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Psicologa de las Organizaciones

Tema 4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
1. QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1. Desarrollo histrico del concepto y definicin.
ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aos 30: estudios de Hawthorne en la Compaa Western Electric; investigacin sobre la relacin
entre la intensidad de la luz y la productividad.
En 1945, Gardner public el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspec-
tiva cultural.
En los aos 80 aparecen tres libros principales:
o La teora Z: cmo las compaas americanas pueden afrontar el desafo japons. (W. Ouchi)
o Las culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. (Terrence Deal y Allan
Kennedy)
o En busca de la excelencia. (Tom Peters y Robert Waterman)
Este ltimo libro parece ser el ms influyente.

CARACTERSTICAS COMUNES DE LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La nocin de que la cultura organizacional tiene mltiples capas o niveles y aspectos de un contex-
to organizacional.
La idea de que la cultura organizacional es un fenmeno socialmente construido
que est influenciado por las fronteras histricas y espaciales y
el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura organizacional.
Definicin de Schein (1992): un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo ha aprendi-
do a travs de la solucin de sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, el cual
funciona bien como para ser considerado vlido y adems para ser propuesto a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin con estos problemas
Definicin de Aguirre Baztn (2004) conjunto de elementos interactivos fundamentales generados y
compartidos por los miembros de una organizacin al tratar de conseguir la misin que da sentido a
su existencia

1.2. Capas o niveles de la cultura organizacional.

PERSPECTIVA CUALITATIVA vs PERSPECTIVA CUANTITATIVA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
2. Los defensores de la perspectiva cualitativa de la cultura organizacional consideran que la cul-
tura es algo que la organizacin es, y no algo que la organizacin tiene. De esta manera po-
nen en entredicho la validez de los estudios cuantitativos, a travs de cuestionarios que miden
valores y creencias.
3. Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincrticas
asociadas al estudio cualitativo de casos.
4. Parece que resulta necesario utilizar mltiples mtodos para abordar los mltiples niveles de
la cultura organizacional.


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LAS TRES CAPAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGN SCHEIN
Los artefactos observables.
Se suelen clasificar en cuatro grandes categoras: 1. Los smbolos.
2. El lenguaje organizacional.
3. Las narraciones.
4. Las prcticas.
Se trata en general de los productos visibles; arquitectura, decoracin, lenguaje, esquemas de
conducta visible y audible, formas de vestir, rituales y ceremonias, etc.
Los valores defendidos.
Los valores defendidos son aquellos especficamente adoptados por la direccin como un todo.
Los valores promulgados, por oposicin, son aquellos que se exhiben por el empleado.
Cuando la distancia entre los valores defendidos y los promulgados -entre lo que se dice cara
a la galera y lo que se hace en realidad es demasiado amplia, las personas se vuelven cni-
cas dentro de la organizacin.

Asunciones bsicas subyacentes.
Son inobservables. Muchos empiezan siendo valores, pero acaban dndose por sentado.
Muy raramente tales supuestos se contestan o se someten a debate.

En general, el modelo de Schein est sujeto a muchas crticas por la ausencia de constatacin empri-
ca de estos supuestos, a pesar de su indudable influencia en la vida organizacional.

2. CULTURA, COMUNICACIN Y SOCIALIZACIN EN LA EMPRESA.

CMO SE ORIGINA LA CULTURA DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIN?
Se defiende que el origen de la cultura son los valores de los fundadores de las empresas, mantenidos
o desvirtuados a travs de la evolucin de la propia organizacin.







Pasos comunes en el desarrollo de la cultura organizacional:
Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
Esta persona incluye a una o ms personas clave y crea un grupo central que comparte su visin,
cree que la idea es buena y viable y vale la pena la inversin de tiempo, dinero y esfuerzo.
El grupo fundador comienza a actuar de comn acuerdo para crear una organizacin; recaudar
fondos, obtencin de patentes, constitucin de sociedad, ubicacin de espacio, etc.
En este momento, otros ingresan en la organizacin y se comienza la construccin de una historia
comn.



