Uma comisso deve ser constituda na equipe
da melhoria da qualidade. Esta comisso dever desencadear um programa "zero
defeitos" apropriado s necessidades da organizao e sua cultura.
8. Formao dos responsveis e inspetores - Desde o incio do programa, aos diferentes
nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que
lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" - para que o conjunto dos funcionrios da organizao
seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definio de objetivos - Para transformar os compromissos em ao os indivduos e
os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeioamento. Para
isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipa, os objetivos
especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem ser
do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reunies
regulares.
11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar
s dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo
das causa de erros.
12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente (mas no financeiramente) o
reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma regular.
13. Crculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente
motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente
a fim de trocarem idias e experincias.
14. Recomear e progredir sempre - O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado
com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionrios e introduz os
novos no processo.

1.6.4. Armand V. Feigenbaum
Nasceu: em 1922
Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a
integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos
de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir
produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor".
Para Feigenbaum a Qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a
excelncia.
A Qualidade:
o nico objetivo da organizao
determinada pelos clientes
Pressupe trabalho em grupo (crculos de qualidade)
Exige o compromisso da gesto de topo
Exige o empowerment (aumento da capacidade de deciso dos trabalhadores e
reduo dos nveis hierrquicos)
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, no podendo ser
obtida somente a partir da inspeo dos mesmos. Para amparar esta exigncia defende que
a empresa estruture um Sistema de Qualidade, que para ele, uma combinao da
estrutura operacional de trabalho de toda a organizao, documentada em procedimentos
de gesto e tcnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das aes coordenadas
de mo de obra, mquinas e informaes da organizao, de acordo com os melhores e
mais prticos meios de assegurar a satisfao quanto qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e no desenvolvido de forma
casual. Os seus princpios devem incluir:
1. Orientao ao cliente
2. Integrao de atividades por toda a organizao
3. Atribuies claras ao pessoal, tendo em vista a obteno da qualidade
4. Atividades especficas para controlo de fornecedores
5. Identificao total dos equipamentos de qualidade
6. Conscientizao de toda a organizao
7. Eficcia real das aes corretivas
8. Controle contnuo do sistema, incluindo previso e realimentao da informao
9. Auditoria peridica das atividades do sistema
Feigenbaum sugere uma srie de partes componentes ou subsistemas bsicos que devem
estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referncia o Manual
de Qualidade:
Avaliao da qualidade antes do incio da produo
Planejamento da qualidade e do processo
Planejamento, avaliao e controlo da qualidade dos materiais adquiridos
Avaliao e controlo da qualidade do produto e do processo
Realimentao da informao da qualidade
Equipamento da informao da qualidade
Formao e orientao para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
Qualidade na assistncia tcnica
Gesto da funo controle da qualidade
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Estudos especiais sobre a qualidade

1.6.5. Kaoru Ishikawa
Nasceu: 1915
Tokyo, Japo

Est associado principalmente ao conceito de "Crculos de Qualidade", que so pequenas
equipes geralmente da mesma rea de trabalho, que voluntria e regularmente se renem
para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos crculos de qualidade so destacadas as seguintes caractersticas:
Voluntarismo - os crculos devem ser criados em bases voluntrias e no por ordens
superiores.
Autodesenvolvimento - os membros do crculo precisam ter vontade de estudar.
Desenvolvimento mtuo - os membros do crculo precisam aspirar a expandir os seus
horizontes e a cooperar com outros crculos.
Eventual participao total - os crculos precisam estabelecer como seu objetivo
ltimo a participao total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.
As idias bsicas subjacentes s atividades do crculo da qualidade so:
Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizao
Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver
Exercitar integralmente as capacidades humanas
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
1. Anlise de Pareto
2. Diagramas causa-efeito
3. Histogramas
4. Folhas de controle
5. Diagramas de escada
6. Grficos de controle
7. Fluxogramas
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) a gesto funcional
cruzada, e que a garantia da qualidade no somente do departamento de qualidade.
Atividades
Planejamento
do produto
Projeto do
produto
Preparao
do produto
Aprovisiona
mento
Produo Vendas
Funes Planejamento
Experimenta
o
Engenharia
do processo
Compras Fbrica Exportao
Qualidade P P P P P P
Custo P S P P S S
Tecnologia S P S C C S
Produo C S P C P S
Vendas P S C C S P
Pessoal Administrativo S S S S P S
P - Responsabilidade Principal S - Responsabilidade Secundria C - Contribuio
Apesar de cada um ter desenvolvido suas filosofias e modelos prprios, alguns pontos so
comuns a todos eles, como os seguintes:
a) Comunicao inter reas na fase do projeto dos produtos, servios e processos
b) Qualidade algo dinmico, portanto envolve aprimoramento contnuo
c) vital o envolvimento de fornecedores nos esforos em prol da Qualidade.
d) A maioria dos problemas relacionados Qualidade so de responsabilidade gerencial.
e) Os gerentes devem ser os agentes de mudana.
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f) Educao e treinamento deve ser um processo contnuo em todos os nveis da
empresa, liderado pela Alta Direo.
1.7. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE

Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000
Definio de
Qualidade
Conformidade com
requisitos
Um grau previsvel de
uniformidade e
confiana a baixo custo
e adequado ao
mercado
Adequao ao
uso
Produtos e
servios que so
econmicos,
mais teis e
sempre
satisfatrios ao
consumidor
Atender s expectativas do
cliente
Grau no qual um
conjunto de
caractersticas inerentes
satisfazem a requisitos
Cliente Satisfazer o cliente
do comeo ao fim
O cliente deve ser
ouvido
Organizao
voltada para o
mercado.
Destaca o papel
dos clientes
internos e
externos
Vendas deve
captar
tendncias e
necessidades do
mercado. O
consumidor o
rei, mas muitos
reis so cegos.
Programa abrangendo
fornecedores e clientes.
Quem define a qualidade o
cliente
Foco total no cliente
Liderana Gestor responsvel
pela qualidade
Superviso
responsvel pela
maioria dos problemas
da qualidade.
Importncia do gestor
Destaca o
comprometiment
o e envolvimento
da administrao
no planejamento
e melhoria
Sem liderana
da alta-direo
no h TQC
Enfatiza a importncia da
administrao
Liderana centralizada por
departamento
A gerncia responsvel
pela gesto dos
processos
Abordagem Preveno, no
inspeo
Reduzir a variabilidade
atravs de contnuos
melhoramentos em
massa
Controle estatstico
Abordagem de
gerenciamento
geral da
qualidade
Controle da
Qualidade Total
Controle da qualidade total
por um departamento.
Responsabilidade para com
a sociedade.
nfase na preveno
Gerenciamento por
processos
Pessoas Grupos de
melhoramentos da
qualidade. A
participao e
conscientizao
importante
Reconhecimento
financeiro para o
desempenho
Participao do
funcionrio na tomada
de deciso.
A motivao
importante. Demolir as
barreiras entre
departamento. Treinar
e retreinar
Abordagem de
grupos e crculos
da qualidade.
No d
importncia
motivao.
Participao
ativa atravs dos
Crculos de
controle da
qualidade.
Respeito ao ser
humano
Participao de todos os
empregados
Total envolvimento das
pessoas
Sistema Programa dos 14
passos
Estruturar a gesto
para manter os demais
13 pontos
Trilogia Gesto funcional Enfoca abordagem
sistmica da qualidade
Aumento da eficcia pela
abordagem sistmica
Melhoria Um processo, no
um programa.
Melhoria contnua para
reduzir variaes.
Abordagem de
grupo projeto-a-
Melhorias das
reas de
Evoluo dos grupos Contnua
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Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000
Metas de melhorias
Programa dos 14
passos
Eliminar metas sem
mtodos

projeto.
Estabelecer
metas
trabalho pelos
grupos de CCQ
Dados - Controle estatstico Uso da
estatstica
Uso de dados
para tomada de
deciso
Uso da
estatstica
Gesto baseada
em fatos e dados
Uso da estatstica Uso de dados para
tomada de deciso
Fornecedores Avaliaes
necessrias para
fornecedores e
compradores.
Inspeo no
fornecimento
No crtico para os
sistemas
Deve haver
avaliaes e
ajuda para o
fornecedor
melhorar
Envolvimento
dos
fornecedores e
clientes no
controle da
qualidade
Programa abrangendo
fornecedores e clientes
Relaes de benefcios
mtuos (parceria)
Custo Custo da no-
conformidade. A
qualidade no tem
custo
No existe timo o
melhoramento
contnuo
Custos da
Qualidade. A
qualidade no
isenta de custo,
existe um timo

- - -
Programas Zero defeito.
14 passos para o
melhoramento da
qualidade
Mtodos estatsticos.
Critica slogans e
exortaes.
Crtico do zero defeito.
14 pontos para o
gerenciamento
Treinamento PDCA
Trilogia Critica
slogans de
qualidade.
10 passos para o
melhoramento.
TQC para cho
de fbrica
Metodologia de
soluo de
problemas.
Diagrama de
causa e efeito,
7 ferramentas
Treinamento
CCQ
TQC para especialistas Implementao do
sistema de qualidade
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2. Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da Qualidade so recursos que utilizamos para ajudar a entender os
processos com o objetivo de aperfeio-los. Uma abordagem sistemtica na utilizao
das ferramentas possibilita: determinar a causa de um problema, definir o que deve
ser feito e resolver o problema
A metodologia bsica para anlise e soluo de problemas (MASP), mostrada na
figura abaixo:
Entender o processo
Estabelecer
objetivos de melhoria
(P)
Analisar as causas
Discutir propostas de
melhorias
Implementar o plano
de melhorias (D)
Avaliar os resultados
(C)
Prevenir a recorrncia
do problema (A)
Melhorias alcanadas
Melhoria ainda maior
Resultados
insatisfatrios
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2.1. Brainstorming
Uma das tcnicas utilizadas para identificao dos problemas e gerao de idias o
Brainstorming, que foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938,
Brainstorming quer dizer tempestade cerebral, e uma tcnica de gerao de idias
em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes, com
solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas
estabelecidos. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming
assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado
por todos.
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua
facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em
especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas,
sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na
gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao
de todo grupo.
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve
com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: as
causas do problema so difceis de identificar ou a direo a seguir ou opes para a
soluo do problema no so aparentes.

2.1.1. Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada
rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at
mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais
extrovertidos.

2.1.2. Regras do Brainstorming
Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou
maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias
consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;
Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;
Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

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2.1.3. Como usar o Brainstorming
As etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming so as seguintes:

Exerccio 2 Faa um brainstorming e encontre aes para solucionar o seguinte
tema: Como diminuir a violncia.

2.2. Programa 5S
O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria, seus principais papis
so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as
atividades e localizao de recursos disponveis. Trata de uma sigla formada pelas
iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns S foram traduzidos usando
palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local.
A traduo que adotamos uma das mais praticadas, graas ao trabalho feito pela
Fundao Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da dcada de 90.
traduo adequada a qualquer lugar onde se vive, por no usar expresses
exclusivas do meio empresarial.
Observando os mtodos de gesto e o potencial das pessoas em variados ambientes,
sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por
qualquer pessoa, em qualquer circunstncia. Com isso, o 5S que praticamos hoje
mais humano do que quando comeou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980.
Seus princpios so semelhantes aos princpios da vida.
O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeioado, praticado para o
crescimento humano e profissional. Convm se tornar hbito, costume, cultura.
A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S.
2.2.1. Senso de Utilizao - Seiri
Desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til de o
que no . Destinar cada coisa para onde possa ser til. O organismo de qualquer
Etapa Mtodo Dicas para a conduo
1) Introduo
- Inicie a sesso esclarecendo os seus
objetivos, a questo ou o problema a ser
discutido.
- Crie um clima descontrado e agradvel.
-Esteja certo de que todos entenderam a
questo a ser tratada.
- Redefina o problema, se necessrio.
2) Gerao de
idias
- D um tempo para que pensem no problema.
- Solicite, em seqncia, uma idia a cada
participante, registrando-a no quadro.
- Caso um participante no tenha nada a
contribuir, dever dizer simplesmente "passo".
Na prxima rodada, essa pessoa poder dar
uma idia. So feitas rodadas consecutivas at
que ningum tenha mais nada a acrescentar.
- No se esquea de que todas as idias
so importantes, evite avaliaes.
- Incentive o grupo a dar o maior nmero
de idias.
- Mantenha um ritmo rpido na coleta e no
registro das idias.
- Registre as idias da forma como forem
ditas.
3) Reviso da
lista
- Pergunte se algum tem alguma dvida e, se
for o caso, pea pessoa que a gerou para
esclarec-la.
- O objetivo dessa etapa esclarecer e
no julgar.
4) Anlise e
seleo
- Leve o grupo a discutir as idias e a escolher
aquelas que valem a pena considerar.
- Utilize o consenso nessa seleo preliminar
do problema ou da soluo.
- Idias semelhantes devem ser
agrupadas; idias sem importncia ou
impossveis devem ser descartadas.
- Cuide para que no haja monopolizao
ou imposio de algum participante.
5) Ordenao
das idias
- Solicite que sejam analisadas as idias que
permaneceram na lista.
- Promova a priorizao das idias, solicitando,
a cada participante, que escolha as trs mais
importantes.
- A votao deve ser usada apenas
quando o consenso no for possvel.
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ser vivo faz isso. a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, o sistema
digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que no
precisa.
2.2.2. Senso de Ordenao - Seiton
Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. As plantas
mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que
nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.
2.2.3. Senso de Limpeza - Seisou
tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir. Cascas e folhas so eliminadas pela
planta quando j cumpriram sua funo. Nosso organismo se limpa no suor, na
respirao, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar
das toxinas e excessos.
2.2.4. Senso de Sade - Seiketsu
Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e
ambiental. A cada segundo, todo os organismos das plantas e dos animais se
dedicam para manter sua integridade, sua sade.
2.2.5. Senso de Autodisciplina - Shitsuke
Autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se s novas realidades de modo que
as relaes com o ambiente e pessoais sejam reciclveis e sustentveis de forma
saudvel. Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se
reproduzem, morrem. No precisamos mandar uma planta praticar sua fotossntese e
nem a um gato que cuide de seu plo.
Devemos ensinar o programa 5S exatamente porque a vida do ser humano no
assim to natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos
recursos artificiais descobertos, aperfeioados ou inventados pela humanidade, que
no mais possvel utiliz-los sem aprendizado e treinamento. Muitos recursos no
adiantam nada se no soubermos utiliz-los, orden-los, limp-los, conserv-los e,
finalmente, descart-los ou recicl-los quando chegar a hora.
Neste nossa vida to cheia de novidades e oportunidades, o 5S que vai nos mostrar
como melhor aproveit-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a
humanidade e, sobretudo, para o sistema biolgico, do qual fazemos parte e sem o
qual no podemos viver.

