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Psicologa de las Organizaciones

Tema5 - LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: ANTECEDENTES Y EFECTOS

DEFINICIN GENERAL DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.
Se puede definir el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas de tal
forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecucin de los objetivos organizaciona-
les.
En otras palabras, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados para que quieran hacer aquello
que se les pide, y que los objetivos propuestos sean internalizados como vlidos, apropiados y correc-
tos.
1. LOS ANTECEDENTES DEL LI DERAZGO

1.1. Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE

EXPLICACIN DEL PROYECTO GLOBE
Se trata de un programa de investigacin iniciado por Robert J. House con el objetivo de comprobar
hasta qu punto el concepto de liderazgo vara a lo largo de diferentes culturas.
La investigacin es de una magnitud extraordinaria; se ha llevado a cabo en 62 pases.
Segn House et al. (2004), la cultura predominante en un determinado pas va a determinar qu ca-
ractersticas de liderazgo son aceptadas. Esta hiptesis se fundamenta en tres teoras:
Teora Implcita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984): sostiene que las personas tene-
mos formadas en nuestra mente una imagen con las caractersticas que debe tener un buen
lder. En la medida en la que un directivo se ajuste a dichas caractersticas ser apoyado y
considerado eficaz.

Teora de la Creencia-Valor (Hofstede, 2001): mantiene que los valores y las creencias que
tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado en que las conductas de
las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son vistas como legtimas, aceptables y
eficaces.

Teora Integrada (House y Aditya, 1997): surge a partir de las dos teoras anteriores, y propo-
ne que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura de otra predicen las prcticas
organizacionales, as como las caractersticas y conductas desempeadas y aceptadas por los
lderes dentro de esa cultura.
DIMENSIONES CULTURALES DEL PROYECTO GLOBE
A partir de los estudios empricos se detectaron nueve dimensiones culturales que establecan diferen-
cias entre pases, que se agruparon, a su vez, en nueve categoras que compartan ciertas similitudes.
Dimensiones culturales: Distancia de poder Evitacin de la incertidumbre Orientacin humana
Colectivismo institucional Colectivismo endogrupal Asertividad Diferenciacin sexual Orienta-
cin hacia el futuro - Orientacin hacia el desempeo.
Categoras de pases: Pases Anglfonos Europa Latina Europa del Norte Europa Germnica -
Europa del Este Latino-Amrica frica Subsahariana Oriente Medio Asia del Sur Asia Confu-
ciana. (ver caractersticas en la pag. 139 y 140)
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ASPECTOS TRANSCULTURALES DEL LIDERAZGO
Para verificar las hiptesis del proyecto GLOBE, se aislaron seis dimensiones sobre el liderazgo:
Liderazgo carismtico / basado en valores: refleja la capacidad de inspirar, motivar y es-
perar un alto desempeo de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes.

Liderazgo de equipo: hace hincapi en la construccin de un equipo eficaz y cohesionado.

Liderazgo participativo: refleja el grado en que los directivos implican a los dems en la
toma de decisiones.

Liderazgo orientado hacia las personas: seala los aspectos del liderazgo que tienen que
ver con el apoyo y la consideracin hacia los empleados.

Liderazgo autnomo: resalta las caractersticas de independencia e individualismo del lder.

Liderazgo auto-protectivo: resalta las caractersticas del lder que busca ante todo prote-
gerse a s mismo y a su grupo.

Las dos ltimas dimensiones son nuevas.
En general, el liderazgo carismtico es ms apreciado en pases anglfonos y latinoamerica-
nos, el liderazgo orientado al equipo es ms apreciado en Latinoamrica, el liderazgo partici-
pativo en la Europa germnica y nrdica, el liderazgo orientado a las personas se valora ms
en el sur de Asia y en el frica subsahariana, la autonoma en los pases del este de Europa y
de la Europa germnica y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio.