El pensamiento
del fundador
Procesos de
seleccin de
RRHH.
Socializacin
organizacional de
empleados
Pensamiento de los
directivos y formas de
organizar.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
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EL EJEMPLO DE MC DONALDS COMO DESARROLLO DE EMPRESA
Un vendedor de una empresa que distribua alimentos visit el negocio de los hermanos Mc Donalds,
y comprendi que el concepto de comida rpida de Mc Donalds inundara el mercado.
Compr la empresa y estableci cuatro conceptos bsicos como pilares de su franquicia:
Calidad, limpieza, servicio y precio.
Para asegurarse de que cada comercio ofrece el mejor servicio al cliente (cuidado de la imagen o mar-
ca), cada franquiciado debe asistir a la Universidad McDonald, donde aprenden los valores culturales.
Esta capacitacin homogeneza el procedimiento de trabajo.

CMO SE TRANSMITE LA CULTURA DE UNA EMPRESA?
Ver cuadro 4.1, p.106. Ejemplo de los monos en la jaula. No s, las cosas siempre se han hecho as
Tanto los procesos de seleccin de los RRHH como los procedimientos de socializacin son herramien-
tas de la transmisin de la cultura de la empresa.
La cultura de la organizacin juega un papel de prototipo; es decir, un marco de interpretacin del
comportamiento de las personas en las organizaciones.
La transmisin de la cultura se produce a travs de la resolucin de problemas, tanto de los problemas
de adaptacin externa (tarea del grupo), como de integracin interna (relaciones interpersonales).

CULTURA ORGANIZACIONAL Y RITUALES DE EMPRESA
No todo se transmite a travs del lenguaje, ni el nico lenguaje es el hablado.
Se puede entender cada organizacin como una especie de religin laica; es decir, como un grupo
organizado y dotado de rituales que busca perdurar.
Rituales ms importantes:
Rituales de acceso o iniciticos (de entrada).
Rituales de jerarqua y mando (de orden.
Rituales de celebracin, fiesta y anticipacin (de caos).
Rituales de salida, despido y jubilacin (de salida).
RITUALES DE ACCESO O INICITICOS
En el rito inicitico se entrega al principiante la cultura del conjunto.
Existe una prdida progresiva de la iniciacin cultural en las organizaciones modernas, y esto dificulta
la unin con el grupo, ya que impide una interaccin eficaz desde el inicio, y obliga a aprender por s
mimo los elementos clave de esa cultura o subcultura.
LOS RITUALES DE JERARQUA
Consiste en la estratificacin piramidal de los miembros de una organizacin. Se lleva a cabo mediante
la comunicacin ritual entre los guas y subalternos.
El ritual jerrquico se basa en la magnificencia de la posicin de mando: insignias, condecoraciones,
color de la ropa, uniformes, coche oficial, despachos
Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo. (Mi General, Su Excelencia)
En la empresa moderna, aunque se predica ms la eficacia que la jerarqua, los rituales han cambiado
de forma. Los smbolos de autoridad suelen ser: el tamao de los despachos, las medidas de los escri-
torios, las plazas reservadas de aparcamiento, los lavabos aparte, el tipo de telfono mvil, etc.
El valor del tiempo para superior y subordinado tambin marca la distancia jerrquica.
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LOS RITUALES DE CELEBRACIN FIESTA Y ANTICIPACIN
La fiesta se sale del orden establecido, del orden rutinario, y proporciona la ocasin de invertir los
valores, de destruir temporalmente el poder de las instituciones, de lo instituido.
En las comidas de empresa superiores y subordinados comparten mesa, el grupo se desordena.

