UNIVERSIDAD PERUANA UNION

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P: ADMINISTRACIN CON MENCIN GESTIN
EMPRESARIAL


MONOGRAFA
ESTRATEGAS DE NEGOCIACION
Monografa presentada en cumplimento de la asignatura de Administracin de
Conflictos y Negociaciones

Integrantes:
PIZARRO SILVA, Cyntia
HUATAY INFNTE, ngel
GUERRERO CHOCAN, Carmen
GUERRERO NAIRA, Nolmer
YAJAHUANCA SAMANIEGO, Naysha

Docente
CASTRO AGURTO, Ricardo Daniel Antonio

Tarapoto, 07 de Octubre 2014

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3




















DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestro profesor
por sus sabias enseanzas compartidas, a
nuestros padres y tambin a todos los
lectores quienes dedican parte de su
tiempo a adquirir nuevos conocimientos.


4











AGRADECIMIENTO
Agradecemos en primer lugar a Dios por
darnos el don de la vida y los
conocimientos, seguidamente a nuestros
padres por su apoyo incondicional y
finalmente a todas las personas quienes
hicieron posible el desarrollo de este
material.

5


INDICE
Introduccion..8
1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y LOS ASPECTOS TICOS ............ 9
1.1. La negociacin y la vida. Qu es negociar? ................................... 9
1.2. Caractersticas del negociador .......................................................... 9
1.3. Tipos de negociadores ..................................................................... 10
1.4. Principales tipos de negociacin..................................................... 11
a) Condiciones para la negociacin .................................................... 11
b) Clases de negociacin ...................................................................... 11
1.5. Preparacin y planificacin de la negociacin ............................... 12
1.6. Estrategias de negociacin .............................................................. 13
1.6.1. Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar) ....................................... 13
1.6.2. Estrategia Competitiva (Ganar-Perder) ..................................... 13
1.6.3. Estrategia de flexibilidad. (Perder-Ganar) ................................ 13
1.6.4. Estrategia de pasividad (Perder-Perder). ................................. 14
1.7. Desarrollo de la estrategia de negociacin .................................... 14
1.7.1. Negociacin por posiciones. ..................................................... 14
1.7.2. Negociaciones competitivas. (yo gano, t pierdes) ................ 14
1.7.3. Negociaciones colaborativas (yo gano, t ganas) ................... 15
1.7.4. Negociacin por principios, o negociacin basada en los
mritos. ..................................................................................................... 15
1.8. Material de apoyo a la negociacin ................................................. 16
1.9. El cierre .............................................................................................. 16
1.10. La tica de los negocios ................................................................ 17
2. GRID DEL NEGOCIADOR ........................................................................ 18
2.1. Concepto del Grid. ............................................................................ 18
2.2. El grid del negociador. ...................................................................... 18
2.3. El Grid Gerencial. .............................................................................. 19
2.3.1. Tcnica: matriz de enfoque gerencial ....................................... 20
2.4. El Grid de la administracin. ............................................................ 21
2.5. Administracin por equipo (esquina superior derecha del Grid). 22
2.6. Hombre organizacin (es el centro del grid) .................................. 22
2.7. Habilidades del administrador. ........................................................ 22
2.8. Liderazgo. .......................................................................................... 22
6

2.9. Los estilos de liderazgo. ................................................................... 23
2.10. Liderazgo eficaz. ............................................................................ 23
2.11. Comunicacin. ............................................................................... 24
2.12. Grid de compras. ........................................................................... 24
3. CONCESIONES Y EL ACUERDO ............................................................ 25
3.1. La concesin ..................................................................................... 25
3.1.1. Los puntos de inicio y abandono y la mecnica del
intercambio. ............................................................................................ 26
3.1.2. Las opciones en una negociacin. ........................................ 29
3.1.3. Cmo hacer las concesiones. ................................................ 32
3.1.4. Cmo hacerle ver a la otra parte que Ud. lleg al lmite de sus
concesiones? ........................................................................................... 33
3.1.5. Reevaluacin y concesin. ........................................................ 34
3.2. Acuerdo de principio o arreglo. ....................................................... 34
4. CONCEPTOS DEL PODER EN LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN. . 35
4.1. Preparacin y planeacin. ................................................................ 35
4.2. Definicin de las reglas bsicas ...................................................... 37
4.3. Las seales ........................................................................................ 37
4.4. Solucin del problema o ejecucin. ................................................ 38
4.5. Cierre o acuerdo y puesta en prctica. ........................................... 41
4.6. Revisin. ............................................................................................ 42
5. TCTICAS DE INFLUENCIAS Y COALICIN. ........................................ 42
5.1. Estrategias de influencia .................................................................. 42
1. La Retribucin: .................................................................................. 43
2. La Reciprocidad: ............................................................................... 43
3. El Razonamiento: .............................................................................. 44
5.2. Los procesos de influencia .............................................................. 44
a) El compromiso: ................................................................................. 44
b) La complacencia: .............................................................................. 45
c) La resistencia: ................................................................................... 45
5.3. Tcticas de influencia en los procesos de negociacin ................ 45
1. Persuasin racional: ......................................................................... 45
2. Intercambio: ....................................................................................... 45
3. Recurrir a aspiraciones: ................................................................... 46
4. Consulta: ............................................................................................ 46
5. Relaciones personales: .................................................................... 46
7

6. Adulacin: .......................................................................................... 46
7. Legitimacin: ..................................................................................... 46
8. Presin: .............................................................................................. 47
9. Coalicin: ........................................................................................... 47
5.4. Coaliciones ........................................................................................ 47
5.5. Cmo se forman las coaliciones? ................................................. 48
5.6. Tipos de coaliciones ......................................................................... 48
5.6.1. Coaliciones Formales: ............................................................... 48
5.6.2. Campaas sobre un tema: ......................................................... 49
5.6.3. Coaliciones Informales: ............................................................. 49
Conclusiones ............................................................................................. 50



8

INTRODUCCION.
En las distintas organizaciones y grupos como tambin en el entorno personal,
suele existir contraposicin de intereses, los cuales son conocidos como
conflictos, puesto que nos estamos relacionando permanentemente con
personas o con grupos de personas, para ello resulta importante e imprescindible
conocer las estrategias, mtodos y procedimientos de la negociacin, ya que el
dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro
de nuestros objetivos.
Esta investigacin contiene informacin til y facilita el amplio conocimiento de
personas que incluyen la negociacin entre las funciones de su prctica diaria,
tales como las diferentes estrategias de negociacin y los aspectos ticos,
conceptos de grid del negociador, concesiones y el acuerdo, conceptos del poder
en los procesos de negociacin, es decir la importancia que tiene cada proceso
en el desarrollo de una negociacin, y finalmente las tcticas de influencias y
coalicin.
Las distintas fases del proceso de negociacin, la importante etapa de
preparacin, la definicin de los propios objetivos y prioridades, la propuesta de
mnimos aceptables, as como la identificacin de los intereses de la otra parte,
etc. Asimismo trata del anlisis del comportamiento de los individuos y los
grupos, para persistir en el resto de la obra con la descripcin de las tcnicas de
negociacin.