1.2. Cultura organizacional y liderazgo
La cultura organizacional es el contexto donde se desarrolla el proceso de liderazgo; la interaccin
entre lder y subordinados. Cabe suponer que la cultura predominante va a condicionar el ejercicio del
liderazgo. Ahora bien, cierto tipo de lderes son capaces, tambin, de crear y transformar las culturas
organizacionales.


PERSPECTIVA DE SCHEIN
Segn Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de tres fuentes:
Las creencias, valores y asunciones del fundador o fundadores de la organizacin.
Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la organizacin va
evolucionando.
Nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y lderes.

El ms decisivo es el impacto del fundador de la organizacin, ya que no slo eligen la misin bsica y
el entorno, sino que tambin eligen y forman a los primeros integrantes.




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MECANISMOS DE CREACIN Y TRANSMISIN DE CULTURA DE LOS FUNDADORES SEGN SCHEIN

1. A travs de las actividades y comportamientos a los que prestan atencin. (Uno de los meca-
nismos ms poderosos.)

2. A travs de la forma de reaccionar ante las situaciones crticas. Son situaciones que generan
ansiedad, si de forma colectiva se aprende a resolverlas, la conducta responsable se incorpo-
rar a la organizacin.

3. De forma directa a travs del modelado de roles; transmisin de los valores a travs de sus
propias conductas.

4. A travs de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas favorece su repeticin.

5. A travs de los criterios para el reclutamiento, seleccin y promocin del personal.


LOS CUATRO TIPOS DE LIDERAZGO CULTURAL SEGN TRICE Y BEYER

Cuando un lder o directivo se incorpora a una organizacin debe ajustar su estilo de liderazgo a la
cultura predominante. No obstante, tambin los lderes pueden transformar la cultura de la organiza-
cin (Bass, 985)
Segn Trice y Beyer, existen cuatro tipos de liderazgo cultural:
El liderazgo que crea culturas. La visin o proyecto del fundador constituye la sustancia
de la cultura organizacional. Las personas que crean empresas son denominados emprende-
dores, personas que ponen en marcha una iniciativa empresarial, crean su propia empresa,
slo o asociado a otros promotores, asumiendo los riesgos financieros que eso supone, apor-
tando su trabajo y ocupndose de la direccin de la empresa.
El liderazgo que cambia culturas. Segn Conger, los lderes carismticos o transforma-
cionales cambian la cultura organizacional a travs de tres etapas:
o Realizan una evaluacin activa del entorno que les permita detectar las necesidades de
los empleados y la organizacin.
o A partir de dicha evaluacin, son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro
que rompe con el status quo y consigue ilusionar a los miembros de la organizacin.
o A travs del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conduc-
tas de cambio que acaban modificando la cultura de la organizacin.
El lder como personificacin de la cultura. El lder ayudara a mantener la identidad de
la organizacin manteniendo los valores y la misin o propsito que la caracterizan, como
miembro prototpico de la organizacin; en consonancia con la Teora de la Identidad Social
El liderazgo integrador de culturas. La funcin del lder es la de coordinar las diferentes
culturas que subsisten dentro de una organizacin para que puedan funcionar de forma ade-
cuada. Un liderazgo de tipo transaccional puede ser til en estas ocasiones.







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Bases del
poder
Personal
Posicin en la
organizacin
Poder legtimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de experto
Poder informacional
Poder de referente
1.3. El poder en la organizaciones
El poder est especialmente entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las diferentes
bases del poder en las organizaciones determinarn el tipo de influencia que el lder puede ejercer
sobre sus seguidores.
MODELO TERICO DE LAS BASES DEL PODER DE JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN (1959)
La habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un cambio en la con-
ducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su dis-
posicin.
El modelo consta de seis bases diferentes del po-
der que emanan de dos fuentes
diferentes:
La organizacin y la persona.