LOS RITUALES DE SALIDA
Han sido siempre los menos atendidos en la empresa.
Se trata de los rituales de destitucin, despido, jubilacin y muerte.
A veces se realiza por medio de una circular de cese o despido. Si la gestin ha sido efectiva, el cese
de la actividad admite honor y genera autoestima. Ej.: jubilacin.

2.1 Relacin entre clima y cultura organizacional

MODELO INTEGRADO Y CULTURA Y CLIMA DE OSTROFF, KINICKI Y TAMKINS

El Clima se basa en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma que le sucede en las situa-
ciones organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre la organizacin en trminos
de prcticas, polticas, rutinas y recompensas.
Esta visin adquiere una dimensin temporal, subjetiva y posiblemente sujeta a manipulacin por las
figuras de autoridad. El clima es ms inmediato que la cultura.
La Cultura es ms estable que el clima, tiene sus races en la historia y es ms resistente a la mani-
pulacin. Pertenece a las ideologas fundamentales de los empleados. Ms desarrollado, estable y co-
lectivamente construido.
La cultura explica el porqu de la conducta organizacional, mientras el clima es el qu de la cultura.

3. SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?

OCI INVENTARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

El OCI es un cuestionario de lpiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120 tems que
evalan las creencias normativas y las expectativas conductuales compartidas en la organizacin.
Creencias normativas: cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera
de l en cuanto a miembro de una organizacin.
Expectativas conductuales compartidas: creencias normativas compartidas por todos los
miembros de la organizacin.
Podramos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas conductuales
compartidas cuando todos los miembros de la organizacin las sostienen.
El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir de
manera implcita o explcita para ajustarse a las expectativas en sus organizaciones y cumplir con
ellas.


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OCI CLASIFICACIN Y CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
Culturas constructivas:
Orientadas al logro. Se valora el buen hacer y a los miembros que cumplen objetivos. Las
metas deben ser realistas pero desafiantes. Se necesita planificacin.
Orientadas a la auto-realizacin: Se valora la creatividad, la calidad por encima de la cantidad,
el logro y el crecimiento personal.
Fomentar lo humanstico: son organizaciones participativas, centradas en las personas.
Ser afiliativas: prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas deben ser
amigables, abiertos y sensibles a la satisfaccin de su grupo de trabajo.
Culturas pasivo-defensivas:
Aprobacin: Se evita el conflicto. Relaciones interpersonales complacientes pero superficiales.
Convencionalismo: La cultural convencional es conservadora, tradicional y controlada burocr-
ticamente. Comportamiento de los miembros polticamente correcto.
Dependencia: Control jerrquico. Las organizaciones no so participativas.
Evitacin: Se olvida premiar los xitos, pero nunca castigar los errores. (sistema de recom-
pensas negativas) Este sistema invita a evitar responsabilidades; anula la iniciativa y la creati-
vidad personales.
Culturas agresivo-defensivas:
Fomentan la oposicin: se recompensa la confrontacin y el negativismo. Los miembros que
se muestran crticos ganan estatus e influencia.
Poder: son organizaciones no participativas, estructuradas sobre la base de la autoridad.
Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden ms; trabajar
contra (en vez de con) los compaeros es apreciado.
Perfeccionismo: Se recompensa la persistencia y el trabajo duro.
Los resultados de la investigacin sobre la fiabilidad y validez del instrumento son buenos.

4. LA CONFIANZA EN LAS ORGANI ZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE

4.1 Relaciones entre confianza e identificacin con la empresa

DEFINICIN DE CONFIANZA EN EL MBITO ORGANIZACIONAL
La confianza es una expectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones entre
personas. Se trata de situaciones que implican una decisin con cierto grado de incertidumbre sobre el
futuro, en la que los resultados dependen tanto de mi conducta como de la de otros, y que la situacin
entraa ciertos riesgos.
Hay dos condiciones esenciales:
El riesgo: la probabilidad percibida del que decide de sufrir una merma. Parece haber una re-
lacin bidireccional entre riesgo y confianza; el riesgo crea la oportunidad para la confianza, la
cual lleva a asumir ms riesgos. La incertidumbre sobre las intenciones de los otros es una
fuente del riesgo.
La interdependencia: los intereses de una de las partes no se pueden alcanzar sin la colabo-
racin de la otra parte.
El hecho de que una persona comparta una identidad organizacional, lleva a una forma de confianza
pre-asumida hacia los otros miembros de la misma organizacin.

