Procedimiento de apoyo a la toma de decisiones empresariales

para diagnosticar los procesos tecnolgicos y de innovacin

Ing. Yulian Garca Zayas-Bazn - yuliangz@uclv.edu.cu
Procedimiento general de apoyo a la toma de decisiones empresariales para diagnosticar los
procesos tecnolgicos y de innovacin en el sector sidero-mecnico de la provincia Villa lara
Resumen
El presente trabajo resume los resultados obtenidos mediante la aplicacin de un procedimiento general de
diagnstico que, permite caracterizar los procesos tecnolgicos y de innovacin en la industria sidero-
mecnica cubana. El estudio se realiz en una muestra representativa de las empresas que integran el
sector sidero-mecnico de la provincia Villa Clara.
Pala!ras clave" innovacin tecnolgica, gestin tecnolgica, plan de desarrollo tecnolgico.
#!stract
!is paper summarizes t!e results obtained by applying a general diagnostic procedure t!at allo"s us to
c!aracterize t!e tec!nological process and innovation in t!e steel"or# industry in Cuba. !e study "as
conducted on a representative sample o$ companies in t!e mec!anical steel"or# sector t!e province o$ Villa
Clara.
$ey%ords" tec!nological innovation, tec!nology management, tec!nology development plan.
Introduccin
%esulta imposible sustentar el desarrollo econmico de un pa&s usando mecanismos perpetuos de
proteccin de la industria dom'stica. El binomio sustitucin de importaciones - incremento de los niveles de
e(portacin requiere que las organizaciones per$eccionen integralmente sus procesos tecnolgicos y de
gestin, lo que implica la administracin adecuada de todos sus recursos, entre los cuales, los tecnolgicos,
ocupan un papel $undamental.
)or lo tanto, para lograr una recuperacin real de la empresa cubana en el conte(to actual del mercado
nacional y para una insercin e(itosa en el entorno e(terior, se requiere, entre otros aspectos, de un
incremento sustancial en sus actividades de innovacin *+alo! ,ejerano et al., -../0.
Como una v&a para alcanzarlas surge el denominado proceso de )er$eccionamiento Empresarial
&
*)E0 que,
constituye una de las l&neas decisivas del despegue econmico que necesita el pa&s. 1us bases generales
son una gu&a, as& como el instrumento de direccin para que las organizaciones empresariales puedan, de
$orma ordenada, realizar las trans$ormaciones necesarias con el objetivo de lograr la m(ima e$iciencia y
e$icacia en su gestin. En el reglamento para la implantacin y consolidacin de este 1istema de 2ireccin y
3estin Empresarial Estatal *2ecreto 4
o
. 56-7588/0, se resalta la importancia de la innovacin tecnolgica,
al abordar en su Cap&tulo 9:, el 1istema de 3estin de la 9nnovacin; no obstante, en el instrumento de
diagnstico que $orma parte del proceso, se aprecia que estas actividades no son abarcadas o en$atizadas
como se precisa.
<unque el pa&s cuenta con un potencial cient&$ico-t'cnico considerable, muc!as veces este no resulta
adecuadamente utilizado en pos de la estrategia de desarrollo que se contin=a delineando en condiciones
bastante di$&ciles, por lo que se necesita de procesos gerenciales a todos los niveles que conduzcan al
cambio en las $ormas actuales de pensar y actuar.
1i bien en la industria sidero-mecnica de Villa Clara, se !a ganado conciencia en cuanto a la actividad
investigativa y de su decisiva importancia para el desarrollo, e$iciencia y >despegue? de sus empresas,
resulta todav&a baja, en t'rminos generales, la cantidad de resultados relacionados con la innovacin
tecnolgica que se obtienen y generalizan anualmente. 1in embargo, no !a sido posible satis$acer la
demanda e(istente, debido a los insu$icientes niveles de produccin, as& como la baja calidad de sus
productos, en los que in$luyen, entre otros $actores, la escasa e(periencia e(istente sobre los procesos
tecnolgicos y de innovacin. Es por ello que se puede a$irmar que el sector no cuenta a=n con
procedimientos que le permitan diagnosticar y evaluar sus procesos tecnolgicos y de innovacin, para
analizar los $actores que inciden en su desarrollo, as& como e$ectuar una adecuada vigilancia del entorno
tecnolgico que posibilite descubrir oportunidades para mejorarlos, elaborar un plan de desarrollo
tecnolgico que, estando en correspondencia con los objetivos estrat'gicos de la organizacin, le permita
1
)roceso de mejora continua que comenz en las empresas industriales de las +uerzas <rmadas
%evolucionarias a $inales de los @68 y que se e(tendi en la segunda mitad de los @.8 al resto de los
sectores de la econom&a cubana.
Procedimiento general de diagnstico para caracterizar el proceso
de innovacin y su gestin. 'uente" #daptado de (elgado
'ernndez )*++,-.
