Qu es el Balanced Scorecard

Henry Campos Castilla- Innovacion.de.solvencia@gmail.com

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 o!ert "aplan y #avid $orton
%a traducci&n de 'alanced (corecard en espa)ol* literalmente* sera +Ho,a de resultados equili!rada+. (in
em!argo* se le -a conocido por muc-os nom!res distintos* entre los cuales destacan +.a!lero de Comando+
y +Cuadro de /ando Integral+. /uc-os prefieren mantener el nom!re en ingl0s.
%o que uno mide* es lo que lograr1. 2s* si usted mide 3nicamente el desempe)o financiero* solo o!tendr1
un !uen desempe)o financiero. (i por el contrario ampla su visi&n* e incluye medidas desde otras
perspectivas* entonces tendr1 la posi!ilidad de alcan4ar o!,etivos que van m1s all1 de lo financiero.
Es una -erramienta de administraci&n de empresas que muestra continuamente cu1ndo una compa)a y
sus empleados alcan4an los resultados definidos por el plan estrat0gico. .am!i0n es una -erramienta que
ayuda a la compa)a a e5presar los o!,etivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Perspectiva financiera:6 aunque las medidas financieras no de!en ser las 3nicas* tampoco de!en
despreciarse. %a informaci&n precisa y actuali4ada so!re el desempe)o financiero siempre ser1 una
prioridad
2lgunos indicadores frecuentemente utili4ados son6
7ndice de liquide4.
7ndice de endeudamiento.
7ndice #u8ont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: c&mo ve el cliente a la organi4aci&n* y qu0 de!e -acer esta para mantenerlo como
cliente
9na !uena manera de medir o sa!er la perspectiva del cliente es dise)ando protocolos !1sicos de atenci&n
y utili4ar la metodologa de cliente inc&gnito para la relaci&n del personal en contacto con el cliente :8EC;.
Perspectiva interna o de procesos de negocio6 cuales son los procesos internos que la organi4aci&n
de!e me,orar para lograr sus o!,etivos.
(e distinguen cuatro tipos de procesos6
8rocesos de <peraciones. #esarrollados a trav0s de los an1lisis de calidad y reingeniera. %os
indicadores son los relativos a costos* calidad* tiempos o fle5i!ilidad de los procesos.
8rocesos de =esti&n de Clientes. Indicadores6 (elecci&n de clientes* captaci&n de clientes*
retenci&n y crecimiento de clientes.
8rocesos de Innovaci&n :difcil de medir;. E,emplo de indicadores6 > de productos nuevos* >
productos patentados* introducci&n de nuevos productos en relaci&n a la competencia.
8rocesos relacionados con el /edio 2m!iente y la Comunidad. Indicadores tpicos de =esti&n
2m!iental* (eguridad e Higiene y esponsa!ilidad (ocial Corporativa.
Perspectiva de innovacin y mejora: c&mo puede la organi4aci&n seguir me,orando para crear valor en el
futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendi4a,e y me,ora en6
Capacidad y competencia de las personas :gesti&n de los empleados;. Incluye indicadores de
satisfacci&n de los empleados* productividad* necesidad de formaci&n* entre otros.
(istemas de informaci&n :sistemas que proveen informaci&n 3til para el tra!a,o;. Indicadores6 !ases
de datos estrat0gicos* soft?are propio* las patentes y copyrig-ts* entre otros.
Cultura-clima-motivaci&n para el aprendi4a,e y la acci&n. Indicadores6 iniciativa de las personas y
equipos* la capacidad de tra!a,ar en equipo* el alineamiento con la visi&n de la empresa* entre
otros.
%as medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.
DETER!"#$!%" DE& B#&#"$ED S$%RE$#RD
1- <!,etivos que se desean alcan4ar
2.- /ediciones o par1metros o!serva!les* que midan el progreso -acia el alcance de los o!,etivos*
@.- /etas* o el valor especfico de la medici&n que queremos alcan4ar y
A.- Iniciativas* proyectos o programas que se iniciar1n para lograr alcan4ar esas metas.
El Cuadro de mando integral
Es un sistema de gesti&n estrat0gica de la empresa* que consiste en6
Bormular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a trav0s de la organi4aci&n.
Coordinar los o!,etivos de las diversas unidades organi4ativas.
Conectar los o!,etivos con la planificaci&n financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estrat0gicas.
/edir de un modo sistem1tico la reali4aci&n* proponiendo acciones correctivas oportunas.
$#R#$TER'ST!$#S DE& $(#DR% DE #"D%
El concepto de Cuadro de /ando deriva del concepto denominado +ta!leau de !ord+ en Brancia* que
traducido de manera literal* vendra a significar algo as como ta!lero de mandos* o cuadro de instrumentos.
2 partir de los a)os CD* es cuando el Cuadro de /ando pasa a ser* adem1s de un concepto pr1ctico* una
idea acad0mica* ya que -asta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones* la tendencia
del mismo era esta!le* las decisiones que se toma!an carecan de un alto nivel de riesgo.