Un directivo tiene poder (legtimo, de recompensa o coercitivo) por la posicin formal que ocupa de-
ntro de la organizacin. Sin embargo, un verdadero lder podra influir en sus seguidores sin apelar al
poder otorgado por la organizacin, ya que cuenta con otras bases de poder personales.
EXPLICACIN DE LAS SEIS BASES DEL PODER DE JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN (1959)
1. El poder legtimo.
El poder legtimo proviene de la aceptacin del destinatario de la autoridad del agente (lder) para
requerir un cambio en su conducta, y la obligacin del destinatario de cumplirlo.
Despus de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide
2. El poder de recompensa.
Se centra en la capacidad del lder para recompensar.
Incentivos por productividad u objetivos, promociones, menciones honorficas. Adems tambin
debe considerarse el valor de la aprobacin personal de un superior o un lder.
3. El poder coercitivo.
Se centra en la capacidad para castigar o amenazar.
A travs de sanciones o el despido. Tambin la amenaza de rechazo o desaprobacin.
Suele crear resentimiento en el destinatario, y esto obliga a una vigilancia continua.

4. El poder de experto.
Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o experiencia sobre un
determinado tema. Suele ser un poder muy especfico.
Este poder conlleva gran esfuerzo para quien lo detenta, ya que implica una demostracin conti-
nua de la competencia por parte del agente.
5. El poder informacional.
Se trata de una variante del poder experto que se basa en el control de acceso y distribucin de
informacin o hechos que necesita el destinatario.
No tiene por qu ser una cualidad real del agente, sino que, como en el resto de tipos de poder,
puede se runa cualidad atribuida por el destinatario.
6. El poder referente.
Tiene su origen en la identificacin (atraccin) del destinatario con el agente. En consecuencia el
agente puede ejercer su influencia sin ser consciente de este poder de referencia.
Se relaciona con el carisma y la atraccin personal hacia el lder.

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1.4. El liderazgo y el grupo dentro de la organizacin
EL LIDERAZGO Y LA TEORA DE LA IDENTIDAD SOCIAL TIS - (TAJFEL, 1982; TURNER, 1990)
La TIS parte del supuesto de que la pertenencia a un grupo contribuye a la definicin del yo. La gente
se define no slo en trminos de atributos idiosincrsicos individuales y relaciones interpersonales
(Yo), sino tambin en trminos de atributos colectivos del grupo al que pertenecen (Nosotros).

Los primeros atributos dan forma a la identidad personal y al yo personal del sujeto, mientras que los
atributos colectivos dan forma a la identidad social y al yo colectivo del sujeto.

Cuanto ms se defina alguien a s mismo como miembro de un grupo especfico, sus percepciones,
actitudes, sentimientos y conductas se conformarn en mayor medida al prototipo del grupo. Cabe
sealar que una persona tendr ms probabilidades de ser lder de un grupo cuando sea percibido
como un miembro prototpico o representativo de dicho grupo.

Los lderes no slo dirigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son tambin miembros de
estos grupos. La esencia del liderazgo no descansa en el intercambio de recompensas, sino en un
proceso ms complejo: la identificacin con el lder.

LA TIS Y LOS CUATRO PROCESOS DE INFLUENCIA Y EFICACIA DEL LDER
Segn la TIS existen custro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros del grupo
ms prototpicos surjan y sean ms eficaces como lderes del grupo (Van Knippenberg y Hogg, 2003)

Influencia
Ser representativo de la identidad del grupo coloca a los lderes en una posicin ventajosa cuando se
trata de acometer situaciones ambiguas. Los miembros prototpicos son ms influyentes en la medida
que se convierten en un foco de referencia cuando la situacin no es clara.

Atraccin social consensuada
Cuando entre en juego la identidad social del individuo la atraccin personal se convierte en atraccin
social despersonalizada (membresa: simpata por el otro como miembro del grupo).
De esta forma, los miembros del endogrupo son ms queridos que los miembros del exogrupo, y por
tanto, los miembros ms prototpicos del endogrupo son ms queridos que los miembros del endogru-
po menos prototpicos
Ser el foco de la atraccin social tambin les permite a los lderes ser ms influyentes.

Atribucin
A los lderes se les atribuyen caractersticas fijas de la persona (atribucin interna) que quizs son
atribuibles a factores contextuales. Por ejemplo: ser el centro de atencin del grupo, tener influencia,
tener estatus, ser querido de forma consensuada.