'igura &.
buscar v&as pertinentes para enriquecer su patrimonio tecnolgico y proteger sus productos, conocimientos
y tecnolog&as.
(esarrollo
Metodologa de evaluacin de la innovacin tecnolgica
)ara caracterizar las actividades de 3estin de la ecnolog&a y la 9nnovacin *39, en lo adelante0 en las
empresas objeto de estudio, como punto de partida y elemento imprescindible para la elaboracin de la
estrategia tecnolgica, se utiliz el procedimiento general de diagnstico que se muestra en la 'igura &,
desarrollado por el autor de este rabajo.
Aa elaboracin del mismo se sustent conceptualmente en el >Bdulo -? *ver 'igura *0, de la metodolog&a
de evaluacin de la innovacin tecnolgica propuesta por 2elgado +ernndez *588C0, por considerarlo
apropiado y pertinente para este propsito investigativo, integrndose como un componente esencial en el
proceso de planeacin estrat'gica de la organizacin, aunque precis una correspondiente adecuacin en
relacin al objetivo general de la presente investigacin; constituyendo un elemento novedoso derivado de
su adaptacin.
.dulo de evaluacin de la innovacin tecnolgica. 'uente"
(elgado 'ernndez )*++,-.
'igura *.
Como el diagnstico puede contribuir a iniciar un proceso participativo para introducir acciones de mejora,
esta metodolog&a $ue desarrollada con el objetivo de que sirva de !erramienta para iniciar una
autoevaluacin sobre el comportamiento del proceso innovador *)90. <dems, est gu&a pretende ser un
primer paso para motivar una re$le(in interna sobre las actividades de 39, pues la intencin no es tanto
obtener las respuestas adecuadas en la caracterizacin de la situacin actual, como que las empresas
puedan plantearse sus >propias preguntas esenciales? para aumentar su capacidad de innovacin.
El proceso general de diagnstico comprende los pasos siguientesD
-. Aa caracterizacin general de la organizacin objeto de estudio.
5. Aa determinacin del nivel de satis/accin y participacin de los tra!a0adores, a partir de la
adaptacin de un m'todo propuesto por ,rito ViEas *58880, as& como la inclusin de algunos
elementos de las !erramientas utilizadas por 1urez Fernndez *588G0.
G. aracterizacin del PI )Valorar-, mediante el desarrollo de una encuesta utilizando como
re$erencia la gu&a elaborada por el C92EB *58850, as& como otras $uentes identi$icadas en el anlisis
realizado del >estado del arte?, que permite analizar el comportamiento de las actividades que
integran el )9.
H. aracterizacin del nivel de gestin del PI ).edir-, a partir de una seleccin de posibles
indicadores que in$luyen directamente en las actividades de 39 en la empresa y que en su
conjunto, proporcionan la in$ormacin necesaria para >medir? el nivel de gestin del )9. Estos
indicadores $ueron identi$icados tambi'n en el anlisis del >estado del arte?, particularmente, en la
>)ropuesta de reglamento para el otorgamiento de la condicin de empresa innovadora de la
%ep=blica de Cuba?, art&culo en consulta elaborado por el C9B< *588/0, adems de la
>Betodolog&a de evaluacin del 1istema de Ciencia e 9nnovacin ecnolgica del 19BE *588H0,
amparada en la %esolucin 4
o.
588-8-7588-.
C. 1stado actual de la actividad de innovacin tecnolgica y su gestin, al realizar el anlisis
comparativo y procesamiento estad&stico de toda la in$ormacin *di$erentes per&odos, entre
empresas, etc'tera.0
Este procedimiento no slo permite determinar si e(isten problemas en el desarrollo del )9, sino que abarca
la deteccin de otras problemticas en la actividad empresarial, debido a la relacin de la 39 con la
estrategia de la organizacin e integracin con el resto de las $unciones empresariales. Aa realizacin del
diagnstico es de gran importancia, porque permite ubicarse en la situacin actual de la empresa, identi$icar
cules son los principales $actores y caracter&sticas que pueden potencialmente in$luir en la actividad
innovadora de la organizacin y que proporcionan las condiciones necesarias para que se desarrolle el )9 y
su gestin.
Ina vez caracterizado la 39, al conocer el estado actual de la innovacin tecnolgica y su gestin, la
organizacin estar en condiciones de evaluar, sus puntos $uertes y oportunidades de mejora, el empleo
que !ace de las mismas y las reservas que a=n persisten; resultando un elemento determinante para la
elaborar y adecuar, y reorientar si es preciso, su estrategia tecnolgica.
&.&. aracterizacin general de la organizacin
< continuacin, se o$rece una detallada e(plicacin sobre cada uno de los pasos relacionados
anteriormente, con el objetivo de $acilitar su comprensin y aplicacin.