2.3. Sete ferramentas antigas
As ferramentas da qualidade utilizadas hoje so 14, sendo que inicio foram
desenvolvidas sete hoje chamadas de velhas ferramentas, que so aplicadas na
obteno e anlise de dados expressos predominantemente na forma numrica
(dados quantitativos). As novas ferramentas
foram desenvolvidas para suplementar as velhas e ajudam na organizao de
elementos confusos, exposio de problemas encobertos e no planejamento da
implementao de solues, sendo associadas basicamente a informaes verbais
(dados qualitativos).
As ferramentas antigas foram desenvolvidas por Ishikawa e so: grficos ou
fluxogramas, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, lista de verificao,
histograma, carta de controle e diagrama de disperso. Elas esto associadas ao
MASP conforme visto na tabela a seguir:
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Tabela Associao etapas MASP com as ferramentas da qualidade (antigas)

Passo Aplicao ou objetivos
G
r
f
i
c
o
s

e

F
l
u
x
o
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D
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a
g
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a
m
a

d
e

D
i
s
p
e
r
s
o

1. Entender o problema
Entender a situao atual
Determinar os problemas
Observar a disperso dos dados
Observar variaes no decorrer do tempo
Estratificar e comparar dados
Discutir importncia relativa dos problemas
2. Estabelecer objetivos
de melhoria
Discutir a dificuldade do problema
Avaliar a importncia dos problemas
Estimar a eficcia da melhorias
3. Analisar as causas
Determinar fatores envolvidos
Selecionar fatores mais importantes
Estratificar e investigar os fatores
Observar relaes entre fatores
Checar relaes entre fatores com o tempo
4. Discutir propostas de
melhorias
Gerar e ordenar idias
Avaliar propostas de melhoria
Examinar resultados de melhorias
5. Implementar plano de
melhorias
Implementar plano de melhoria
Coletar dados ps melhoria
6. Avaliar os resultados
Avaliar a eficcia da melhoria com o tempo
Avaliar a disperso dos dados
Confirmar os resultados
7. Prevenir a
recorrncia dos
problemas
Administrar a implementao da melhoria
Detectar anormalidades
Relatar atividades de melhoria
utilizao genrica particularmente eficiente

2.3.1. Grficos e Fluxograma do Processo
Grficos e fluxogramas so ferramentas que representam os dados de uma forma
ilustrada, possibilitando assim que a situao possa ser compreendida com facilidade.
Quando usados adequadamente, os grficos so ferramentas indispensveis para o
gerenciamento e a melhoria dos processos.
Um grfico atrai a ateno das pessoas que visualizam e faz com que elas se sintam
familiarizadas com o assunto. visual, o que torna a informao mais fcil de ser
relembrada. Ajuda a identificao de tendncias, padres e outras caractersticas.
Um grfico pode revelar fatos escondidos e relaes no reconhecidas previamente.
A tabela a seguir mostra alguns tipos de grficos mais comumente utilizados em
qualidade e suas aplicaes.

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Tipo de Grfico Aplicao Caractersticas
Grfico de Barras

Comparar o tamanho de duas
quantidades
Utiliza barras paralelas de
larguras idnticas, mas
comprimentos diferentes para
comparar o tamanho de
diferentes quantidades
Grfico de Linhas

Observar mudanas ao longo
do tempo
O grfico de linha demonstra a
tendncia dos dados no
decorrer do tempo atravs da
direo de suas linhas
Grfico de Pizza

Observar os componentes de
uma quantidade de forma
separada
O grfico de pizza facilita a
compreenso da separao
dos componentes de uma
quantidade ao longo de certo
perodo

O fluxograma uma representao grfica da seqncia de atividades de um
processo e a melhor maneira de entend-lo.
Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada
etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que
devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O
fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo.
Smbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a
circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so
os seguintes:
Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem
a executa so registradas no interior do retngulo.

Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser
tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas,
saindo do losango mostram a direo do processo em
funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e
NO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqncia das
etapas do processo
.
Limites: Indica o incio e o fim do processo.

Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual).
Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada).
Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
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Disseminar informaes sobre o processo.
Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o
servio mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do
processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a
elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas
atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os
produtos ou os servios que compem cada uma delas. Identifique os responsveis
pela realizao de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado
corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio.

Benefcios
Pessoas que trabalham no processo entendem o mesmo. Elas passam a control-lo
ao invs de serem vtimas. Uma vez que os processos podem ser vistos
objetivamente atravs do fluxograma, as melhorias podem ser facilmente
identificadas. Os empregados identificam como eles se encontram dentro do
processo, e eles visualizam seus fornecedores e clientes como parte do processo
global. Isto conduz a melhoria de comunicao entre departamentos e reas de
trabalho. Pessoas que participam da construo dos fluxogramas se tornam
entusiastas de todo esforo de qualidade. Elas vo continuar a prover sugestes para
melhorias adicionais. Fluxogramas de processo so ferramentas valiosas nos
programas de treinamento para novos empregados.
Exemplo de Fluxograma:
Processo: Atendimento ao Cliente Restaurante

Exerccio 3 Elabore os fluxogramas dos seguintes processos existentes na apostila
de Anlises Qumicas: padronizao da soluo de hidrxido de sdio, anlise do teor
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de gua de cristalizao, anlise gravimtrica de chumbo, anlise gravimtrica de
ferro, produo de Hidrognio.

2.3.2. Diagrama de Pareto
Os diagramas de Pareto so grficos de barra especficos que podem ser usados
para mostrar a freqncia relativa dos eventos, tais como: produtos ruins, reparos,
defeitos, reclamaes, falhas ou acidentes. O diagrama de Pareto apresenta a
informao em ordem decrescente, da maior categoria para a menor.
Objetivo
Ajuda a determinar quais so os aspectos prioritrios em relao ao problema em
estudo.

Apia no princpio de Pareto: A maior parcela de um problema em estudo
responsabilidade de poucos fatores relacionados ao problema.

Como construir um diagrama de Pareto
a) Decida quais itens sero estudados e colete dados
b) Tabule os dados em ordem decrescente e calcule a freqncia acumulada
c) Desenhe os eixos verticais e horizontais
d) Apresente os dados como grficos de barras
e) Desenhe a curva de freqncia acumulada
f) Crie do lado direito uma escala percentual no eixo vertical

Exemplo: Num processo de pintura foram encontrados os seguintes defeitos:

Quantidade de defeitos no processo de pintura
de chapas, no perodo 05/junho a 30/junho
Defeitos
Tipo Quantidade
Trinca 9
Cobertura 13
Aderncia 62
Impurezas 12
Riscos 15
Outros 7
Tabule os dados e faa o diagrama de Pareto para estes defeitos
Soluo: Inicialmente temos que colocar os dados em ordem decrescente, e levantar
a freqncia acumulada deste defeitos

Tipo Quantidade Freqncia Acumulada %
Aderncia 62 62 52,5
Riscos 15 62+15 = 77 65,3
Cobertura 13 77+13 = 90 76,3
Impurezas 12 90+12 = 102 86,4
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Trinca 9 102+9 = 111 94,1
Outros 7 111+7 = 118 100,0
Depois deve-se traar o grfico da quantidade de defeito e da freqncia acumulada
dos mesmos.

Exerccio 4 Um laboratrio avaliando seus laudos encontrou os seguintes erros:
Erros nos laudos de anlise
Tipo Quantidade
digitao 30
unidades 10
identificao 25
resultado 15
Outros 5

Faa o diagrama de Pareto e proponha aes que possibilitem eliminar cerca de 80%
dos erros existentes nestes laudos.

Exerccio 5 - Uma empresa de servios pesquisou os motivos pelos quais clientes
rescindiam seus contratos; foram encontrados os seguintes resultados:

Organize os dados e construa um diagrama de Pareto.

Exerccio 6 - Em um setor de inspeo final de uma fbrica de calados, as
quantidades de defeitos encontrados foram s seguintes:
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Complete a tabela de dados e construa o diagrama de Pareto usando todos os dados
apresentados.

2.3.3. Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, conhecido tambm como Diagrama Espinha de Peixe
ou Diagrama de Ishikawa, uma ferramenta til para identificar as causas de um
problema. Ele possibilita a classificao das vrias causas que possivelmente afetam
os resultados do trabalho indicando com flechas as relaes de causa e efeito entre
elas. A estrutura bsica de um diagrama de causa e efeito mostrada na abaixo

uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as
possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Objetivo
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar
a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a
identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias.
Como construir um diagrama de causa e efeito
a) Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
b) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no
interior de um retngulo localizado na ponta da seta.
c) Determine a caracterstica da qualidade (efeito) que deseja analisar

d) Faa um brainstorming para identificar o maior nmero possvel de causas que
possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto
est acontecendo?.
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e) Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento
o 6M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo, Medida, Meio Ambiente e Materiais
f) Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j
identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das
causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.
Exemplo: Faa o diagrama de causa e efeito para seguinte problema: camisas com
defeito.

Exerccio 7 Faa o diagrama de causa e efeito para os seguintes processos
existentes na apostila de Anlises Qumicas:
a) Padronizao da soluo de hidrxido de sdio,
b) Anlise do teor de gua de cristalizao
c) Anlise gravimtrica de chumbo.
d) Anlise gravimtrica de ferro.
e) Produo de Hidrognio

Exerccio 8 - Construa um diagrama Espinha de Peixe para identificar as causas de
uma situao conhecida em seu trabalho ou casa listados a seguir:
a) Carro no liga.
b) Po no cresce no forno.
c) Fotografias tiradas pela sua mquina esto ruins.
d) Consumo de energia eltrica alto.
e) Gasto com combustvel est alto

2.3.4. Coleta de dados Lista de verificao
Uma lista de verificao ou folhas de coleta de dados um formulrio com formato de
diagrama ou tabela preparado com antecedncia para a coleta dados.

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Antes de se iniciar a coleta de dados definir quais informaes so necessrias, ou
seja, quais perguntas devem ser respondidas
Como coletar dados:
a) Defina o objetivo da coleta de dados formule boas perguntas
b) Analise todos os aspectos relacionados com o problema
c) Defina os pontos de coleta
d) Defina o tipo de formulrio e crie o mesmo
e) Prepare instrues para o preenchimento e treine os coletores
f) Testes os formulrios e instrues de preenchimento
g) Realize auditorias peridicas para verificar exatido na aplicao do formulrio,
bem como sua validade ao longo do tempo
Listas de verificao so apenas uma verso resumida de um processo mais
detalhado. Se o profissional no possui um treinamento intensivo naqueles
procedimentos, as listas de verificao podem levar a erros. No comeo da atividade
de um profissional em um processo, a lista de verificao nunca deve ser usada como
fonte nica de referncia, e deve-se continuar investindo no treinamento at que a
exatido e repetitividade do processo estejam garantidos.

Exemplo: Qual o tempo de liberao de anlise de ferro por gravimetria
Dados a coletar: data e hora de entrada da amostra no laboratrio e respectivas data
e hora da liberao do resultado para o cliente
Onde coletar: em todas as amostras cuja anlise de ferro foi por gravimetria
Pontos de coleta: Data e hora entrada da amostra Recebimento do Laboratrio
Data e hora liberao resultado Expedio do Laboratrio
Formulrio para coleta (exemplo)

Amostra
Entrada Liberao
Tempo
Data Hora Data Hora
X
Y
Z
W

Exerccio 9 Faa uma lista de verificao para organizar acampamento.

2.3.5. Histogramas
O histograma ou diagrama de distribuio de freqncias um resumo grfico da
variao de um conjunto de dados. A natureza grfica do histograma permite a
identificao de modelos que so difceis de visualizar atravs de uma simples tabela
de nmeros. Alguns conceitos chaves sobre dados e a utilizao de histogramas para
soluo de problemas:
Os valores de um conjunto de dados quase sempre apresentam variao, pois
esta inevitvel no resultado de qualquer processo: manufatura, servio,
administrativo. impossvel manter todos os fatores em estado constante por
todo tempo.
As variaes seguem padres. Diferentes fenmenos apresentam diferentes
tipos de variao, mas cada um sempre apresenta um padro. Estes modelos
de variao so chamados de distribuies. difcil reconhecer o padro de
variao atravs da simples tabelas de dados. Eles so reconhecidos mais
facilmente quando so resumidos graficamente atravs de um histograma
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Elementos de um histograma

Classe- cada barra do histograma
Limite de classe: so os valores
mximo e mnimo de cada classe
Amplitude intervalo entre os limites
de uma classe
Freqncia quantidade de
observaes de uma classe
Como construir um histograma
a) Coletar dados
b) Encontrar os valores mximo e mnimo
c) Definir o nmero de classes (k) k
d) Definir a amplitude de classe h =
e) Definir os limites de classe
f) Classificar os dados por classe

Exemplo: Os dados a seguir so os resultados de pH obtidos na entrada de um
sistema de tratamento de gua. Construa com ele um histograma
3,51 3,41 3,56 3,46 3,46 3,46 3,30 3,53 3,46 3,46
3,51 3,41 3,56 3,46 3,48 3,46 3,38 3,52 3,46 3,46
3,51 3,41 3,56 3,47 3,48 3,47 3,36 3,51 3,47 3,47
3,51 3,42 3,57 3,47 3,48 3,47 3,37 3,53 3,47 3,47
3,51 3,42 3,57 3,47 3,47 3,47 3,38 3,52 3,48 3,46
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,48 3,36 3,52 3,48 3,47
3,51 3,43 3,57 3,46 3,47 3,51 3,36 3,51 3,48 3,47
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,52 3,37 3,53 3,48 3,46
3,51 3,43 3,66 3,46 3,47 3,61 3,42 3,52 3,47 3,42
3,51 3,42 3,51 3,46 3,48 3,62 3,43 3,51 3,46 3,42

Nmero de dados (n) = 100
Classe (k) = = 10 , quando o nmero de dados for maior que 50, podemos
considerar como 7 a 8 classes. Neste caso k = 8
Amplitude (h) = = 0,05

Classe Limites Freqncia
1 3,30 - 3,35 1
2 3,35 - 3,40 7
3 3,40 - 3,45 14
4 3,45 - 3,50 44
5 3,50 - 3,55 23
6 3,55 - 3,60 8
7 3,60 - 3,65 2
8 3,65 - 3,70 1

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Exerccio 10 - Os resultados de um programa interlaboratorial para determinao de
ferro em minrio de ferro apresentaram os seguintes resultados:

55 56 55 56 54
56 59 56 50 53
55 55 55 53 53
55 56 58 60 52
55 55 50 56 55
56 54 55 56 55
52 53 56 59 56
53 54 57 55 57
60 52 58 56 58
55 55 55 55 50

Faa o histograma para estes resultados e verifique se o valor mdio est na faixa de
maior freqncia.

2.3.6. Grficos de Controle
O grfico de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a
estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle superior e inferior
so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os
valores so plotados no grfico.
Os limites de controle servem como guias para controlar o estado do processo,
distinguindo causas aleatrias de variao de causas especficas, que deveriam ser
investigadas e eliminadas. Se os pontos plotados para exprimir a condio do
processo correm dentro de limites de controle e a distribuio dos pontos no
anormal, ento a variao considerada como decorrente de causas aleatrias e o
processo considerado estvel.
Pontos plotados que caiam fora dos limites de controle ou que sejam um modelo
anormal de distribuio significam instabilidade, ou seja, processo fora de controle.
Pode-se tornar um processo mais estvel atravs da identificao e eliminao das
causas de anormalidade e adoo de aes para prevenir a recorrncia.
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Assim o grfico de controle funciona como um sensor, permitindo que se acompanhe
o andamento de um processo no decorrer do tempo e identificaes de variaes
crticas.

Interpretao de um grfico de controle
Um processo est sob controle quando:
a) Os pontos esto dentro dos limites de controle
b) A seqncia de pontos no apresenta um padro facilmente identificvel
Deste modo, um processo no est sob controle quando apresenta algum ponto fora
dos limites de controle, ou quando a seqncia de pontos plotados apresentar um
padro particular, identificvel, ainda que todos os pontos estejam dentro dos limites
de controle.

Como construir um grfico de controle
Exemplo: Grfico de mdia e amplitude
a) Coleta os dados colete aproximadamente 100 dados e organize em sub-
grupos de 4 a 5 dados.
b) Calcule a mdia (x) para cada sub-grupo

c) Calcule a amplitude (R) para cada sub-grupo
R = mximo
xi
mnimo
xi
d) Calcule os limites de controle
linha central limite superior limite inferior
x .
R R =
e) Desenhe o grfico de controle
f) Avalie e examine o grfico para determinar se o processo estvel.