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4.2. Pasos en el desarrollo de la confianza.
El proceso de desarrollo de la la confianza es paralelo al de socializacin organizacional. Aunque
llevarn distintos ritmos, e incluso la socializacin puede promover la desconfianza.

LAS TRES FASES DEL DESARROLLO DE LA CONFIANZA, SEGN KRAMER.
1. Confianza basada en el clculo: las partes comienzan a desarrollar un conocimiento bsico
acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. Un clima de normalidad
institucional favorece la confianza, mientras que en una situacin turbulenta se perciben riesgos y
se confa menos.

2. Confianza basada en el conocimiento: El individuo establece sus relaciones de confianza con
aquellos que conoce personalmente.
El nivel de evaluacin es fundamentalmente interpersonal. A medida que se aprende ms acerca
del otro, uno comienza a identificarse con sus necesidades, deseos e intereses.

3. Confianza basada en la identidad: La identificacin lleva a buscar ms informacin sobre la
otra parte y a hallar mayores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan identifi-
carse. Hay muy pocas relaciones que lleguen a este estadio ya que las condiciones de trabajo no
suelen ser propicias.

BENEFICIOS DE LA CONFIANZA EN LA EMPRESA
La confianza implica beneficios a nivel personal y grupal.
Segn Kramer se pueden referir tres tipos de beneficios:
Reduccin de los costos de los intercambios y transacciones.
Incremento de la sociabilidad espontnea entre los miembros.
Facilitacin de formas apropiadas de colaboracin con las autoridades de la organizacin.
La confianza, para su mantenimiento, necesita que las personas perciban que son bien tratadas; esto
nos conduce a la justicia organizacional.

5. J USTI CI A: DEFI NI CI N Y DI MENSI ONES QUE LA COMPONEN
Es justo lo que me han pagado?
Me han evaluado adecuadamente?
He recibido la parte que me corresponda?
La satisfaccin laboral y el compromiso se han relacionado con las percepciones de un trato justo por
parte de los directivos, de las conductas de los miembros de las organizaciones o de los comporta-
mientos negativos como la negligencia, o la intencin de cambiar de empresa.
Las reas de estudio que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la seleccin de per-
sonal, la evaluacin del rendimiento, la resolucin de conflictos, los despidos y las reducciones de
plantilla.
Otras reas ms novedosas son: la gestin de la diversidad, el mobbing y el acoso sexual en el traba-
jo, la discriminacin laboral, etc.


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5.1. Dimensiones de la justicia organizacional
Las personas somos tomadores de decisiones sociales, y estas decisiones tienen consecuencias.
En un principio se habl se justicia como reparto de bienes o resultados. Ms adelante se llam la
atencin sobre la importancia de los procedimientos justos. Despus apareci el concepto del trato
justo o de la justicia en la interacciones con los dems.

LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA
La justicia distributiva se consigue cuando los resultados del reparto de algn bien (recompensas
econmicas, felicitaciones, ventajas laborales, permisos especiales) son consistentes con ciertas
normas implcitas; por ejemplo: la equidad, la igualdad o la necesidad.
La mayora de las medidas de la justicia distributiva se han centrado en la equidad (recompensas en
funcin del mrito). En las culturas colectivistas parece que existe una tendencia a la igualdad.
JUSTICIA PROCEDIMENTAL
Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinin de la
otra parte implicada, cuando esta puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a
criterios de justicia tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la correccin.
Thibaut y Walter (1975) sealan dos criterios para que haya justicia procedimental:
Control del proceso: posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos.
Control de la decisin: posibilidad de influir en la decisin final.
Si las reglas son respetadas entonces el proceso es justo. Las reglas incluyen:
La consistencia: Se aplica el procedimiento de forma equivalente a diferentes personas. No
hay doble rasero.
La ausencia de sesgos: No hay favoritismos encubiertos. Neutralidad.
La exactitud de la informacin: no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes,
incompletas o inadecuadas.
La representacin: Todos los subgrupos afectados han sido escuchados.

LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA vs JUSTICIA PROCEDIMENTAL
Los estudios han encontrado apoyo para esta conceptualizacin de la justicia en dos factores.
La justicia distributiva se relaciona con los resultados personales, tales como la satisfaccin con el
salario. Mientras que la justicia procedimental se relaciona ms con los resultados relativos a la orga-
nizacin, tales como el compromiso organizacional.

LA JUSTICIA INTERACTUAL
La claridad del modelo de justicia con dos factores se puso en duda cuando se introdujo el concepto
de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia interactual.
Esta dimensin de la justicia se define como la percepcin que tienen las personas de que han sido
tratadas con justicia a travs de las interacciones con otros cuando un proceso de toma de decisiones
tiene lugar.
Se logra cuando las personas que tienen que tomar las decisiones tratan a la gente con respeto y sen-
sibilidad, y les explican las razones de sus decisiones. (Explicaciones y Sensibilidad)
No hay acuerdo sobre si la justicia interactual es una dimensin separada o forma parte de la justicia
procedimental.
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5.2. CMO MEDIMOS LA J USTICIA ORGANIZACIONAL?
Tres aspectos iniciales a considerar:
Se deben usar escalas generales o especficas para cada aspecto concreto?
Son ms adecuadas las investigaciones de campo o los estudios de laboratorio?
Qu relacin puede haber entre la justicia en un departamento y la justicia global de la empresa?

LA MIRADA DE LOS OTROS: JUSTICIA ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LOS RRHH
En todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros componentes,
tres partes:
Quien toma la decisin.
La vctima; el destinatario de la accin.
Las terceras partes; una o varias personas que contemplan la situacin.

La caracterstica comn de las terceras partes Los Otros es que son conscientes del maltrato que
padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones cognitivas y emocio-
nales.
Un ejemplo esclarecedor de este efecto es el de la profesionalizacin de la Fuerzas Armadas Espao-
las. Se iniciaron unas campaas pblicas de reclutamiento y seleccin de personal, con un conjunto de
promesas acerca de las condiciones laborales en que estas se desarrollaran.
El Ministerio de Defensa toma el papel de empleador.
El soldado profesional es el empleado.
Los mandos, de carrera militar, del ejrcito sin participar en la campaa de reclutamiento y
seleccin, tienen la oportunidad de contemplar el cumplimiento, adecuado o no, de tales pro-
mesas efectuadas a los soldados profesionales.

CONSECUENCIAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL
La percepcin de justicia organizacional tiene consecuencias sobre las actitudes, decisiones y conduc-
tas de las personas en el trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso estn, en parte, influidos por
las percepciones de haber recibido un trato justo de los directivos.
En definitiva, comportarse de modo justo es beneficioso tambin para los directivos y las empresas.
Los estudios aclaran que el modo en el que la organizacin maneja la reduccin de plantilla influye
sobre la percepcin de justicia, sobre el compromiso organizacional y sobre las intenciones de aban-
dono que manifiestan los que contemplan la situacin.

CMO REACCIONAN LAS TERCERAS PARTES?
La psicologa social ha mostrado que hay diferencias entre ser el protagonista o el observador de la
situacin. Las terceras partes tendrn una visin caracterstica de la situacin de injusticia, pero esta
no tiene por qu coincidir necesariamente con la de la vctima. Pueden tener informacin adicional, o
pueden verse influenciados por otras personas, o por situaciones personales especficas.
Por ejemplo, ahora con la crisis, los funcionarios estn viendo recortados sus derechos y sus sueldos,
pero esto a los ojos de un desempleado puede ser visto ms como una acto de justicia que de injusti-
cia.