Como punto de partida debe caracterizarse, de manera general, la organizacin objeto de estudio *)aso -
del procedimiento0 en dos *50 $ases. Aa primera, ejecutada a trav's de la revisin de documentos de la
empresa para obtener in$ormacin general relativa al sector industrial, $ec!a de $undacin, objeto social,
misin, visin, capacidad de produccin y su nivel de utilizacin, estructura organizativa, caracterizacin de
los recursos !umanos y principales indicadores *produccin mercantil, volumen de ventas, utilidades,
cartera de productos, clientes, etc'tera0. En la segunda $ase, mediante entrevistas, la observacin directa y
sesiones de trabajo con el 2irector, el Consejo de 2ireccin y con especialistas, se obtiene la in$ormacin
relacionada con los $actores claves de '(ito y7o $racaso, las tecnolog&as en e(plotacin, la realizacin de
actividades de 9J2Ji
*
y de superacin, los v&nculos con centros de investigacin y universidades, as& como
otros aspectos relativos a la utilizacin de los recursos tecnolgicos.
&.*. (eterminacin del nivel de satis/accin y participacin de los tra!a0adores
Aa inclusin del )aso 5 dentro del procedimiento est dada por la especial importancia que posee la
presencia de personal motivado e involucrado, para el desarrollo e$ectivo y racional del )9, en la
organizacin. )or lo tanto, el nivel de satis$accin de los trabajadores, su motivacin, as& como su nivel de
participacin en las actividades empresariales, resulta determinante para potenciar la $uncin de 39. )ara
su determinacin, $ueron diseEados cuestionarios espec&$icos, sobre la base de los m'todos propuestos por
,rito ViEas *58880 y 1urez Fernndez *588G0.
En los casos en que resulte recomendable, para la aplicacin de estas encuestas se debe realizar un tipo de
muestreo estrati$icado proporcional por rea y categor&a ocupacional de todos los trabajadores de la
empresa. Este tipo de muestreo permitir descubrir si e(isten di$erencias estad&sticas signi$icativas entre las
opiniones emitidas por el personal seleccionado. 1u anlisis puede ayudar a di$erenciar comportamientos y
prcticas errneas en los procesos de gestin en algunas categor&as espec&$icas del personal y7o en alguna
rea determinada.
&.2. aracterizacin del PI )Valorar-
Aa innovacin es un proceso que relaciona reas $uncionales muy diversasD Bar#eting, Ventas, Aog&stica,
Kperaciones, 2iseEo, )rototipo, 9J2, etc'tera. 2ebido a esto, para que la empresa incorpore la $uncin de
39 y pueda aumentar su capacidad de innovacin, deben dedicar su$icientes recursos para gestionar el )9.
Aa estructura de las empresas no tiene que seguir necesariamente la organizacin $uncional tradicional,
pues se puede estructurar tambi'n en procesos empresariales, correctamente identi$icados y de$inidos.
Cualquier organizacin, por complicada que sea, se puede descomponer en los procesos siguientesD *-0 los
que cubren las actividades estrat'gicas de la empresa *procesos estrat3gicos0; *50 los que relacionan las
actividades que estn en contacto directo con los clientes *procesos claves0 y *G0 los que act=an de apoyo
a los procesos anteriores y se relaciona con los proveedores *procesos de apoyo0.
Aa innovacin es un proceso de carcter estrat'gico para la empresa, que estar&a de$inido por todas
aquellas labores relacionadas con >!acer cosas nuevas o novedosas? *diseEo y desarrollo de nuevos o
mejorados productos0 y con >!acer las cosas de $orma di$erente? para aumentar el valor de los productos
*rede$inicin de los procesos empresariales0. 1e inicia con la identi$icacin de una oportunidad o necesidad
insatis$ec!a y $inaliza con la satis$accin de los clientes por el nuevo producto creado.
<l coincidir con lo abordado por el C92EB *58850, y adaptndolo a la realidad cubana, se resume que el )9
incluye cuatro actividades bsicasD
-. Generacin de nuevos o me0orados productos"
LCmo la empresa identi$ica nuevos productos o servicios y se adelanta a las necesidades de
los clientesM
LCmo se estimula el aporte de ideas y la creatividad de sus trabajadoresM, y
LNu' mecanismos y criterios se utilizan para seleccionar las ideas que se desarrollarnM
*. 4eestructuracin de los procesos productivos"
LCmo la empresa se preocupa por rede$inir sus procesos productivos para conseguir una
mayor $le(ibilidad y7o productividad, mayor calidad y menores costos de produccinM
2
9nvestigacin Cient&$ica J 2esarrollo J 9nnovacin ecnolgica *9J2Ji0.