9

1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y LOS ASPECTOS TICOS
1.1. La negociacin y la vida. Qu es negociar?
La negociacin es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres
humanos. Es una consecuencia de la vida en sociedad: continuamente
deseamos cosas que no dependen slo de nuestra voluntad, sino
tambin de otros. A menudo, esas otras personas tienen objetivos o
intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los nuestros.
Incluye criterios sobre cmo formular estrategias, aplicar tcticas, elegir
el mtodo de negociacin ms apropiado, seleccionar adecuadamente
un equipo negociador o definir en funcin de nuestras caractersticas
personales cual es el estilo de negociacin ms apropiado.
Cmo se podra definir la negociacin?
Es un proceso a travs del cual dos o ms personas por s mismas o
como representantes de otros tratan de lograr acuerdo.
1.2. Caractersticas del negociador
Le gusta negociar: la negociacin no le espanta, todo lo contrario, la
contempla como un reto, se siente cmodo. Tampoco le asustan las
negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo
su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue
captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
10

Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son
realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su
estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del
interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor,
si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su
facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper
el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin
interesante, animada, variada, oportuna
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara
con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que
recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una
oportunidad.
1.3. Tipos de negociadores
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada
persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podran
definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente
le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona,
no le importa generar un clima de tensin.
11

Negociador enfocado en las personas: le preocupa
especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda
costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra
parte. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de
presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no
manipula.
1

1.4. Principales tipos de negociacin
a) Condiciones para la negociacin
La negociacin es un proceso interactivo a travs del cual dos
partes en conflicto buscan superar sus diferencias de opinin. La
negociacin ocurre bajo las siguientes condiciones, a partir de un
conflicto reconocido por las partes.
Hay intereses comunes entre las dos partes.
Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero
ninguna tiene poder absoluto sobre la otra.
Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el
conflicto.
Ambas partes aceptan que el costo del desacuerdo es
superior al del acuerdo.
De esta manera se reconoce que la solucin del conflicto no se
basa en la imposicin de una parte sobre la otra, sino como el
resultado de un intercambio.
b) Clases de negociacin

1
Fernando, y MARTNEZ-VILANOVA, Rafael. Tnicas de negociacin. Un mtodo prctico. ESIC, Madrid,
1997
12

Se reconocen dos clases principales de negociacin,
una distributiva en la cual ambas partes buscan repartirse un
monto fijo de valor, y otra de integracin, en la cual ambas partes
cooperan por incrementar el valor. Ambas clases suelen aparecer
en una negociacin real.
Negociacin distributiva: se conoce como de suma cero o
de ganar perder. Cada parte busca obtener la mayor
proporcin posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la
otra. El monto es el que interesa por encima de prestigios o
relaciones personales.
Negociacin colaborativa o de integracin: tambin
conocido como ganar ganar. Las partes colaboran para
mejorar las condiciones entre ambas. Un caso tpico son las
relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a
comprar a mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando
las condiciones de pago (como a mayor plazo por ejemplo).
Tambin existe la posibilidad perder-perder. Surge cuando se da
una incapacidad tan grande para la comunicacin y la transaccin
que las dos partes terminan igual o peor que cuando empezaron a
negociar.
1.5. Preparacin y planificacin de la negociacin
Prepararse es una necesidad vital e imprescindible si quieres llegar a
una negociacin satisfactoria. Un negociador mal preparado no ser
capaz de prevenir los movimientos de los oponentes. Tan slo podr
13

reaccionar ante las situaciones que se les presenten, pero nunca podrn
dirigirlos. Pero si el plan est bien elaborado podrs contar con este
apoyo cuando ests negociando. Es la razn por la que este momento
resulta tan importante y decisivo en las negociaciones. Dentro de esta
primera fase distinguiremos varios pasos
1.6. Estrategias de negociacin
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata
de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos
1.6.1. Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar)
El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los
intereses de ambas partes, y llegar a una solucin que sea
aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o ms partes
salgan muy beneficiadas.
1.6.2. Estrategia Competitiva (Ganar-Perder)
El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra
parte (ganar a toda costa) Se basa en la percepcin de un
conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las mximas demandas,
mantenindose rgido en esa postura sin concesiones. Esta
estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin.
1.6.3. Estrategia de flexibilidad. (Perder-Ganar)
Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas
explcitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza
generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste
de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe
14

como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones
realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En
ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con
ello mejores ganancias o beneficios.
1.6.4. Estrategia de pasividad (Perder-Perder).
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la
negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a
ser menores o iguales que las de la otra parte.
2

1.7. Desarrollo de la estrategia de negociacin
En la vida, fuera y dentro del mbito laboral, los seres humanos
negociamos continuamente, de forma espontnea. Ya entonces se
suelen manifestar los mtodos que se exponen a continuacin
1.7.1. Negociacin por posiciones.
En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado y trata
de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta. Para
lograr esta aceptacin, los negociadores argumentan y discuten
la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los
inconvenientes de las propuestas de la parte contraria, haciendo
concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un
acuerdo.
1.7.2. Negociaciones competitivas. (yo gano, t pierdes)
Caractersticas

2
http://white.lim.ilo.org/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/06205
04.pdf
15

Los participantes son adversarios. Se establecen en trminos
de confrontacin
El objetivo es la victoria
Se desconfa del otro e insiste en la posicin
Se contrarrestan argumentos
Se amenaza
No se muestra el lmite inferior
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo
Se intentan sacar los mayores beneficios
1.7.3. Negociaciones colaborativas (yo gano, t ganas)
Los participantes tienen una relacin amistosa; se establecen en
trminos de Colaboracin
El objetivo es el acuerdo
Se confa en el otro e insiste en el acuerdo
Se informa y ofrece
Se muestra el lmite inferior
Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte
Se aceptan prdidas para llegar al acuerdo
1.7.4. Negociacin por principios, o negociacin basada en los
mritos.
Caractersticas
Centrarse en los intereses, no en las posiciones, basado
en criterios objetivos
Los participantes son entendidos como profesionales de
la solucin de Problemas.
16