Na tabela a seguir temos os valores para A
2
,
D
2
e D
3
utilizados para a construo de
grficos de controle.
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Exerccio 11 - Construa o grfico de controle para o resultado do pH de entrada em
uma estao de tratamento, conforme dados existentes na tabela a seguir e avalie se
existe algum ponto fora do controle estatstico do processo.

horrio segunda tera quarta quinta sexta sbado domingo
0:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 4,0 3,0
2:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,5 3,5 3,0
4:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,5 4,5
6:00 3,5 3,0 4,0 4,0 4,0 3,0 4,5
8:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,5
10:00 3,5 3,0 4,5 4,0 3,5 3,0 4,0
12:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,0
14:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5
16:00 3,5 3,5 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5
18:00 3,5 3,5 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5
20:00 3,5 3,0 4,0 3,5 4,0 3,5 3,5
22:00 3,5 3,0 4,0 3,5 3,5 3,0 4,0

Exerccio 12 - Os dados apresentados a seguir referem-se produo semanal de
uma fbrica de parafusos. Construa uma carta de controle e analise a distribuio,
considerando que os limites de controle inferior e superior so 3830 (LSC) e 3200
(LIC):

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2.3.7. Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso um mtodo grfico de anlise que permite verificar se
existe ou no existe relao entre duas variveis. A determinao da correlao pode
ser til para:
escolher fatores altamente correlacionados com as caractersticas de qualidade
entre vrios fatores de x e y;
determinar o intervalo timo das variveis que afetam as caractersticas de
qualidade;
comparar resultados de medies precisas e simples, testes destrutivos e no
destrutivos e assim escolher caractersticas e mtodos substitutos para
conduo de medies e experimentos
Como construir um diagrama de disperso:
a) Colete os dados (30 a 50 pares de dados quantitativos (x e y)).
b) Trace os eixos x(horizontal) e y(vertical) escolha unidades que expressem a
amplitude dos valores de x e y.
c) Plote no grfico os pontos correspondentes aos pares de dados tabelados.

importante observar que apesar dos grficos indicarem existncia de correlao
entre duas variveis, no significa que elas so correlacionadas. Podem existir razes
pelas quais as duas variveis parecem relacionadas. Isto porque as duas variveis
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podem estar relacionadas a uma terceira varivel que justifica o comportamento das
duas variveis supostas correlacionadas. Outra observao que que apesar de
duas variveis aparentemente no ter relao, isso no significa que elas no so
correlacionadas. Pode haver diversas razes para isto:
A amostra de pares de dados pode ter sido pequena (no tendo abrangido
todas as classes).
Pode existir mais de uma categoria de dados coletados sem separao. (neste
caso, seria necessrio fazer vrios diagramas, um para cada categoria de
dados utilizados no estudo.

Exerccio 13 - Um indstria de pregos levantou os dados correspondentes
produo diria de um tipo de prego especial no perodo de um ms. Do lote dirio,
foram encontradas unidades defeituosas, como mostrado na lista de verificao
abaixo
Dia
Produo
Inspecionada (x
1000)
Defeituosos
encontrados
1 19,6 173
2 18,5 228
3 20,8 181
4 18,5 196
5 21,9 201
6 19,1 191
7 21 179
8 18,5 192
9 20,8 208
10 18,7 198
11 19,7 185
12 20,6 185
13 21,3 221
14 22 211
15 18,9 210

Faa o diagrama de disperso e verifique se existe alguma relao entre o nmero de
defeito com a produo.

Exerccio 14 - Uma pesquisa procura demonstrar se h correlao entre a
temperatura ambiente e o desempenho em um determinado processo de trabalho.
a) Construir um diagrama de disperso para os valores de temperatura e
desempenho
b) Existe correlao entre temperatura e desempenho? De que tipo?
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2.3.8. Estratificao
Em algumas literaturas, a estratificao classificada como sendo uma ferramenta.
Um conceito muito importante que deve ser aplicado ao conjunto de ferramentas
estudadas o da estratificao. Quando se investiga a causa de um defeito ou a
disperso da distribuio das medidas de um componente, necessrio examinar os
dados agrupados pelo tipo de mquina, tipo de material, mtodo de operao ou
operador.
O mtodo de agrupamento de dados um mtodo eficiente para isolar a causa de um
problema. possvel estratificar os dados coletados para as seguintes ferramentas da
qualidade: grficos, listas de verificao, histogramas, diagramas de disperso e
grficos de controle. A tabela a seguir mostra exemplos de tipos de estratificao
normalmente utilizados.

Material fabricante, comprador, filial, local de produo, lote recebido, lote de
produo, tamanho, pureza, local de armazenamento etc.
Mquinas, equipamentos ou
ferramenta
Tipo de mquina, nmero, modelo, performance, fbrica, linha, molde,
ferramenta etc.
Operador Indivduo, time, grupo, idade, experincia, sexo, etc.
Procedimentos de Operao e
Condies de Operao
Temperatura, presso, velocidade, freqncia, rotao, velocidade de
linha, iluminao, temperatura, ambiente, umidade, procedimento de
operao etc.
Medida e Inspeo Instrumento, procedimento de medio, local de medio, pessoa que
faz a medio, instrumento de medio, etc.
Horrio Hora, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo, estao, etc.
Ambiente e Tempo Temperatura, umidade, claridade, estao chuvosa, iluminao,
barulho etc.
Outros Produto novo x antigo, produto bom x defeituoso, mtodo de
embalagem, mtodo de transporte, etc.

Exerccio 15 - Usando a planilha abaixo, faa a estratificao por grupo de despesas,
e construa um grfico de Pareto para estes.

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2.4. Sete novas ferramentas
As sete novas ferramentas da qualidade ou sete ferramentas para o gerenciamento,
tambm so instrumentos voltados para a identificao e soluo de problemas. Elas
foram desenvolvidas para suplementar as outras, e ajudam na organizao de
elementos confusos, exposio de problemas encobertos e no planejamento para
implementao de solues. Elas tambm esto associadas anlise e soluo de
problemas (MASP), conforme indicado na tabela

Tabela Associao etapas MASP com as ferramentas da qualidade (novas)

Passo Aplicao ou objetivos
D
i
a
g
r
a
m
a

d
e

A
f
i
n
i
d
a
d
e
s

D
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l
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P
D
P
C

D
i
a
g
r
a
m
a

d
e

F
l
e
c
h
a
s

1. Entender o
problema
Entender a situao atual
Determinar os problemas
Observar a disperso dos dados
Observar variaes no decorrer do tempo
Estratificar e comparar dados
Discutir importncia relativa dos problemas
2. Estabelecer
objetivos de
melhoria
Discutir a dificuldade do problema
Avaliar a importncia dos problemas
Estimar a eficcia da melhorias
3. Analisar as Determinar fatores envolvidos
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causas Selecionar fatores mais importantes
Estratificar e investigar os fatores
Observar relaes entre fatores
Checar relaes entre fatores com o tempo
4. Discutir
propostas de
melhorias
Gerar e ordenar idias
Avaliar propostas de melhoria
Examinar resultados de melhorias
Fazer planos de implementao
5. Implementar
plano melhorias
Implementar plano de melhoria
Coletar dados ps melhoria
6. Avaliar os
resultados
Avaliar eficcia da melhoria no decorrer do tempo
Avaliar a disperso dos dados
Confirmar os resultados
7. Prevenir a
recorrncia dos
problemas
Administrar a implementao da melhoria
Detectar anormalidades
Relatar atividades de melhoria
utilizao genrica particularmente eficiente

2.4.1. Diagrama de Afinidades
Esta ferramenta serve para agrupar coisas em funo de afinidades. til quando
tm pouca ou nenhuma experincia sobre o assunto. uma tcnica que procura
elucidar a natureza, configurao e extenso de problemas quando se tem pouco ou
nenhum conhecimento e/ou experincia. Esta tcnica consiste na coleta de idias e
opinies na forma de dados verbais (palavras, frases) e representao grfica de um
diagrama baseado na afinidade e similaridade encontrada entre os dados.
Este mtodo uma tcnica organizacional baseada na formao de grupos
participativos. Os problemas so resolvidos atravs da criao de tipos que agrupam
opinies, idias e experincias de diversas pessoas que coordenam e organizam
estes dados em termos de afinidades comuns. Ao organizar os dados em um
diagrama facilmente compreensvel, esta tcnica oferece indicaes sobre a natureza
global do objeto de estudo
Agrupa por afinidade os vrios conjuntos de dados verbais levantados em torno de
um problema complexo, confuso ou novo.
Objetivo
Facilitar o surgimento de novas idias, novos enfoques ou maior compreenso da
situao.
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Como construir um diagrama de afinidades:
a) Defina o tema, assunto ou problema que deseja tratar.
b) Colete os dados verbais: fatos, interferncias, idias ou opinies relacionadas
ao tema ou objetivo. Pode-se utilizar brainstorming, observaes, pesquisa,
experincia individual, etc.
c) Faa os cartes: tente descobrir cartes que so similares de alguma forma e
coloque-os prximos uns dos outros. Para encontrar a similaridade considere:
quais cartes tem significado semelhante? Este carto tem ligao / relao
com algum outro?
d) Organize os cartes: tente descobrir cartes que so similares de alguma
forma e coloque-os prximos uns dos outros. Para encontrar a similaridade
considere: quais cartes tem significado semelhante? Este carto tem ligao /
relao com algum outro?
e) Faa os cartes de afinidade: identifique o conjunto de cartes similares
atravs de outro carto, no qual escrita uma frase curta ou palavra que
resuma as caractersticas dos cartes de dados.
f) Prossiga o agrupamento dos cartes de dados e confeco dos cartes de
afinidades at que se consiga agrupar todos os cartes de dados. necessrio
utilizar uma definio mais ampla de "similar", "estar relacionado" ou "ter
pontos comuns" na medida em que ficam menos cartes de afinidades.
possvel que, mesmo assim, sobrem "cartes avulsos" que no apresentam
relao com nenhum outro carto.
g) Construa o diagrama de afinidades: pode-se colar os cartes de dados
agrupados com o carto de afinidades representando o grupo (ex.: posio
superior). Desenhe bordas em cada grupo para facilitar a observao do
diagrama.

Exemplo de aplicao do diagrama de afinidades:
O setor comercial de uma empresa fabricante de aquecedores eltricos realizou uma
pesquisa junto a seus clientes e obteve a seguinte lista de reclamaes:
produto chega com embalagem danificada
falta um manual de instalao e uso
prazo de entrega no cumprido
o atendimento ao cliente por telefone demorado
h poucos postos de assistncia tcnica (nos Estados do Sul do pas)
produto chega com peas faltando
produto chegou amassado
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assistncia tcnica demora em fazer a instalao
peas de reposio so caras e s encontradas na assistncia tcnica
poucos modelos (no atendem todas as necessidades)
entrega do produto errado (diferente do que foi encomendado)
pessoal de tele-atendimento muito educado mas no resolve.
Analise as reclamaes. Procure identificar suas causas e quais medidas tomar, a
partir de uma anlise de afinidade.

Soluo: Como primeiro passo, classificaremos os itens apontados em grupos de
afinidade. Usaremos cores para distinguirmos os grupos de afinidade. Veja a seguir:

Identificamos quatro grupos e afinidade, relacionados com aspectos do produto
entregue; so eles:
a) o produto propriamente dito (aquecedor) cor cinza
b) a entrega do produto cor amarela
c) o servio de atendimento cor verde
d) o servio de assistncia tcnica cor roxa

A partir de agora, trabalharemos com cada grupo de afinidade, identificando causas e
solues. Poderemos complementar esta anlise, utilizando o diagrama de causa e
efeito (Ishikawa).
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Para cada grupo de afinidade, aplicamos um diagrama de causa e efeito. A seguir,
deveremos analisar cada causa identificada, identificando as aes a serem tomadas
para elimin-las ou atenu-las.

Exerccio 16 Com base no exemplo acima efetuar o diagrama de afinidades para a
seguinte atividade: Como efetuar uma mudana de sucesso.

2.4.2. Diagrama de Relaes
O diagrama de relaes utilizado para analisar problemas com uma rede complexa
de relaes de causa e efeito atravs da indicao de relaes lgicas que existe
entre fatores causais. O diagrama facilita a soluo de problemas, uma vez que
permite a visualizao do problema todo, de forma abrangente.
Mostra os diversos fatores ou itens relevantes em uma situao ou problema
complexo, indicando as relaes lgicas entre os mesmos por meio de setas.

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Objetivo
Facilitar o entendimento amplo, a identificao de fatores e a busca de solues
adequadas para um problema complexo.

Como construir um diagrama de relaes:
a) Formao da equipe - Preferencialmente, multidisciplinar e multidepartamental.
O nmero Ideal entre 4 a 6 pessoas
b) Definio do tema - Escolher tema sobre o qual ser construdo o diagrama. O
tema deve ser claramente expresso em uma frase. Descreva o problema,
escrevendo em um carto, de forma simples e direta, a descrio especfica do
problema escolhido para anlise.
c) Gerao de dados Usar tcnicas de Brainstorming ou similar.Os dados
podem Dados de Diagrama de Afinidade ou Diagrama de rvore Quantidade
O ideal entre 15 e 50 cartelas de dados. Formule carto de causas,
escrevendo de forma simples e clara as causas que voc acredita que esto
afetando o problema.
d) Analise das Idias - Analisar as cartelas para fazer uma seleo das Idias
geradas. Deve-se destacar as idias repetidas e tambm as idias absurdas.

e) Relao entre as Idias - Escolher, preferencialmente, a cartela com o tema em
analise. A partir dela, comear processo de estabelecer a relao de causa e
efeito entre esta cartela e as demais. Coloque os cartes que tem uma relao
forte de causa e efeito com o problema mais prximos do carto problema.
Classifique os cartes em causas de primeiro, segundo, terceiro, nveis e
coloque-os mais afastados do carto problema quanto mais distante a sua
relao com o problema.

f) Gerando todas as Relaes entre as Idias - Cartela por cartela deve ser
analisada e a relao causa e efeito entre esta. Entendendo, de forma
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sistemtica, as relaes de Causa e Efeito, ajuste a posio dos cartes e
desenhe flechas que indiquem tais relaes: das causas para os efeitos. Deve
se evitar setas com duplo sentido. Sempre uma cartela deve ser escolhida
como Causa e a seta deve partir dela para o Efeito.

g) Completar o Diagrama de Relao - Cartela por Cartela, repete-se o
procedimento de identificar a relao Causa e Efeito e relacionar as Cartelas
entre si at que todas as setas tenham sido traadas.

h) Reviso do Diagrama de Relao - Aps primeira montagem, efetuar revises
at chegar concluso final. Ao organizar os cartes de causas, agrupe-os em
funo do relacionamento entre as causas. Com isso, evita-se o cruzamento
entre flechas. Redesenhe as flechas sempre que necessrio. Determine a
relao entre todos os cartes, estudando o agrupamento dos cartes como
um todo para entender as relaes entre os grupos de cartes. Sempre que
necessrio, modifique as relaes entre os grupos. Construa o diagrama de
relaes: pode-se colar os cartes nas posies que foram definidas para
completar o diagrama de relaes.

i) Seleo dos itens crticos - Identifique as principais causas, isolando as causas
que tenham relao causal particularmente forte com o problema. Destaque
esses cartes com quadro colorido ou bordas mais grossas, destaque tambm
as flechas associadas com linhas coloridas ou grossas. Selecione os fatores
crticos para a situao ou problema.
Causa Principal - maior nmero de setas saindo
Efeito Principal - maior nmero de setas entrando
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.