LCmo los cambios en los procesos productivos permiten introducir modi$icaciones en los
productosM
LCmo se eval=a la incorporacin de las nuevas tecnolog&as y !erramientas de gestin y
organizacin en sus procesos productivos para aumentar el valor de sus productosM
G. (esarrollo de nuevos o me0orados productos"
LCmo la empresa se organiza y estructura para concretar la idea en el lanzamiento de un
nuevo producto al mercadoM
LCmo se desarrolla el nuevo producto en el menor tiempo posible, cmo coordina los equipos
de trabajo internos y e(ternos y qu' t'cnicas de gestin de proyectos utilizaM
<dems, esta actividad incluye la de$inicin detallada de las $unciones y las especi$icaciones del
producto, de las partes y los sistemas que la componen, de acuerdo con el proceso de montaje
y $abricacin; teniendo en cuenta su distribucin y servicio postventa.
5. 4eestructuracin de los procesos de comercializacin"
LCmo los cambios en las actividades de comercializacin sirven para aumentar el valor de los
productos o para crear nuevos productosM
LCmo se aplican las nuevas tecnolog&as de la in$ormacin para rede$inir la comercializacin
del productoM
<dems, el )9 integra dos actividades esenciales y que $orman parte de las denominadas >$acilitadoras? de
su desarrollo, pues inciden de manera directa en las cuatro anterioresD ultura de la Innovacin
2
y
Gestin del onocimiento.
Cuanto mejor estructurado est' el )9, mayor ser la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos.
Aa paradoja consiste en que esto no garantiza el '(ito continuado, porque aunque una organizacin est'
obteniendo buenos resultados en la actividad innovadora por !acer las cosas de una determinada manera,
nada garantiza que la misma conducta sea vlida en el $uturo. Aa empresa innovadora es la que se
preocupa por tener estructurado el )9 y lo gestiona de manera e$iciente, mientras que, al mismo tiempo, !a
establecido una serie de mecanismos de aprendizaje para rede$inir este proceso de acuerdo con sus
objetivos estrat'gicos.
In $actor que !ay que tener muy presente es que el )9 no es lineal, sino sist'mico, por lo que todas las
actividades deben considerarse simultneas con retroalimentacin continua del mercado *ver 'igura 20.
3
4o se tratan por separado, en esta investigacin, otras actividades $acilitadotas del )9 comoD el liderazgo,
la gestin de los %ecursos Fumanos o la comunicacin, pues se !an simpli$icado e incorporado bajo el
concepto ultura de la Innovacin.
#ctividades 6ue integran el proceso de innovacin. 'uente"
#daptado de I(1. )*++*-.
'igura 2.
%elacionado con lo anterior y como resultado, para 7valorar8 el PI se desarroll una encuesta que permite
analizar el comportamiento de las actividades que lo integran, ya de$inidas anteriormente, utilizando como
base la gu&a elaborada por el C92EB *58850.
)ara decidir el comportamiento *o valoracin0 de cada actividad, debe crearse un equipo de trabajo o grupo
de e(pertos, $ormado por especialistas y7o obreros cali$icados de las diversas reas de la empresa, de
manera que sea un grupo multidisciplinario, aunque deba manejarse un lenguaje com=n sobre innovacin
tecnolgica.
)ara esto, debe realizarse una e(plicacin inicial, donde se mencionen los objetivos que se persiguen, el
m'todo de trabajo, y de ser necesario, debe desarrollarse una capacitacin general sobre los principales
elementos relacionados con la innovacin y gestin tecnolgica. Aos miembros del equipo deben contestar
el cuestionario de $orma individual, para despu's comentarlo en grupo y discutir las divergencias !asta
llegar a un criterio com=n o por el contrario se pueden procesar las encuestas seg=n los m'todos
tradicionales. %esulta vlido aclarar, que puede decidirse evaluar el )9 en su conjunto o bien centrarse en
alguna actividad concreta.
&.5. aracterizacin del nivel de gestin del PI ).edir-
Aa asimilacin de tecnolog&as cada vez ms complejas, requiere de una cultura tecnolgica alrededor de las
mismas, basada en el conocimiento de las leyes y principios bsicos que la sustentan y de los requisitos de
disciplina tecnolgica que, ineludiblemente !ay que observar para su buen $uncionamiento. Esto permitir,
no slo operarlas e$icientemente, sino en$rentar situaciones nuevas e inesperadas, realizar los ajustes
necesarios y desarrollar racionalmente innovaciones incrementales sobre las mismas, as& como generar las
propias, con el $in de lograr el '(ito.
)ara lograrlo, la empresa debe evaluar pertinentemente la actividad innovadora; al ser m=ltiples los $actores
e indicadores gen'ricos y7o espec&$icos que pueden in$luir en el )9 de una organizacin y que, de !ec!o,
permiten >medir? su desarrollo y nivel de gestin.
ales $actores, como la motivacin de los trabajadores, el nivel tecnolgico, etc'tera, son los que generan la
sinergia su$iciente para mejorar un producto o un proceso, provocando que la organizacin se desarrolle y
sea considerada como innovadora en su sector de desempeEo.