Confianza
Cuando se hace saliente la identidad social, se toman como propios los intereses del grupo. Esto in-
crementa la motivacin para actuar a favor de la colectividad, y tambin aumenta la confianza en los
dems miembros del grupo; y por extensin, la confianza en el lder, como miembro prototpico.
Como consecuencia los lderes sern ms queridos y sern apoyados con ms fuerza.

LA CONDUCTA DEL LDER ORIENTADA AL GRUPO
Los lderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo, ofreciendo actitudes
orientadas al grupo compromiso- y conductas orientadas al grupo trabajar ms, sacrificios o
riesgos personales- seran ms eficaces que los lderes que no presentan estas conductas.



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RELACIONES DESPERSONALIZADAS ENTRE EL LDER Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO
Hogg y Martin (2003), desde la TIS, proponen que las relaciones personalizadas (didicas) entre lder
y seguidores son menos efectivas cuando los miembros estn fuertemente identificados (Identidad
social saliente).

Por el contrario, las relaciones despersonalizadas entre lder y miembros, donde estos son tratados de
forma igualitaria, mejoran la concepcin del yo colectiva el yo social- y promueven sentimientos de
confianza y legitimidad por la conducta del lder orientada al grupo.

Las relaciones personalizadas no tienen ventaja en grupos con alta saliencia de la identidad social, ya
que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias interpersonales.

LDERES COMO AGENTES DE CAMBIO
Desde la Identidad Social la resistencia al cambio est relacionada con el sentido de continuidad de la
identidad; preservacin de la identidad.

A los lderes que actan como agentes del cambio tambin se les denomina emprendedores de la
identidad.

Desde esta perspectiva, la principal tarea del lder es asegurar la sensacin de continuidad, los que les
convierte no slo en agentes del cambio sino tambin en agentes de la continuidad. (Garantes de la
identidad social)

En este sentido, un lder prototpico, con una conducta orientada al grupo, resulta ideal, ya que cuenta
con la confianza del grupo y adems es un referente claro de la identidad. Por lo tanto resulta un error
la prctica comn en muchas organizaciones de traer a una persona de fuera del grupo para liderar un
proceso de cambio.


2. EL ESTUDI O DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL:
EL LI DERAZGO AUTNTI CO.

La situacin de crisis econmica y el comportamiento decepcionante de los lderes polticos y del sec-
tor financiero a la hora de afrontar la situacin, pone de manifiesto la importancia de los aspectos
ticos y morales del liderazgo.

CONCEPTO DE LIDERAZGO AUTNTICO
Patrn de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en
un clima tico positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada,
un procesamiento de la informacin equilibrado y transparencia en las relaciones entre el lder y los
seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008).

Estos lderes son capaces de incrementar la motivacin, el compromiso y la satisfaccin de sus segui-
dores a travs de la creacin de identificacin personal e identificacin social con la organizacin.

MEDIDA DEL LIDERAZGO AUTNTICO
Walumbwa et al.han desarrollado el ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar
este estilo de liderazgo a travs de cuatro factores:
1. Conciencia de s mismo: conocimiento de las limitaciones y fortalezas propias y ajenas.
2. Transparencia en las relaciones: mostrarse tal y como se es -autenticidad-.
3. Procesamiento equilibrado: objetividad en la toma de decisiones.
4. Moral internalizada del lder: conducta consistente con los valores personales.
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LIDERAZGO AUTNTICO Versus LIDERAZGO TICO

El liderazgo tico se define como la demostracin de conducta normativamente apropiada a travs
de acciones personales y relaciones interpersonales, as como la promocin de tal conducta en los
seguidores mediante la comunicacin bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown, Trevio y
Harrison, 2005)

Los lderes ticos se caracterizan por ser considerados personas morales y directivos morales;
asociado este concepto al de honradez y confianza.