El objetivo es un resultado eficiente y amigable,
separando a las personas de los problemas
Se es amable con la gente e inflexible con el problema
Se procede independientemente de la confianza que se
genere con la otra parte evitando tener un lmite inferior.
Generar alternativas para beneficio mutuo.
Desarrollar opciones mltiples donde escoger, decidir
despus.
1.8. Material de apoyo a la negociacin
Dependiendo del tipo de negociacin de que se trate, puede resultar
enormemente persuasivo completar la exposicin verbal con material de
apoyo (diagramas, fotografas, memorias, pruebas documentales, etc.)
Gran parte de ese material puede ser incluido en una carpeta o "dossier".
El dossier puede contener:
Datos estadsticos
Garantas, certificados
Fotografas
Dibujos, planos
Esquemas
Diagramas y grficas
Por otra parte, si la negociacin lo requiere pueden utilizarse medios
como la pizarra, el palegrafo, el retroproyector para presentar los
argumentos lo que facilitar su comprensin si de un grupo se refiere.
1.9. El cierre
Antes de acercarse a un acuerdo, conviene repasar si se ha conseguido
ya el mximo posible de objetivos y se puede ya cerrar el trato, o si
conviene seguir negociando. En el primer caso, es necesario hacer un
buen cierre. Se pueden sealar varios tipos principales de cierre
17

a. Cierre por concesin: es la forma ms frecuente de cerrar una
negociacin. Supone terminar la fase de intercambio ofreciendo
una aprobacin, para as conseguir el acuerdo.
b. Cierre con resumen: consiste en terminar la fase de intercambio
haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento. Se destacan las concesiones que se han realizado y se
evalan las ventajas que puede tener llegar a un acuerdo sobre los
temas pendientes
c. Cierre con descanso: se hace despus de la ltima oferta, y se
ofrece tiempo para considerar las ventajas y las alternativas del
desacuerdo.
d. Cierre con ultimtum
Es ms duro que los anteriores, y muy arriesgado porque consiste
en plantear a la otra parte una alternativa radical: o se aceptan
ciertas condiciones o se da por terminada la negociacin, y en su
caso se prevn ciertas consecuencias negativas. Conviene
pensarlo muy bien antes de utilizarlo
e. Cierre disyuntivo: consiste en presentar a la oposicin la eleccin
de dos soluciones, ambas dentro de vuestros lmites. Su ventaja es
que da a la otra parte cierta libertad de eleccin
1.10. La tica de los negocios
La tica define a una gran parte de nuestra personalidad, es la que
determina nuestra conducta, principios y valores morales. Sin embargo,
esta palabra es sumamente compleja, ya que lo que puede ser "bueno
o malo" para una persona, lo es de forma diferente para otra. Fuimos
18

educados y formados de manera distinta, crecimos en un entorno y en
un ambiente familiar diferente, desde pequeos captamos las normas
de acuerdo a la manera en que nos las dictaron.
Sin embargo, de qu manera podemos relacionar la tica con los
negocios? Diariamente salimos a la calle y nos enfrentamos con un
mundo distinto al nuestro
La tica de Negocios est formada por un conjunto de principios,
valores y creencias aplicables a todas las personas en todas sus
acciones y que pone especial nfasis en la conducta humana
empresarial, econmica y de trabajo aplica a todos los integrantes de
la empresa, accionistas, emprendedores, ejecutivos y trabajadores
bajo el gran principio de tratar a los dems como uno quisiera ser
tratado.
2. GRID DEL NEGOCIADOR
2.1. Concepto del Grid.
Es un sistema paralelo que nos permite compartir, seleccionar y aade
recursos compartidos en dominios administrativos para alcanzar una
meta en comn, siempre y cuando coordine dentro de la organizacin.
Asimismo es una estrategia bsica de cambio que coloca todos los
conceptos, habilidades, tcnicas, estratgicas y tcticas necesarias para
efectuar el cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan.
2.2. El grid del negociador.
Segn Blake y Mouton (1964) presentaron una teora de la
administracin eficaz, la malla gerencial (managerial grid), en la que se
establecen varias caractersticas universales de las organizaciones:
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Existe un objetivo o propsito; todas las organizaciones tienen
algn tipo de propsito u objetivo.
La gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que
estn involucrados en el cumplimiento de los fines de la
organizacin.
La jerarqua, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.
Describen tambin los objetivos generales de la direccin o
administracin. Su inters por la produccin, por la gente y sus
asunciones sobre la forma de usar la jerarqua para favorecer la
produccin.
Las dimensiones de la rejilla o grid.- tiene dos dimensiones:
Preocupacin por las personas
Preocupacin por la produccin
La frase preocupacin por tiene la intencin de demostrar como los
administradores se preocupan mucho por la produccin, y por las
personas.
El grid es una herramienta para el fortalecimiento de la gestin
empresarial. As mismo el administrador se preocupa tanto por la
produccin como para las personas. Este grid ha sido usado en todo el
mundo como un medio para capacitar a los administradores e identificar
diversas combinaciones de estilos de liderazgos.
2.3. El Grid Gerencial.
20

El Grid Gerencial o rejilla Administrativa es un diagrama creado por Blake
y Mouton, para medir el inters relativo del gerente por las personas y la
produccin, refleja el carcter bidimensional de liderazgo.
A medida que el tiempo pasa el mundo va creciendo la necesidad de
cambio en las organizaciones, y para ello los administradores deben
atenderlo con xito, el grid se refleja ms a la orientacin de los
empleados, y la produccin. La complejidad del mundo crea
necesidades de cambio dentro de la organizacin y a sus lderes que
reconozcan las necesidades y propicien la motivacin y direccin.
2.3.1. Tcnica: matriz de enfoque gerencial
Sirve para evaluar el grado de liderazgo de los gerentes y verifica
si la empresa es excelente o no, las reas funcionales ms
importantes de la empresa son:
Recursos Humanos
Administracin Financiera
Operaciones (produccin)
Marketing
Investigacin y Desarrollo
La Empresa, como un todo que construye algo la empresa y
la excelencia como un todo.
Las tres perspectivas para valorar el comportamiento de la
organizacin son:
Eficiencia Vigente: se refiere a la evaluacin de que tan bien
estn hacindose las cosas en el momento, indicando las
21

reas de debilidad y fortaleza en las operaciones de la
empresa.
Flexibilidad: es la capacidad de la empresa para cambiar
rpida, correcta y solidariamente con el fin de enfrentar los
cambios imprevisibles que ocurren a corto plazo, sealando
la fuerza de la reserva, de sustentacin y de solucin de
problemas.
Desarrollo: son las estrategias de largo plazo (5 10 aos)
que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa
alcance ms adelante un crecimiento programado.
2.4. El Grid de la administracin.
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajen en grupos, y alcancen con
eficiencias metas seleccionadas. Como administradores, las personas
realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.
Organizacin: La funcin del administrador, consiste en
establecer estructura sobre las funciones que desarrollan el
personal y realizan un mejor control de las actividades
Integracin del Personal: su funcin es llenar y mantener
ocupados los puestos de trabajo en la estructura organizacional.
Direccin: consiste en influir las personas para el logro de sus
metas de la organizacin y mediante la motivacin.
Control: su funcin es medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para ajustar hechos y los planes de la empresa.
22