En el anlisis realizado del >estado del arte?, se e(aminaron varios indicadores =tiles para medir el nivel
cient&$ico y tecnolgico alcanzado por un pa&s o regin. ambi'n se identi$icaron indicadores que
caracterizaban el nivel de desarrollo en Ciencia y 'cnica alcanzado en centros de 9J2. )or otra parte, en
otros estudios y conceptualizaciones; y en particular en el Banual de Kslo *KC2E, 588C0, se proponen
di$erentes caracter&sticas y requisitos de las empresas consideradas innovadoras. ,ajo estas premisas se
desarroll en el marco de la presente investigacin, una seleccin de posibles indicadores que in$luyen
directamente en la actividad innovadora de la empresa y que en su conjunto, proporcionan la in$ormacin
necesaria para 7medir8 el nivel de gestin del PI. )ara la de$inicin de estos indicadores $ue utilizada
como re$erencia, adems de la e(periencia internacional, la nacional, particularmente en la >)ropuesta de
reglamento para el otorgamiento de la condicin de empresa innovadora de la %ep=blica de Cuba?, art&culo
en consulta elaborado por el C9B< *588/0, adems de la >Betodolog&a de evaluacin del 1istema de
Ciencia e 9nnovacin ecnolgica del 19BE *588H0, amparada en la %esolucin 4
o.
588-8-7588-.
%esulta evidente que no es la =nica seleccin de indicadores posibles, sino que podr&an ser otros. En el
momento de la aplicacin del procedimiento deben darse a conocer, los indicadores propuestos al grupo de
e(pertos de la organizacin objeto de estudio, y si $uera necesario, pueden utilizarse !erramientas y
t'cnicas para agregar o prescindir de alguno de estos.
En cualquier caso, la seleccin utilizada no condiciona el resultado, pero s& constituye una suerte de >escala
de medida? para obtener una caracterizacin objetiva del )9. )or lo tanto, se recomienda utilizar la misma
clasi$icacin de indicadores al realizar anlisis entre per&odos de una misma organizacin, o entre
empresas.
&.,. 1stado actual de la actividad de innovacin tecnolgica y su gestin
%esulta di$&cil establecer parmetros para decidir si una organizacin se considera innovadora o no, y
muc!o ms para caracterizar el nivel de gestin de esta actividad, pues no e(isten re$erencias anteriores de
este anlisis en empresas innovadoras o e(itosas del pa&s.
4o obstante, se consider que a=n en lo absoluto o comparada slo con per&odos anteriores de desempeEo
de la organizacin, y !asta que se cree una base re$erencial o de comparacin *en la medida en que se
aplique el procedimiento propuesto u otro similar que pretenda los mismos objetivos0, su valoracin integral
slo permitir contar con una !erramienta =til para los directivos en el proceso de potenciar la $uncin de
39 en la empresa cubana. )ara realizar la valoracin integral y determinar el estado actual de la actividad
de innovacin tecnolgica y su gestin, se pueden utilizar m'todos y t'cnicas de anlisis comparativo,
dinmica de grupos, etc'tera, adems del procesamiento de los resultados de las entrevistas y encuestas
realizadas, que $orman parte del procedimiento de diagnstico propuesto.
Resultados generales obtenidos con la aplicacin de la
metodologa
El ministerio del 19BE es el encargado de dirigir, ejecutar y controlar las pol&ticas del 3obierno y el Estado
cubanos en cuanto a las actividades de las industrias sider=rgicas, mecnicas y del reciclaje. 2esde su
$undacin en el aEo -./H este Binisterio !a tenido una l&nea vertical de desarrollo, debido a un plan
inversionista bien estructurado y dirigido, en lo $undamental, !acia la produccin de equipos automotores,
$erroviarios, maquinar&a agr&cola, siderurgia, mquinas-!erramienta, equipos m'dicos y muebles cl&nicos,
electrodom'sticos, =tiles del !ogar y suministros para la industria !otelera.
En el caso espec&$ico de la provincia Villa Clara, dentro de la industria manu$acturera, el sector de la sidero-
mecnica reviste particular importancia, porque concentra una gran cantidad de la mano de obra de la
regin y posee un alto peso en los resultados econmicos, constituyendo un sector priorizado. Este
Binisterio est representado en el territorio por diez *-80 empresas y once *--0 unidades bsicas de
empresas nacionales radicadas en la capital del pa&s. )ara la seleccin de las empresas objeto de estudio
se aplic un muestreo no probabil&stico o de juicio, escogi'ndose las diez *-80 empresas, pues por su
tamaEo, naturaleza de sus producciones y vol=menes de produccin mercantil, pose&an el ms importante
papel en los resultados econmicos del sector.