Exemplo de aplicao de um diagrama de relaes:

Aps um acidente automobilstico, a
equipe de percia encontrou a seguinte
situao (veja a figura):
a) um nibus (amarelo) parado na
pista aps frear;
b) uma van (azul), que cruzou a pista e
colidiu com o
nibus (h marcas de frenagem);
c) uma pessoa cada na pista, frente
de um veculo
(rosa);
d) um veculo (rosa), parado no meio
da pista aps frear,
sem sinais de batida.

Analise a cena. Procure identificar as relaes de causa e efeito entre os diversos
aspectos do acidente. Descreva o acidente atravs de um Diagrama de Relaes,
identifique a causa do acidente e as aes que porventura devam ser tomadas para
evitarmos outros acidentes.
Soluo
a) Identificao dos fatores
Reproduzimos a seguir os quatro fatores observados

b) Construo do diagrama de relao
Indicamos a seguir quais fatores so causadores dos outros.

A pessoa cada na pista fez com que o
veculo rosa parasse. Para desviar-se do
veculo rosa, a van azul freou, acabou
atravessando a pista e colidindo com o
nibus amarelo.
O nibus amarelo freou, mas no
conseguiu desviar-se da van azul. A
pessoa foi provavelmente atropelada por
outro veculo, j que o veculo rosa no
apresenta sinais de atropelamento.
Em casos mais complexos, voc pode definir os fatores com maior detalhamento, criando
blocos para os vrios aspectos de um fator. Por exemplo:

Fazendo um novo diagrama de relaes:

O grau de detalhamento usado deve ser tal que permita a voc esclarecer a situao
em estudo. Pouco detalhamento pode dificultar o impedir o perfeito entendimento do
caso; detalhamento excessivo apenas representa trabalho desnecessrio.

Exerccio 17 Identifique atravs de um diagrama de relaes a causa de defeitos em
uma linha de montagem

2.4.3. Diagrama de rvore
O diagrama em rvore uma tcnica adequada ao alcance de objetivos estabelecidos
atravs da identificao sistemtica de aspectos importantes do problema. Estes
diagramas em rvore capacitam as pessoas a visualizarem toda a situao num simples
olhar, determinando com eficcia os recursos e as medidas para o alcance dos objetivos
desejados.
Desdobrar um objetivo primrio em objetivos secundrios e assim por diante at se definir
aes claramente executveis que permitam atingir o objetivo primrio pretendido.
Tambm chamado de rvore Funcional.
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.
Esta uma ferramenta da qualidade extremamente verstil, pois pode ser utilizada tanto
no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater,
como tambm no desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano
de ao de melhoria.
Objetivo
Permitir a identificao em alto grau de detalhamento, de todos os meios e tarefas
necessrios para se atingir um objetivo proposto. Sua forma de uma estrutura com
ramificaes lembrando uma rvore. Estando estabelecidos os vnculos racionais entre
o objetivo e as tarefas que o compe.

Como construir um diagrama em rvore
1) Estabelecer o objetivo principal - escreva em um carto o tema selecionado ou o
objetivo que deseja resolver. Para facilitar a compreenso do tema ou problema,
expresse-o de maneira simples por exemplo: "Para atingir A faa..."
2) Descrever os meios - Listar os meios para se atingir o objetivo principal. Uma meta
primria aquela que quando implementada afeta diretamente o objetivo. Distinguindo
o objetivo bsico dos objetivos secundrios, identifica-se como primria medida que
afeta o objetivo bsico.

3) Estabelecer os objetivos secundrios - Transformar cada meio estabelecido em
um objetivo secundrio. Em seguida, listar os meios necessrios para alcanar
cada um dos objetivos secundrios.

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4) Construir o Diagrama de rvore - Continuar desdobrando objetivos secundrios
em objetivos tercirios. Uma regra prtica para todos os desdobramentos a partir
do objetivo principal perguntar:
O que desejamos alcanar? (O QUE?). A resposta deve ser o objetivo principal.
Em seguida, perguntar:
Como faremos para alcanar o objetivo principal? (COMO?)
E assim desdobram-se os objetivos primrios em objetivos secundrios, os
objetivos secundrios em objetivo tercirios.

5) Confirmar os Objetivos - Aps terminar de construir o Diagrama de rvore, deve
ser feita a confirmao se os meios so adequados aos objetivos, tanto os finais
como os secundrios. Inicia-se pelo ltimo nvel de desdobramento fazendo a
seguinte pergunta:
O que devemos fazer para alcanar os Objetivos?. (O QUE?) As respostas
devem ser os MEIOS.
Para os objetivos anteriores, pergunta-se: Por que devemos alcanar esses
objetivos? (POR QUE)

Exemplo de aplicao do diagrama de rvore
Seu objetivo reduzir o consumo de energia eltrica em sua residncia ou trabalho.
Determine quais as medidas a serem tomadas para isto.
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Avance pelo menos dois nveis
Soluo:
Para visualizar o problema, procuramos estruturar o consumo da residncia em alguns
grupos: iluminao, aquecimento, equipamentos eltricos e outros (eletrnicos etc).
Ento, em cada ramo, identificamos os itens que ali se enquadram. Veja a rvore a
seguir:

A seguir, devemos quantificar o consumo de energia de cada um dos itens. Para isto,
voc pode usar os recursos que considerar mais adequados. Utilizaremos uma planilha
(excel), que nos ajudar a calcular cada consumo.
Repare que a estrutura (rvore) mostrada acima j nos ajuda a montar a planilha.
Com os dados da planilha, iremos completar a rvore, e voltar a trabalhar com ela. Isto
til, quando nosso estudo grande ou complexo e oferece dificuldade de visualizao.
Nos casos em que for possvel continuar a anlise utilizando apenas a planilha, pode ser
feito.
Em nosso caso, passaremos os novos dados para a rvore. Veja:

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Diagrama de rvore do Consumo de Energia Eltrica

A partir deste mapa de consumo, podemos definir as aes que tomaremos para reduzir o
consumo de energia eltrica.
Aes recomendadas:
1) Deve haver um cuidado geral (com todos os itens), no sentido de procurar evitar
desperdcios.
2) Iluminao - Representa 11,9% do consumo. J h um cuidado em se usar
lmpadas de baixa potncia; existe algum descuido em deixar lmpadas acesas
sem ningum no cmodo.
a) Todos devem tomar mais cuidado em no deixar lmpadas acesas sem
necessidade.
3) Aquecimento - Representa 16,0%, com um item muito significativo, que o
chuveiro (3 maior consumo individual)
a) Revisar a instalao do chuveiro, verificando se est havendo fuga de energia;
b) Usar regulagem no morno ou frio sempre que possvel;
c) Evitar banhos demorados, especialmente com chuveiro ajustado no quente.
4) Equipamentos eltricos - Este o grupo de maior consumo: 58,3%. composto de
vrios itens importantes na manuteno, limpeza e alimentao.
a) Ferro de passar e lavadora contribuem juntos com 10,4%. Ocupar melhor o uso
da lavadora, procurando lavar menos vezes no ms. Vale o mesmo para o ferro
de passar.
b) O forno microondas representa 6,4%. Preparar ou aquecer comida no fogo a
gs ainda mais econmico que o microondas. Sempre que possvel, deve-se
optar pelo uso do fogo/forno a gs.
c) Refrigerador e freezer juntos representam 41,5% do consumo (so os dois itens
de maior consumo individual), merecendo ateno especial:
verificar o estado das vedaes dos dois equipamentos; se necessrio,
trocar as vedaes;
verificar o estado dos compressores dos dois equipamentos; se necessrio
reparar;
cuidar para que as portar de freezer e refrigerador sejam abertas apenas o
necessrio; grande parte do desperdcio com esses equipamentos devido
a aberturas demasiadas das portas.
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regular o termostato, buscando o ajuste mais econmico.
5) Outros - Representa 13,8%, com equipamentos eletroeletrnicos, de baixo
consumo. Neste caso, o aspecto relevante o uso desavisado (itens de lazer em
geral).
Chamar a ateno dos usurios que no deixarem os equipamentos ligados
desnecessariamente.
Ativar (quando houver) recursos como temporizadores, que desligam
automaticamente o equipamento depois de certo tempo de uso, ou caso no
estejam sendo usados.

Exerccio 18 - A empresa Manja Bene atua no setor alimentcio e realiza o servio de
entregas de massas e outras comidas da cozinha italiana. Seu gerente geral solicitou um
estudo que defina quais so os aspectos relevantes para satisfazer o cliente. Sua
inteno que o resultado deste estudo seja transformado em uma cartilha que ser
adotada por todas as franquias da empresa. Realize o estudo solicitado utilizando um
Diagrama Sistemtico.

2.4.4. Diagrama de Matriz
O diagrama em matriz utilizado para mostrar relao entre resultados e causas, ou entre
objetivos e mtodos, quando cada um deles consiste de dois ou mais elementos ou
fatores. Os resultados e causas ou objetivos e mtodos so arranjados em uma "grade
de" linhas e colunas. A identificao de relao entre dois elementos ou fatores, onde
ocorre interseco das linhas com colunas, esclarece o problema e ajuda a encontrar
medidas para resolv-lo.
Uma matriz ajuda a visualizar o problema como um todo. visualmente fcil identificar se
o problema localizado (smbolos aparecem isoladamente) ou mais abrangente
(smbolos aparecem em linhas ou colunas).

Objetivo
Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a objetivos diferentes
Identificar o grau de relao entre dois ou mais grupos de fatores.

Tipo de Matriz
Os fatores do primeiro
conjunto so colocados nas
linhas de Matriz. Os fatores
do segundo conjunto so
colocados nas colunas da
Matriz

Como construir um diagrama de matriz
a) Crie o formato: desenhe as linhas horizontais e verticais. Identifique as linhas e
colunas - exemplo: fenmenos, causas e processos.
b) Classifique os fenmenos: organize os problemas de acordo com o assunto a que
esto relacionados. A linha com os fenmenos pode ser preenchida de acordo com
a seriedade e freqncia de ocorrncia dos fenmenos ou eventos.
c) Classifique as causas: organize as causas que esto relacionadas ao problema.
Escreva-as na coluna causas.
d) Liste os processos: preencha a coluna processos com os processos ou
procedimentos que esto relacionados ao problema.
e) Discuta a relao entre o fenmeno e suas causas: faa uma marca indicando o
grau de relao entre o fenmeno e a causa na interseco da coluna
correspondente ao fenmeno com a linha correspondente a causa. Por exemplo,
use o smbolo para indicar uma relao forte, o smbolo para indicar
correlao e o smbolo para indicar uma provvel relao. Se a causa e o
fenmeno no estiverem relacionados, deixe a interseco entre a linha e a coluna
em branco.
f) Discuta a relao entre a causa e o processo: onde as linhas interceptam com as
colunas, coloque uma marca indicando o grau da relao.
g) Avalie a importncia das relaes: pode-se atribuir valores para o grau relativo das
relaes. Por exemplo:
= 3 pontos,
= 2 pontos e
. = 1 ponto.
Totalize os pontos de cada fenmeno, processo e causa. Utilize estes totais para
avaliar quantitativamente a importncia dos diferentes problemas associados com
cada fenmeno, causa e processo.

Exemplo
A empresa DiskPasta que realiza o servio de entregas de massas e outras comidas da
cozinha italiana incluiu recentemente as entregas de pizzas. Pretendendo conhecer os
resultados iniciais, o gerente geral realizou uma pesquisa de satisfao, e deseja
relacion-lo com as operaes realizadas desde o recebimento do pedido at a entrega
do pedido ao cliente (veja fotos nesta pgina). Cabe a voc realizar esta anlise; para
isto, voc deve utilizar uma Matriz de relaes. Veja a seguir a lista de problemas
apontados na pesquisa.
Problemas identificados na pesquisa:
a) pedido chegou errado
b) caixa chegou desmontando
c) demora na entrega
d) demora em atender ao telefone
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e) pizza chegou queimada
f ) pizza com "gosto estranho"
g) pizza chegou "virada"
h) pizzaria ligou trs vezes para confirmar endereo
i ) pagamento iria ser feito em dinheiro, mas pizzaria informou que no teria troco.

Soluo
Nosso objetivo relacionar:

Os problemas j foram relacionados pelos clientes, na pesquisa. Vamos ento definir
quais so as operaes realizadas na empresa:
a) atendimento telefnico
b) compra de matria-prima (produtos)
c) estocagem
d) preparao da pizza
e) forno
f) embalagem
g) entrega
Finalmente, vamos definir a escala de relaes que usaremos:
1 = relao fraca entre problema e rea
5 = relao mdia entre problema e rea
9 = relao forte entre problema e rea.
Passemos construo da matriz:

A Matriz acima mostra-nos quais as reas de operao so causadoras de cada problema
identificado. Alm disso, a intensidade da relao ajuda a determinar o grau da influncia
de cada rea na soluo do problema.
Por exemplo, para solucionarmos o problema pedido chega errado, deveremos atuar:
1) atendimento telefnico
2) entrega
Considerando que o Atendimento telefnico tem relao mais intensa (9) sobre o
problema, dever ser tratado com maior ateno e prioridade. Devero ser buscadas as
possveis causas dentro da funo de atendimento, e quais as aes corretivas a serem
tomadas, para que o problema seja eliminado. Em um segundo momento, o mesmo deve
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ser feito com o setor e a operao de entregas, j que este apresenta uma intensidade de
influncia menor (5).
Em todos os casos, cada fator de influencie o problema deve ser tratado, levando em
conta o grau de sua influncia. A tabela seguinte relaciona, para cada problema
identificado, as operaes relacionadas, as possveis causas e as aes a serem
tomadas:

Operao Possveis causas Aes a serem tomadas
Pedido chegou errado
Atendimento telefnico
(9)
Pedido anotado errado Orientar o atendente a conferir o
pedido com o cliente Cliente enganou-se
Entrega (5)
Entregador fez entrega errada
Orientar o entregador para conferir o
pedido e a embalagem
Etiqueta colocada errada Melhorar a identificao do pedido
Caixa chegou desmontando
Compra de materiais (7) Comprado material ruim
Especificar um padro mnimo de
material a ser comprado
Entrega (7) Entregador descuidado
Orientar entregador para cuidar da
integridade do produto que est
entregando
Embalagem (2)
Caixa mal montada Treinar funcionrio
Caixa com defeito
Devolver para fornecedor. Controlar
lotes recebidos. Orientar quem
recebe a inspecionar
Demora na entrega
Entrega (9) Entregador lento
Alertar entregador. Treinar
entregador. Trocar entregador
Embalagem (3)
Embalagem difcil / demorada de
montar
Treinar funcionrio. Trocar
fornecedor de embalagem
Preparao (2) Atraso na preparao da pizza Treinar funcionrios
Forno (2)
Forno mal ajustado, pizza demora
mais para ficar pronta
Corrigir preparao do forno. Orientar
pizzaiolo.
Atendimento (1) Pedido foi passado com atraso
Orientar atendente a passar pedidos
na seqncia de chegada
Demora em atender telefone
Atendimento (9)
Atendente lento / desorganizado Treinar ou trocar atendente
Atendente sobrecarregado Redimensionar equipe
Pizza chegou queimada
Forno (9)
Forno muito quente Corrigir preparao do forno
Pizzaiolo mal preparado Trocar ou treinar pizzaiolo
Pedidos em excesso, pizzaiolo no d
conta
Redimensionar
Pizza com gosto estranho
Preparao (7)
Erro na receita (produtos, temperos
errados), quantidades erradas
Treinar funcionrio, registrar as
receitas
Estoque (5)
Produtos estragados no estoque, por
tempo excessivo ou mau
acondicionamento
Reorganizar as condies de
estocagem
Compra de materiais (3) Produtos comprados estragados
Verificar e controlar a validade /
estado dos produtos usados
Pizza chegou virada
Entrega (9) Caixa colocada de cabea para baixo Orientar funcionrio
Embalagem (2) Pizza embalada na caixa ao contrrio Orientar funcionrio
Pizzaria ligou trs vezes para confirmar endereo
Atendimento (6) Atendente anotou endereo errado Orientar o atendente a conferir o
endereo com o cliente Cliente informou endereo errado
Entrega (3)
Entregador no conhece ou no
encontra o local
Treinar ou trocar entregador
Pizzaria no tem troco
Atendimento Atendente no informa a Informar a cada pedido qual a
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administrao sobre a necessidade de
troco
necessidade de troco
Administrao
Administrao no providencia troco
suficiente
Definir quanto dinheiro para troco
necessrio

Repare que esta anlise pode ser organizada de vrias formas:
por problema (como est)
por operao
com filtros (por exemplo, limitada aos itens com peso maior que 5)
Com este mapa, possvel programar a realizar as aes corretivas, melhorando a pizza
e os servios da DiskPasta para seus clientes.