$#R#$TER'ST!$#S )("D#E"T#&ES DE &%S $(#DR%S DE #"D%6
1. %a naturale4a de las informaciones recogidas en 0l* dando cierto privilegio a las secciones
operativas* :ventas* etc.; para poder informar a las secciones de car1cter financiero* siendo 0stas
3ltimas el producto resultante de las dem1s.
2. %a rapide4 de ascenso de la informaci&n entre los distintos niveles de responsa!ilidad.
@. %a selecci&n de los indicadores necesarios para la toma de decisiones* so!re todo en el menor
n3mero posi!le.
En definitiva* lo importante es esta!lecer un sistema de se)ales en forma de Cuadro de /ando que nos
indique la variaci&n de las magnitudes verdaderamente importantes que de!emos vigilar para someter a
control la gesti&n.
Tipos de Cuadro de mando
2 la -ora de disponer una relaci&n de Cuadros de /ando* muc-os son los criterios que se pueden
entreme4clar* siendo los que a continuaci&n se descri!en* algunos de los m1s indicativos* para clasificar
tales -erramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El -ori4onte temporal.
%os niveles de responsa!ilidad yEo delegaci&n.
%as 1reas o departamentos especficos.
<tras clasificaciones6
%a situaci&n econ&mica.
%os sectores econ&micos.
<tros sistemas de informaci&n.
En la actualidad* no todos los Cuadros de /ando est1n !asados en los principios de "aplan y $orton*
aunque s influenciados en alguna medida por ellos
PR*$T!$# DE& $(#DR% DE #"D%
(eis ser1n las etapas propuestas6
1. 2n1lisis de la situaci&n y o!tenci&n de informaci&n.
2. 2n1lisis de la empresa y determinaci&n de las funciones generales.
@. Estudio de las necesidades seg3n prioridades y nivel informativo.
A. (e)ali4aci&n de las varia!les crticas en cada 1rea funcional.
F. Esta!lecimiento de una correspondencia efica4 y eficiente entre las varia!les crticas y las medidas
precisas para su control.
G. Configuraci&n del Cuadro de /ando seg3n las necesidades y la informaci&n o!tenida.
En una primera etapa* la empresa de!e conocer en qu0 situaci&n se encuentra* valorar dic-a situaci&n y
reconocer la informaci&n con la que va a poder contar en cada momento o escenario* tanto la del entorno
como la que mane,a -a!itualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda* en la cual la empresa -a!r1 de definir claramente las
funciones que la componen* de manera que se puedan estudiar las necesidades seg3n los niveles de
responsa!ilidad en cada caso y poder concluir cu1les son las prioridades informativas que se -an de cu!rir*
cometido que se llevar1 a ca!o en la tercera de las etapas.
Elaboracin y contenido del Cuadro de mando
%os responsa!les de cada uno de los Cuadros de /ando de los diferentes departamentos* -an de tener en
cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su ela!oraci&n.
%os Cuadros de mando -an de presentar s&lo aquella informaci&n que resulte ser imprescindi!le* de
una forma sencilla y por supuesto* sin&ptica y resumida.
El car1cter de estructura piramidal entre los Cuadros de /ando* -a de tenerse presente en todo
momento* ya que esto permite la conciliaci&n de dos puntos !1sicos6 uno* que cada ve4 m1s se
vayan agregando los indicadores -asta llegar a los m1s resumidos y dos* que a cada responsa!le
se le asignen s&lo aquellos indicadores relativos a su gesti&n y a sus o!,etivos.
.ienen que destacar lo verdaderamente relevante* ofreciendo un mayor 0nfasis en cuanto a las
informaciones m1s significativas.
$o se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gr1ficos* ta!las yEo cuadros de datos* etc.*
ya que son verdaderos ne5os de apoyo de toda la informaci&n que se resume en los Cuadros de
/ando.
%a uniformidad en cuanto a la forma de ela!orar estas -erramientas es importante* ya que esto
permitir1 una verdadera normali4aci&n de los informes con los que la empresa tra!a,a* as como
facilitar las tareas de contrastaci&n de resultados entre los distintos departamentos o 1reas.
#e alguna manera* lo que incorporemos en esta -erramienta* ser1 aquello con lo que podremos medir la
gesti&n reali4ada y* por este motivo* es muy importante esta!lecer en cada caso qu0 es lo que -ay que
controlar y c&mo -acerlo.
TE"ER E" $%"S!DER#$!+"
2prendi4a,e6 HC&mo de!e nuestra organi4aci&n aprender e innovar para alcan4ar sus o!,etivosI
8rocesos Internos6 HEn que 8rocesos de!emos ser e5celentesI
Clientes6 HJu0 necesidades de los Clientes de!emos atender para tener 05itoI
Binanciera6 HJu0 <!,etivos Binancieros de!emos lograr para ser e5itososI
#e modo previo al a!ordar la presentaci&n del Cuadro de /ando* se de!e resaltar una cuesti&n que es de
gran importancia en relaci&n a su contenido. (e trata del aspecto cualitativo de esta -erramienta* ya que
-asta el momento no se le -a prestado la importancia que se merece y* so!re todo* porque e5isten
numerosos aspectos como por e,emplo el factor -umano* cuyo rendimiento queda determinado por el
entorno que le rodea en la propia organi4aci&n* y estas son cuestiones que rara ve4 se tienen en cuenta.
2utor6
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