El liderazgo autntico se diferencia del liderazgo tico en que no utiliza la direccin moral para in-
fundir un comportamiento tico. El liderazgo autntico abarca ms que ser tico. De las cuatro carac-
tersticas del apartado anterior, slo el punto 4, moral internalizada del lder es comn a ambos; el
resto es propio del liderazgo autntico.

LIDERAZGO AUTNTICO Versus LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo autntico no apela al carisma o a la inspiracin para la construccin de relaciones estables
y duraderas con los seguidores.

El liderazgo transformacional requiere que el lder transmita una visin poderosa y positiva, y atienda
las necesidades individuales de sus seguidores.
El lder autntico transmite su fuerza a travs de su dedicacin, su conducta ejemplar y transparente.

El liderazgo autntico tiene sus races en la psicologa positiva, y comparte aspectos en comn con el
liderazgo tico y el liderazgo transformacional. Se trata de un estilo que crea condiciones para una
mayor confianza, y ayuda a las personas a ser ms fuertes y ser ms positivas.

MODELO DE JENSEN Y LUTHANS (2006) DEL LIDERAZGO AUTNTICO
Estos autores resaltan tres factores que sirven como antecedentes al liderazgo autntico:

1. Las experiencias de vida; de dnde vengo
2. El contexto organizacional: cules son mis recursos
3. El capital psicolgico positivo: quin soy

Segn este modelo, un directivo sera un lder autntico si mantiene la creencia central de que todas
las personas dentro de la organizacin tienen algo positivo que aportar y es capaz de identificar las
fortalezas de sus empleados y ayudar a su desarrollo. Adems debe servir como modelo de conducta
para sus empleados.














Experiencias vitales:
De dnde vengo?
Liderazgo autntico
Conciencia de s mismo
Relaciones transparentes
Moral internalizada
Procesamiento equilibrado


Contexto
organizacional
Con qu recursos
cuento?
Capital psicolgico
positivo
Quin soy?
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3. EL EFECTO DEL LI DERASGO EN LAS ORGANI ZACI ONES

EFECTOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo autntico no apela al carisma o a la inspiracin para la construccin de relaciones estables
y duraderas con los seguidores.

El principal representante es Bass que sostiene que hay dos tipos de liderazgo:

Liderazgo transaccional basado en el intercambio de recompensas entre el lder y seguidores:
Cuando es correctamente aplicado, produce efectos positivos en el rendimiento y satisfaccin de
los subordinados.
Basan su influencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los resultados de-
seados.
No es suficiente para explicar por qu ciertos lderes producen cambios radicales en actitudes,
creencias y valores de sus seguidores.

Liderazgo transformacional: (Transformador) en el que los lderes, a travs de su influencia perso-
nal, consiguen efectos extraordinarios en sus seguidores:
Este lder es capaz de concienciar a los subordinados de la importancia del trabajo a realizar.
Es capaz de hacer trascender el propio inters de sus seguidores en beneficio del grupo.
Capaz de alterar la jerarqua de necesidades del seguidor
Consecuencia: es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, actitudes y creencias
de sus seguidores y un gran incremento en su rendimiento.

Bass, adems consigue operacionalizar su modelo mediante un cuestionario (M.L.Q., Multifactor
leadership Questionnaire) para medir los dos tipos de liderazgo mencionados (transaccional y trans-
formacional) y un tercer tipo denominado liderazgo pasivo/evitador: laissez-faire (liderazgo de tipo
destructivo, que correlaciona negativamente con el bienestar de los empleados).

EFECTOS DEL LIDERAZGO AUTNTICO

Los resultados de los estudios realizados a travs del ALQ revelaron que los empleados que los em-
pleados que perciban a su empresario como un lder ms autntico, tenan niveles ms altos de com-
promiso organizacional, satisfaccin y felicidad en el trabajo.

Teniendo en cuenta las relacin positiva entre las actitudes de los empleados y los resultados empre-
sariales,-productividad, beneficios, satisfaccin de los clientes- las percepciones de liderazgo
autntico no slo influyen positivamente en las actitudes laborales de los empleados y en su felicidad,
sino que adems pueden, al menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento de la
empresa.