2.5. Administracin por equipo (esquina superior derecha del Grid).
Insiste en tener excelencia en ambas reas integrando la mxima
sensibilidad hacia la gente con la mxima preocupacin por la
produccin. El Gerente que escoge este estilo no renuncia a su
autoridad, sino que acta como entrenador, consejero y asesor que
comunica sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar
soluciones creativas a los problemas.
Los administradores ven su accin mayor y la gente como la produccin.
2.6. Hombre organizacin (es el centro del grid)
El lder mantiene una eficiencia de la tarea del bienestar satisfactorio, al
mismo tiempo la gente con facilidad o lo considera dbil.
2.7. Habilidades del administrador.
El grid tambin se encarga de ver las habilidades del administrador para
que tenga un buen desempeo y lo aplique dentro de la organizacin.
Tcnicas: es el conjunto de conocimiento y capacidades de una
persona para que desarrollar actividades de desempeo en el
trabajo operativo.
Humanas: es la capacidad de trabajar con personas saber trabajar
en equipo, lograr un buen liderazgo en su rea.
Conceptuales: es la capacidad de pensar y reconocer los
elementos importantes y su relacin con otros elementos.
Beneficio: es la capacidad para solucionar problemas en beneficio
de la empresa y del personal.
2.8. Liderazgo.
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El liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales de
los lderes. Es la influencia para motivar a las personas que logran sus
metas, todo lder ayuda a las personas a lograr sus objetivos.
El liderazgo es importante para la administracin tiene la capacidad para
dirigir eficazmente y realizar sus funciones de manera que combina los
recursos humanos.
2.9. Los estilos de liderazgo.
Segn como usan los lderes; la autoridad, se consideraba que estos
aplicaban tres estilos bsicos:
Lder autocrtico: se refiere a la persona que le gusta dar rdenes
e impositiva, le gusta dirigir en el solo tiene el poder y autoridad
para dar y tomar decisiones.
Lder democrtico o participativo: este un lder que consulta con
sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y
promueve su participacin.
Lder paternalista: utiliza un poco su poder, da su personalidad a
una gran cantidad de independencia en sus operaciones.
Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos de
liderazgo. Algunos lderes son autocrticos, pero consideran las
opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones.
2.10. Liderazgo eficaz.
Los lderes potenciales necesitan reconocer que junto con la funcin
viene tambin la responsabilidad. La cual no es fcil asumir, un liderazgo
eficaz requiere de grandes esfuerzos. Las personas tienden a seguir a
aquellos que les ofrecen los medios necesarios para satisfacer sus
24

metas personales; que puedan reflejar esta comprensin en el
cumplimiento de sus funciones administrativas, mayores probabilidades
habr de que sean lderes eficaces.
El liderazgo es la capacidad de presentar una visin de modo que otras
personas deseen alcanzarla. Requiere la capacidad de construir una
relacin con otras personas y una organizacin eficaz de los recursos.
2.11. Comunicacin.
Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados
por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Las organizaciones
no pueden existir sin comunicacin. Para el grid negociador la
comunicacin es muy importante porque radican mejor los mensajes que
se trasmiten de lderes a subordinados en el trabajo para que los
administradores puedan recibir informacin.
Comunicacin descendente: Es la comunicacin que fluye de un
nivel de grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Los lderes y
gerentes para asignar tareas dentro de la organizacin.
Comunicacin ascendente: fluye en forma apuesta a la anterior,
es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se
utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para
informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, como se sienten los empleados en sus puestos, con
sus compaeros de trabajo y en la organizacin
2.12. Grid de compras.
Se refiere a la facilidad de convencer al vendedor, estos son:
25

Comprador de soluciones: Este comprador se encarga de
investigar primero el producto especfico que satisfaga sus
necesidades y se pone de acuerdo con el precio para que lo pueda
pagar.
Comprador de prestigio: se refiere al comprador debe tener
experiencia, el prestigio de un producto puede darle prestigio al
comprador porque el producto quedo grabo en la mente de las
personas.
3. CONCESIONES Y EL ACUERDO
3.1. La concesin
En una negociacin, la forma en que usted hace una concesin puede
ser ms importante que la concesin que hace. Gary Karrass.
Hacer concesiones es algo que nos resulta incmodo, Sentimos que
hacerlas es una expresin de debilidad, que perdemos algo, que es una
derrota, que puede ser aprovechada por la persona, o entidad, a la que
la hacemos.
No obstante, si analizamos las concesiones como un componente
importante del proceso de negociacin, su interpretacin debemos verla
de manera diferente. Recordemos que, en el Manejo de conflicto, vimos
que Ceder es una estrategia para manejarlos y que se recomienda su
utilizacin cuando se dan circunstancias como las siguientes:
Cuando comprendemos que estamos equivocados, o hemos
cometi un error, para mostrar que somos personas razonables.
Cuando lo tratado es ms importante para la otra parte que para
uno, buscando la satisfaccin y cooperacin.
26