Exerccio 19 - Em um condomnio, est ocorrendo um conflito sobre quem deve executar
uma srie de atividades. Foi convocada uma assemblia extraordinria. A seguir, esto
relacionados os possveis responsveis e as atividades "sem dono". Cabe a voc
preparar o estudo que ser apresentado assemblia para votao. Prepare sua
proposta na forma de um Diagrama de Matriz.

2.4.5. Matriz de priorizao
A matriz de priorizao quantifica e organiza os dados de um diagrama em matriz de
modo que a informao seja de fcil visualizao e compreenso. As relaes entre os
elementos mostrados no diagrama em matriz so quantificados pela obteno de dados
numricos para a interseco das clulas.
Das sete novas ferramentas da qualidade, este o nico instrumento que utiliza anlise
numrica. Entretanto, os resultados tambm so apresentados na forma de um diagrama.
Uma das principais tcnicas que o mtodo utiliza conhecida como anlise do
componente principal, ou seja, uma das tcnicas de anlise multivariada (base terica). A
matriz de anlise dos dados foi includa como uma das sete novas ferramentas para que
os gerentes e os funcionrios se familiarizem com as tcnicas de anlise multivariada.
Objetivo:
Estabelecer uma ordem numrica de prioridade para possveis solues, tarefas ou
questes, segundo critrios pr-estabelecidos.
Como construir uma matriz de priorizao:
a) Construir a Matriz de Opes - Listar as opes nas linhas, numerando-as na
seqncia. As colunas correspondem s mesmas opes, na mesma ordem, pois
elas sero comparadas entre si.

b) Estabelecer as relaes de causa e efeito entre os itens Eliminar as interseces
da diagonal principal da matriz. Nas demais interseces, identificar a relao
causa-efeito entre elas e colocar setas apontando para os efeitos identificados.
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c) Estabelecer a intensidade das relaes. Analisar a intensidade da relao causa e
efeito de cada uma das interseces. Classificar de acordo com a seguinte escala:

d) Calcular - Para cada item (por linha):
Total de Setas por Causa
Total de Setas de Efeitos
Intensidade Total das Causas
Intensidade Total dos Efeitos
Total Geral das Setas
Intensidade Global
e) Analisar a Matriz e Estabelecer Prioridades

Exemplo de matriz de priorizao
No ltimo final de ano, voc listou uma srie de coisas que julga necessrio fazer. Porm,
voc no pode realiz-las todas ao mesmo tempo. Como so muitos itens e bem
diferentes entre si, voc precisa estabelecer algum critrio de escolha/priorizao. Muito
bem, mos obra:
a) liste as coisas que voc julga necessrias,
b) defina quais sero seus critrios de avaliao,
c) construa a Matriz de Priorizao,
d) faa a anlise,
e) apresente e discuta o resultado.
Soluo
Passo 1 lista de coisas consideradas necessrias
a) Trocar o carro (dando muito defeito, dando despesas, problema vem piorando).
b) Fazer um curso de ingls (para concorrer a melhores oportunidades profissionais).
c) Viagem de frias (surgiu uma oportunidade de uma viagem para a Inglaterra; se no
aproveitar as prximas frias, dificilmente conseguirei em outra ocasio).
d) Fazer uma reforma na casa, para resolver problema de infiltrao de gua.
e) Comprar um computador para melhorar minhas possibilidades de comunicao.
f) Inscrever-me em um curso de ps-graduao, com dois anos de durao.
h) Comprar uma bicicleta para me exercitar nos finais de semana.
Passo 2 critrios de avaliao
Utilizaremos o conjunto de critrios GUT (gravidade, urgncia, tendncia).
Gravidade: refere-se ao dano ou prejuzo que pode ser causado se a ao no for
tomada.
Muito grave = 5
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Pouco grave = 1
Urgncia: refere-se ao tempo disponvel para que a ao seja tomada (algo urgente deve
ser resolvido antes).
Muito urgente = 5
Nenhuma urgncia = 1
Tendncia: refere-se a como a situao se desenvolve (melhora, piora ou fica estvel)
Se nada for feito, a situao:
piora muito = 5
permanece estvel = 3
melhora completamente = 1
Com base nesta escala de critrios, vamos preencher a Matriz de Priorizao a seguir.
Passo 3 Matriz de Priorizao

Repare que a totalizao por simples soma no resolve os casos de empate.
Ento, adotaremos a seguinte ponderao:
Gravidade = peso 3
Urgncia = peso 2
Tendncia = peso 1

Assim, admitindo um critrio relativamente simples de desempate, conseguimos distinguir
melhor as diferenas. sempre interessante que a ponderao ajude-nos a ampliar
nossa visibilidade das diferenas.
Passo 4 Anlise
Com base nos resultados da totalizao, conclumos que a seqncia de priorizao que
adotaremos ser:
1) Reforma da casa (27)
2) Troca do carro (25)
3) Viagem de frias (18)
4) Compra do computador 16)
5) Curso de ingls (15)
6) Curso de ps-graduao (13)
7) Compra da bicicleta (11)
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Segundo o critrio adotado, os itens sero realizados na seqncia mostrada, enquanto
houver oramento disponvel.

Exerccio 20 - Voc foi incumbido de organizar um concurso de talentos. Uma de suas
incumbncias definir os critrios de avaliao dos candidatos. Participaro desse
concurso: cantores e msicos. Utilize a Matriz de priorizao; defina os critrios, os pesos
e a forma de totalizao.

2.4.6. Diagrama de flechas
Um diagrama de flechas utiliza uma rede de flechas para representar atividades numa
programao diria. A seqncia dos passos de um processo e a relao entre os passos
so representados por uma rede de flechas e crculos conectados.
Alguns tipos de planos dirios podem ser projetados e gerenciados com eficincia,
utilizando um diagrama de flechas. Esta ferramenta oferece as seguintes vantagens sobre
os grficos de Gantt, freqentemente utilizados para programaes dirias:
facilita a determinao do efeito que a reduo em uma operao teria sobre
operaes relacionadas e sobre toda a programao.
facilita a determinao das operaes que podem ser executadas em paralelo e
quais operaes precisariam ser aceleradas para encurtar a programao,
esclarece quais operaes devem ser gerenciadas mais rigorosamente para
atendimento do prazo de entrega.
O grfico permite que sejam feitas revises apropriadas ao plano sem rompimento de
toda a programao se uma operao est inevitavelmente atrasada ou se operaes
adicionais se tomem necessrias.
Objetivo
Planejar o cronograma mais conveniente para a execuo de um trabalho em situaes
no complexas e rotineiras. Permitir, tambm, o seu acompanhamento para garantir a sua
execuo no tempo previsto.

Elemento Smbolo Significado Nota
Operao
(linha contnua com
fecha)
Trabalho, operao e
itens que devem ser
implementados para
completar o plano
Escreva o tempo requerido prximo a
operao; comprimento da fecha no
precisa ser proporcional ao tempo
requerido
N (ponto de
conexo)
(crculo) Distingue operaes
precedentes de
subseqentes

Nmero do
n
(Nmero dentro do
circulo)
Indica a seqncia das
operaes
Escreva um nmero dentro do circulo
para a seqncia
Operao
fictcia
(linha tracejada
com fecha)
Indica relao
seqencial pela
combinao dos tempos
relativos de operaes
paralelas
No necessrio requerer tempo

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Como construir um diagrama de flechas
a) Liste as operaes necessrias.
b) Faa os cartes de operao: escreva cada operao em um nico carto.
c) Organize os cartes de operao: arrume os cartes de acordo com as relaes
entre operaes precedentes e subseqentes. Elimine cartes desnecessrios ou
redundantes. Se houver omisso, escreva um carto e junte-o aos demais.
d) Determine a posio dos cartes de operao: aloque a srie de cartes de
operao que contm a maior quantidade de cartes no centro, deixando espao
entre os cartes para desenhar os ns (pontos de conexo). As sries de
operaes que podem ser exercidas em paralelo podem ser colocadas acima ou
abaixo da srie central.
e) Construa o diagrama de flechas: uma vez definidas as posies dos cartes, cole-
os. Desenhe flechas ligando os ns. Utilize operaes fictcias, se necessrio.
Escreva nos ns o nmero das operaes, na seqncia em que so efetuados.
f) Determine a quantidade de tempo requerida: escreva sob a flecha referente a cada
operao a quantidade de tempo requerida para completar cada operao.

Exemplo de aplicao do diagrama de flechas
Como sua manh, desde o momento que acorda at sair de casa? Construa um
diagrama de setas que represente a sua rotina matinal.
A seguir, construa o diagrama de uma nova rotina matinal, de forma que suas atividades e
tempos sejam otimizados. Verifique que melhorias voc pode fazer, a partir de uma
anlise do diagrama.
Repare: voc estar usando o diagrama e setas com duas funes distintas:
Primeira: representar como voc faz as coisas (relato do processo atual);
Segunda: definir (projetar) um novo processo (no necessariamente igual ao anterior).
Aqui, voc estar praticando a melhoria.
Soluo
1) Fluxograma atual de minha rotina matinal
Apenas para ajudar-nos na anlise, vamos estimar tempos para cada atividade.
Considere o modelo abaixo:

Fluxo atual:
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Ou seja, de acordo com o fluxo atual, so necessrios 99 minutos entre o momento que
levanto at sair de casa. Nosso objetivo otimizar este processo; vejamos.
2) Novo diagrama(otimizado)
Faremos algumas consideraes:
a) podemos antecipar a escolha da roupa para a noite anterior.
b) podemos iniciar a preparao do caf e, enquanto ca, iniciamos outra tarefa.
c) Podemos abrir o porto antes de ligar o carro. Com isso, reduzimos as entradas e
sadas no carro: no processo atual, ns entramos 3 vezes no carro e samos 2 vezes; na
nova soluo, entraremos 2 vezes e sairemos 1 vez (consideraremos uma reduo de 1
minuto).
Veja o novo diagrama:

De acordo com o novo fluxo, so necessrios 86 minutos entre o incio e o fim do
processo, ou seja, 13 minutos menos que o primeiro processo ( - 13% ). Este resultado foi
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obtido apenas atuando na seqncia das atividades, sem alterar as atividades
internamente.

Exerccio 21 - Construa um diagrama de setas mostrando o fluxo de preparao para
sada para uma viagem.

2.4.7. Diagrama do Processo Decisrio (PDPC)
O diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) uma ferramenta que ajuda a
determinar quais os processos a serem utilizados para se obter os resultados desejados,
atravs da avaliao do progresso dos eventos e dos vrios efeitos/resultados
imaginados.
A implementao de planos nem sempre acontece como previsto. Quando os problemas,
tcnicos ou no, aparecem, as solues no so freqentemente evidentes. O diagrama
PDPC, como resposta a este tipo de situao, antecipa possveis efeitos/resultados e
prepara medidas de contingncia que vo dirigir s melhores solues possveis. Atravs
da antecipao dos resultados/efeitos potenciais, esta ferramenta possibilita ajustar os
processos no decorrer de sua vigncia.
Se um evento no previsto ocorrer, ento necessrio reescrever o diagrama PDPC
imediatamente, de modo que as medidas contingenciais possam ser adotadas.
O diagrama PDPC deve ser utilizado quando:
A atividade a ser planejada uma novidade;
O plano suficientemente complexo;
Os riscos de falhas so altos;
A eficincia da implementao crtica;
As incertezas so grandes.
Funo
Mapear todos os possveis caminhos para se alcanar um objetivo desde uma situao
inicial at uma situao final desejada (ou a ser evitada) em situaes incertas ou
dinmicas.
Objetivo:
Escolher a melhor alternativa
Formas de aplicao
Existem duas formas de aplicao do diagrama PDPC, que se diferenciam em funo do
momento de aplicao da ferramenta.
a) A forma mais comum o "PDPC Planejado": esta forma utilizada na antecipao de
problemas antes que a implementao do plano seja iniciada. Ela utilizada quando a
passagem do plano a execuo pode ser muito perigosa ou gerar custos muito altos. O
princpio, neste caso, a anlise cuidadosa de cada etapa do plano, identificando os
possveis resultados ou problemas e perguntando: "O que pode ser feito se "A"
acontecer? E se "B" acontecer? E se "C" acontecer....
b) A forma menos comum o "PDPC em Tempo Real": usado quando se deseja testar
teorias ou alternativas na medida em que elas so implementadas. Neste caso, os
principais problemas potenciais so identificados a priori, mas a direo que o processo
vai seguir depende de como as alternativas se desenvolvem. Novos caminhos podem ser
abertos durante a execuo.
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Como construir um diagrama PDPC
a) O diagrama PDPC pode se assemelhar ao diagrama em rvore ou ao diagrama de
flechas, dependendo do problema ou atividade abordada.
b) Alguns passos bsicos devem ser considerados na aplicao da ferramenta:
c) Formar um grupo adequado: a identificao dos possveis eventos na construo
do PDPC requer um profundo conhecimento do sistema em questo e suas falhas.
Portanto, o grupo escolhido para a elaborao do diagrama PDPC deve contar com
dois tipos de participantes: aqueles que tm uma viso global do processo e os
especialistas em cada etapa.
d) Determinar o fluxo bsico de atividades: corresponde construo do "esqueleto"
do diagrama. Pode ser uma seqncia linear ou apresentar seqncias
simultneas. Deve-se tomar cuidado com o grau de detalhamento do fluxo. As
etapas devem estar em um nvel razoavelmente amplo para que os participantes
no se percam em detalhes.
e) Escolher o tipo de diagrama que se vai utilizar: diagrama em rvore ou diagrama
de flechas. A escolha quanto ao tipo de diagrama depende das caractersticas do
problema em questo:
Forma de diagrama em rvore: deve ser utilizado quando se conhece com
certeza todas as etapas de implementao e se deseja garantir que todas
sejam realmente executadas.
Forma de diagrama de flechas: deve ser utilizado nos casos em que os
resultados de uma etapa podem gerar outras etapas ou at caminhos
diferentes.