Como resultado del estudio realizado, en las empresas seleccionadas, se pudieron identi$icar algunas
caracter&sticas y problemas comunes. Estos resultados indican un bajo comportamiento innovador y un
escaso desarrollo de la 39 en el sector sidero-mecnico villaclareEo, que por el carcter con$idencial de la
in$ormacin slo se presenta de manera agregada *todas las empresas y en $orma porcentual0, sin mostrar
el nombre de las entidades, aunque se lleguen a conclusiones generales, todo lo cual se resume en lo
siguienteD
2el total de la muestra, slo se cuenta con toda la in$ormacin solicitada en cuatro *H0 entidades
*H8O0. Aa in$ormacin general de innovacin es la que mayor di$icultad tiene para su obtencin. 1e
presentan algunos datos, pero se reconoce que no son relevantes. 3eneralmente, esto es una
di$icultad que se mani$iesta, ya sea por la no disponibilidad de la in$ormacin que se solicita, porque
no se cuenta con reas de 9J2Ji y7o e(iste alg=n desconocimiento en los directivos con aspectos
re$erentes a la 39, ocurriendo que en el sistema de in$ormacin de estas entidades no sean
registrados conceptos comoD gastos de innovacin, ingresos por innovacin, etc'tera.
Casi en su totalidad -oc!o *60 empresas *68O0- gestionan las actividades de innovacin reactiva y
operativamente, por lo que la 39 no constituye una estrategia $uncional en la Empresa.
Aos valores ms altos alcanzados en el estudio realizado indica a las estrategias de disminucin de
los costos con 5CO, seguida por la de calidad *5-O0, la de servicio al mercado *-HO0, la de
innovacin y la de bene$icio *--O0. Aas restantes estrategias se encuentran por debajo del -8O y
la ms alejada de todas es la estrategia de alta segmentacin con una puntuacin de HO.
Aas empresas $ijan sus objetivos de innovacin en $uncin de las necesidades del proceso
productivo *G5O0, de los medios y recursos disponibles *56O0 y de las directivas del organismo
superior *-6O0.
En todas las empresas, en mayor o en menor medida, se realizan regularmente capacitaciones
tecnolgicas y adquisiciones de tecnolog&as no incorporadas al capital. Estas actividades de
innovacin tienen como objetivo $undamental la disminucin de los costos de operaciones *5GO0,
mejorar la calidad del producto *-/O0 y7o lograr incidencia positiva en las condiciones de
trabajo y seguridad *-CO0.
1lo cuatro *H0 empresas *H8O0 poseen un presupuesto para la 9J2Ji, que adems es insu$iciente,
pues representa el 8,6PO del total de su produccin mercantil y 8,HGO del total de sus ingresos, lo
cual resulta una gran limitante. < esto se agrega, que el presupuestado se realiza de manera
in$ormal y que los >gastos? *inversin0 re$eridos a estas actividades no son costeados correctamente,
por lo que no se conoce ni se controla el gasto real de las actividades de 39.
< pesar de los problemas mencionados, en las empresas estudiadas se realizan actividades de
innovacin. Aas actividades de 9J2Ji que ms se desarrollan en estas entidades son las re$eridas al
desarrollo de nuevos o mejorados productos *5.O0, a la implantacin y certi$icacin de sistemas de
calidad *5-O0, la aplicacin de t'cnicas de gestin avanzadas *-/O0 y los cambios signi$icativos en
las estructuras organizativas *-GO0. Aa de menor peso es la puesta en prctica de una nueva
orientacin estrat'gica en la empresa, con un HO.
Estas son desarrolladas en su mayor&a por alg=n grupo de trabajo e(istente o por un grupo ad-!oc
creado al e$ecto */8O0, sobre la base de una estrec!a relacin con otras empresas *C8O0 y con el
cliente en el caso de las producciones de colaboracin *H8O0. Estos tipos de innovaciones se
obtienen por la compra de tecnolog&as *G6O0, co-inversiones *5CO0, copia y adaptacin de
tecnolog&as *-.O0 y en menor medida mediante actividades de 9J2 *PO0.
1e evidencian como principales di$icultades, en las relaciones entre estas empresas y las entidades
de ciencia e innovacin tecnolgica *EC90 y7o centros de educacin superior *CE10, seg=n el &ndice
obtenido en la escala de valoracin establecidaD la creencia errnea de no necesitar de estas
colaboraciones o alianzas estrat'gicas *-,H0, el desconocimiento de los servicios que o$ertan dic!as
instituciones *-,.0 y las di$erencias entre el lenguaje empresarial y cient&$ico *5,G0.
Aas principales $uentes internas de ideas para la innovacin sonD el rea de produccin *G6O0, las
iniciativas *G-O0 y en menor medida por parte de los directivos *-CO0; mientras que las principales
$uentes e(ternas ms utilizadas sonD las visitas a otras empresas *G-O0, las revistas y libros *5GO0,
la participacin en las $erias y e(posiciones comerciales *-.O0, as& como las visitas a los centros de
investigacin *-.O0, desaprovec!ndose a=n la asistencia a congresos, eventos y actividades de
superacin, los consultores e(ternos, los contactos con los clientes y proveedores y las bases de
datos con in$ormacin tecnolgica.