Si buscamos armona ms que ganar.
Si ese est en minora se podran generar mnimas perdidas.
Para que se nuestros errores sirvan a nuestros trabajadores
Pues segn se sabe y es conocido no es posible negociar acuerdos sin
tener que ceder. Si no se cede nunca, no se est negociando,
simplemente se est obligando a las otras personas a someterse a
nuestra voluntad.
Las concesiones son un componente fundamental del conjunto de
herramientas, conceptual y tcnico, de las negociaciones. Se encuentran
vinculadas con otras herramientas como: los puntos de Inicio y de
Abandono,
3.1.1. Los puntos de inicio y abandono y la mecnica del
intercambio.
La negociacin se caracteriza por un proceso de intercambio en el
que las partes van haciendo ofertas y contraofertas, esto es
conocido como el estira y afloja, el aspecto medular de toda
negociacin. Se llega al acuerdo, en el momento en que las partes
sienten que obtienen soluciones que satisfacen, en una medida
aceptable, sus expectativas e intereses.
Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en niveles
superiores a los que, objetivamente, piensa que podra obtener. Si
empieza en niveles cercanos a sus expectativas, sus posibilidades
de intercambio se reducen y, por tanto, la obtencin de mejores
resultados. Todas las investigaciones demuestran que obtiene
mayores resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene
27

la habilidad para manejar el intercambio proponiendo opciones que
le permiten hacer concesiones en forma productiva.
Por estas razones, la determinacin de los puntos de Inicio y
Abandono es muy importante en la preparacin de la negociacin,
pues se definen los objetivos que se desea obtener. Lo dems, son
las estrategias y tcticas que utilizar para lograrlos.
Con esto, los especialistas nos proponen mtodos y tcnicas para
esto. Jandt propone la Estrategia del Minimax, que parte de la
premisa de que las personas estn dispuestas a renunciar a algo,
con el objetivo de obtener, o conservar, alguna otra cosa. Jandt
plantea no comenzar a negociar sin resolver cuatro interrogantes:
1. Qu es lo mnimo que yo puedo aceptar?
2. Qu es lo mximo que puedo pedir, sin que se ran de m y
me pidan que abandone el recinto?
3. Qu es lo mximo que puedo dar?
4. Qu es lo mnimo que puedo ofrecer, sin que se ran de m
y me pidan que abandone el lugar?
Gavin Kennedy propone la tcnica del G.P.T. que responde a las
preguntas:
1. Qu me Gustara recibir? (Punto de Inicio).
2. Qu Podra obtener? (Punto intermedio).
3. Qu Tengo que obtener? (Punto de Abandono).
28

Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor Alternativa
de Acuerdo Negociado), los especialistas que proponen estas y
otras tcnicas, insisten en que las preguntas debemos formularlas
no slo sobre nuestras expectativas e intereses sino tambin
estimar los que puede tener la otra parte.
En cualquier mtodo, es recomendable empezar por determinar el
Punto de Abandono, para lo que podemos utilizar como referencia
la tcnica del MAAN, que nos permite estimar lo que podramos
recibir, si no llegamos a un acuerdo. La negociacin tiene un costo,
econmico y emocional, no tiene sentido negociar, o seguir
negociando, para obtener un resultado que ya podramos obtener
sin negociar.
Se dice que la negociacin, al igual que la direccin, es una mezcla
de ciencia y de arte. La ciencia est en las regularidades que
evidencian las investigaciones, es decir, empezar lo ms alto
posible es lo ms productivo. El arte est en no empezar tan alto
que nos suceda como dice Jandt que se ran de nosotros o nos
pidan que abandonemos el local, o tengamos que hacer
concesiones significativas desde el inicio, lo que nos sita en una
situacin vulnerable.
Los puntos de Inicio y Abandono operan en el marco de la
Mecnica del intercambio, que podemos resumir en el ejemplo
siguiente.
29

El vendedor ha calculado que su punto de inicio es un precio
de 80 soles, (lo que le gustara obtener) y que su punto de
abandono es de 60, por debajo de lo cual no le interesa
seguir negociando.
El comprador ha definido su punto de inicio en 50 soles, y su
punto de abandono en 70.
La llamada Franja del intercambio estar en el rango de 50-80,
los puntos de inicio de cada parte. La Franja de acuerdo, en el
rango de 60-70, los puntos de abandono. El movimiento hacia
arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde estar en funcin
de dos factores:
1. De la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o descubra
en el intercambio, cada parte.
2. La forma como maneje las concesiones de las opciones que
lleve, lo que veremos a continuacin.
3.1.2. Las opciones en una negociacin.
Para Fisher-Ury, la generacin de opciones es el aspecto ms
creativo de toda negociacin y del que depende en medida
importante el xito. Es lo que usted lleva a la negociacin, o genera
en el mismo proceso de intercambio. Lo que diferencia a un
negociador profesional de un aficionado, o del que no negocia, es
la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que
ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades.
30

Nieremberg considera que La capacidad de presentar alternativas
creativas parece uno de los conceptos bsicos del xito en la
negociacin.
Esta conclusin se ratifica en la investigacin de Rackham sobre el
comportamiento de los negociadores exitosos. La pregunta bsica
que debe hacerse para generarlas es Qu se puede ofrecer que
le interese a la otra parte? Para ello debemos:
Identifique las verdaderas necesidades de la otra parte, que
usted puede satisfacer.
No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para
intercambiar.
Priorice las cosas que tengan alto valor para la otra parte y
bajo costo para usted.
Un ejemplo. En los aos setenta Cuba fue a negociar un Tratado
Comercial con un pas europeo, que le diera cobertura a las
relaciones comerciales entre entidades de ambos pases, adems
de protegernos contra las presiones del bloqueo de EEUU. Se
definieron los puntos de Inicio y Abandono en los sectores que
le interesaban a Cuba y se identificaron las opciones de mayor
inters para la parte europea, referidas a la compra de algo que se
produca en dos regiones, fuertemente dependientes de esa
produccin, que estaba deprimida, lo que generaba conflictos
sociales frecuentes. Era un inters de tipo econmico y poltico
para la otra parte.
31

Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se negociara,
era algo de alto valor para la otra parte y relativo bajo costo para
Cuba. Desde el inicio, la parte cubana mostr inters en la
adquisicin de una cantidad significativa de ese producto. En la
medida que avanzaba la negociacin de otros puntos, la parte
cubana aumentaba la cifra que nos interesaba. Al final, qued
todava pendiente de utilizar alrededor del 30% de la cifra mxima
que la delegacin tena autorizacin para contratar en ese rubro.
En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para el
otorgamiento de las concesiones:
1. Identificar las que sean de alto valor para la otra parte y bajo
costo para Usted.
2. La administracin de su otorgamiento, en funcin de cmo
avancemos en la negociacin de puntos que nos interesen
ms a nosotros.
3. No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva,
para utilizarlo en los momentos finales.
Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la generacin
de opciones se pueden resumir en lo siguiente.
1. Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su
evaluacin y seleccin.
32