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QU ASPECTOS TOMA EN CONSIDERACIN LA TERCERA PARTE?
Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan con otras alterna-
tivas posibles, imaginando cmo debera haber sido la situacin:
Cmo me habra sentido si el hecho hubiera sido diferente?
La organizacin que causa la injusticia podra haber actuado de otra manera?
Debera haber actuado de otra manera?
Si hay creencias de que la accin correcta era distinta, habr una percepcin de injusticia organizacio-
nal.
En general, cuanto ms grave es el maltrato de que se es testigo, ms fcil es imaginar una alternati-
va mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia. Ver fig. 4.10 pgina 128.

EL CONTRATO PSICOLGICO Y LAS TERCERAS PARTES
Los elementos que constituyen este contrato son las promesas recprocas respecto a los derechos y
obligaciones de cada una de las partes. A medida que avanza la relacin se puede desarrollar la per-
cepcin de que una de las partes ha fallado en el cumplimiento de sus obligaciones.
En el ejemplo de las Fuerzas Armadas Espaolas, los mandos intermedios pueden generar una per-
cepcin de discrepancia entre aquello que la campaa de reclutamiento prometi y aquello que real-
mente se dio a los soldados profesionales.
Cuando la tercera parte concluye que la vctima ha sufrido un impacto negativo, entonces el siguiente
paso ser determinar si la organizacin o sus miembros son culpables de este resultado.
La consecuencia de esta evaluacin ser:
O bien una atribucin de responsabilidad externa a la organizacin: por ejemplo, las condicio-
nes del mercado laboral hicieron imposible cumplir lo prometido.

O bien una atribucin de responsabilidad interna: la organizacin poda haber cumplido y deci-
di no hacerlo.

FACTORES QUE AFECTAN A LA EVALUACIN DE LA INJUSTICIA ORGANIZACIONAL
El libro destaca dos factores que afectan a la evaluacin la injusticia por las terceras partes:
Caractersticas de la vctima:
Es menos probable que se considere responsable a la organizacin si la tercera parte piensa
que la vctima se mereca, de alguna manera, el trato de que fue objeto. Si a juicio de los es-
pectadores la vctima ha infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la
autoridad, es ms probable que sea vista como responsable de provocar el comportamiento
que acaba perjudicndola.

Caractersticas de la tercera parte:
Es importante la relacin con la vctima del maltrato.
Puede haber identificacin con la vctima por sus semejanzas personales, por la pertenencia a
la misma categora social.
En general se puede esperar que a mayor similitud percibida con la vctima, ms probable sea
que la tercera parte culpe a la organizacin del maltrato.





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HUBO FINALMENTE INJUSTICIA ORGANIZACIONAL?
Calificar una accin como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a
intervenir. Es necesario considerar si la organizacin debera haber actuado de otra manera (se trata
de la tercera pregunta del apartado 5.2, sobre cmo medimos la justicia organizacional).
Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organizacin, pese a que en realidad
puedan tener el apoyo social de otros.
Algunas organizaciones tienen cdigos deontolgicos expresos que enfatizan la responsabilidad
personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque en lneas generales, cuando en la
organizacin predomina una cultura de colaboracin y de consideracin es ms probabla que las
terceras partes concluyan que las acciones contra la vctima han sido injustas.

En resumen, el impacto de la acciones de las organizaciones va ms all de los miembros censados
y puede acabar influyendo a miles de kilmetros de distancia. Nike fabricaba sus balones de ftbol con
mano de obra infantil en el sudeste asitico, pero ello influy sobre las conductas de sus compradores
en el primer mundo.