1lo el C8O de los directivos encuestados *C compaEeros0 conocen la evolucin reciente de las
tecnolog&as relevantes para el sector, teniendo el resto un conocimiento parcial de estas. Aas
tecnolog&as ms conocidas sonD el diseEo de !erramentales asistido por computadora *C8O0,
mquinas-!erramientas por control num'rico *H8O0, $undicin de acero por arco el'ctrico *G8O0,
laminadoras de per$iles de acero ino(idable *G8O0 y las mquinas automatizadas para la inyeccin
de plstico con moldes de cmara caliente *58O0.
Aa poca e(periencia que poseen en la b=squeda de in$ormacin tecnolgica *5O0 y en el
seguimiento de la evolucin de las tecnolog&as -y en su negociacin y contratacin- en el entorno
*HO0, son consecuencia de la escasa vigilancia que realizan y de la no evaluacin de su capacidad
tecnolgica. <dems, su e(periencia es limitada en cuanto a la realizacin de diagnsticos sobre
sus problemas tecnolgicos y productivos *PO0, la trans$erencia de tecnolog&as generadas o
mejoradas *6O0 y en el establecimiento de alianzas con las EC9 y los CE1 *6O0.
En la mayor&a de los casos, los directivos consideran que la superacin del personal resulta
insu$iciente. Con la e(cepcin de tres *G0 empresas *G8O0, el resto considera que la inadecuada
superacin de sus trabajadores es un $reno a la actividad innovadora; slo en ocasiones, la mayor&a
de las empresas *68O0, muy emp&ricamente, eval=an sus necesidades de superacin. )or su parte,
=nicamente el G8O del total de las entidades posee un programa de superacin que abarca
generalmente cursos cortos, obviando otras $ormas ms completas y estructuradas como los
diplomados y los programas de maestr&a y doctorado.
En la totalidad de las empresas analizadas se utiliza, en alguna medida, la in$ormtica. El mayor uso
que se !ace de la misma es en la gestin contable y $inanciera *-.O0, en la elaboracin de
documentos *-.O0 y en menor medida, en la plani$icacin de la produccin *-PO0, el control del
proceso productivo *--O0, as& como en la gestin de ventas *--O0 y la gestin de almacenes *6O0;
sin embargo esta tecnolog&a se utiliza poco en actividades claves como la gestin de proyectos, la
simulacin, en actividades de superacin y la introduccin y mejora de tecnolog&as, as& como en la
di$usin cient&$ica y tecnolgica en la organizacin.
Aos directivos encuestados y entrevistados consideran que los principales $actores claves de '(ito
de sus empresas sonD la e$iciencia en costos *5-O0, el acceso a $uentes de $inanciamiento *-6O0, la
utilizacin de >tecnolog&as de punta? para el sector *-HO0 y la calidad del producto *-HO0.
<dems, es consenso, por el valor obtenido seg=n la escala de valoracin establecida que, los
principales $actores internos que $avorecer&an el '(ito de la innovacin en el sector sonD la adecuada
integracin y cooperacin entre las reas *G,C0, la e(istencia de un ambiente creativo *H,50,
motivacin y voluntad para la innovacin en los directivos *H,60, la superacin de los trabajadores
*C,G0 y la e(istencia de una estructura $le(ible, descentralizada y poco $ormalizada *P,50, apoyada
por una e$ectiva y rpida comunicacin interna, una direccin abierta a las nuevas ideas y al riesgo,
con decisiones participativas; no obstante, le brindan una escasa importancia a la estrategia de
innovacin sustentada en un )2, a la vigilancia tecnolgica, al acceso a la in$ormacin cient&$ica y
tecnolgica, a las relaciones con las EC9 y los CE1, as& como al es$uerzo por disponer de recursos
propios para desarrollar actividades de 9J2Ji.
3eneralmente, concuerdan en que los $actores del entorno que ms in$luyen y resultan claves en el
'(ito innovador sonD la situacin econmica del pa&s *-,H0, los cambios e(igidos por las turbulencias
de la econom&a mundial *5,C0 y la $acilidad de acceso a $uentes de $inanciamiento *5,C0, soportadas
por la e(istencia de pol&ticas estatales de apoyo a la innovacin *G,60, la presencia de o$ertas de
superacin y de redes que $aciliten in$ormacin cient&$ica-tecnolgica y asesor&as *H,-0.
)or =ltimo, generalmente consideran que, los principales obstculos o barreras a la innovacin *o
$actores de $racaso0 en las empresas sidero-mecnicas radican enD la carencia de mecanismos
e$icientes de $inanciamiento *-/O0, de$iciente gestin de los proyectos que se ejecutan en la
empresa *-CO0 y la poca cooperacin e integracin entre las reas de la empresa *--O0; aunque no
dejan de considerar tambi'n, el escaso v&nculo con el sector cient&$ico *6O0 y la insu$iciencia de
mecanismos e$icaces que incentiven a innovar *PO0; sin embargo, resulta preocupante el !ec!o de
que no sean seEalados obstculos como la burocracia, la voluntad y motivacin de los directivos y
trabajadores, la e(cesiva descentralizacin y la insu$iciente superacin.