2. Ample las opciones. en lugar de tratar de buscar la respuesta
nica (lo que se llama fertilizar las ideas, en la tcnica de la
Tormenta de Ideas)
3. Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar
en sus intereses propios, piense tambin en los que puede
tener la otra parte. En ltima instancia, la satisfaccin de los
suyos depender de la satisfaccin de los de la otra parte.
3.1.3. Cmo hacer las concesiones.
El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una
negociacin son precisamente las concesiones, que vamos
otorgando movindonos en las opciones que hemos preparado, o
generado en el intercambio.
Un resumen de las principales recomendaciones que hacen
especialistas sobre cmo debemos proceder es la siguiente:
Siempre pedir o proponer algo a cambio: Esto es lo que se
considera el principio bsico en el otorgamiento de
concesiones
Hacerlas lentamente y disminuyendo.
Concdalas agonizando, pida discrecin: El otorgamiento de
la concesin tiene su dramaturgia. En las ltimas
concesiones sobre una opcin determinada debemos
transmitirle a la otra parte la sensacin de excepcionalidad
que le estamos dando, pedirle que no lo comente con nadie,
33

que es algo nico, que no estamos en posibilidades de
concederle a ningn otra persona, agonice.
Resrvelas lo ms posible, aumentan su valor con el tiempo:
Trate de no agotar todas las concesiones que tenga previstas,
quedarse siempre con alguna reserva, que le ayude a
destrabar algn impase que pueda presentarse en los
momentos finales, o para reclamar de la otra parte algo de
nuestro inters.
No hable en trminos de rangos, sea preciso en lo que est
dispuesto a conceder: Si Ud. dice estoy dispuesto a rebajar
el precio entre un 10 y un 15%, con toda seguridad la otra
parte pedir la segunda opcin.
3.1.4. Cmo hacerle ver a la otra parte que Ud. lleg al lmite de
sus concesiones?
Decrselo explcitamente.
Hacerle saber que, un acuerdo que implique ms
concesiones, no tiene sentido para nosotros.
Demustrele que es mejor lo que nosotros. proponemos, sin
ms concesiones, que no llegar a un acuerdo.
Muestre que ha perdido inters en las conversaciones, que
siente aburrimiento, repita frases, aplique la tcnica del disco
roto.
Retire una concesin que ya haya hecho.
34

Apoye en un lenguaje gestual, mostrase molestos, irritados,
aplicar la dramaturgia de la inconformidad.
Recoger todo y marcharse.
Una recomendacin final que hacen los especialistas es que, si
antes de concluir la negociacin, usted, se percata de que hizo
una concesin inaceptable para sus intereses, no dude en
rectificarla.
Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso
del cual estar arrepintindose durante mucho tiempo. Pngase
rojo una sola vez, dice un negociador experimentado.
3.1.5. Reevaluacin y concesin.
Por lo general, en cierto momento de la negociacin una de las
partes se desplazar hacia las concesiones. Las oraciones que
pueden reflejar esto muchas veces empiezan de la siguiente
manera: Supongamos que?, cuando empiezan oraciones como
esta, el otro negociador debe escuchar con mucha atencin para
detectar si se est ofreciendo un intento de concesin. Se deber
responder con igual cuidado. Un intento demasiado precipitado de
lograr algo podra hacer que la otra parte se retirara porque el
ambiente tal vez no parezca propicio para dar y recibir.
3.2. Acuerdo de principio o arreglo.
Cuando se llegue a un acuerdo, ser necesario confirmarlo. Es necesario
decidir cmo se lograr el arreglo final, especialmente si se necesita una
aprobacin adicional. Casi siempre esto significa poner por escrito los
35

trminos acordados. Si es posible, se debe hacer esto mientras las
partes estn juntas, de manera que puedan estar de acuerdo con el
lenguaje que usarn. Esto reducir ms adelante el peligro de un
malentendido.
Como el acuerdo es el objetivo ltimo de cualquier negociacin, es
importante determinar el nivel de autoridad de la parte con la que est
negociando al principio.

4. CONCEPTOS DEL PODER EN LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN.
El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla una
negociacin, desde el momento en que las partes involucradas en un conflicto
se preparan para sta, hasta el momento en que se llegan a un acuerdo
(cierre). Los proceso de negociacin o tambin denominados fases de la
negociacin, son los que se mencionan a continuacin:
4.1. Preparacin y planeacin.
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin.
Segn investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de
sentarse en la mesa.
En la preparacin, se determinar qu es lo que queremos lograr con
la negociacin (nuestros objetivos) y qu argumentos y tcticas de
negociacin utilizaremos.
Trata del diagnstico de la situacin y planificacin de la negociacin.
Hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo,
estableciendo los objetivos propios, por ejemplo qu tipos de
36

descuentos y hasta dnde es posible ceder en caso de ser un conflicto
por descuento o por necesidad.
Por otra parte se debe conocer lo que es probable que la otra parte te
solicite durante una negociacin, para ello es importante saber su
historia de negociaciones anteriores. Asimismo es importante tratar de
descubrir sus objetivos, en este caso tendremos que recopilar y
analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte para
determinar cules son sus motivaciones, necesidades e intereses, sus
alternativas a la negociacin, su punto de reserva, su estilo de
negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas, sus
fortalezas y debilidades.
Pasos a desarrollar en la primera etapa:
Conseguir informacin: Cul es el problema que lleva a esta
negociacin?, Quin est involucrado y cules son sus
percepciones del conflicto? Qu es lo que queremos lograr con
la negociacin?
Organizar la informacin: Qu se desea obtener de la
negociacin? Y Cules son sus metas?
Analizar: Generar ideas y decir que hacer (planificacin), Qu
argumentos y tcticas de negociacin utilizaremos? Es esencial
considerar ciertos problemas humanos de percepciones malas y
emociones agresivas durante el desarrollo de anlisis, identificar
los intereses propios y los de la otra parte, e identificar criterios
surgidos como base para un acuerdo.
37

Es importante evaluar qu es lo que piensa la otra parte acerca de qu
son las metas de la negociacin. As tambin desarrollar una estrategia
y finalmente conocer cul es su mejor y su peor alternativa de la otra
parte.
4.2. Definicin de las reglas bsicas
Las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de
derechos o intereses. Durante esta fase, ambas partes intercambiarn
sus propuestas o demandas iniciales, normalmente se llama etapa de
conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar
agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a
las partes para conocer sus actitudes e interesases, respecto a:
Quin negociar?
Dnde se negociar?
Hay restricciones de tiempo?
A qu temas estar limitada la negociacin?
Habr un procedimiento de salida?, etc.
Asimismo las partes explicarn, ampliarn, aclararn, apoyarn, y
justificarn sus demandas originales, pero sin tener que ser una
confrontacin, sino ms bien ser una oportunidad para educar e
informar por qu es importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas
iniciales.
4.3. Las seales
En la negociacin las posiciones van movindose, unas veces
acercndose y otras por el contrario, distancindose. Las seales es
un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a
38

negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por la
parte que lo recibe. En la negociacin adquieren una gran importancia
los movimientos estratgicos, la forma en que hagamos stos y
respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o
fracaso.
Comnmente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de
la negociacin son de naturaleza improcedente, as como por ejemplo:
No concederemos nunca el descuento que nos pide.
Es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago.
No podemos considerar esa propuesta.
4.4. Solucin del problema o ejecucin.
Este paso es la esencia de todo el proceso de la negociacin, es casi
como decir el inicio real de la negociacin. Es recomendable equilibrar
la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y
preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por
lograr un acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras
necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra
reservada al hacer lo mismo, debemos ser cuidadosos al proporcionar
informacin adicional, puesto que podra interpretarse como una falta
de seriedad de nuestra parte.
En este proceso se discute a fondo el problema para llegar a un
acuerdo, es decir es el toma y dame real que sucede al tratar de
discutir un acuerdo.
39