Se for escolhido formato tipo diagrama em rvore:
a) Posicionar, como ramos do primeiro nvel de detalhe da rvore, as etapas do
processo na ordem estabelecida pela seqncia de implementao.
b) Desdobrar as etapas em, no mximo, mais de um nvel de detalhe, evitando a
sobrecarga de informaes
c) Perguntar em cada etapa resultante do ltimo desdobramento: "O que poderia dar
errado?" ou "Que caminhos inesperados poderiam partir deste ponto?" As
respostas a estas perguntas devem ser posicionadas como ramos de mais um
nvel.
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d) Determinar possveis medidas corretivas para cada "sada" da etapa f. Para
determinao das medidas corretivas, pode-se utilizar a tcnica do "Brainstorming".
As medidas corretivas so, normalmente, posicionadas no final de cada ramo
dentro de figuras com forma de nuvem.
e) Avaliar a viabilidade das medidas corretivas e marcar no diagrama. Por exemplo:
pode-se identificar com "X" uma medida difcil / impossvel e com "O" a alternativa
escolhida.

Se for escolhido formato tipo diagrama de flechas
a) Desenhar o fluxo de implantao na forma de um diagrama de flechas tradicional,
partindo de uma situao inicial e chegando situao desejada (meta).
b) Perguntar, em cada etapa (bloco do diagrama): "Quais so os possveis
resultados?" As respostas devem ser posicionadas na frente de cada bloco,
abrindo-se na forma de "galhos".
c) Para cada resposta da etapa anterior, perguntar: "Que medida corretiva deve-se
tomar?", "Que caminho seguir deste ponto em diante?"
d) Repetir as etapas "b "e "c "at que todos os caminhos abertos atinjam uma
situao desejada (meta).

Exemplo de diagrama PDPC
Faa um diagrama PDPC para a seguinte situao: voc tem um compromisso com um
cliente, em outra cidade, h 200 km de distncia da sua. s 8:00 horas, voc est em
casa
e ouve no noticirio que houve um deslizamento que interrompeu a rodovia que liga as
duas cidades. Seu compromisso ocorrer s 11:00 horas e no pode ser desmarcado.

Soluo:
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Exerccio 22 - Voc deve ir a So Paulo, que fica a 200 km de onde voc mora, com o
objetivo de realizar algumas compras. A lista de compras :
Um lustre, que voc encontrar na Rua da Consolao (altura do nmero 300).
Uma placa de vdeo, que voc encontrar na Rua Santa Ifignia (prximo
estao So Bento do metr).
Um modelo de avio, que voc encontrar em um endereo no bairro do Ipiranga.
Voc deve retornar no mesmo dia. Ter de ir de nibus at So Paulo.
Dentro de So Paulo voc pode circular como achar melhor (carro, nibus, metr, a p). A
rodoviria, a Rua da Consolao e a Rua Santa Ifignia so servidas por metr, nibus,
carro. Para o bairro do Ipiranga no servido por metr.
Organize seu plano de viagem, aplicando o mtodo PDPC.

Exerccio 23 - Fazer um diagrama PDPC para a seguinte situao:
voc acorda de manh e ouve pelo rdio que a cidade est alagada
tem reunio importante s 9:00 horas, com um cliente, e no pode faltar
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3. Requisitos normas ISO 9001 e ISO 14.001 aplicados a laboratrios

Por mais eficiente que seja o controle de qualidade tradicional no assegura eficazmente
que o produto ter bom desempenho no uso, pois, etapas crticas do desenvolvimento do
produto (especificao da qualidade a projeto do produto) no so verificadas.
O Sistema da Qualidade prev a verificao formal de todas as atividades que afetam os
processos e a qualidade do produto, desde a etapa de planejamento, durante a fabricao
at o uso final. Adota-se a seguinte definio:
"Sistema da Qualidade um conjunto de medidas planejadas e Sistemticas para
assegurar que um produto ou servio tenha desempenho satisfatrio durante o
uso".
Para obter um produto com garantia da qualidade todas as atividades que afetam a
qualidade so avaliadas, especialmente quanto ao planejamento, controle de processos e
inspeo.
Devido ao planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de diagnose, o
sistema apresenta vantagens de reduzir desvios internos e externos e como
conseqncia menor custos de fabricao dos produtos.
O Sistema apresenta uma forma administrativa participativa para obteno da Garantia da
Qualidade atravs da interao dos diversos setores e pessoal, onde o processo seguinte
o cliente o anterior.
Sistema da qualidade uma conquista da empresa obtida pelo gerenciamento correto e
obstinado (via PDCA) de todas as manifestaes da qualidade em cada projeto e em
cada processo, buscando eliminar falhas e a satisfao total do consumidor. Envolve a
tradio de fornecimento de bons produtos ao mercado.
O Sistema da Qualidade mundialmente adotado o sistema baseado nas normas da
srie ISO 9000 que um conjunto de normas tcnicas que trata exclusivamente do
assunto Gesto da Qualidade (na sua forma sistmica). Esta norma passou a ter enorme
peso nos alicerces da Comunidade Europia (na poca de sua formao), pelo que ela
representava em termos dos enormes problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes
da futura associao.
O desdobramento para o resto do mundo tambm foi rpido. Em 1994, ano da primeira
reviso, os 73 pases de maior produto interno bruto (PIB) do mundo a adotaram como
norma nacional.
A gesto da qualidade total consiste numa estratgia de administrao orientada a criar
conscincia de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality
Management) tem sido amplamente utilizado em indstria, educao, governo e servios.
Chama-se total porque o seu objetivo a implicao no s da empresa inteira mais
tambm a organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negcios.
O TQM composto de estgios tais como: planejamento, Organizao controle,
liderana. Tanto qualidade quanto manuteno so qualificada de totais porque cada
empregado que participa diretamente responsvel pela realizao dos objetivos da
empresa. Toyota (Japo) foi primeira a empregar o TQM. No Fordismo, ao contrrio do
TQM, esta responsabilidade limitada gerncia. No TQM os funcionrios possuem uma
maior gama de qualificaes. Ento a comunicao organizacional (em todos os nveis)
torna-se uma pea chave da estrutura da empresa.
Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das
empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A
conscienciatizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a
certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas
empresas de todo o mundo.
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A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,
reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos
continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite
avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos,
garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos
e normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO
9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso.
As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade
dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas
garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos
colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho,
verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos,
que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados
facilmente pelos clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva
de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve
ser conhecida, testada e se possvel aplicada.
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a
"qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas
precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual
as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das
metas e misses da organizao.

3.1. ISO International Organization for Standardization
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization
for Standardization), organizao no-governamental com sede em Genebra Sua,
fundada em 1946, hoje presente em 157 pases (o Brasil representado pela ABNT
Associao de Normas Tcnicas), cuja funo a de elaborar e promover padres de
aceitao mundial, atravs da normatizao de produtos e servios, para que a qualidade
destes seja permanentemente aprimorada.
A sigla ISO, contudo, no meramente um acrnimo, mas faz tambm referncia
isonomia, posto ser este o propsito da International Organization for Standardization:
desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os
pases do mundo, e por isso, a ISO atua nos mais diferentes segmentos, de normas e
especificaes de produtos, matrias-primas a sistemas de gesto, em todas as reas. As
normas ISO mais conhecidas so aquelas que tratam de Sistemas para Gesto da
Qualidade nas empresas.
A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes porque lhes confere maior
organizao, produtividade e credibilidade elementos facilmente identificveis pelos
clientes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Isso
possvel porque as normas ISO, a exemplo da famlia ISO 9000, estabelecem a
necessidade de verificao dos processos organizacionais por meio de auditorias internas
e externas independentes.

3.2. A srie ISO 9000
ISO 9000 representa um conjunto de normas tcnicas que definem um modelo de gesto
da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso.
A famlia de normas ISO 9000 estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos
processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do
ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e
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fornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade,
aplicando-se a campos to diversos como materiais, produtos, processos e servios.
A verso 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma metodologia fantstica para a
implantao de melhorias na organizao, na qual se baseiam todas as outras normas de
gesto: identificao, anlise e monitoramento dos processos.
A certificao ISO 9000 faz com que os clientes e demais partes interessadas sintam-se
mais seguros com relao capacidade da organizao de fornecer produtos e servios
de qualidade.
As normas da srie ISO 9000 constituda por trs normas destinadas ao Gerenciamento
da Qualidade e Qualidade Assegurada. O objetivo o de complementar os requisitos
dos produtos e servios prestados por uma organizao que pretenda implementar os
seus padres de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo.
A normatizao ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem
ser implementados.
O modelo apresentado na figura abaixo demonstra o enfoque por processos na estrutura
da NBR ISO 9001 e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informao
presente em um sistema de gesto da qualidade implantado. Entende-se que o primeiro
passo para que um servio de informao possa iniciar a aplicao do enfoque por
processos a identificao dos principais processos em operao e suas interfaces

A NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece
requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (ou Sistema de Gerenciamento da
Qualidade SGQ) de uma organizao, no significando, necessariamente, conformidade
de produto s suas respectivas especificaes. Em 1987, a ISO editou a srie 9000 com o
objetivo de estabelecer critrios para implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade.
A primeira verso criou uma estrutura de trs normas sujeitas certificao, a ISO 9001,
a ISO 9002 e a ISO 9003, alm da ISO 9000 que era uma espcie de guia para seleo
da norma mais adequada ao tipo de organizao. Trs anos depois, a ABNT publicou a
primeira verso (traduo) da srie ISO 9000 no Brasil. A srie brasileira foi nomeada
srie NBR 19000. Em 1994, a srie foi revisada, porm, sem grandes modificaes,
apenas com uma pequena ampliao e alguns esclarecimentos em seus requisitos,
mantendo a mesma estrutura, ou seja, trs normas sujeitas certificao; em paralelo, a
ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "srie NBR ISO 9000", alinhando-
se com o resto do mundo que j adotava nomenclatura similar para suas verses
nacionais. Em dezembro de 2000, a srie foi totalmente revisada, restando apenas a ISO
9001 com requisitos para certificao.
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As ltimas estatsticas da ISO revelam que existe mais de um milho de organizaes
certificadas de acordo com a norma ISO 9001 em todo o mundo. Infelizmente, muitas
dessas organizaes esto apenas familiarizadas com os requisitos bsicos da ISO 9001
e no aprofundam o conhecimento dos princpios de gesto da qualidade nos quais esta
norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informao disponvel, que
permite implementar um sistema de gesto da qualidade eficiente.
A NBR ISO 9001 faz parte da nova famlia de normas da srie 9000 publicada no Brasil
em dezembro de 2000, que composta por trs normas, com objetivos e propsitos
distintos, conforme apresentado a seguir:
NBR ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio: Define
os principais conceitos utilizados nas normas da srie NBR ISO 9000;
NBR ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos: Define os requisitos
bsicos para a implantao de um sistema de gesto da qualidade. Essa a norma de
certificao;
NBR ISO 9004: Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de
Desempenho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema de
gesto da qualidade e determina a extenso de cada um de seus elementos. Juntamente
com a NBR ISO 9001 forma o par consistente
O objetivo da NBR ISO 9001 construir um modelo de gerenciamento na organizao
para que os processos de trabalho sejam padronizados, e, com isso, ajudem a
organizao na realizao de servios e produo de bens que atendam aos requisitos
dos clientes. O objetivo de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) , portanto,
complementar os requisitos dos produtos e servios realizados por uma organizao, e
ajudar a organizao a se tornar mais competitiva nos mercados interno e externo.
Entre os principais benefcios da certificao ISO 9001 pode-se apontar a melhoria de
produtos e servios; a reduo de custos; a melhoria da qualidade dos processos de
trabalho e do moral dos funcionrios; maior eficincia e eficcia na organizao; ganho de
vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas

3.3. Requisitos ISO 9001:2008
Periodicamente, a ISO examina e atualiza suas normas para assegurar sua evoluo de
acordo com as transformaes das empresas e as expectativas do mercado. O processo
de reviso da norma ISO 9001 manteve sua essncia inalterada, isto , os oito princpios
de gesto, a abordagem de processos, os ttulos, campos de aplicao e estrutura. As
alteraes da verso ISO 9001:2008 foram pequenas e no modificar o contedo da
norma, apenas esclarecem melhor os requisitos j existentes na verso ISO 9001:2000.
A norma NBR ISO 9001:2008 contm oito tpicos: Introduo; Escopo; Referncia
Normativa; Termos e Definies; Sistema de Gesto da Qualidade; Responsabilidade da
Direo; Gesto de Recursos; Realizao do Produto; Medio, Anlise e Melhoria.
Os seis procedimentos documentados obrigatrios da norma NBR ISO 9001:2008 so:
Controle de Documentos; Controle de Registros; Auditorias Internas; Controle de
Produtos/Servios No-Conformes; Ao Corretiva; Ao Preventiva. Em acrscimo a
estes procedimentos devem ser elaborados outros documentos como uma Poltica da
Qualidade e um Manual da Qualidade.
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Na tabela a seguir apresentamos uma breve explanao dos requisitos existentes na ISO
9001:2008.
Requisitos Interpretao
4.1 Requisitos gerais Estabelece como a organizao deve estabelecer documentar,
implementar e manter um sistema de gesto da qualidade
4.2 Requisitos de documentao Estabelece quais documentos o sistema de gesto da
qualidade deve incluir: poltica da qualidade, manual da
qualidade, procedimentos documentados, registros, bem como
sua abrangncia.
So dadas as diretrizes para elaborao do manual da
qualidade e para o controle de documentos e de registros.
5.1 Comprometimento da direo Estabelece como deve ser o comprometimento da alta direo
com o desenvolvimento, implementao e melhoria contnua do
sistema de gesto.
5.2 Foco no cliente Requisitos do cliente devem ser determinados e atendidos,
5.3 Poltica de Qualidade Estabelece as diretrizes para estabelecer a poltica da
Qualidade.
5.4 Planejamento Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade e planejamento do
sistema de gesto da qualidade
5.5 Responsabilidade, autoridade e
comunicao
Definio das responsabilidade e autoridades, responsabilidade
do representante da direo e como deve ser a comunicao
relativa eficcia do sistema de gesto.
5.6 Anlise crtica pela direo Estabelece como deve ser realizada a anlise crtica do sistema
de gesto pela alta administrao, quais devem ser as entradas
e sadas para a realizao desta anlise.
6.1Proviso de recursos Os recursos para implementar e manter o sistema de gesto e
para aumentar a satisfao dos clientes devem ser
determinados e providos.
6.2 Recursos humanos As pessoas que executam atividades que afetam a
conformidade do produto devem ser competentes com base em
educao, treinamento, habilidade e experincia. Recursos
para treinamento devem ser providos. Deve-se avaliar a
eficcia dos treinamentos efetuados.
63 Infra-estrutura A organizao deve determinar prover e manter a infra-
estrutura para alcanar a conformidade com os requisitos do
produto. Esta infra-estrutura inclui; edifcios e instalaes,
equipamentos e servios de apoio.
6.4 Ambiente de trabalho Deve-se determinar o ambiente de trabalho necessrio para
alcanar a conformidade com os requisitos do produto.
7.1 Planejamento da realizao do
produto
Estabelece como deve ser feito todo o planejamento do
produto, devendo ser consistente com os requisitos de outros
processos do sistema de gesto.
7.2 Processos relacionados a clientes Os requisitos especificados pelo cliente (declarados e no
declarados) devem ser determinados, assim como os requisitos
estatutrios e adicionais. Estes requisitos relacionados ao
produto devem ser analisados criticamente pela organizao.
Deve-se implementar a comunicao com o cliente.
7.3 Projeto e desenvolvimento O desenvolvimento do produto deve ser planejado e
controlado. Deve-se determinar os estgios de projeto e
desenvolvimento, a anlise crtica e responsabilidades.
Entrada relativas a requisitos do produto devem ser
determinadas e registros devem ser mantidos.
As sadas de projeto devem atender aos requisitos de entrada.
Anlises crticas sistemticas de projeto e desenvolvimento
devem ser realizadas. Deve-se verificar se a execuo do
projeto e validar se o mesmo est sendo conforme
planejamento. Deve-se controlar todas as alteraes efetuadas
no projeto e os registros devem ser mantidos.
7.4 Aquisio Deve-se assegurar que todo produto adquirido est conforme
com os requisitos, os fornecedores devem ser avaliados
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7.5 Produo e prestao de servio Deve-se planejar e realizar a produo sob condies
controladas deve-se validar processos onde a sada no possa
ser monitorada. O produto deve ser identificado e preservado
adequadamente, registros devem ser mantidos. Tudo que for de
propriedade do cliente deve ser controlado pela organizao
7.6 Controle de equipamento de
monitoramento e medio
Deve-se monitorar as caractersticas do produto. Os
equipamentos utilizados para monitoramento e medio devem
ser calibrados ou verificados, a intervalos especificados, ou
antes, do uso, ser ajustado ou reajustado quando necessrio,
ter identificao para determinar sua situao de calibrao, ser
protegido contra ajustes, dano e deteriorizao.
Registros de calibrao e verificao devem ser mantidos.
Deve-se avaliar resultados de medies anteriores programas
de computadores devem ser confirmados.
8.1 Generalidades Deve-se planejar implementar os processos necessrios de
monitoramento, medio, anlise e melhoria para demonstrar e
assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficcia
do sistema de gesto.
8.2 Monitoramento e medio Deve-se monitorar a satisfao do cliente, executar auditorias
internas, monitorar e medir processos e produtos.
8.3 Controle de produto no conforme Todo produto no conforme deve ser identificado e controlado
para evitar seu uso ou entrega no pretendido.
8.4 Anlise de dados Deve-se coletar e analisar os dados para demonstrar a
adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade. Esta
anlise de dados deve fornecer informaes relativas
satisfao de clientes, conformidades com os requisitos do
produto, caractersticas e tendncias dos processos e
fornecedores.
8.5 Melhoria A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do seu
sistema de gesto da qualidade. Aes corretivas devem ser
tomadas para eliminar no conformidades, e aes preventivas
para eliminar as causas de no conformidades em potencial
devem ser tomadas.