Conclusiones
Aa importancia que para el territorio central y el pa&s reviste el sector de la sidero-mecnica, convierte en un
reto inaplazable la gestin e$ectiva de sus actividades innovativas y de sus recursos tecnolgicos, porque
independientemente de sus caracter&sticas *tamaEo, surtido, ciclo de vida de sus productos y del grado de
madurez de sus tecnolog&as0 todas las organizaciones necesitan desarrollar los procesos relacionados con
la 39, comenzando por la correcta de$inicin de la estrategia tecnolgica a seguir para incrementar su
capacidad de innovacin.
Aa $orma que actualmente emplean muc!as empresas sidero-mecnicas cubanas para la 39, no se
corresponde con las e(igencias que impone un entorno cada vez ms globalizado ya que, en primer lugar,
carecen de un procedimiento que provea la base in$ormacional que sirva como punto de partida para el
establecimientos de mejoras y, en segundo lugar, no poseen la cultura organizacional apropiada para
implementar con '(ito y de manera inmediata nuevas Q$ormas de !acerQ.
Aa e(istencia de estructuras r&gidas, de tecnolog&as obsoletas, de problemas con los insumos, de un bajo
nivel de relacin proveedores y clientes, de escasa vigilancia tecnolgica, de pol&ticas de$icientes de
motivacin e incentivo a los recursos !umanos e, incluso, de un ambiente organizacional poco apto para la
innovacin y de la no e(istencia de una cultura innovadora, $ueron los problemas revelados a trav's del
diagnstico realizado que, unido a la ausencia de una estrategia tecnolgica e(pl&cita co!erente con la
estrategia corporativa y a los a=n d'biles v&nculos con el sector acad'mico y cient&$ico, !an incidido en que
el nivel de incorporacin de nuevas tecnolog&as y productos en estas empresas sea insu$iciente, provocando
la produccin y comercializacin de productos de menor calidad y contenido tecnolgico que los que e(ige
el entorno actual.
El estudio del grupo de empresas, demostr adems que, $recuentemente, se adolece de una verdadera y
adecuada gestin de las actividades de 39 en las empresas sidero-mecnicas cubanas e incluso, de la
consideracin de esta $uncin como una ms de las que es necesario desarrollar y potenciar para alcanzar
los niveles de '(ito que se requieren en la actualidad. <unque no generalizable a=n por evidencia
e(perimental al universo de empresas que con di$erentes status jur&dicos operan en la econom&a cubana,
muc!as todav&a no estn aptas para competir con ventajas en un mercado de libre concurrencia e, incluso,
en el actual mercado cubano, dadas las m=ltiples insu$iciencias que a=n presentan.
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Breve V del autor
VWulian 3arc&a Xayas-,azn *-.68-8C--P0
9ngeniero 9ndustrial *Iniversidad Central >Barta <breu? de las Villas, Cuba, 588H0. )ro$esor <djunto de la
+acultad de 9ngenier&a 9ndustrial y urismo de la Iniversidad Central >Barta <breu? de Aas Villas. E(positor
de ms de -8 ponencias en eventos cient&$icos de carcter nacional e internacional celebrados en Cuba y
en el e(tranjero. rabaja en el campo de la 3estin de la 9nnovacin, )roduccin y 3estin 9ntegrada del
Bantenimiento, en empresas productivas y de servicios. <ctualmente cursa la Baestr&a en 3erencia de la
Ciencia y la 9nnovacin ecnolgica en la Iniversidad Central >Barta <breu? de las Villas.
99Gil!erto (. :ernndez P3rez )&;5<-&+-+;-
9ngeniero 9ndustrial *Iniversidad Central >Barta <breu? de las Villas, Cuba, -./.0, 9ng. Especialista en
)royeccin de +bricas de Construccin de Baquinarias *-./P0 y 2r. 9ng. *-.6-0 *I QKtto von 3ueric#e,
Bagdeburg, <lemania0; )ro$esor itular del 2epartamento de 9ngenier&a 9ndustrial. Ue$e del Colectivo de
Carrera de la especialidad de 9ngenier&a 9ndustrial de la +acultad de 9ngenier&a 9ndustrial y urismo de la
Iniversidad Central >Barta <breu? de Aas Villas. )ro$esor )rincipal de las <signaturas Q2ireccin de los
)rocesos )roductivosQ en la Baestr&a de 2ireccin. <ctualmente asesor del Vicerector de 9nvestigaciones de
la Iniversidad Central >Barta <breu? de Aas Villas. Biembro del ribunal permanente de 9ngenier&a
9ndustrial.
<utores
Ing. Yulian Garca Zayas-BaznV
yuliangz@uclv.edu.cu
(r. . Ing. Gil!erto (. :ernndez P3rezVV
g!dez@uclv.edu.cu