Identificar diferencias en percepciones y sentimientos de
frustracin.
Detectar y solucionar dificultades en la comunicacin.
Comprender los intereses de la otra parte: es decir escuchar sus
propuestas, que es aquello sobre lo que se negocia; no se negocian
las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de
discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una
propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin
inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas
arriesgadas, debiendo ser stas reservadas y exploratorias pues,
en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que
sean aceptadas.
En trminos ms claros, consiste en establecer una oferta medio
elevada con el fin de que la otra parte apoye desde el punto de vista
de su percepcin sobre el nivel de posible acuerdo.
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto
de reserva, pues podramos perder credibilidad, ser considerados
poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida
retirarse de la negociacin antes de tiempo.
Cuando la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es
exagerada o muy elevada, existen alternativas para oponer esta
oferta:
Establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo,
terminar lo ms probable en un punto medio.
40

Reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta
est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu
dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra
sustentndola con razonamientos consistentes.
Finalmente alejar la conversacin de su propuesta, y luego de
un rato establecer la nuestra sustentndola tambin con
razonamientos firmes.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial,
debemos pedirle con todo respeto que nos explique por qu
considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qu
se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es
recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de
reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando
la situacin es incierta.
Generar conjuntamente alternativas mutuamente beneficiosas: el
intercambio. este paso exige una gran atencin por ambas partes,
ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra
cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio:
yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto
otro, etc.
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros
no tengan tanto valor, pero para la otra parte s, por valores que
41

para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros s, y,
de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para
ambos.
Buscar acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar
intereses opuestos.
Las aprobaciones de tales acuerdos tendrn que ser hechas por
ambas partes. Se deben realizar determinadas acciones para
mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo, en caso de
que no se haya desarrollado como se ha planificado.
Un aspecto importante en esta etapa es el de saber ser flexibles y hacer
aprobaciones que no tenamos previsto hacer, a menos que la situacin
lo hubiera requerido.
4.5. Cierre o acuerdo y puesta en prctica.
Consiste en ejecutar el acuerdo, es decir la finalidad es llegar a un
acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier
procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el
monitoreo. Debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que
sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades
de la otra parte.
En la mayora de los casos en el cierre de la negociacin no es ms
que un simple apretn de manos y ya es todo, pero en algunos casos
se requiere de un contrato formal.
Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado
todos los puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese
42

modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de ltimos
minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo
lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo,
evitemos conflictos y confusiones futuras.
Y, finalmente, otra recomendacin es que al momento de llegar a un
acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es
decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin
resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no presumiendo si hemos salido
favorecidos, cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por
mantener una buena relacin (preguntarle a la otra parte si todo est
marchando tal como l mismo esperaba).
4.6. Revisin.
Permite evaluar los resultados alcanzados y mejorar la habilidad
negociadora:
Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo que respete los intereses
legtimos de cada parte.
Evaluar si el acuerdo resuelve los intereses en conflicto de forma
justa
Evaluar si es un acuerdo duradero
Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo amigable.
Aprender de los resultados obtenidos para prximas negociaciones
5. TCTICAS DE INFLUENCIAS Y COALICIN.
5.1. Estrategias de influencia
43

Las diferentes estrategias que aplican los dirigentes para ejercer
influencia sobre el personal, subordinados, colegas y jefes, son las
llamadas tres R
3

1. La Retribucin: que identifican como coercin o intimidacin, puede
adoptar los siguientes tipos de comportamientos:
Forma general (amenaza): Si Ud. no hace X, lo lamentar?
Presin social: otros en su grupo estn de acuerdo cul es
su decisin?
Fue suficiente?: Yo dejar de criticarlo si Ud. cumple con.?
Presin de tiempo: Si Ud. no acta ahora perder una
oportunidad, o crear problemas a otros?
Evitar perjuicios a otros: Si Ud. no est de acuerdo,
perjudicar a otros?
2. La Reciprocidad: (intercambio, integracin) puede adoptar los
comportamientos siguientes:
Forma general: Si Ud. hace X, recibir Y?
Opinin: Las personas lo valorarn a Ud. mejor (o peor) si
Ud. cumple (o no) su compromiso?
Anuncio? de intercambio: Yo har algo que a Ud. le
interese, si Ud. hace algo que me interese?
Obligacin: Ud. est en deuda conmigo? (Por alguna accin
anterior del demandante que benefici al otro).
Compromiso recproco: Yo he reducido mi propuesta inicial,
espero un trato recproco de su parte?

3
Whetten y Cameron (1998),Developing Management Skills
44

3. El Razonamiento: (persuasin basada en hechos, necesidades o
valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.
Forma general: Yo deseo que Ud. haga esto, porque es
consistente con/ bueno o necesario para?
Evidencia: Los hechos (opiniones de expertos) demuestran
los mritos de mi solicitud?
xito que puede producir: La realizacin de lo que le
propongo, le proporcionar alcanzar importantes objetivos
personales?
Congruencia de valores: Esta accin es consistente con los
valores con los que estamos comprometidos?
Habilidad: Este esfuerzo nos permitir mejorar si podemos
contar con su habilidad y experiencia?
Lealtad: Para ser consecuentes con lo que se espera de
nosotros?
5.2. Los procesos de influencia. Yulk (1998)
4

a) El compromiso: constituye un resultado en el cual la persona
(objeto) del esfuerzo de influencia, interiormente est de acuerdo
con la decisin o requerimiento del agente y hace su mximo
esfuerzo para lograr cumplimentar la decisin en forma efectiva,
este compromiso es el ms exitoso porque el agente ejerce
influencia.