3.4. A srie ISO 14000
A srie de normas ISO 14000 foi desenvolvida pela Comisso Tcnica 207 da ISO (TC
207), como resposta demanda mundial por uma gesto ambiental mais confivel, onde
o meio ambiente foi introduzido como uma varivel importante na estratgia dos negcios,
e foi estruturada basicamente em duas grandes reas:
Foco nas organizaes empresariais:
Esta rea teve por objetivo orientar a implementao de uma gesto ambiental verificvel,
com qualidade e consistncia, para reduzir os riscos nas suas atividades e facilitar o
comrcio internacional. Esta rea foi dividida em trs Subcomits:
SC1 - Sistemas de Gerenciamento Ambiental, que trata das normas de gesto onde foi
elaborada a ISO 14001, que nica norma certificvel da srie;
SC2 - Auditorias Ambientais, que trata das normas que do o suporte s verificaes
(auditorias) do sistema e as qualificaes dos profissionais que devem atuar nestas
atividades;
SC4 - Avaliao de Performance Ambiental, que traz orientaes para desenvolverem
indicadores para o acompanhamento da performance ambiental da organizao.
Foco nos produtos e servios:
Esta rea teve por objetivo construir uma base comum e racional aos vrios esquemas,
privados, nacionais e regionais de avaliaes de produtos. Esta rea foi dividida em dois
Subcomits:
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SC3 Rotulagem Ambiental, que trata de todas as declaraes ambientais colocadas nos
produtos, de terceira parte (Selo Verde) ou no;
SC5 - Anlise de Ciclo de Vida, que define uma metodologia consistente para se fazer
uma anlise completa do ciclo de vida do produto;
A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma
assistncia s organizaes coerente com o conceito de desenvolvimento sustentvel.
A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e
tcnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gesto ambiental e
estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo.
Um dos componentes do sistema de gesto so o planejamento das atividades da
organizao para se atingir as metas e objetivos ambientais.
A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia ISO 14040 podem e devem ser
usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gesto. neste
contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou servios, utilizada de
maneira complementar aos sistemas de gesto ambiental.
A abordagem do desenvolvimento de produtos ou servios considerando os conceitos de
Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) uma ferramenta poderosa que pode
subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistncia.
A NBR ISO 14001 a nica norma certificvel do sistema de gesto ambiental, no faz
aluso direta ACV. Isto porque a implementao de um sistema de gesto ambiental,
bem como a sua certificao, no pressupe a necessidade de uma avaliao do ciclo de
vida do produto ou servio da empresa.
As normas de rotulagem ambiental orientam todas as declaraes ambientais ou
smbolos apostos nos produtos, incluindo tambm orientaes para os programas de Selo
Verde.
A norma ISO 14020 - contm princpios bsicos, aplicveis a todos os tipos de rotulagem
ambiental, recomenda que, sempre que apropriado, seja levada em considerao a ACV.
Norma ISO 14021 - Rotulagem Ambiental Tipo II: Trata das autodeclaraes das
organizaes que podem descrever apenas um aspecto ambiental do seu produto no
obrigando realizao de uma ACV, reduzindo assim, os custos para atender de uma
forma rpida s demandas do marketing.
Norma ISO 14024 - Rtulo Ambiental Tipo I: Princpios e Procedimentos - recomenda que
estes programas sejam desenvolvidos levando-se em considerao a ACV para a
definio dos critrios de avaliao do produto e seus valores limites. Isso quer dizer
que deve haver mltiplos critrios identificados e padronizados, pelo menos os mais
relevantes, nas fases do ciclo de vida, facilitando a avaliao e reduzindo os custos de
certificao.
Relatrio Tcnico TR/ISO 14025 - Rotulagem Ambiental Tipo III: Princpios e
procedimentos orientam os programas de rotulagem que pretendem padronizar o Ciclo de
Vida e certificar o padro do Ciclo de Vida, ou seja, garantindo que os valores dos
impactos informados so corretos, sem definir valores limites.
ISO 14040: Princpios e Estrutura - Esta norma especifica a estrutura geral, princpios e
requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliao do ciclo de vida, no incluindo as
tcnicas de avaliao do ciclo de vida em detalhes.
ISO 14041: Definies de escopo e anlise do inventrio - Esta norma orienta como o
escopo deve ser suficientemente bem definido para assegurar que a extenso, a
profundidade e o grau de detalhe do estudo sejam compatveis e suficientes para atender
ao objetivo estabelecido. Da mesma forma, esta norma orienta como realizar a anlise de
inventrio, que envolve a coleta de dados e procedimentos de clculo para quantificar as
entradas e sadas pertinentes de um sistema de produto.
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ISO 14042: Avaliao do impacto do ciclo de vida - Esta norma especifica os elementos
essenciais para a estruturao dos dados, sua caracterizao, a avaliao quantitativa e
qualitativa dos impactos potenciais identificados na etapa da anlise do inventrio.
ISO 14043: Interpretao do ciclo de vida - Esta norma define um procedimento
sistemtico para identificar, qualificar, conferir e avaliar as informaes dos resultados do
inventrio do ciclo de vida ou avaliao do inventrio do ciclo de vida, facilitando a
interpretao do ciclo de vida para criar uma base onde s concluses e recomendaes
sero materializadas no Relatrio Final.
ISO TR 14047: Exemplos para a aplicao da ISO 14042 - Este relatrio tcnico fornece
exemplos de algumas das formas de aplicao da Avaliao do Impacto do Ciclo de Vida
conforme descrito conforme a norma ISO 14042.
ISO TS14048: Formato da apresentao de dados - Esta especificao tcnica fornece
padres e exigncias para a forma de apresentao dos dados que sero utilizados no
Inventrio e na Avaliao do Inventrio do Ciclo de Vida de uma forma transparente e
inequvoca.
ISO TR 14049: Exemplos de aplicao da ISO 14041 para definio de objetivos e
escopo e anlise de inventrio - Este relatrio tcnico apresenta exemplos para facilitar a
definio de objetivos e escopos e anlise de inventrios, orientando uma padronizao
para diversos tipos de ACV.

3.5. Requisitos da ISO 14.001:2004

4.1 Requisitos gerais A norma inclui requisito para:
Melhoria contnua do SGA;
Determinao de como a organizao ir atender aos requisitos da ISO
14001;
Definio e documentao do escopo do SGA.
4.2 Poltica Ambiental A poltica ambiental precisa ser definida dentro do escopo do SGA. (Includo o
item adicional: Item f) seja comunicada a todos que trabalhem na organizao ou
que atuem em seu nome.
4.3.1 Aspectos ambientais Aspectos precisam ser identificados dentro do escopo definido do SGA e requer
que sejam documentados. A ISO 14001:2004 tambm requer que a organizao
considere os aspectos ambientais no estabelecimento, implementao e
manuteno de seu SGA. Considerao quanto aos desenvolvimentos novos ou
planejados, atividades, produtos e servios novos ou modificados. Considerao
dos aspectos ambientais significativos no estabelecimento, implementao e
manuteno do seu SGA.
4.3.2 Requisitos ambientais
legais e outros
Requer que a organizao determine como os requisitos legais e outros se
aplicam aos aspectos ambientais. A organizao tambm deve considerar estes
requisitos no estabelecimento, implementao e manuteno do seu SGA.
4.3.3 Objetivos metas e
programas
Clusula 4.3.3. da ISO 14001:2004 resulta da fuso das clusulas 4.3.3 Objetivos
e Metas e 4.3.4 Programa (s) de Gesto Ambiental da ISO 14001:1996.
Reviso inclui um requisito adicional que os objetivos e metas precisam ser
mensurveis, consistentes com os requisitos legais e outros e comprometidos
com a melhoria contnua.
4.4.1 Recursos, funes,
responsabilidades e
autoridades
A administrao requerida a assegurar a disponibilidade de recursos. A lista de
recursos necessrios foi expandida para incluir infra-estrutura. H tambm um
requisito estabelecendo que o representante da administrao fornea alta
administrao, recomendaes para a melhoria do SGA.
4.4.2 Competncia,
treinamento e
conscientizao
Declara que na organizao, qualquer pessoa desempenhando funes para ela
ou em seu nome, sejam competentes para desempenhar suas funes, caso as
atividades tenham potencial de causar um impacto ambiental significativo, alm de
estarem conscientes dos aspectos ambientais associados as suas atividades.
Esta mudana, considerando que todas as pessoas incluem os subcontratados
on site e outras pessoas que no os empregados da organizao, que podem
desempenhar atividades que possam causar um impacto ambiental significativo.
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Um novo requisito para manuteno de registros para evidenciar apropriada
educao, treinamento ou experincia foi adicionado clusula 4.4.2.
4.4.3 Comunicao Requer da organizao, uma evidncia documentada sobre sua deciso, quando
fizer uma comunicao externa sobre seus aspectos ambientais significativos. Se
a deciso for por comunicar, a organizao deve estabelecer e implementar
mtodo (s) para esta comunicao.
4.4.4 Documentao A ISO 14001:2004 requer que a documentao inclua:
a) poltica, objetivos e metas ambientais;
b) descrio do escopo e dos principais elementos do sistema da gesto
ambiental e sua interao e referncia aos documentos associados;
c) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma; e
d) documentos, incluindo registros, determinados pela organizao como sendo
necessrios para assegurar o planejamento, operao e controle eficazes dos
processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos.
4.4.5 Controle de
documentos
Mudanas relacionadas formatao da clusula 4.4.5 para melhor
compatibilizao com a ISO 9001:2000. Uma clarificao adicional foi inserida
para definir Registros com um tipo especial de documento, no qual requer
controle. Uma adio no requisito, objetiva assegurar que documentos de origem
externa (ex: Normas, MSDS, permisses, licenas) que so necessrios para o
sistema, sejam identificados e sua distribuio controlada.
4.4.6 Controle operacional Esta clusula no teve mudanas significativas. Como nas outras clusulas, o
termo implementao foi adicionado ao estabelecimento e manuteno de
procedimentos para clarificar as aes requeridas para evidenciar a
conformidade com a ISO 14001:2004.
4.4.7 Preparao e resposta
s emergncias
A organizao, na situao real de emergncia, deve responder de forma a
prevenir e mitigar impactos ambientais adversos associados. A mudana da
necessidade de testar periodicamente tais requisitos est descrita na verso 2004,
como quando exeqvel, na verso 1996 estava onde.
4.5.1 Monitoramento e
medio
O requisito para assegurar que os equipamentos utilizados para a medio e
monitoramento sejam mantidos calibrados, foi estendido para incluir ou
verificado. Entenda-se quando no tiver padro rastrevel. A organizao deve
assegurar que equipamentos de monitoramento e medio calibrados ou
verificados sejam utilizados e mantidos e deve reter os registros associados,
entenda-se tambm os de terceiros, considerando a rastreabilidade dos mesmos.
4.5.2 Avaliao do
atendimento aos requisitos
legais e outros
Necessidade de avaliar periodicamente a conformidade com os requisitos legais
e outros, inclui a avaliao da conformidade tambm com outros requisitos a qual
a organizao tenha subscrito. Esta clarificao tambm inclui o requisito para a
manuteno dos registros da avaliao peridica do Atendimento a Requisitos
Legais e Outros.
4.5.3 No conformidade,
ao corretiva e ao
preventiva
Compatibiliza os requisitos para identificar e corrigir no-conformidades de forma
similar com o requisito da ISO 9001:2000. Definies claras so fornecidas para
aes necessrias para prevenir, investigar, identificar, avaliar, revisar e registrar
no-conformidades, aes corretivas e aes preventivas.
4.5.4 Controle de Registros

Registros precisam demonstrar a conformidade com os requisitos do SGA, bem
como com os resultados obtidos. Resultados so entendidos como sendo
resultados de auditorias, aes corretivas, controle operacional, programas para
atingir os objetivos e monitoramento.
4.5.5 Auditoria interna Processo de auditoria interna precisa estar associado reteno dos registros. A
seleo de auditores e a conduo de auditorias devem assegurar objetividade e
imparcialidade no processo de auditoria. importante na escolha de um auditor
interno ou externo. A organizao precisa assegurar que o auditor tem liberdade
de predisposies e outras influncias que podem afetar sua objetividade ou
imparcialidade.
4.6 Anlise pela
administrao
A anlise crtica deve fornecer meios para alcanar a melhoria contnua,
adequao e eficcia do SGA. Entradas especficas para o processo de anlise
crtica devem incluir: Resultados das auditorias internas e das avaliaes do
atendimento aos requisitos legais e outros; Comunicao proveniente de partes
interessadas externas, incluindo reclamaes; O desempenho ambiental da
organizao;
extenso na qual foram atendidos os objetivos e metas, Situao das aes
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corretivas e preventivas, Aes de acompanhamento das anlises anteriores,
Mudana de circunstncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e
outros relacionados aos aspectos ambientais; e recomendaes para melhoria:
sadas especficas para a anlise crtica incluem melhoria contnua e deciso e
aes para possveis mudanas na poltica ambiental, nos objetivos, metas e em
outros elementos do sistema da gesto ambiental, consistentes com o
comprometimento com a melhoria contnua.

4. NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competncia de laboratrios de
ensaio e calibrao
A NBR ISO/IEC 17025 foi aprovada em setembro de 2005 e a norma nacional
equivalente a ISO/IEC 17025:2005. Ela foi criada em substituio a ABNT ISO/IEC Guia
25:1993 e da EN 45001 e apresenta os requisitos necessrios para estabelecer as
competncias de laboratrios de ensaios e calibrao. A elaborao da ISO 17025 foi
feita atravs de um grupo de trabalho da International Organisation for Standardisation
ISO, que levou em considerao a experincia na implantao do ISO/IEC Guia 25 em
laboratrios
Com o credenciamento das organizaes em sistemas de Gesto, tais como ISO
9001:2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio-Ambiente) e ISO/TS 16949 (Qualidade
Automotiva), os laboratrios existentes nestas, sofrem a cada dia mais exigncias, para
controle de seus procedimentos de ensaios e calibraes.
A existncia de uma norma especfica que possibilite o credenciamento dos laboratrios,
alm de atender aos requisitos existentes nas normas de Gesto, possibilita vrias outras
facilidades ao laboratrio.
Desta forma o laboratrio que quiser ter sua competncia reconhecida, deve ter seu
Sistema de Qualidade em conformidade com a ISO 17025. Em se tratando de venda de
servios de laboratrio, o credenciamento nesta norma hoje uma condio de
sobrevivncia, tal qual a certificao na ISO 9001 foi para as indstrias no passado.
Alm disso, a existncia do acordo de reconhecimento mtuo assinado pelo INMETRO
com organizaes de credenciamento de laboratrios de diversos pases faz que o
credenciamento realizado pelo INMETRO seja aceito internacionalmente. Isto d ao
laboratrio uma confiabilidade em seus resultados em nvel mundial, eliminando assim
barreiras comerciais.
A NBR ISO/IEC 17025 tem em seu escopo uma srie de requisitos, sendo a rigor
distribudos em requisitos da gerncia e requisitos tcnicos.

4.1. Requisitos NBR/ISO/IEC 17025
A grande diferena entre a ISO 17025 das demais normas justamente a necessidade de
cumprir estes requisitos tcnicos, havendo inclusive a obrigatoriedade da existncia de
uma gerncia tcnica com responsabilidade total por todas as operaes tcnicas do
laboratrio. Para este cargo de responsabilidade tcnica necessria formao na rea
especfica de atuao do laboratrio. A norma consiste em 2 partes sendo a parte 4
relativa aos requisitos da direo e a parte 5 aos requisitos tcnicos. A seguir iremos
apresentar um resumo de cada um dos requisitos existentes para acreditao de
laboratrios pela NBR/ISO/IEC 17025.

Item 4. Requisitos da Direo
Os requisitos da gerncia compreendem todo o capitulo 4. Eles estabelecem como o
Sistema de Qualidade do laboratrio deve ser e abrangem os seguintes aspectos:
Item 4.1 Organizao
Estabelecer responsabilidades e estrutura organizacional;
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Gerenciar as atividades realizadas nas instalaes permanentes, temporria, em campo e
mvel;
Ter uma gerncia tcnica e um gerencia de qualidade;
Proteger as informaes confidenciais e direitos de propriedade do cliente;
Estabelecer medidas para que a gerncia e o pessoal do laboratrio estejam livres de
quaisquer presses e influncias indevidas, que possam afetar a qualidade de seus
trabalhos.

Item 4.2 Sistema de Gesto
Estabelecer, implementar e manter um sistema qualidade, documentado na extenso
necessria para assegurar a qualidade dos resultados de ensaios e/ou calibraes.
Elaborar manual da qualidade que inclua pelo menos: polticas e objetivos da qualidade,
procedimentos ou faa referncia, responsabilidades do Gerente Tcnico e Gerente de
Qualidade e estrutura do Sistema Qualidade.

Item 4.3 Controle de Documentos
Controlar todos os documentos que fazem parte de seu Sistema Qualidade, assegurando
analise crtica e aprovao por pessoal competente e a sua disponibilidade ao pessoal.

Item 4.4 Anlise crtica de pedidos, propostas e contratos
Documentar e entender os requisitos solicitados pelos clientes; ter capacidade e recursos
para atender os requisitos do cliente; selecionar o mtodo de calibrao ou ensaio mais
apropriado. Todo servio executado pelo laboratrio tem que ser avaliado para assegurar
que: requisitos so definidos, documentados e entendidos, laboratrio tem capacidade e
recurso p/ atender aos requisitos seja usado o mtodo apropriado

Item 4.5 Subcontratao de ensaios e calibraes
Quando o laboratrio contrata outro laboratrio para executar os servios que ele no
consegue fazer. Assegurar que o subcontratado seja competente e aceito pelo cliente.

Item 4.6 Aquisio de servios e suprimentos
Assegurar que os servios e suprimentos adquiridos, que possam afetar a qualidade dos
ensaios ou calibraes, estejam de acordo com as especificaes. Laboratrios:
responsvel por especificar equipamentos, sobressalentes, insumos e servios que
afetam a Qualidade dos ensaios e/ou calibraes

Item 4.7 Atendimento ao cliente
Oferecer cooperao ao cliente e permitir que este monitore o desempenho do laboratrio
em relao ao trabalho realizado. Laboratrio coopera com os clientes. Avaliao da
satisfao dos clientes

Item 4.8 Reclamaes
Solucionar as reclamaes de clientes recebidas. Toda reclamao recebida do cliente
ser registrada e analisada se procedente ou no, caso seja procedente deve ser feita
anlise da causa raiz e aes para evitar a recorrncia devem ser tomadas.

Item 4.9 Controle de Trabalho No Conforme
Quando um ensaio e/ou calibrao for realizado fora do procedimento, ele considerado
como trabalho no conforme. O cliente necessita ser informado que este servio foi
executado no conforme
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O servio pode em alguns casos ser cancelado. Registro deve ser feito, se o desvio pode
se repetir, ou gerar dvidas sobre a conformidade dos laboratrios - tratar como No
conformidade

Item 4.10 Melhoria
Implementar aes corretivas para eliminar as causas de uma determinada no-
conformidade, evitando a sua reincidncia. Implementar aes corretivas para eliminar as
causas de uma determinada no-conformidade, evitando a sua reincidncia. Tomar
aes imediatas quando qualquer aspecto de seu trabalho de ensaio e/ou calibrao no
estiverem em conformidade com seus prprios procedimentos ou com os requisitos
acordados com os clientes. Aprimoramento da eficcia do Sistema de Gesto feita
atravs de: resultados de auditoria, anlise de dados, indicadores de desempenho, aes
corretivas e preventivas, anlise crtica da direo.

Item 4.11 Ao Corretiva
Implementar aes corretivas para eliminar as causas de uma determinada no-
conformidade, evitando a sua reincidncia. Toda no conformidade tem que: ser
analisada para determinao de sua causa fundamental (causa raiz), estabelecer plano
de ao p/ eliminar a causa raiz, implementar o plano de ao, verificar se o plano de
ao foi eficaz.
Item 4.12 Ao preventiva
Implementar aes para prevenir a ocorrncia de no conformidades e buscar a melhoria
contnua.
Aes preventivas so feitas para impedir que uma no conformidade venha a ser
verificada.

Item 4.13 Controle de registros
Manter registros tcnicos e da qualidade legveis de forma a permitir que as informaes
contidas nestes possam ser recuperadas a qualquer momento. estabelece como
determinar, identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os
registros Tcnicos e da Qualidade dos Laboratrios. Registros devem ser mantidos
legveis, sem rasura, com confidencialidade preservada. A Informtica periodicamente faz
backup de dados de processo.

Item 4.14 Auditorias internas
Verificar, periodicamente, se suas atividades continuam a atender os requisitos do SQ e
da NBR ISO/IEC 17025. Auditoria interna base para a auditoria externa. Toda
ocorrncia fora do estabelecido no Manual de Qualidade tratada como no
conformidade.

Item 4.15 Anlise crtica pela direo
Assegurar a contnua adequao e eficcia do sistema da qualidade e das atividades de
ensaio e/ou calibrao e introduzir mudanas ou melhorias necessrias. A anlise crtica
pela Alta direo do laboratrio deve considerar: adequao das polticas e
procedimentos, relatrios de pessoal gerencial e de superviso, resultados de auditorias
interna e externa, aes corretivas e preventivas, resultados de comparaes
interlaboratoriais, realimentao de clientes e suas reclamaes.

Os requisitos tcnicos so relacionados no captulo 5 e mostram como deve ser a
estrutura do laboratrio para que a confiabilidade dos resultados de ensaios e calibraes
seja alcanada. Estes requisitos so especficos das atividades laboratoriais e dependem
da natureza do laboratrio. Esto relacionados do seguinte modo:
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Item 5. Requisitos Tcnicos
Item 5.1 Generalidades
Fatores que determinam a confiabilidade dos resultados de ensaio e calibrao.
Laboratrio deve considerar os diversos fatores que influenciam na correo e
confiabilidade dos ensaios e/ou calibraes. Desenvolvimentos de mtodos e
procedimentos devem ser validados

Item 5.2 Pessoal
Assegurar a competncia do pessoal para operar equipamentos, realizar ensaios e
calibraes, analisar e aprovar resultados. Os funcionrios do laboratrio devem ter
competncia. Na auditoria avaliado inclusive se os funcionrios tem esta competncia,
se eles conhecem tecnicamente os ensaios que esto realizando.

Item 5.3 Acomodaes e condies ambientais
Verificar as instalaes e monitorar as condies ambientais de forma a evitar que os
resultados dos ensaios e calibraes sejam invalidados. Todas as condies que podem
afetar o resultado de um ensaio e/ou calibrao devem ser controladas. Acesso ao
laboratrio tem que ser controlado

Item 5.4 Mtodos de ensaio e calibrao e validao de mtodos
Assegurar que somente mtodos apropriados sejam utilizados: amostragem, transporte,
preparao dos itens, operao de equipamentos, ensaio, calibrao, anlise de dados,
incerteza de medio.
Todo mtodo de ensaio tem que ser validado, s no se validada o mtodo quando ele for
utilizado um mtodo j normalizado (ASTM, JIS, ABNT, etc.). Se houver alteraes no
mtodo normalizado a validao necessria. Mtodos desenvolvidos pelo laboratrio
tem que ser validados e normalizados. A Incerteza de medio deve ser estimada.
Dados devem ser verificados, os softwares e planilhas devem ser validados.

Item 5.5 Equipamentos
Assegurar que os equipamentos e softwares utilizados pelo laboratrio atendam
exatido requerida e s especificaes dos ensaios e calibraes. Equipamentos do
laboratrio devem: ser identificados,
ter manuteno preventiva, ser operados por funcionrios habilitados, ser verificados
periodicamente
ter manual de operao disponvel, manter histrico das manutenes realizadas, registro
qualquer dano, mau funcionamento ou parada dos equipamentos.

Item 5.6 Rastreabilidade de medio
Assegurar materiais de referncia e dos padres e instrumentos de medir que tiverem
efeito significativo sobre os resultados dos ensaios e calibraes. Quando a
rastreabilidade ao SI no for possvel, utilizar materiais de referncia certificados, mtodos
e padres consensados e participar de comparaes interlaboratoriais. Todos os
equipamentos utilizados em ensaios e/ou calibraes que afetam o resultado devem ser
calibrados.

Item 5.7 Amostragem
Ter planos e procedimentos para amostragem que assegurem a validade e aplicabilidade
dos resultados do ensaio e calibrao. Deve-se ter um plano de amostragem, quando o
laboratrio executa este servio. As amostras para Meio Ambiente no so consideradas
como amostragem e sim como coleta de amostras em pontos especficos
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5.8 Manuseio de itens de ensaio e calibrao
Transportar, receber, armazenar, preparar, proteger, reter e remover os itens de ensaio e
calibrao de forma a assegurar sua segurana e integridade e sua adequao para o
ensaio ou calibrao. No recebimento dos itens de ensaio e/ou calibrao, deve ser feito
inspeo e se for constatada qualquer irregularidade deve-se informar ao cliente.
Qualquer dvida sobre os itens de ensaio e/ou calibrao deve ser comunicado ao cliente
antes de prosseguir com os ensaios.

Item 5.9 Garantia da qualidade de resultados de ensaio e calibrao
Monitorar a validade dos resultados de ensaio e calibrao por meio de atividades de
controle da qualidade: comparaes interlaboratoriais ou intralaboratoriais, reensaio ou
recalibrao de itens retidos, etc. O laboratrio tem procedimento para monitorar a
validade de ensaios e/ou calibraes: execuo de verificaes intermedirias em
equipamentos, padres e materiais de referncia, participao de programas
interlaboratoriais, realizao de reensaio ou recalibrao, capacitao de pessoal. Dados
de controle de qualidade so analisados e quando tiver fora dos critrios de aceitao
aes corretivas devem ser feitas.

Item 5.10 Apresentao de resultados
Relatar os resultados dos ensaios e calibraes com exatido, clareza, sem ambigidade,
incluindo toda a informao solicitada pelo cliente e necessria sua interpretao. Os
resultados devem ser relatados com exatido, clareza e objetividade.

4.2. Benefcios da acreditao na NBR/ISO/IEC 17025
Esta norma exige que os laboratrios demonstrem que os resultados de seus ensaios e
calibraes sejam confiveis, para tanto h a necessidade de validar os mtodos
utilizados, ou seja, h necessidade de demonstrar objetivamente, que a metodologia
empregada para a realizao de um determinado ensaio adequada.
Outro item interessante com relao necessidade de participao do laboratrio em
ensaios de proficincia. Deste modo o laboratrio pode comprovar a qualidade de seus
resultados tanto de ensaios quanto de calibraes. A participao em programas
interlaboratoriais auxilia no conhecimento dos erros existentes dentro do laboratrio. A
avaliao destes programas possibilitar a correo dos erros existentes e trar uma
melhoria contnua na metodologia empregada e na qualificao da mo de obra do
laboratrio.
Alm dos ensaios de proficincia o laboratrio deve conhecer a incerteza dos resultados
dos ensaios e calibraes realizadas. Nas demais normas, essa exigncia j aparecia de
uma forma sutil, principalmente quando se tratava de laboratrios que realizavam
calibraes. A diferena na ISO 17025 a obrigatoriedade do conhecimento da mesma
em todos os ensaios realizados.
Como vemos o credenciamento na ISO 17025, possibilita uma demonstrao na
credibilidade dos ensaios efetuados por um determinado laboratrio. Atravs de seus
requisitos gerenciais e tcnicos o laboratrio se estrutura de forma segura, tcnica e
confivel. As exigncias contidas nesta norma englobam os requisitos existentes nas
demais normas de Gesto exigidos ao laboratrio, o que possibilita que o prprio
credenciamento na ISO 17025 seja uma demonstrao da conformidade s normas ISO
9001, ISO/TS 16949 e ISO 14001. Isto pode gerar uma diminuio das auditorias sofridas
pelo laboratrio, pois algumas entidades podero dispensar a mesma por verem no
credenciamento na ISO 17025 uma evidncia da implementao dos requisitos das
demais normas.
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Com relao venda de servios, ou seja, quando o laboratrio uma empresa que
presta servio de anlises, o credenciamento na ISO 17025, passa a ser uma exigncia
de sobrevivncia, pois s quem tiver o mesmo conseguir sobreviver neste mercado com
grande concorrncia. Quando o laboratrio faz parte do controle de qualidade de uma
empresa, o credenciamento serve tambm para abrir uma nova unidade de negcio, pois
poder partir para a venda de servios laboratoriais, a um preo mais competitivo, pois o
custo fixo para manuteno dos servios j est dentro do oramento da empresa.

Exerccio 23 - Com base nos requisitos da ISO 17.025 elaborar o manual da qualidade
de seu laboratrio, considerar os seguintes escopos:
a) Determinao de pH
b) Determinao do teor de chumbo por gravimetria
c) Determinao do teor de ferro por gravimetria
d) Determinao do teor de cloreto pelo mtodo de Mohr
e) Determinao do teor de ferro por permanganometria.

Gestao Qualidade

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