4
Gary Yulk (1998)
45

b) La complacencia: es un resultado en el cual el objeto est
dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es ms aptico
que entusiasta y, con seguridad, no realizar su mximo esfuerzo
para lograr los resultados porque el lder ha influenciado sobre su
comportamiento mas no en sus actitudes, este ltimo no est
convencido que la decisin o accin sea la adecuada para lograr
su propsito. La complacencia dar como resultado menos xito
que el compromiso.
c) La resistencia: es un resultado en el cual la persona (objeto) del
intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean, es
indiferente, elude la situacin, pone excusas sobre por qu no
puede cumplir lo que le trazan; trata de convencer al lder de retirar
o cambiar su requerimiento; e incluso concurre a autoridades de
niveles superiores para invalidar la peticin.
5.3. Tcticas de influencia en los procesos de negociacin
1. Persuasin racional: se emplean argumentos lgicos y
evidencias objetivas, viables para persuadir al otro a lograr sus
objetivos siempre y cuando este comparta la mismas metas que el
influenciante, adems del grado de confianza que sus
colaboradores tengan en l.
2. Intercambio: se prometen recompensas, promesas, favores o
beneficios visibles, siempre y cuando ayude al logro del fin. Por
consiguiente se toma el dicho hoy por m, maana por ti, de
manera que la accin que uno realice en favor del otro quedara
registrada en la lista y podr ser cobrada posteriormente
46

3. Recurrir a aspiraciones: se recurre a los valores, ideales y
aspiraciones de la otra persona, es decir hacerle un requerimiento
que lo motiva con el fin de que desarrolle sus habilidades y se logre
las cosas y por ende sentirse importante, reconocido y parte de
4. Consulta: se pide participacin en el anlisis y se consideran las
ideas y sugerencias de otras personas. Mediante este proceso
usted puede ganar ms influencia compartiendo con sus
colaboradores el poder de decisin. Por ejemplo: Se anima a
terceras partes no directamente implicadas en la negociacin a
expresar su opinin sobre el asunto de la discusin.
5. Relaciones personales: se recurre a los sentimientos de lealtad y
amistad en la para influir en la persona. Por ejemplo: Te pide que
aceptes realizar una concesin en aras de vuestra amistad.
6. Adulacin: la persona se vale de expresiones de halago y elogio,
para conseguir una actitud favorable. Son preferibles como
estrategia a largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones
interpersonales, porque aplicarlas en el corto plazo podran ser
percibidas como manipuladores.
7. Legitimacin: hace uso del apoyo que tiene de sus superiores, se
basa en las polticas, reglas, prcticas habituales o tradicionales.
Por ejemplo: Estima que su oferta de negociacin es legtima,
basndose en documentos como instrucciones de trabajo,
estatutos o acuerdos internos.
47

8. Presin: se exige, recuerdos persistentes y amenaza para influir
en la persona. Por ejemplo: Amenaza con romper las
negociaciones si no aceptas su ltima oferta.
9. Coalicin: se recurre a la ayuda de otras partes implicadas, es
decir una especie de sociedad estratgica temporal con elementos
ms cercanos, o que tienen mayor influencia sobre el objeto. Por
ejemplo: Pide a otras personas del entorno que te expliquen las
razones por las que apoyan su propuesta.
5.4. Coaliciones
Se define como una alianza, unin, confederacin o acuerdo entre varias
partes. Es una asociacin de grupos tomadores de decisiones que
participan en un proceso de negociacin donde acuerdan trabajar en
conjunto para alcanzar un inters en comn. Las coaliciones son
estructuras de colaboracin formal que tienen una visin comn. stas
se forman para llevar a cabo actividades coordinadas o conjuntas y
pueden ser de duracin determinada o de duracin indefinida para lograr
un objetivo comn.
Las coaliciones tienen la capacidad de disminuir los desafos, facilitando
una plataforma compartida para los individuos o grupos con ideas afines,
influenciando la fuerza colectiva de sus miembros y aliados poderosos.
Existen muchas maneras en las cuales las empresas y los grupos con
ideas afines pueden trabajar juntos a fin de hacer realidad una visin
compartida y lograr metas comunes. Ellos pueden compartir informacin,
organizar actividades conjuntas, etc. Formar coaliciones es una manera
eficaz de lograr objetivos comunes.
48

5.5. Cmo se forman las coaliciones?
Existen algunos pasos fundamentales para formar una coalicin, los
cuales se pueden llevar a cabo en diversas secuencias.
a) Identificacin y Especificaciones de los Problemas: el objetivo
general del problema se coordina y desprende con el objetivo de
realizar un anlisis minucioso; entonces se especifican las
opciones polticas en funcin de las perspectivas mnimas y las
mximas, que determinadas las partes involucradas podran
apoyar o no.
b) Relacin/Elaboracin de un esquema de las partes interesadas: se
identifican los personajes relevantes, y se elabora un resumen de
las perspectivas con respecto a los principales problemas
asociados.
c) Formacin del ncleo de los afiliados: el eje de una coalicin est
convencido y consciente de los beneficios que derivan del cambio;
las personas centrales se organizan, nacen los primeros lderes y
defensores, formulando la agenda unida entre ambos grupos que
persiguen una meta en comn.
d) Demostracin de credibilidad: la coalicin demuestra que es
comprendida en los temas principales, que puede actuar
eficazmente, y que merece el apoyo de las partes interesadas.
5.6. Tipos de coaliciones
5.6.1. Coaliciones Formales: las coaliciones existen cuando los
grupos entran en un acuerdo formal para trabajar juntos hacia un
tema especfico, una meta a largo plazo. Algunas coaliciones son
49

permanentes o se espera que duren por muchos aos,
dependiendo de la situacin en a que se dio.
5.6.2. Campaas sobre un tema: los grupos que se unen por un
esfuerzo decidido, es decir coalicin o unin de fuerzas para
obtener un mejor resultado.
5.6.3. Coaliciones Informales: los equipos trabajan juntos de vez en
cuando, pero sin una alianza formal o reglas. La creacin de una
coalicin es una de las partes ms difciles de la organizacin. Lo
difcil no es hacer que los grupos se unan, sino lograr que la
coalicin trabaje y mantenga los grupos en el mismo.














50

Conclusiones
La negociacin efectiva implica tratar de comprender los puntos de vista
de todas las partes y darse cuenta de que cada lado tendr que renunciar
a algo durante el proceso. Saber negociar efectivamente puede ayudarte
a hacer que todos se sientan como que han ganado.
Las tcticas de influencia y las coaliciones son muy importantes, la
primera ayuda al lder de la organizacin a persuadir a las personas a que
logren los objetivos, es decir ejercen mayor influencia haciendo uso de las
tcticas, y la segunda colabora en la formacin de alianzas estratgicas
de las organizaciones que tiene un fin en comn, de manera que tengan
mayor competitividad en el mercado.